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Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014


http://dx.doi.org/10.1590/0104-530X203

Aplicao de procedimentos do planejamento


estratgico situacional (PES) para estruturao
de problemas no mbito empresarial:
estudos de casos mltiplos
Using the situational strategic planning methodology for structuring
problems in the private sector: multiple-case studies
Denise Luciana Rieg1
Fernando Cezar Leandro Scramim1
Danilo de Oliveira Raimundo1
Viviane Cavalcante Zau1
Wilson Roberto Calazans1
Resumo: O objetivo deste trabalho apresentar a aplicao e a utilidade de alguns procedimentos previstos no
PES, desenvolvido inicialmente para a gesto pblica, para estruturar e resolver problemas no mbito das empresas
privadas. Trata-se de um trabalho de natureza exploratria, descritiva, desenvolvido a partir da abordagem de estudo
de casos mltiplos. So apresentados trs casos da aplicao parcial do PES. Mais especificamente, foram aplicados
os procedimentos previstos nos momentos explicativo e normativo do PES para atacar, no primeiro caso, o problema
relacionado motivao dos funcionrios no setor de qualidade assegurada em uma empresa automobilstica. No
segundo caso, a aplicao parcial do PES, realizada na mesma empresa automobilstica, voltou-se para a estruturao
de problemas de instabilidade do produto final da linha de produo de armao de carrocerias dos automveis. O
terceiro caso aplicou os procedimentos da metodologia PES para tratar do problema referente ao plano de carreira
em uma empresa de servios de manuteno eltrica, instrumentao e mecnica. Nos trs casos analisados, o ganho
principal na utilizao destes procedimentos previstos no PES foi promover a reflexo conjunta dos funcionrios
sobre as situaes problemticas sendo tratadas, proporcionando-lhes maior entendimento dessas situaes e a
possibilidade de enxergar alternativas de aes para revert-las.
Palavras-chave: Planejamento estratgico situacional. Estruturao de problemas. Empresas privadas.

Abstract: The aim of this paper is to present the application of some procedures of the situational strategic
planning (SSP) to structure and solve problems in the private sector. The methodology is based on the description
and analysis of three case studies. Specifically, the procedures of the explanatory and normative stages of SSP
were used to explore, in the first case, the problem related to employees motivation in the quality department in an
automobile company. In the second case, SSP was used to explore the problem of instability of a final product on
the production assembly, in the same automobile company. In the third case, a problem related to the career plan
of an instrumentation, electrical and mechanical maintenance company was explored. In all cases, the main gain
in using these procedures of SSP was to provide employees with elements for deepening collective discussions on
the existing problems.
Keywords: Situational strategic planning. Structuring of problems. Private sector.

1Introduo
O Planejamento Estratgico Situacional (PES)
uma metodologia desenvolvida pelo economista
Carlos Matus (HUERTAS, 1996). Ministro de
Planejamento do Presidente Allende, no Chile,
Matus, a partir da queda desse governo, passou a se
dedicar compreenso do que deu errado naquela
1

gesto e, em paralelo, a desenvolver o corpo terico


dessa metodologia voltada para a gesto pblica
(GONALVES, 2005). Fruto, portanto, de uma
apreciao crtica das formas de se governar, o PES
apresenta um corpo terico metodolgico prtico
consolidado e, tanto assim, que vem sendo utilizado

Colegiado de Engenharia de Produo, Centro Universitrio Fundao Santo AndrFSA, Av. Prncipe de Gales, 821, Prncipe
de Gales, CEP 09060-650, Santo Andr, SP, Brasil, e-mail: riegsc@fsa.br; fernandosc@fsa.br; danilo_oliveira2004@hotmail.com;
vizau@uol.com.br; calazans@sigmatronic.com.br

Recebido em 16/7/2012 Aceito em 29/1/2014


Suporte financeiro: Nenhum.

418 Riegetal.

por diversos rgos pblicos na Amrica Latina


(RIEG, 1999; MIGLIATO, 2004; GONALVES,
2005; MATUS, 2007; TONINI; KANTORSKI, 2007).
Esta metodologia faz parte do movimento das
abordagens alternativas abordagem convencional
que surgiram ainda na dcada de 1970 e que
procuraram diferenciar-se das metodologias clssicas
de planejamento ao substiturem o carter prescritivo
pelo carter descritivo no processo de construo das
estratgias (RIEG, 1999). No esse movimento, no
entanto, o objeto deste trabalho, mas a oportunidade
que os autores tiveram no sentido de vivenciar a
utilizao dessa metodologia no mbito empresarial.
Visando lidar com o alto grau de complexidade
que caracteriza as situaes envolvendo questes
polticas, econmicas e sociais, o PES uma
metodologia altamente flexvel, tem como cerne os
problemas e adota (para lidar com os problemas) uma
abordagem subjetiva (RIEG; ARAJO FILHO, 2002;
HEREDIAetal., 2011). Desta forma, o processo de
planejamento tem incio, no PES, com a explicao de
como nasce e se desenvolve o problema sob anlise,
com a identificao das suas possveis causas, tudo
com base no ponto de vista e reflexo conjunta
de diferentes atores envolvidos com a situao
problema (apreciao situacional). Uma vez definido
o problema (o que o constitui e suas causas), parte-se
para a elaborao do plano para atac-lo e cada ao
proposta no plano deve passar por uma anlise de
viabilidade poltica. Caso uma determinada ao no
seja vivel na situao inicial, deve-se construir sua
viabilidade para que se possa implement-la. O PES
reconhece ainda a necessidade constante de aprimorar
o plano diante das ocorrncias que surgem durante
sua implementao (RIEG; ALMEIDA; SCRAMIM,
2008; HEREDIAetal., 2011).
Pelo exposto acima, percebe-se, como destacado
por Servo (2001, p. 44), que [...] planejar, segundo
o enfoque estratgico-situacional, estabelecer um
processo contnuo e sistemtico de anlise e discusso
para direcionar a mudana situacional. Isto resulta na
considerao de uma grande riqueza de informaes
e uma mirade de procedimentos e anlises, o que
de fato dificulta a sua aplicabilidade como um todo
na prtica. O prprio Matus (1996) reconhece o
PES como um corpo terico metodolgico prtico
rigoroso e sistemtico.
Diante desta complexidade do PES, cabe destacar
que a utilizao mesmo que parcial da metodologia
j permite alcanar bons resultados. A aplicao de
alguns de seus procedimentos como o desenvolvimento
do fluxograma situacional, o levantamento dos ns
crticos e a elaborao do plano de ao j traz
resultados muito interessantes para a estruturao de
problemas, esteja a problemtica em questo inserida
em um contexto de gesto pblica ou empresarial
(RIEG; ALMEIDA; SCRAMIM, 2008).

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014

Neste sentido, o objetivo deste trabalho apresentar


a aplicao e a utilidade de alguns procedimentos
previstos no PES para resolver problemas no mbito
empresarial. Para tal, so apresentados trs casos
da aplicao parcial do PES. Os dois primeiros
foram realizados em uma mesma empresa do setor
automobilstico, porm em setores distintos. O terceiro
caso foi realizado em uma empresa de servios de
manuteno eltrica, instrumentao e mecnica.
Assim, inicia-se este artigo apresentando-se uma
viso geral dos procedimentos e anlises previstos
no PES. Na seo trs, tem-se a metodologia de
pesquisa utilizada no desenvolvimento deste trabalho.
Nas sees quatro, cinco e seis, tm-se os estudos de
casos realizados, os quais se centram na apresentao
dos produtos gerados a partir da aplicao parcial do
PES. Na seo 7, tecem-se as consideraes finais do
artigo, dando-se destaque s reflexes por parte dos
funcionrios envolvidos no processo de implementao
do PES nos trs casos quanto ao uso e utilidade prtica
da metodologia no mbito empresarial.

2Planejamento estratgico
situacionalPES: caractersticas
bsicas e estrutura
So trs as caractersticas bsicas do Planejamento
Estratgico Situacional. A primeira delas que,
no PES, planeja-se a partir de problemas e no a
partir de objetivos, como ocorre nas metodologias
convencionais de planejamento. Assim, primeiramente,
buscam-se entender, sob a tica dos envolvidos com
a problemtica em questo, quais so os elementos
que a constituem e as suas causas, para, ento, se
estabelecer um plano de ao para solucion-la (RIEG;
ARAJO FILHO, 2002). Cabe destacar que, no PES,
tem-se um problema quando o ator (planejador) no
se encontra satisfeito com uma dada situao e ao
mesmo tempo considera que possvel remedi-la
(HUERTAS, 1996).
A segunda caracterstica do PES a subjetividade.
O PES aborda o mundo real de forma subjetiva,
voltando-se para as percepes e pontos de vista dos
indivduos envolvidos com a situao problemtica sob
investigao, com o intuito de identific-la e analis-la.
Faz isto porque reconhece que cada indivduo
envolvido com o problema possui caractersticas
prprias e, consequentemente, sua interpretao
e forma de agir perante o problema depende de
seus conhecimentos, experincias, crenas, etc.
(GONALVES, 2005; HEREDIAetal., 2011). E
exatamente devido a isso que Matus (1996) afirma
que a realidade no pode ser explicada por uma
simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes
interpretaes dadas pelos diferentes atores (apreciao
situacional). Portanto, o termo situacional, vem do
conceito situao, que a chave para entender

Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...

os outros atores e suas interpretaes da realidade,


permitindo, assim, agir mais eficazmente no problema
(HUERTAS, 1996).
A terceira caracterstica bsica do PES que ele
reconhece que o futuro incerto e que por isso no
se pode prediz-lo. Portanto, ele no prediz o futuro,
e sim tenta cri-lo a partir das possibilidades que o
indivduo que declara o problema consegue visualizar.
Por sua vez, cada uma dessas possibilidades sobre
o futuro chamada de cenrio, no qual o plano
gerado no PES ir ser implementado, caso ele ocorra
(HEREDIAetal., 2011).
Em termos estruturais, o PES composto de
quatro momentos interativos: (1) o explicativo; (2) o
normativo; o (3) estratgico; e (4) o ttico-operacional
(MATUS, 1996), como representado na Figura1.
No momento explicativo, busca-se identificar o
problema em termos de contedo e causas, justificando,
assim, os porqus da situao sendo investigada
(jogo social). Faz-se isto, como j exposto, por meio
da apreciao situacional, ou seja, por meio das
percepes e pontos de vista de indivduos envolvidos
com a situao problemtica (MIGLIATO, 2004).
Para definir o contedo de um problema, faz-se uso
do vetor de descrio do problema (VDP), constitudo
de descritores que expem os fatos que demonstram
a sua existncia. O nmero de descritores deve ser o
suficiente para dar preciso ao problema. necessrio
destacar, tambm, que nenhum descritor deve se
referir a causas ou consequncias de outro descritor
(MIGLIATO, 2004).
Uma vez definido o VDP do problema, so
enumeradas, primeiramente, as suas consequncias e,

Figura1. Os quatros momentos do PES (RIEG, 1999, p. 18).

419

posteriormente, suas causas. O VDP, as consequncias


e as causas do problema relacionadas entre si vo
compor o chamado fluxograma situacional, que ,
portanto, uma representao grfica do problema
(MELLEIRO; TRONCHIN; CIAMPONE, 2005).
A Figura2 apresenta um fluxograma genrico.
Como pode ser observado, o fluxograma permite
ainda distinguir os tipos de causas e os tipos de
governabilidade do planejador sobre elas.
Quanto aos tipos de causas, tm-se fluxos,
acumulaes e regras. Os fluxos so as causas
adjacentes ao VDP, ou seja, aquelas diretamente
relacionadas aos descritores do problema (jogadas,
aes, realizaes, etc.). As acumulaes so as
capacidades ou incapacidades que produzem os
fluxos, tais como poder, influncia poltica, condio
financeira, etc. E as regras so aquelas causas que
do legitimidade aos fluxos e s acumulaes no jogo
social (regulamentos, leis, estmulos, proibies, etc.)
(HUERTAS, 1996).
Quanto aos graus de controle do planejador
sobre as causas, o PES reconhece trs zonas de
governabilidade: sob o controle do planejador, fora
do controle do planejador e alm do jogo social,
sendo que, quando as causas se encontram alm do
jogo social, encontram-se tambm fora do controle
do planejador (MATUS, 1996).
Depois da concluso do fluxograma, passa-se para
a identificao dos ns crticos. Os ns crticos [...]
so aquelas causas sobre as quais o ator tem condies
de atuar com eficcia e que tm influncia direta sobre
o VDP do problema. (RIEG, 1999, p. 22).

420 Riegetal.

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Figura2. Modelo de um fluxograma situacional (RIEG; ARAJO FILHO, 2002, p. 167).

Definidos os ns crticos, constri-se uma verso


simplificada do fluxograma situacional chamada
de rvore do problema, na qual figuram apenas os
descritores do problema e os ns crticos relacionados
entre si. Isto finaliza o momento explicativo, e passa-se
para o momento normativo, no qual se define a forma
de ataque a essas causas (GONALVES, 2005).
Assim, no momento normativo que se estabelece
o que se deseja fazer, que se definem as aes para
atacar os ns crticos do problema, em um contexto
de incertezas e surpresas. Para lidar com as incertezas,
trabalha-se com os cenrios identificados como teto,
piso e centro. O cenrio teto aquele que traz as
melhores condies sobre o futuro que o planejador
consegue enxergar e o cenrio piso, o que traz as piores
condies. Por sua vez, o cenrio centro aquele que
o mais provvel na viso do planejador (MATUS,
1980). Para cada um destes cenrios, construdo um
plano de ao para atacar os ns crticos identificados
no momento explicativo. Por fim, para lidar com
as surpresas vislumbradas pelo planejador como
possveis, so elaborados planos de contingncia
(MELLEIRO; TRONCHIN; CIAMPONE, 2005).
No momento estratgico, analisa-se a viabilidade
poltica das aes planejadas. Para tal, primeiramente,
constri-se o que o PES chama de matriz de
motivaes. Essa matriz apresenta a posio dos
diferentes atores em relao s aes (favorvel,
desfavorvel ou indiferente). Em seguida, analisada
a afinidade entre os atores (relaes de amizade e
inimizade), verificando desta forma quais apoios

ou rejeies so independentes do contedo das


aes propostas (RIEG, 1999). Um bom indicador
de suas afinidades a interseo dos seus marcos
ideolgicos, pois estes permitem delimitar o que
admissvel ou no, na viso do ator, com relao a
planos, ideias, aes, etc. (HUERTAS, 1996).
Posteriormente, avaliam-se os recursos
indispensveis realizao de cada ao e
a governabilidade dos atores em relao a eles
(matriz de recursos necessrios para as operaes
e matriz do controle dos atores sobre os recursos).
Estas informaes sobre os recursos necessrios e
a governabilidade dos atores sobre eles permitem
identificar as foras dos atores que respaldam os
apoios, as rejeies e as indiferenas (RIEG, 1999).
Por sua vez, a combinao da motivao e da fora
gera a presso que o ator exerce sobre uma dada ao,
e a viabilidade inicial da mesma depende, ento, das
presses que os diversos atores exercem sobre ela.
Desta forma, a motivao tem que ter amparo na fora
e vice-versa, para que se possa exercer uma presso
de apoio ou rejeio significativa (HUERTAS, 1996).
Por fim, a combinao das trs matrizes anteriores,
de motivao, dos recursos necessrios operao
e do controle dos atores sobre os recursos, resulta
na [...] matriz do balano de viabilidade de uma
determinada operao na situao inicial. (RIEG,
1999, p. 32). Se, aps essas anlises, conclui-se que
uma dada ao no vivel, necessrio propor
estratgias capazes de mudar a realidade atual para
torn-la vivel (RIEG, 1999).

Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...

Esse o momento de maior complexidade do PES,


requerendo quantidade muito grande de informaes
para a realizao de todas as anlises previstas. Ainda
neste momento estratgico, define-se qual deve ser a
sequncia das aes no tempo (RIEG, 1999).
De acordo com o exposto anteriormente, pode-se
ponderar que esses trs momentos voltam-se para o
acmulo de conhecimentos sobre a situao a ser
enfrentada (RIEG; ARAJO FILHO, 2002). Como
pondera Matus,
[...] quando um problema passou por esses trs
momentos, s mudou o conhecimento que a
equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a
realidade continua espera da ao. (HUERTAS,
1996, p. 104).

neste contexto que o PES define o momento


quatro como ttico operacional, o momento que trata
da ao, tendo como suporte o plano. Neste momento,
deve-se tambm recalcular o plano e aprimor-lo
frente s circunstncias que definem o momento de
implementao do plano (MIGLIATO, 2004).
Fez-se, nesta seo, uma apresentao sucinta do
PES, em termos de seus pressupostos e os momentos
que o constituem. Uma descrio mais detalhada sobre
o PES pode ser vista em Matus (1996), Rieg (1999),
Migliato (2004) e Gonalves (2005). Cabe ainda
ressaltar que, apesar desta metodologia ser amplamente
divulgada e ter se constitudo, ao longo dos anos, em
um importante recurso para estruturao e resoluo
de problemas relacionados gesto pblica, verifica-se
uma escassez na literatura nacional e internacional
de trabalhos recentes sobre a sua aplicao prtica.

3Metodologia
O presente trabalho de natureza exploratria,
descritiva e utilizou, para alcanar seus objetivos, a
abordagem de estudo de casos mltiplos. Ou seja,
metodologicamente (CAUCHICK MIGUEL, 2007),
este trabalho pode ser entendido como:
quanto natureza das variveis
pesquisadasqualitativa;
quanto natureza do relacionamento entre as
variveiscarter descritivo;
quanto ao objetivode natureza exploratria;
quanto intensidade de controle capaz
de ser exercida sobre as variveis em
estudoexperimentais de campo;
quanto ao escopo da pesquisa, em termos de
profundidade e amplitudeestudo de caso.
Segundo Cauchick Miguel (2010, p. 130), o estudo
de caso um estudo de natureza emprica que analisa
em profundidade um determinado fenmeno em um
contexto real de vida para que seja possvel o seu
amplo e detalhado conhecimento.

421

Dentre os benefcios principais da conduo


de um estudo de caso esto a possibilidade
do desenvolvimento de novas teorias e de
aumentar o entendimento sobre eventos reais
e contemporneos [...],

o que tem alta aderncia com o propsito da presente


pesquisa que era testar a aplicabilidade e utilidade de
alguns procedimentos do PES no mbito empresarial.
Cabe destacar ainda que a opo neste trabalho por
casos mltiplos se deve ao fato de os seus resultados
serem considerados mais convincentes do que os de
um caso nico, e a pesquisa global ser considerada,
por sua vez, como sendo mais consistente.
Os dois primeiros casos foram realizados em uma
empresa do setor automobilstico localizada na regio
do Grande ABC Paulista. A referida empresa conta
hoje com aproximadamente 21 mil funcionrios,
entre terceiros e funcionrios prprios, instalados
em suas unidades (3 unidades para a fabricao de
veculos leves, uma para produo de motores e uma
para produo de caminhes e nibus).
O primeiro caso aplicou a metodologia PES para
estruturao dos problemas de desmotivao dos
funcionrios no setor de qualidade assegurada de
uma das unidades da empresa dedicadas fabricao
de veculos leves. O segundo caso, realizado na
mesma unidade, aplicou a metodologia PES para a
estruturao do problema de instabilidade do produto
final confeccionado na linha de produo de armao
de carrocerias dos automveis.
A empresa privada na qual foi realizado o terceiro
estudo de caso uma prestadora de servios de
manuteno eltrica, instrumentao e mecnica que
atua em todo o Brasil h 28 anos. Localizada tambm
na regio do Grande ABC Paulista, a empresa possui
atualmente 350 funcionrios. Em perodos de grande
volume de trabalho, a empresa chega ao nmero de
aproximadamente 650 funcionrios (contratao de
mo de obra temporria). A empresa formada por
diretoria, gerente de negcios, administrao matriz,
coordenadores de obra, supervisores, administrao de
obras e mo de obra direta. Seus principais clientes so
indstrias do seguimento de petrleo, petroqumica,
qumica, siderurgia, papel e celulose, farmacutica,
borracha e de fertilizantes.
A aplicao do PES na empresa em questo foi
desenvolvida na obra de uma unidade petroqumica
localizada em Santo Andr, para estruturao do
problema de descontentamento e desconhecimento
do plano de carreira oferecido pela empresa.
Nos trs casos, para a aplicao da metodologia
PES, os autores desse artigo, inicialmente, participaram
de reunies com funcionrios das empresas para
explicar a metodologia e os resultados esperados com
sua implementao. Somente depois dessas primeiras
explicaes sobre o PES e sobre os procedimentos
a serem aplicados nos casos estudados que se

422 Riegetal.

voltou, especificamente, para as problemticas a


serem enfrentadas.
Os procedimentos aplicados nos trs casos
foram: desenvolvimento do fluxograma situacional,
identificao dos ns crticos e construo da
rvore do problema e elaborao do plano de ao
(procedimentos pertencentes aos momentos explicativo
e normativo do PES).
Esses procedimentos foram aplicados contando
com a participao de funcionrios dos setores em
questo, conforme especificado nas sees seguintes,
e tendo os autores deste artigo como facilitadores
dos processos da aplicao do PES. As dinmicas
tiveram durao de aproximadamente duas horas
cada e ocorreram em horrios aps o expediente, no
segundo semestre de 2010.

4Aplicao do PES para


estruturao do problema
de desmotivao no setor de
qualidade assegurada em uma
empresa do setor automobilstico
A primeira aplicao parcial do PES para
estruturao de problemas na empresa automobilstica
foi realizada no departamento da qualidade, que visa
traduzir a forma como o cliente percebe os produtos e
servios, por meio da sua viso, tato, aroma, audio

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014

e de sua sensao ao conduzir um veculo da empresa.


Atua preventivamente nos processos para no permitir
desvios e se caracteriza por um relacionamento
com o cliente visando sua satisfao, segurana e
confiana na marca. Desta forma, o departamento
responsvel tambm pela qualidade assegurada das
peas compradas pela empresa, devendo garantir
que estas atendam a requisitos pr-estabelecidos
pela empresa.
O departamento conta com uma equipe de
35pessoas, sendo 2 supervisores, 5 coordenadores,
8 analistas e 20 inspetores, divididos em 6 grupos
de trabalho. Cada grupo responsvel por atividades
relacionadas a determinadas peas que compem o
veculo, tais como peas de acabamento interno e de
acabamento externo, peas eltricas, peas exportadas
e importadas dos veculos, etc.
Para a aplicao do PES, trabalhou-se apenas com
o grupo responsvel pelas atividades relacionadas
s peas de acabamento interno dos veculos. Este
grupo constitudo por 2 analistas, 4 inspetores
e 1coordenador. Este ltimo tem a funo de
acompanhar e coordenar as atividades do grupo,
ser centralizador das atividades designadas pelos
supervisores e disseminar as informaes ao grupo.
Com a participao desses colaboradores,
primeiramente, foi escolhido o problema a ser
estruturado, e, em reunies subsequentes, foi

Figura3. Fluxograma situacional do problema de desmotivao dos funcionrios.

Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...

desenvolvido o fluxograma situacional do problema


(Figura3), identificaram-se os seus ns crticos e
estabeleceu-se um plano de ao para atac-los.
O problema escolhido foi a desmotivao
do grupo em relao ao trabalho, percebido nas
conversas do dia a dia dos funcionrios. A partir
da, foram levantados os descritores do problema:
d1= alto ndice de afastamento dos funcionrios;
d2=funcionrios relatam descontentamento; d3=relatos
de desentendimento entre os funcionrios; d4= alto
ndice de consulta ao psiclogo da empresa. Definidos
e apontados os descritores do problema (1a reunio),
os colaboradores puderam, de maneira a expressar
suas opinies, enumerar e descrever as causas do
problema (2a reunio).
Cabe destacar que, apesar de o PES qualificar
as causas no fluxograma quanto governabilidade
(sob o controle do planejador, fora do controle do
planejador, fora do jogo social) e quanto ao tipo
(regras, fluxos e acumulaes), no foram utilizadas
aqui estas classificaes. Essa construo simplificada
do fluxograma foi adotada para evitar que as pessoas
ficassem mais preocupadas em classificar suas ideias
(as causas levantadas por elas) do que com seus
contedos. Isso poderia dificultar o processo de
construo do fluxograma.
As primeiras causas identificadas foram o excesso
de funes para um nico funcionrio e equipes com
poucos colaboradores. Tambm foram discutidos
o aumento das exigncias dos supervisores e a
especializao tcnica requerida nos novos projetos.
O tempo necessrio para a realizao de todas as
tarefas dirias e a frequente realizao de horas extras,
como consequncia, foram fatores dominantes nas
reunies. O grupo tambm apontou a falta de recursos

423

tecnolgicos para a realizao do trabalho e falta de


treinamento. Surgiram ainda causas como a falta de
comunicao nas tomadas de decises e as mudanas
de prioridade por parte da superviso.
Para a deteco dos ns crticos e construo
da rvore do problema, foi realizada uma terceira
reunio com o grupo, que ocorreu no mesmo local
das anteriores e durou cerca de 1 hora. A escolha
dos ns crticos foi feita levando em considerao
o impacto das causas sobre o descritor do problema
e a capacidade do grupo de agir sobre as causas,
como determina o PES. A equipe definiu como ns
crticos, levando em considerao as exigncias j
citadas, quatro causas: a falta de recursos tcnolgicos
para realizao do trabalho; a falta de treinamentos
alinhados com os interesses dos funcionrios; a falta
de comunicao nas tomadas de decises; e o excesso
de horas extras. Os ns crticos foram organizados na
rvore do problema, como apresentado na Figura4.
Definida a rvore do problema, foi elaborado,
em uma quarta reunio, o plano de ao, ou seja,
foram definidas as aes para combater as causas
identificadas como ns crticos apresentadas na rvore
do problema. Cada n crtico (NC1, NC2, NC3 e
NC4) est apresentado no Quadro1 com seu grupo
de aes, responsveis e o prazo de implementao.
Em relao ao primeiro n crtico-falta de recursos
tecnolgicos -, sugeriu-se a melhor gesto dos
recursos j existentes, e a inevitvel aquisio dos
recursos faltantes. Para o segundo n crtico-no
h treinamentos alinhados com os interesses dos
funcionrios -, a proposta de pesquisar o interesse
dos funcionrios foi bem aceita pelo responsvel de
treinamentos que possua dificuldade em definir os
temas do quadrode treinamentos do prximo ano.

Figura4. rvore do problema de desmotivao dos funcionrios.

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424 Riegetal.

Quadro1. Plano de ao para o problema de desmotivao dos funcionrios.

Ns crticos

PLANO DE AO
Ao

Responsvel
Prazo
Analista do grupo 5
Confeccionar tabelade revezamento de utilizao
responsvel pelos recursos 1 ms
dos recursos j existentes
tecnolgicos
NC1Falta de recursos
Realizar levantamento dos recursos faltantes para
tecnolgicos para a
Coordenador 1
1 ms
a execuo dos trabalhos
realizao das tarefas
Analista do grupo 5
Comprar recursos necessrios conforme
responsvel pela liberao 3 meses
levantamento
de compras
Analista do grupo
Realizar pesquisa de interesse de treinamentos
5 responsvel pelos
1 ms
tcnicos com os colaboradores
treinamentos
NC2No h
Analista do grupo
treinamentos alinhados Contratar os cursos de maior interesse conforme
5 responsvel pelos
2 meses
com os interesses dos pesquisa
treinamentos
funcionrios
Divulgar as oportunidade de treinamentos
Analista do grupo
tcnicos oferecidos pela empresa aos
5 responsvel pelos
2 meses
colaboradores
treinamentos
Realizar reunies de feedback semanalmente com
Coordenador 1
1 ms
a equipe e os coordenadores
Promover a participao da equipe nas decises
Coordenador 1
1 ms
NC3Falta
finais
comunicao na tomada
Realizar discusses rpidas sobre os 5 principais
de decises
Coordenador 1
1 ms
problemas da equipe no incio de cada dia
Realizar reunies de feedback quinzenalmente
Supervisor 1
1 ms
com a equipe, coordenadores e supervisores
Analista do grupo 5
responsvel pela liberao 1 ms
NC4Excesso de horas Confeccionar tabelade planto nas horas extras
de horas extras
extras
Dividir melhor as atividades durante a semana
Coordenador 1
1 ms

Decidiu-se tambm divulgar internamente os


treinamentos aprovados por meio dos canais de
comunicao j existentes na empresa, para que
as oportunidades sejam de conhecimento de todos.
Para o terceiro n criticofalta de comunicao
nas tomadas de decises , props-se como aes
a realizao de reunies de feedback semanais
com a participao do grupo e dos coordenadores,
e quinzenais com a participao do grupo, dos
coordenadores e dos supervisores. Props-se ainda a
realizao de discusses rpidas sobre os 5 principais
problemas do grupo no incio de cada dia.
Em relao ao ltimo n crticoexcesso de
horas extras , as aes propostas voltam-se para a
criao de uma escala de realizao de horas extras
e para melhor planejamento das atividades semanais.
Estas foram as primeiras medidas determinadas
para minimizar o problema de desmotivao no
departamento. Reflexes dos funcionrios quanto
implementao desses procedimentos do PES so
expostas nas consideraes finais deste artigo.

5Aplicao do PES para


estruturao do problema de
instabilidade do produto final da
linha de produo de armao de
carrocerias dos automveis
A segunda aplicao parcial do PES para
estruturao de problemas na empresa automobilstica
foi realizada no setor produtivo, mais especificamente
na linha de produo de armao de carrocerias dos
automveis. A linha conta com 43 funcionrios e
102 robs de solda e manipulao.
Dentre estes 43 funcionrios, tm-se 1 lder,
1monitor, 3 especialistas e 38 operadores. O lder
responsvel por toda a rea e atua como facilitador
para resoluo dos problemas. Faz a gesto de pessoas
e realiza reunies para tratativas dos problemas e
tomadas de aes junto s reas de suporte. O monitor
coordena o grupo de operadores e atua na resoluo
dos problemas de qualidade. O especialista, por sua
vez, tem a responsabilidade de fazer a avaliao tcnica
dos problemas ao longo do processo e atua em modos

Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...

de falhas com robs e equipamentos eltricos. Por


fim, o operador executa a solda dos componentes e
peas para formao de conjuntos, responsvel pela
qualidade das peas que esto sendo produzidas.
Dando incio aplicao do PES, realizou-se uma
reunio para explicao da metodologia e exposio
dos objetivos e os resultados esperados. Participaram
desta reunio, e das subsequentes, um facilitador, um
lder da rea, 2 operadores, 3 especialistas e 1 monitor,
cujas atribuies j foram descritas anteriormente.
A linha de produo de armao de carrocerias
dos automveis dividida em cinco reas:
Plataforma 1rea em que produzido o assoalho
do carro; Plataforma 2produo de painel
dianteiro e caixa de roda ainda no assoalho do
carro; Carroceriamontagem das laterais e teto;
Acabamentolixamento e montagem de portas e
tampas; e Partes Mveisproduo das portas, tampa
dianteira e tampa traseira do carro.
Cada rea citada tem sua contribuio direta na nota
final do carro e auditada pela equipe de inspetores
de qualidade. O objetivo da nota final do carro de
220 pontos, sendo que estes pontos so a classe de
qualidade do carro que est sendo produzido na rea
de armao de carrocerias dos automveis. Para que
o objetivo de 220 pontos seja cumprido, cada rea
tem seu objetivo traado conforme Tabela1.
Se todas as reas estiverem com a pontuao dentro
da prognose, consequentemente, a nota final do carro
ser fechada dentro do objetivo de 220 pontos. O
que leva a nota das reas para fora do objetivo so
algumas falhas, por exemplo: falha de solda, falha
operacional, amassado no carro, etc.
A rea de carroceria (montagem das laterais
e teto), como destacado na Tabela1, possui uma
prognose de 100 pontos por carro. No entanto,
em mdia, o ndice atual de 147 pontos, ou seja,
47pontos fora do objetivo, devido ao problema de
variao dimensional nas carrocerias (instabilidade
do produto final). Este resultado muito ruim, pois
cada 20 pontos atribudos ao carro um demrito.
Diante disso, o objetivo da aplicao da metodologia
PES foi, neste caso, atuar nas causas do problema
de instabilidade do produto final ofertado pela rea
de carroceria.
Tabela1. Tabelade classificao de pontos por rea.

Plataforma 1
Plataforma 2
Carroceria
Acabamento
Partes Mveis
Total

Prognose
20
20
100
20
60
220

Real
18
40
147
80
120
405

425

Numa primeira reunio, foram estabelecidos como


descritores do problema relatado: d1= indicadores do
produto X acima da prognose; d2= reclamaes do
cliente interno da linha de acabamento e montagem;
d3= alto ndice de retrabalho; e d4= envio de pessoas
da rea para realizar retrabalho em outras reas.
As causas do problema foram levantadas junto
equipe, em uma segunda reunio. As classificaes
quanto governabilidade, e tipos de causas no
foram consideradas pelas mesmas razes j citadas
no caso anterior.
A maior dificuldade, entre as vrias causas
apresentadas pela equipe, a variao dimensional
que a carroceria possui. Em um processo automtico,
o especialista corrige os pontos de solda para o
primeiro carro como liberao inicial do processo e
aps a produo de 10 carros, em mdia, a posio dos
pontos varia um milmetro (1 mm) para a extremidade
do flange, impactando em demrito de qualidade.
Como exposto no fluxograma situacional (Figura5),
isto ocorre devido a uma srie de outras causas. Entre
elas: falta de manuteno preventiva; excesso de
ajustes e intervenes no processo sem consistncia;
falta de suporte das reas tcnicas e agilidade nas
aes a serem tomadas; instabilidade dos processos
manuais e automticos; etc.
Outras causas tambm apontadas pelo grupo foram
a troca falha de informaes entre turnos de trabalho
na produo e na chapelonaria e a falta de treinamento
para os operadores e monitores. Estas causas tambm
contribuem para a variao dimensional das peas
unitrias e conjuntos.
Para deteco dos ns crticos e construo da
rvore do problema (Figura6), foi realizada uma
terceira reunio com o grupo.
As causas apresentadas na Figura6, alm de terem
forte impacto no VDP do problema, esto dentro da
competncia do grupo quanto tomada de aes
para que possam ser reduzidos os potenciais de falha
dentro deste processo produtivo.
Para todos os ns crticos (NC1, NC2, NC3, NC4
e NC5), foram definidas as aes necessrias para
solucionar ou amenizar a situao problema. Isso
gerou a necessidade de alguns recursos de outras
reas competentes para auxiliar na implantao das
aes, como treinamento para clula operacional e
at mesmo confeco de novos meios de controle
para assegurar a robustez do processo e produto.
Entre todos os ns crticos, o NC4 foi aquele sobre
o qual mais se discutiu. Chegou-se concluso de
que, para evitar o excesso de ajustes e intervenes
sem consistncia no processo, toda interveno
deveria ser feita com base nos relatrios de medio
para atendimento dimensional fora de tolerncia e
no com o objetivo de atender funcionabilidade
de montagem.

426 Riegetal.

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014

Figura5. Fluxograma situacional do problema de instabilidade do produto final.

Figura6. rvore do problema de instabilidade do produto final.

O Quadro2 apresenta o plano de ao desenvolvido


para atacar os ns crticos do problema apresentados
acima.
Segundo os prprios funcionrios, uma vez que
a somatria destas aes esteja implantada, e a
sistemtica definida esteja funcionando corretamente,
os indicadores da rea tero melhora significativa
perante a instabilidade do produto final. O treinamento
on the job das pessoas tambm fator fundamental
para atingir os objetivos.
Estas foram as primeiras medidas determinadas
para minimizar o problema de instabilidade do produto
final ofertado pela rea de carroceria. Reflexes quanto

aplicao desses procedimentos do PES tambm


so expostas nas consideraes finais deste artigo.

6Aplicao do PES para


estruturao do problema
referente ao plano de carreira
em uma prestadora de servios
de manuteno eltrica,
instrumentao e mecnica
O terceiro caso de aplicao parcial do PES, como
j exposto na seo trs, foi desenvolvido em uma
empresa prestadora de servios de manuteno eltrica,

427

Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...

Quadro2. Plano de ao para o problema de instabilidade do produto final.

PLANO DE AO
Ns crticos
Ao
NC1Falta sistemtica para a
Traar sistemtica, implementar e treinar todos os
realizao do TPM nos trs turnos operadores quanto prtica do TPM
NC2Instabilidade dos
Realizar plano de Tryout em todos os dispositivos
processos manuais e automticos manuais e automticos para ajustes
NC3Troca falha de
Criao de formulrio padro para equalizar
informaes entre turnos de
trocas de informaes entre turnos, com as aes
trabalho na Produo e na
realizadas no turno e as aes que ainda no
Chapelonaria
foram realizadas
NC4Excesso de ajustes e
Avaliao da sistemtica de ajustes nos processos
intervenes no processo sem
realizados pela Chapelonaria
consistncia
NC5Falta de controle com
Definir meios de controle que garantam a
maior robustez no processo e
conformidade do produto
padres para liberao

instrumentao e mecnica. A referida empresa havia


realizado recentemente uma avaliao de satisfao
dos funcionrios em relao ao seu ambiente de
trabalho. O meio utilizado para realizar essa avaliao
foi a aplicao de um questionrio estruturado com
respostas circunscritas a uma escala de cinco pontos
(pontuao variando de 1muito insatisfeito a
5muito satisfeito). Dentre os itens presentes na
avaliao, plano de carreira foi o que apresentou a
maior frequncia de respostas do tipo insatisfeito e
muito insatisfeito. Inclusive, constatou-se que uma
parte considervel dos seus funcionrios desconhecia
o plano de carreira oferecido pela empresa.
Diante das respostas dos funcionrios sobre o
plano de carreira nessa avaliao, verificou-se a
necessidade de uma reavaliao. No se sabia ao
certo se o problema encontrava-se na estruturao do
prprio plano ou na forma como ele era passado para
os funcionrios da empresa. Para melhor compreender
essa situao problemtica, a gerncia concluiu que
precisava primeiro entend-la a partir do ponto de vista
dos seus funcionrios. Entender onde, na perspectiva
deles, encontravam-se as principais causas das suas
insatisfaes em relao ao plano de carreira.
Vislumbrou-se, ento, a possibilidade de utilizar
procedimentos da metodologia PES para identificar as
principais causas do problema e as aes necessrias
para tornar o plano de carreira mais funcional e mais
aceito pelos seus funcionrios.
Como tambm j apresentado na seo trs deste
artigo, a empresa formada por diretoria; gerncia
de negcios; administrao matriz; e as unidades de
obras, s quais so alocados coordenadores de obra;
supervisores; administrao de obras; e mo de obra
direta. Especificamente, a aplicao parcial do PES,
como uma primeira tentativa de aprendizagem sobre a
utilizao da metodologia e sobre o prprio problema
sob anlise, ocorreu na unidade de obra de uma

Responsvel
Prazo
Produo
3 meses
Chapelonaria 1 ms
Chapelonaria 1 ms

Time

2 meses

Time

6 meses

empresa petroqumica localizada em Santo Andr-SP.


Participaram desta aplicao sete funcionrios da rea
de manuteno eltrica e instrumentao, sendo um
coordenador de obra; um supervisor de eltrica; um
supervisor de instrumentao; um tcnico de segurana
do trabalho; um eletricista; um instrumentista; e um
administrativo de obra. Todos foram selecionados pelo
coordenador responsvel pelo contrato da referida
obra. Cabe ressaltar que, dentre os funcionrios que
participaram da aplicao dos procedimentos do PES,
dois obtiveram promoes e cinco deles mantm
a funo desde a contratao. Outra informao
interessante de se destacar que todos estavam
descontentes com o plano de carreira, inclusive os
que obtiveram promoes, sob a alegao de que
elas tinham ocorrido por imposio do cliente, no
momento em que este percebia que o executante
realizava funes diferentes de sua classificao.
Uma vez declarado o problema a ser
debatido-descontentamento e desconhecimento em
relao ao plano de carreira da empresa-foi iniciado
o apontamento dos seus descritores (VDP), conforme
segue: d1=relatos de contratao de funcionrios
com funo superior a dos que j esto na empresa;
d2=funcionrios desconhecem o plano de carreira;
d3=no h divulgao do plano de carreira; e d4=no
h evidncias de aplicao do plano de carreira.
Depois de ser estabelecido o VDP, os funcionrios,
em uma segunda reunio, relataram as causas do
problema, de acordo com suas percepes. O resultado
foi um fluxograma com dezessete causas, conforme
apresentado na Figura7. Tambm neste fluxograma,
as classificaes quanto governabilidade e aos tipos
de causas no foram consideradas, pelas mesmas
razes citadas nos casos anteriores.
A primeira causa identificada foi o fato das
promoes ocorrerem sem critrios estabelecidos. Isto,
segundo os participantes, ocasionado, principalmente,

428 Riegetal.

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014

Figura7. Fluxograma situacional para o problema de descontentamento e desconhecimento em relao ao plano de carreira
da empresa.

pelo desconhecimento por parte do setor de RH das


capacitaes dos funcionrios, por no haver avaliaes
para promoes aps recrutamento, por valorizarem
caractersticas especficas e no o conhecimento e pelas
promoes dependerem das relaes dos funcionrios
com a liderana. Tambm foi discutido o fato dos
meios internos de comunicao no serem explorados
levando, naturalmente, a falhas na comunicao, o
que, por sua vez, contribui para o desconhecimento
do plano de carreira e para o descontentamento com
a forma como as promoes so estabelecidas na
empresa. Surgiram ainda outras causas que, segundo
os participantes, esto relacionadas entre si, como
segue: as pessoas desenvolverem atividades que no
so de sua responsabilidade; a estrutura organizacional
no respeitada; o setor administrativo no eficiente
no apoio s obras; e apontar erros da administrao
significa estar contra a empresa.
Com o fluxograma definido, foi agendada uma
reunio para que os funcionrios identificassem os ns
crticos do problema (causas que podem ser corrigidas
sob o domnio dos atores e que tm influncia direta
sobre o VDP do problema). Foram identificados os

seguintes ns crticos: NC1=os meios de comunicao


no so explorados; NC2=promoo sem critrio
estabelecido; e NC3=estrutura organizacional no
respeitada. A partir destes, elaborou-se a rvore do
problema apresentada na Figura8.
Tomando como referncia a rvore do problema,
foi criado o plano de ao, conforme apresentado
no Quadro3.
Neste caso, percebeu-se, desde o princpio da
elaborao do plano, que a maioria das aes a serem
tomadas para atacar os ns crticos envolveria o setor
de RH da empresa. Assim, para a elaborao do plano
de ao foi convidado a participar das reunies o
gerente do referido setor.
Em relao ao fato dos meios de comunicao
interna da empresa no serem explorados, foram
propostas a realizao de reunio para estabelecer
critrios e mtodos de divulgao do plano de carreira
da empresa e a criao e divulgao de canais de
comunicao direta entre funcionrios e administrao.
J para minimizar a ocorrncia de promoes sem
critrios estabelecidos, as aes propostas foram:
criar programas de treinamento interno e externo

429

Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...

Quadro3. Plano de ao para atacar os ns crticos do problema de descontentamento e desconhecimento em relao ao


plano de carreira da empresa.

Operao NC1Os meios de comunicao no so explorados


Aes
Convocar reunio para estabelecer critrios e mtodos de divulgao
Criar e divulgar canais de comunicao direta entre funcionrios e
administrao
Operao NC2Promoo sem critrios estabelecidos
Aes
Criar programas de treinamento interno e externo para capacitar e habilitar
funcionrios
Apresentar aos funcionrios as exigncias contratuais e plano de carreira
Divulgar vagas com perfil profissional em quadrosde aviso e rede de
comunicao
Criar plano de rodzio de atividades para equalizar a capacidade dos
funcionrios
Operao NC3- Estrutura organizacional no respeitada
Aes
Divulgar organograma da empresa por setores e obras, por meio de painis
de informao, rede de comunicao e administrao
Promover treinamentos com a liderana para estreitar o relacionamento
com os funcionrios

Responsvel

Prazo

RH e Gerncia de
Negcios

2 semanas

RH

1 ms

Responsvel

Prazo

RH e Gerncia de
negcios
RH e Gerncia de
negcios
RH e Gerncia de
negcios

4 semanas

Liderana

3 semanas

Responsvel

Prazo

RH e Gerncia de
negcios
RH e Gerncia de
negcios

3 meses

1 semana

2 semanas
3 meses

divulgao e conscientizao do organograma da


empresa por setores e obras, por meio de painis de
informao, rede de comunicao e administrao.
Tambm foi proposta a realizao de treinamentos com
as lideranas nas obras para estreitar o relacionamento
com os funcionrios.
Estas so algumas medidas propostas a fim
de minimizar o problema de descontentamento e
desconhecimento em relao ao plano de carreira da
empresa, sugeridas pelos participantes das atividades
previstas no PES e implementadas aqui. Reflexes
destes participantes quanto implementao parcial
do PES so expostas na seo seguinte.

7Consideraes finais

Figura8. rvore do problema de descontentamento e


desconhecimento em relao ao plano de carreira da
empresa.

para capacitar e habilitar funcionrios; apresentar


aos funcionrios as exigncias contratuais e plano de
carreira; divulgar vagas com perfil profissional em
quadrosde aviso e rede de comunicao interna; e
criar plano de rodzio de atividades para equalizar a
capacitao dos funcionrios.
Com relao ao fato de a estrutura organizacional
no ser respeitada, as propostas centralizaram-se na

O objetivo deste trabalho foi apresentar a aplicao


e a utilidade de alguns procedimentos previstos
no PES para estruturar e resolver problemas no
mbito empresarial, quais sejam: desenvolvimento do
fluxograma situacional, levantamento dos ns crticos
e construo da rvore do problema e a elaborao
do plano de ao. Para tal, foram apresentados trs
estudos de casos.
Embora os problemas abordados em cada caso
sejam de naturezas diferentes, os resultados quanto
s reflexes dos funcionrios envolvidos em relao
implementao desses procedimentos do PES
foram iguais nos trs casos. Diante disso, optou-se
por apresentar, nesta seo, tais reflexes de forma
conjunta. As informaes expostas a seguir, foram

430 Riegetal.

obtidas durante o prprio processo de aplicao dos


procedimentos do PES e aps o seu trmino, em
discusses com os funcionrios envolvidos em cada
caso. Seguem os padres recorrentes observados nos
trs casos estudados.
Nos trs casos, os funcionrios envolvidos
declararam ter sido teis a construo do fluxograma
situacional e a identificao dos ns crticos no
processo de entendimento do problema. Declararam
tambm que a compreenso do problema, em termos de
seu contedo e causas, facilitou, e muito, a construo
de um plano de ao eficaz. Embora, tambm tenham
destacado que a reflexo conjunta sobre os problemas,
por vezes, foi conflituosa e difcil em funo da
divergncia de ideias entre os indivduos que dela
participaram, dada a posio que ocupam na empresa
e o conhecimento que detm sobre parte do problema
sob anlise. Mas foi explicado que justamente
essa divergncia e somatria de vises sobre um
dado problema que enriquece todo seu processo de
entendimento.
De fato, os procedimentos do PES utilizados
nos trs casos criaram um espao democrtico para
os funcionrios envolvidos. Eles puderam aplicar
conjuntamente o pensamento crtico e reflexivo
sobre os problemas e assumir responsabilidades
compartilhadas no desenvolvimento de aes para
solucion-los ou, ao menos, para minimiz-los. Os
prprios funcionrios relataram o sentimento de
importncia e valorizao que vivenciaram nestes
processos de estruturao do problema por meio
da metodologia PES, j que puderam participar da
definio das causas do problema a serem trabalhadas
e pelos temas poderem ser tratados em ocasies
especficas e formais. Os envolvidos expuseram
ainda que a parceria entre funcionrios de diferentes
funes na declarao dos problemas a serem tratados
que de fato possibilitou a implementao de aes
viveis, uma vez que estas foram propostas com base
no contexto por eles vivido.
Assim, estes procedimentos do PES se
revelaram, nos casos estudados, instrumentos teis
de planejamento tambm no mbito empresarial,
contribuindo para a mudana de uma situao problema
para uma realidade mais favorvel. O intuito da
transposio destes procedimentos do PES para
uso em empresas privadas se caracteriza como mais
uma contribuio literatura sobre a aplicabilidade
da metodologia. Pretendeu-se apresent-los como
ferramentas capazes de auxiliar os tomadores de
deciso a apresentar solues para problemas de
gesto que, de fato, reconhecem a realidade interna
tambm das organizaes privadas num exerccio
de planejamento estratgico dirio e participativo.
Outra anlise que cabe aqui ser realizada a
comparao entre os procedimentos do planejamento
estratgico situacional proposto por Matus e o que
foi efetivamente utilizado nos estudos de caso.

Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014

Em relao ao momento explicativo, constata-se que


a diferena nos procedimentos est na no classificao
das causas no fluxograma quanto governabilidade e
quanto ao tipo. Como exposto no decorrer do trabalho,
adotou-se essa construo simplificada do fluxograma
para evitar que as pessoas ficassem mais preocupadas
em classificar suas ideias (as causas levantadas por
elas) do que com seus contedos.
Esta verso do PES aplicada nos trs casos
tambm difere do original no segundo momento, o
normativo, principalmente quanto construo de
cenrios para lidar com a incerteza sobre o futuro.
O PES trabalha com cenrios mveis (cenrios teto,
centro e piso), para cada qual existe um plano e, nos
casos aqui apresentados, trabalhou-se com um nico
cenrio-aquele que pareceu ser o mais provvel
ante as condies atuais. Procedeu-se desta forma
dadas as dificuldades de se delinear concretamente
o que seriam os cenrios alternativos dentro destas
empresas. Cabe observar que os planos gerados em
cada caso devem ser alimentados por um sistema
de monitoramento, podendo assim ser modificados
mediante as circunstncias que a realidade apresentar
na hora de sua implementao.
H que se ressaltar que os procedimentos previstos
nos momentos explicativos e normativos do PES so
mtodos para entender qual o problema, de que forma
ele se apresenta para os sujeitos com ele envolvidos,
agrupando as diversas vises numa nica representao
do problema. E, a partir da, agir mais eficazmente
sobre ele. Assim, a aplicao destes procedimentos
no implica necessariamente em anlises polticas,
econmicas ou sociais que caracterizam a gesto
pblica. Embora esses procedimentos deem conta
tambm de refletir acerca de ambientes mais
complexos como este, eles so teis tambm para
lidar com problemas cujo ambiente a ser analisado
no ultrapasse os limites das organizaes privadas
(como demonstrado neste artigo, nos trs estudos de
caso apresentados).
Em relao ao terceiro momento, o estratgico,
a nica anlise realizada foi o estabelecimento dos
prazos para a implementao das aes, pois a ideia
central desta pesquisa era avaliar, primeiramente, a
utilidade das ferramentas dos momentos explicativos
e normativos do PES no mbito empresarial.
Assim, permanece a questo sobre a aplicabilidade
tambm dos procedimentos e anlises previstos no
momento trs do PES no mbito empresarial. Tais
procedimentos voltam-se para a anlise de viabilidade
poltica dos planos de ao criados no momento
normativo, verificando-se se so viveis hoje, seno,
buscam-se formas para torn-los viveis. Portanto, esse
o momento da anlise estratgica propriamente dita,
focando os ambientes complexos que caracterizam
a gesto pblica. Os diversos atores presentes no
jogo social que so atores e sujeitos da estratgia
devem ser identificados, bem como os focos por

Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...

eles gerados de resistncia ou oposio ao plano. O


objetivo tentar neutralizar ou at mesmo conquistar
aqueles que se apresentam indiferentes ou contrrios
aos objetivos do planejador. Isto posto, a hiptese
gerada que, para problemas mais estratgicos cuja
anlise no envolva apenas o ambiente interno das
organizaes privadas mas tambm o seu ambiente
externo (ambiente geral e de tarefa), os procedimentos
do momento trs do PES sejam passveis de adaptaes
de forma a auxiliar na anlise das oportunidades e
ameaas para a empresa. Estes, portanto, sero os
prximos passos a serem dados pelos autores deste
artigo no estudo da viabilidade de aplicao do PES
no mbito empresarial.
Por fim, o momento ttico operacional, a
implementao do plano em si, foi estabelecido como
sendo de responsabilidade das empresas pesquisadas.

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PMid:17658066.