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Estrutura Organizacional

Estrutura o conjunto das funes e das relaes que determinam formalmente as


misses que cada unidade da organizao deve realizar e os modos de colaborao entre
essas unidades.
O espao burocrtico
Caractersticas principais da estrutura de uma empresa

A especializao
A coordenao
A formalizao

A especializao, isto , o modo e o grau de diviso do trabalho na empresa. Coloca em


primeiro lugar um problema de escolha do modo de decomposio das actividades.
Assim a estrutura de uma empresa caracteriza-se em primeiro lugar pelo seu modo
principal de especializao. Na realidade a complexidade da empresa frequentemente
tal que a sua estrutura tem que tomar em conta simultaneamente vrios modos de
especializao.
Em certos casos esses modos podem ser hierarquizados em principal, secundrio e
tercirio: a sua sobreposio leva ento a sua especializao crescente medida que se
desce ao pormenor da organizao.
De facto, a opo do modo de especializao coloca-se a todos os nveis hierrquicos.
Por exemplo, quem que, na produo ou nas vendas, deve ser encarregado da gesto
de existncias? O marketing deve ser prprio de cada produto ou de cada zona
geogrfica? A partir de que estagio de desenvolvimento dar um produto novo lugar a
criao de uma nova unidade?
Na realidade a especializao deve adaptar-se a variedade das situaes com que a
empresa confrontada. Para definir o modo e o grau de especializao, preciso ,ento,
alargar o campo de analise e recorrer a outros conceitos que seram examinados mas
adiante.
A coordenao, isto e, os modos de colaborao institudos entre as unidades.Na
maioria das empresas a hierarquia continua a ser o principal modo de coordenao,

forma uma pirmide mas ou menos achatada provida de mecanismos cada vez mas
elaborados da definio de objectivos, de atribuio de recursos e de controlo. As
relaes verticais superior-subordinado so completadas por mecanismos que
favorecem as relaes horizontais, como comisses, grupos de trabalho e projectos,
recorrendo a coordenadores provisrios ou permanentes. A hierarquia assegura a
coordenao segundo as grandes linhas verticais determinadas pela especializao
principal.
A coordenao apoia-se tambm em mecanismos de circulao da informao que no
se podem dissociar da estrutura propriamente dita. Esses mecanismos vo de simples
procedimento codificador das relaes opcionais entre servios nos sistemas mas
aperfeioados de planeamento e controlo. Contribuem para a eficcia e para a
flexibilidade das ligaes hierrquicas e horizontais e constituem, com a estrutura
indissolvel que se analisa em ltimo caso como um instrumento de tratamento da
informao com vista a tomada de deciso.
A formalizao, isto e, o grau da preciso na definio das funes e das ligaes.
Formalizao procurar a proeminncia da lei escrita sobre o costume e a
jurisprudncia.
E um instrumento que fixa necessariamente,para um certo momento,o quadro de
funcionamento da organizao e que tem dois tipos de limites.O primeiro esta ligado as
forcas externas que se exercem sobre a empresa e a obrigam a adoptar as suas
estruturas.O segundo esta ligado a influencia dos indivduos que compem a empresa e
as lutas de poder a que se entregam.
A formalizao pode ser mas ou menos forte e acentuar aspectos diferentes da
organizao, pode destacar as tarefas que o titular de uma funo deve realizar.
A formalizao pode,pelo contrrio valorizar as misses e os objectivos a
atingir,definindo a responsabilidade de cada um em relao aos objectivos gerais da
empresa.Para atingir os objectivos que lhes esto confiados,os responsveis devem
primeiro que tudo assegurar-se da convergncia das respectivas aceseficcia de tal
organizao resulta menos da finura da sua formalizao do que da maneira como os
responsveis dos diferentes nveis interiorizaram os objectivos gerais.

As determinantes da estrutura
Para alguns a eficcia de uma estrutura depende de tomar em conta as determinantes
exgenas: a dimenso da empresa,a sua tecnologia, o seu contexto so outros tantos
factores avanados na concepo das estruturas.
A dimenso
A dimenso induz uma maior diviso do trabalho e a criao de procedimentos
normalizados, a fim de assegurar o tratamento de um volume cada vez mais importante
de informaes.
A correlao entre o aumento da dimenso e a burocratizao e evidente.Todavia nada
indica que a estrutura de uma grande empresa seja necessariamente menos eficaz do que
a de uma pequena.A grande empresa procura o melhor compromisso entre o custo da
autonomia das unidades que a compem.
Em concluso,se a dimenso no determina uma forma de estrutura,necessita das
adaptaes cuja natureza depende essencialmente dos outros parametros que vamos
agora abordar.
A tecnologia o conjunto de processo de transformao realizado pela
empresa,compreendendo ao mesmo tempo o fluxo bsico das operaes internas,o
conjunto de que compra para alimentar e o que entrega finalmente ao ambiente externo.
Para C. Perrow, por exemplo a tecnologia determina a estrutura das duas maneiras
diferentes:

Pela variedade das componentes que poe em jogo caracter normalizado ou no dos
materiais

frequncia

tcnicos,encomendas

dos

acontecimentos

prioritrias)

simplicidade

imprevisveis
ou

incidentes

complexidade

dos

equipamentos.Em suma,a tecnologia pode concretizar operaes comportando mais

ou menos excepes.
Pela natureza do esforo a fazer para tomar as decisestcnicas.Trata-se de um
procedimento de rotina,de uma busca racional de solues,logo analisvel,ou,pelo
contrario,de uma utilizao inovadora das experiencias anteriores ou da
intuioimediata .

Evidententimente a tecnologia faz pesar condicionalismos muito pesados na definio


de uma estrutura.Uma transferncia de tecnologia bem sucedida aquela que permite o
domnio de conjunto (tcnicas-estruturas-homens) pelos responsveis locais,muitas
vezes a custa de modificao das tecnologias inicialmente importadas.A relao de
causalidade inverte-se entotecnologia cede o passo aos outros dados da
organizao.E ela se adapta aosimperativos aos imperativos do sistema humano.
O ambiente
A

partir

dos

anos

sessenta,numerosos

autores

mostraram

que

as

organizaessosistemas abertos, em equilbriodinmico com o seu contexto.A funo


da estrutura seleccionar e codificar os dados provenientes do contexto,a fim de os
transformar em informaes que gerem,por sua vez,decises com impacto nesse mesmo
ambiente.
Podem pr-se em evidnciavriascaractersticas do contexto que tem impacto na
estrutura organizacional:

O potencial do contexto,a que certos autores chamama sua munificncia,isto e, a


sua capacidade de permitir um crescimento regular e sustentado da empresa.Quanto
mas importante for esse potencial mas fraca a presso ambiental dando a empresa
uma grande latitude para se adaptar as outras determinantes da estrutura,como a

tecnologia ou a cultura.
A complexidade do contexto,isto , heterogeneidade e o nmero das suas
componentes.Quanto mas heterogneo for o ambiente,mas a empresa deve criar
modos de especializao diferentes e modos de coordenao complexos para

asseguraras interdependncias.
A incerteza do contexto,que resulta do seu dinamismo e da sua instabilidade.A
dificuldade de prever obriga a empresa a adoptar uma estrutura mais flexvel em
termos de divisode trabalho e de coordenao limita as respectivas possibilidades
de formao.

Diferenciao e integrao
A diferenciao
E a diversidade organizacional geradas por essas diferenas ambientais que Lawrence e
Lorsch qualificam como diferenciao.

A dimenso exprime-se segundo 4 elementos

A natureza dos objectivos: estes podem ser mensurveis em termos quantitativos:


custo,rendimento e prazo;ou puramente qualitativos:qualidade de servios e

inovao.
Horizonte temporal do trabalho:curto,mdio ou longo prazo
A natureza da orientao dos indivduos: estes podem ser mas concentrados na

tarefa que tem realizar ou nas suas relaes com os outros.


O formalismo ad estrutura,no sentido definido anteriormente.

A integrao consiste em reconhecer as diferenas e em apoiar-se para garantir a


convergncia das aces com vista a objectivos comuns.
Os problemas da integrao podem ser permanentes ou conjunturais,dizer respeito a um
nmero maior ou menor de unidade e ser de natureza mas ou menos operacional.A
escolha de um modo de integrao depende por conseguinte, da natureza do problema
de integrao a resolver.
Distino de trs grandes modos de integrao

Os elementos de ligao: chefes de produto ou de projecto numa estrutura

funcional,ou coordenadores funcionais numa estrutura divisionalizada.


Os grupos de integrao:comisses,grupos de trabalho;
Os processos de integrao complexo:ligaes laterais mltiplas,sistemas
evolutivos;

O papel de um elemento de ligaoconsiste em por em comunicaovriosresponsveis


envolvidos num mesmo problema em unidades diferentes a fim de provocar uma
reflexo comum.O seu objectivo e fazer emergir os problemas de coordenao e
encontrar uma soluo de consenso ou na sua falta suscitar as arbitragens necessrias.
Um elemento de ligaoser nomeado quando o problema de integrao for permanente
e de uma importncia tal que os ajustamentos entre as unidades envolvidas no se
opem espontaneamente.

Um processo de integraojogovrios modos de integrao.E preciso recorrer a ele


sempre que o problema a tratar pode por fortemente em causa as bases iniciais de
funcionamento ad empresa.
Estruturas e complexidades
J.Galbraith identifica trs factores cuja combinao determina o grau de complexidade
de uma organizao:
- a incerteza que afecta as diferentes tarefas e actividades
- a diversidade das tarefas e actividades,isto e, o numero de factores a ter em conta para
decidir
- ainterdependncia entre as tarefas ou as actividades
Estruturas e culturas
A cultura e o que confere aos indivduos a sua capacidade de comunicar uns com os
outros e de desempenhar o seu papel na organizao.

As trs Estruturas Fundamentais


Os problemas clssicos de design de estruturas esto ligados a diversidade das
actividades desenvolvidas poer uma empresa ou organizao.
Existem trs tipos de estruturas: A estrutura de especializao funcional onde a
decomposio das responsabilidades e nesse caso concebido de maneira a respeitar as
competncias

que

domnio

desse

fluxo

interno

requer.

estrutura

divisionalizadaonde a decomposio das responsabilidades baseia-se ento nos


diferentes segmentos estratgicos, que constituem divises. A estrutura matricial que
combina as duas estruturas.
Agora iremos analisar cada uma dessas estruturas:

A Estrutura Funcional
Decomposio das responsabilidades
Organizar por funes que significa decompor horizontal um fluxo integrado em
unidades operacionais especializadas, homogneas ao saber-fazer aplicado e que
constituem uma cadeia de valor, completadas por actividades de apoio. Esta
decomposio e orientada pela preocupao de privilegiar a eficcia e as economias de
escala que possam resultar da concentrao das competncias e dos meios
A constituio de unidades operacionais horizontais especializadas por funes e
orientada por duas funes:
Cada unidade deve corresponder a uma base de experiencia, portanto, a um
conjunto de custos controlveis homogneos ou custos de actividade.
A interdependncia entre as unidades no deve ser demasiado forte de maneira a
permitir o exerccio de uma responsabilidade efectiva em cada uma delas.
Modos de coordenao
Na diviso horizontal do trabalho o efeito de interromper os processos tecnolgicos
aplicados, a continuidade dos fluxos e assegurada por procedimentos que organizam a
instalao das diversas funes operacionais em sequncias sucessivas. Esses
procedimentos como regras de procedimento, sistema de planeamento e de controlo
esto, na maioria das vezes formalizados, faz-se esforos para antecipar os eventuais
problemas de coordenao, afim de lhes dar resposta o mais depressapossvel. E tudo
que no pode ser regulado e devolvido a hierarquia, encarregada de tratar problemas de
comunicao e de deciso para os quais no puderam ser previstas.

Dinmica das estruturais funcionais:


O primeiro estdio: a estrutura em sol que centra-se em torno do criador e do patro da
empresa. Rene a sua volta um grupo de pessoas, complementares da sua prpria
personalidade e das suas propis competncias. Caracteriza-se pela proeminncia das
relaes bilaterais que ligam os diferentes membros da equipa ao seu patro, ele esta no
centro de todas comunicaes, no delega, ou delega pouco, e assume ao mesmo tempo
as responsabilidades estratgicas e direco operacional, a comunicao perifrica entre

membros da organizao e quase nula, as reunies so raras e s se fazem por iniciativa


e sob direco do patro.
O segundo estdio: a estrutura funcional simples que marca um progresso na
especializao e na formalizao, onde aparecem as primeiras definies de funes
para tornar explicitas as delegaes operacionais. Estabelece-se uma linha hierrquica e
so criados processos de trabalho para organizar as relaes no seio dos servios, e entre
servios. A comunicao irradiante cede o lugar a uma comunicao descendente e
ascendente que toma a via hierrquica. O dirigente continua a ser o nico susceptvel de
assegurar a coerncia e a convergncia das aces realizadas no seio dos diferentes
servios.
Terceiro estdio: a estrutura funcional evoluda
Nesta fase o dirigente j no consegue dominar sozinho os problemas de coerncia e de
convergncia entre funes. A dimenso das apostas aumenta fortemente, aumentado os
problemas

de

controlo,

gesto

da

empresa

necessita

das

competncias

simultaneamente mais sofisticadas e mais diversificadas que um nico homem e vai se


introduzir um nova forma de especializao funcional que se sobrepe as funes
operacionais j existentes. O seu papel consiste em iluminar as decises do directorgeral dando-lhe competncias tcnicas suplementares nos grandes domnios da gesto:
finanas, planeamento, controlo, recursos humanos, informtica. Esta evoluo e
acompanhada pela diferenciao entre as funes operacionais, centradas no curto
prazo, e as funes que visam a evoluo a mdio e longo prazo da empresa.
Eficcia das estruturais funcionais
Uma estrutura funcional permite atingir um nvel de excelncia tcnica superior a
qualquer outra forma de agrupamento, na condio de o contexto e a tecnologia da
empresa continuarem a ser suficientemente estveis e de organizao interna respeitar
algumas regras simples de funcionamento.
Em contrapartida estrutura funcional produz uma especializao acanhada, restringe a
perspectivados indivduos e leva-os a perder a sua contribuio para os objectivos da
organizao, tem tendncia para privilegiar a concepo da sua profisso, daquilo de
que gosta ou que sabe fazer, daquilo que facilita o seu trabalho, sem se preocupar com
eventuais incoerncias com o que pensem e faam os membros das outras funes. A

predominncia dos procedimentos e da hierarquia privilegia a comunicao escrita em


detrimento das relaes directas. Uma estrutura funcional e portanto, por essncia
centralizadora e pode tornar-se paralisante.
Patologias das estruturas funcionais
A centralizao
Os limites da estrutura funcional so o mecanismos de coordenao dos fluxos de
trabalho, quando a dimenso, incerteza, diversidade e interdependncia crescem o
planeamento, controlo de gesto e a informtica tornam-se monstros impotentes para
gerir a coordenao, a formalizao das comunicaes entre servios de uma coerncia
que no garante a coerncia efectiva e a formalizao dos procedimentos produz a
ineficcia.
O imobilismo
Que reside na capacidade de adopo as exigncias da mudana estratgica. Aqui o
nico que pode ter uma viso suficientemente global e bastante distanciamento para
apreciar as necessidades de mudana organizacional e o director geral. Mas as
informaes que lhe chegam tem pouca probabilidade de ser fiveis uma vez que cada
unidade, fechada no seu profissionalismo, l e interpreta os acontecimentos exteriores
em funo das suas prprias estruturas e procedimentos.
A Estrutura Divisionalizada
Organizar por diviso e portanto, reconhecer que a diferenciao das actividades da
empresa e tal que no s se conseguem obter economias de escala agrupando as
especialidades por grandes funes
Decomposio das responsabilidades
Uma empresa diversificada caracteriza-se pela coexistncia de vrios fluxos integrados
distintos uns dos outros. Cada um desses fluxos corresponde a uma necessidade
especifica do contexto e recorre a tecnologias particulares de produo ou de
comercializao e exige abordagens estratgicas e mtodos de gesto prprios, e e
indispensvel que a empresa diversificada se estruture consequentemente e adopte uma

especializao por segmento estratgico ou por conjunto homogneo de segmentos


estratgicos.
Modos de coordenao
Entre as divises o essencial da coordenao passa pelas ligaes hierrquicas entre
director de diviso e director geral, mas quanto maiores forem as interdependncias ente
as divises, mais complexo se torna o problema e mais importante se torna o papel dos
departamentos funcionais do grupo. A coordenao na estruturadivisionalizada depende
dos procedimentos e da maneira como so caracterizados: sistemas de planeamento, de
oramentao e de reporting, procedimentos de aprovao dos investimentos, mtodos
de avaliao dos desempenhos das unidades e dos seus gestores.
Dinmica das estruturas divisionalizadas
A passagem a divisionalizacao
A diversificao das actividades resulta da evoluo da procura, das presses da
concorrncia, aparecimento de tecnologias novas vai impor a adopo de divises
autnomas permitindo diferenciar os fluxos de produo e de venda prprios de cada
actividade. A diversificao exige que se possa conduzir um raciocnio estratgico
especifico para cada segmento, e preciso saber quais s os custos prprios de cada
actividade e como controla-los.
Os estdios de diversificao ou divisionalizao
Harvard e Scott mostraram que as grandes empresas se dividem em 4 tipos:
1. As empresas mono-produtoras que so organizadas por funes.
2. As empresas com produto dominante a sua estrutura e no essencial funcional
mas dispem geralmente de divises ou de filias suficientemente autnomas
para gerirem as suas actividades de diversificao, nesta categoria entra a
maioria dos grandes da siderugia do automvel, do papel, do cimento da banca
ou seguros.
3. As empresas

diversificadas

com

produtos

ligados

entre

si

por

complementaridades tecnolgicas, se no comerciais, cuja a estrutura e


tipicamente funcional ou operacional, sendo precisamente um dos papeis
essenciais dos funcionais explorar as sinergias entre actividades.

4. Os conglomerados, cuja diversificao se realizou essencialmente nas


actividades sem ligao real entre si. E que adoptam em geral uma estrutura de
holding, deixando uma grande latitude estratgica a cada filial.
A inverso da evoluo
O aumento das dificuldades econmicas no mundo, a partir dos choques petrolferos dos
anoa 70, tornou mais lenta essa evoluo para a diversificao e a diviosionalizao e
por vezes inverteu mesmo o respectivo sentido. Os directores de diviso tendem a
perder autonomia estratgica e s recuperam poder graas aos progressos da
colegialidade na preparao das decises estratgicas ao nvel do conjunto do grupo.
Problema das empresas verticalmente integradas
Em muitos sectores industriais os condicionalismos tecnolgicos e as economias de
escala deixam poucas possibilidades de descentralizao, cada estdio do processo
tecnolgico, cada servio de apoio pode constituir uma diviso.
Eficcia das estruturas divisionalizadas
Permitem avaliar a posio da empresa em reaco ao seu mercado e aos seus
concorrentes e uma melhor capacidade de reaco face as mudanas. Constitudo
conjuntos homogneos suficientemente autnomos, permitem definir centros de
responsabilidade dotados de objectivos e de meios prprios cujos resultados podem
seracompanhados separadamente o que acarreta uma mobilizao mais forte dos
responsveis.
Em contrapartida no permitem explorar da melhor maneira as economias de escala ao
procurar optimizar os resultados ao nvel da diviso. No facilitam a transmisso das
competncias tcnicas, na medida em que os especialistas esto dispersos pelas
unidades.

Pode

tornar-se

extremamente

complicadas

de

gerir

quando

as

interdependncias se tornarem demasiado fortes, em particular quando a actividade


estiver integrada verticalmente.
Patologia das estruturas divisionalizadas
A estrutura divisionalizada enfrenta dois problemas umtcnico e outro cultural

Tcnico porque privilegia um critrio de divisionalizao e negligencia outros critrios


possveis.
A estrutura Matricial
Decomposio das responsabilidades
E o fruto do cruzamento de cada uma das misses e do conjunto dos meios comuns q
que recorrem cada uma das funes estrutura-se da maneira mais eficaz para ela.
Cada misso requer um binmio de diferenciao-integrao que e prprio. A
interdependncia dos condicionalismos e dualidade dos objectivos levam a procurar
uma forma de organizao original.mas para realizar de maneira satisfatrias essa
misses, no se pode subordinar uma a outra. Temos a coordenao vertical que tem por
objectivo optimizar a utilizao dos meios devolvidos a cada funo por meio de uma
atribuio desses meios aos diferentes produtos. A coordenao horizontal que tem por
objectivo assegurar o bom encadeamento das diferentes funes que se inscrevem num
mesmo fluxo de operaes.
Dinmica das estruturas matriciais
Cada uma das formas de coordenao e tributria da outra, deve haver uma colaborao
entre os homens investidos nessas responsabilidades: cada responsvel funcional e
encarregado de assegurar um papel integrador em relao aos responsveis de produto
que mobilizam os recursos dos seus servios, cada responsvel de produto e por seu
lado, encarregado de assegurar um papel de integrador entre os responsveis funcionais.
Para que a estrutura matricial funcione bem o responsvel deve assumir uma dupla
pertena: ao servio funcional que espera dele uma competncia tcnica pela qual ser
julgado e a equipe de produto, que espera dele uma solidariedade e uma implicao no
resultado de conjunto.
Eficcia das estruturas matriciais
Leva mais longe a viso orgnica das estruturas. Ela subverte em favor de uma
maximizao das capacidades de ajustamento mtuo. A eficcia da estrutura matricial
depende portanto da compreenso e da aceitao pelos indivduos dessa regra do jogo.

As estruturas compsitas, internacionais e por projecto


Os critrios de diferenciao e de integrao a ter em conta na estruturao de uma
empresa so mltiplos, de peso desigual e heterogneos. Os modos de diferenciao e
os critrios de integrao tm que se adaptar a essa multiplicidade de critrios. As
empresas esto hoje confrontadas com trs grandes problemticas, a heterogeneidade, a
internacionalizao e a precariedade das actividades.
A heterogeneidade
A diversidade dos ambientes e das estratgias implica a tomada em conta de numerosos
critrios embora estes no tenham a mesma importncia para todas as componentes da
empresa, a estrutura no pode ser simtrica ou homognea. Tomando em conta uma
empresa estruturada em monoactividade organizada em servios operacionais
especializados por funes e confrontada com uma evoluo do seu ambiente
tecnolgico e comercial, onde cada servio (compras, produo, comercial) levado a
adaptar a sua tecnologia interna aos condicionalismos ou s oportunidades do seu
contexto prprio (evoluo das matrias-primas, dos processos de produo, dos
comportamentos dos clientes). Esses condicionalismos ou oportunidades so fontes de
diferenciao que tomadas em conta podem destruir o equilbrio inicial das estruturas
provocar tenes no seio da organizao, embora, os diferentes factores de
diferenciao no tenham o mesmo contexto nas estruturas.

A internacionalizao
A internacionalizao, ao impor um novo modo de diferenciao (o modo geogrfico)
inevitavelmente geradora de problemas organizacionais. Esta problemtica tem como
objectivo estimular a interaco e o fortalecimento de empresas com participao de
capital nacional no mercado internacional atravs do apoio aquisio de activos e
realizao de projectos ou investimentos no exterior desde que contribuam para o
desenvolvimento econmico e social do pas. A implantao de uma empresa no
estrangeiro exige a criao de entidades especficas cuja coordenao com o resto da
empresa se revela rapidamente complexa. No momento em que se internacionaliza, a
empresa j dispe de uma estrutura, a maioria das vezes funcional ou divisionalizada,
muito institucionalizada.

Trs famlias principais de estruturas


1. As estruturas de tipo me/filial, que correspondem a pequenas ou medias
empresas, em que o principal dirigente quer manter o controlo total das
operaes no estrangeiro;
2. As estruturas em que a actividade no estrangeiro confiada a uma diviso
internacional, adoptadas em geral por pequenas medias ou grandes cujas vendas
domsticas dominam largamente as vendas internacionais.
3. As estruturas globais em que toda a actividade da empresa organizada em
funo do caracter multinacional. A maioria das vezes trata-se de estruturas por
ramos mundiais de produtos ou, pelo contrrio, por zonas geogrficas. Mais
raramente, pode tratar-se de estruturas mundiais por grandes funes, ou de
estruturas verdadeiramente matriciais.
A estrutura me/filial
Quando uma empresa pequena ou mdia com estrutura essencialmente funcional
(monoprodutora, com produto dominante, ou com uma gama de produtos muito
prximos uns dos outros e muito ligados) comea a desenvolver uma corrente estvel de
produes atravs de filiais comerciais implantadas em vrios pases, a coordenao
dessas filiais efectua-se primeiro, geralmente por uma relao directa entre o presidente
de casa-me e os dirigentes das filiais. As estruturas me/filial so o prolongamento
directo da estrutura solar, que predomina nas pequenas e medias empresas. Este tipo de
estrutura, cujas qualidades essenciais so a flexibilidade e a rapidez de reaco, tende a
romper-se sob o efeito do crescimento e de diversificao ao qual se junta o efeito da
internacionalizao.
A diviso internacional operacional
Esta estrutura favorece a gesto pela diviso internacional de actividades que podem,
em certos casos, diferir sensivelmente das da casa-me. A diviso internacional pode
praticar mais facilmente, num pas estrangeiro, aquisies de sociedade locais, sem se
preocupar demasiado com problemas de sinergia com as outras actividades da empresa
ou com as regras impostas por esta ou aquela diviso domestica. Mas a diviso
internacional tende naturalmente a procurar a sua autonomia, e corre o risco de se tornar
num Estado dentro do Estado. Para preservar a estratgia central da casa-me e as

economias de escala, a diviso internacional deve pedir a uma unidade especializada de


casa-me que d uma ajuda funcional a uma das suas filiais.
As estruturas globais
A multinacionalizao crescente da empresa faz explodir a diviso internacional a
fraqueza relativa das actividades domesticas em relao ao conjunto das actividades
internacionais obriga a reconsiderar a organizao situando-as num mesmo plano que as
actividades realizadas nos outros pases.
A estrutura global por funes
Se a empresa praticar fundamentalmente um nico negocio, a sua estrutura de base
continua a ser funcional e cada funo pode internacionalizar-se independentemente das
outras. Essa estrutura encontra-se em certas empresas petrolferas e mineiras,
organizadas em grandes ramos multinacionais como a investigao, a extraco, a
logstica e as vendas.
A estrutura global por produtos
Se a empresa for diversificada, cada diviso que corresponder a um negocio
especificado tem tendncia para se internacionalizar em funo da sua estratgia prpria
de produto e de mercado. Essa estrutura a mais logica quando a diversificao da
empresa for total, isto , quando no h ligaes tecnolgicas ou comerciais entre os
seus diferentes grupos de segmentos estratgicos. A tendncia para a normalizao, a
nvel mundial, de cada grupo de produtos, dos processos de produo e das polticas de
venda, devido competitividade internacional, leva as empresas diversificadas a adoptar
cada vez mais esta forma de estrutura.
A estrutura global por zonas
A estrutura por zona a forma mais descentralizada das multinacionais. Cada
administrao local deve deter uma especializao prpria. As possibilidades de
integrao internacional por produtos so limitadas, tal como as possibilidades de
controlo da sede. O gestor da zona deve gerir a totalidade de carteira de produtos da sua
zona. Se essa carteira for demasiada grande, as deseconomias de escala podem ser
considerveis. Em contrapartida este tipo de estrutura permite uma adaptao notvel s

especificidades geogrficas (diversidade das clientelas, heterogeneidade das culturas


organizacionais, pases politicamente instveis).
As estruturas globais mistas
Salvo excepo, nenhuma empresa adopta uma estrutura na sua forma pura. No
mximo, uma estrutura domina num dado momento em funo das prioridades. Se uma
companhia estiver organizada a nvel mundial por funes ou por negcios, devera criar
mecanismos de coordenao por regies e vice-versa.
Relaes entre a sede e as filiais estrangeiras
Segundo Ghoshal e Nohria, a relao entre a sede e uma filial estrangeira funo de
dois grandes tipos de factores:
A estabilidade do contexto: quando a concorrncia local forte e se exerce em
mercados com elevada taxa de inovao, a filial para ser mais eficiente, tende a
ser mais autnoma no seu processo de deciso e ao mesmo tempo a partilhar
melhor os valores dos estados-maiores centrais estabelecendo com eles relaes
mais formalizadas.
A abundncia dos recursos locais: quando a filial local dispe de recursos
financeiros, tecnolgicos e de gesto mais slidos, os seus desempenhos so
melhores se ela gozar de uma maior autonomia na gesto desses recursos, sendo
igualmente a contrapartida dessa autonomia uma forte identificao dos valores
com os da sede central e a adopo de sistemas de ligao mais formalizados.
Os projectos
Numerosas empresas so confrontadas com problemas de organizao ligadas ao
caracter no repetitivo das suas actividades. Este pode exprimir-se de diferentes
maneiras e dizer respeito a toda a empresa ou a uma parte dela. Este tipo de problema
encontra-se praticamente em todos os sectores de actividade econmica: actividade de
extraco, industria pesada, indstria de primeira transformao, servios diversos.
Introduo de tempo na estrutura
Os modos de estruturaes definidas pressupem uma certa permanncia das
actividades da empresa, uma relativa estabilidade dos seus processos de aco. Tendem
a favorecer a aquisio das bases de experiencia necessria pela repetio, a

normalizao, a concentrao das competncia no seio dos diferentes servios, mesmo


no caso de estruturas bastantes flexveis, aptas a adaptar-se a ambientes complexos e
incertos.
A no repetitividade das actividades introduz a noo de durao finita, aparecendo o
tempo como uma dimenso suplementar da organizao. A criao de estruturas
operacionais com durao determinada torna-se numa base de experiencia suplementar
que a empresa tem que dominar. As actividades com durao determinada vo ser
organizadas em torno do conceito de projecto. Um projecto pode definir-se da seguinte
maneira:
-o objecto a realizar no repetitivo: individualizado na sua execuo, se no na sua
concepo; realizado num dado momento, num local preciso, em condies
particulares, a fim de satisfazer uma necessidade nica;
-a organizao dos meios de produo e o processo de realizao so funes dessas
especialidades;
-o domnio do tempo fundamental. Uma programao prpria, incidindo tanto nos
elementos tcnicos como nos elementos financeiros e comerciais, indispensvel.
-a realizao faz-se de maneira autnoma em relao ao resto da empresa. Podem
desenvolver-se projectos paralelamente uns aos outros, ou em coabitao com
actividades de fabrico clssico.
Tiposdeestruturasporprojectos
Para definir a estrutura mais adequada ou apropriada, tomam-se em considerao as
determinantes habituais (dimenso, tecnologia e contexto), as caractersticas genricas
dos projectos (natureza, dimenso, durao, repetitividade), e eventualmente a
importncia relativa do volume de actividades dos projectos no conjunto das actividades
da empresa. a tomada em considerao de todos esses parmetros que permite
conciliar melhor as exigncias prprias dos diferentes projectos e as necessrias
economias de escala que permite a concentrao dos meios.
A estrutura pura por projectos

Quando uma organizao faz projectos de grande dimenso, de uma durao


importante, mais diferentes uns dos outros ou suficientemente distantes para que o
essencial dos meios em colaboradores e em material sejam mobilizados em termos de
local e de hora, pode decompor-se a empresa em tantos subconjuntos quase
independentes como projectos. Cada projecto dotado de meios prprios em recursos
humanos e equipamentos e colocado sob a direco de um responsvel em que so
delegadas as decises operacionais. A empresa aparece como um conglomerado de
projectos, assumindo o nvel central essencialmente responsabilidades de ordem
financeira e estratgica, neste caso, todos os meios operacionais esto ligados aos
projectos e no empresa.
A estrutura mista projectos-funes
A estrutura mista projectos-funes convm a empresa cujos projectos sejam
susceptveis de recorrer a um conjunto comum de colaboradores e de material. So
possveis economias de escala e a empresa tem que adoptar uma estrutura funcional
para a gesto dos meios comuns, com uma estrutura por projecto para a sua execuo.
o caso quando os projectos so mais repetitivos, de uma durao relativamente curta e
quando a originalidade tcnica de um projecto em relao a outra fraca. As empresas
de construo civil e obras pblicas implantadas em mercados regionais e que oferecem
servios relativamente normalizados, as sociedades de consultoria e de engenharia
diversificadas adoptam geralmente uma estrutura deste tipo.

Funcionamento de estruturas por projectos


O papel do chefe de projecto
O seu papel essencial garantir a realizao efectiva do projecto, velando pela
optimizao dos trs parmetros interdependentes: qualidade tcnica, prazos e custos
que caracterizam o desempenho a atingir. Para isso ele deve conceber, organizar e
controlar um processo original de realizao. Compete ao chefe de projecto organizar a
mobilizao dos meios necessrios realizao do projecto, quer esses meios lhe
pertenam, quer estejam localizados na estrutura permanente de empresa ou no exterior.
Define o organograma do projecto e atribui objectivos de realizao a cada um dos
responsveis, segundo diversas modalidades:

-relao de superior hierrquico com os seus subordinados directos;


-negociao com os responsveis da estrutura interna da empresa;
-relao cliente-fornecedor com subcontratantes externos.
Como qualquer integrador, o chefe de projecto deve fazer resoluo dos numerosos
conflitos que dizem respeito programao, definio das prioridades, disposio do
pessoal e dos meios tcnicos, s relaes inter-pessoais. Para ter xito na sua misso, ele
precisa de se servir dos diferentes modos de resoluo de conflitos e tirar partido das
suas qualidades pessoais e das alavancas que a direco deve por sua disposio.
A aquisio de experiencia
Numa actividade por projectos, a aquisio de experiencia mais difcil do que numa
actividade repetitiva, pois as possibilidades de normalizao so fracas, alem disso, a
tendncia natural numa estrutura por projectos exagerar a especificidade e a
originalidade de cada projecto. Existem duas fontes de capitalizao da experiencia:
-os homens que assumiram responsabilidade de chefes de projecto ou que j foram
membros de uma equipa de projecto;
-os procedimentos d previso e de controlo que incidem nos trs parmetros de
qualidade, custos e prazos.

A manuteno da continuidade da actividade


Uma empresa que realize projectos deve responder a duas exigncias fundamentais:
assegurar uma actividade regular por meio de um bom encadeamento dos projectos e
realizar nas melhores condies de custo, de prazos e de qualidade tcnica os projectos
que negociou. Cada uma dessas exigncias obedece a condicionalismos diferentes que
levam a criar uma diferenciao entre os servios que se empregam na gerao de novos
projectos e as equipas encarregadas da sua realizao.
A caminho de novas estruturas
Desde h alguns anos, sob a presso do abrandamento da economia mundial, a maioria
das empresas esfora-se por responder de maneira cada vez mais precisa s exigncias

dos seus clientes aproximando os componentes da sua organizao do cliente final.


Desta forma desencadeia-se um movimento muito generalizado de achatamento das
estruturas por meio da reduo do nmero de nveis hierrquicos. Os responsveis
hierrquicos em estruturas mais achatadas tm um campo de controlo muito mais
extenso e j no podem exercer as mesmas funes de coordenao que anteriormente.
As suas relaes com cada subordinado so necessariamente mais globalizadas e menos
frequentes. Desta forma v-se aparecer cada vez mais um estilo de organizao em
redes constitudas por unidades ligadas entre si por toda a espcie de transaces e de
contractos. Esta evoluo para organizaes de redes permite manter as vantagens da
autonomia, mesmo em sectores em que a tecnologia evolui mais depressa e engendra
custos e riscos elevados.

A MUDANA ORGANIZACIONAL
Uma organizao considerada viva, quando acolhe indivduos novos, vem outros
partirem, cria relaes evolutivas com o seu contexto, muda de orientao mais ou
menos voluntariamente. A maneira como a sua estrutura foi concebida d-lhe uma maior
ou menor capacidade de absorver, sem deformao excessiva, o pacto desses factores.

Diferentes abordagens da mudana organizacional


Modelo da aco racional
Postula a inadequao da organizao existente aos desafios a que tem que fazer face e
propor, no fim dum percurso de investigao complexa, uma soluo ptima que
permita reabsorver esse desajustamento sob a forma de um novo modelo de
organizao.
Considera-seorganizaocomo um acto racional nico, encarnado pela direco-geral,
que considera ter a responsabilidade de identificar as necessidades da mudana, a
legitimidade para escolher as caractersticas da organizao futura e autoridade para
obter a espectativa da aplicao. Os membros da organizao no tm nada a dizer;

devem confiar e aceitar as revolues que lhes so propostas para o bem da


organizao.
Resistncia a mudana aparece quando a mudana dolorosa, difcil e s se obtm
depois de ultrapassar um grande nmero de dificuldades. Num tal sistema ningum tem
nada a acrescentar uma vez que o nico problema e que fica em aberto e o dos
objectivos gerais, todos os participantes que se encontram presos no universo dos
meios, isto e, a grande maneira, no quase a totalidade dos membros da organizao,
encontra se privada da possibilidade razovel da participao.
A mudana e a passagem de um estado de equilbrio para o outro estado de um modelo
obsoleto para um modelo adaptado. A condio da mudana coloca se numa perspectiva
emprica que consiste em enfrentar e contornar a resistncia a mudana que todos
indivduos envolvidos manifestam inelutavelmente da necessidade de mudar o modelo.
Evitam desperdcios de energia e os traumatismos provocados pela resistncia a
mudana baseando a adaptao da organizao num reconhecimento de direito dos
actores a dispor de si prprios que e ambio de desenvolvimento organizacional, que
tenta desde os anos setenta realizar e aplicar conhecimentos e investigao sobre o
conhecimento humano nas organizaes para realizar mudanas deliberadas visando um
aumento de eficincia.
Um processo e uma tcnica que permite organizao fazer o ponto da sua cultura,
determinar onde e quando so uteis as mudanas, realiza-las e avaliar os seus resultados.
A mudana e aprendizagem so mecanismos naturais e essenciais na avaliao continua
e na realizao das mesmas mudanas.
A satisfao da necessidade de segurana provoca a inercia ou a resistncia a mudana:
toda a organizao tem tendncia para a si acatonar em rotinas de funcionamento
testadas pela experiencia a proteger se dos fenmenos susceptveis de perturbar
ordenamento do jogo interno. Os indivduos menos dinmicos e os indivduos mais
dinmicos encontram perfeitamente a sua competncia.
Organizao ideal e aqui pode desenvolver regras de jogo interno independentes de
qualquer condicionalismo externo, que conseguem neutralizar o contexto, controlado e
limitado a respectivo impacto nos indivduos, e na permidade da organizao, em
particular graas a estratgias racionais.

Mudana pela crise e imposta por incompatibilidade entre funcionamento interno da


empresa e as exigncias do seu contexto. Neste caso, a aplicao da mudana
organizacional esbarra na dificuldade de todos os membros da organizao percebem os
riscos do imobilismo, da inadequao das rotinas que ate ai poderiam ter sido eficazes,
da obsolncia dos modos da aco existentes e dos comportamentos correspondentes.
A mudana por crise impe se em causa a equipes dirigente: e a luz da crise que aparece
o peso real da forca de um dirigente. Quanto mais o tempo faltar mais a manuteno se
salda por traumatismo para organizao; a ansiedade ligada a incerteza e levada ao seu
paroxismo, os conflitos de poder abertos ou latentes tem campo livre e a direco geral
corre risco de perder a sua legitimidade. Quando a mudana for devida a vontade da
direco, o promotor e legitimo aos olhos da organizao.
Papel de dirigentes e aquele que compete o cuidado de identificar e valorizar no interior
da organizao os indivduos susceptveis de perceberem as evolues externas,
podero exercer a sua funo estratgica criando as condies internas de uma
receptividade as implicaes estratgicas cuja necessidade se apercebe. O seu
comportamento reorienta-se mais para as finalidades de empresa do que para a simples
gesto dos meios que lhes so afectados, isso implica um aumento importante do
nmero dos que, na empresa, tem uma verdadeira cultura estratgica.ao chefesubordinado perde o seu significado quando os papeis no so estveis, a legitimidade j
no se baseia somente na sua capacidade de enquadrar aces dos seus subordinados.
A participao dos membros da empresa nesse gnero de actividades pode dever se a
uma poltica deliberada, constituindo a escolha das instncias externas de um dos
elementos do sistema de vigilncia da empresa.

A passagem do modelo para o processo


Primeira concepo a mudana por crise, privilegia a definio ex. anti de um modelo
de organizao adoptado que se tenta aplicar da maneira mais conforme possvel, nessa
concepo a mudana faz se de cima para baixo e deve convencer os actores do bom
fundamento do novo modelo que lhes e proposto.
Segunda concepo, a mudana por integrada, no postula um modelo adaptado,
identifica os novos desafios para a organizao e fornece os actores uma metodologia de
anlise e do tratamento desses. A concentrao nos objectivos associada a formalizao

das estratgias e a utilizao de critrios de avaliao explcitos no decurso de um


processo que favorece a comunicao e o confronto do ponto de vista, permite a um
mximo de actores influenciar o designe da organizao. Importa a dinmica, o
movimento, a convivncia progressiva, associao do maior nmero de pessoas ao
processo de adaptao.
O risco de perder a coerncia, devido ausncia de uma viso global, previa a qualquer
tomada de deciso, considera-se relativamente negligencivel a vantagem que resulta da
orientao da energia dos actores para fins comuns.
As estruturas que integrem amudana
Os novos desafios
Devido a diversificao, a internacionalizao, aos fenmenos de dimenso critica
ligados a mundializao das trocas e da coerncia, as empresas modernas esto sujeitas
a duas exigncias aparentemente contraditrias. Precisa estar mais prximas dos
mercados, ser mais numerosos e mais diversificadas e ao mesmo tempo de justificar a
sua dimenso com um acrscimo de vantagens estratgicas.
A renovao do paradigma das estruturas
A primeira componente do paradigma tradicional das estruturas que que e posta em
causa e a diviso vertical do trabalho. A dissociao do trabalho de concepo e do
trabalho de execuo e um dos grandes obstculos a realizao a estruturas
descentralizada flexveis e combinveis que permitem garantir simultaneamente
objectivos mltiplos. Para remover o paradigma, e preciso reconciliar reflexo e aco
no seio das unidades de base da organizao.
Segundo componente elemento chave do modelo tradicional e o predomnio da
coordenao pela hierarquia, que implica que a prpria organizao seja concebida
como um conjunto dimenses de importncia equivalente. o chefe detentor do saber,
dador de ordens que devem ser executadas sem discutir, apagar-se em beneficio do
coordenar encarregando de tratar problemas de relao e de arbitragem que os
ajustamentos transversais entre indivduos no conseguiram resolver.
Enfim, impe a concepo de novos modos de formalizao, a flexibilidade e a
multiplicidade dos papis desempenhados por um mesmo individuo reduz
consideravelmente a importncia da formalizao do contedo dos postos de trabalho

em que se localiza anteriormente a descrio da organizao. Os procedimentos so


supracitados pelos processos de regulao dinmica em que o modo de insero de cada
um deve clarear entendidos e compreendidos por todos.
Os elementos de uma estrutura em rede
Uma rede compe-se de polos, que so elementos que emergem, visveis da
organizao. As conexes podem ser de ordem burocrtica, econmicas, operacional e
informativa.
Construo de uma empresa-rede
Uma empresa tradicional pode ser comparada a um conjunto de polos ligados entre si
por conexes da ordem da hierarquia ou da transaco econmica.
Empresa-rede e o pensar em processo de integrao que permitam valorizar o potencial
da riqueza e de inovao ligada a uma grande diferenciao. Na empresa tradicional,
interroga-nos sobre a ordem pela qual tem que se proceder a organizao dos diferentes
constituintes na empresa-rede a estratgia do processo de produo e as tecnologias, as
comunicaes,a organizao e o desenvolvimento dos homens so elaborados por
iniciativas dos participantes, por meios de processo iterativos e auto-regulados.
As condies de xito de estruturao em rede
A rede resulta de uma logica prpria que pormenorizamos amplamente a desobedincia
a essa logica s pode conduzir a uma fraca eficincia, seno a um malogro total.na
ptica restiva, a rede e uma forma de organizao que enfatizar eficazmente condies
de complexidade de incerteza elevadas, para justificar a ruptura com o modelo clssico
de organizao, tambm e preciso pensar duas vezes antes de ceder a atraco da
novidade e certifica-se os desafios com a empresa e confortada no dependem de uma
soluo mais conformista, mais facilmente aceite pelos actores na viso proactiva a rede
e uma e uma maneira de criar uma ruptura no sentido estratgico do termo, de
construo de uma vantagem competitiva acelerada.