INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES

EN ADMINISTRACIN

HABILIDADES

PBLICA

DIRECTIVAS

PARA ADMINISTRADORES

PUBLlCOS

DR. LUIS RICARDO TISCAREO

2010
2

DAZ

En memoria de mis paps y mis hermanos:

Sr. Adolfo Tizcareo Gmez
Sra. Ma. Guadalupe Ojaz de Tizcareo
Sr. Adolfo G. S. Tizcareo Ojaz
Srita. Honoria M. Tizcareo Oiaz
Sra. Dra. Ana Gpe. Tizcareo Ojaz

Agradezco

a toda

Administracin

la comunidad

del

Instituto

de

Pblica (IESAP), y muy especialmente

Estudios

Superiores

en

al Dr. Margarito Padilla

Aguilar por todo su apoyo, a todos mis profesores, principalmente al Or. Salvador
Mercado, a la Dra. Julia del Carmen Chvez Carapia, al Or. Alejandro Puron Mier y
Tern (OEPD), al Dr. Guillermo Campos Covarrubias, a mi sabio y letrado amigo y
compaero

de trabajo cientfico-intelectual

en el Instituto: el Or. Jorge Samuel

Robles lvarez, as como a todos mis respetables profesores, por su dedicacin,

empeo y cario con que preparan sus ctedras para compartir con nosotros su
sabidura. As mismo a todos mis condiscipulos

por sus lcidas investigaciones,

brillantes exposiciones y enriquecedoras discusiones, y muy especialmente a Jess

Mendoza Mendoza, mi hermanable amigo, por su permanente entusiasmo,
optimismo

y conviccin, as como su constante infusin de nimo. A Victor

M.

Lpez Esparza y a todos mis compaeros del doctorado. Tambin a todos mis
alumnos que con mucho entusiasmo han participado en estas investigacione~, y,
desde luego, tambin a mi familia: mi esposa la maestra economista Martha Elena
Serrano Perea y mis hijas: la maestra en Psicologa: Christin y la comunicloga
mediante imgenes Brenda; brillantes y lcidas profesionistas.

NDICE
9

Introduccin

Justificacin
ptanteamiento
Marco terico

11

del problama

a) Funciones

b) El administrador

y elfogro

c} El director y el proceso
d) La funcin

de objetivos

18

administrativo

19

directiva

e) Efectividad
f)

15
16
17

administrativas

Quines

21

gerencial
sOl1 y qu hacen los directores,

gerentes,

y lderes

27

Hiptesis
metodolgica

27

I Comunicacin

29

Descripcin
Captulo

32

1.1. Clases y formas de comunicacin

1.1.1 Participantes de la comunicacin
1.2 El proceso

33
34
35

organizacional
eficaz

1.4 Comunicacin

11

32

interpersonal

de la comunicacin

1.3 Comunicacin

Capitulo

39

Motivacin

2.1 Fuerzas del comportamiento

humano

del comportamiento
2.3 Principales

para orientar

hacia direcciones

teoras cientificas

a) Abraham

Mass!ow:

b) Frederick

Herzberg:

c} Douglas

relacionadas

con la gestin

40

y obtencin de objetivos
2.2 Acciones directivas necesarias

las fuerzas
41

constructivas

~1

sobre motivacin

Jerarqua

41

de las necesidades

Teora de los dos factores

McGregor

d) La pirmide

de las tres necesidades,

e} Teora de las proposiciones,

f) Teora ERG, de Clayton
h} Teora de la igualdad,

de Herzberg

y McGregor

de George Strauss

Aldefer

g) Teora de las tres necesidades,

de George McLelland

de J. Stacy Adams

i) Teora de las expectativas,

de Victor Vroom

2.4.1 Motivacin
2.4.2 Direccin

y programacin
de la motivacin

2.4.3 Marcos de conducta

neurolngiistica
en la comunicacin

y mtodos

para obtener motivacin

2.4.4 Los drectivos y la implemenlacin

2.4.5 Secuenciarla
Capitulo

11I

de una direccin de motivacin

de la motivacin a travs de la comunicacin

direccin

3.3 Tendencias
Frederick

delliderazgo
delliderazgo

Taylor, La Escuela

de la Administracin

Ellon Mayo, La Escuela de las Relaciones

Douglas

McGregor,

Teorias

Cientifica

Humanas

'X' y "Y"

White y Lippitt, Teoria del Liderazgo

Rensis Likert
Robert Tannenbaum

y Warren

Robert Blake y Jane Maulon,

Paul Hersey y Kenneth
3.5 liderazgo,

~
W
61
63
65
66
67

del fiderazgo

3.4 Anlisis cientifico

a
a
a

61

Uderazgo

3.1 Liderazgo y direccin

3.1.1 El principio de subsidiariedad
3.2 Estudio historicista

~
~
~
~

~
~
~
~

j) Teora operante, de B. Frederick Skinner

2.4 Cmo motivar a los empleados en la prctica

22
27

Objetivos

comunicacin

68
68
69
70

70

Schmid!
Cinco Estilos de Liderazgo

Blanchard,

67

El Liderazgo

Siluacional

y logro de objetivos

71

72
76

3.5.1 El proceso
3.6 Ellider

de creacin

y ellider

como creador

y su trascendencia

Captulo

IV Negociacin

4.1 Definiciones

generales

4.2 Una filosofia

de ganar

I ganar

4.2.1 Seis pasos bsicos

4.2.2 Variables
4.3 Ejecucin

a controlar

85
85
86
88
91
95

en la negociacin

en la negociacin

76
79

formal

en toda negociacin

de las negociaciones

NDICE DE CUADROS

Cuadro

1. Fases del proceso

Cuadro

2. Resumen

Cuadro

3. Programacin

Cuadro 4. Factores
Captulo V Manejo del cambio,
5.1 Manejo del cambio

conllicto

y estrs

5.1.1 El administrador
como agente de cambio
5.1.2 Fuerzas del cambio
5.1.3

Resistencia

5.1.4 Tcnicas

al cambio

para el manejo del cambio

5.1.5 Habilidades para el manejo

5.2 Manejo del confticto

del cambio

5.2.1 Teorias divergentes del confiicto

5.2.2 Tcnicas de solucin al confticto
5.2.3 Tcnicas

de estimulacin

5.3 Manejo del estrs

5.3.1 Causas del estrs
5.3.2 Sintomas

de! estrs

5.3.3 Reduccin

del estrs

Cuadro

5. Sugerencias

102

Cuadro

6. Cmo funciona

102
103
1M
100
107
110
112

Cuadro

7. Las teorias

x y 'Y'

Cuadro

8. Interaccin

entre el lder, seguidores

del tiempo

del tiempo

que contribuyen

al desperdicio

del tiempo

VII Toma de decisiones

para toma de decisiones

de los principales

el cumplmiento

(anlisis

factores

de accin

lgico

7.5 El proceso y el hecho de la decisin

7.6 La lica en la toma de decisiones
7.7 Responsabilidad
social en la toma de decisiones
7.7.1 Uso de mentores
7.7.2 Las metodologas
Captulo

VIII Cultura

8.1 Importancia

organizacional

de la cultura

8.2 La organizacin: misin, filosofa,

8.3 Fuerzas integradoras

objetivos

y formas de cumplidos

8.3.1 El ambiente especifico

8.3.2 La administracin
ambiental
8.4 Funciones

del pensamiento

y situaciones

para las distintas

11. Resultados

Cuadro

12. Sugerencias

Cuadro

13. Las fuentes

114

Cuadro

14. Recomendaciones

de programacin

116

Cuadro

15. Etapas esenciales

y secuenciales

119
119

Cuadro

16. El papel del administrador

Cuadro

17 . Tcnicas

lW

Cuadro

18. Argumentos

etapas del proceso de creacin

sistmico

al aplicar el principio de dar y recibir

que pueden ayudado a poner el tiempo a su favor
del poder en la negociacin

para solucin

neurolinguistica
que facilitan

para negociadores

el proceso

de cambio

pblico en el manejo del cambio

de conflictos

en contra y a favor, de la responsabilidad

social

79

82
87
92
93
99
105
1013

116
149

IN DICE DE FIGURAS

1~
1~
1~
141
1~

Figura

1
1~
1~
1~

Figura 5. Paralelogramo

1. Comunicacin

eficaz

Figura 2. Pirmide

de la jerarquia

Figura 3. Pirmide

de las necesidades

Figura 4. Frmulas

para el xito

Figura 6. Posicin
Figura 7. Conducta

de las necesidades

inversa

cartesianas

de cinco lderes tipicos

del lder

157
158
159
160
161
162

la cultura organizacional?

162

8.6 Cmo cambiar la cultura de una organizacin?

Conclusiones

164
169

Epilogo
Recomendaciones

177
179

Glosario

183
187
195

Bibliografia
Wcbliografa

Maslow

de Herzberg y McGregor

de proporcionalidad

en las coordenadas

de Abraham

161

de la cultura organizadonal

8.5 Cmo se implanta

complementarias

que obstaculizan

del problema)

7.3.1 Estructuracin de los pfanes

7.4 Desarrofio y anlisis de alternativas
7.4.1 Anlisis

de McGregor

44
51
53
69
75

133
134
136

7.2 Objetividad, realismo, accin y reftexin

7.2.1 Uso del proceso razonado
7.3 Identificacin

Herzberg

121

6.3 Planear bien para lograr mejor los objetivos

7.1 Informacin

de Frederick

la motivacin?

Cuadro

133

6.2 Factores

higinicas

a los empleados

10. Principios

Capitulo

Administracin

para motivar

Cuadro

6.4 El sentido de la oportunidad

VI

31

y necesidades

1~

123
124
126
129
131

Capitulo

6.1 Usos productivos

de Mintzberg

neurolingUistica

de motivacin

Cuadro 9. Personalidades

19
20

administrativo

de los roles administrativos

35
43
46
50
71
71
74

INTRODUCCiN
El entorno nacional en que se insertan las organizaciones
gubernamentales
comerciales

pblicas o privadas;

o de la socie.dad civil; as como agropecuarias,

y de servicio, es altamente dinmico

industriales,

y de gran competencia,

no son pocos los retos que impone la globalizacin.

pues

Por ello, el administrador

siempre debe buscar propuestas metodolgicas,

filosficas y cientificas
fundamentar su intervencin en materia administrativa y organizacional.
En consecuencia,

es crucial que los administradores

para

pblicos descubran y acepten

que pueden ser mejores, conforme dirijan sus esfuerzos, hacia la indagacin de la
naturaleza

esencia

de

aquellas

habilidades

insuficiencia; para luego, ejercitarlas constantemente,

directivas

que

poseen

con

hasta que se haga un hbito

actuar de la forma en que se obtiene el mejor resultado posible, o dicho de otra

manera, hasta que el nuevo conocimiento qUeQe implantado en su personalidad

modos de actuacin 1.
En este sentido, la parte nuclear del informe de investigacin

aqui presentado,

es la conformacin de una tipologa bsica de habilidades directivas que, quien

escribe asume, son las que caracterizan a los directores de xito. Con el
trmino "tipologia bsica", modestamente se pretende contribuir al debate, pues
ms all de respuestas acabadas, se estimula la reflexin, y por ende, se crean
nuevos interrogantes que exigen, de continuo, la ampliacin de los tradicionales
horizontes de anlisis.
JUSTIFICACiN
Los administradores

pblicos reconocen

como importante

para la vida de las

organizaciones
y a favor de su propio desarrollo, lograr los grandes objetivos
nacionales, a travs de la formulacin y ejecucin del Plan Nacional de
Desarrollo,

los

programas

sectoriales,

regionales

institucionales

de

proyectos diversos.
Derivado

de lo anterior surge la necesidad

pblico. En sentido general, es la expresin

de clarificar

la nocin de inters

de la sociedad. Pero, verbi gracia,

en los mtodos de eleccin no siempre revelan las preferencias

los votantes.

Deliberar

socialmente

autnticas de

sobre un proyecto que involucre la nocin

de inters pblico puede ser un mecanismo muy dbil para reflejar las
preferencias de los individuos. El anlisis costo-beneficio es un medio indicado
para medir la utilidad social de un programa de inters pblico, pero .no resuelve
cmo decidir entre dos proyectos de igual vala para la comunidad.
Asi por ejemplo, cuando el gobiemo
de inters general,

impone un proyecto pblico como si fuera

puede caer en arbitrariedades,

pues en ltimo trmino la

Especialmente a los que desean formarse como maestros en administracin pblica.

suma o agregacin de las preferencias individuales, no refleja los intereses

sociales, lo cual se fundamenta en la teora de la regulacin basada en la
nocin de inters publico2
Un mecanismo adecuado podria ser, en consecuencia, que los responsables de
la implantacin de las polticas pblicas de este pais estn comprometidos con
las clases sociales, con el desarrollo econmico, pero sobre todo, creyentes y
convencidos de que las politicas pblicas que implanten promovern el
desarrollo hacia la obtencin de un pas ms soberano. Pero, cmo caracterizar
el compromiso de los servidores pblicos para asegurar la justicia social3, stas
son las preocupaciones que indagar y sistematizar este trabajo de
investigacin.

Su finalidad, por ende, es producir los resultados esperados con calidad,

cantidad e intensidad adecuadas y en congruencia con el plan estratgico y los
intereses pblicos. Ante este escenario cmo se obtienen las habjlidades
directivas? Primero, se necesita el deseo de llegar a ser un director hbil, luego,
darse cuenta de cules son las habilidades que no se poseen, para enseguida,
obtener los conocimientos al respecto, y practicarlo. En este sentido, Joseph
O'Connor y John Seymour (1993) nos dicen: "el proceso de aprendizaje y
perfeccionamiento de cualquier tipo de habilidades tiene cuatro etapas:
incompetencia inconsciente, incompetencia consciente, competencia consciente
y competencia inconsciente".5.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Dado lo anterior, parece, en consecuencia, ineludible el cuestionamiento Qu

son "Habilidades Directivas? Para ello se procedi a rastrear el concepto, de la
forma siguiente. La palabra habilidad viene de las races latinas: Hbil-ilis, de
habere, haber, que significa: inteligente, dispuesto para el manejo de ejercicios
u oficio. Habilidad: calidad de hbil. Trminos relacionados: Habilidoso: que
tiene habilidades. Habilitacin: Accin y efecto de habilitar. Habilitar. Hacer hbil
o apto; declarar a alguno por hbil y acreedor a plaza futura, proveer a algo o a
alguien de lo que ha menester4 y por su puesto, la cuestin derivada por qu
son
ser: necesarias las habilidades directivas?, algunas de las respuestas pueden

1. Pueden contribuir a cumplir con el perfil del puesto de administrador pblico

o de representante popular y satisfacer las expectativas pblicas,
percatndose de los objetivos necesarios a cumplir para el Estado
(poblacin, gobierno y territorio) y desempendose adecuadamente, de
acuerdo a los mandatos de la Constitucn.
2. La legislacin reglamentaria, permite realizar la visin, misin y filosofa, y
de ello derivar a planes y programas con sus objetivos.
3. Todo administrador, lder o responsable de una organizacin o proyecto
debe lograr la misin organizacional, solidariamente con su equipo de
trabajo. Eso se logra solamente con habilidades directivas.
De esta manera, las habilidades directivas permiten desarrollar planes de
trabajo acordes a cada dependencia o entidad pblica; con la finalidad de que
todos y cada uno de los miembros se sientan parte de ella. Ello implicar
participar en forma comprometida, por que poseyndolas pueden lograr los
grandes objetivos nacionales del desarrollo econmico y social, mediante el
trabajo en equipo del servidor pblico de alto nivel y todo su personal, del
Gobierno y la sociedad civil.

Dos acontecimientos, o preocupaciones cognitivas, han alentado a quien aqui

escribe, se refieren a las inquietudes derivadas del proceso de intercambio de
opiniones y conocimientos con los alumnos de la materia Habilidades
Directivas, impartida en el Instituto de Estudios Superiores en Administracin
Pblica, y son:
Primera: dificultad para encontrar en un solo documento, definiciones, tcnicas
y reseas articuladas a un hilo conductor que clarifique la especificidad del

campo de la administracin pblica. La segunda, construir articuladamente un

mapa relacional de conceptos, teoremas, modelos, temas y autores que
gravitan alrededor de las habilidades directivas. Todo ello, herramientas
cognitivas necesarias para los servidores pblicos en ejercicio. Una tercera, que
es resultado de los dos anteriores: contribuir con la clarificacin y delimitacin
de la administracin pl!blica, como disciplina.
Por ello, una de las premisas que destacan en la presente investigacin, para
efecto de administrar con justicia social 6 es la diferenciacin de la Economa
del Bienestar, pues a menudo es confundida con las actividades de seguridad
social, las polticas sociales, el estado del bienestar, la educacin y la salud
pblicas o la asistencia social; cuando, en rigor, se trata de una rama de la
economia que se ocupa de estudiar las condiciones que mejoran o empeoran el
bienestar social de la poblacin, implicando evidentemente los tpicos
mencionados.
As, intentar responder a preguntas tales como: porqu y cmo se puede
alcanzar el bienestar social, se toma una cuestin del campo de la economa
como ciencia normativa, pues el cuerpo terico y sus modelos de anlisis
juzgan hacia dnde debera dirigirse la economia para alcanzar un ptimo

2 Padilfa Aguilar, Dr. Margarito, "Pciticas Pblicas'; conferencia dictada en la UNAM, Escuela
Nacional de Trabajo Social. 25 de septiembre de 2002.

5 O'Connor, Joseph y Seymcur, John, Introducing Neuro Unguistic Programming, The AaJarian

3 Ideal delIESAP: "Administrar con justicia Social".

Press, San Francisco, 1993. Hay traduccin al espaol: Introduccin a la PNL; Ediciones Urano.
Barcelona, 1995, p. 36.

Dicc:ionam Enciclopdico CODEX. Editorial CODEX, S. de RL. Buenos Aires, 1953.

10

6 Anhelo dellESAP expresado en su lema.

11

social,

para lo cual los funcionarios

habilidades

pblicos y lderes

polticos

requieren

de

directivas muy activadas.

Una ms de las aportaciones

concepto
utilidades

La economa
que

del bienestar

permiten

bienestar

mejorar

social.

asignacin

la eficiencia

Dicho

de recursos,

centra su atencin en el estudio de los mecanismos

al tiempo

se preocupa

que

y problemas

asignacin

en la

convencional,

que engendra la distribucin

excedentes

evaluar los deseos

se logra el

por la eficiencia

del mismo modo que la economia

tambin por los resultados

y la consecuente

econmica,

de otra forma,

variables

individuales

y necesidades

-salud, educacin,

Esta perspectiva

de anlisis

llevar a cabo proyectos

oportunidad,

de gasto pblico; sobre la pertinencia

de inversin

pblica juzgados

ms adecuados

eficientes

podra

resultados

alcanzar

y socialmente

contra sus costos

econmicamente

concede

eficientes,

permite

que reflejen la calidad de vida a la

medir,

evaluar

y comparar

el nivel

deseado

de bienestar

de una

alcanzado. Siendo la nica restriccin que enfrenta

de

estn dispuestos

que el mercado
pero

Ello

el gobierno para satisfacer los objetivos de bienestar de una sociedad, la

voluntad de pago de la carga fiscal por parte de los individuos y los precios que

para decidir cules deben ser

justos;

vivienda, etc.-

la sociedad.

social, e incluir una serie de

de

las obras pblicas que deben construirse. La economa del bienestar descubri
que el mercado puede fallar en la asignacin y en la distribucin de recursos
econmicamente

produce

La funcin social de bienestar es un criterio normativo que se puede usar para

definir,

permite opinar y emitir juicios de valor sobre la

y los mecanismos

que

de bienestar

pero

del ingreso

de recursos por el mercado o por el Estado.

de distintos programas

de la economia del bienestar es el

segn el cual es posible agregar las

cual aspira la sociedad.

sociedad y el efectivamente
conveniencia

fundamentales

de {uncin social de bienestar,

socialmente

a pagar las personas por los bienes pblicos provistos por el

gobierno.
Por supuesto,

el concepto

de "{uncin social de bienestar"

es difcil de aplicar,

porque se trata de una nocin ambigua y contradictoria que representa el bien

comn, pero de personas
con intereses diferentes
y a veces incluso

injustos.

antagnicos. Sin embargo, como modelo normativo no cabe duda que es una
referencia til para definir las metas sociales de una economa, y entonces, es

La teora de las fallas del mercado tiene cuatro supuestos esenciales:

preferible tener un instrumento

imperfecto a no tener nada7

por la sociedad. A estos bienes se les denominan "bienes pblicos".

Existen algunos bienes pblicos que no produce el mercado, pues carece

Cuando

el gobierno

un proyecto

general

puede caer en arbitrariedades,

de incentivos para ello, debido a que los costos marginales

agregacin de las preferencias individuales no refleja los intereses sociales.

Existe una teoria de la regulacin basada en la nocin de inters public08

1 El mercado no siempre es capaz de proveer todos los bienes demandados

de produccin

tienden a cero, o aque la poblacin no puede o no quiere adquirirlos.

2 Algunas actividades
agente
econmico

econmicas generan costos

quiere o puede absorber.

sociales que ningn

Esto se denomina

"extemalidades
positivas o negativas", e indica
produccin privados difieren de los sociales.

que

los

costos

de

3 Los monopolios se apropian del excedente del consumidor, manipulando

los precios y o las cantidades producidas o vendidas. Para elevar sus
beneficios,

esta

irrecuperable
monopolio.
4

La

manipulacin

para la sociedad
que

una

de las

que las polticas

pblicas

que implanten

promovern

el desarrollo

hacia la

obtencin de un pas ms soberano.

bienestar

de la organizacin
incompleta

del

expresarlo la sociedad. Por ejemplo, los mtodos de eleccin no siempre revelan las preferencias
autnticas de los votantes.

desempear

es

de la implementacin

politicas pblicas de este pais sean gente comprometida

con las clases
sociales, con el desarrollo econmico del pas, pero sobre todo, convencida de

7 Un problema sobre la definicin del inters pblico, es la manera a travs de la cual puede

puede

el mercado

de

que los responsables

como si fuera de inters

en ltimo trmino la suma o

y est

modo, el Estado

proporciona

prdida

Por ello, es indispensable

pblico

porque

desgualmente distribuida; esto genera cambios en la conducta de los

agentes econmicos; por ejemplo, pueden surgir problemas de seleccin
adversa y riesgos econmicos y sociales.
De este

informacin

genera

como resultado

impone

un importante

papel

en

la

correccin de las fallas del mercado, mejorando la eficiencia econmica y el

bienestar social. Contexto en el cual las habilidades directivas del funcionario
(administrador)
incumplimiento

pblico juegan
un papel determinante
en el logro
de los objetivos estratgicos de cualquier poltica pblica.

8 Una de las premisas que deben prevalecer en toda poltica pblica, es que debe ser de inters
pblico, esto es que beneficie a todos. Inters publico es el inters moral, basado en la suposicin de
que existen ciertos intereses colectivos, comunales o nacionales, a los que se debe servir por encima
de los intereses privados. Esta es una nocin relevante en la economa normativa. Tiene dos
connotaciones principales:

l'

El inters comn de las personas en lo que se refiere a sus

capacidades como miembros de una comunidad, y za La agregacin de los intereses de las personas
afectadas por una poltica o accin de la autoridad o de cualquier otra organizacin. Son evidentes las
diferencias entre ambas nociones. Un inters comn es un inters compartido, pero el inters publico
puede no ser compartido por todos, y e! Estado puede imponerto a todos los individuos y grupos an
sin su consenso. Esta segunda nocin es ms controvertida en el marco del liberalismo; s te
solamente aceptara el inters pblico cuando es compartido por todos los miembros de la sociedad.

12

13

Para que todo esto se d, el servidor pblico debe poseer un alto sentido de
responsabilidad, y un profundo conocimiento de la administracin pblica y su
problemtica. En pocas palabras: debe ser un profesional de la administracin
pblica, un administrador con conocimientos, habilidades y actitudes muy
especiales, para Administrar Con Justicia Social. 9

la sociedad, para que una vez que lo haya comprendido pueda abocarse a las.
actividades que implican las funciones necesarias para lograr los fines
estipulados en los programas a desarrollar, de acuerdo a .los mencionados
ordenamientos legales especificas y siguiendo los procedimientos prescritos.

La principal funcin del director, como administrador, es asegurarse que los

objetivos de la organizacin se cumplan. Luego entonces, la primera y ms
importante habilidad que deben poseer los directores es percatarse claramente
de los objetivos de su organizacin, adems de las mejores formas para darles
cumplimiento. Concretamente los administradores pblicos mexicanos, cuentan
con el referente del Artculo 134 Constitucional, que claramente ordena: "Los
recursos de que dispongan el Gobierno Federal y el Gobierno del Distrito
Federal, as como sus respectivas administraciones pblicas paraestatales, se
administrarn con eficiencia, eficacia y honradez para satisfacer los objetivo:=.;a
los que estn destinados [...r10

MARCO TERICO

./ Para que los administradores pblicos puedan cumplir este mandato con
eficiencia, evidentemente debern contar con conocimientos y habilidades
para la administracin, tales como tomar decisiones ptimas, con motivo de
lograr los fines de su organizacin y con uso racional de los recursos a su
cuidado y en el menor tiempo posible.
./ Para lograrlos con eficacia, requieren habilidades directivas y de liderazgo,
tales como: saber motivar a sus colaboradores y saber transmitirles su visin
con la mayor claridad posible.
./ Para lograrlo con honradez requieren principios y valores ticos y morales
suficientemente firmes y ejercerlos siempre. Predicar con el ejemplo
contribuye a la creacin de una cultura de transparencia y honestidad,
cumpliendo con el segundo prrafo del ordenamiento constitucional que se
comenta: l.] asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en
cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad, y dems
circunstancias pertinentes.
./ Para lograr las tres calificaciones juntas: eficiencia, eficacia y honradez se
requiere, adems de lo mencipnado, un conocimiento profundo de la
legislacin y de los procesos prescritos en los diversos linamientos legales.
Los servidores pblicos sern responsables del cumplimiento de estas
bases en los trminos del Ttulo Cuarto de la Constitucin.
Es lgico concluir que (a primera y ms importante habilidad es percatarse de
cules son sus funciones de direccin, es decir, qu esperan de l el Estado y

En administracin se entiende por "objetivo": una finalidad. Tener un objetivo es

tratar de lograr algo, haciendo todo lo necesario para obtenerlo, o crearlo;
implica la idea de esforzarse, o bien de pagar costos. Objetivo es derivado de
objeto. Objeto: del latn obiectus, de obicere echar delante.
En Filosofa, objeto es aquello producto de las percepciones que tenemos sobre
algo en particular; lo que le hace .singular por sus propiedades y dimensiones,
Se dice objeto por oposicin a sujeto, es decir el que percibe. Tambin: objeto
como cosa o cuerpo inorgnicos, por oposicin a ser o cuerpo orgnico. El
objeto de una ciencia es la materia de cada ciencia.
Como adjetivo calificativo: lo objetivo, equivale a desinteresado, desapasionado.
En filosofa, objetivo se dice de cada cosa considerada como objeto. En
medicina: objetivo, se dice del sntoma fcilmente advertido: "sintomas
objetivos". En fsica, objetivo se le llama a la lente o sistemas de lentes y otros
aparatos de ptica en la parte ms prxima al objeto enfocado.
Por otra parte, el campo de la administracin, dada su evolucin, cada vez con
mayor amplitud est incorporando la nocin de gestin y gobierno de bienes
ajenos. Administrador es el que ejerce la administracin. La administracin
puede realizarse respecto de los bienes e intereses de una sociedad poltica, y
en ese caso, es llamada administracin pblica. Por exclusin, cuando la
administracin se realiza respecto de los bienes e intereses de una persona o
agrupacin particular, la llamamos administracin privada.
La administracin puede revestir dos formas: legal cuando es impuesta por la
ley, y contractual cuando proviene del acuerdo voluntario de dos o ms
personas. Entre las formas ms comunes de administracin privada se
encuentran: la patria potestad, la tutela y la curatela, que son instituciones
creadas por la ley para administrar los bienes de los individuos que por su edad,
su falta de uso de razn u otras causas, no pueden hacerla por si mismos.Asi
por ejemplo, el albacea de los bienes de un difunto, el sndico11 y el gerente de
una sociedad annima, lo mismo que el dueo de una empresa tambin
realizan actividades administrativas.

11

9 Lema deIIESAP.

Sndico (del latn syndicus, y ste del griego sindiks, de sin, con y dike, justicia): Sujeto que en un

concurso de acreedores o en una quiebra es el encargado de liquidar el activo y el pasivo del

10 Constitucin Polilica de los Estados Unid9S Mexicanos, artculo 134. Primer prrafo. Editorial
Mxico, 2002.

POITa,

14

deudor JI El que tiene el dinero de las limosnas que se dan a los religiosos mendicantesJI
elegida por una comunidad o municipio, o corporacin para cuidar de sus intereses.

15

Persona

La administracin pblica comprende la administracin de justicia, que incumbe

al Poder Judicial, y la administracin propiumente dicha, que es efectuada por
el Poder Ejecutivo.

organizacin incluye la determinacin de las tareas a realizar, quin las debe

realizar, cmo se agrupan, lneas de autoridad y donde se toman las
decisiones.
o liderazgo.Toda organizacin incluye personas, Y es
responsabilidad del administrador dirigirlas y coordinarlas. Cuando los
administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros,
escogen el canal de comunicacin ms adecuado, resuelven conflictos entre
sus miembros o solucionan su resistencia al cambio, realizan funciones de
direccin.

Direccin

Los estados modernos han asumido gran cantidad de funciones que los han
obligado a multiplicar sus tareas administrativas, dando lugar al fenmeno de la
burocracia, que es una peligrosa hipertrofia de las tareas gubernativas. La
persona que haya de consagrarse a cualquier forma de administracin debe
poseer una serie de habilidades que pueden resumirse en cinco palabras,
deben saber como prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
a) Funciones administrativas
As la administracin no es ni un privilegio ni una carga, sino una funcin vital
de toda sociedad o grupo humano. La funcin bsica del administrador es
cumplir objetivos. A todos los administradores se les califica de capaces o
incapaces en funcin de que cumplan o no los objetivos que se imponen, segn
la naturaleza y la jerarqua del puesto que ocupen.
Desde principios del siglo XX, el industrial francs Henry Fayol afirm que todos
los administradores realizan cinco funciones administrativas: planean,
organizan, dirigen, coordinan y contro/an12.
A mediados de los aos cincuenta se incorporaron las funciones de planeacin,
organizacin, contratacin de personal, direccin y control, como marco de
referencia de un texto, que sin duda fue el mas vendido durante veinte aos 13.
Los textos ms populares continan todava organizndose en torno a las
funciones administrativas, aunque por lo general, estas han sido resumidas a
las cuatro bsicas: planeacin, organizacin, Iiderazgo (o direccin) y contro/14
La planeacin contempla definir las metas de la organizacin, establecer una
estrategia global para el logro de dichas metas y desarrollar una jerarqua de
planes y programas para integrar y coordinar actividades.
Llamamos organizacin a la funcin de disear estructuras y utilizarlas,
mediante el reparto de funciones y actividades entre el conjunto de personas
que la integran, a efecto de cumplir con los objetivos mandados. La funcin de

Control.- Una vez fijadas las metas, formuladas las estrategias, delineados los
arreglos estructurales y reclutado, entrenado y motivado el personal; el lder o
director debe asegurarse que todo salga de acuerdo a lo previsto. Para
.asegurarlo el administrador debe monitorear el desempeo de la organizacin.
El desempeo real debe compararse con las metas fijadas previamente; si hay
alguna desviacin significativa, es tarea del administrador darse cuenta y hacer
que se realicen las acciones necesarias para que la organizacin vuelva a su
ruta prevista. Este monitoreo, comparacin y correccin potencial es lo que
llamamos el control.
Organizacin.- Una organizacin es una ordenacin de personas, mediante
algn sistema, para alcanzar objetivos especficos'5. Existen organizaciones
simples y complejas, en funcin del nmero de personas que intervienen y en
funcin de los objetivos que se pretenda alcanzar.

Las organizaciones de cualquier tipo se caracterizan por tres elementos

comunes:
1 Tienen un propsito definido, el cual se expresa en trminos de una
meta o serie de metas.
2 Todas estn compuestas por personas.
3 Todas cuentan con algn tipo de arreglo estructural sistmico que
define y delimita el comportamiento de sus miembros; esto incluye, por
ejemplo, la creacin de reglas y regulaciones que identifican a algunos
miembros como "jefes", confirindoles autoridad entre los otros y el
diseo de descripciones de puestos, de manera que los miembros
sepan cuales son las actividades que se espera que realicen.
b) El administrador y el logro de objetivos

12 Henry Fayol, Industrial and General Administratiofl, Pars, Ounod. 1916.

Los miembros de las organizaciones, segn las actividades que realizan son
admnistradores u operadores. Los operadores, son aquellos que trabajan
directamente realizando tareas o actividades y no tienen obligacin de

13 Harold Koons and Cyril O'Oonnell; Principies 01 Managemenl

New York, McGraw-HiII, 1955.

supervisar a otros. Los administradores se distinguen de los operadores, porque

Analysis 01 Managerial Functions:

14 Stephen P. Robbins: Administracin: Teoria y Prclic2; Prentice-Hall Hispanoamericana,

Mxico. Primera edicill en espaol 1987.

16

S.A

15ldem.

17

tienen obligacin de dirigir y supervisar las actividades de otros, aunque pueden

tener tambin algunas actividades operativas; la distincin es que el
administrador tiene subordinados y es responsable del trabajo de estos.

mientras que la dinmica administrativa,

manejar, de hecho, el organismo social.

Cuadro 1. Fases del proceso administrativo

La administracin deue completar actividades, es decir, lograr objetivos; buscar

la eficacia. Cuando los administradores alcanzan las metas de sus
organizaciones decimos que son eficaces.
La eficiencia se refiere a fa relacin entre esfuerzos y resultados. La eficiencia
implica que adems de lograr los objetivos, estos se logren con el mnimo
esfuerzo y costo; o bien, que con una cantidad determinada de esfuerzos y
costos se logre el objetivo en mayor cantidad y localidad.

Qu se va a hacer?
{Qu se quiere hacer?
Proceso
Administrativo

Esttica

e) El director y el proceso administrativo

Organizacin
Integracin
{Ianeacin

Quin lo va a hacer?
{Cmo
se se
va va
a hacer?
Con qu
hacer?
Ver que se haga

Dinmica

Hay organizaciones que cumplen sus objetivos, son eficaces, pero incurren en
costos muy altos; y hay organizaciones que cumpliendo sus objetivos son,
adems de eficaces, muy eficientes pues cumplen sus objetivos con un
pequeo gasto de recur'"'>os,o bien con una masa de recursos dada cumplen
sus objetivos de manera ptima.
Cuando se va a iniciar cualquier accin administrativa, es necesario haber
determinado antes que resul!ados se pretende alcanzar, en la dependencia o
entidad, en la empresa o en cualquier organizacin. El director es el factor de
continuidad y de dinamismo; ste selecciona entre diversas alternativas los
objetivos, las polticas, los procedimientos, los programas, la organizacin, y
determina las tareas y actividades de cada uno de los miembros de la
organizacin. La funcin principal del director es cumplir los objetivos de la
organizacin.

se refiere a cmo el director va a

Cmo se est
haciendo?

~ontrol
~ireccin

Fuente: Elaboracin propia

d) La funcin directiva
Las personas encargadas de las funciones directivas deben tener clara nocin
de sus responsabilidades y de su misin. La responsabilidad de dirigir en
Mxico, puede recaer en algn accionista o bien en alguna persona ajena a la
sociedad mercantil, dndoseles los poderes necesarios para actos de
administracin, para pleitos y cobranzas, o para actos de dominio, segn el
caso.

Un proceso es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo

alguna actividad. El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas, a
travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan
formando un proceso integral.

La prolongada popularidad del enfoque funcional puede atribuirse a la claridad y

simplicidad; pero es verdad que todos los administradores planean, organizan,
dirigen y controlan? A fines de la dcada de los sesenta, Henry Mintzberg hizo
observaciones de miles de administradores en cientos de organizaciones
reales. En su trabajo concluy que hay diez roles diferentes, pero altamente
interrelacionados, que los administradores desempean diariamente y pueden

El proceso administrativo tiene dos fases:

agruparse en tres interpersonales, tres relacionados con la transferencia de

informacin Y cuatro que involucran esencialmente la toma de decisionesl6.

.
.

Estructural es aquella en la que a partir de uno o mas fines se determina

la mejor forma de obtenerlos; incluye la planeacin, la organizacin y la
integracin.
Operativa es aquella en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr todo lo que se estableci en el periodo de
estructuracin; incluye la direccin o liderazgo y el control.

A estas fases tambin se les llaman esttica y dinmica Segn Lyndall F.

UlWinck. Esttica administrativa es la parte terica de la administracin en la
que el director establece lo Quedebe hacerse, es decir, con vista hacia el futuro,

18

16 Henry Mintzbe<y; The Nature 01Managerial Work: New York. Harper & Row Pub.; 1973. pp. 93-94.

19

Cuadro 2. Resumen de los roles administrativos

Roles Interpersonales:

Representante.lder

Descripcin
lder simblico, obligado a realizar una serie de actividades
rutinarias de carcter social o legal (ceremonias, requerimientos

Un gerente ser ms eficiente entre mejores hbitos ejecutivos tenga su

personalidad. Sobre las habilidades directivas que el gerente debe poseer
diremos:

de status, atender solicitudes, etc.)

Responsable de la motivacin y activacin de los subordinados;
responsable de la contratacin- de personal, entrenamiento y
funciones derivadas (todas las actividades administrativas que
involucren a los subordinados)
Enlace.Desarrolla y mantiene

Enlace

e) Efectividad gerencial

de Mitzberg

una

red

de

contactos

informadores
que proporcionan
privilegios
e informacin
(control de correspondencia, trabajo externo, y otras actividades
con oersonas ajenas \

Roles informativos
Busca y recibe una amplia gama de informacin, en gran
medida reciente, para desarrollar una comprensin
de la
Monitoreo

organizacin
y. del ambiente: surge como el centro de
informacin externa e interna de la organizacin (manejo de
toda la correspondencia y contactos jerarquizados relacionados
principalmente con la recepcin de informacin: peridicos,
reportes de visitas, etc.)
T ransrnite la informacin

Oiseminador

recibida

de

fuera

de

otros

subordinados
a los miembros
informacin factual, otra que

de la organizacin
(alguna
requiere la interpretacin
e

integracin

de valor

de las

posiciones

de

los

individuos

influyentes en la organizacin, distribuir la correspondencia

dentro de la organizacin con fines informativos, contactos
verbales

relacionados

con

los

flujos

de

informacin

~ubordinados Por ejemplo: Sesiones de comunicacin)

Portavoz.Transmite
informacin
a individuos
respecto a los planes, polticas, acciones
Porta voz

Obtener logros es la principal funcin de alguien que dirige a un conjunto de

personas (gerente, director o lder); lograr, e inclusa superar mediante el
desempeo, los objetivos y las metas propuestas para su organizacin, Cumplir
el plan, el programa, realizar las actividades necesarias para dicho
cumplimiento.
Si el gerente, director o lder tiene personal a su cargo, su principal funcin es
dirigir a su equipo -del cual es miembro activo y no solo observador-, para que
se cumplan el plan, el programa, los objetivos, las metas; y se realicen las
actividades necesarias para dicho cumplimiento.
Un supervisor no es solo un observador; es una persona que si ocupa dicho
puesto es porque sabe hacer y ha hecho bien el trabajo que supervisa, y por lo
tanto, es capaz y tiene obligacin de ensear, orientar, apoyar, ayudar (por el
principio de subsidiariedad)17 a todos y cada uno de los miembros de su
equipo; e incluso innovar.
Sobre el trmino dirigir encontramos las siguientes referencias:18

externos

y resultados

de la

organizacin; funge como experto en la industria

a que
pertenece la organizacin tiuntas directivas, manejo de la

informacin sobre el mercado, correspondencia y contactos que

se relacionan con transmisin de informacin al exterior'
Roles decisionales
Investiga

la

oportunidades
Empresario

organizacin
e inicia

su

proyectos

de mejora

enfrenta problemas

importantes

cuando

para

generar

proyectos.
el inicio o

la organizacin

e inesperados.

(Sesiones

de

estrategia y revisin relacionados con problemas y crisis)

Asignador de recursos.- Responsable de la asignacin de todos
10$ recursos de la organizacin. La toma de todas las
Asignador de recursos

decisiones

significativas

de la organizacin.

solicitudes de autorizacin, presupuestacin

trabaio de los subordinados)
NeQociador

Encargado de representar a la organizacin

neoociaciones.

(Calendarizacin,
y programacin

una sociedad
Director. El que dirige. Persona que dirige un negocio
Dirigir. Llevar algo o a alguien hacia un punto o lugar sealado, guiar,
encaminar. Encaminar las intenciones hacia un fin determinado.
Aconsejar, influir sobre la conducta de otro. Dirigir = Regir = Gobernar
Lder. Jefe, caudillo, adalid (del Latn /itero = lid, combate, pelea,
disputa, discusin.)

En el contexto de esta investigacin se llamar direccin a la jefatura de una

empresa pblica o privada, o de alguna clula de su organizacin. Por lo
anterior, podemos atribuirla tanto a los directores, a los gerentes, como a los
lideres, e incluso a los supervisores. Su comn denominador es dirigir a un
conjunto de colaboradores o subordinados para lograr fines u objetivos
determinados; aunque dichos trminos sean diferentes en la prctica
administrativa.

del

en las principales

Fuente: Elaboracin propia con datos tomados de Henry Mintzberg; The Nature of Managerial
Work; New York, Harper & Row Pub.; 1973. pp. 93-94.

20

buscando

cambios; supervisa tambin el diseo de ciertos

(Sesiones de estrategia y revisin que involucren
diseo de proyectos de meiora)
Encargado de acciones correctivas

Manejador de problemas

ambiente,

Gerente: El que administra. El que dirige negocios y lleva la firma de

17

Ver el apartado 3.1.1.

18

Diccionario Enciclopdico CODEX .... op. cit.

21

f} Quines son y qu hacen los gerentes, directores y lideres?

Los gerentes y funcionarios con atribuciones ejecutivas en las grandes
sociedades annimas son sus directores, aunque legalmente pueden no ser sus
propietarios.
Antes de la Revolucin Industrial el artesano o comerciante era generalmente el
dueo y director de su taller o negocio, situacin que se ha alterado por
completo en nuestro tiempo. Los accionistas de las empresas, que parcial y
colectivamente son propietarios de las mismas, suelen no participar en las
tareas directivas, las que delegan en manos de directores y funcionarios
expertos. As, se constituye un poder directivo que conoce todos los secretos de
la tarea a realizar: contrata a los trabajadores, planifica la produccin, divide el
trabajo en diversas partes o secciones, compra materiales, vigila las diversas
etapas del proceso productivo, fija precios, organiza la publicidad y vende el
producto.
De tal modo se opera una profunda escisin entre la propiedad y el poder
econmico. Los directores de empresas se han convertido en personajes de
enorme importancia econmica y social. El escritor James Burnham lleg a
afirmar, en su discutido libro La Revolucin de los Directores que el rasgo tpico
del Siglo XX es el triunfo y el predominio de estos hombres altamente
especializados.
La direccin puede ejercerse en cuatro formas diferentes, que plantean
variados problemas econmicos y sociales.
La primera, existe en las pequeas empresas individuales o familiares, en las
que el patrn acta sobre sus subordinados como una especie de padre de
familia: este tipo de direccin se ejerce en millones de comercios y talleres de
todo el mund019 La segunda, se manifiesta en las pequeas sociedades
colectivas o en comandita, donde los propietarios son tambin directores y
participan en el trabajo. La tercera, pertenece a las empresas llamadas
capitalistas, que imprimen su huella particular sobre toda la vida moderna; aqu
la direccin se diversifica en mltiple cantidad de tareas ejecutivas, que estn
en manos de personas que no son dueas de la empresa, pero ejercen un
inmenso poder. La cuarta abarca a los drectores de empresas pblicas o
estatales; que aunque se hayan al margen del circuito capitalista, si se plantean
objetivos para obtener fines determinados; estos hombres tambin ejercen
considerable podero.
En cuanto su actividad ejerza influencia sobre la vida econmica o social de un
pas, los directores deben tener en cuenta los derechos de sus trabajadores
19 CapkJw, Theodore; Como Cooducr Cualquier Negocio; Lasser Pres Mexicana, SA
edicin en espaol. Mxico, marzo de 1982. p. 27.

22

Tercera

subordinados, de los aportadores de fondos: accionistas o propietarios; de los

proveedores y acreedores, del Estado y del pblico consumidor. Y an, en caso
de que su funcin directiva no tenga tales repercusiones directas, siempre
deben cuidar que sus actos no lesionen los derechos de las personas sujetas a
su poder. Ello exige que tengan una clara nocin de sus responsabilidades y de
su misin.
Para las sociedades annimas, en la mayoria de los paises, la legislacin
requiere que todo director sea accionista, o bien, que sea accionista solamente
cuando los contratos de constitucin no lo establezcan de otra manera.
Tambin pueden incluirse en los estatutos de la sociedad ciertos requisitos
razonables para los directores.
A falta de una previsin en el estatuto, carta o reglamentos prohibiendo que una
persona, o una clase determinada de personas acten en calidad de directores,
o bien exigiendo ciertos requisitos para ser director, entonces puede
desempear ese cargo cualquier persona que est legalmente capacitada para
contratar.
En algunos estados se requiere que uno o ms de los directores de la sociedad
sean residentes del respectivo estado, o bien que sean ciudadanos del pas,
aun cuando algunos miembros de la junta directiva puedan no reunir los
requisitos requeridos. Las decisiones de dicha junta tomadas en representacin
de la sociedad, son de cumplimiento obligatorio para sta.
En Mxico la Ley General de Sociedades Mercantiles determina que los
estatutos de las sociedades establezcan quien realizar dicha funcin, ya sea
un consejo de administracin o un administrador nico, y que establezcan
asimismo los alcances o las limitaciones de los poderes de los mandatarios de
acuerdo al Cdigo Civil, y en atencin a los acuerdos que tomen los mandantes
en la asamblea general de accionistas.
Por tanto, la funcin del director puede recaer en algn accionista o en una
persona ajena a la sociedad, de acuerdo a lo dispuesto por la asamblea de
accionistas, y es responsabilidad de los administradores la amplitud de los
poderes que le cedan para desarrollar las funciones directivas, sean ajenos o
no a la sociedad, as como su grado de capacitacin para realizarlas.
Looro de objetivos oroanizacionales
Una vez que se han establecido los objetivos generales y especficos para cada
una de las reas estructurales de la organizacin, asi como las metas y
actividades para cada unidad de la plantilla de personal, los lderes, segn su
posicin en las organizaciones, deben hacer todo lo posible para que el
personal realice las funciones y actividades a su cargo y cumplan las metas que
se les asignan en la estructura organizacional.
23

los objetivos especficos

de cada departamento
o seccin. solo podrn
alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, por lo cual. una de las
funciones del lder es descubrir los motivos que estimulan a cada uno de los
subordinados.
l.os empleados
alcanzarlos,

se interesarn
ellos

en los objetivos de la organizacin

obtienen

mantener
motivados
a
individuales y manejartos
funcin del lder.

su

propia

autorrealizacin.

si al tratar de

Luego

entonces,

los colaboradores
implica conocer sus objetivos
con honestidad (mantenertos motivados), importante

adecuados sueldos. prestaciones,

comunicacin interna.

premios y castigos,

Estudio de problemas, toma de decisiones

as como circuitos

acciones para solucionados

La solucin de problemas inicia prcticamente desde la identificacin plena del

problema real. Con frecuencia se confunde con situaciones derivadas. El
director debe analizar bien las situaciones,
real e identificar

las complicaciones

encontrar las fuentes del problema

que se derivan de aquel, de tal forma que

se d solucin al problema en su raz y no solo a los sintomas.

Del estudio de la realidad objetiva de los hechos y situaciones

Desarrollo de una filosofa completa de la orqanizacin

La autoridad

y su ejercicio

(el mando)

surgen

una necesidad

20

que causan los

problemas surgirn diversas alternativas de solucin. El director deber elegir

cul de todas es la mejo-21. En el Captulo VII se abordar a fondo este tema

respecto al personal

como

de

de la

organizacin para la obtencin de los resultados necesarios y esperados. Por

eno, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la

El estudio de la realidad objetiva es una habilidad directiva indispensable. pues

implica percatarse de todos los detalles que ataen a la situacin de la

autoridad que emana de los directores

empresa,

surge como un requerimiento

para lograr

los objetivos y no de su voluntad personal o arbitrio. Es necesario puntualizar

importancia
personales
moral.

de

impersonalizar

las

ni abusar de la autoridad,

El desarrollo

de una filosofa

rdenes.

no

involucrar

situaciones

ya que eso ocasiona conflictos

empresarial

se realiza tratando

la

y baja la

de vincular

los

objetivos propios del recurso humano con los objetivos de la organizacin,

buscando con esto la identificacin del personal con la empresa. Por lo mismo,
es bueno que el personal participe en cursos de integracin y de capacitacin.

al mercado,

datos obtenidos y llegar a conclusiones

el proceso de razonamiento
comunicarse asertivamente.

entre jefes

y personal Y. para que el personal se identifique con la empresa, es necesario

que el empleado
sienta que su
funcionamiento de la organizacin.

labor

es

indispensable

para

el

buen

las que se acta.

analizar los

sobre el origen del problema mediante

mental,

forman

parte

de

la

habilidad

para

asertivas

es

el complemento

de

la comunicacin

hbil.

La

habilidad ms necesaria para dominar el logro de objetivos organizacionales y

sociales, contando con el esfuerzo de colaboradores,
es la comunicacin
asertiva.

polticas

tomar en cuenta a nuestros clientes intemos (el personal) tanto corno

a los externos
lograremos

(los que nos compran

o utilizan nuestros servicios),

obtener mejor su compromiso

porque as

En las fases de planeacin

y organizacin

y cario a nuestra empresa.

dos etapas: el estudio de problemas

ms importante del director, a la vez

cientfico de toma de decisiones

incluye un anlisis exhaustivo

La motivacin

laboral es quiz la funcin

que compleja,

pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo que tiende

a la obtencin

de los objetivos de calidad y cantidad de producto esperados.

ambiente

sobre

poseer. La clasificacin y discriminacin de la informacin implica un nivel de

razonamiento mental, con el cual se fundamentarn las decisiones. Construir

Desarrollo de normas
Debemos

sociales

El que se ejecuten las acciones necesarias y la forma para solucionar los

problemas y conflictos son la tercera y cuarta habilidades que el director debe

denotaciones
La filosofa se va creando con todas y cada una de las interacciones

y las condiciones

Investigar, acudir a fuentes de informacin primarias y secundarias,

motivacin-logro

se obtiene

trabajo obtiene: 1) realizacin,

solo si el empleado

2) reconocimiento,

es adecuado para l, 4) responsabilidad,

Un

siente que con su

3) que el trabajo en s mismo

20

de la realidad objetiva

existen

por primera vez, que

y un proceso tcnico o

para determinar las acciones para resolverfos,

Ver el Captulo I Comunicacin, y los apartados: 2.4. Como motivar a los empleados en la prctica;

3.5. Liderazgo. comunicacin y logro de objetivos. y 3.5.1. B proceso de creacin y el lder como
creador, especialmente el concepto de connotacin.
21

5) respeto y 6) progreso.

del proceso administrativo

que se presentan

Existen mltiples y muy variadas tcnicas para tomar la mejor decisin (la solucin ptima cuando

es posible escoger entre varias opciones). que van desde la toma de decisiones en forma intuitiva,

Ese

tipo de sensaciones

capacitacin,

polticas

de

de los empleados
seleccin,

puede

integracin

24

estimularse

y desarrollo

de

mediante:
personal,

hasta el anlisis matemtico de QJanto se ganara ylo QJanto se perdera si se toma una u otra
opcin como alternativas de accin para solucionar problemas. Existe bastante y diversa bibliografa
al respecto: sobre investigacin de operaciones, programacin lineal, ruta crtica, PERT, teora de los
juegos, clculo de probabilidades, etc.

25

y una segunda fase, que se aplica en los casos en que la presentacin del
problema es recurrente. En este caso, una vez probado que un problema se
resuelve con determinada serie de acciones de solucin, es suficiente con
institlJcionalizarformalmente el procedimiento, lo cual representa a las normas o
polticas de carcter general.
Las normas son criterios generales. lineamientos a observar en la toma de
decisiones sobre problemas que se repiten en una organizacin. Las polticas
son criterios generales de ejecucin que auxilian en el logro de objetivos.
facilitando la implementacin de las estrategias. Las normas son rigidas,
siempre debern cumplirse; las polticas son flexibles, se permite adaptacin a
las circunstancias particulares de cada caso.

OBJETIVOS

./ Analizar las contribuciones tericas que permitan responder adecuadamente

a las disyuntivas; porqu y cmo se pueden lograr los objetivos de las
poltcas pblicas.
./ Identificar las habilidades directivas para ocupar puestos de primer nivel en
la administracin pblica o de eleccin popular.
./ Sugerir las tcnicas de aprendizaje a travs de las cuales se puede obtener
dicha habilitacin.
./ Corregir prejuicios sobre la direccin y el liderazgo, pues inhiben el
desarrollo mismo de estas prcticas.

fstablecimiento de medidas o criterios para un desempeo satisfactorio

HIPTESIS

El establecer normas y polticas adecuadas facilitar el cumplimiento de los

objetivos organizacionales, porque ya no habr mucha necesidad de pensar
qu hacer cuando se presenta determinada situacin. Las normas y polticas
debern cumplirse siempre, son de carcter general y obligatorio, por lo tanto,
debe existir algn sistema de informacin interno que permita evaluar
constantemente si se estn cumpliendo y en qu grado.

./ Si el ejercicio de los administradores pblicos se inscribe en la concepcin

de la economa del bienestar, es posible que la formulacin de los objetivos
de las polticas pblicas y su adecuado cumplimiento, estn objetivamente
relacionados con el bien socal y el inters general.
./ Lograr los propsitos de las polticas pblicas. as como de los programas
sectoriales y regionales, exige que los responsables de ello posean las
habilidades directivas necesarias.
./ El bienestar social; se preocupa por la eficiencia en la asignacin de
recursos del mismo modo que la economa convencional, pero tambin por
los resultados y problemas de distribucin del ingreso y los recursos
asignados por el mercado o por el Estado.
./ La formacin ideolgica, los valores y la perspectiva tica son determinantes
para la realizacin efectva de las polticas pblicas.

Los resultados obtenidos con el trabajo de las personas debern ser

susceptibles de medirse cuantitativa y cualitativamente. Al realizar la
planeacin, tambin debe preverse la forma en que se medirn los resultados.
Lo ms usual es establecer estndares altos, y por supuesto, recomendaciones
y prescriptivas en caso de desvaciones entre lo previsto y lo realmente
realizado. Estos instrumentos de comunicacin, llamados manuales de
procedimientos son dinmicos; siempre debern actualizarse cuando se
requiera, pues la vida es dinmica y no es posible captarla en papel de una vez
y para siempre. Las empresas grandes suelen tener un departamento de
organizacin y mtodos; a las empresas pequeas les conviene contratar los
servicios de consultores especializados.
En trminos generales, lo aqu expuesto articula un primer acercamiento al
campo de la direccin en la administracin pblica, mbricandoaspectos
sernnticos, tericos, legales y filosficos, que constituyen el ncleo del
capitulo, y se enlaza con los subsecuentes, donde se analizarn a profundidad
cada una de las habilidades directivas. Particularmente, el siguiente captulo
abordar los atributos, ctasificacin y funcin de la comunicacin pues de ella
depende en buena medida una direccin exitosa.

DESCRIPCiN

METODOLGICA

La investigacin es de tipo documental. Se analizaron diferentes autores que

sintetizan el estado del conocimento en materia de direccin, y se procedi a
realizar la sntesis de la llamada naturaleza (o esencia) de dichas habilidades y,
de como obtenerlas. El proceso de investigacin se realiz en las siguientes
etapas o fases:
Fase 1:
Investigacin sobre el mtodo cientfico en las ciencias sociales.
Fase 2:
Planteamiento del problema, justificacin de la investigacin; delimitacin del
objeto de investigacin; comprobacin o aceptacin de objetivos; hiptesis;
marco terico; preguntas de investigacin.

26

27

CAPTULO

Fase 3: (Planteamiento del trabajo)

Identificacin de fuentes bibliogrficas; eleccin
autores Y su cruzamiento con otras fuentes.
Fase 4.
Identificacin, clasificacin Y cuantificacin
elalJoracin
de fichas sobre opiniones
indispensables

y clasificacin

de principales

COMUNICACiN

de citas sobre habilidades

acerca de habilidades

para lderes y administradores

directivas;
directivas

pblicos.

Planteamientos

tericos e hipotticos;

clasificacin

de las referencias;

de notas de consulta,

y redaccin

lectura y
preliminar

criticos

y sntesis

y propuesta

de un

con los problemas

e inferencias

planteados,

derivadas

comparacin

de

de las preguntas

de

el

le definen

como

"'a transmisin

de informacin,

ideas,

figuras, grficas, seales, gestos"22.

en realidad no es un evento, es un proceso, es un ciclo que se

decir u or palabras,

Comunicacin

es mucho ms que

mucho ms que escribir o leer palabras. Comunicacin

es

transmitir ideas y emociones, es conducirse en formas determinadas para

motivar conductas
de los dems, y luego interpretar esas conductas,
con otras y volver a interpretarlas,

y volver a reaccionar;

es

interaccin social; es accin y provocar reaccin23.

Cuando
nuestros

nos

comunicamos

propios

escuchamos

pensamientos

el mensaje

sentimientos.

momento est generada por las respuestas

Fase 8 (Recomendaciones)

es el proceso mediante

de una persona a otra. En el mismo sentido,

habilidades,! ...] por medio del uso de palabras, simbolos, cuadros,

contrastarlas

con las hiptesis,

Fase 9 (Redaccin

y Steiner

emociones,

seala que la comunicacin

significados

realiza entre cuando menos dos .personas.

Fase 7 (Conclusiones)
de conclusiones

Wriglet,

La comunicacin

Anlisis de contenido, descriptivos;

esquema para sustentar aportaciones.

Comparacin

negociacin.
Berelson

Fase 6 (Anlisis e interpretacin)

la informacin
investigacin.

Comunicacin es una palabr~ que cubre casi cualquier tipo de relacin con
otros, desde una conversacin corriente, hasta la persuasin, la enseanza o la
cual se transmiten

Fase 5:
formulacin de fichas; integracin
de informacin pertinente.

y reaccionamos

Nuestra

conducta

con

en ese

internas a lo que veamos, oigamos

y sintamos. Solamente prestando atencin a la otra persona podemos tener

idea de lo que l o ella dir despus; nuestro interlocutor responde a nuestra

de la tesis)

Borrador escrito y copias; revisin tcnica por el H. Comit de tesis; adecuacin

de la tesis; impresin.

conducta en igual forma.

La comunicacin

es mediante

palabras, calidad de voz y el cuerpo; posturas,

gestos, expresiones. Lo que es imposible es que no comuniquemos algo. Algn

tipo de mensaje se da, incluso cuando no decimos nada y nos mantenemos
quietos. Por este motivo, la comunicacin,

en esencia, es un mensaje que pasa

de una persona a otra.

Cmo podemos saber si el mensaje que queremos dar es el que reciben los
dems? Solamente mediante la retroalimentacin. Es probable que tengamos la
experiencia de haber hecho un comentario neutral a alguien y habernos visto
sorprendidos por el significado que le dieron. Cmo podemos aseguramos que
el significado

que los dems le den es el correcto?

Hay un ejercicio
programacin

interesante

neurolingUstica:

empleado
escogemos

hace buen da", y, con lenguaje corporal,

22

O'Connor. Joseph y Se~our,

en

una frase simple, por ejemplo, "Hoy

tres mensajes emocionales

bsicos

John, Introduccin a la PNL; Ediciones Urano. Barcelona. 1995. p.

45.
23 Ibdem p. 45-48.

28

en los cursos de entrenamiento

29

Cuadro 3. Programacin Neurolinguistica

que queramos transmitir. Podemos decir la frase de forma alegre, de forma

amenazadora y de forma sarcstica. Decimos la frase de tres formas a la otra
persona, sin decirle los tres mensajes que queriamos transmitir. Luego le
preguntamos a nuestro interlocutor los mensajes emocionales que capt de
nuestra frase. Unas veces lo que intentbamos transmitir se corresponde con lo
que nuestro interlocutor capt; otras no.

"Una manera de pensar en cambios en el trabajo, desarrollo personal o

educacin, es imaginarse un viaje desde el estado presente hasta otro
deseado.
"Un problema es la diferencia entre ambos. Al imponerse usted un objetivo en
el futuro, de alguna forma ha creado un problema en el presente; y,
recprocamente,
cada problema del presente se puede convertir en un
objetivo ...

A partir de aqu podemos empezar a explorar lo que deberamos variar en

nuestra voz y lenguaje corporal, para aseguramos que el mensaje que reciban
nuestros oyentes sea el mismo que nosotros deseamos enviar.

"Su comportamiento,

pensamientos

y sentimientos

sern diferentes

en el

estado presente y en el estado deseado; y, para pasar de uno a otro,

necesitar recursos. La energia para el viaje es la motivacin.
"El estado

Hay estudios que demuestran que las personas captamos a travs de las
palabras solamente el 7 % de los mensajes; a travs del tono de voz con que
nos lo dicen captamos el 38 %, y, de la observacin del lenguaje corporal
captamos el restante 55 %. las palabras son solo una parte pequea del
significado de lo que comunicamos, la forma en que lo decimos y el tono de la
voz marcan una enorme diferencia en el impacto de lo que decimos.

deseado

deber

ser algo que de verdad

queramos,

o estar

relacionado con algo que de verdad queramos (no es lo mismo 'tener un

deseo', que 'desear algo con loda el alma' .
"Deberemos estar comprometidos con el objetivo; los escrpulos pueden ser
signo de que la ecologi5

no ha sido tomada

en cuenta.

En resumen,

debemos querer hacer el viaje y creer que el viaje es alcanzable y til.

'Habilidades tcnicas y estados mentales son los medios para alcanzar la
meta. Pueden abarcar nuestra fisiologa, nutricin, energa y resistencia ... :."Para crear sintonia, nase al baile (al movimiento corporal) de la otra persona,

Los actores ensayan una docena de formas para decir "No", ms de 20 formas
para decir "Hola", etc. Los actores, adems de aprender dilogos, tienen que
ensayar como provocar determinadas emociones y sensaciones en los
espectadores.

igualando su lenguaje corporal de forma sensible y respetuosa. Esto crea un

puente entre usted y el modelo del mundo de los dems; Igualar no quiere
decr imitar, lo cual seria una copia obvia, exagerada e indiscriminada de los
movimientos de la otra persona, y por lo general se considera ofensivo ...
"1". Se pueden igualar los movimientos de brazos de la otra persona con
pequeos movimientos de la mano;

La comunicacin tiene lugar a travs de canales conscientes e inconscientes.

Por eso no hay garanta de que el otro capte el significado de lo que intentamos
comunicar. Mas an, podemos provocar rechazo, cuando lo que deseamos es
aceptacin; porque como gran parte de nuestra comunicacin es inconsciente,
no podemos estar seguros de s con nuestras expresiones faciales, tono de voz,
lenguaje corporal, estamos reforzando o contradiciendo lo que tratamos de
decir con las palabras que emitimos.

"2" los movimientos del cuerpo con movimientos

llaman 'reflejos cruzados'.

de la cabeza, es lo que se

"3" Esto tambin puede hacerse mediante la distribucin del peso del cuerpo
y la postura bsica. "Cuando las personas se parecen unas a otras, se
gustan unas a otras.
"4" Respirar al unsono es una forma muy poderosa de aumentar la sintonia;
puede que usted ya haya notado que cuando dos personas estn en
gran intimidad respiran al unisono.
"Estos son los elementos bsicos de la sintona, pero no se limite a creer lo que

Cmo podemos entrar en el circulo de la comunicacin? Cmo podemos

respetar y apreciar el modelo del mundo de otra persona manteniendo, al
mismo tiempo nuestra propia integridad? En educacin, asesoramiento,
negocios, ventas, en nuestras interacciones en la oficina o en el hogar y en
capacitacin; la sintona o empata es esencial para establecer una atmsfera
de credibilidad, confianza y participacin, para que la gente pueda responder
libremente, pero a partir de las motivaciones que les inspiramos.
Qu hacemos para estar en sntona con las personas? Cmo creamos una
relacin de credibilidad e inters? y Cmo podemos mejorar y ampliar esta
habilidad natural? "La gente de xito crea sintonia y la sintona crea
credibilidad"24.Leyendo, aprendiendo y practicando las recomendaciones sobre
las tecnologias de programacin neurolingustica podemos encontrar
respuestas. Un resumen es el que se presenta en la hoja siguiente.

decimos: observe qu sucede cuando usted refleja a los dems, luego observe
que sucede cuando se detiene. Tambin observe que hacen las personas que
estn en sintona. Empiece a ser conscente de lo que usted hace de forma
natural, para. que pueda mejorarlo y decidir cuando emplearlo. "26

Fuente: Elaboracin propia con informacin tomada J. O'Connor y J. Seymour.

Introduccin a la PNL... op. cit. pp. 4~53.

25
~.

24

Ibidem, p.. 50.

30

Ecologa, en el sentido de PNL explicado en el glosario, de acuerdo a J. O'Connor y J. Seymour.

45-53.

Idem

31

1.1 Clases

receptor debe poner atencin y preguntar para poder hacer una buena
connotacin, un buen procesamiento y mejores denotaciones.

formas de comunicacin

La comunicacin puede ser consciente, inconsciente; pblica, masiva, privada,

confidencial, importante, trascendente, intrascendente, eficaz, ineficaz,
eficiente, o ineficiente.
Su clasificacin, en funcin de los medios de transmisin, puede ser
./ La palabra: oral o escrita.
./ Seales: audibles, visuales, o perceptibles por otros sentidos.
./ Smbolos convencionales y comunicaciones grficas.
./ Comunicacin mixta: combina dos o mas medios y utiliza total o
parcialmente aparatos mecnicos o electrnicos.
La comunicacin intrapersonal es la que se da con uno mismo y tiene que ver
con el autoconocimiento. Dependiendo del auto conocimiento se tendr una
autoimagen y en la medida que la aceptemos, repercutir en nuestra auto
valoracin. Entre mas grande sea esa autovaloracin mejor ser nuestra
comunicacin.
La comunicacin interpersonal est estrechamente ligada con la auto
valoracin, pues a mayor aceptacin de s mismo, aumentar nuestra
comunicacin con los dems. La comunicacin interpersonal consiste en
"hablar con". La comunicacin interpersonal favorece la calidad de vida, ya que
en sociedad a todos pertenecen las tareas de: 1) Cooperacin (cum operare),
actuar en conjunto, 2) Colaboracin (cum laborare), trabajar en conjunto, 3)
Convivencia (cum vivere), vivir en conjunto, 4) Compaa (cum panis), comer
pan juntos, 5) Colegialidad (cum legere), elegir juntos

1.1.1 Participantes de la comunicacin

Shannon y Waver17, dos autores clsicos en la materia, sealan que el proceso

de comunicacin est integrado por siete elementos:
1. La fuente de informacin o emisor.- La comunicacin empieza en el
emisor, que puede ser una o varias personas, con ideas, informacin y
un propsito de comunicar.
2. La encodificacin.- Significa poner una idea en un cdigo, es decir,
cuando el emisor tiene una idea que comunicar, debe traducirla a
palabras o a algn tipo de simbolos con algn significado comprensible
para el receptor.
3. El mensaje.- Es la forma y el contenido que se da a una idea o
pensamiento, que el comunicador desea transmitir al receptor. Esto
puede ser en forma verbal o no verbal. En el mensaje influyen de
manera muy directa las habilidades comunicativas: las actitudes, el
grado de conocimiento sobre el tema que tiene el emisor, la posicin del
emisor dentro del sistema en cuanto a sus funciones, su prestigio, etc.
4. El medio o canal.- Es el vehculo por el cual viaja el mensaje, desde el
emisor hasta el receptor, la idea que tiene el emisor ya encodificada
como mensaje.

interpersonal

Las formas de comunicacin interpersonal pueden ser no simblicas y

simblicas. Sin embargo, aunque no se descarta a la primera, para nuestros
fines interesa mas la segunda, que puede ser verbal (lenguaje) y no verbal
(expresiones faciales, posturas, tono de voz, tacto, seales, etc). Por otra parte,
los participantes de la comunicacin son: el emisor y el receptor (el que da y el
que recibe.) As, el proceso de la comunicacin implica que uno de los
participantes (emisor) tenga una realidad que percibi y apreci (connotar), la
procesa mentalmente (razonar) y la expresa (denotar), y a la vez, un receptor
va a percibirla (connotar) para procesarla (razonar) y tener una nueva realidad
que ste a su vez expresar (denotar), lo cual el primero connotar, razonar y
denotar otra vez, y as continuar el intercambio entre ambos.
Por lo anterior, el significado de informacin no es el mismo que el de
comunicacin, ya que en (a informacin se da el proceso en un solo sentido,
mientras que en la comunicacin se da en los dos sentidos. Por lo mismo, las
dos partes deben ser activas; as, el buen emisor debe poner atencin en los
receptores, definir conceptos y retroalimentarse. De igual forma, el buen
32

1.2 El proceso de la comunicacin

5. El receptor.- Es la persona o personas que reciben el mensaje del

emisor, y de igual foma est afectado por sus habilidades
comunicativas.
6.

La decodificacin.- Significa pasar del cdigo a la idea, es decir, que el

receptor entienda el significado del mensaje que se le envi, y lo
interprete. Hay que tomar en cuenta que el receptor interpreta el
mensaje de acuerdo con sus propias experiencias, actitudes,
emociones, filtros mentales, etc.

7.

La retroalimentacin.- En trminos simples, es la reaccin que sigue al

estmulo que produce la comunicacin, la cual a su vez provoca una
nueva corriente de comunicacin hacia el emisor. Se trata de un
proceso continuo y dinmico. La retroalimentacin es uno de los
Iementos ms importantes en el proceso de comunicacin, ya que
suministra una va de respuesta del receptor al mensaje del emisor. La

27 ShannOl1,

e.E. y Weaver.

W. Theorie

mathematique

33

de la communication.

Ed. Retz, Pars. (1975).

1
respuesta,

sea verbal o no, permite al emisor saber si el receptor

recibido el mensaje, si lo ha comprendido

La retroalimentacin

llegar en forma

directa,

es decir cara

a cara,

crisis; dilogo con lderes de opinin, anlisis de la stuacin econmica-politica.

taller para el manejo de medios y taller para presentaciones efectivas.
De los diez roles bsicos del director, propuestos por Henry Mintzberg,
cuando menos, cuatro implican habilidad

Los de enlace,

monitoreo,

de alta calidad en el trabajo, disminucin del ausentismo, mayor coordinacin

de los miembros de los equipos de trabajo, etc. Mediante la retroalimentacin

Una vez expresado lo anterior, deciamos en la introduccin a este trabajo,

retroalimentacin
es la nica forma de comprobar
la eficacia en

nos percatamos

comunicacin,.

si somos buenos comunicadores

obtuvimos
queremos
deseo,

si procesamos

mentalmente

o no. Si captamos la realidad

en forma correcta las ideas que

de dicha realidad y si expresamos en forma adecuada lo que

obtener. Es decir, si al pedir u ordenar efectivamente transmitimos

entusiasmo,

posibilidad

y motivacin.

Mediante

respuesta

Cuando

la retroalimentacin

nos comunicamos

y reaccionamos

con una persona,

con nuestros propiOS pensamientos

escuchamos

la
la
su

y sentimientos.

son las siguientes:

>-

Asegrese

>-

lo que usted quiso decir, y no una idea diferente.

Es necesario hacer nfasis en comportamientos

de que captaron el mensaje; que entendieron

exactamente

especficos,

mas que

en palabras o en intercambio de ideas.

'1'

>-

En la empresa, o en el cumplimiento de objetivos con colaboracin

masiva,
es necesario
mantener
la retroalimentacin
en forma

>

Hay que permitir el tiempo oportuno y adecuado:

organizacional

impersonal
Puede ser interna, dentro de la organizacin, o externa a ella. La primera puede
ser ascendente, descendente
o lateral. La segunda, por su parte, tctica o

y orientada a las metas ..

no demasiado,

ni tan

poco que no sea suficiente para ver que la accin se inicia y al ritmo
que se requiera.

estratgica; es tctica cuando se persiguen efectos a corto plazo y estratgica,

cuando se persiguen objetivos a largo plazo.

1.4 Comunicacin
Sin importar el tamao de la empresa, en pocas de crisis o de prosperidad,

y portavoz29

Por lo que algunas recomendaciones

estaremos viendo, sintiendo, oyendo, oliendo, gustando, que lo que pedimos u

ordenamos, si se est haciendo como lo queremos, en cuanto a cantidad,
calidad y oportunidad.
1.3 Comunicacin

diseminador

para comunicarse.

mediante palabras, expresiones

o movimientos
corporales. Tambin puede
llegar en forma indirecta, por ejemplo en una empresa, a travs de demandas

adecuadamente,

puede

ha

y si da la respuesta esperada.

eficaz

es

importante destacar la comunicacin estratgica como un activo que conlleva

un costo I beneficio importante, sin necesidad de altos presupuestos.

Al mantener

una comunicacin

con lenguaje adecuado

y oportuno,

se evitan

errores y prdidas de tiempo, esfuerzo y dinero, pero sobre todo, evitar que su
personal pierda motivacin.

La percepcin
estratgica.

(el anlisis

es lo primero)

es el inicio

cmo nos percibe el mercado? Percepcin

se trata de llegar a una realidad manipulada,

organizacin.
La percepcin

de la comunicacin
Fi9ura 1. Comunicacin eficaz

es captar las ideas. No

---~

sino de reflejar la realidad de la

es vital, tanto como lo es el manejo financiero de la empresa.

Si

no se sabe como comunicar, el mercado puede castigar una accin, tanto

como, o ms que una falta de accin. Un director que no cuente con la habilidad
suficiente para hacer connotaciones adecuadas, deber contratar asesores28
La comunicacin
la empresa,

empresarial

por ejemplo

es compleja. La comunicacin
con su clientela

potencial,

prcticas:

comunicacin

corporativa,

tecnolgica,

relaciones

con el gobierno

y con la comunidad,

Observar las
conductas e
intervenir

hacia el exterior de

debe incluir

diversas

mercadotecnia,

salud,

oportunamente

Determinar las
actividades de

as como el manejo de una

que se debe, pero

slo eso.

Elaboracin propia con informacin tomada de lo explicado en los temas 1.1. 1.3.

28 Comunicacin estratgica, activo empresarial. Asesorar, vincular y consolidar imagen de las

empresas, el valor de BursorrMarste!ler."; El Economista, martes 23 de febrero de 1999, seccin

Industria y Comercio, p. 43. Entrevista con AJizaChelminsky, directora general de Burson-Marsteller.

34

29

comunicacin

Comunicar todo lo

~
Fuente:

~
Fijar las
polticas de
comunicacin.

I
I

Determinar los objetivos y

necesidades de la red de
comunicacin

The Nature 01Managerial Worl\; Op cit.; 1973. pp. 93-94. Ver el cuadro 2.

35

Las polticas de comunicacin de las dependencias

gubernamentales deben distinguirse por su asertividad:
~ Decir lo adecuado.
" Al pblico adecuado (sectores y personas ).
~ Del modo adecuado.
> En el momento adecuado.
y En el lugar adecuado.

entidades

10) Conocer la forma en que se motiva30 la persona a persuadir y aplicar la

tctica correspondiente.
Llegados a este punto, se abordaron las cuestiones ms sobresalientes sobre la
habilidad comunicativa que deben poseer los directivos de xito. El elemento
que enlaza dichas cuestiones con la motivacin, y se analiza en el segundo
capitulo, es la persuasin.

La eficiencia de la comunicacin se materializar cuando se minimice el tiempo

y el costo en el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo incluye
dinero, privacin de comodidad, cantidad de energa y de esfuerzos gastados
en la comunicacin. Comunicar bien es la garanta del cumplimiento de los
objetivos y las metas. La comunicacin ser eficiente si es trasmitida por
canales menos costosos.
La comunicacin eficiente comprende la mejor forma de envio y recepcin de
informacin, el pleno entendimiento de los mensajes por ambas partes, la
accin apropiada emprendda al final del intercambio de informacin, y el
seguimiento de las acciones que se realizan hasta la obtencin de los
resultados u objetivos y metas.
Los objetivos que logramos dependen de la calidad de nuestra comunicacin.
Para adquirir habilidades de comunicacin y persuasin y obtener nuestros
objetivos podemos seguir los siguientes consejos:
1) Ser claros acerca de nuestros objetivos en cada situacin; que el
interlocutor est conectado con nuestra visin.
2) Atender continuamente lo que la otra persona dice, cmo lo dice y su
lenguaje corporal. Nuestra sensibildad es la nica guia que disponemos
para conseguir lo que deseamos.
3) Disponer de mltiples opciones para lo que deseamos lograr.
4) Encontrar el modo de ver a la otra persona de forma positiva, aunque no
sea mas que como alguien que nos pueda ayudar a tener paciencia.
5) Asegurar que toda la situacin se corresponda con nuestros valores y
con nuestra tica.
6) Escuchar es de vital importancia ya que las personas se sienten bien
cuando sienten que son escuchadas y es la forma ms eficaz para
conocer qu es en realidad lo importante para ellos.
7) Para persuadir debemos descubrir qu es lo que las personas valoran,
para ayudarlos a hacer lo que ellos quieren, lo mejor para ellos.
8) Para averiguar los valores hay que preguntar, por ejemplo: Qu
significa para ellos y nuestra compaa un personal motivado? Cuanto
ms alto sea el valor o criterio que lleguemos a identificar, ms opciones
tendremos para satisfacerlo.
9) Cuanto ms alto sea el valor que satisfagamos, ms persuasivos
seremos.
30 Explorar las estrate<jas de molivaOOn: "~a'y

36

"aIejwse cJe",V el tema 2.4.1, ; Cuadro 6.

37

CAPITULO

11

MOTIVACiN

Otra habilidad indispensable para el administrador es la motivacin. Despertar

la motivacin de las personas que le rodean para que realice actividades, tiene
como base necesaria conocer las razones por las cuales las personas estn
dispuestas a activarse.
Si no se conocen las fuerzas de la motivacin, nunca se podr persuadir de
manera eficaz. Continuamente tratamos de "vender" ideas, creencias y metas.
de ah la importancia de poseer la segunda de las habilidades directivas, que en
pocas palabras, implica conocer las formas en que los seres humanos nos
estimulamos a la accin, sobre ello hablaremos en este segundo captulo.
Hoy se sabe con certeza que la motivacin es el resultado de la interaccin
entre el individuo y las situaciones. Es la fuerza que activa el comportamiento,
que lo dirige, y que subyace a toda tendencia por la supervivencia. Para efectos
de administracin definiremos la motivacin como la disposicin de las
personas para emplear grandes niveles de energa y esfuerzo, a fin de lograr
metas y objetivos.
As por ejemplo, piense detenidamente lo siguiente: porqu nos comportamos
de una manera y no de otra? Porqu su compaero se pas tantas horas
haciendo su ltimo trabajo si esa asignatura slo daba un crdito?, Porqu se
siente sexualmente atrado por una persona que no parece siquiera darse
cuenta que usted existe? Porqu no puede mostrar el mas mnimo entusiasmo
por alguien que est claramente loca por usted? Porqu un delincuente no
solo le rob la cartera sino que tambin lo golpe salvajemente?
Cuando se formulan preguntas de este tipo, estamos penetrando a la esfera de
la motivacin. La fuerza que activa el comportamiento, que lo dirige, y que
subyace a toda tendencia por la supervivencia. Los estudiosos de la motvacin
han descuberto la importancia de tres tipos de factores: los componentes
biolgicos, los aprendidos y los cognitivos. los cuales se mezclan produciendo
las conductas humanas.
Un elemento primordial en la motivacin es la manera de sentir nuestras
emociones, nuestras reacciones subjetivas al ambiente que van acompaadas
de respuestas neuronales y hormonales; generalmente experimentadas como
agradables o desagradables; consideradas reacciones adaptativas que afectan
nuestra manera de pensar.
En las organizaciones administrativas, los colaboradores pueden o no estar
motivados para lograr metas y objetivos organizacionales, a condicin de que el

38

39

esfuerzo realizado a favor de la organizacin satisfaga alguna necesidad u

objetivo personal. El esfuerzo es una medida de intensidad o impulso; cuando
una persona est motivada se esfuerza ms.

2,1. Fuerzas del comportamiento humano relacionadas

con la gestin y obtencin de objetivos
El comportamiento, especialmente el de los individuos dentro de las
organizaciones est orientado en gran parte hacia la obtencin de metas u
objetivos. Esto origina una integracin del patrn de comportamiento del
individuo en la organizacin. Al respecto, la mayora de los autores han
aceptado que para que una organizacin funcione a su mejor nivel de
productividad, es necesario que sus directores promuevan la motivacin y el
desarrollo personal de sus empleados y trabajadores. Los empleados que
realizan sus labores eficientemente contribuyen a que se generen mejores
ganancias para la organizacin. El grado de satisfaccin del personal asegura
que la participaci sea alla, pequea o que no haya actividad ni utilidad.
Para que la motivacin y el desarrollo sean exitosos debe tomarse en cuenta la
complejidad y singularidad de cada persona, dado que, cuando el individuo se
convierte en un "empleado' trae consigo su propia socializacin a la empresa.
Si los "clientes intemos' de una organizacin son infelices, los externos no
sern bien atendidos; por lo tanto: los clientes internos deben ser tan bien
tratados como los externos.
Motivacin es el motor o la energa que mueve a realizar una accin. La
motivacin est de acuerdo a lo que se va obtener siendo trabajador. Hay
motivadores externos al individuo e internos del individuo.
Motivadores externos
El nivel de competencia entre los empleados; las polticas de capacitacin, las
polticas de remuneracin y de promocin del personal, el nivel de ingresos, el
ambiente de trabajo, la relacin con el jefe, son algunos de los motivadores que
la empresa puede aportar.
Motivadores internos:
El plan de vida y carrera, el puesto que posee, al que puede aspirar; el perfil yel
desempeo laboral se ligan con la motivacin. Tambin se incorporan a esta
clasificacin el prestigio y reconocimiento del trabajo; la situacin familiar; la
influencia que ejerce la visin y misin de la empresa; el salario obtenido y al
que se puede aspirar, la solucin de problemas en equipo; la capacitacin
(incluyendo la induccin) y oportunidades de desarrollo; los retos por alcanzar; y
la capacidad de relacionarse de cada trabajador, as como de autorrealizacin a
travs de las metas planteadas, y, el sentido de pertenencia a la organizacin.

40

Al no tomar en cuenta lo que corresponde a lo individual, se afecta seriamente

la autoestima del personal. De igual manera, es relevante la integracin o
pertenencia a un equipo de trabajo, de otra forma se desfasa la continuidad en
los procesos, ya sean administrativos, de produccin, etc. La falta de
autoestima y la ausencia de un sentido de pertenencia a la organizacin son de
los peores "desmotivadores".

2.2 Acciones directivas necesarias para orientar

las fuerzas del comportamiento hacia direcciones constructivas
Los directivos de la empresa, o de la organizacin deben institur polticas de
motivacin referidas a los siguientes aspectos:

> Reconocer y respetar las diferencias individuales.

> Capacitacin adecuada en todos los niveles.
y Ajuste entre personas y puestos, en atencin a sus caractersticas:
capacidades y habilidades, actitudes, vocaciones y gustos individuales.
y Empleo de metas y objetivos departamentales.
y Asegurarse de que las metas y objetivos se perciban como mensurables
y alcanzables.
y Individualizar las recompensas y castigos.
> Vincular las recompensas con el desempeo.
y Verificar el sistema en busca de equidad y justicia.
y Pago de incentivos inmediatamente a quien los merece, y sobre todo que
se visualicen como justos.
> No debe haber dudas sobre la justicia en sueldos, promociones, premios,
castigos, etc.
y Nunca desmeritar los objetivos ni las funciones (no permitir que se vean
como mas importantes los premios que los objetivos, primero lograr el
objetivo y luego dar el premio).

2.3. Principales teoras cientficas sobre motivacin

Entre las principales teoras y modelos que explican las necesidades del ser
humano y a las que puede recurrir el lder, a fin de motivar a sus colaboradores
se encuentran las siguientes:
a) Abraham Maslow: jerarqua de las necesidades
La premisa de Maslow es que los seres humanos son organismos que desean y
actan; realizan actividades en funcin de satisfacer ciertas necesidades
bsicas de ellos y de sus familias, las cuales se agrupan por jerarquias y !'e
representan mediante una pirmide.

41

El primer nivel o jerarqua (la hase de la pirmide) corresponde a las

necesidades fisiolgicas, que incluyen: aire, agua, alimento, sueo, sexo y
cualesquiera otros satisfactores necesarios para sostener y preservar la vida.
Estas son las, necesidades primarias, y la gente estar motivada para
satisfacerlas primero, mediante cualquier comportamiento que logre este fin.
Una vez satisfechas estas necesidades cesan de operar como principal motivo
del comportamiento.

JERARQUA

DE NECESIDADES

FactorcS
Motivadorcs

El segundo nivelo jerarquia se compone por las necesidades de seguridad, que

incluyen satisfactores como ropa, vivienda, un ambiente predecible, tal como
seguridad en el trabajo, estabilidad de la salud, sin incertidumbre del futuro,
ahorros, posibilidades de jubilacin, pensin y seguro. La gente est motivada a
satisfacer estas necesidades slo cuando las necesidades fisiolgicas estn
satisfechas en su mayoria.
El tercero lo ocupan las necesidades de amor o sociales, incluyen la necesidad
de ser aceptado y querido por los dems, ser un miembro deseado y pertenecer
a un grupo distinto al familiar; crear relaciones significativas en el trabajo, llegar
a ser un miembro de posicin influyente en la organizacin. La obtencin de
esos satisfactores es mediante la calidad en el desempeo del trabajo y la
adopcin de patrones de comportamiento distintivos del grupo en cuestin.
Figura 2. Pirmide de la Jerarqua de las necesidades

Las necesidades de estimacin, del cuarto nivel en la pirmide de Maslow,

incluyen la necesidad del respeto propio, la sensacin de logro y
reconocimiento de parte de los otros. El deseo de posicin social y de prestigio
es un aspecto importante de la necesidad de estimacin. La satisfaccin de la
necesidad de estimacin propia conduce a sentimientos de confianza en s
mismo, valer, fuerza, capacidad y adecuacin, de ser til, valioso y necesario en
el mundo. En nuestra sociedad (consumista) los ingresos que percibe una
persona y las habitaciones, automviles, ropa y realizaciones educativas y de
carrera, son smbolos de xito que satisfacen la necesidad de estimacin.
La quinta jerarqua de necesidades (cspide de la pirmide) es la
autorrealizacin. Consiste en realizar el propio potencial y llegar a ser y hacer
todo lo que uno es capaz de realizar. Es la piedra angular de las necesidades
de la persona, puede expresarse en varias formas diferentes: para algunos
puede ser hacer el bien hasta el limite de sus recursos. Para otros, convertirse
en el padre o la madre ideal; un campen olimpico, el ms audaz y triunfador,
entre otras "expectativas'.

42

de Abraham Maslow:

David: Los Primeros Pasos Al Mundo Empresarial; Limusa Noriega

Mxico, 1990. p. 77.

Ibarra, Valds

Editores; Primera edicin:

Ninguna de las necesidades de los grupos anteriores se logra satisfacer de una

forma permanente; slo temporalmente. Posteriormente vuelven a surgir
formando un crculo vicioso. El ser humano es un ser insatisfecho por
naturaleza.
Las jerarquas de necesidades son relativas en su fuerza, y varan de persona a
persona. En la sociedad contempornea las necesidades inferiores en jerarqua
se satisfacen en forma mas completa que las de orden superior.

b) Frederick Herzberq: Teora de los dos factores

El psiclogo Frederick Herzberg realiz un vasto estudio calificando respuestas
de gran nmero de personas y clasificndolas en dos grandes categoras. En la
primera agrup factores relacionados con la satisfaccin laboral, y en la
segunda, la insatisfaccin, llegando a la conclusin de que la satisfaccin y la
insatisfaccin laborales se deban a dos clases independientes de factores: 10
Factores de insatisfaccin o higinicos, incluyen los sueldos y salarios,
condiciones laborales y las polticas de la compaa, es decir todo aquello que
afecta el contexto donde se realiza el trabajo; de los cuales, el ms importante
es las politicas que aplica la empresa, que en su opinin son causa primordial
43

de ineficacia e ineficiencia. 2 Los factores de satisfaccin incluyen 1<1

realizacin personal de los trabajadores: el reconocimiento, la respons<1bilidad,
los ascensos; es decir, aquello que guarda relacin con el contenido dcltrabajo
y las recompensas por su desempeo. Esta teora es paralela a la de la
jerarquizacin de las necesidades de Maslow. Explica su teora por medio de la
siguiente confrontacin entre motivadores y necesidades:

Factores motivadores:
Logro: El trabajador desea ver los resultados obtenidos de su trabajo,

quiere conocer el producto de su accin, participacin y esfuerzo.

Reconocimiento: El trabajador necesita que por lo menos peridicamente
se le est reconociendo su participacin en la empresa.
El trabajo en s mismo: El trabajador se motiva por medio de la
identificacin con su trabajo.

Cuadro 4. Factores de motivacin y necesidades higinicas de Frederick Herzberg

Responsabilidad:
Cuando la responsabilidad que se da a un trabajador
va a la par con la autoridad que se le delega, ste se motiva para
desarrollar mejor su trabajo.
Crecimiento y auto desarrollo: El trabajador siempre desea saber mas,
estar mejor preparado para lograr su realizacin personal.

o
F actores De

, Sociales
SeGuridad
Status
Necesidades
Orientacin
Econmicas
Fsicas
o fisiolGicas
Higinicas:

M
otiv;cin:
Auto
Crecimiento
desarroRo
LOGro Reconocimiento
Responsabifidad
~9
en s mj!TI0

c) Douqlas McGreqor
Fuente: Ibarra, Valds David; Los Primeros Pasos Al Mundo Empresarial: Limusa Noriega
Editores; Primera edicin; Mxico. 1990. p. 79.

F. Hersberg, al referirse al grupo de las necesidades higinicas, seala que son

todas aquellas necesidades de los trabajadores que si no se encuentran
satisfechas ocasionan disgusto; y es por ello que no podrn perfeccionar sus
conductas, encontrndose siempre disgustados.

Este autor propuso las teoras X y Y, que son dos puntos de vista extremos
acerca de la naturaleza y el comportamiento del ser humano:
El primer punto de vista, su "Teora X", es pesimista, y afirma:
o
Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo e
intentarn evitarlo hasta donde les sea posible.
o

Necesidades
o

que forman el grupo de las higinicas:

Todo trabajador debe tener un lugar donde desarrollar su

trabajo. Dicho lugar debe ser limpio, con iluminacin suficiente, y
condiciones atmosfricas adecuadas; adems debe contar con todo el
material adecuado para desarrollar su trabajo.
Seguridad:
Al prestar sus servicios en una empresa, se desea
estabilidad, o certidumbre de que no perder su trabajo de un momento a
otro, adems de requerir ser tratado con justicia en todo momento.
Econmicas:
se refiere bsicamente al sueldo, las prestaciones y
servicios en contraprestacin a su trabajo; dichas percepciones debern
ser adecuadas para que el trabajador satisfaga sus necesidades
familiares de alimentacin, vestido, albergue, etc.
Orientacin:
El trabajador debe estar informado sobre las reglas e
instrucciones de trabajo y tambin sobre los eventos o actividades que la
empresa lleva a cabo en su comunidad.
Sociales: Se refieren a la interaccin de los trabajadores que realizan
dentro y fuera de la empresa.
Fisicas:

Status: El hombre siempre busca estar en un nivel de importancia cada

vez mas alto y hace todo lo posible por mantenerlo yaumentarlo.

los empleados deben ser obligados, controlados y amenazados con

castigos para que alcancen las metas deseadas.
los empleados evitan las responsabilidades y buscarn una direccin
formal siempre que les sea posible, y
la mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los
dems factores asociados al trabajo, y siempre demuestran poca o nula
ambcin, siempre son conformistas pero temen el futuro.

En la segunda perspectiva, en la "Teora Y", se pone en el extremo opuesto, es

totalmente optimista, dice:
o
los trabajadores estn muy dispuestos a colaborar siempre.
. o los empleados contemplan el trabajo como algo tan natural como el
descanso o el juego.
o
los empleados ejercern auto direccin y autocontrol si estn
comprometidos con los objetivos.
la persona promedio puede aprender a aceptar y hasta a buscar la
responsabilidad.
o
la capacidad de tomar buenas decisiones est ampliamente distribuida
entre la poblacin y no siempre es una habilidad nica de los gerentes31

31

Sabemos que todos los extremos no son buenos, que no se debe ser ni tan pesimista ni tan

optimista; nunca se debe generalizar. De acuerdo a las teoras delliderazgo situacional, mucho ms
modernas y probadas, sabemos que lo que debemos hacer es observar a las personas, conocertas y

44

45

d) bj)j[?mide de necesidades de Herzberq y McGreqor

Segn estos autores, las necesidades de la teoria de Maslow se deben
clasificar en solo tres niveles: las fisiolgicas y de seguridad en el primer nivel;
en el segundo nivel las sociales, tales como la participacin y la pertenencia, la
aprobacin y el afecto; y en la cspide las necesidades personales: autonoma,
realizacin personal, status y respeto.
Figura 3. Pirmide de necesidades de Herzberg y McGregor

Necesidades personales
Necesidades sociales
Necesidades fisiolqicas

Fuente:

Ibarra Valds, David; Los Primeros Pasos Al Mundo Empresarial;

Noriega

Limusa

Editores; Primera edicin; Mxico, 1990. p. 81

e) Is;ora de las proposiciones. de G~orQeStrauss

Strauss propone que el jefe. el director, el gua, siempre debe estar animando a
sus colaboradores, y hacindoles proposiciones que los programen
positivamente: "S fuerte", S bueno", "Utiliza la negociacin implcita", "Ponlos
a competir", "Utiliza la motivacin interiorizada". Su premisa: el lder siempre
debe tratar de mantener en alto la moral de sus colaboradores, y para lograrlo,
debe estar hacindoles proposiciones que les eleven la moral.

lleven una negociacin implcita, para motivarlos; siempre debe fomentar la

competencia dentro de la empresa, la competencia es un motivador
permanente. debe utilizar frmulas que lleven una motivacin interiorizada;
debe utilizar proposiciones que impliquen motivar a los trabajadores por medio
del premio o del castigo, amenazas o despidos; es decir, el personal se motiva
por medio de la "direccin de mano dura".
"S bueno": Esta proposicin se basa en elevar la moral de trabajo de todo el

personal, proporcionndoles toda indole de buenas condiciones generales de

trabajo, laborales, beneficios econmicos superiores, una supervisin justa y
honrada, etc.
De estos planteamientos surgen cinco puntos de vista importantes:
Paternalismo. "Si la direccin es buena con los trabajadores, stos
trabajarn mas, por lealtad y agradecimiento hacia la empresa". Este
estilo de direccin es extremista, otOrga un apoyo incondicional a los
trabajadores y descuida la productividad, lo cual no es conveniente,
adems es necesario comprobar qu tan frecuentemente el
agradecimiento y la lealtad van unidos al paternalismo.
Direccin higinica. Este punto de vista afirma que los beneficios
generosos, buenas condiciones generales de trabajo y una supervisin
amigable, traen consigo empleados satisfechos, los cuales, a su vez,
lograrn una mayor productividad de la empresa.
"Negociacin implcita". Consiste en vivr y dejar vivir, es decir, que el
trabajador rendir mas si lo dejan trabajar sin que lo presionen para
realizar su trabajo, pero que si no lo hace debe aceptar las
consecuencias.

"Competencia
dentro de la empresa".
Consiste en motivar a los
trabajadores por medio de una competencia justa.
"Motivacin interiorizada". Implica que el trabajador se motiva por medio
de su propio trabajo, es decir, hacindole notar la importancia de la tarea
que desarrolla.

'S fuerte", cuando tengas que castigar castiga. S bueno, dales siempre lo que

necesitan y a tiempo. El lder siempre debe ordenar las cosas de manera que

f) Teora ERG, de Clayton Aldefer

lratarlas como necesitan que se les trate, caso por caso, porque hay gente para todo, y una misma

C. Aldefer sostiene que existen tres grupos de necesidades medulares:

Existencia, Relacin y Crecimiento (Existence, Relatedness and Growth).

persona nunca es igual siempre, cambia hasta en sus estados de nimo, y desde luego en su
disposicin. Ver la obra de Kenneth BIaochard, Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi; B Lder Ejecuavo Al
Minuto. Como Aumentar La Eficacia Por Medio Del Liderato Situacional ; Serie Economa Y Empresa;
Editorial Grijalbo, SA. De C.v., Mxico, 1995. David Freemante al respecto dice: "el Sper jefe"
siempre contar con colaboradores. porque l mismo se forma las actrtudes que la gente busca y
todos quieren ser sus colaboradores porque les gusta su forma: "Sper jefe" es un trmino acuado
el": el mbrto de la escuela de! Uderazgo Situacional, por David Freemantle, aplicado a los
administradores hbiles, en su obra del mismo nombre. (FreemanUe, David; Los primeros pasos al
mundo empresarial; Edil Limusa; 1aediC.n. Mxico. 1990.).

46

Las necesidades de existencia se refieren a la satisfaccin de los requisitos

materiales bsicos de la vida, stos incluyen a las necesidades que Maslow
clasfic entre las fisiolgicas y las de seguridad.
Las necesidades de relacin incluyen el afn por tener relaciones
interpersonales importantes. Para satisfacer estos intereses sociales y de
posicin es preciso interactuar con los dems. Podr notarse que se alinean
47

con la clasificacin de las necesidades sociales y del componente externo de

Maslow.

i) Teoria de las expectativas. de Victor Vroom

Necesidades de crecimiento son las anexas al deseo intrnseco de desarrollo

personal. Incluyen las del componente intrnseco de la jerarqua de
reconocimiento, de Maslow, y las caractersticas de la autorealizacin.

En la actualidad es una de las teorias ms explicativas de la motivacin.

Reconoce la fuerza de una tendencia, la cual acta de una manera cualquiera,
y ello depende, de la fuerza de la expectativa que el acto produzca, dando un
resultado atractivo para el individuo.

g) Teora de lastres necesidades. de Georqe McLel/and

George McLelland dice que los motivos o necesidades que se tratan de
satisfacer en los puestos de trabajo son principalmente tres:

Necesidad de realizacin o logro: impulso por obtener la excelencia, de

destacar. por realizarse de acuerdo a ciertos estndares que son
smbolos de xito, esforzarse por obtener xito.

Necesidad de poder: la necesidad de que otros se comporten de una

manera en que ellos no habran actuado diferente.

Necesidad de afiliacin: el deseo de tener relaciones interpersonales

amigables y estrechas.

Por lo anterior, vemos que esta teora tampoco es muy diferente a la de

Maslow.

h) Teora de la iqualdad, de

J. Stacv Adams.

Las personas comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los de
otras personas y, acto seguido, responden para terminar con las desigualdades
que pudieran existir. El empleado puede hacer cuatro comparaciones. de
acuerdo con sus referentes personales:

El yo y el interior.- Compara con las experiencias que haya tenido el

empleado en otro puesto, en la misma organizacin donde trabaja.
El yo y el exterior.- Compara contra las experiencias que haya vivido el
empleado en un puesto o situacin fuera de la organizacin donde
trabaja.
Otros y el interior.- Compara contra las experiencias de otra persona o
grupo de personas dentro de la organizacin en que el empleado trabaja .
Otros y el exterior.- Compara contra las experiencias de otras personas
fuera de la organizacin del empleado.

Estas comparaciones entre experiencias lo motivan para activarse en conductas

similares y obtener resultados similares.

48

El atractivo, o la importancia que la persona concede al resultado de la actividad

y del esfuerzo que desarrolle, est medido por la recompensa que pueda
obtener en su trabajo. y es el principal atractivo para hacer o no hacer aquello
relacionado con el logro de los objetivos, lo cual, se convierte en poderoso, leve
o nulo factor de motivacin. As, la relacin entre esfuerzo y rendimiento, es la
probabilidad de obtener el premio que percibe el individuo, pues una cantidad
dada de esfuerzo conducir al resultado esperado.

j) Teora operante, de B. Frederick Skinner

Este enfoque, llamado "El reforzamiento positivo" o "la modificacin en la
conducta", afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseo
apropiado de su ambiente de trabajo y el elogo de su desempeo.
Se analiza la situacin de trabajo para determinar qu ocasiona que los
trabajadores acten en la forma en que lo hacen. Luego de ello, se realizan
cambios para eliminar las fuentes de problemas y las obsirucciones al
desempeo. Por ltimo, se determinan metas especficas con la participacin y
ayuda de los trabajadores; poniendo a su disposicin una retroalimentacin
rpida y peridica de los resultados y de las mejoras en el desempeo, que
recompensan con reconocimientos y elogios. Incluso, cuando el desempeo no
corresponde a las metas, se encuentran formas para llegar al personal y
elogiarlos por las tareas que realizan en forma correcta, y se les conmina y
asesora para que "lo que no hacen tan bien lo hagan mejor".
Skinner encontr que es muy til y motivador proporcionar al trabajador
informacin sobre los problemas de la compaa, en particular aquellos en los
que se encuentran involucrados.

2.4 Cmo motivar a los empleados en la prctica

Nuestra conducta refleja los actos que realizamos para satisfacer nuestras
necesidades y deseos. Los patrones de conducta a que puede recurrir el ser
humano son innumerables y slo tienen por limite el ingenio y la voluntad. Cada
ser pose su propias metas y objetivos, conscientes o inconscientes, y stas
determinan o motivan su patrn de conducta.

49

Para dominar el arte de la motivacin

hay que hacer connotaciones

persona,

conocer cmo y por qu se producen

factores

biolgicos,

denotaciones

aprendidos

adecuadas

sus reacciones

cognitivos)

a las personas

retroalimentacin
constante y continuar
hasta la obtencin de la meta.

sobre cada
(de entre los

seguidamente

y en el momento

adecuado;

con la retroalimentacin

realizar
Obtener

no motivarn a ese individuo, hasta que primeramente

pueda satisfacer ese tipo

de necesidades.

de compensacin

satisfechas,

adecuadas y pertinentes +

a sus necesidades

pensar

comunes,

estn
en el

de una fuerza de trabajo diversa, como la actual,

en trminos

de flexibilidad.

o plan de compensacin

logra

que

los

as las acciones

convierten

Los empleados

tienen

satisfacer por medio

para satisfacer esta

en que se pague con base

en

propietarios

son un incentivo

esperar que se interesen en que su empresa

bien".

alcuota s de

por su desempeo;

se desarrolle,

la

es de

crezca y le vaya

y el significado
Una trampa en la que con frecuencia

La capacidad presupone conocimientos, experiencia,

del tema, del entorno y del mercado y de la tarea.

Seguridad: Todos los directivos siempre deberian infundir en sus empleados

medios de motivacin.

la certeza de que l est buscando tambin el bienestar de su personal.

Pasin (entusiasmo):
El lder siempre debera estar infundiendo en sus

frecuencia

dominio del negocio,

se incurre, es pensar que a las personas

slo las motiva el dinero. El dinero es importante, es cierto, pero no es la nica

recompensa que las personas buscan, y los directores pueden emplear otros
Para motivar a empleados

buscan otro tipo de recompensas

con bajo salario los jefes con

que cumplan la funcin de mejorar

por el

el desempeo de los empleados; muchas organizaciones emplean ceremonas

trimestrales
de entrega de reconocimientos
pblicos.
premios al mejor

producto o servicio, por la calidad, por la institucin, por el trabajo. Esto solo

empleado del mes, otras, celebran los logros con bonos, en efectvo o premios

se logra mediante el ejemplo.

podr infundirla a nadie.

en especie.

empleados

de seguridad

vemos en la iniciativa privada:' tambin la participacin en acciones para los

empleados es un programa de compensacin
en el cual, stos obtienen
organizacin,

porque, a travs de los objetivos,

la satisfaccin

la motivacin

deben

acciones

que los empleados encuentren

de su existencia.

la sensacin

trabajo y no llegar todos los das con la inquietud de si sern cesados.

de pagos por desempeo,

mental adecuado y pertinente + Denotaciones

+ Retroalimentacin constante = Obtencin de objetivos

a sus seguidores

tener

al desempeo, y los incentivos en sueldos, como el reparto de utilidades y

bonos en una sola exhibicin, son ejemplos de esta prctica. Otro ejemplo lo

Fuente: Elaboracin propia.

El lder entusiasma

desean

diversidad de necesidades puede ser la mejor de las alternativas, siempre y

cuando se puedan cumplir dichos ofrecimientos. As por ejemplo, un programa

+ Planeacin + Organizacin + Direccin +

= Connotaciones

las necesidades

diferentes necesidades y metas personales que esperan

de su trabajo. Ofrecer diversos tipos de recompensas

Evaluacin + Control (seguimiento hasta la obtencin del objetivo).

Comunicacin

los empleados

Para optimizar

Figura 4. Frmulas para el xito.

Procesamiento
adecuadas y pertinentes

cuando

(seguimiento)
los jefes

Logro de objetivos = Observacin

Incluso

Sinceridad:

el sentimiento

de entrega, de compromiso,

Toda motivacin

Un jefe que no demuestra

y de pasin

esa pasin, jams

es interna, tiene sus races en la personalidad

Cu~dro 5. Sugerencias para motivar a los empleados

del individuo. Por esa razn el individuo puede ser estimulado, pero no
puede ser manipulado por mucho tiempo. La motivacin es la respuesta a
un reto, es el orgullo que se siente cuando se logra algo; ese orgullo, esas
respuestas

son interiores

del individuo,

ser previa a la de sus seguidores,

ser peridicamente

por eso la motivacin del lder debe

y las sensaciones

de logro vividas deben

revividas tanto en el lder como en los seguidores.

No existe una guia simple que cubra todos los aspectos, pero
la esencia acerca de la motivacin sugiere lo siguiente:
,(

Reconocer las diferencias individuales.

,(

Ajustar personas y puestos .

Establecer metas personales.

Definir metas alcanzables.

La jerarqua de necesidades de Maslow tiene implicaciones prcticas para los

directores en su trato con los subordinados; as lo verifican los dems tericos

,(

Individualizar las recompensas.

estudiados.
Los directores
colaboradores hasta entender

,(

Vincular las recompensas al desempeo.

./

Verificar el sistema en busca de equidad.

,f

No ignorar la capacidad motivadora del dinero

inteligentes
deben
comunicarse
con
sus
cuales necesidades reales de cada uno sirven

como base de su comportamiento.

necesidades

fisiolgicas

Si un empleado

est, preocupado

por las

bsicas (hacer el pago de la casa y comprar alimentos

para su familia, etc.), el jefe debe dedicar su atencin a la poltica de sueldos y

salarios para ese empleado;

las felicitaciones

50

Fuente: Elaboracin propia.

y ofertas de futuras promociones

51

2.4.1 Motivacin y la programacin neurolinguistica

Para que exista motivacin, siempre tiene que haber un factor que la produzca,
y este puede ser o la inspiracin o la desesperacin. Para ejemplificar la
primera de las tendencias Edwin Land, inventor de la fotografa instantnea y
fundador de la compaa Polaroid una ocasin en que su hija pequea deseaba
ver su propia foto inmediatamente despus de que se la tomaran, ello le inspir
a introducir, un proceso de revelado en la propia pelcula.
Hablando de la desesperacin como motor de la motivacin, se menciona a
Cher, la famosa actriz ganadora de un Oscar, que al llegar a los 40 de edad
hzo inventario de sus xitos y vio que eran mas bien escasos, por lo que
decidi cambiar su futuro.
La motivacin, ya sea considerada del lado de la inspiracin positiva o de la
desesperacin negativa, sea en polticos, cientficos, actores, atletas u hombres
de negocios, marca una diferencia enorme en la vida de todo mundo.
Sabemos que hay una diferencia entre los momentos concretos en que
desearamos sentimos motivados, y otros muy distintos, en los cuales no
deseamos estar motivados; como ejemplo de los ltimos se encuentra el acto
de compra compulsiva de objetos que realmente no se necesitan.
En las ocasiones en que no existe disposicin para hacer algo, pero
quisiramos haberlo realizado, como hacer ejercicio, que implica sudor, dolor, y
cansancio; desearamos haber acabado antes de empezar. Para esas
ocasiones necesitamos una estrategia de motivacin, yeso es lo que la PNL
nos puede proporcionar.

Cuadro 6. Cmo funciona la motivacin?

"El primero: 1) Ests en la cama y suena el despertador. -iOh, no!-, te dices a ti mismo
- Djame dormir un poquito ms -y lo apagas con el snooz. Cuando vuelve a sonar el
despertador, una voz repite en tu interior -BS hora de levantarse-. Tu cerebro empieza
quiz a mostrarte imgenes de ti mismo vistindole a la carrera y quedndote sin
desayuno ... Pero la cama est tan calientita, se est tan bien, que te dices -No pasa
nada, me puedo poner la ropa de ayer y, adems quin necesita desayunar?- De modo
que vuelves a apretar el botn. Minutos despus vuelve a sonar el despertador. Esta vez
la voz interior te dice i Tienes que levantarte. vas a llegar tarde y vas a tener verdaderos
problemas'-. Tu cerebro empieza a mostrarte en esta ocasin imgenes de ti mismo
llegando tarde al trabajo y dndole explicaciones al jefe. Sin embargo, te dices que
puedes conducir un poco ms rpido para llegar a tiempo, as que A dormir! Cuando la
alarma suena de nuevo. la voz te dice -iiiEs hora de levantarse, tienes que levantarte!!!-.
Tu cerebro empieza a mostrarte imgenes de tus clientes, que esperan impacientes y
amenazan con irse. En tu imaginacin, tu jefe te grita y amenaza con despedirte. Cuando
estas imgenes mentales se han vuelto lo sulicientemente grandes, brillantes, prximas y
estridentes, te rindes:
-Est bien, est bien, ya me levanto- Por fin ests motivado. Lo
has conseguido elaborando escenarios de aquello que no deseas.
Este estilo de
motivacin se llama 'con direccin "alejarse de".
El segundo, Te has despertado alguna vez en un lugar de veraneo. plenamente
consciente de que estabas de vacaciones? Al abrir los ojos, empezaste a pensar en lo
que haras a lo largo del da. Las vividas escenas mentales de las esplndidas y
maravillosas oportunidades que te esperaban te sacaron de la cama como un potente
imn. La nica pregunta era -Qu har primero?- En ningn momento te planteaste la
cuestin de levantarte o no! Este estilo de motivacin se llama "con direccin acercarse
a". Del mismo modo, habr ocasiones en las que te hayas levantado para trabajar,
pensando en las grandes cosas que hars durante el dia. Pensabas en cmo hacer las
cosas que te lIevarian hacia lo que realmente deseabas, con mayor satisfaccin y
sensacin de logro, competencia y seguridad. Veias imgenes de ti mismo haciendo
cosas y avanzando hacia las correspondientes recompensas, tambin veas el modo en
que ese dia conectara con el siguiente. conducindote hacia lo que realmente deseabas
de la vida".

Fuente: Andreas; PNL la nueva tt:-cnologia ... op. cit., p. 61-62.

Andreas (1998) nos dice que existen dos estilos personales de motivacin, lo
transcribimos en el cuadro 6.
Todo depende del estado de nuestra mente. De forma sencilla diremos que las
razones para motivamos son todos los pensamientos, emociones y fisiologa
que expresemos en un momento determinado o en una situacin especfica.

52

2.4.2 Direccin de la motivacin en la comunicacin

La direccin de la motivacin puede acercamos a lo que queremos, o alejamos
de lo que no queremos; es un programa mental que afecta el conjunto de la
vida. Todos desarrollamos motivaciones en ambas direcciones: para alejamos
del dolor, de la incomodidad y del estrs, y acercamos al placer, la comodidad y
la relajacin; son maneras muy distintas de motivarse, ambas tiles en
diferentes ocasiones, por lo tanto se utilizan ambas direcciones en alguna
medida. Lo que resulta relevante es que nos especializamos en una u otra; nos
sentimos motivados para acercamos a imgenes de xito, placer y logros, o
para alejamos de imgenes de prdida, dotor o fracaso.

53

1. Orientacin hacia objetivos ms que hacia problemas. Esto quiere decir,

descubrir lo que nosotros y los dems queremos; descubrir los propios
recursos y utilizarlos para dirigimos hacia nuestra meta.
2. Preguntarse cmo? y no por qu? No hay que buscar justificaciones,
sino lograr el objetivo deseado; Las respuestas a cmo? nos presentan
la estructura del problema y caminos para llegar a soluciones, las de
porqu? Solo justificaciones.
3. Interaccin, el fracaso no existe32 solo existen resultados; debemos
utilizar los resultados que hemos conseguido, para corregir la direccin
de nuestros esfuerzos.
4. Curiosidad y fascinacin. Cuando hacemos suposiciones damos por
hechas las estructuras y solemos equivocamos, mas vale investigar las
razones por las cuales las cosas son como son.

Lo preferible es moverse hacia lo que se quiere: logros, recompensas,

objetivos; sin embargo, la olra tambin es buena. Cuando la temperatura de la
habitacin resulta desagradable, haces algo para cambiarla; las personas que
se mueven hacia objetivos y recompensas estn ms valoradas en nuestra
sociedad. Se puede decir entonces que: la orientacin "acercarse a" est ms
centrada en los objetivos, mientras que la orientacin "alejarse de" lo est hacia
la identificacin y resolucin de problemas.
Ambos modelos de motivacin presentan ventajas e inconvenientes, limites y
exageraciones. Se puede alcanzar mucho xito desde cualquiera de las dos
orientaciones. Mientras que la motivacin "acercarse a" es la ms comnmente
apreciada en las personas con xito, la motivacin "alejarse de" puede tambin
convertirte en un triunfador.
Hay tres cosas que cualquiera que se sirva de la direccin de motivacin
"alejarse de" debe tener en cuenta:

Otros mtodos para obtener motivacin

,( Cuando alguien se aleja de algo lo hace porque teme experimentar

malestar, miedo o dolor, que constituyen poderosos incentivos para la
accin; sin embargo, cuando ms se aleja del problema o de la fuente de
malestar, menos importancia les atribuye; como resultado de ello, las
personas que siguen esta estrategia de motivacin pierden mucha de su
motivacin cuando la "amenaza" es percibida como lejana, hasta que el
problema o la amenaza se presentan de nuevo. La motivacin "alejarse de"
es a menudo cclica; tiende a presentar altibajos. De una alta motivacin se
pasa a la ausencia total de motivacin, y vuelve a empezar.
,( Las personas sujetas a esta direccin de motivacin se alejan del
desasosiego, el malestar o el dolor, no prestan mucha atencin al objetivo
hacia el que se dirigen. La atencin se centra en lo que no se quiere, en
lugar de en lo que si se quiere. Dicho de otro modo, no se ve a donde se va,
porque siguen mirando hacia donde han estado. Esto se conoce como
"conciencia de pobreza".

Pueden constituirse a partir del estado deseado (el objetivo por cumplir) deber
ser algo que en verdad quiere, o estar relacionado con ello. Es mejor estar
comprometidos con el objetivo. Reconocemos que para enfrentamos a un reto,
debemos "tener la mente al 100%". De forma sencilla repetimos: las razones
para motivamos son todos los pensamientos, emociones, y fisiologa que
expresamos en un momento determinado.

,( Quienes emplean una motivacin "alejarse de" deben prestar atencin a su

nivel de ansiedad o estrs; Estas personas suelen sufrir mucho dolor y
preocupacin antes de sentirse motivadas para actuar.
La clase de motivacin que empleamos afecta la calidad de vida. Por eso es
importante saber cmo responder a los contratiempos en sus inicios,
motivndose hacia lo que se desea de la vida y mantenindose alerta sobre los
problemas y situaciones que se desean evitar.

2.4.3 Marcos de conducta y mtodos para obtener motivacin

La PNL sugiere que seamos simplemente curiosos y estar preparados para
experimentar. Se pueden identificar los llamados "marcos de conducta" de la
PNL, que consisten en formas de pensar acerca de cmo actuamos.

Inducir.- Es el proceso de guiar hacia un estado en particular. Lo hacemos

constantemente mediante palabras tonos y gestos. (Hacerlos enojar, o
asustarlos, o hacer que perciban esperanzas, etc.)
Calibracin.- Significa reconocer cuando la gente est en estados diferentes. Es
sta una habilidad empleada en la vida diaria (damos cuenta que Fulano se
enoj, o se puso feliz porque le dijimos algo) y que es muy til desarrollar y
pulir.
Anclas.- Los estados emocionales tienen una influencia poderosa y penetrante
en el pensamiento y en el comportamiento. Despus de inducir y calibrar estos
estados, necesitamos algn medio para hacerlos accesibles en todo momento y
estabilizarlos en el aqui y ahora.
Situarse en el futuro.- Es trasladarse al futuro con la imaginacin, con los
nuevos recursos que se poseen, y experimentar por adelantado cmo.
querramos que fueren las cosas. Situarse en el futuro prueba si el trabajo es
efectivo. Es lo ms cercano a estar en una situacin problemtica que se
convirti en triunfo. Sin embargo, la prueba real se realizar cuando la persona
se enfrente al problema de verdad. Dar al cerebro poderosas imgenes

32

Lo que muchas veces interpretamos como fracaso, solamente son resultados diferentes a lo que

esperbamos. Entonces, esos resultados diferentes, si analizamos cmo es que llegamos a ellos,
nos pueden brindar informacin sobre qu deberamos haber hecho para lograr lo que queriamos.

54

55

positivas de xito lo programa para pensar en esa forma y consigue que el xito
sea ms accesible. Las expectativas son como profecas que se cumplirn
necesariamente. Estas ideas de situarse en el futuro y realizar ensayos
mentales pueden utilizarse para aprender de las experiencias diarias y generar
nuevoS comportamientos.
El generador de nuevo comportamiento.Es la tcnica ms general para usar si
tenemos un comportamiento que queremos cambiar o mejorar, es una tcnica
simple pero poderosa, que podemos emplear para desarrollo personal y
profesional. Cada experiencia se convierte en una oportunidad para aprender,
cuanto ms lo practiquemos, ms rpidamente nos acercar a la persona que
realmente queremos ser.

La motivacin es algo que vinculamos con quienes manifiestan voluntad para

hacer determinada cosa; motivacin constituye una nomenclatura para la
energia que requiere salvar la distancia existente entre dnde estamos y dnde
deseamos llegar; entre un estado actual y un estado deseado. No se trata de
algo que se pueda medir, tocar, ver, oir, oler ni paladear, pero en cambio, se
siente en quienes saben lo que quieren y estn dispuestos a ir por ello; se nota
en su voz, se lee en sus ojos. Esta energia puede venir de afuera (motivacin
extrnseca) o de dentro (motivacin intrnseca), y puede influir de cuatro formas
diferentes:
constituye la "motivacin negativa"; se da cuando alguien le fija un
objetivo que no le gusta y se aleja del mismo; lo que le piden vulnera algunos
de sus valores, exige demasiado esfuerzo para una exigua recompensa, sus
inconvenientes superan a sus ventajas, o se trata simplemente de una idea que
le repugna, de modo que rehsa hacerla, a menos que le fuercen a ello. Ese
rechazo puede manifestarse de diversas formas: 1. diciendo abiertamente "no";
2. no diciendo nada pero no haciendo tampoco nada; o 3. aceptar movido por
un sentido errneo de la responsabilidad, para acabar saboteando mas tarde la
tarea (rechazo encubierto). Ser capaz de decir "no" es algo muy valioso; define
claramente tus limites y tus valores; "no" marca limites, proporciona la primera
independencia siendo nios.
13 Aversin.-

Realmente se requiere ms energa para ponerse en movimiento

que para mantenerse en l, puesto que normalmente resulta ms cmodo
seguir haciendo lo que ya estamos haciendo que ponemos a hacer algo
diferente; la energa que tira de uno hacia atrs es equivalente a la que te
empuja hacia delante; as pues, a menos que se est realmente motivado, gana
la inercia; ello puede suceder por dos razones: Primera: Te da igual lo uno que
lo otro; la proposicin no te ha brindado expectativas muy buenas, de modo que
es ms cmodo quedarse sentado. Segunda: Se est atrapado entre dos
valores. se posee una buena razn para moverse, pero tambin otra,
igualmente buena para no hacerla; resultado: no sucede nada, no elegir

equivale a no moverse y esa era una de las dos alternativas; sigues en el

mismo estado: con muchos motivos para quejarte y sufriendo siempre lo mismo.
33 Voluntad: Aqu se desea realizar el trabajo, bien hecho por que ste es por s

mismo gratificante, bien porque la recompensa externa por hacerla merece

suficientemente la pena; la corriente ha empezado a fluir, tan solo de un hilo
pero lo suficiente para ser gratificante.
Lo que normalmente se denomina "motivacin" cubre el espacio
que media entre la voluntad y el entusiasmo; sentimos entusiasmo, bien por que
la tarea es por s misma muy gratificante, bien por que las recompensas por
hacerla son extraordinariamente atractivas.
43 Entusiasmo:

Lamentablemente es mucho ms fcil generar aversin e inercia que voluntad y

:entusiasmo por el trabajo, pero en eso consiste la diferencia cuando el jefe no
es lder o s lo es. La voluntad y el entusiasmo crean una cultura empresarial en
la que es un placer trabajar, y que acta como un imn para quienes estn
fuera de ella. Los clientes se sienten encantados de tratar con quienes aman su
trabajo; la empresa prospera cuando todos trabajan en ella con entusiasmo,
pasin y energa

2.4.4. los directivos y la implantacin de una direccin de motivacin

Tanto la motivacin "alejarse de" cmo la "acercarse a" son importantes,
pueden utilizarse deliberadamente en su trabajo y a travs de las palabras y
patrones de reaccin de las personas, los jefes pueden rpidamente darse
cuenta de cmo se motivan stas. Cmo conseguir que las personas
trabajen? O en su variante ms reciente y ms suave: Cmo conseguir que
las personas deseen trabajar? Hay tres razones para que las personas deseen
trabajar.

La tarea que hacen les resulte interesante y atractiva, en cuyo caso, la

energia viene de dentro: el trabajo conlleva su propia recompensa, con
independencia de cualquier recompensa externa. Conseguir que el lugar de
trabajo sea divertido, estimulante y placentero, resulta ms eficaz que
cualquier sistema de incentivos econmicos. Esto se logra slo si la persona
es tomada en cuenta y utilizamos tanto sus valores como los de uno mismo.

Tomar en cuenta la integridad personal, que implica actuar como un todo. La

integridad genera confianza, y confiar significa ser fiel a los propios
principios. Confiamos en quien merece confianza. Las empresas suelen
recitar con cierta asiduidad el "mantra" de que otorgan el mximo valor a su
personal, pero qu sucede cuando las utilidades comienzan a caer? Es
precisamente el personal el que lo paga con su puesto de trabajo qu
pensarn entonces de la que fue su empresa? Ms importante an cmo

23 Inercia.-

56

57

se sienten los supervivientes? Valorados? Preocupados por quin ser el

siguiente?
Hacer ms valiosa a cada persona; lo cual se consigue descubriendo lo que le
importa a cada uno y actuando sobre ello. Prestar atencin a los valores
individuales no significa ser blando, fcil o no competitivo, sino por el contrario,
proporciona fuerzas para luchar, competir, resistir y tener claridad en las
decisiones, puesto que te encuentras en condiciones de relacionarlas con' lo
que es realmente importante para ti y para los que trabajan contigo; actuar con
congruencia nos ofrece la posibilidad de realizar nuestros valores. El liderazgo
nos brida oportunidad de soar, de trascender nuestras propias limitaciones, de
ser parte en la creacin de algo importante a travs de otros y con ellos, a
pequea o a gran escala como miembros de una comunidad.
Se puede presentar la reticencia, sobre todo frente al cambio, pues los hbitos
adquiridos con el tiempo, pueden tener una intencin positiva: protegerse de
daos potenciales y preservar esa parte de una situacin actual que es
importante para todos. La reticencia es servidora de la psique. Las
organizaciones tienen mltiples procedimientos para alcanzar de forma
sostenida resultados estables. Tienden asimismo a reclutar a aquellas personas
que encajen mejor en su cultura empresarial, perpetuando y reforzando de este
modo dicha cultura y su propia forma de trabajar. Por supuesto, cuando una
organizacin empieza a cambiar, muchos de su personal se resisten. Esta
resistencia debe ser respetada como la otra cara de la estabilidad, sobre la que
precisamente se bas en el pasado el xito de la empresa.
Por todo lo anterior, parte del trabajo de un director, consiste en motivar a su
gente, y ello ser ms fcil si entiende ambos modelos de motivacin, que
implica asumir que los miembros de su equipo no son homogneos, es decir,
cuando sus direcciones de motivacin son opuestas y tienden a discutir si no se
les proporciona la adecuada gua y direccin.
Al comunicar un objetivo se expone lo deseado ante el grupo y puede ocurrir
que se capta positivamente el mensaje. Los miembros con motivacin
"acercarse a" sern probablemente los que asientan con la cabeza o se
involucren rpidamente en la discusin, aportando sugerencias y apuntando
posibilidades. No pasar mucho tiempo para que algn miembro del equipo,
con motivacin "alejarse de", intervenga para decir "Esto no funcionar" o algo
parecido, y enumerar sus razones.

Puede incluso sugerirse que se dividan en dos grupos de trabajo, centrados en

sus intereses o capacidades ms fuertes: objetivos y sueos por un lado,
evitacin de dificultades y resolucin de problemas por otro. Con estos dos
grupos, inducir a los motivados por "acercarse a" a que expliquen y desarrollen
su sueo u objetivo, insistiendo en que el grupo con motivacin "alejarse de"
permanezca en silencio, tomando cuidadosamente notas de los aspectos
negativos, de modo que ningn posible problema quede sin detectar.
La funcin del grupo con motivacin "acercarse a" consiste en imaginar hacia
donde ir, mientras que la del grupo motivado por "alejarse de" en analizar lo que
lo podria impedir, identificar los problemas potenciales y ayudar a formular
soluciones. Combinando ambas direcciones de motivacin, se utiliza la
planificacin hacia arriba y hacia abajo. Cuando los equipos aprendan este
patrn, la comunicacin se basar en la mutua apreciacin.de sus respectivos
estilos y motivaciones, lo que potenciar la contribucin del talento y los
recursos de todos lOsmiembros del equipo. Las buenas empresas y los buenos
directores combinan efectivamente ambas tendencias, ya que saben que
ambas son cruciales para el xito, como lo es la secuencia: primero "acercarse
a", y despus "alejarse de".

2.4.5. Secuenciar
comunicacin

la direccin de la motivacin

a travs de la

El lenguaje es muy importante, cuando se dice algo y la parte negativa se

encuentra al final de la frase tendemos a recordarla con mayor intensidad,
concentrandonuestramente en lo que no hay que hacer, en lugar de sobre lo que
hay que hacer.
Cuando se necesita transmitir una breve instruccin, resultar ms eficaz decir
primero lo que no queremos, para despus decir lo que s queremos. Secuenciar
asi representaun patrn fundamentalde comunicacin.
La mayora de las personas prefiere utilizar la direccin de motivacin "alejarse
de" a la de "acercarse a". En cuyo caso, es importante incluir esta secuencia en
la comunicacin contigo mismo, significando una gran diferencia. Empezar con
el habitual comentario negativo para, a continuacin, seguir de forma
deliberada, con un objetivo positivo, har que todos los pensamientos terminen
con una direccin "acercarse a", la cual proporciona una mayor motivacin.

Por lo cual es importante se escuche respetuosamente, sealando despus que

la capacidad para resolver problemas ser de gran importancia ms avanzado
el proceso, pero en ese momento resulta prematuro hablar de ello. La funcin
del gerente consiste en sugerir un plan mejor. Dejar primero que los soadores
sueen, y que "quienes se marcan objetivos" expresen sus visiones ms
ambiciosas explorando los lmites de lo posible, y despus que "quienes
solucionan los problemas" tengan algo que solucionar.

Otro factor que acta a modo de sobrealimentador en la motivacin de las

personas: son los valores. Aquello que valoramos determina lo que la vida
significa para nosotros, qu acciones emprenderemos y si nos acercaremos a
objetivos, o nos alejaremos de problemas. Es importante sealar que cuando
las personas pierden la conexin con sus valores, pierden tambin su
motivacin.

58

59

CAPITULO

Cuando se platica con gente de avanzada edad, relatan con deleite los
desafios, las aventuras y los triunfos de sus vidas. Si de algo se lamentan,

lIDERAZGO

pocos de ellos lo hacen sobre lo que han hecho, sino ms bien de lo que no
llegaron a hacer. En resumen,

te dirn que dejaron con demasiada

que su tiempo se les escurriera

sus valores ms importantes,
satisfacerlos;

en lugar de ello, malgastaron

Su experiencia

puede

frecuencia

entre sus dedos: Nunca llegaron a identificar

ni mucho menos a dedicar

ayudamos

a hacer

sus esfuerzos

su tiempo en bsquedas
mejores

elecciones.

para

menores.

El siglo XXI tiene por distincin

que las organizaciones

privilegian

como

de aprendizaje,

amplia,

los siguientes:

multidisciplinaria;

Los valores

influyen en nuestra motivacin. Si no se poseen valores slidos, se disminuye

motivacin; si son fuertes, nuestra motivacin lo ser tambin.

la

trae consigo estmulos

sensoriales:

Evocar cualquier

visuales, auditivos,

cinestsicos,

experiencia

palabra,
modalidad

una sensacin

olfativos o

tctil, un olor o un sabor, o algo que te gust. En la

visual por ejemplo

una imagen puede

ser en tres dimensiones

plana; una pelcula o una foto fija, enmarcada o panormica, clara o borrosa,
etc. Un sonido o una palabra en la modalidad auditiva puede ser grave o agudo,
fuerte o dbil y presentar distinto

tiempo, ritmo, ubicacin,

Los dirigentes

pueden hacer mucho a travs de la comunicacin

sus relaciones

personales.

adecuada

quiz tengan necesidad

ser aceptados pronto en el grupo de trabajo; un programa de orientacin

integracin bien ejecutado puede satisfacer fcilmente esas necesidades.

por ello se han hecho llamar "organizaciones

se transforma

en

lder

es

aquel

aspectos

sistmica

inteligentes",

en

en su grupo y en otros, y

que

es decir, trabajar para ser aceptado

aplica

el principio

por su carisma,

de

y por su

servicio a un equipo que compra, demanda ayuda y orientacin para cumplir las
metas prefijadas que se han negociado y aceptado previamente. El lder es el
respaldo

del equipo, el que potencia

a las personas

para que desarrollen

sus

inquietudes, iniciativas y creatividad; fomenta la responsabilidad, el espritu de

equipo, el desarrollo personal, y especialmente, es artesano de la creacin de
un espiritu de pertenencia
acciones a tomar.

que

une a los colaboradores

y
de
e

3.1 liderazgo

para decidir

las

direccin

Los autnticos

lderes han desarrollado

una filosofia para tratar con la gente, ya

sea formal o informalmente,

escrita o an sin escribir. Son capaces
administrar las cualidades humanas en la organizacin. Si el lder desarrolla
interacciones

necesarias,

le es posible

completa que le servir como

administrar individuos y grupos.

acuar

-/
-/

Es muy importante,
dirigir.
Una organizacin

por constituir
puede

tener

procedimientos de organizacin
falta de un lder adecuado.
es vital

una filosofia

base para elaborar

Esta filosofa est determinada bsicamente

acerca de la naturaleza humana.

para

enfoques

de
las

organizacional
positivos

para

por un cuadro de suposiciones

la capacidad

de un jefe para guiar y

una planeacin

y controles

adecuada,

adecuados

la supervivencia

estructura,

y no sobrevivir por

-/

El liderazgo
organizacin.

-/

Por el contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo hbil y dinmico.

60

visin

timbre y tono. Una

situacin tctil puede afectar a parte del cuerpo o a su totaldad y puede diferir
su intensidad, localizacin, temperatura, textura, movimiento, direccin, etc.

Los nuevos empleados

que

subsidiariedad,

gustativos, siendo en consecuencia posible una respuesta ms fuerte. Algunas

de ellas se referirn quizs a modalidades como una imagen, un sonido o una

capacidad

stas el lder posee una gran capacidad e influencia

promueven cambios siempre con visin de futuro.
El jefe

Con la PNL es posible influir en ello directamente.

111

61

de cualquier

negocio

El lder en la organizacin

es un agente de cambio diario, su integridad personal

y la de su empresa estn entrelazadas,

l es quien tiene la capacidad de definir

./

su misin, la de su empresa, y de lIevarlas a la realidad.

Las principales caractersticas de un lder (y de un director hbil) son:
1) Es visionario respecto al futuro .
2)

Tiene objetivos y misin claros.

3)

Es sensible a las oportunidades

requeridos.

4)

Es flexible.

5)

Construye equipos de trabajo .

6)

./

Tiene agilidad mental.

8)

Tiene inquietud constructiva.

organizacin.

9)

Tiene capacidad de concentracin

siempre

busca informacin

./

./
por largos periodos.

12) Tiene una alta capacidad para relacionarse

con los dems .

En cuanto a sus formas de actuacin: usa cotidianamente

./

un mtodo o sistema

por todos, practica una actitud y conducta

la

informacin

y hasta

es solamente

nominativa,

como personas que han tratado de definir el concepto.

./

El

liderazgo

seguidores.

del

mismo

involucra

los

mnimos

pero no limitativa.

se presentan

otras

los

personas:

de liderazgo

Por ello, con nimo de

siguientes

los

atributos

colaboradores

de

Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las

rdenes del lder, ayudan a definir la posicin de ste y permiten

transcurra el proceso de liderazgo. Si no hubiera a quien mandar las
cualidades de liderazgo seran irrelevantes.
./

Elliderazgo implica una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo; stos no carecen de poder, pueden dar forma a
las actividades

del grupo, y de hecho lo hacen de diferentes

maneras.

Sin embargo, por regla general el lder tendr mas poder.

./

que toma

Tiene gran visin

estratgica,

posee la capacidad

para

Las funciones del lder consisten en unir, y una vez unidos, guiarlos. Por
eso, el estudio del liderazgo debe concentrarse en el anlisis de cmo
unir, y una vez unidos, de cmo guiarlos.
El lider es el que se pone al frente, tiene claramente

establecidas

sus

a sta como un ser vivo en el que

El lider va a la cabeza, se encuentra a la vanguardia, es el mejor

enterado de "lo que sigue", es el que mejor conoce, el mas conocedor es
el que

ser

caracterstica

el "gua".

Algunas

veces

sucede

de unir no tiene el conocimiento

que el que tiene

para guiar; entonces

la
es

cuando se forman equipos de lideres en los que uno une y el otro gua.
Actualmente el avance de las ciencias y de las tecnologas es tan vasto y
acelerado,
que para una sola persona, reunir todos los conocimientos

Ralph M. Stogdill JJ seala que existen casi tantas definiciones

contribuir al anlisis
caracterizacin.

para el cambio, es un innovador

de toda la organizacin y entiende

todas las partes deben ganar.

13) Tiene un alto sentido de responsabilidad.

Esta lista de atributos y actitudes

emocin

metas y los tiempos en qUe. debe lograr sus planes, en los cuales
participa y hace interactuar a todos los involucrados, busca el beneficio

10) Tiene autonoma de criterio sustentada por principios y valores firmes.

11) Tiene seguridad en s mismo y una alta autoestima.

transfiere rpidamente
a toda la organizacin.

El lder transmite

comunicar tal visin, marca una direccin creativa y tiene capacidad para
manejar la complejidad.

7)

experimental,
conocimientos

moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a

. riesgos con grandes expectativas; sabe qu hace y cmo. Sabe lo que

quiere lograr, su actitud es positiva, moviliza y sostiene la actividad de la

de cambio, y por lo tanto a los cambios

Est bien preparado y es autodidacta,

incrementar sus conocimientos.

de solucin de problemas compartido

Un liderazgo

los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas, para que

cuando llegue el momento de responder al llamado delliderazgo
de un
lider puedan elegir con inteligencia.

Tambin implica el uso de las diferentes

formas de poder, a fin de influir

en la conducta de los dems miembros del equipo.

necesarios
compleja,

para la produccin y distribucin

es
prcticamente
imposible.

especializados tanto de la ciencias exactas como de las ciencias sociales, y

quien posea conocimientos de punta lleva ventaja. Los productos lderes son
resultado de arduas y complejas investigaciones, y sin embargo los liderazgos
de los productos en los mercados suelen ser efmeros. Un liderazgo natural,
para que sea ejercido en forma eficaz necesita de las dos caractersticas
guiar) y, por lo tanto, ser el mejor y conocer ms.

3.1.1 El principio

El seguidor

(unir y

de subsidariedad

que mejor sirve es el mejor seguidor,

y de l saldr el siguiente

lder. Un buen lder ejerce el principio de subsidiariedad, que Jos Ma. Basagoiti
define como "el derecho de los seres humanos inferiores (individuales o
colectivos) a ser respetados

por los superiores

33 Stogdi3 Raiph M.; Resumen de Teoras e Investigacin del Lderazgo. McGrawHiII, Mxico, 1992.
p.122.

62

ptimas de cualquier mercanca

Se
necesitan
conocimientos

63

para poder alcanzar su plenitud;

o la obligacin de los entes ms grandes (individuales o plurales) de ayudar a

los ms pequeos a que obtengan su integridad y auto desarroll03 .

3.2. El estudio

historicista

delliderazgo

Para hablar muy sencillamente

Lorenzo Servitje lo explica as Tanto seguidor como sea posible, y tanto lder
como sea necesario". Ellider, como elemento ordenador de las relaciones entre
los niveles
auxilio,

superiores

apoyo

colaboradores),

y ayuda

e inferiores

de la organizacin,

a sus seguidores

cumple

(subordinados,

en la medida en que les ayuda a obtener

la funcin

o subalternos,
la posibilidad

clsica,

de Max Weber

de este tema,

(1864-1920)

autoridad, que corresponden

de la distincin,

tres grandes

ya

estilos

de

a tres etapas de la historia de la humanidad.

LiderazQo Carismtico

de
En los origenes de la humanidad, la base delliderazgo era el prestigio personal
de determinados
individuos. Para esas primeras organizaciones
sociales la
solucin de problemas de subsistencia

El principio de subsidiariedad.-

partimos

identific

de

realizar por si mismos las tareas y las funciones que les corresponden".

34

que

Recientemente, en Mxico, ocurri un ejemplo de falta de

subsidiariedad (la incompetencia en que se decfar la Suprema Corte de Justicia de la Nacin para
resolver la controversia en tomo a la reforma constitucional en materia indigena), Javier Sicilia,
analista de la revista Proceso lo cometa asi: . ~EI gobiemo, que"se reputa de inspiracin judeocristiana, debe volver a pensar en su funcin en relacion con el propsito de subsidiariedad que
fonnul Po XI en su encclica Quadragsimo Anno y retorn Juan XXIII en Mater et Magislra. El cual
dice: ... al igual que no se puede quitar a los particulares, para transferir a la comunidad, las
atribuciones que son capaces de satisfacer por su sola iniciativa y por sus propios medios, tambin
sera cometer una injusticia y, al mismo tiempo, perturbar de manera muy perjudicial el orden social
retirar sus atribuciones a las agrupaciones de orden inferior para confiarlas a una colectividad ms
basta y de un rango ms elevado las funciones que estn en condiciones de llenar por ellos mismos.
B objeto natural de cualquier intervencin en materia social es ayudar a los miembros del cuerpo
social y no destruirlos ni absorberlos (Ouadragsimo Anno). En otras palabras: un Estado slo tiene
legitimidad si hace ms libres y autnomas a las personas que componen la sociedad. Para la
subsidiariedad, un principio fundamental de filosofa social, la fuerza del Estado debe situarse en
relacin con los organismos ms pequeos que componen la vida politica de la sociedad para
ayudartos a crecer sin sustituirtos, para permitir que cada uno tome sus propias iniciativas. Cuando el
gobiemo quiere imponer un nico modelo sobre las diversas formas de vida, lo que hace es traicionar
la subsidiariedad a la que se debe y, al destruir las formas locales de subsistencia, sustituyndolas
por las del mercado global, reducir a las personas que fonnan los pueblos indios y las localidades a
la miseria. El mercado global, sin lmaes precisos, es una carta abierta a la destruccin, a la violencia
y a la miseria de pueblos y comunidades; es una traicin a la vocacin profunda del Estado. A su

y por supuesto

implicaba el trabajo de varios individuos,

la necesidad de alguien que coordinara,

los israelitas era un hombre gigante: ..... puesto en medio del pueblo les lleva a
todos la cabeza" y el profeta Samuel ponderaba

su prestancia:

"Veis al que ha

elegido Dios. No hay como l en todo el pueblo 35.

Entre los araucanos

de Amrica del Sur (Venezuela)

triunfador de una singular competencia

aspirantes

al alto cargo deban,

celebrada

por tradicin,

el caudillo y rey era el

en forma peridica; todos los

cargar

sobre sus espaldas

un

pesado tronco y caminar con l por el campo durante muchas horas. El ltimo
en rendirse y soltar el tronco era elegido.
LiderazQo Tradicional
Al pasar

los siglos,

carismtico)

quisiera

se hizo
heredar

frecuente

y natural

el cargo y el poder

que

el lder

(de origen

a sus hijos, as como les

heredaba los dems bienes. Pero tal situacin creaba la necesidad de apoyar y
justificar a quien no tena fuerza y carisma personal.
tradicional de carcter religioso, el que conocemos

cuenta debemos cargarte los 40 millones de miserables que ahora tiene el pais. Cuando no hay
subsidiariedad en el Estado y se destruyen las formas vernaculares de la auto subsistencia y del
trabajo creador y limitado, lo que queda es un pueblo que se miserabiliza en el desempleo, en la

prncipes, faraones, sultanes, emperadores

prdida de sus races, de su memoria y de sucesos, y que, cuando el mercado lo permae, se

prostituye en el empleo y su esctavitud. Si el gobiemo no busca la subsidiariedad para proteger con

Estos gobernantes

leyes la autonomia de los pueblos indios y de las localidades de las que se compone Mxico para
reactivartos, si no recupera la vocacin del Estado y se empea en continuar imponiendo el modelo

siempre cuerpos de legitimadores (idelogos, sacerdotes

hbiles en elaborar la doctrina requerida para apuntalar
en turno.

que la globalizacin ordena, el mercado gfobal reinar, pero su reinado ser sobre un mundo lleno
de cemento, de maquiladoras, de prevaricadores de la ley, de miserables y muertos bajo la violencia
en la represin, y de un A1zheimer social sin posibilidades de retorno; entonces, la economa,

se supone que el mas

inteligente, o el mas fuerte, o el mas valiente. La Biblia dice que el primer rey de

pueblos

por encargo

apelaron

siempre

y autoridad

As naci el liderazgo
encarnado en reyes,

y otros.

al derecho

divino;

de sus dioses.

gobernaban

a sus

Detrs de cada corte hubo

La teoria del derecho divino de los reyes prevaleci

y ms tarde telogos),
el poder del soberano

sin rival en todo el mundo

entendida no como produccin y consumo, sino como cuidado de la casa, habr perdido por
completo su dignidad y el hombre se habr reducido para siempre a ser un recurso que alimente al

por miles de aos. Dentro

impo Moloch del mercado, como antao aliment al Moloch de las ideologas histricas. Hay que
respetar los acuerdos de San Andrs, liberar a todos los zapatistas presos y ... (Tomado de "La
Traicin del Estado", por Javier Sicilia; seccin Anlisis, de la Revista Proceso N' 1351, del 22 de

cualquier absolutismo, y su expresin clsica se tiene en la sentencia del Rey

Sol, Luis XIV de Francia: "El Estado soy yo.

septiembre del 2002; pginas 56 - 57.

de esta concepcin

la puerta

estaba

abierta

En dicho articulo se analiza la incompetencia en que se

declar la Suprema Corte de Justicia de la Nacin para resolver la controversia en tomo a la refomla

El poder tradicional se ejerca mediante tres instituciones

constitucional en materia indigena. Dicha declaracin de incompetencia plantea un serio problema no

solo al mundo indigena, sino a todas las formas locales de vida que constituyen una parte
fundamental de la poblacin de Mxico. Adems, si la Suprema Corte de Justicia se declara

modo, del prestigio

incompetente, entonces a quin corresponde esa competencia? )

64

sagrado del rey: la nobleza,

35 La Santa Biblia. Ediciones Paulinas. 1965. 1. Sam. 10,23-24

65

que participaban,

a su

el clero y el ejrcito, mismas

que se hacan presentes en todas las cortes del mundo, y no porque las hayan
copiado unos' pueblos de otros, sin? porque el sistem.~mismo las reclamaba y
las creaba. De su mutuo apoyo nacla la fuerza y estabilidad del sistema.
Liderazqo racionar-burocrtico
A partir de fa Revolucin Francesa, y durante el siglo XIX, se afirm un nuevo
concepto: el gobierno racional-burocrtico representado en los sistems
democrticos. Fue novedad como prctica poltica, mas no como doctrina, pues
ya desde el siglo XVI el jurista Francisco de Victoria y despus el telogo-jurista
Francisco Surez, en sus ctedras universitarias hablaban de dicho sistema,
que invierte el sentido del flujo del poder: Dios -7 Pueblo -7 Gobernante.
En el sistema democrtico la Ley est por encima de la voluntad de los
funcionarios, cualquiera qu sea su rango; ya ella se debe la obediencia, no al
soberano. Los reinos paulatinamente fueron sustituidos por repblicas, en las
que el principal gobernante accede no por herencia, sino que es elegido slo
p3ra un mandato de unos cuantos aos, no de por vida.

3.3 Tendencias delliderazgo

En la medida que cambian las condiciones, las culturas y las sociedades,
cambian los estilos de fiderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de
lderes, que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco
edades
liderazgo,
y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia
la
sexta,del
ellas
son:

1. Edad del liderazgo de conquisla.- Durante este periodo la principal

amenaza era fa conquista, al lder se le conceba omnipotente; al
mandatario dominante y desptico que prometiera seguridad a cambio
de su lealtad y sus impuestos.
2. Edad dellderazgo comercial.- Al comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la funcin principal delliderazgo. La gente empez
a buscar a aquellos que pudieran ayudarfes a elevar su nivel de vida.
3. Edad delliderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de vida
y eran fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar una identidad a
la cual "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad para organizar.
4. Edad delliderazgo de innovacin.- A medida que se incrementa la tasa
de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos de produccin se
vuelven obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes
del momento eran extremadamente innovadores y podian manejar los
problemas de la creciente velocidad de la obsolescencia.
5. Edad delliderazgo de la informacin. El moderno lder de la informacin
es aquel que mejor la procesa, el que la interpreta mas inteligentemente
y la utiliza en forma ms moderna y creativa.
66

6. Liderazgo en la nueva edad.- No podemos predecir con exactitud que

habilidades van a necesitar nuestros lderes en el Siglo XXI que apenas
comienza, pero podemos hacer conjeturas hacia el futuro con base a la
observacin del pasado. Las caracteristicas del liderazgo que
describiremos han permanecido casi constantes durante todo el siglo
XX. stos necesitan utilizar las nuevas tecnologias; saber como pensar
para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, e interactuar gilmente emitiendo nueva informacin;
enfocarse en el' individuo, suministrar lo que la gente demande;
motivarse y motivar a quienes estn dirigiendo luego de haber
satisfecho sus demandas; adems de una clara capacidad para percibir
lo que la gente desea; prospectivo a corto y a largo plazo para
conservar un margen de competencia y as continuar en el papel de
dirigentes.

3.4 Anlisis cientfico delliderazgo

En la civilizacin occidental con mucha antiguedad se ha planteado como tema
de discusin elliderazgo. Encontramos por ejemplo, La Repblica, de Platn y
La Poltca, de Aristteles; a finales de la Edad Media, El Prncipe, de Nicols
Maquiavelo. Sin embargo, hasta mas de 100 aos despus de la Revolucin
Francesa se incorpor de nuevo el inters analtico sobre el poder y los lideres.
Los estudiosos que ms han impactado con este tema a la ciencia de la
administracin han sido Frederick Taylor, Elton Mayo, Douglas McGregor,
Rensis Likert, Robert Tannenbaum y Warren Scmidt, Robert Blake y Jane
Mouton, y Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
A continuacin se presentan sus tesis ms sobresalientes, con nimo de
establecer un marco en el cual cobre sentido la adquisicin de habilidades
directivas.
Frederick Taylor: La Escuela de la Administracin

Cientfica

La teoria de Frederick Taylor se conoce como "La Escuela de la Administracin

Cientfica" (Scientific Management), y los siguientes postulados son los
principales:
1. Al dirigente le corresponde satisfacer las necesidades de la organizacin, no
las de los individuos..
2. El principal compromiso del dirigente es el rendimiento del personal para
alcanzar las metas de la organizacin.
3. Los trabajadores deben adaptarse a la empresa, no la empresa adaptarse a
los trabajadores. [Usted debe contratar solo a aquellos que le sean de
utilidad para obtener las metas de la empresa, de su organizacin.]
4. Con base en los estudios de "tiempos y movimientos" requeridos por cada
puesto de trabajo, cada trabajador debe ser lo ms eficiente en su jomada
67

de trabajo. (No debe hacer movimientos que no estn relacionados con la

eficiencia de su labor, no debe perder tiempo en movimientos intiles; y
realizacin.
direccin
vpersonas
control.
debe tener acomodados aceptan
sus amenazada
instrumentos
de
trabajo
en
tal
forma
los
estrecho
control
son
perezosas
ydebe
evitarn
ellaboral.
trabajo.
prefieren
lay estrechamente
seguridad
en dirigida
el trabajo
adisgusta
dirigida
para
uncohesionada,
mnimo
pocos riesgos
y en
----:a-mayora
de
las
son
pasivas,
1. Aconsecuencia
las
personas
les
trabajo
la
gente
elasegurar
trabajo,
servida
cualquier
otro
elemento
en
la
puesto
autoritario.
2.y controlada
lo
Debido
posible.
aque
su
pereza
y disgusto
por
el de en
movimientos que deba hacer sean mnimos y los menos posibles.)
5. La eficiencia de cada trabajador va crecendo al principio de la jornada de
trabajo, llega a un mximo, y comienza a descender conforme avanza y se
acerca el final de la jornada (Ley de los rendimientos decrecientes).

Cuadro 7. Las teoras X y Y de McGregor.

uncomprometen
se
los
con
reciben
sern
su
buscarn
Teora
Yambiente
polticas,
con
forma
como
las
congruentes
los
objetivos
auto
trabajar
yquepor
ejercer
como
comer,
dormir
iuqar.
Tcora
Xsustancial
les
1.
2.Dado
Las
agrada
personas
un
hacerla
no rehuyen
Ely adecuado,
trabajo
el
trabajo,
tan
las natural
personas
porque
para
responsabilidades
creativas
enlos
su
trabajo.
personas
yobjetivos
reglas
alguien
las
personas
en un personales,
estn
para
altamente
motivadas
y con
3.
Cuando
objetivos
organizacionales
organizacionales
recompensas
est
enes
funcin
deson
las
4.
La
desemoeo.
3.A
la mayora de la gente le agrada ser

Elton Mayo: La Escuela de las Relaciones Humanas

Esta escuela de pensamiento administrativo es opuesta a la de Taylor. Mayo
demostr la importancia que tienen los factores psicolgicos y sociales y, la
consecuente necesdad de que los directivos se ocupen tambin de los
problemas humanos: necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del
personal dentro de la empresa. Sus postulados fueron:

La funcin del dirigente es facilitar el trabajo de sus subaltemos y

crearfes oportunidades de crecimiento y desarrollo personal.
El trabajador no es una mquina.
Fuente:

Douglas McGregor, teoras "X" y"V":

Elaboracin propia con informacin

Coulter, Mary; Administracin;

tomada de Robbins, Stephen and

Edil. Prentice Hall, 6' Edicin, 2000.

Sus postulados son:

Las conductas de los directivos pueden clasifcarse en una de dos
filosofas: en la "Teora X", o en la "Teo'ria V".
Segn la Teora X al trabajador no le gusta trabajar. Se le debe ordenar.
El patrn contrata a los empleados para que ejecuten, no para que
piensen. El principal motivador de la mayora de los empleados es la
retribucin econmica. Hay que fiscalizar y controlar en forma minuciosa
la conducta de todo el personal.

Aunque la teora "Z" fue postulada mucho despus, es complementaria a las

anteriores, tiene por finalidad empaquetar la administracin japonesa. Sus
principales exponentes son Morse y Lorsh, sus proposiciones son:
El hombre es bsicamente un ser racional abierto a las cosas y a los
acontecimientos.
No es inherentemente ni bueno ni malo, sino que reacciona de acuerdo
a las circunstancias a las que se ve enfrentado.
A pesar de que es consciente de la influencia de sus instintos en su
comportamiento, acta de acuerdo a su inteligencia.
Su modelo bsico para desarrollar actividades es la interdependencia.

Segn la Teora Y al trabajador s le gusta trabajar y tomar

responsabilidades, hay que darle libertad de movimiento y dejarte
planear y decidir. El trabajo mismo es un motivador magnifico.
No es necesario hacerse consciente de estas teoras para ponerlas en
prctica.

White y Lippitt, teora delliderazgo.

Desde el punto de vista de Mc Gregor, la conclusin de un administrador
respecto a la naturaleza de los seres humanos se basa en el agrupamiento de
supuestos, de acuerdo a los cuales tiende a modelar su comportamento hacia
sus subordinados, como se puede observar en el cuadro 7, de la siguiente hoja.

De sus investigaciones se gener la proposicin: el liderazgo se ejerce de

acuerdo a alguno de los tres estilos siguientes, que impone el dirigente:

68

El lder determina toda norma o poltica. La autoridad es

dictada a todo el personal. El lder decide el trabajo por hacer y designa a
la persona o personas que lo harn. Tiende a personalizar sus alabanzas
o crticas hacia el desempeo.
Democrtico.- Toda norma o poltica es asunto de discusin y decisin
del grupo. Al alabar o criticar el desempeo, es objetivo.
Autocrtico.-

69

./ Laissez Faire.- El lder cree que debe haber libertad completa de

decisin grupal o individual, El lder proporciona los medios e
instrumentos de trabajo. No participa en la distribucin de cargas de
trabajo. Solo hace comentarios espontneos poco frecuentes a las
actividades de los miembros del grupo.

Es el dilogo y principalmente la posibilidad del "sbdito" para formular la

pregunta porqu? lo que inicia el movimiento de la figura del capataz
autoritario hacia el jefe democrtico, y lo mismo sucede en sentido inverso.

Figura 5. Paralelogramo de proporcionalidad

inversa

Conducta de tarea

Rensis Likert
Eleva a cuatro las categoras de actuacin del lder, dentro de un sistema de
estilos similar al de McGregor, las llama:

Sistema 1: autoritario y altamente sistematizado.

Sistema 2: menos autoritario y sistematizado que el sistema 1, Y es de
transicin hacia la democracia y la flexibilidad para los trabajadores.
Sistema 3: menos autoritario y sistematizado que el sistema 2, y es de
transicin hacia la democracia y la flexibilidad para los trabajadores.
Sistema 4: democrtico y flexible. Los trabajadores pueden desarrollar
sus iniciativas y tomar sus propias decisiones respecto a donde, como y
cuando hacer (o que necesiten para lograr las metas y los objetivos de
la empresa, en la fecha que se les imponga.

Vemos que ni Taylor, ni Mayo, ni McGregor, ni Likert ofrecieron un anlisis

profundo respecto del liderazgo, sino solamente hablaron de la imposicin de
sistemas a los trabajadores, y su grado de flexibilidad en el ejercicio de las
labores directivas. Por eso, aunque durante mucho tiempo tuvieron mucho
crdito, ahora se ve que no fueron la ltima palabra.

Robert Tannenbaum y Warren Schmidt

Estos autores distinguen dos aspectos en la actuacin del lder: la conducta de
tarea y la conducta de relacin; es decir: la planeacin, los intereses,
actividades y preocupaciones de un jefe, adems de dirigirse a lograr los
objetivos de la organizacin, tienen por objeto a las personas del o de los
equipos de trabajo, ya que no son mquinas, sino seres humanos con
necesidades siempre cambiantes.

Jefe Democrtico

Fuente: Elaboracin propia con informacin tomada de Robbins. Stephen and

Coulter Mary; Administracin;

Edil. Prentice Hall. 6' Edicin, 2000.

Robert Blake y Jane Mouton, cinco estilos de liderazgo

Segn estos autores la conducta de liderazgo consta de esos dos factores, pero
el aumento de un tipo de conducta, no implica necesariamente, la disminucin
de la otra.
La direccin o el liderazgo implica el logro de objetivos y metas por
medio de personas, un dirigente debe interesarse por el trabajo (tareas)
de los empleados y por las relaciones humanas con ellos. Los dos
factores no son dos variables dependientes, sino independientes.
De acuerdo con lo anterior, su representacin grfica no es el
paralelogramo de proporcionalidad inversa, sino las coordenadas
cartesianas.
La altura medida en la escala vertical registra el inters del jefe por sus
colaboradores, desde la perspectiva de las relaciones humanas y el
proceso de interaccin humano.
La distancia horizontal medida desde el origen, registra el inters del
jefe por las tareas de sus empleados, es decir, por su eficiencia, por su
productividad.
Figura 6. Posicin en las coordenadas cartesianas de cinco lderes tpicos

Su principal proposicin es: La proporcin en que se combinan el inters del

jefe (lder) por lograr los objetivos de la organizacin (conducta de tarea) y el
inters por el bienestar de los empleados (conducta de relacin), es muy
variable, y se presta a ser ilustrada en forma grfica en un paralelogramo, en el
que un extremo corresponde al capataz de esclavos y el otro al jefe humano y
democrtico.

Inters en la tarea

Fuente: Elaboracin con base en el texto anterior.

70

71

El lder A es deficiente

en la tarea a desarrollar

relaciones

con sus

marginado

por incapacidad

seguidores.

No es lder

y tambin es deficiente
mas que de nombre.

o por descuido, casi ha abandonado

en las
Se ha

y los problemas
que los puedan
aquejar.
y maltratndolos.
Por lo mismo, sus empleados

Siempre
est
no hacen mas

que aquello que tienen obligacin expresa de hacer y lo hacen despacio, y a

veces lo hacen mal, con desgano, sin inters, sin entusiasmo; eventualmente
cuando los regaa feo responden con enfrentamiento,
encontrar un trabajo mejor (o un mejor jefe).

estn interesados

en

tan interesado en que el personal se encuentre bien, que descuida la

y la eficiencia;
subordina
la tarea al "buen ambiente". Si sus
echan relajo, l tambin

El lder D es el mediocre,
crisis.

se solidariza,

y a veces es l el que lo

el que cumple con lo indispensable

los

para no caer en

Cuando hay que castigar a alguien exige que se le castigue y cuando hay que
premiar a alguien tambin exige que se le entregue el premio. Todos los de su
equipo lo estiman36.

o grupos).

Estos

investigadores

Blanchard,

en

1945

elliderazgo

Para cierto grado de madurez

realizaron

una

investigacin

de campo

en

diversas instituciones de diferentes pases. Con base en los estilos de liderazgo

de las coordenadas de Robert Blake y Jane Mouton deseaban conocer en cul
de los cuatro
peores
lderes. estilos de liderazgo

(excluyeron

el D) se ubican los mejores y los

Los seguidores

son muy importantes

porque con sus reacciones

ejercer

sobre ellos.

Slanchard

era adecuado

denominaron

el estilo E, para otro

el liderazgo,

dieron

considerada

la nica

situacin

de liderazgo,

el grado de poder que el lder debe

forma

la teora

a una nueva

mas completa,

que objetivamente

teora

la del

hasta la fecha,

toma en cuenta

todos

los

aspectos de la realidad.
El liderazgo

se debe ejercer

seguidores,

y dependiendo

con base en la tarea,

de su grado de maduracin.

en la relacin

con los

Es decir: segn sea la

madurez del trabajador para realizar la tarea es el estilo de liderazgo a ejercer.

Madurez no es la madurez psquica o humana de la que hablan los psiclogos y
En general se toma como la disposicin
asi como responsabilizarse

como la conjuncin de dos elementos:

ambos

enfocados

seguidores
Estn

dispuestos

metas

motivacin (querer) y capacidad (poder),

Esta tarea es la que el lder

Para determinar

(individuos o grupos) con respecto

ellos

para establecer

de ellas. En la prctica se toma

a una tarea determinada.

pretende y/o la empresa necesita.

realizar

el nivel de madurez de los

a una tarea, basta preguntarse:

esta

tarea

y/o

asumir

esta

responsabilidad?, Tienen ellos la capacidad, los conocimientos, habilidades y

experiencia requeridos? Hay que mencionar que la madurez se da en grados,

Conducta

de tarea

tarea

del

o direccin

lder

por ello, su nivel puede aumentar

aumentarla

es el grado

mediante

el

principio

en que el lder se ocupa

o
de

en

especificar y explicar al seguidor lo que ha de hacer: qu, cmo, cundo, dnde

y cunto.
Conducta de relacin o apoyo se refiere al grado en que el lder promueve la
bilateral, escuchando,

proporcionando

cuestionario formurado por Cm1Gustav Jung. Tambin puede ser aplicado a las personas con las Que
usted ha pensado asociarse, yfo a las que pretenda contratar para posiciones de supervisor.
Mediante dicho eiercicio conocer usted su estilo para tomar decisiones, la firmeza de sus
convicciones, podr medir su entusiasmo y dinamismo. su grado de aceptacin o resistencia a
resolver conflictos, su clase de temperamento y de su sentido dtl humor.

en cualquier

determinan

Estos datos

situacional",

comunicacin

36 Una forma de investigar cual de estos cinco estilos de liderazgo es el propio, es contestando un

no

grado el S, para otro el C y para personas "muy maduras" el A.

disminuir,
siendo
subsidiaredad.

situacional

encuentran,

dos variables (tareas y relaciones),

Hersey

no es un asunto de "blanco o negro";

Paul Hersey y Kenneth

se

las

"madurez".

altas y alcanzables,

el que imprime a su equipo un sello de superacin personal, respeto mutuo y al

mismo tiempo disciplina y trabajo; todos los de su equipo saben que pueden
contar con l, pues no permite las injusticias, como tampoco los abusos.

lideres

y actitudes de los

(individuos

educadores.

El Lder E es eficiente en la tarea y se lleva bien con todos los de su equipo. Es

mejores

seguidores

sobre

empleados
inicia.

que

sino de tres o ms. La tercera variable son las capacidades

"Iiderazgo

El lder C es eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea. Es el camarada

sociable,
seriedad

encontraron

en los cuatro estilos A, S, C y E. Dedujeron que elliderazgo

podia explicarse en funcin de solamente

su p<Jpel.

E/lder S es eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones; es el capataz, el

explotador, no ve mas que los objetivos de la empresa; desprecia a sus
trabajadores
regandolos

Sorprendentemente
indistintamente,

Elliderazgo

"caricias psicolgicas"

comprendiendo,

respetando,

dialogando,

al seguidor ..

situacional plantea que la conducta adecuada del lder depende del

grado de madurez de sus seguidores.

Pueden darse las siguientes situaciones

de acuerdo con la madurez del seguidor:

a) Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea; es decir: no
est capacitado

ni motivado

para tal efecto.

72
73

Entonces

el lder debe

ordenar.

Ordenar es dar instrucciones

especificas.

supervisar

de cerca

el desarrollo del trabajo ..

Cuadro 8. Interaccinentreellider, seguidoresy situaciones

b) Cuando el seguidor empieza ~ p.oder p.ero no qUiere, o a querer.pero no

puede existe ya cierta disposlclon hacia la tarea, aunque muy diferente;
entones el lder debe persuadir.

Persuadir

voluntad y decisin del lder, ya tomada,

facilidad de cumplir con lo que se le pide.

es explicar al seguidor

aclarndole

las ventajas

la
y/o

c) Cuando el seguidor, en cierta medida an no satisfactoria, quiere y

puede realizar la tarea que le corresponde
o que el jefe le asigna,
entonces el lder debe participar. Participar es compartir las ideas del
jefe con el seguidor,

facilitando

el dilogo

para llegar a una decisin

acordada en conjunto, as como la planeacin de estrategias en equipo.

d) Cuando el seguidor quiere y puede, est bien capacitado y motivado;
entonces el lder debe delegar. Delegar es dejar al seguidor (visto como
colaborador,

no como sbdito)

lograr los objetivos

particular.

las decisiones

de la institucin

sobre como actuar para

en general

y de su trabajo

Fuerzas en elUder
Fuerzas en el Grupo subordinado
Fuerzas en la Situacin
1. Su sistema de valores.
1. Sus necesidades de dependencia1. El tipo de organizacin:
2. Su inclinacin por el
o independencia.
valores,
tradiciones,
liderazgo (es decir, su 2. Su disposicin para asumir
mercado,
tamao,
comodidad en diferentes
responsabilidades.
distribucin geogrfica.
estilos de liderazgo).
3. Su intersen el problema.
etc.
3. Su tolerancia a
la 4. El grado en que comprendeny se 2. La naturaleza de la
ambiguedad.
identifican con las metas de la
larea:
complejidad,
4. Su estimacin de la
organizacin.
necesidad de muchas
competencia propia y de 5. Su conocimiento respecto de la
clases de experiencias,
la de los subordinados.
larea y del caso.
necesidad
de
.6. Su toleranciaa la ambiguedad.
creatividad,etc.
7. Sus expectativas.
3. La presindel tiempo.

en

Fuente: Robbins,Stephenand Coulter, Mary; Administracin;

Edil. PrenticeHall,6' Edicin,2000.

Figura 7. Conductadel lder

El lder debe evaluarse
todo,

Constante de Conducta del Lder

Delerminada por el Udl!f

Del.nninad,

de

acuerdo

comportamiento
po' ~ Grupo

Empleo de la Autoridad

consecuentemente

eficacia

del

Temperamento

decide,

anuncb
la
dKi,in

ElIIder

ElIIdor

Ellider

"tende"
la

anuncI.a

pmtOb

la

una

un problema,

decisin

pide Ideas,

de prueba,

decido.

decisin
algtUpO.

cfecjjn,
pemriIe
preguntls.

esta

asumir.

ltima,

En

eso

saber

como

consiste

el

actuar,
saber

que
dirigir

actitud
y

llevar

un buen Liderazgo.

Adems de las tres variables bsicas (tarea, relacin y madurez) que afectan la

por parte dellider

Ellid"

a si mismo, evaluar a su grupo y a la situacin, y sobre

ElUde!

consult.1j

grupo y
decide.

pmenta

dedde.

existen

otras

mas

como

del lder. Temperamento

son

las

y carcter

siguientes:

del seguidor.

Elllder

un problema da al grupo
y delimita, bnta libertad
el grupo

y carcter

Temperamento
del lder del lder. Los caracteres de los compaeros. Las
circunstancias de tiempo. Las circunstancias de lugar. Las circunstancias de la
ta rea.

Ellider
presenta

liderazgo,

como tiene

Sin duda, a medida que pasa el tiempo, el grado de madurez de los seguidores

ti

debe ir en aumento (por la aplicacin del principio de subsidiariedad)

y con ello

pal'1 definir

la conducta

un problema
y

decidir.

del lder debe cambiar:

de ordenar

a persuadir,

de persuadir

participar, de participar a delegar.

En caso de que se diera un retroceso

Fuente: Robbins,Stephen and Coulter, Mary; Administracin;

Edil. PrenticeHall, 6" Edicin,2000.

conducta

en la madurez

de los seguidores,

la

del lder tambin deber cambiar en funcin al grado de maduracin

en que se encuentren los seguidores. Esto puede suceder durante alguna crisis
familiar,
con cambios de puesto o del ambiente
laboral, personales,
En este modelo, la eleccin de la estrategia,

por parte del lder, se basa en el

anlisis y comprensin de las diversas fuerzas que determinan

objetiva, algunas de las cuales se sealan a continuacin:

74

la situacin

tecnolgicos,

etc. De esta forma, elliderazgo

existe un estilo gerencial ptimo que siempre

deba adoptarlo para tener xito.

75

situacional

ha demostrado

que no

sea til y por ello que un lder

3.5 Liderazgo,

comunicacin

que no pueden hacer pero que quisieran poder hacerla; es la situacin que
nos rodea; es nuestra situacin histrica y social en este momento.

y logro de objetivos

Digamos
Existe otra caracterstica
que define
comunicarse.
Una persona que sabe
persona que
ayuda de un
realidad que
emita deben

y clasifica al lder, su forma de

comunicarse
correctamente
es una

logra sus metas y sus objetivos. Un lder logra sus objetivos con la
conjunto de seguidores; por lo tanto, necesita darse cuenta de la
lo rodea y debe reaccionar adecuadamente.
Los mensajes que
ser claros y convincentes, interactuar gilmente de acuerdo a las

reacciones que observa en los dems como consecuencia

de la emisin de sus

que es "el sitio" de donde se parte, pero al cual no se quiere

regresar; es lo estndar. El objetivo en esta etapa consiste en percatarse,

asimilar --captar, darse cuenta lo mejor que se pueda--, de esa realidad.
2 La pasin es nuestro sueo, es el objeto de nuestro enamoramiento,
el afn por lo nuevo.

Este elemento

se genera mediante

es

"el principio de

que lo que aun no es real es posible. [ ...] La pasin es una creencia que no
est probada; que puede ir contra lo que la mayora dice, cree o sabe".

mensajes.
30 El anlisis es el ejercicio entre lo real y la pasin, es atrapar "al vuelo"
A una persona que se comunica

correctamente

lideres siempre estn creando. Trataremos

de creacin

para anibar

a la explicacin

se le facilita crear. Los buenos

de explicar brevemente
de cmo

seguidores, as como la forma en que se comunica

sus objetivos.

escoge

el proceso

el lder a sus

con ellos para el logro de

las ideas que surgieron durante la etapa de la pasin, con el objetivo de

ajustarlas a las posibilidades de lo real. Ibarra recomienda: "recuerde que
las buenas ideas adems de alas requieren tren de aterrizaje". Como
resultado

de la comprensin

40 La creacin
3.5.1 El proceso

de creacin

de la realdad, de las ideas y del anlisis se

da la creacin.

y el lder como creador

es como

lo dice su definicin:

'la vida misma'.

Ibarra

ejemplifica: "Cuando un pintor crea algo sobre un lienzo, desde que hace
los primeros trazos el lienzo adquiere vida, y le empieza a sugerir dnde

El Hombre es social por naturaleza, se inclina a reunirse con compaeros, y

juntos, trabajan en equipo. El desarrollo de la humanidad se hizo ms acelerado

siga creando, dnde haga los siguientes trazos, es decir, la creacin tiene
vida propia, y como tal empieza a mejorar. Por ello la creacin tiene como

cuando

objetivo mejorar lo creado, innovar." Hay que tomar en cuenta que si el

intento no fue satisfactorio no tendr vida; no sugerir nada, no fue

se

detect

productividad.

que

la

divisin

Esto ha resultado

social

tendido a hacer que las personas se especialicen

La especializacin

del

trabajo

en que el desarrollo

incrementaba

la

de la humanidad

ha

creacin y por lo mismo se tendr que volver a comenzar.

cada vez ms.

se ha dado no solo en el mbito del trabajo en equipo, sino

tambin en el del trabajo profesional. Hoyes dificil encontrar trabajos que se

realicen en forma individual. El trabajo en equipo lleva a la combinacin de
varias profesiones. de varios intelectos, y as, a la creacin de algo.

Para que el proceso creativo se lleve a cabo es necesario que se complete; si

no se lleva a cabo todo el proceso no hay creacin. O sea, que si una persona
se queda en la etapa de la pasin todava no ha creado, porque su producto
todava no tiene vida propia. De igual forma, si se queda en la etapa del
anlisis, sigue sin tener vida, sigue sin crearse38

No obstante cabe la precaucin, pues un grupo mal formado puede ser el peor
enemigo, mientras que un buen grupo conduce al xito. Aqu se expondrn
algunas ideas y conceptos de utilidad en la formacin de grupos de trabajo.
La Personalidad

Creatva.

i Quin

es creativo v Quin no?

Se cree que una persona creativa es la que aporta ideas durante la etapa de la
pasin; sin embargo, como vimos, es necesario cumplir todo el proceso para
que la creacin se d. Es difcil que una persona rena todas las caractersticas
necesarias para cumplir con todo el proceso39

David Ibarra Valdez37 dice que el proceso creativo involucra cuatro elementos:
una realidad, una pasin, un anlisis y una creacin.
1 0. La realidad
actualmente:

es el conjunto

trabaja; son sus necesidades,

31

de factores

es el lugar y las personas

que

rodean

al individuo

con las que vive, con las que

es lo que hacen, lo que pueden hacer y lo

Ibarra Valds, David; Los Primeros Pasos Al Mundo Empresarial .... op. cit. p.11 O.

38 Ibidem p. 112.
39 Idem,

76

77

Y prosIgue,
.
respecto a las sugestiones para elegir
. 40
un socio o un empleado: [...]
la primera: debe complementar el proceso creallvo

T
I

El que sabe comunicarse, sabe cumplir sus metas y objetivos. Se da cuenta de

su realidad, piensa
inmediatamente como
reaccionar, reacciona
Sentidos
Pensamiento
Pensamiento
Intuicin
inmediatamente y emite mensajes claros para que sus seguidores
tambin
reaccionen adecuadamente. Al realizar un,a comunicacin efectiva se realizan
connotaciones adecuadas. A la connotacin le sigue una etapa de
procesamiento mental de la informacin, y por ltimo, se expresa lo que se
proces, que es llamada denotacin41.

Cuadro 9. Personalidades complementarias

etapas del proceso de creacin

para las distintas

41

Procesamiento
8 Sentimiento
5371
Connotacin
I
26
-'
Introvertido
Extrovertido
Denotacin

_1

Fuente: Ibarra Valds, David; Los Primeros Pasos Al Mundo

Hay dos formas de connotacin: a travs de los sentidos, y por intuicin; es

decir, la realidad se puede apreciar a travs de los sentidos (tacto, vista, gusto,
olfato y odo) en forma ordenada y detallada, o en forma rpida e intuitiva42.y
dos formas de procesamiento de la. informacin captada: la objetiva
(pensamiento) y la subjetiva (sentimiento)43.
Por ltimo: la denotacin se puede llevar a cabo canalizando la energa hacia
dentro (introversin) o hacia afuera (extroversin), de tal suerte, que segn la
combinacin de la forma en que se aprecia y se procesa la informacin,
independientemente de la forma en que se denote, se tendr un tipo de
personalidad adecuada para el proceso creativ044:
Una persona que aprecie los hechos utilizando los sentidos de manera objetiva
(3 y/o 4) ser ideal para la etapa de captar la realidad, ya que el objetivo de esa

etapa es asimilar lo mejor posible los hechos, la realidad.

Empresarial;

1990. pp. 109-166.

3.6. El lder y su trascendencia

Al hacer referencia a las caractersticas que hay que buscar para encontrar un
socio, o reclutar al personal ideal, se hace nfasis en sus valores. Las personas
tienen ciertos objetos de su preferencia (valores), y stos pueden ser estticos
(bonito o feo), ticos (bueno o malo), o lgicos (cierto o falso).
Cuando una persona ejerce los valores se le conoce como "moral"; cuando esta
moral es habitual, se convierte en "costumbre"; cuando esta costumbre se
generaliza, se le conoce como "norma"; y cuando la norma es obligatoria se
convierte en "ley" en el caso de los valores ticos, arte o moda en el caso de los
valores estticos, y "ciencia" en el caso de los valores lgicos.
Como ellider es una persona que une y gua, y como cualquier persona tiene
sus propios valores, resulta que los seguidores empezarn a adoptar los
valores del lder, al grado que estos se generalizarn en la medida que tenga
seguidores. Por ello la responsabilidad de un lder es tan grande, ya que es l el
que impone las modas, normas y costumbres; influye en las artes, leyes, y
ciencias. El lder an despus de muerto vive. El lder trasciende.

Id. Una manera de encontrar en que parte del proceso aeativo

40

se ubica usted y quienes

considera que pueden ser sus socios es haciendo mencin de los conceptos de comunicacin y
combinarfos con algunos conceptos de personalidad, estudiados por el psiclogo Can Gustav Jung,
para despusparte
aplicanos
al proceso aeativo y concfuir qu personalidad es adecuada para una
determinada
del proceso.
., C.G. Jung, citado por Ibarra Valdez, formul tambin un ejercicio de auto evaluacin, un test
que sirve para definir la personalidad

de cada cual, para autoevaluarse,

para aplicarlo a las

personas que juzgue conveniente, antes de proponenes que se asocien para, por ejemplo:
construir sus
un objetivos.
negocio o empresa propia, o contratanos como empleados para que le ayuden a
obtener
42

Ser lder es mucho ms que un atributo profesional. Constituye una forma de

ser y de actuar que todas podemos alcanzar. No es algo que sea exclusivo para
famosos, ricos, o hacedores de grandes hazaas militares o comerciales. El
lder tiene la capacidad de ayudar a las personas, expresar sus esperanzas y

Id.

43

Id

44

Idem.

Por lo expuesto, vemos que el directivo no debe ser caracterizado o

estereotipado en algn estilo de liderazgo, sino que debe tener un profundo
conocimiento de las variables que determinan cmo debe dirigir y relacionarse
con los colaboradores, determinar el comportamiento ms acertado para cada
momento, y actuar de acuerdo a la situacin, al grupo de personas con las que
trata y al objetivo que pretende lograr.

78

79

cargar con sus temores y resolver/os en cualquier nivel. Hay que desmitificar
liderazgo y convertir/o en una faceta natural de la vida cotidiana.

al

las capacidades de Jiderazgo son el recurso ms importante para a superar los

tiempos de cambios rpidos que nos ha tocado vivir, mxime en el mundo de
los negocios.

Para

ser lder se necesitan

seguidores,

asi corno

para

subsiste mas y suprasistemas,

obvio.

relaciones

y patrones; ver ms all de lo

Para obtener la habilidad de pensar sistmicamente

nos dice Joseph O'Connor:

ser

"Vivimos dentro de sistemas: el medio natural, el clima, incluso el sistema

comprador se necesita que alguien venda. El liderazgo es a la vez, parte y

resultado de los enormes cambios experimentados
en la prctica directiva en

solar; y tomamos partido en sistemas polticos, econmicos y religiosos.

Tratamos continuamente con sistemas, pero tan solo cuando tratamos de

los ltimos treinta aos y sustituye al caduco modelo de mando y control.

cambiarlos

nos damos cuenta cuan poderosos

tan simples
El ritmo frentico de los cambios sociales, de los nuevos valores de autoestima
y responsabilidad

individual

y de

una

cultura

empresarial

que

valora

la

empleabilidad
por encima del empleo, exige a la nuevas organizaciones
fundamentar adecuadamente
las decisiones, por lo que los lderes son ms
necesarios

que

nunca,

tanto

para

conducir

las organizaciones

como

para

como

a veces

aparentan,

son. Los sistemas no son

y se niegan a comportarse

de

manera limpia, directa, lineal y predecible. Tratar de cambiarlos puede

acabar en que regresen a su estado inicial, o en efectos colaterales
indeseados

e imprevistos.

Asi pues, el lder no puede cambiar eficazmente

nada, ni siquiera a si mismo, ni a la organizacin,

algunos aspectos del pensamiento sistmico.

a menos que trabaje con

ayudar a otros a convertirse en lderes, es decir, agentes cambio; cuya

integridad personal y de la empresa estn entrelazadas, l es quien tiene la
capacidad de definir su misin y fa de su empresa, y de lIevarla a la realidad.

Un sistema siempre es mas que la suma de sus partes, comprender

relaciones entre esas partes constituye la clave de la comprensin

El principio

funcionamiento del sistema [...] comprender cmo se integran las partes en

un todo es sntesis; el anlisis proporciona la descripcin, la sntesis la

de subsidiariedad

nos dice que los poderosos

y ricos tienen la

las
del

obligacin de ayudar a que los dbiles y los pobres logren su realizacin, que
estos ltimos tienen derecho a ser ayudados por los ricos y poderosos. El
humanista Jos Mara Basagoiti, al respecto seala para la sociedad mexicana:

comprensin.

"tanto

dbil [...] As pues, cuando se desea mejorar un sistema, lo ms

recomendable
es centrar los esfuerzos en el eslabn ms dbil de la

seguidor

como

sea posible,

y tanto lder como sea necesario45.

El

servidor que mejor sirve es el mejor, y de l saldr el siguiente lder. El lder que
forma lderes tendr un equipo de lderes, un equipo de lderes ser el equipo
lder en cualquier comunidad.

Ejercer liderazgo implica crear un contexto donde emerjan las inteligencias

colectiva, individual y de grupo; por eso, slo puede ser modelado desde
dentro,

mediante

realzacin

el desarrollo

de las expectativas.

de valores,

creencias

y cualidades

para

la

El ejercicio del lderazgo toma una visin y la

sita con mayor plenitud en nuestra vida. Elliderazgo se basa en: el propsito
(seala el destino), la visin (ver a donde se va), los valores (guian hacia un
futuro exitoso

y sostenible),

la tica (valores

compartidos),

(desarrollarse

uno mismo y con ajuste a los objetivos organizacionales)

El sistema

acostumbra

que conforman

funcionar

Asi pues, el xito individual

puede

provocar

Demasiado

bueno

de uno mismo (ser quien se es, hacer lo que se hace y

ofrecer el ejemplo que se ofrece.)

y' Pensamiento
camino

a recorrer

sobresaliente
45

sistmico,
para

Citado por lbarra Valdez./dem.

influencia

(saber

lograr

relacionar

se pretende;

hechos

una

no garantiza el xito del sistema, puesto que

tensin

excesiva

otra

bueno.

ni

fenmenos,

sistema

funcione

parte

del

sistema.

[... ] Las soluciones

armnica mente, sus partes deben

entre s. En las organizaciones

esto se traduce en que

la informacin. Puesto que los

y la comunicacin, el efecto de

cualquier decisin se difunde en todas direcciones.

el

la capacidad

sistmicamente

hasta que punto

prxima accin.

equivale

lo realizado

a percibir
vuelve

sistemas,

p. 114.

80

en

no es suficientemente

las personas dialoguen y compartan

sistemas se basan en las conexiones

Pensar
que

es

sintona,

El lder no debe perder de vista su posicin,

y el destino

Lo contrario

obvias no sirven para los sistem~s.

Para que cualquier

y' El desarrollo

de comunicacin
compartir, acompaar y guiar)

mejor, y el efecto ser amplificado.

igualmente cierto: una parte que funcione mucho mejor que el resto puede
ser tambin un problema.

la responsabilidad

la habilidad de liderazgo son:

y' Habilidades

tan bien como lo permita su parte ms

cadena. Cada parte que est relacionada con ste, por dbil que sea dicha
relacin,

poder comunicarse
Las reas principales

funcionar

81

patrones,

a nosotros,

darse

influyendo

cuenta
sobre

de
la

Cuadro 10. Principios del pensamiento sistmico.

1.

Observa las relaciones entre las partes y tambin las partes. Un sistema funciona en la

2.

medida en que funcionan las partes como un todo.

Considera los limites como horizontes.

3.

Mira a largo y a corto plazo. En los sistemas hay retardos y el efecto puede sobrevenir

4.
5.

despus de cierto tiempo.

Observa los detalles y el todo y ve que relacin existe.
Piensa en forma circular; el efecto de una accin puede ser causa de otra. Los sistemas
funcionan mediante relaciones mutuas.

6.

La estructura del sistema determina lo que sucede; cambia la estructura y cambiars

los resultados.

7.

Para realizar un cambio, piensa qu es lo que podria impedir que tenga lugar el cambio.

8.

Pequeos cambios pueden producir

preciso para hacer el cambio.

grandes

resultados,

si se encuentra

el lugar

9. Lo mejor puede ser enemigo de lo suficientemente bueno.

10. La presin se manifiesta en la parte ms dbil, no en la parte condenable.
11. Rene el mayor nmero de perspectivas posibles para comprender el sistema.

dems confen en s mismos. Por ms alejado que est el objetivo, el lder hace
que parezca posible. La perspectiva mental dellider influye en el modo en que
el lder es percibido. La proximidad mental implica distancia emocional, mientras
que la distancia vertical entre el lder y sus seguidores implica autoridad o
jerarqua; y la distancia horizontal implica proximidad emocional y lealtad;
cuanto mayor es la distancia entre el lder y el seguidor, ms lejano parece el
objetivo.
El lder sabe acompaar a sus seguidores; acompaamiento es encontrarse
con el otro en su mundo, tratar de comprender que es lo que le importa, la
forma en que experimenta al mundo, sin tratar de cambiar nada; al confirmarle
aquello que para l constituye la verdad, se confirma su confianza. Su objetivo
es alcanzar resultados slidos y ordenados a corto y mediano plazo, cultivando
la capacidad de adaptar su conducta a las situaciones cambiantes de sus
subalternos.

12. Prev los efectos secundarios. 46.

Fuente: Elaboracin propia, datos de O'Connor, Joseph; Op. Cit., p. 211-214.

Las habilidades bsicas delliderazgo, pueden resumirse, de acuerdo a Tao Te

King, (1252 aos a.C.) en el siguiente verso: Conocer a los dems es
conocimiento.

Conocerse

requiere habilidad. Manejarse

si mismo

es sabidura.

Manejar

los dems

uno mismo exige fuerza interior.

Respecto a las relaciones sociales que se establecen en el ejercicio del

liderazgo, Joseph O'Connor41 distingue entre Iideres eficaces y responsables y
lideres sombra 48 y nos dice lo siguiente:
El lder eficaz y responsable crea una relacin de confianza y auto desarrollo,
mientras que el lder sombra crea una relacin de dependencia y sumisin. Las
relaciones entre los seguidores y el lder eficaz y responsable se forjan sobre la
confianza e igualdad, mientras que el lder sombra genera desconfianza y
fatalismo. Sobre las relaciones entre el grupo, el lder eficaz y responsable
mantiene abiertas las barreras a la comunicacin, mientras que el lder sombra
sella dichas barreras, evitando el dilogo y la confrontacin de ideologas,
creencias y presuposiciones.
Los lderes forman grupos, comenzan con la visin de lo que piensan que es
factible y merece la pena esforzarse en conseguirlo. Liderar es un verbo que
implica accin, movimiento, significa confiar en uno mismo y hacer que los

46

O'Connor, Joseph; op. Cit., Pgs. 211-214.

41 O'Connor Op. Cit. Pgs 179-240.

48

Llama "lder sombra" al lder que lejos de servir a sus seguidores pretende servirse o se sirve de

elios. porque solo muestra el lado oscuro delliderazgo y pone como ejemplos a Hitler, a Milosevic, ya
los lideres de las sectas de Guyana y de Waco, Texas.

83
82

CAPITULO

IV

NEGOCIACiN
La manera en que se producen nuestros encuentros cotidianos con los dems,
tanto en la' vida privada como en la profesional, influyen decisivamente en que
las cosas salgan bien o suframos fracasos y decepciones. Por lo que en este
captulo se resaltarn los conocimientos para dirigir y organizar la vida
consiguiendo lo que se quiere, y mostrando qu hacer y cmo.
Las negociaciones implican interacciones que van desde las relaciones entre
padres e hijos hasta los ms complejos asuntos internacionales; la negociacin
siempre es un asunto de primera importancia. Se trata de un asunto que
podemos comprender y dirigir, una habilidad. prctica en la que es posible
adiestrarse para aumentar nuestras posibilidades para llegar a ser triunfadores.
Los aspectos de la negociacin incluyen enfoques concretos para tratar con los
colaboradores, con los superiores o con los colegas, as como tambin con el
jefe, la pareja, el tendero, el banquero, los hijos, el abogado, incluso para tratar
con uno mismo. De hecho se negocia todo el tiempo, tanto en el trabajo como
en la vida privada.
Muchas de las transacciones que hacemos a diario son una forma de
negociacin; algunas son fijas, por lo cual pasan desapercibidas como
negociaciones, en otras es consciente e intencionado el hecho de negociar.
Eventualmente nos encontramos con personas que quieren todo y no dar nada
a cambio, siempre quieren ser ganadores a costa de cualquier persona o
situacin. Los egostas, envidiosos y abusivos siempre quieren que los otros
sean perdedores.
Tradicionalmente las recompensas recaen sobre quienes tienen gran talento,
dedicacin y educacin. Los ganadores son personas competentes, pero
tambin tienen la capacidad de negociar para conseguir lo que desean. En la
vida no se obtiene lo que se merece, se obtiene lo que se pudo negociar.

4.1 Definiciones generales

Negociacin es un proceso en el cual dos o ms personas o grupos, tienen'
conflictos en las metas por lograr, se discuten propuestas con trminos
especifico s para llegar a un posible acuerdo. La negociacin normalmente
incluye una combinacin de compromisos, colaboracin y posiblemente alguna
clase de fuerza particular en la forma vital de proceder, la cual se observa en su
forma de comunicarse.

84

85

es inminente. El concepto de ganar I ganar no est basado simplemente en

consideraciones ticas. La parte que al terminar la negociacin siente que ha
dado mas de lo que ha recibido, querr obtener algo despus. Ganar-ganar
significa simplemente hacer buenos negocios. Cuando en un acuerdo las dos
partes estn satisfechas con lo convenido, ambas trabajarn para conducir
hacia el xito, nunca hacia el fracaso. Tambin estarn dispuestas a trabajar
conjuntamente en el futuro.

La negociacin es un campo de conocimiento y de accin cuyo objetivo es

ganarse e! favor de una o varias personas de las que se quiere algo, por
ejemplo: prestigio, libertad, dinero, justicia, status, amor, seguridad,
reconocimiento, etc. Algunos sabemos mejor que otros como conseguir lo que
queremos; todos podemos perfeccionarlo.
Negociacin es la utilizacin de la informacin, del tiempo y del roder para
afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones4 Siempre
estamos negociando con todo mundo para obtener lo que se necesita o lo que
se desea, en las mejores condiciones posibles.

El resultado ganar I ganar de una negociacin, es posible porque los individuos,

grupos, organizaciones o naciones que emprenden una negociacin tienen
razones para hacerla. Puesto que las razones para negociar son nicas para
las partes involucradas, y que cada una valora de manera diferente sus deseos
y necesidades, es posible un intercambio mientras cada cual pueda obtener lo
que le sea de mayor valor en ese momento.

En el medio empresarial, todas las partes que componen una empresa tienen
puntos de vista e intereses diferentes, siempre estn negociando: accionistas,
direccin, empleados, sindicatos, proveedores y clientes. Si lo usual en las
negociaciones no fuese ganar I ganar, es decir, que todas las parten ganen,
obtengan lo que quieren mediante las negociaciones que realizan, las empresas
queorman.

En una negociacin exitosa el negociador obtendr algo de mayor valor a

cambio de algo que, para quien realiz la transaccin con l es de valor
relativamente mas bajo; Ambas partes pueden ganar mientras cada uno
satisfaga su necesidad; quiz hayan deseado mas, pero terminarn satisfechas.
Benjamn Franklin lo expres mejor cuando dijo: El comercio no puede llevarse
a cabo a menos que sea ventajoso para las partes interesadas. Por supuesto, lo
mejor es hacer un trato tan bueno como lo permita la situacin de negocios. El
peor resultado es cuando por pecar de ambicioso, no se cierra ningn trato y el
negocio que pudo haber sido ventajoso para ambas partes no sale bien para

Tipos de negociaciones: pueden ser formal o informal, habitual o eventual; todo

depende de quin negocie y qu se negocie; por ello existen normas culturales
para la negociacin.
Algunas culturas tienen distintas expectativas sobre las negociaciones. El
ejemplo ms obvio es comprar donde el regateo se considera una diversin
implcita de la compra, o en un pas donde los precios del mercado son los que
estn dispuesto a pagar porque est firmemente arraigado el principio de la
justicia, y su ejecucin. Esto tambin se aplica en distintas organizaciones; en
algunas se espera que los directores negocien sin ofrecer ni esperar alguna
consideracin; en otras se esperarn actitudes caballerescas y los directores
debern estar preparados para obtener menos de lo que les gustara obtener.
Proceder de una manera que no encaja con las normas culturales puede
conducir a situaciones desquiciadas y enojosas.

ningun05o.

Para algunos la palabra compromiso tiene un sentido negativo; para otros

describe lo necesario de dar y recibir en la vida diaria. Por lo general no es
posible recibir algo sin dar algo a cambio; siempre parece existir un costo o
concesin que debe realizarse para recibir lo que se desea. La palabra
compromiso simplemente significa hacer y recibir concesiones.
Cuadro 11. Resultados al aplicar el principio Dar-Recibir

Nuestra actitud siempre es importante, y ms an durante el proceso de la

negociacin. Nuestras actitudes inftuyen en3'. nuestros Actitudes
objetivos,
y stos
o crupos)2'.
controlan nuestra forma de negociar. La manera en que lo hacemos determina
el resultado.

ambas
B 1'. oartes Neoociador

A
insatisfecho
Actitud
al
final
de
Resultado
la
Recibir
-Negociadores
- Recibir
No
- Dar
Recibir
hay
- acuerdo
Recibir
-ventajoso
Terminan
Dar
Bien
Mal
Necociador
B
negociacin
Casos Dar
B
satisfecho,
(individuos
Acuerdo
Acuerdo
para
Probable
A

4.2 Una filosofa de ganar I ganar en la negociacin

En una negociacin cada una de las partes desea ganar. Las negociaciones
son exitosas cuando, al concluir, ambas partes consiguen algo que necesitan.
Cada vez que una persona se encuentra en una situacin de negociacin con la
idea de "tengo que ganar, realmente no me importa la otra persona", el desastre

Fuente: Elaboracin propia con base en los prrafos anteriores.

50
49

Cohen, Herb. Todo es negociable, Editorial Planeta, Mxico, 1984, p.13.

86

Maddux. Robert B.; Como Negociar con xito: Grupo Ed~orial lberoamrica, SA de C.v.;

Colombia, 1998. p. 17.

87

En el primer caso.- Ambas partes est;] dispuestas a dar algo con el fin de
recibir lo que desean, por lo que emprenden la negociacin. Esta transaccin
tiene el potencial mas alto de xito.
En el segundo caso.- Esta forma de transaccin tambin tiene muchas
posibilidades de xito porque las dos partes comprenden que un buen arreglo
requiere que ambos den y reciban. El problema en esta transaccin es que la
persona que obtiene primero, probablemente quiera ver la posibilidad de recibir
sin dar algo a cambio; si esta persona espera obtener demasiado antes de
corresponder, el que dio primero puede decidir anular las concesiones
previamente establecidas y la transaccin quiz se paralice.
En el tercer caso.- Ambas partes se presentan a negociar con la idea de no dar
nada hasta que reciban. Quedarn paralizadas de inmediato y permanecern
ah, a menos que una de ellas est dispuesta a arriesgar y dar con el fin de
recibir. Si ninguna de las partes cede, no habr negociacin.
Caractersticas de un negociador con xito, a partir de Robert 8. Maddux
(1998)51.
>
>

>
>
>
>
>

>
>
>

Receptivo a las necesidades de los dems

Resolver problemas cuando sea necesario
Comprometido con una filosofa ganar / ganar
Alto grado de tolerancia para los conflictos
Dispuesto a investigar y analizar en su totalidad los detalles
Cultivar la paciencia hasta que sea uno de sus puntos fuertes,
Alta tolerancia a la tensin,
Saber escuchar,
No molestarse en exceso por las provocaciones o el ridculo, saber
manejarfas
Identificar rpidamente el fondo de los conflictos.

Este autor, con base en los descriptores anteriores plantea un test para auto
evaluacin, si en dicha evaluacin se obtienen ente 60 a 79 puntos, se puede
funcionar bien como negociador, pero se necesita mejorar. Si la puntuacin es
menor de 60 debe someterse a un proceso intensivo de formacin de
habilidades para la negociacin52.

4.2.1 Seis pasos bsicos en la negociacin formal

1. Conocer a la contraparte.- La negociacin es como cualquier otra
circunstancia social, pero con un propsito comercial. Puede transcurrir

afable cuando se toman algo de tiempo para conocerse. Es muy til valorar a
quienes se van a relacionar antes que la negociacin comience. Algunos
antecedentes individuales proporcionan una gua para el nivel de importancia
que se otorga a los detalles, as como la experiencia que se tenga. Un
mtodo emprico conveniente es comenzar en forma amigable y relajada,
pero sistemtica.
2 . Establecimiento de metas y objetivos.- Por lo general, despus de haber
comenzado una negociacin se pasa a establecer en forma general las
metas y objetivos de las partes involucradas. Los detalles no surgen en ese
momento, pues se estn comenzando a explorar las necesidades del otro.
Por ejemplo: la persona que habla primero puede decir; quiero estar seguro
de que este acuerdo sea benfico para cada uno de los interesados. No se
ha sugerido todava ninguna condicin, pero se ha dicho algo positivo a favor
del acuerdo que se realizar. La persona que haya abierto la conversacin
debe esperar la reaccin de la otra parte para ver si tiene las mismas metas y
objetivos. Si hay diferencias, es tiempo oportuno de saber cules son.
Generalmente es bueno comenzar a decir algo positivo y complaciente. No
es el momento de hostilidades ni de posiciones defensivas, se necesita
construir una atmsfera de cooperacin y confianza mutua.
3 . Comienzo del proceso de negociacin.- Algunas negociaciones son muy
complejas y tienen muchos detalles por resolver; otras solo pocos. Los
puntos individuales pueden variar enormemente en complejidad, nadie puede
predecir el curso que tomar una negociacin hasta que ambas partes hayan
presentado sus argumentos. Es posible que existan ciertos detalles
escondidos que ninguna de las dos partes haya comenzado a tratar todavia,
pero que surgirn conforme las cosas tomen su curso. Por ejemplo alguno
puede decir: "No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio, a menos
que se incluya un ao de garanta en el mantenimiento". Igualmente a la
inversa, puede haber el intento de separar los detalles para hacerfos
privativos, por ejemplo: durante la venta de una casa amueblada, el vendedor
puede preferir discutir la casa y los muebles como negocios diferentes, el
comprador sentir que ambos deben incluirse. En algunas negociaciones
todos los detalles van unidos; ninguno de ellos se considera resuelto hasta
que todos lo estn. Un negociador experimentado estudiar los detalles muy
de cerca antes de que comience la negociacin, para determinar donde
puede haber ventajas al separarfos o al combinarfos. Una vez que los
negociadores han revisado los detalles uno por uno, son muy diversas las
opiniones de si se debe comenzar con los de mayor o los de menor
importancia. En general, se opina que hay que comenzar con los que tengan
mayor potencial de ser resueltos con facilidad, porque esto establecer un
clima favorable para acuerdos posteriores.
4 . Expresiones de conflicto y desacuerdo.- Una vez definidos los detalles, con
frecuencia, surgirn los conflictos y desacuerdos; esto debe esperarse como
natural. Los buenos negociadores nunca deben esperar evitar esta fase,

51 Ibidem. p. 16
52lbdem. p. 19.

88

89

;1

porque entienden que es en el proceso de dar y recibir cuando se hacen las

negociaciones exitosas. Los desacuerdos y conflictos manejados en forma
adecuada finalmente harn que los negociadores se reconcilien, si se
manejan mal solo se ampliarn las diferencias. Los conflictos tienen la
peculiaridad de hacer resaltar los puntos de vista y las verdaderas
necesidades y deseos de los negociadores; al exponer sus puntos, la
mayora de negociadores explicarn lo que desean. Pocos negociadores
obtendrn todo lo que quieren, an en una negociacin exitosa; los buenos
negociadores trabajarn para obtener tanto como sea posible, aun cuando se
requiera llegar a algn arreglo necesario o modificar algunas de las metas.
La confrontacin puede provocar tensin; por lo tanto, es indispensable
recordar que bajo estas circunstancias la resolucin de problemas no es una
prueba de poder, sino la oportunidad de descubrir lo que la gente necesita. Si
esto se comprende adecuadamente, conduce a posibles reas de acuerdo o
arreglo.
5. Reevaluacin y compromiso: Por lo general, en determinado momento,
alguna de las partes propondr un acuerdo, la respuesta debe expresarse
con cuidado. Un intento demasiado apresurado por consolidar el trato puede
provocar que la otra parte se retire, pues el clima no parece conducir a un
acuerdo de dar y recibir. Al responder a las ofertas es una buena costumbre
formulartas nuevamente: Por ejemplo: me venders el carro tal como est
por $ 10,000 menos del precio establecido? Esta respuesta tiene tres
ventajas: a) La oferta podra mejorarse porque el vendedor puede entender
que lo que usted repiti es una negativa. b) El vendedor puede intentar
justificar el precio, esto da la oportunidad de objetar. c) El repetir la oferta le
dar tiempo para pensar en una contrapropuesta. Sin embargo, recuerde que
s el otro negociante es quien repite su oferta, usted simplemente debe
confirmarta, no ofrecer mas alternativas. Al confirmar obliga al otro a aceptar,
rechazar o sugerir otra alternativa.
6 . Condiciones previas a la formalizacin del acuerdo.- Cuando se ha llegado
a un acuerdo es necesario confirmarto y tomar una decisin sobre como se
realizar finalmente, sobre todo si se requiere aprobacin adicional.
Generalmente esto significa poner por escrito los trminos acordados, lo cual
debe hacerse, si es posible, estando ambas partes presentes para que
puedan ponerse de acuerdo en la terminologa. Esto disminuir el peligro de
malos entendidos posteores.
Debido a que el acuerdo es el principal objetivo de cualquier negociacin, es
importante determinar desde el principio el nivel de autoridad de la persona con
la que se va a tratar el negocio. Algunos vendedores negociarn con el fin de
determinar la posicin de usted y despus le informarn que ellos no tienen la
autoridad para aceptar sus trminos. Cuando usted tiene la autoridad de hacer
un trato, procure negociar siempre con una persona que tenga el mismo nivel
de autoridad.

90

4.2.2 Variables a controlar en toda negociacin

En toda negociacin que se haga, siempre hay tres elementos presentes:
informacin, tiempo y poder. La parte negociadora que cuente con mas
informacin sobre las necesidades, urgencias, recursos, etc. del otro, casi
siempre (si sabe manejar esa informacin) alcanzar los mejores resultados.
El que sepa mas sobre la contraparte lleva ventaja en cualquier negociacin.
Los que no planean su negociacin rara vez piensan en que tipo de
informacin necesitan, hasta que este aspecto se hace evidente a la hora de la
negociacin real, a veces ocurre que ya es demasiado tarde para saber algo,
porque ya se cedi demasiado.
Una negociacin no es un evento, es un proceso. Comienza mucho antes que
el encuentro cara a cara. Una razn por la que debe empezar a preparase
desde antes, es que durante la negociacin, su contraparte ocultar sus
verdaderos intereses, necesidades y motivaciones. Las oportunidades de
conocer dicha informacin durante la negociacin son remotas. Entre mas
pronto comience a tratar de conocer toda informacin relevante, y obtenerla,
estar mejor preparado para ceder menos.
La informacin que debe conocer para planear su sesin de negociacin implica
por lo menos investigar las fuerzas o fortalezas, oportunidades, recursos y
debilidades (FORD) para ambas partes negociadoras, y compararse con el otro
bando, y luego fortalecerse al propio.
Dnde obtener la informacin? De cualquier persona o fuente que tenga
conocimiento de datos sobre la contraparte. Nunca se sabe lo que podrn
decirte aquellos que lo conocen: los que lo estiman, los que lo odian, los que
dependen de l, aquellos a los que l ayuda, sus clientes, sus proveedores, sus
competidores, sus parientes y sus amigos, su casero, otras personas que hayan
negociado con l, etc. En la mayora de los casos debe acudir a fuentes, como:
guas de compradores y otras publicaciones de informacin sobre productos,
artculos de revistas y peridicos, libros o folletos de instruccin y educativos,
informes de gobierno o grupos industriales.
Fuentes oficiales: estadsticas, PROFECO, archivos judiciales, Registro Pblico
de la Propiedad y del Comercio, las cmaras de comercio y de industria, el Bur
de Informes de Crdito, etc., depender del tema y de la importancia relativa de
la negociacin. Entre ms pronto comience a tratar de obtener informacin, ms
sencillo ser obtenerta. La gente est mas dispuesta a proporcionarla antes de
empezar cualquier interaccin formal.
De manera paralela desarrolle una perspectiva del tiempo: despus de quedar
satisfecho por haber estudiado sus objetivos y puntos, y por haber reunido la
informacin para apoyar su posicin, decida cunto tiempo podr destinar a sus
91

f erzos asimismo, estime el que pueda dedicar su oponente. En ocasiones la

,
d f
Ir'
presin del tiempo es un elemento ~ue pue e orzar o a rea Izar concesiones
que hubiera preferido no hacer. Lo mismo le pasa a la otra persona.

Cuadro 13. Las Fuentes de poder en la negociacin

es u

Si puede lograr que la importancia del tiempo sea relativamente insignificante,

es ms probable que pueda persistir para obtener mejores condiciones porque
la otra persona tiene prisa para cerrar el trato. El tiempo juega un papel muy
importante en la negociacin: el que disponga de mas tiempo y no se canse o
desespere gana en cualquier negociacin. Se recomienda nunca tratar de
negociar con tiempo limitado. El tiempo y los plazos lmite pueden favorecer a
cualquiera de las partes, dependiendo de las circunstancias. Casi siempre las
negociaciones terminan en el ltimo 20% del tiempo que se les dedica.

,.

Verifique perfectamente

,.

Competencia: Siempre hay competencia

alternativas.

Despus

por lo que se posee, ya sea dinero,

ideas o productos. Nunca olvide que siempre tiene opciones.

,.

Experiencia:

,.

personas que crean que usted tiene mas conocimientos que ellas.
Legitimidad: Dse legitimidad a usted mismo y a su posicin al usar
documentacin de apoyo. Frecuentemente esto tiene gran influencia. ya sea

Utilice

la que tiene;

recibir

que proceda o no.

Participacin: Consiga que los interesados

mas consideraciones

de las

en la negociacin participen. La

participacin personal har que stos se esfuercen por conseguir el xito.

Actitud: No alivie su tensin con el otro negociador. Si necesita tiempo para
reducir su estrs tmese un descanso. Intente mantener una actitud de
ganarlganar.

si su caso tiene un tiempo lmite para resolverse y la rigidez

Fuente: Elaboracin propia con informacin tomada de Fisher, Roger And Ury, William;
Obtenga el Si, El Arte de Negociar Sin Ceder, Edil. CECSA, 2' Edicin, 2000.

acerque no entre en pnico, si puede cambiarlo cmbielo.

Tenga paciencia. La mayora de las concesiones y acuerdos ocurrirn en el ltimo
20% del tiempo disponible, permanezca sensato y espere el momento oportuno para
actuar. La paciencia retribuye.

para pensar y considerar

del caso. A veces el tiempo es vital, por ejemplo: los trminos legales son fijados por
ley y por el hecho de no hacer oportunamente lo que se espera que se haga, se pierde
el caso; otras veces el solo paso del tiempo cuesta dinero: pago de intereses,
sanciones moratorias, gastos de almacenamiento, etc. En otras ocasiones los plazos
lmite pueden retrasarse, modificarse o ser eliminados. Cuando su tiempo lmite se

No ceda ni d marcha atrs al primer signo de resistencia; d

tiempo a la otra persona

intntelo de nuevo.

y
Cuadro 12. Sugerencias que pueden ayudarlo a poner el tiempo a su favor:

Perseverancia:

Si resolver la negociacin rpidamente significa alguna ventaja, persuada a su

contraparte del valor que esto tendr para l. Habr ocasiones en que una o ambas
partes resultarn beneficiadas si la negociacin se resuelve con rapidez.

Fuente: Elaboracin propia con informacin tomada de Maddux, Robert B.; Como
Negociar con xito: Grupo Editoriallberoamrica,

Colombia, 1998. p. 26.

En la mayoria de las negociaciones las mejores oportunidades se obtienen si se

conoce el plazo lmite de su contraparte, mientras l o ella ignoren el suyo, as
el nivel de estrs aumentar forzndolo a hacer concesiones. Por lo cual es
bueno preparar su ruta critica, PERT, cronograma, agenda, o calendario de
actividades, segn la complejidad de las negociaciones.
De igual manera, identifique las fuentes de poder de las parte, pues ste es otro
factor clave a considerar durante su preparacin. El poder no es la habilidad de
forzar una situacin, sino de inducir un resultado a travs de la lgica, validez y
legitimidad de una posicin.

92

Cada negociador tiene un plan de juego. Quien utilice mejor su posicin de

autoridad (poder), real o aparente, sale ganando en cualquier negociacin. Las
seis fuentes de poder pueden influir en los resultados de una negociacin.
Las leyes, normas, acuerdos de carcter general, etc. establecen disposiciones
que todo mundo debe cumplir; y al respecto por lo general en las mismas
normas se establecen perfiles de personajes encargados de hacerlas cumplir.
Cuando se ocupan dichas posiciones predeterminadas por mandatos de
carcter general, la persona queda investida con las facultades y derechos
previstos en dichos acuerdos de carcter general. A estas personas se acude
para obtener solucin a ciertos problemas que aquejan a la comunidad; as
como autorizaciones, permisos y licencias para hacer o no hacer determinadas
actividades, o simplemente para quejarse de comportamientos de algunos
miembros del grupo que causan molestias a otros. Dichas posiciones otorgan
poder a las personas que las ocupan Y cuando ellos intervienen en las
negociaciones, sus simples opiniones suelen tomarse como 'cosa juzgada" o
como 'sentencia ejecutoriada".
Un simple letrero que prohibe u ordena hacer algo tiene ms peso que una
orden o prohibicin verbal. Al precio de una mercanca simplemente
mencionado por un comerciante o trabajador de servicios, por lo general nos
atrevemos a regatear, mientras que a la mercanca con el precio en un letrero
no la regateamos tan fcilmente, sirva esto como ejemplo para sostener que en
cualquier negociacin es primordial utilizar material de apoyo impreso de
calidad, y tcnica o artsticamente diseado; nadie dudar de, su veracidad.

93

El poder negociador consiste en el uso que se haga de la informacin, del

tiempo' y del poder. Conocer los vaivenes del mercado, las debilidades de la
contraparte y las ventajas competitivas de nuestro producto, servicio o
propuesta nos favorece en toda negociacin. La imagen puede ser real o
supuesta, lo importante es la idea que a ese respecto tiene la contraparte;
siendo menos complejo, as, posicionar nuestra opinin o punto de vista.

El proceso de administracin es planeacin, organizacin..direccin y control

Las negociaciones tambin se planean, se organizan, se dirigen y controlan.
)-

A) Planeacin de la negociacin
Al iniciar una negociacin quienes estn seguros de s mismos debido a que
estn bien preparados, pueden alcanzar sus metas. Las retribuciones que
resultan de la planeacin son muy altas, especialmente durante la fase de la
negociacin en la que se reevala y se hacen acuerdos.
La planeacin de la negociacin incluye identificar, al menos:
~ Cules son los objetivos que nos conducen a la negociacin.
~ Cules son los objetivos de la otra parte.
~ Cules pueden ser los puntos de conflicto.
~ Qu poder tenemos.
~ Qu poder tiene la otra parte.
~ Qu tan importante es el tiempo para cada una de las partes.
~ Cules son los posibles puntos para llegar a un arreglo.
Varias cosas son seguras en toda negociacin: 1) Si al planear y prepararse
estableci grandes metas, por lo general obtendr mejores resultados que una
persona con expectativas pobres. 2) Los negociadores que se preparan mejor
por lo general pueden realizar concesiones ms pequeas que sus oponentes.
3) Los negociadores de xito intuyen cuanto ceder su contraparte. 4) La
habilidad para negociar crece con la prctica aplicada en situaciones de la vida
real.

En general: saber disponer de los recursos fisicos, materiales,

tecnolgicos, financieros, legales, etc. y utilizarlos en el momento
pertinente a cada uno.

C) Direccin de la negociacin
Para dirigir la negociacin recurdese lo ya expresado sobre persuasin en el
capitulo de comunicacin de este mismo trabajo; los dilogos necesarios y
pertinentes incluyendo un tono y un lenguaje corporal tambin pertinentes,
sugestivos y afables. Si desde un principio se establece la direccin correcta en
cuanto al objetivo a obtener, ser ms fcil no desviarse de la direccin
correcta.
D) Control de la negociacin
Si se est bien preparado y cuenta con toda la informacin Y materiales para
apoyar nuestro objetivo, persuadir agradable, positiva y remuneradoramente,
por lo que siempre se debe estar atento a las posibles desviaciones, Y cuando
las note, volver a dirigir el dilogo en la direccin correcta.

4.3. Ejecucin de las negociaciones

Una vez planteado el objetivo, trazados plan, estrategia Y tcticas de accin en
la negociacin,procede la ejecucin de la negociacin, la cual se realizar cara
a cara o a travs de los medios de comunicacin idneos.

8) Organizacin de la negociacin
Este paso del proceso incluye preparar todos los elementos necesarios para el
momento de la negociacin, es decir,:
~

Dnde se realizar la negociacin.- Debe escogerse un lugar cmodo,

con buen ambiente, adecuado al fin que se persigue, tener a mano
todos los elementos que se ocuparn en el curso previsto de la
negociacin; adecuar el ambiente: que sea propiciatorio Y sugestivo del
objetivo y del resultado que se persigue, adornar con cuadros o dibujos
al respecto y msica de fondo que trate del tema. Debe contarse con
todos los apoyos necesarios que podrian necesitarse en el curso de la
negociacin y para resolver dudas que pudieran surgir, en un ambiente
cmodo, afable y propiciatorio.

Quines van a participar.- Hacer la lista de participantes y cual ser el

papel de cada uno, y hacerles llegar con suficiente antelacin la
invitacin, dndoles la informacin indispensable para su participacin
adecuada a los objetivos que se pretende alcanzar. Si es posible
prepararlos y sensibilizarlos previamente, probablemente los
tendremos de nuestro fado.

Sin detrimento de las actividades diarias que hacemos por rutina en las
siguientes actividades profesionales es indispensable ejercitar la negociacin:
Las compraventas
Se recomienda hacer un anlisis de costo de oportunidad, en comparacin con
el costo de prdida si no se hiciera, es decir, la cuantificacin del costo de
transaccin.
La planeacinde la negociacin consiste en la preparacin del plan.

95
94

En neQociacioneslaborales
Preparar el ambiente adecuado, los argumentos de venta para exponertos
claramente Y de forma convincente, si es posible ensayar previamente para
observar el tono de voz, lenguaje corporal; como se refutarn las objeciones,
preparar el cierre y obtener la firma del contrato de compraventa, etc. De cuanto
tiempo se dispone para el cierre exitoso, con claras ventajas o posicin de
poder. Todo ello es relevante para lograr la venta.
Si se es comprador fa planeacin incluye: Qu es lo que quiero?, Lo
necesito realmente?, Cunto estoy dispuesto a dar a cambio sin daar mi
presupuesto para otras necesidades prioritarias?, Qu tengo que observar
para exigir rebajas en el precio sin deterioro de la calidad?, Cmo exponer
argumentos para obtener rebajas en el precio, aumentos en la calidad,
cantidad, garanta, servicio de mantenimiento, y otras ventajas adjetivas? Y
Cmo refutar los argumentos en contra de mis objeciones y de mis
peticiones? Mantener una actitud de ganar-ganar. Tener muy claro en que
aspectos no puedo hacer concesiones de algn tipo. De cuanto tiempo
dispongo para hacer la adquisicin exitosamente. Que ventajas tengo que me
colocan en una posicin de poder. Qu informacin es relevante para lograr la
compra de acuerdo a mis condiciones?
Las Contrataciones

Definir las metas y objetivos, Esclarecer los detalles del contrato de acuerdo al
marco legal, reunir informacin relevante, establecer un marco de cordialidad,
evitar intimidar con la conducta y no dejarse intimidar por ningn motivo,
prepararse para resolver conflictos en caso necesario, hacer el compromiso de
resolucin de detalles estableciendo las prioridades del marco de negociacin, Y
segn se vaya necesitando hacer concesiones que no nos afecten.
En neaociaciones Intemacionales
En estas hay que tomar en cuenta las multidimensionalidad, secuencialidad y
simultaneidad.
La primera, implica un conjunto o sistema de variables quese negocian, segn
el asunto, tales como formas de exportacin, importacin, aduana puerto de
salida, puerto de entrada, condiciones FOS, CIF u otras, otros costos a cargo
de quien, guias de embarque, forma de empaque, formas de pago y todos los
detalles de la operacin, que puede ser muy compleja y la afectan muchas
legislacionesY normatividades diferentes.
La segunda tiene lugar si ha de convenirse entre las partes crear un ambiente
estable y continuo, que sirva como marco para operaciones posteriores.

Establecer claramente las condiciones de precio, forma de pago, plazo, tasa de

inters, formas para hacer los clculos, opciones de liquidacin, penas
moratorias u otras en caso de incumplimiento de alguna de las partes, etc.

La tercera, opera cuando la negociacin es con diferentes contrapartes,

simultanea o paralelamente, para aprovechar el tiempo y los costos de
transporte y estancia en el extranjero.

Los tratados
Preparar todos los detalles tomando la opinin de todos los interesados y los
que pudieran salir afectados, hacer lo posible para que participen en la
formulacin de las peticiones y de las concesiones, pues as se involucrarn.
Tener en cuenta todos los detalles del marco legal al que nos sujetamos,
prcticas que aceptamos y las que rechazamos. Cabildear con personajes que
puedan ayudamos a obtener voluntades a favor.
Estar al pendiente de todos los periodos disponibles para negociar los trminos
y las fechas de plazo para hacer observaciones y contra observaciones, etc.
evitar intimidar con la conducta y no dejarse intimidar por ningn motivo,
prepararse para resolver conflictos en caso necesario, hacer el compromiso de
resolucin de detalles, estableciendo las prioridades del marco de negociacin,
y segn se vaya necesitando hacer concesiones que no nos afecten, o que nos
afecten en menor intensidad de lo que nos beneficien las ventajas que
obtengamos.

La negociacin internacional, en administracin pblica, desde el Siglo XIX es

sinnimo de actividad diplomtica, asi por ejemplo, el manejo de las relaciones
internacionales mediante la negociacin es el mtodo merced al cual se ajustan
y manejan esas relaciones por medio de embajadores y enviados53 con rdenes
y actividadesespecficas.
Ms tarde (1976) se establece como: [...1 el manejo de las habilidades en la
conduccin de las relaciones internacionales, destreza en las relaciones
personales [oo.] conferenciar con miras a transigir o acordar, arreglar
produciendoresultados deseados de acuerdo con la negociacin54
Adems de la negociacin intemacional diplomtica, existe la comercial, la
poltica y la financiera. La negociacin internacional es un punto intermedio
entre el antagonismo Y el entendimiento. Adems de los Estados-Nacin, otros
protagonistas permanentes son los organismos internacionales Y las empresas
transnacionales. El Estado interviene en las negociaciones de la poltica exterior
53 Concepto
54lbidem.

96

de

la edicin

1929 del Diccionario

Conciso

ed"1Cin1976,

97

de Oxford.

de cada pas, siempre buscando un inters nacional (bienestar, supervivencia y

la seguridad del Estado)
Los organismos internacionales intervienen en las negociaciones entre dos o
ms Estados, as como con otros organismos, para la solucin de conflictos.
Las empresas transnacionales negocian en los paises para invertir en industrias
locales (negociacin interempresarial) o para instalar sucursales propias
(negociacin empresarial transnacional).
Antes de negociar es importante definir el problema, tener un compromiso de
negociar y establecer una organizacin de la negociacin. Algunas habilidades
bsicas planteadas por Israel Untenmanson: preparar un escenario flexible, una
comunicacin no verbal, ejercicios en el tono y volumen de la voz, gramtica,
habilidad para escuchar, entender las emociones dentro del proceso, etc.55
Aspectos personales del negociador diplomtico son: ser preciso, veraz,
calmado, inteligente, sabio, experimentado, imaginativo, perseverante, con
tacto, con modales y educacin, saber utilizar el cinismo y la ironia, la burla, la
mentira, la amenaza, el engao, tener amplio conocimiento de su propia
personalidad, poder caracterizar diversas papeles y personalidades. Amplio
conocimiento de la tecnologa disponible, pues la utilizacin adecuada de
detenminados aparatos puede definir el xito o el fracaso de una negociacin de
carcter internacional.
Es importante que el negociador diplomtico realice su proceso de preparacin,
y cuente con un equipo de ayuda para dicha preparacin, de tal manera que

pueda estructurar todo el desarrollo previamente para detenminar las

condiciones y ambientes posibles dentro de cada negociacin. Tomar en cuenta
las opiniones del equipo es indispensable en todo momento, pues el equipo de
trabajo debe conocer bien las condiciones de los otros actores, aunque tambin
es importante que el negociador mantenga la objetividad y defienda su postura
con sustentos vlidos (estadsticas, informes, referencias).
Otra propuesta novedosa es la del modelo de programacin neurolingUstica
para negociadores, mediante los siguientes instrumentos: 1) Un metamodelo

5S

Segn Lucia Ruiz Snchez. Fundamentos

tericos de las negociaciones internacionales

Ed.

Instituto Matias Romero, Mxico. 1982. Algunos factores generales son: 1) La situacin en que se
encuentra cada parte con respecto a la otra, 2) Las posibilidades de cada parte, la estrechez de las
relaciones entre las partes, 3) La voluntad de cada una de las partes para llegar a un arreglo, 4) La
destreza de cada una de las partes y la necesidad de cada una. para llegar a obtener resultados
inmediatos en la negociacin. Otros factores particulares son 1) El clima existente o las circunstancias
especificas que existan en contra o a favor det tpico negociado, 2) La reputacin con que cuentan

como mapa de funcionamiento del lenguaje, que permite comprender lo que

significan las palabras y conecta el lenguaje con la experiencia. 2) El acuerdo
debe tener en cuenta intereses comunes. 3) Centrarse en intenciones no en
conductas. 4) En la negociacin, establecer sintonia y claridad de los objetivos,
5) Pensar y expresar que la negociacin es una bsqueda comn de una
solucin, 6) Aclarar los objetivos ms importantes y tratar de llegar a un
acuerdo, 7) Dividir los objetivos en reas de mayor y menor acuerdo, y tener
altas expectativas desde el inicio de la planeacin de la negociacin.
Cuadro 14. Recomendaciones

de programacin

neurolingustica para negociadores

1)
2)
3)

Habilidad clave en una negociacin es ajustar objetivos

Lograr un objetivo es asegurarse de que todos los dems obtengan tambin el suyo
Ajustar es encontrar una zona en comn

4)
5)

Los intereses en conflicto se pueden resolver si cada parte consigue su objetivo

El objetivo inicial es slo una manera de alcanzar un objetivo de un nivel superior

6)
7)
8)
9)

Ascender descubre puentes que conectan puntos de diferencia

Qu debera ocurrir para que esto no fuese un problema?
Qu circunstancias estara preparado usted para aceptar esto?
Pedir a la persona que ha bloqueado la negociacin, piense en una va alternativa

10) Metamodelo. Mapa de funcionamiento del lenguaje

11) Tenga una Mejor Alternativa Para Acuerdos Negociados (MAPAN)
12) Un acuerdo inteligente y duradero debe tener en cuenta intereses comunes.

13) Revsin de la negociacin

a)
b)

Antes de la negociacin establezca su MAPAN y los limites de la negociacin

establezca sintonia. Sea claro con su propio objetivo y las evidencias en su favor

c)
d)
e)

Enmarque la negociacin como una bsqueda comn de una solucin

Aclare los objetivos ms importantes y llegue a un acuerdo en un marco amplio
Divida el objetivo para identificar las reas de mayor y menor acuerdo. Llegue a un
acuerdo empleando estas tcnicas de disparo de problemas

14) En la negociacin que se sale de cause, trate de solucionar

a) Los objetivos en conflicto
b)
c)

La Incertidumbre
Utilice la impugnacin de pertinencia

d)
e)
f)
g)

Ascender y descender hasta encontrar un objetivo comn

Haga recapitulaciones para evitar falta de informacin
Acte 'como si..:
Utilice el metamodelo

h)

En los puntos muertos piense Qu debera suceder? Y acte 'como si..: ya hubiera
sucedido. o cuando menos propngalo.

15) Para cerrar la negociacin

a)
Marco de recapitulacin
b)
Compruebe los acuerdos y la congruencia
c)
d)

Proyctelo en el futuro
Escriba el acuerdo

16) Todos los participantes deben tener una copia firmada.

las partes en el mbito munl3l. 3) El podero mundial, poltico, econmico y militar,

comparativamente entre las partes, 4) El grado de control de la situacin que cada uno tenga, 5) La
Contina

solvencia moral con la que cuente cada pas, as como su representante. etc. Una negociacin
victoriosa en el extranjero no puede desarrollarse a partir de la ignorancia, el descuido o la
inseguridad.

98

99

hoja siguiente ....

Cuadro 14. Recomendaciones

de programacin neurolingustica para negociadores

... Viene

17) Siempre
condiciones:

que pienses

en relaciones,

crea objetivos

que cumplan

estas

cinco

a)
b)

Qu quiero de esta relacin que sea positivo?

Qu puedo hacer para que esto suceda?

c)

Qu ver, escuchar
objetivo?

d)
e)

Cundo, dnde, con quin y en qu contexto quiero este objetivo?

Qu impacto es de esperar a corto, medio y largo plazo, tanto para m como

o sentir que me confirme

que he alcanzado

este

para las dems personas involucradas, de la consecucin de este objetivo?

18) Recuerda mantener estos objetivos en primer plano en tu mente, para que te ayuden
a ti y a las otras personas a conseguir lo que ambos quieren.
19) Piensa en los valores de tus clientes como si fueran tuyos'
20) iTanto en los negocios como en las relaciones, el xito acompaa a los que hacen
suyos los objetivos de sus clientes!
21) Establece sintonia o empatia ya que es esencial para establecer una atmsfera de
credibilidad, confianza y participacin
22) Considera al construir relaciones reconocer que todos representamos
de los dems. Qu quieres t representar?
23) Propicia que te asocien con algo positivo.

algo en la vida

24) S fuente de buenos sentimientos para los dems.

Fuente: elaboracin propia.

Cada uno de los planteamientos anteriores conduce a concluir, que

independientemente del tipo de negociacin de que se trate, el objetivo de sta
se resume as: llegar a un acuerdo entre las partes, proponiendo alternativas de
solucin que les permitan obtener el mayor beneficio. Los resultados posibles
en cualquier negociacin son: a) las dos partes ganan, b) una de las partes
gana y la otra pierde, c) ambas partes pierden.
La ms deseable siempre es, desde luego, la primera, dado que el director o
lder al negociar emprende un proceso que termina con una solucin
satisfactoria para todas las partes (ganar I ganar). Por ello, las herramientas
sugeridas tienen como factor comn la conciliacin y por ello las partes se
sentirn satisfechas con los resultados.

CAPITULO

hoja anterior.

MANEJO

DEL CAMBIO, CONFLICTO

Y ESTRS

Cambio significa accin y efecto de cambiar, dar, tomar o poner una cosa por
otra, mudar, variar, alterar. Todos los cambios causan conflictos y estrs. La
palabra cambio puede utilizarse de acuerdo a muchas connotaciones: avance,
atraso, desarrollo, retroceso, evolucin, revolucin, crecimiento, retraimiento,
subir, bajar, sumar, restar, multiplicar, dividir; modificar, etc.
Hay cambios cuantitativos y cualitativos; pueden ser perceptibles por los
sentidos, otros no, pero el hecho de que no se aprecien los cambios no quiere
decir que las cosas, los objetos de estudio: los organismos, los sistemas y las
organizaciones sociales no cambien.
La palabra 'cambio' segn la situacin objetiva y subjetiva de cada persona,
puede sonar tan dulce como la msica, o tan ofensiva como una palabra
obscena.
El administrador es un agente de cambio en las organizaciones. Los
administradores hbiles y crticos promueven cambios positivos para la
organizacin y sus integrantes y para la sociedad en general; promueven el
xito y el bien comn. Con esto queremos significar que no debemos promover
el cambio por el solo hecho de cambiar, pues el cambio siempre est presente,
aunque no lo notemos, pero si conscientemente se desea cambiar algo, se
debe estar seguro que dicho cambio ser benfico, para todo mundo.
En el Siglo XX se promovieron muchos cambios no solamente no deseados,
sino hasta perjudiciales, como el desempleo, el lucro indebido, el monopolio
transnacional, la contaminacin atmosfrica y muchos factores no previstos,
como los referentes a cuestiones de la calidad de vida, en sociedad o
individualmente.
En la sociedad actual los cambios tecnolgicos son mas acelerados que los
cambios sociales. La sociedad siempre va detrs y tiene que adaptarse a los
cambios que le marca la tecnologa, afectando por igual la administracin de
empresas pblicas y privadas.
En el mbito econmico destacan las grandes organizaciones que estn
flexibilizando e innovando. Sin embargo, no todas las organizaciones han tenido
la misma capacidad de respuesta, ya que los valores, principios y paradigmas
ideolgicos en que se fundan los modelos de desarrollo econmico o social no
han satisfecho al hombre, algunos han reducido sus motivaciones, y atrofiado
su desarrollo como persona, por lo cual se hace necesaria la bsqueda de

100

101

nuevas normas y modelos

administrativas.

que aseguren

cambios

drsticos

en las prcticas

5.1. Manejo del cambio

de las organizaciones.

La cultura y el pensamiento occidental nos hace creer que podemos dividir a

nuestra sociedad en elementos funcionales, estudiarfos en forma mas o menos

Todos los cambios causan intranquilidad

o incertidumbre

respecto al futuro. A

nadie le gusta que le cambien su esquema, su zona de confort, aquello a lo que

se est acostumbrado. Sin embargo, el administrador hbil sabe que el cambio
no tiene altemativa y procura siempre los cambios positivos. El medio ambiente
est cambiando

recae en ellos la bsqueda de soluciones para atender las situaciones de crisis

y ponerlas a disposicin

continuamente:

nuevos mercados,

nuevos gobiernos,

separados

y establecer

criterios

sistema antes de intentar mejorar sus partes o subsistemas,

hoy debe acostumbrarse

tecnologas,
nueva.

subsistemas

nuevas

campaas

de ventas

el administrador

de

nuevas
tico y esttico. Las interacciones

productos,

sin preocuparse
el conjunto de un

a pensar holsticamente.

actitudes, en tanto que la competencia siempre est presente, siempre hay

presiones que demandan nuevos y ms eficaces mtodos de operacin, nuevas
nuevos

para mejorar cada elemento

del resto del sistema. En esta poca es necesario comprender

y hasta gente

Mejorar un sistema exige igualmente

abordarfo desde el punto de vista lgico,

de los subsistemas

es ms intima y ms inmediata,

y de las partes de los

pues la interdependencia

hombres no est lejos de ser total, la globalizacin

avanzando.

de los

es un hecho y contina

El administrador. hbil, el lder, crece con el cambio, le gusta mucho el cambio

positivo,

pues mantiene

satisfaccin

activa

su adrenalina

del reto en su trabajo,

reconoce

y le proporciona
los temores

la constante

que asaltan

a su

gente, la inseguridad que sienten, por ello, se pasa mucho tiempo con ellos
explicando y debatiendo la necesidad del cambio, tranquilizndolos, tratando de
suscitar su inters, los persuade de la absoluta necesidad
un nuevo sistema.

de cambiar y adoptar

5.1.2 Fuerzas del cambio

El cambio puede definirse como la modificacin de un estado, situacin o
condicin. Es decir: es una accin mediante la cual se abandonan ciertas
estructuras,

El administrador

hbil, el lder, persuade

a su gente, sea cual fuere el cambio.

procedimientos,

comportamientos,

El Sper jefe 56 tiene cuidado de hacer lo que es conveniente para su gente, y

har todo lo que sea posible para lograrfo. Nunca precipitar el cambio;

En las situaciones

dedicar mucho tiempo a consultar

tratando de obtener su consentimiento

ayudan a lograrlo (fuerzas impulsivas)

(fuerzas restrictivas).

El verdadero
hallazgos

lder

administrativo

con su equipo

a su gente, procurando
y su cooperacin.
siempre

de trabajo

est

y esboza

al pendiente,

los planes

persuadirla,

analiza

para efectuar

cambio de acuerdo al bien general.

lleva sus planes a la realidad.

Fuerzas impulsivas ms frecuentes.

los

a) Posicin absoluta del problema.

b) Fuentes de solucin al problema.

De esta manera, pone manos a la obra, y

El administrador

como agente del cambio

se encuentran

d) Las fuerzas de mi personal son ....

e) Mi plan de accin es ....
Los indicadores de mi xito van a ser ....

a)

Posicin absoluta del problema.

b)

Barreras

que impiden

la solucin (pueden

polticas, culturales, educacionales,

c)
d)

ser tecnolgicas,

No han sido empleadas las fuerzas de las fuentes no empleadas.

Los obstculos que tengo son ....

e)

En mi plan de accin anticipo los obstculos

como agentes del cambio, ya que por el desarrollo

f)

Los indicadores de mi fracaso seria n los siguientes:

B Sper jefe;

de su prctica profesional,

Editorial Norma, Serie Desarrollo Gerencial, Bogot, 1996.

102

sociales,

etc.).

para que se dieran los cambios que significaron el progreso de la civilizacin,

por lo que es necesario que los administradores
asuman su papel de actuar

Freemantfe, David:

fuerzas que

y fuerzas que se oponen a dicho logro

Fuerzas restrictivas ms frecuentes

A lo largo de la historia de la humanidad las sociedades han tenido que

adaptarse a los valores, a los conceptos y a (as relaciones que prevalecan en
su seno. Y han sido los administradores
quienes llevaron a cabo las acciones

56

que

c) Fuentes no empleadas.

f)
5.1.1

en que se intenta el cambio,

sus

cambos convenidos, y contina en comunicacin

con todos los posibles
beneficiados o pe~udicados con dichos planes, hasta que logra visualizar el

para adquirir otros que permitan

la adaptacin al nuevo contexto o sistema, logrando asi una estabilidad

propicie efectividad y eficacia en la ejecucin de acciones.

103

....
...

5.1.3

Resistencia

al cambio

1O.Adoptar un comportamiento
establecidos.

El hombre es un ser para quien la costumbre

implica seguridad, por lo que todo

cambio en sus hbitos fisiolgicos, psicolgicos,

religiosos, ocasionan en l una resistencia.

Los cambios
materiales,

en el trabajo

los productos,

cotidiano,

laborales,

11.Desacreditar

transformaciones

y las mquinas,

en los

pero ms an en la

a los iniciadores del cambio.

en chivo expiatorio

de todos los contratiempos

Hay ms tcticas, excusas, disculpas y pretextos.

cuentan mucho en los problemas de resistencia al cambio,

algunas veces el cambio es necesario para actualizarlos.

Cmo disminuir

Cambiar

por cambiar

no se justifica,

ya que pudiera

ser solo una moda o

imitacin
instancia

extralgica, la resistencia al cambio puede describirse en primera

como "un comportamiento cuya intencin es defender al individuo do

la resistencia al cambio:

1. Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata.

2. Generar informacin de hechos, necesidades,
objetivos y
cambio.
3. Ajustar

el modo de implantacin

del cambio

los efectos de cambio reales o imaginarios". Sin embargo, si la resistencia al

4. Reducir incertidumbre

5. Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.

a pesar de que se hayan

hecho obvios

los beneficios

del

cambio, adquiere sta un carcter obstaculizador

frente a la necesidad que
tiene la institucin de actualizarse para dar respuesta a las exigencias de su
entorno.

efectos

a las caracteristicas

e inseguridad.

6. No combatir la resistencia, es solo un sntoma, hay que buscar la raiz.

7. No imponer el cambio sino actuar por persuasin.
8. Hacer que todos participen o cuando menos invitarlos.
9. Establecer

Causas de la resistencia al cambio:

1. Diferentes
interpretaciones
afectadas por l.
2. Falta de participacin
3. Mayor
atencin
institucionales .

del

cambio

en la elaboracin
consideraciones

por

las

personas

que

se

ven

individuales

que

necesidades

ETAPA
4. Deseo natural de conservar las propias costumbres. 2"
-Incertidumbre.
-Inestructura
-lnestabITidad.
-Claridad
de
laelsituacin.
-Toma
-Ansiedad
-Insatisfaccin
-Dudas
de
sobre
conciencia
modo
dedelaconducirse
situacin
3"
Reconocimiento
Movimiento
-Inseguridad.
-Mayor
adaptabilidad.
adaptacin.
-Procedimientos,
1" Descongelamiento
que
obstaculizan
la adaptacin
5. Tendencias a no correr riesgos por temor al fracaso, a ser criticado, a perder
la buena reputacin o el poder.

7. Falta de claridad de los propsitos

afectadas por l.
Manifestaciones

y confrontar

involucrados

- ----- --

.......... .....................................................
...............
..
........ - ..................
-- ... ---decisiones
-Tomar
-Abandonar
estructuras
SENSACION
ACCIONES
cambio
-Satisfacer
-Buscaralelegida.
alternativas.
nuevas
NECESARIAS
necesidades
-Estado homeostsico.
-Generar
-Mirar
entorno.
informacin.
actitudes
-Seleccionar
alternativas,
-Equilibriohbitos,
-Relajacin
-Calcular
-Establecer
opcin
riesgos.
contacto
genuino
con laa
-DesequITibrio
-Identificar
-Lograr
la
situacin
las
estructuras
deseada
sujetas
-Integrar
nuevos
esquemas.
-Desequilibrio
-Considerar
el
Duracin
resto denuevos
del
los
elcambio.
subsistemas.
efecto
del cambio en
-Adoptar
esquemas

en las fases

del cambio entre las personas que sern

de la resistencia al cambio

1. Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio.

2. Exteriorizar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.
3. Convertir a la iniciativa de cambio en un objeto de ridiculo y burla.
4. Remitir el proyecto para aprobacin de un sinnmero de comits de estudio.
5. Fingir indiferencia hacia el proyecto.
6. Estudiar el proyecto "cuando se disponga de ms tiempo".
7. Recordamos lgicamente el pasado.
8. Evocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio.
9. Abstenerse de cooperar en el proceso .
Fuente: ElaboraclOn propia.

104

percepciones

12.Crear un compromiso comn.

13.Plantear el costo-beneficio "negativo" del cambio.

del cambio.

6. Falta de comprensin por parte de los individuos

del proceso que sigue un cambio.

el dilogo e intercambiar

y opiniones.

10.Plantear problemas no soluciones unilaterales.

11.Realizar los cambios continuamente, an cuando sean pequeos.

105

del

de la

organizacin.

cambio

persiste

que

14.Reconsiderar continuamente los plazos de implantacin.

15.Sobrestimar la actuacin inicial.

evolucin de las estructuras sociales de la institucin: la filosofa de la direccin,

la distribucin del poder, pueden no ser percibidos, pero sumados unos a otros
sin embargo,

apegado a procedimientos

un "Yo te aviso".

12.Expresar

13.Convertir el proyecto
sufre el sistema.

que abarcan

los mtodos

emotivo s, morales,

legalista, totalmente

Glnc superar la resistencia

Se han sugerido seis tcticas
con la resistencia al cambio:

al cambio

b) Cuenta con el poder para la toma de decisiones

para el uso de los agentes de cambio al tratar

Educacin

La resistencia puede reducirse a travs de la comunicacin

empleados para ayudarles a ver la lgica del cambio.
Participacin

y comunicacin

d) Entre

Es difcil para los individuos

cual ellos participan.
Facilitacin

resistentes

a una decisin de cambio

en la

y apoyo
ofrecer

una gama de esfuerzos

de

al

es intercambiar

algo de valor

para

disminuir

beneficiar

la de identificar

los

afectar a la institucin.

un cambio no di~ectivo, es decir, ha de

la direccin global en que se

sin proponer soluciones

de la fuerza

de trabajo,

especficas,

las cuales

la que debe,

adems,

brindar aportes para el cambio, con base en su experiencia.

f) Reconocer la necesidad del cambio y sus impactos.
que sta podra tener sobre la estructura,

organizacionales.
h) Crear un comit de direccin

de reingenieria

y del impacto

cultura y recursos

integrado

por un grupo

ejecutivo de alto nivel cuyo objetivo es orientar la direccin del proceso

y cooptacin.
se

Distorsionar

los hechos

informacin

no deseable

refiere

los

intentos

disimulados

para hacerla s parecer

de

ms atractivos,

influir.
retener

y crear falsos rumores para que los empleados

acepten el cambio (aunque

suele ser contraproducente).
Coercin

no es tico, algunos agentes

lo usan, pero

de reingeniera, que debe concentrarse en los puntos siguientes:

Mantenimiento del objetivo y organizacin del comit
Identificacin

de oportunidades

Educacin y capacitacin

sobre reingenieria

Sistemas de comunicacin,

integracin y motivacin

Identificacin

organizacionales

de problemas

importantes

o acciones

urgentes

Es la aplicacin de amenazas directas o de la fuerza, contra los que se

resisten. Si la organizacin
en la discusin previa esta determinada
realmente a cerrar (a planta s los empleados.s7
para el manejo del cambio

En la~ empresas lderes er papel de la alta direccin en el manejo del cambio

consiste en crear un clima propicio para este. La alta direccin deber mostrar
una buena disposicin

se encuentra

g) Hacerse consciente de las diversas fases de la reingeniera

la

manipulacin

debe conducir

debe mover la empresa,

potencial

Manipulacin

primordiales

crear un clima para el cambio y establecer

Otra manera para que un agente de cCJmbio maneje la resistencia

5.1.4 Tcnicas

sus funciones

factores internos y externos que pueden

e) La alta direccin

cambio potencial
resistencia.

La

con los

Negociacin

de la empresa.

recursos para aplicarlos donde consideren

son responsabilidad

Los agentes de cambio pueden

apoyo para reducir la resistencia.

c) Puede administrar
ms a la empresa .

cruciales que suponen

los procesos de cambio y que aseguran la competitividad

para la investigacin,

la experimentacin

y la innovacin,

Coordinacin secuencial de reingenieria en toda la organizacin

Evaluacin de los beneficios obtenidos con la reingeniera
Anlisis y difusin de resultados
Inclusin de los resultados en la planeacin continua
Sensibilizar al personal para el compromiso y el cambio; informando,
educando, clarificando y haciendo participar, asi como manejando la
resistencia al cambio.
5.1.5 Habilidades

para el manejo del cambio

o al menos contar con polfticas para mantener vivo en el personal el espritu de

investigacin. Debe preparar el escenario para todo proceso de reingeniera, ya
que si no est convencida de los beneficios de la implantacin de cambios, el

El cambio, cuando es para mejorar y ofrece la posibilidad de que las personas

se desarrollen es siempre algo positivo, no debemos mirar el proceso de

esfuerzo

cambio como una amenaza,

fracasar.

Solo los directivos

asumir la responsabilidad
razones:

del cambio

superiores
y deben

tienen

asumirta

la capacidad

a) Tiene ventajas desde el punto de vista del conocimiento,

empresa como un todo y cuentan

de

por las siguientes

recursos

apoyos

La premisa de todas las nuevas estrategias,

estar organizadas
que dominar
habilidades.
Frecuentemente

57 hrtp:/ilvNw.shlcomarfardJivolManagenVcambio.htrn

106

No es slo

ya que ven a la

con mayor variedad de modelos para

introducir
cambios,
adems
de contar
con
especializados internos y externos a la empresa.

sino como un reto. Para cambiar -y mantener el

proceso de cambio- hace falta decisin, compromiso y persistencia.

decirlo, ni siquiera desearlo, hay que transformarto en acciones.

tecnologa

para el cambio constante.

la manera

de aprender

es que las instituciones

necesitan

Para prosperar las personas tienen

con rapidez

una

amplia

gama

el cambio no es otra cosa que una sencilla modificacin

o de las relaciones

jerrquicas.

107

Pero cuando una institucin

de

de la
tiene

que hacer frente a un cambio mayor, o a una crisis grave exige una respuesta,

Reconocer

lo que en realidad cambia es la cultura organizacional, es decir, la forma en que

la institucin est haciendo las cosas. El desafio consiste en aumentar la
productividad y simultneamente, conducir al grupo hacia una nueva direccin.

de la reingenieria y del impacto potencial que ste podra tener sobre la estructura, la
cultura y los recursos organizacionales .
Crear un comit de direccin de reingeniera que se integre por un grupo ejecutivo de alto

Los funcionarios de alto nivel deben dotar de autoridad a los esfuerzos dirigidos
al cambio y apoyarlo activamente participando de manera evidente en el
proceso

de su implantacin.

Un directivo

competente

en la organizacin

que

aprende debe facilitar a la ordenacin del trabajo funcionalmente integradora,

que permita flexibilidad al grupo colaborador, a las unidades sustantivas y de

la necesidad del cambio y sus impactos, deben tener claras las diversas Fases

ni'/el cuyo objetivo es orientar la direccin del proceso de reingenieria (mantenimiento del
objetivo
y organizacin
del comit, identificacin de oportunidades,
educacin
y
capacitacin sobre reingeniera, sistemas de comunicacin, integracin y motivacin e
identificacin de problemas organizacionales, coordinacin de la secuencia de aplicacin de
la reingenieria, evaluacin de los beneFicios obtenidos con la reingenieria, anlisis y difusin
de resultados; inclusin de los resultados en la planeacin continua, sensibilizar al personal
para el cambio.

apoyo y a los sistemas de produccin. Debe crear oportunidades,

apoyar el
crecimiento
individual y colectivo, recompensar
la innovacin, favorecer la

Fuente elaboracin propia.

comunicacin informal, potenciar la dedicacin a la innovacin, proteger los

equipos y celebrar los xitos en la lnea de las organizaciones
creativas.
Conseguir

una organizacin

en aprendizaje

permanente

exige fomentar

un

clima donde crear visiones sea seguro para la gente, donde la investigacin y el
compromiso con la verdad sean la norma y donde se estimula la superacin.

En las organizaciones
sistema,

Comprender
que
esfuerzo y tiempo

Convencerse de que es necesario

slidos para el cambio

.
.

el cambio

adaptarse

fundamental

slo

ser detallista

se da

dedicndole

y colocar

cimientos

es mantener

el equilibrio.

La otra clase de cambio

consiste en el cambio del sistema, implica un cambio mucho ms profundo, la

organizacin

Los lderes ante un proceso de cambio debern

son tpicas dos clases de cambio, el primero dentro del

y su finalidad

precisa cambiar para sobrevivir, debe ser capaz de evolucionar

a los cambios

del entorno, por ejemplo, del mercado. Este tipo de

cambio puede producirse en forma gradual o drstica. Por un lado est el

enorme lastre que implica el exceso de procedimientos y la falta de flexibilidad;
y por otro lado, en la direccin
cambi058 .

opuesta,

demasiada

innovacin

y exceso de

Invertir su propio tiempo y energia en el nuevo proceso

Modelar el proceso de aprendizaje

Manejar
cambio

.
.

Realizar un liderazgo de apoyo

con eficacia

En el mundo institucional,

que precisa la organizacin

la complejidad

e incertidumbre

del proceso

Comprender la importancia de enlazar la energa y entusiasmo

miembros de la organizacin con el esfuerzo del cambio

de

de los

y sistemas de la organizacin.

el lder no slo deber sortear los peligros ordinarios

sino que tiene adems que evitar caer en el caos de Escila (la

excesiva

libertad)

estructura

que no permite la toma de decisiones asertivas).

internamente

o en

dirigido

la inactividad

mantiene

petrificada

de

estable a la institucin,

Caribdis

(demasiada

El cambio normal e

tiende a seguir cierto

patrn en el que existe espacio para que las personas puedan innovar, variar
procedimientos,
experimentar
y ensayar
soluciones
diferentes.
Los

El cambio rpido y constante del mercado y la mejora continua son valores que
se deben compartir y que actan como motor que estimula y pone a prueba las
nuevas maneras de organizar el trabajo. La tarea del lder como diseador del
cambio incluye las polticas, estrategias

del entorno,

El diseo

es por naturaleza una ciencia integrad ora, porque requiere lograr que algo
funcione en la prctica; la tarea crucial de diseo para los lideres de las
organizaciones inteligentes tambin concierne a la integracin.

procedimientos
deben ser flexibles dentro de cierta tolerancia,
existan alternativas de accin para resolver problemas y conflictos.
La historia de la PNL es la historia de una asociacin

en los que

atpica que gener una

sinergia inesperada y que a su vez desemboc en un mundo de cambio. La

PNL est en el ncleo de muchas propuestas sobre comunicacin y cambio.
Cuando se aspira a convertir el ms simple de los sueos en realidad, se deben
cambiar cosas, conductas y presuposiciones

como la de "todo est bien".

Cuadro 16. El papel del administrador pblico en el manejo del cambio.

Al innovar quiz se destruyan

enfoque

Crear un clima propicio para el cambio mostrando

investigacin, la experimentacin y la innovacin

un

inters

permanente

en la

Preparar el escenario para todo nuevo proceso, ya que los altos Funcionarios son los que
tienen la ventaja del conocimiento para introducir los cambios y tambin son los que
cuentan con los recursos y pueden decidir apoyos especializados internos y externos.

prctico

comprendemos

que

rutinas y levanten expectativas.

propicia

especfica mente

la transformacin
cmo

creamos

La PNL es un
Una

mantenemos

vez

que

nuestros

58 Caribdis y Escila son dos monstruos mftolgicos igualmente mortferos que estaban en los
extremos del Estrecho de Messina; que separa a ltafta y a Sicilia. El primero representa la disciplina
exagerada y la rigidez estructural, el segundo representa la libertad excesiva. Diccionario de la
Mitologia Clsica, Espasa Calpe, SA. de C.V.; Madrid, 1998.

108

personal.

109

pensamientos y emociones, procede cambiarlos por otros ms tiles; o s

encontramos que son mejores, ensearlos a los otros. La PNL, es algo nuevo,
una nueva forma de ver el funcionamiento del cerebro y el comportamiento
humano.
A muchas personas les cuesta creer que se pueda cambiar tan rpida y
fcilmente una respuesta intensa de temor o repulsin. Con la adecuada
comprensin y los mtodos oportunos, el cambio puede producirse
rpidamente, la innovacin gana terreno, es til porque se le considera como
una posible respuesta a determinado problema. Esta nueva idea gana en
solidez, las personas empiezan a trabajar en ella y llega a convertirse en un
nuevo producto que se comercializa interna o externamente, y, en el caso de
las instituciones pblicas, en servicios expeditos.
El borde del caos, de acuerdo a la teora de la complejidad, es el punto de
equHibrioentre Escila con su excesiva libertad y Caribdis con su desmesurado
orden. En este punto existe suficiente libertad para evolucionar y cambiar, pero
tambin hay suficiente estructura para mantener la estabilidad y la operatividad.
El orden y la estabilidad confieren a la institucin continuidad, eficiencia,
planificacin y cierto grado de control. La libertad por su parte, significa que
queda espacio para la creatividad, la variedad, la toma de riesgos, para la
experimentacin y la capacidad para emprender. El borde del caos es donde la
organizacin puede aprender.
Mantener un equHibrioentre orden y libertad significa conferir a las personas,
responsabilidades sobre su trabajo, sin tratar de controlarlas demasiado ni de
cubrir cualquier posible eventualidad. El borde del caos es donde debe estar
toda la organizacin, sin embargo, algunas partes de la misma debern estar
ms estructuradas que otras.
Un sistema complejo se halla al borde del caos cuando existe determinada
relacin entre el ritmo del cambio y la disminucin de ste. Esta relacin tiene
por denominacin ley de potencia. [...) Los cambios siguen la ley de potencia: la
frecuencia media del cambio es inversamente proporcional a la potencia
determinada por su tamao. Todo sistema al borde del caos manifestar
cambios acordes con la ley de potencia59

5.2 Manejo del conflicto

los conflictos existen en todas las organizaciones, pequeas o grandes,
smples o complejas, especializadas o no, no obstante sus sistemas
organizacionales y la voluntad e inters que sus directivos tengan por
eliminartos. La razn, se debe a que el conflicto es parte de la conducta
humana, es una expresin de inconformidad ante determinadas circunstancias
que provocan en lo individual o a grupos reacciones diferentes entre quienes

colaboran o ante quienes los dirigen. Por ello es muy importante que los
directivos tengan los elementos necesarios para, primero distinguirlos, y
segundo, saber como manejarlos de tal manera que no se constituyan en
limitantes para el logro de los objetivos de la organizacin.
Robbins y Coulter60 definen al conflicto como diferencias percibidas que dan
lugar a interferencias u oposiciones. Por su parte, Terry y Franklyn61 lo definen
como oposicin entre personas o grupos de una organizacin. En sentido ms
amplio Idalberto Chiavenat062 seala que conflicto significa existencia de ideas,
sentimientos, actitudes o intereses antagnicos y enfrentados que pueden
chocar.
De acuerdo a lo anterior, el conflicto puede ser trascendente o intrascendente,
ya sea que tales diferencias sean reales o no. Si las personas de un grupo
perciben tales diferencias entonces existe un estado de conflicto. Las
diferencias pueden ser sutiles, indirectas y altamente controlables o complejas y
hasta violentas, con actos consumados como huelgas, motines o guerras.
Es importantediferenciar entre conflicto y problema, pues en la generalidad de
los casos se tiende a confundir estos trminos. Cuando se refiere a un
problema se involucra el pensamiento, y cuando se habla de un conflicto
adems de involucrar el pensamiento se involucra el sentimiento. De esta
manera todo conflicto representa un problema, pero no todo problema significa
un conflicto. Sin embargo, cuando un problema se dimensiona puede
convertirse en conflicto.

LoSconflictosorqanizacionales
Debido a la presentacin de gran cantidad de eventos y a los cambios que se
exteriorizan en toda organizacin, es muy comn, razonable y natural, que
existan diferencias de opinin, de creencias y de ideas que, generalmente
cuando se manifiestan, dan lugar a conflictos.
Dado que los conflictos son inevitables, un enfoque positivo es que el jefe o
directivo lo aproveche apropiada y efectivamente para alcanzar los objetivos de
la organizacin. Tambin el conflicto puede explotarse como medio para
promover el cambio, y, consecuentemente, la solucin puede implicar la
redefinicin de objetivos, redistribucin de recursos Y cambio de
procedimientos.

60

Terry, George R And Franklin, Stephen; Principios De Administracin; Edil CECSA, 14" Impresin
1999.

62
59

o'Connor, Joseph. Liderear con PNL

.no

op. dI.. p. 232.

110

Robbins, Stephen And Coulter, Mary; Administracin; EdiL Prentice Hall, 6" Edicin. 2000.

61

Chiavenato ldalberto; Introduccin a la Teexia General de la Administracin; Editorial McGraw-HiII,

5" Edicin, 2000.

111

De acuerdo a Robbins y Coulter63, existen dos tipos de conflictos en las

organizaciones: los funcionales y los disfuncionales. Los conflictos funcionales
generalmente se presentan entre dos o ms grupos dentro de una organizacin
y mejoran su desempeo y su produccin. Se considera que estos conflictos
ayudan a lograr las metas de trabajo. Este tipo de conflictos estimula el
pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeo de la
organizacin, sin conflictos funcionales las organizaciones se estancaran y casi
no abra ningn empeo en el cambio y mejora dentro de la misma.
En cambio, los conflictos disfuncionales obstaculizan o impiden que se logren
las metas de la organizacin y representan fonmas de conflicto destructivas. En
ocasiones el conflicto funconal puede convertirse en disfuncional por lo que se
debe evitar este desorden destructivo. Cuando las personas pretenden lograr
sus objetivos a costa de los dems o sin tomarlos en cuenta, con seguridad se
presentar un conflicto disfuncional. Ante este tipo de conflictos, el dirigente
debe tener la capacidad para prever y evaluar los efectos que pueden
presentarse y actuar con oportunidad.
Segn Terry y Franklin54, los conflictos generalmente siguen un patrn bien
definido que consta de cinco pasos:
1. Se origina una crisis. Ciertas situaciones de peligro amenazan la
operacin de la organizacin, inclusive su existencia y se presentan
serios desacuerdos.
2. El desacuerdo aumenta, el conflicto se presenta a consideracin de un
responsable del rea administrativa, se exige una accin correctiva pero
no se espera la solucin.
3. La confrontacin ocupa el centro de atencin, el asunto se trata en
niveles superiores administrativos a los que anteriormente se plantearon,
se promete un arreglo y la investigacin de las acusaciones y se fonmula
un plan provisional para proceder a su atencin.
4. Se recurre a acelerar la crisis, se investiga lo legtimo de las acusaciones
originales que dieron lugar al conflicto, se pueden refutar los
procedimientos propuestos y finalmente se rechazan, posterionmente se
trata de encontrar otros medios altemativos para llegar a acuerdos
negociados, para lo cual se utiliza el mismo patrn de crisis-rechazorespuesta.
5. Se resuelve el conflicto, se detenminan las acciones a seguir o se hacen
los ajustes necesarios a las medidas ya tomadas, y se ponen en prctica.
Los conflictos interpersonales
Este tipo de conflictos es inevitable en toda organizacin. Las diferencias de
personalidad, los estereotipos, los desacuerdos en los mtodos y
procedimientos que se siguen para tratar los diferentes asuntos, la
63

Robbins. Stephen y Couftef; Mary. Administracin ....mop. Gil p. 320.

54

T erry, George y Franklin Stephen. Principios de administracin ..... op. citop. 243.

112

especializacin, los niveles culturales o de educacin, entre otras causas ms,

son motivo de serios conflictos interpersonales.
Los conflictos interpersonales involucran a dos o ms personas, familias,
empresas, dependencias, entidades, o sectores sociales, y se presentan por la
diferencia de intereses, de opiniones, valores, deseos, o caracteres. Estos
conflictos pueden ser conscientes o inconscientes, institucionalizados o no, de
fondo o de forma, horizontales o verticales, directos o a travs de terceros,
reales o simblicos.

5.2.1 Teoras divergentes del conflicto

Como gran parte de los temas que estudia la administracin, el conflicto,
. situacin que permanentemente viven las organizaciones y constituye uno de
los aspectos ms importantes de las relaciones entre empleados, dirigentes y
agentes externos, la incorporacin de su estudio en la administracin es
relativamente reciente, pues hasta finales de la dcada de 1950 es que el tema
adquiere relevancia.
Los autores clsicos de la adminstracin no vean el conflicto como un aspecto
motivo de estudio en la organizacin, pues consideraban que no exisUa
conflicto empresarial, crean en la perfecta compatibilidad entre los intereses de
la empresa y los de los empleados, consecuentemente el conflicto no exisUa
para ellos.
La escuela de las relaciones humanas, segn el autor Idalberto Chiavenat065,
consideraba que el conflicto empresarial entre los intereses de la organizacin y
los intereses de los empleados era bsicamente indeseable. De esta manera
buscaban promover la armona empresarial, olvidndose de las numerosas e
importantes funciones del conflicto. Esta escuela se concentr en aquello que
pudiera llamarse pseudosolucin del problema de la integracin del hombre al
trabajo, ya que en lugar de actuar sobre las causas de la alineacin del
conflicto, quiso que las actividades extrafuncionales (intervalos de trabajo,
refrigerios en el restaurante de la fabrica, torneos deportivos, etc,) fueran
agradables y recompensadoras para el trabajador.
La escuela de las relaciones humanas representa la evasin y negacin del
conflicto de clases en el nivel institucional y busca alcanzar la mayor
productividad de la empresa por medio de entrevistas de diagnstico sobre el'
candidato que se vaya a seleccionar como trabajador.
Los estructuralistas no creen que exista armona de intereses entre patrones y
empleados, ni que esa anmona debe ser preservada a travs de una actitud
comprensiva y teraputica, equilibrando las conductas individuales. Segn ellos
65 Chiavenato, Idalberto; Introduccin

a la teora general de ta administracin.

113

...

op. c~. p. 178.

los conflictos generan cambio y desarrollo en la organizacin, consideran que si

las fuentes de cooperacin residen en las semejanzas de intereses, reales o
supuestas, entre individuos y organizaciones, de igual forma, las fuentes de
conflicto se hallan en algn grado real o supuesto involucrado con sus
intereses. Consideran que el conflicto puede ayudar a verificar el poder de la
organizacin y a ajustar el sistema de la situacin real y a lograr la armonia en
ella. El conflicto genera cambios y produce innovacin a medida que se llega a
soluciones
Segn esta escuela, en las organizaciones se presentan varios tipos de
situaciones que provocan conflictos:
1. El conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad
administrativa Uerarqua). Amitai Etzioni, citado por Idalberto Chiavenat066,
sugiere tres tipos de organizacin en las cuales los conflictos entre los
especialistas y los administradores pueden adoptar las siguientes formas:
a) Organizaciones especializadas, en las cuales los administradores se
ocupan de las actividades secundarias respecto a los objetivos de la
organizacin; administran medios para la actividad principal, que es
desempeada por los especialistas.
b) Organizaciones no especializadas, en las cuales los especialistas estn
subordinados a la autoridad de los administradores. Los especialistas
tienen que ver solo con los medios y la actividad secundaria.
c) Organizaciones de servicios. En estas la principal fuente de tensin radica
en el escaso control que la organizacin ejerce sobre la produccin
pues est en manos de los especialistas. Los especialistas piensan que
pierden su tiempo en el trabajo administrativo (por ejemplo esto es muy
comn en los hospitales) generalmente despreciado en este tipo de
organizaciones
2 Dilemas de la organizacin. Segn Peter M. Blau y W. Richard Scott, en el
desarrollo de las organizaciones existen dos tipos de conflictos: entre la
organizacin informal y la organizacin formal y en la relacin clienteorganizacin. Existe una relacin de mutua dependencia entre conflicto y
cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos originan
innovaciones. Los conftictos entre empleados y clientes generan nuevas
prcticas y tcnicas que contribuyen a resolverlos.
3 Conflictos entre lnea y asesoria, surgen por tres motivos principales:
ambicin desmesurada y comportamiento individualista de quienes ocupan este
tipo de puestos, conslaQte oferta de servicios de asesora para justificar su

66ldem.

existencia y cuando la promocin hacia posIciones superiores de asesora

depende de la opinin de empleados de lnea.

5.2.2 Tcnicas de solucin al conflicto

Robbins y Coulte('7 indican que los gerentes pueden seleccionar entre cinco
opciones para la solucin de los conflictos: evasin, acomodamiento,
forzamiento, compromiso y colaboracin.
La evasin de los conflictos requiere de una accin asertiva, pues en ocasiones
el hecho de retirarse del conflicto, evadir/o, es la mejor solucin. Esta forma se
recomienda aplicarla cuando los conflictos son triviales, las emociones estn
exaltadas, se requiere tiempo para que las partes del conflicto recobren la
calma, as las probabilidad de una accin asertiva es mayor.
El objetivo del acomodamiento consiste en mantener relaciones armoniosas al
anteponer a las necesidades e intereses propios, los de otras personas.
Con el forzamiento se trata de satisfacer las necesidades a costa de la otra
parte. Esta situacin se observa cuando los funcionarios hacen valer su
autoridad formal para resolver una disputa. El forzamiento funciona bien cuando
se necesita una resolucin rpida en tomo a cuestiones importantes, para lo
cual deben tomarse medidas impopulares, o cuando quienes se comprometen
con la solucin no son un factor crtico.
El compromiso demanda que cada una de las partes ceda algo en trminos de
valor. Es el caso tpico de las negociaciones entre trabajadores y autoridad en
la revisin de los contratos de trabajo. El compromiso puede ser la estrategia
vlida cuando las partes que intervienen en la solucin del conflicto tienen las
mismas fuerzas de poder, cuando es necesario y conveniente alcanzar una
solucin temporal para un problema complejo, o cuando las presiones de
tiempo exigen una solucin expedita.
La colaboracin ofrece la solucin definitiva ganar-ganar, pues las partes
involucradas en el conflicto pretenden satisfacer sus intereses. Se caracteriza
por una discusin abierta y honesta entre las partes, la disposicin de escuchar
para entender las diferencias y una serie de deliberaciones para encontrar la
solucin mas acertada al conflicto. Es recomendable su aplicacin cuando las
presiones del tiempo son mnimas, cuando se desea seriamente encontrar una
solucin ganar-ganar y cuando el motivo del conflicto es tan importante como
para aceptar compromisos.
Kast y Rosenzweig 68 proponen cinco enfoques para la solucin de conflictos en
las organizaciones: ceder, allanamiento, compromiso, confrontacin y coercin.
67

114

Robbins, Stephen And Coulter, Mary; Administracin: Edil. Prentice Hall, 6' Edicin, 2000.

115

siones
ursos

Los enfoque extremos, ceder y coercin, implican una cantidad considerable de

humana
Modificacin
estructurales
comportamiento administrativo.
Un enfoque de allanamiento tiene la caracterstica de pasar por alto los
problemas reales y lograr acuerdos sobre asuntos menores. Estrategia que
puede ser temporalmente til, aunque con un tono ligeramente negativo, pues
implica que una de las partes renuncia a algo, y por lo mismo, no est
suficientemente satisfecha.
El compromiso ser importante en las organizaciones en las que existan
diferencias, facciones y luchas de poder. Implica que cada faccin se
compromete a hacer algo. Finalmente, afirman69 que una solucin creativa de
los conflictos es superarlos de tal suerte que la solucin permita alcanzar los
objetivos. La meta bsica es un enfoque de ganar-ganar.

de las variables

Uso
capacitacin
enderelaciones
humanas
lasrediseo
actitudesdeyy
de
interaccin
las partes
en connicto
pormodificar
medio
puestos,
transferencias,
creacin
depara
puestos
de del
coordinacin
la
tcnicas
del de como
variable
cambios
de de
comportamiento,
Modificacin
otras
medidas.
comoortamientos
Que ocasionan
el connicto.
Cambio
de la estructura
fonnal de
la organizacin y los patrones

Fuente: Elaboracin propia.

5.2.3 Tcnicas de estimulacin

Existen diferentes tcnicas de estimulacin que permiten a los dirigentes
mantener un nivel manejable de los conflictos y que, debidamente aplicadas,
pueden, inclusive, evitarlos o no afectar sustancialmente a la organizacin.
Entre las estrategias ms comunes est la comunicacin, que cuando es
orientada adecuadamente puede evitar la creacin de conflictos
organizacionales o interpersonales, pues si todos los niveles estn enterados
de los cambios y las acciones o innovaciones que se pretenden, lo mas seguro
ser que las diferencias que se puedan presentar sean de carcter menor o
inclusive lograr el consenso.
La motivacin es otra de las frmulas que los directores pueden aplicar en
situaciones que prevean conflictos, pues a travs de ella se logra que todos los
integrantes de la organizacin logren las metas establecidas.

Cuadro

17. Tcnicas para resolucin de conflictos

Minimizar
mientras
seno
enfatizan
intereses
La
administracin
utiliza
su
autoridad
formal
para
resolver
el
Creacin
delas
una
meta
compartida
que
se
lograr
sin de
la
Reunin
cara
aeldiferencias
cara
deconflicto.
lascede
partes
conflicto,
con
ellos
propsito
racinlue
de
cada
una solucin
desus
lasdeseos
artes
conflicto.
ede
una
anar
anar.
Cada
en
al en
una
de puede
valor.
ocrear
comunica
aen
las
artes
involucradas.
resolverlo
or
medio
de una
discusin
franca.
Retiro
oarte
su
resin
del
oportunidades
deconflicto
ascenso,
espacio
decosa
oficina,
la ampliacin del
Solucin del conflicto
comunes
coo
entre de
lasunartes
en conflicto.
identificarlo
conflicto
recurso
Cuando
la escasez
recurso
ocasiona un conflicto: dinero,

Una opcin adicional es la cooperacin, permite a los directivos la realizacin

de las diferentes tareas de las reas que constituyen la organizacin, ya sea
dentro de los departamentos o entre departamentos, entre trabajadores y
directivos y entre los trabajadores entre si, lo importante es que se logre con
ello la satisfaccin de todos los miembros que la integran
Existen otras tcnicas de estimulacin para las partes en conflicto, que exigen
la utilizacin de profesionales de la Psicologa para ensearlas, como son el
uso de la relajacin, la autogestin, el yoga, la hipnosis que tambin
debidamente aplicadas contribuyen a superar, evitar o manejar adecuadamente
los conflictos que se pueden presentar en la organizacin. En las dependencias
y entidades siempre existen departamentos de capacitacin y desarrollo, y en
algunas hay profesionales que manejan estas tcnicas.

68

Kast E. Fremont y Rosenzweig E. James; Administracin

en las Organizacicnes, Enfoque de

Sistemas y Contingencias; Editorial Me Graw HiI!, Cuarta Edicin (Segunda Edicin en Espaol),

1999.
69

Idem.

116

La Programacin Neurolinguistica nos ofrece varias tcnicas para el manejo de

conflictos, entre las cuales se encuentran: el manejo de perspectivas, el cambio
de actitudes, desde luego: la comunicacin eficaz, que consiste en: calibracin,
igualacin, sintona, ganar la confianza de (os intertocutores y, a partir de all,
dirigir aplicando la persuasin.

117

Manejo de perspectivas:
..f Primera Posicin: Nos muestra la visin de la situacin desde nuestra
propia perspectiva: creencias, opiniones y valores propios.
..f Segunda Posicin: Tratar de ver el conflicto y el mundo desde el punto
de vista de la otra persona, y tratar de pensar como ella piensa para
comprender porqu obra como est obrando.
..f Tercera Posicin: Situarse un paso ms all, fuera del punto de vista
propio y del otro, como lo vera una tercera persona no involucrada.
..f Cuarta Posicin: Situarse todavia ms all nos permite ver cmo la
antipata entre el primero y el segundo podra resultar pe~udicial para
el equipo, e incluso para toda la dependencia u organizacin.
..f
Quinta Posicin, permite ver cmo evolucionarn el conflicto y la
institucin a travs del tiempo.
los conflictos interpersonales se presentan entre dos o ms personas y tienen
repercusiones sentimentales y psicolgicas, como cambios de actitud. Si un
conflicto no se maneja adecuadamente puede: a) debilitar a los miembros del
grupo. b) hacer rgido el sistema social en que ocurre. c). llevar a los individuos
a distorsiones de la realidad. d) minar la confianza y eliminar a miembros que
tengan recursos tiles para solucionar la problemtica original.
Se puede afrontar el conflicto por medio de tcticas de evasin, de dilacin, de
dominio o de negociacin. La siempre deseable es la ltima. La negociacin
enriquece la perspectiva, incluye mas alternativas de solucin y se pueden
tomar decisiones con las que todos ganen.
Durante el desarrollo del conflicto se pueden adoptar actitudes diferentes:
conductas de competencia, de colaboracin, de evitacin, de adecuacin o de
compromiso. Lo deseable es que todos los que intervienen en el conflicto
adquieran compromisos con miras a obtener la mejor solucin.
La persuasin es el arte de ofrecer valor motivador a los dems, la clave est
en que se trata de entender y manejar los valores de la otra persona, no que la
otra persona reconozca que (os de uno son mejores y cambie los propios. El
lder eficaz y responsable primero calibra, luego sintoniza y ya est colocado en
posicin de dirigir hacia la mejor alternativa de solucin
Las personas persuasivas son aquellas que son capaces de ver, or y sentir
cmo expresan los dems sus valores, y, saben formular las preguntas clave
para descubrir/os. Entonces se colocan en condiciones para demostrar que lo
que se ofrece satisface realmente los valores de la otra persona y los beneficia,
o que no es as, y entonces mas vale la honestidad y hablarle con claridad, y
uno tomar la posicin mas tica de acuerdo a tus propios valores mas
preciados.

1) Ser excelentes oyentes, debido a que las personas quieren ser

realmente escuchadas, adems por este medio se puede averiguar lo
que en realidad es importante para las personas y esta informacin
permite saber si se puede ofrecer a los dems lo que necesitan.
2) Al saber lo que alguien necesita se est en posibilidad de ofrecerle el
producto o servicio adecuado a su conflicto.
3) Se debe utilizar la persuasin sin llegar a la manipulacin.
4) Si la persuasin se aplica como motivacin, ayudar a que los dems
hagan lo que ellos realmente necesitan, quieren, lo mejor para ellos, y
para esto es necesario descubrir qu es lo que valoran, y darles el
servicio como lo necesitan.
5) Para mejorar la sintona y por ende la capacidad de persuasin, es
conveniente combinar con predicados y submodalidades adecuados, de
acuerdo a la estrategia mental que utilizan las personas y que captamos
mediante las pistas de acceso (movimientos inconscientes de sus ojos y
el lenguaje corporal, que revelan la estrategia mental que utilizan para
pensar, y observar cuales palabras relacionadas con los sentidos utilizan
para comprender su mundo, como ven, oyen y sienten), y as
incrementar la sintona.
6) Tambin es indispensable tener congruencia personal: alineacin entre
pensamiento, lenguaje y accin (todas las partes de la personalidad de
uno mismo) y lo que se hace en cada momento, para estar en sintonia
con uno mismo, y que todo lo que uno diga su~a con fuerza del interior y
as atraer e influir a los dems, incluso antes de que pronuncien una
palabra.
7) Recuperar sintona, utilizada para aquellos conflictos internos que
constituyen desagradables obstculos para tener xito en cualquier
empresa, los cuales son evidencia de la complejidad que nos conforma
como individuos. Para esto se debe ser claro sobre lo que uno hace con
su vida y su misin (los objetivos que uno se propone alcanzar), lo cual
servir para manejar los conflictos internos y laborales y as se podr
considerar la mejor solucin.
La combinacin de las tcnicas anteriores sirve para construir relaciones ms
fuertes con aquellas personas con las que se tienen tratos gubernamentales,
polticos, comerciales, laborales, familiares o personales.

5.3 Manejo del estrs

Los altos funcionarios gubernamentales, los lderes y en general las personas
con muchas responsabilidades estn muy expuestas al estrs.

La persuasin es una de las estrategias para el manejo del conflicto, para su

utilizacin es necesario:

Uno de los problemas que a menudo se nos presentan cuando estamos

angustiados, "estresados' o tensos, es el hecho de que no dejamos de
preocupamos, damos vueltas mentalmente al problema o al conflicto,
caminamos de un lado a otro sin resolver nada y hasta pensamos que podra

118

119

ocurrir (o peor. Uno de los efectos de todas esas circunstancias, es que

disminuye nuestra capacidad de concentracin, y esto nos dificulta tomar
decisiones que podran ayudamos.
No es fcil dar una definicin totalmente aceptable sobre el estrs, ya que esta
palabra se utiliza popularmente en forma vaga, y, diferentes personas y grupos
le dan diferentes significados. Los mdicos hablan de estrs en trminos
fisiolgcos, los psiclogos acentan los cambios de conducta.

5.3.1 Causas del estrs

El Dr. Hans Seyle de la Universidad McGill de Montreal, Canad, en 1935,
realiz investigaciones con animales e infiri que estos presentaban tres
cambios fundamentales: alarma, resistencia y agotamiento cuando se
encontraban en tensin a causa de situaciones de peligro para su
supervivencia. El estrs se presenta en dichas tres etapas, y las denomin:
"sndrome de adaptacin general".
Al sufrir un susto o contrariedad, o al estar sometido a tensiones nerviosas
durante largos periodos, se presenta la primera etapa: el organismo produce
sustancias que le ayudan a reaccionar de forma inmediata ante el fenmeno
que causa el susto o la contrariedad, la principal es la adrenalina. En esta etapa
se pueden llevar a cabo acciones inslitas que no podran haberse realizado en
situaciones normales, por ejemplo levantar un automvil con solamente las
manos, saltar una barda demasiado alta, matar al enemigo de un solo golpe,
correr distancias enormes. Sus sntomas fsicos son: el corazn late mas rpido
para enviar mas sangre a los msculos y prepararlos para el ataque o para la
huida, sudan las palmas de las manos, se dilatan las pupilas, aumenta la fuerza
muscular.
La resistencia tiene por manifestaciones la desaparicin del estado de nimo
aflorado durante la alarma, y si el fenmeno productor de tensin contina, el
organismo tiende a adaptarse.
Cuando la energa se agota, las reacciones dainas se extienden por todo el
cuerpo. Al agotarse la energa el sistema inmunolgico se deteriora, por lo
tanto, microbios y bacterias normalmente presentes en el cuerpo o controlados
por l cobran fuerza, pudiendo el individuo enfermar de las ms diversas
infecciones.

5.3.2 Sntomas del estrs

Una gran cantidad de estudios durante el siglo XX demostraron que la salud
fsica depende del bienestar mental, mucho ms que del corporal. De ah que
ciertos patrones generales de la conducta, tiendan a variar de un individuo a
120

otro. Los sntomas que provoca el estrs se pueden clasificar en fsicos y

psicolgicos.
Fisicos: Mal humor, insomnio, apata, tristeza, dolor de cabeza, estreimiento,
cansancio, falta de entusiasmo, prdida de apetito, nausea y/o vmitos, diarrea,
vrtigos.
Psicolgicos: sus seales no son tan evidentes como los anteriores, por lo
mismo es mas difcil que la gente que los padece est dispuesta a aceptarlas
como problemas, entre otras, podemos mencionar: enojo, fumar demasiado,
tomar alcohol, sentirse ncomprendido, comer compulsivamente, no organizar
su tiempo adecuadamente a sus deberes.
El peligro del estrs estriba en que convirtamos en hbito el funcionar en altos
niveles de tensin nerviosa, lo que lleva a un estrs crnico. Podemos llegar a
acostumbramos al estrs de tal manera que perdemos conciencia de l. En
estos casos algunas personas buscan niveles de estrs mas elevados para
satisfacer la necesidad de excitacin, para ello crean situaciones: dejan que los
plazos se les echen encima, el jefe no los puede ver porque hacen cosas
impertinentes, tienen que terminar las cosas a toda prisa y desde luego
cometen errores y omisiones, van constantemente de crisis en crisis.
El cuerpo humano est preparado para volver a un estado normal tras una
situacin de estrs; no obstante, si el estrs es la regla y no la excepcin, cada
vez resulta ms difcil estabilizar las funciones del organismo: la presin arterial
se mantiene peligrosamente alta, se presentan indigestiones agudas, se inflama
el colon, resulta difcil descansar.

5.3.3 Reduccin del estrs

El remedio contra el desplome consiste en damos cuenta de que esta situacin
significa, sencillamente, que el cuerpo tras un periodo de alarma debe volver a
la situacin de normalidad. Debemos evitar el error en que ncurren muchas
personas de lanzarse inmediatamente a iniciar nuevos proyectos para
mantenerse en un rgimen elevado. Debemos procuramos momentos de
tranquilidad y usarlos para ordenar las ideas, hacer planes y establecer nuevas
metas, celebrar los logros.
Entre los principales relajantes se encuentran los baos de agua caliente, hacer
ejercicio, cada cual de acuerdo a su condicin. El ejercicio generalmente mas
aceptado y tolerado por casi todo mundo, incluso por ancianos y minusvlidos,
es la gimnasia.

121

la mejor prevencin y cura contra el surmenaje (agotamiento por largos

periodos de tensin) es la vida ordenada y armnica. Procurar 8 horas de
trabajo, 8 horas de dispersin, y 8 horas de descanso, de acuerdo a las
necesidades de cada cual. las horas destinadas a la dispersin utilizarlas en
procurarse el desarrollo espiritual, fsico, familiar, intelectual, cultural e
integracin social. Si alguna de estas reas de la vida est mal atendida,
corremos el riesgo de desequilibramos otra vez.
El desequilibrio de una de las esferas de nuestra vida provocan reacciones en
cadena hacia otras, provocando alteraciones individuales y sociales, y s ello se
mira desde la cultura organizacional puede provocar quebrantos en el
desempeo, en las relaciones laborales y en la productividad.

122

123

CAPITULO VI
ADMINISTRACiN DEL TIEMPO
Un tema

que

preocupa

a profesionales

directivos,

hombres

funcionarios, profesores, estudiantes,

de la correcta utilizacin del tiempo.

empresarios

Frases escuchadas

son: "no tengo tiempo.",

con frecuencia

de negocios,

y a casi todo el mundo es el

"necesitara

48

horas por da", "tengo que llevar trabajo a mi casa". Sin embargo, observar que
generalmente las personas muy ocupadas son las que siempre tienen tiempo
para nuevas actividades, mientras que otras, con menos responsabilidad suelen
estar abrumadas
muy ocupadas

y no pueden
pueden

hacer

adecuarse
muchas

al tiempo disponible.
cosas

porque

saben

Las personas
administrar

su

tiempo, mientras otras, carecen de habilidad para administrar su propio tiempo.

Los directivos que saben usar su tiempo apropiadamente obtienen mayores y
mejores resultados.

Puede ser engaoso pensar que estar activos es igual a ser

productivos. Se puede trabajar intensamente sin una organizacin

la consecuencia de ello sern resultados pobres.

adecuada y

La mayora de la gente, de una manera normal, organiza sus imgenes

mentales respecto del pasado, presente y futuro, mediante su ubicacin en una
lnea del tiempo: a la izquierda el pasado, lo ms lejano que pueden recordar o
interpretar

ser lo ms antiguo. A la derecha el futuro, lo ms lejano al final de

la lnea corresponde

a expectativas

racionales a largo plazo.

Todas las imgenes mentales que sean grandes, brillantes y llenas de colorido
tendrn un mayor atractivo y se les prestar mayor atencin, ser mas fcil

decidir

hacerlas

y dedicarles

nuestro

tiempo.

A veces

es til comprimir

el

tiempo, otras veces dilatarlo, depende de la calidad del objetivo que uno quiera
lograr.
Las personas orientadas
enfermedades.

hacia el futuro se recuperan con mayor facilidad de las

Una terapia basada en la lnea del tiempo puede ayudar a sanar

de graves enfermedades.

Las lneas del tiempo son importantes para el sentido

de la realidad de cada persona y por ello son difciles de cambiar, a menos que
el cambio sea ecolgico.

El pasado

futuro existe como potencial

es real de una fomla diferente,

o posibilidad,

como el

es incierto. Las lineas del futuro se

pueden dividir en varias ramas o las imgenes pueden estar borrosas.

Ted James describe

dos lneas temporales.

La primera, a travs del tiempo,

donde la lnea va de lado a lado. Y la segunda, dentro del tiempo, donde la

linea va de adelante hacia atrs, de manera que una parte (normalmente del

124

pasado) queda atrs de uno, fuera de la vista; la persona tiene que volverse
para verlo70.
A travs del tiempo la gente tiene una idea secuencial y lineal del tiempo, en la
que puede sealar momentos con toda precisin. Es la lnea del tiempo que
prevalece en el mundo de las negociaciones, una persona de este tipo tiende a
almacenar su pasado como imgenes disociadas.
Dentro de la lnea del tiempo la gente no tiene la ventaja de tener el pasado y el
futuro desplegados frente a ellos. Estn siempre en el presente, por lo que
fechas lmite, citas de negocios o ahorro, son menos importantes. Estn
asociados a su lnea temporal y sus recuerdos tendern a ir asociados. El futuro
se concibe ms como una sucesin de "ahora s", por lo que nunca hay urgencia
para actuar "en este preciso instante".
El lenguaje afecta al cerebro. Se responde al lenguaje en un nivel inconsciente.
Las distintas maneras de referirse a los hechos programan la forma en que los
representamos en la mente y, por tanto, la manera corno respondemos a ellos.
Por lo que los tiempos verbales tienen consecuencias en el pensar. Se influye
mediante el lenguaje sin que por lo general se est consciente de ello.

6.1

Usos productivos del tiempo

es posible es tener presentes algunas ideas generales que ayudarn a

detenninar que es lo importante.

Las acciones que acercan hacia los objetivos son ms importantes que las que
son inoperantes para el logro de los mismos o aquellas que postergan dicho
logro. Es ms importante ocuparse de las oportunidades que de resolver
problemas. Todo lo que se proyecte hacia el futuro tiene prioridad sobre las
cuestiones viejas.
(

Lo importante es previo a lo urgente. Por ejemplo, si se tiene urgencia para

cubrir algn cargo de responsabilidad en la empresa y se resuelve que "no se
puede perder demasiado

./

Los seres humanos no podemos fabricar ms tiempo pero podemos hacer un

mejor uso del tiempo que disponemos. Es decir no se trata de trabajar ms,
sino de trabajar ms inteligentemente. Las decisiones correctas sobre lo que
debe hacerse evitan la prdida de valiosos recursos.
Pautas generales relacionadas con la administracin del tiempo:
./

Concentracin: Todo trabajo importante requiere un mnimo de tiempo.

Trabajar cuatro horas en un informe no es igual a trabajar media hora
diaria durante ocho das. Cada vez que se vuelve a retomar la tarea,
hay que preparar el lugar, la informacin y los materiales necesarios, y
"meterse" en el tema; lo que significa recorrer el mismo camino varias
veces. En cambio, hacerla de una sola vez, con adecuados descansos,
permite mayor rapidez y profundidad en el tratamiento del tema.

./ Prioridades y metas: Toda persona ocupada tiene generalmente ms

cosas para hacer que las que puede cubrir cada da; si no hay tiempo
para todo. qu hacer primero? Indiscutiblemente lo ms importante;
esto parece claro, pero lo que no es tan fcil es responder a la siguiente
pregunta: qu es lo ms importante? Ello depender de cada situacin
y no es posible dar una lista completa que resuelva cada caso. Lo que s

tiempo en la seleccin

./

Delegacin eficaz.- La nica manera en que podemos ser selectivos en

el uso del tiempo, de nuestro tiempo, es delegar responsabilidad a otros.
La delegacin eficaz facilita tanto nuestras metas como las de nuestros
subordinados; estos tienen oportunidad para aprender y desarrollarse y
nosotros para concentramos en cuestiones que slo nosotros podemos
atender
Costo y valor del tiempo.- El tiempo tiene un costo y un valor
susceptibles de ser determinados. Si se quiere saber cuanto cuesta a
una dependencia o entidad cada hora de un funcionario: al dato del
ltimo sueldo pagado agrguele las cargas sociales y divida el total
entre 176 horas (ocho horas diarias durante 22 das laborales, nos dan
176 horas tiles mensuales). Para llegar a una cantidad ms exacta en
realidad habra que agregar otros rubros: costo de seleccin y
desarrollo, viticos, etc. pero a los efectos del ejemplo no es necesario;
este costo debe ser considerado en diversas situaciones, por ejemplo:
cuando los funcionarios realizan tareas que puedan delegar en
personascuyo costo por hora es notablemente inferior.

Asimismo, puede resultar dramtico calcular cuanto dilapida la dependencia o

entidad cuando una reunin de varias personas con altas remuneraciones se
demora por la impuntualidad de algunas de ellas. La prdida ms grave la
determina el costo de oportunidad cesante provocado por las oportunidades
demoradaso definitivamente perdidas por no ocupar los directivos su tiempo en

70 Citado por Andreas. PNL la rneva lea1ologa ....op. dt. p. 128.

125

porque urge cubrir ese cargo",

esa urgencia lleva a hacer una seleccin apresurada, designando a una

persona inadecuada que a la larga deber ser reemplazada; ello no ocurrira si
se emplease el tiempo necesario para una correcta seleccin. Otros ejemplos:
fijar estrategias y objetivos a largo plazo, hacer descripciones de puestos de
trabajo, son actividades importantes que en muchas empresas son postergadas
indefinidamentepor tener todo el tiempo ocupado en atender problemas cuyas
soluciones no contribuyen al desarrollo de la organizacin, muchos de los
cuales no se hubieran presentado si oportunamente se hubieran realizado
aquellas actividadesimportantes.

126

. actividades importantes que slo ellos pueden realizar y que por lo tanto no son
susceptibles de delegacin.

Excesos en la centralizacin
Cuando hay slo un "gran Jefe" y el resto colaboradores
aquel pierde el control de la organizacin.
imprescindible,

6.2. Factores

que contribuyen

al desperdicio

ste

del tiempo

la unidad organizacional

nadie

puede

organizacin

reemplazarlo.

se vuelve vulnerable

De

debe tener su organigrama

sin autoridad,

pronto

Al estar dirigida por una sola persona

acuerdo

las

porque si falta

necesidades,

cada

con diferentes niveles de autoridad.

Falta de concentracin
No destinar tiempo suficiente a las tareas importantes y constantes interrupciones

Insuficiente

conspiran contra el principio de concentracin. El directivo debe planificar su da y

su semana incluyendo horas sin interrupcin de acuerdo a sus necesidades y un
plan de entrevistas. Debe hacer todo lo posible para evitar las entrevistas no

El personal

concertadas previamente y con relacin a las fijadas, debe lograr puntualidad para
el inicio y el trmino de la entrevista.

capacitacin

una tarea que pueda delegar

a travs del trabajo de la gente. Quien realiza

est perdiendo

tiene los siguientes

su valioso

tiempo.

la

falta de

efectos negativos: el directivo no tiene tiempo de

ocuparse
de las propias funciones
porque est ocupado de las que
corresponden
al colaborador;
se desaprovechan
recursos de la institucin
porque el tiempo del directivo es ms costoso que el del colaborador;
de

la

realizacin

profesional

de

tareas

del colaborador.

de

responsabilidad

Para una adecuada

se

impide

delegacin

al eximirlo

de las tareas,

el

especifica

cuando,

siendo

competente

en

en ciertos aspectos de su tarea; para

general e individual, internos

y externos, a fin de cubrir esos aspectos.

por carencia de objetivos

se comienzan
departamento

por objetivos hace perder a la empresa muchos recursos;

mil cosas

otros departamentos;
oportunos.

que

se cambian

antes

de ser terminadas,

hace cosas que pueden estar en contradiccin

no se puede medir el rendimiento

los de la organizacin,

los del departamento

que atenerse y es posible la colaboracin

cada

con las que hacen

n adoptar controles

Con la fijacin de objetivos a largo plazo cada colaborador

organizacin,

el desarrollo

desaprovechado

evitar ello deben existir programas de capacitacin

la falta de direccin

los directivos obtienen resultados

QglQersonal

estar

general, carece de formacin

Dispersin
Fallas en la deleqacin

delegacin

puede

y los individuales,

conoce

cada uno sabe a

entre todos dirigida al fin comn de la

ello evita andar y desandar caminos en forma permanentemente

emplear recursos en proyectos que luego debern abandonarse.

directivo debe tener en cuenta los siguientes principios:

Reiteracin

Confiar la tarea al colaborador

ms competente

para la realizacin de la

de fallas operativas

organizacin

peridicamente

del envo del informe peridico

Utilizar un sistema de control de la ejecucin.

alguna campaa

No desligar a ningn colaborador

de la obligacin

de realizar la tarea

das anteriores
hora, llevarse
temporal.

promocional,

los directivos toman decisiones

opiniones;

para ello deben

basadas en hechos y no en suposiciones

contar

con informacin

adecuada,

o en

completa,

oportuna. De acuerdo a la magnitud y necesidades de cada organizacin debe

crearse un sistema de informacin que permita al directivo conocer la realidad,
a fin de estar en condiciones
Colaboracin

de adoptar decisiones

no se sepa claramente

de los puestos de trabajo es causa de que

quin es el responsable

otros casos que haya superposicin;

fuente de conflictos interpersonales.

de determinadas

tareas y en

todo ello provoca prdidas de tiempo y es

tomar

personal

despus de

extra en forma

una crisis, el directivo consciente

preventivas

de la misma

para que no vuelva a ocurrir, planificando

Demora en la toma de decisiones.-

Una vez conocidos

debe

en

decidir,

importancia.

no

debe

demorar

Las decisiones

comprometerse

resolver

las

de mayor trascendencia

con

los hechos el directivo

cuestiones

de

menor

pueden requerir un anlisis

que requiere decisin, que postergacin

si la decisin

resulta equivocada.

puede significar prdida de valiosas oportunidades

Reuniones

infructuosas

En todas

las organizaciones

objetivos

127

particular,

las acciones y tiempos necesarios para evitarla.

una situacin

de una descripcin

al domicilio

cierre de

de una licitacin, u otros. En los

ms detenido, pero en ningn caso la decisin debe demorarse ms all del.

tiempo estrictamente necesario. No es lo mismo tiempo invertido en analizar

correctas.

defectuosa

inexistencia

por no haber

a la oficina del Informe Presidencial,

de presentacin

Una vez comprobada

anticipacin

crisis

al cierre, todo el mundo corre, hay que quedarse

trabajo

toma las medidas

Falta de Informacin

determinadas

para evitarlas. Pueden ser las crisis de cierre del ejercicio,

Fijar fechas de cumplimiento.

correctamente, devolvindole el trabajo defectuoso con las correcciones dei

caso, en lugar de realizarlo personalmente.

la

sufre

tomado precauciones

misma, explicndofe el contenido y el sentido del encargo.

Toda

se realizan

claros, ello representa

del anlisis por temor a

Una decisin

postergada

para la organizacin.

reuniones

de rutina y si no tienen

prdida de tiempo. Por otra parte, asisten a

128

esas reuniones
invitadas

personas que no son necesarias,

slo por costumbre;

molestia.

En

preparacin

estos

casos

que nada aportan, y que son

ms que una contribucin

el

directivo

debe

y desarrollo de las reuniones

su presencia

implementar

un

6.3

Planear bien para lograr

mejor los objetivos

es una

sistema

de

de modo que slo se hagan aquellas

estrictamente
necesarias, a las que nicamente asistan las personas
participacin contribuye alfagra de los objetivos de la reunin.
-

cuya

Planear lo que queremos

es fundamental

podemos adquirir la habilidad

algunas

ideas

adicionales

para

un mejor

aprovechamiento

las actividades

y se sugieren

algunos pasos para lograrlo, como son:

1 Identificar las metas y objetivos.-

Finalmente,

para el logro de objetivos por lo que

para administrar

Pensar en trminos de plazos, objetivos

cotidianos, a corto mediano y largo plazo.

del

tiempo:
2 Identificar
-/' Concentrarse

ms en objetivos y resultados

-/' Usar agenda y anotar en ella todo:

entrevistas, sntesis de reuniones, etc.
-/' Ser puntual y exigir puntualidad.
-/' Tener lectura o trabajo apropiados

objetivos,

proyectos,

y concentramos

ideas,

utilizar el sistema

a mano en los momentos de espera.

"ASC" que consiste

3 Debemos pensar en actividades

tendremos

-/' Ver cada papel una sola vez.

-/' Utilizar listas de control.

tiempo conscientemente

-/' Despejar la mesa de trabajo de papeles y otros elementos que no tengan

relacin con la tarea que est realizando en ese momento.
de hacer algo, preguntarse:

Vale la pena que yo haga esto?

Puedo delegarlo en otra persona?

-/' Antes de tomar decisiones, averiguar los hechos, analizar la informacin,
buscar alternativas,
-/' Acostumbrarse

clave de la administracin

de baja productividad.

precedentemente,

algunos cambios en su organizacin,

usted

piensa

que debe

efectuar

no crea que una rutina de aos puede ser

cambiada en un da, mxime si se es directivo de un grupo humano

acostumbrado a esa rutina. lo importante es sentir la necesidad del cambio y
proponerse

optimizar

se comprobarn

las metas de mayor

que nos ayuden a lograr las metas qu

El tiempo es el recurso no renovable

Frecuentemente

somos

sin

trascendencia.

funcionarios

de una dependencia
en

que nos ayudarn ms.

ms importante

permanente

improductivos

actividades

Planear es la

del tiempo, gira en tomo a asignar y usar el

Por

porque

ello,

que tenemos en nuestras

para la mayoria de las personas.

es

perdemos

fundamental,

o entidad

sepan

tiempo

posible

el menor

manejar

el

tiempo

en

que

todos

los

su tiempo para

y generar

asi mejores

a ensear, delegar, y supervisar.

lo expuesto

mejor aprovechamiento

en detectar

para las actividades

vidas. El tiempo es un problema

Un hbito es una inclinacin

Si al leer

que tengan

prioridad baja. Se puede

que hacer para lograr las metas prioritarias?

alcanzar las metas

resultados.

y tener presentes los objetivos.

-/' Evitar realizar actividades

tareas y actividades

prioridad hasta llegar a las de menor prioridad.

-/' Aprovechar los viajes en automvil escuchando grabaciones de cursos,

conferencias, reuniones de trabajo, y otras situaciones similares.

-/' Antes

en aquellas

una prioridad superior y eliminar las que tengan

que en procedimientos.

el uso del tiempo;

del tiempo,

si se logra una tendencia

proponiendo

hacia un

hbitos mas positivos, pronto

constante,

con frecuencia

inconsciente,

hacia la

realizacin de algn acto, adquirida a travs de la repeticin frecuente. La vida

est compuesta

por miles de hbitos provechosos,

tales como despertamos

una determinada hora y cumplir con las responsabilidades

del trabajo, pero es
importante distinguir si estos hbitos son buenos o malos. Cualquier accin se
puede convertir en un hbito. Una rutina diaria en la oficina puede convertirse
en algo mecnico, sencillamente

porque siempre se ha hecho as.

los progresos.
Hemos visto (al estudiar

el estrs) que uno de los hbitos

laborales menos

Educar a la gente en ros nuevos mtodos requiere paciencia. Pero con el

tiempo ese esfuerzo se multiplicar a travs de la accin de los colaboradores.

saludables es el trabajar bajo la presin de la urgencia (de la secrecin

constante de adrenalina), ya que puede causar elevacin de la presin arterial,

Administre
mejor su tiempo
y paralelamente
colaboradores sobre las nuevas ideas.

lceras, dolores constantes de cabeza, migraa, y otras, por lo que podemos

decir que la adiccin a la adrenalina es uno de los hbitos laborales mas

vaya

instruyendo

los

pe~udiciales
No hay que creer que con decirlo
decirlo,

persuadir,

una vez, basta. Es necesario

llevar seguimiento,

pena tanto para el directivo

como

controlar,

repetir.

El esfuerzo

para los colaboradores.

premio es trabajar con menor presin y mayor productividad.

129

"comunicar':

administracin

y una de las razones

para tratar de habituamos

a realizar una

inteligente del tiempo.

valdr la

El resultado,

el

La

administracin

ejecutiva

gerencial

presenta,

por

supuesto,

facetas

especiales, para Alan Lakein "el gur de la administracin del tiempo" segn lo
llam el New York Times, sintetiza todo en 6 puntos concisos:

130

~I

./' Definir objetivos a corto, mediano y largo plazo. Clasificarlos y ordenarlos

por orden de importancia.
./' Elaborar diariamente la lista de COSiS por hacer.
./' Empezar con las "A" , 110 con las "C", es decir, con los asuntos de primera
importancia, no con los de tercera.
./' En caso de duda, preguntarse cul es el mejor uso de mi tiempo en estos
momentos?

.
.

Manejar cada papel (documentos, correspondencia, recados) una sola vez.

Hacer las cosas de inmediato. No dejar que los asuntos se conviertan en
pendientes.

El mal uso del tiempo no se queda en mera ineficiencia, sino que poco a poco
distorsiona y enferma a las personas; es normal que cuando una cosa
cualquiera se usa mal, haya de sufrir consecuencias negativas. Los efectos
somticos y psquicos van juntos (psicosomticos), el tiempo puede usarse mal
ya sea por vaciedad (falta de actividad) o por congestin (sobra de actividad).
Cuando se hace mal uso del tiempo por vaciedad las personas viven sin
objetivos, sin ideales. matando el tiempo, se exponen a efectos patolgicos que
en general resultan poco visibles en la juventud, pero hacen crisis en la
segunda mitad de la vida, tomado formas como esterilidad, insatisfaccin difusa
y existencial, hasto de la vida y tristeza honda por sentir "sus manos vacas" .
Dicha crisis fragua alrededor de los 45 aos. El mal uso del tiempo por
congestin es el peligro en que se encuentran los lideres, los organizadores,
muchos artistas, ejecutivos ambiciosos y dinmicos, acosados por un mundo de
presiones, diluvios de informacin, agendas saturadas de compromisos sociales
y de trabajo, competencia ajustadsima, exigencias del status social etc. En
ambos casos lo primero en presentarse es el estrs71
En el trabajo se imprimen las huellas de la individualidad existencial. Es posible
entender las labores individuales fuera del contexto del sistema familiar (familia
primara y secundaria), del sistema cultural del pas, de la poca y de otros
factores. La casuistica es muy variada. El buen uso del tiempo es fuente de:
orden, serenidad, eficiencia, seguridad, liberacin, inters por la vida,
satisfaccin que irradia en el entorno, de salud fsica y mental.
La zona de confort es una zona psicolgica, es un estado que nos hace sentir
sumamente cmodos; est por encima y por debajo de aquellas circunstancias
71

Hemos visto que la palabra inglesa stress conjuga dos fenmenos diferentes: por una parte

jalar. estirar: y por otra parte comprimir apretar. De este modo fusiona el significado de dos
palabras espaolas: tensin y presin. Recientemente
estudios de Randall S. Schuler,
Unive($idad de Ohio. Han demusfrado una estrecha correlacin entre el fenmeno estrs y el
manejo del tiempo. Las manifestaciones ms conocidas son: hipertensin, lceras gstricas,
colitis. jaquecas, enfermedades
cutneas y propensin al infarto: en el plano psiquico:
irritabilidad, susceptibilidad, obsesiones, tendencia a la suspicacia, incapacidad de relajarse y
de disfrutar.

131

en que nos sentimos incmodos; una de las principales dificultades para una
buena administracin del tiempo es el deseo de permanecer dentro de dicha
zona. Tenemos diversas zonas de confort para los diferentes tipos de
comportamiento, que nos indican cosas como qu nivel de autoridad somos
capaces de asumir, cuntos asuntos podemos atender en una jornada, etc.,
esta zona de confort se compone de hbitos que nos resultan tan cmodos que
no nos agrada desprendemos de ella. Ampliar la zona de confort significa
crecer como persona, incluso alcanzar un potencial mayor, evitando quedarse
estancado en rutinas establecidas por uno mismo.
Para deshacemos de las formas habituales de hacer, que pueden no ser
econmicas en tiempo, debemos hacemos conscientes de nuestros hbitos,
llevar un registro de tiempo. Para cambiar los malos hbitos (destructivos)
. Anotar el hbito que se desea eliminar
. Anotar la meta en forma de logro
.
Hacer mensurables los resultados

6.4

.
.

Relacionar todos los problemas que ocasionaban dichos hbitos.

Para motivamos al cambio, relacionar todos los beneficios que se
derivan de la eliminacin del hbito

.
.
.
.
.
.
.

Exagerar los resultados

No permitir retroceso
Solicitar el apoyo de los dems
Usar proposiciones afirmativas
Damos a nosotros mismos alguna recompensa
Visualizar el nuevo comportamiento
Ser positivos y optimistas.

El sentido de la oportunidad

En el mbito de la administracin se entiende por oportunidad: estar en

posibilidades de precisar el momento y el lugar oportuno para hacer las cosas.
Esto implica por lo tanto estar organizados y disponer de tiempo, para que
cuando se presente la oportunidad, la reconozcamos y podamos tomar las
decisiones en forma adecuada y oportuna.
La principal caracteristica de los directivos es la toma de decisiones, por lo tanto
deben desarrollar el sentido necesario para identificar las oportunidades y estar
preparados para ello, por eso es ineludible el planear, no es posible esperar que
la inercia derive en acontecimientos exitosos. Se requiere de un empeo de
voluntad desarrollado y sistemtico para determinar la eficacia en el uso del
tiempo. Los directores hbiles asumen el control de su tiempo y lo planifican
cuidadosamente; en consecuencia administran su agenda para no
sobrecargarta, pues es indiscutible y necesario incluir una cantidad razonable
de tiempo libre para ocuparse de las contingencias.

132

A este respecto, las consideraciones

sobre las herramientas
mencionadas en capitulas anteriores son de utilidad.

CAPITULO

de la PNL, ya

TOMA

VII

DE DECISIONES

'Para saber cual es el momento adecuado para mover ficha, debes confiar. En
ocasiones notars hacia donde quieren ir las personas y te movers con ellas

El arte de tomar decisiones

el buen lider sabe a donde quiere ir la gente y se pone al frente para conducirla:

identificacin y eleccin de un curso de accin para tratar problemas

Si ests en sintona

o aprovechar
administrador.

con lo que sucede,

tu planificacin

en el tiempo

siempre acertada. Opino que se trata de algo fundamentalmente

ser

esttico; todos

tenemos nuestro propio sentido de la esttica, una sensacin de lo correcto, un

sentido de la belleza y de la proporcin,

mediante l sabemos cuando confluyen

es medular

para los administradores,

implica:
concretos

oportunidades,
es una parte importante de la labor de todo
Sobra decir que todos tomamos decisiones como una actividad

muy frecuente, lo que diferencia este ejercicio en la administracin

es la
atencin sistemtica y especializada que los administradores prestan a la toma

los acontecimientos y cuando ha llegado el momento de que suceda algo

nuevo, debemos confiar plenamente en este sentido esttico; se trata de algo
parecido a escuchar msica o contar un buen relato; algunos relatos suenan

de decisiones, es la especialidad

autnticos,

con acciones que la llevarn hacia el futuro, tambin se basa en el pasado; las

satisfactorios,

otros

no;

los

buenos

relatos

y en ellos hay un equilibrio

resulta estticamente

generan

expectativas,

entre accin y reflexin

placentero".72

son

que nos

de los administradores

La toma de decisiones relaciona las circunstancias

experiencias

del

pasado,

positivas

7.1 Informacin

presentes de la organizacin

negativas,

importante para determinar las opciones

directores, gerentes, jefes, administradores

pblicos de excelencia.

desempean

una

parte

que los altos funcionarios, lderes,

consideran factibles o deseables.

para tomar decisiones

Stephen P. Robbins y Mary Coulter73, afirman que los gerentes utilizan la

informacin en cada una de las actividades que realizan y requieren informacin
para todas las decisiones, y agregan que para ser eficientes y eficaces se tiene
que disponer de la informacin apropiada en el momento oportuno y en la
cantidad precisa. La informacin inexacta, incompleta, excesiva o tarda, suele
perjudicar gravemente el rendimiento de los gerentes, por lo que se recomienda
el establecimiento de un sistema de informacin para la gerencia.
Las organizaciones, instituciones pblicas y privadas deben considerar la
informacin como un recurso que tenga el mismo grado de importancia que las
materias

primas, la energa,

o los recursos

financieros;

la informacin

es

esencial para la toma de decisiones, porque ayuda a formular diferentes

altemativas y escoger la mejor, de esta forma aumenta la probabilidad de una
decisin correcta.
George

P. Huber afirma que en las situaciones

de decisin

importantes

complejas, las personas que toman decisiones

intentan reunir una gran
cantidad de informacin antes de hacer su eleccin final. Seala, -al citar a
Burger-, el primer paso para generar buenas decisiones es obtener informacin
confiable, oportuna y bien considerada. Disponer de este importante insumo de
alta calidad asegura que la decisin prcticamente
Roooins, Stephen P. y Coulter, Mary Administracin.
618.

73

72

O'Connor, Joseph; Uderar con PNL;

Ediciones Urano. Barcelona. 1999. p. 168.

133

74

Huber, George P. Toma De Decisiones

Edil. Prentice Hall, Mxico. Cuarta edicin. p.

En La Gerencia.

lm.p.45.
134

se d por s misma74.

Edil. Tnllas, Mxico, Tercera reimpresin

Fremont E, Kas75al relacionar la importancia de la informacin en la toma de

decisiones, afirma que "es la materia prima de la actividad de inteligencia que
provoca el reconocimiento de que se tiene que tomar una decisin" [...) una
persona que toma las decisiones puede ser vista como un sistema de
procesamiento de informacin. La informacin, seala, puede ser evaluada en
trminos de su pertinencia con relacin a la toma de decisiones; los hechos,
nmeros y datos son procesados para proporcionar una informacin sustancial
del problema que se tenga y el marco de referencia del que toma la decisin.
Durante el proceso de toma de decisiones, se busca la informacin
dependiendo del conocimiento que se tenga de la situacin a la cual se
enfrenta. Mientras ms rutinario es el problema o experiencia que se tiene, ms
se confa en el conocimiento existente. En situaciones nuevas o complejas se
tiende a buscar mayor Y recie!1teinformacin para entender mejor el problema y
manejarlo mas eficientemente. 16
Si existiera la informacin perfecta, la toma de decisiones sera relativamente
simple, porque las altemativas y resultados en tal situacin sern conocidos; sin
embargo, es importante mencionar que la informacin no puede garantizar que
se hayan considerado todas las posibles alternativas y que la informacin
elimina completamente la incertidumbre.
Para que el directivo tome decisiones eficaces, necesita tener informacin
antes, durante y despus de la toma de decisiones; estas informaciones pueden
fluir de los mbitos externos e internos de las organizaciones, se requiere
informacin antes de la toma de decisiones para conocer con claridad la
problemtica que se trata de resolver, tomando en cuenta todos los factores
controlables y no controlables y asegurar todas las posibles opciones; se
necesita tener informacin durante la toma de decisiones para no equivocarse
en la eleccin de la mejor alternativa; asi como tambin es necesaria la
informacin despus de la toma de decisiones, para controlar su resultado,
evaluar y controlar el proceso y asegurar la eficacia de las mismas.

7.2 Objetividad, realismo, accin, reflexin

Objetividad
Se refiere a una situacin que se presenta de hecho, independientemente de la
apreciacin personal, Se puede decir que un problema existe cuando una
situacin no corresponde a la que originalmente debera de ser, y, en materia
de decisiones, cuando los resultados no son iguales a los objetivos planteados.
Realismo
En este caso se trata de confrontar la situacin previamente planteada con otra
de la cual existe un determinado resultado. Con referencia a las organizaciones,
se pretende comparar los objetivos planteados con las condiciones actuales o
con la reales. En el campo de las decisiones, la realidad se refiere a que existan
las condiciones que la decisin implica, ya sea producto de una necesidad, una
oportunidad o un objetivo previamente planteado.
Accin
Una vez analizado con objetividad el problema y las condiciones de la realidad
para solucionarlo, se lleva a cabo la accin para eliminar la diferencia entre
ambas, es decir, que la realidad corresponda a los objetivos planteados; la
accin implica tener conciencia de que se dispone de los suficientes recursos
para realizarla.
Reflexin
Toda accin, iniciada dentro de la organizacin, debe llevar una intencin que,
en trminos generales, es la de modificar la situacin presente y futura de dicha
organizacin. Qu tanto se pueden cumplir los objetivos? y Cmo se
afectarn las diferentes variables de la organizacin?, contestar estas
preguntas es lo que corresponde a la etapa de reflexin, lo cual puede implicar
aspectos econmicos, administrativos e incluso ticos que pueden presentarse
como parte de una nueva realidad.
Es innegable que muchas decisiones se toman intuitivamente, es decir sin
apelar al razonamiento ni a ningn proceso mental consciente, es sorprendente
el nmero de estas decisiones basadas en corazonadas, que en la prctica
resultan acertadas, quiz por la confianza que tradicionalmente se ha
depositado en la institucin y en la forma de hacer las cosas ah, sin embargo
existen dos razones para desairar esa costumbre.

Con el propsito de que las decisiones que tomen los directivos de toda
organizacin estn plenamente sustentadas y respondan a los objetivos a
alcanzar, se deben de reunir cuatro caractersticas fundamentales, que a su vez
le darn la calidad debida a la decisin, ser objetivas, referirse a una realidad,
sugerir las acciones necesarias para su cumplimiento y llevar implicita la
reflexin.

En primer lugar, ni la misma persona que toma decisiones intuitivas, ni ninguna

otra, sabe lo que ocurre en la recndita lobreguez de su cerebro, en
consecuencia, hay poco que decir, especialmente acerca de algo que nos sirva
de ayuda a las facultades intuitivas de los dems.

15 Kast, Fremont E.; Adminis!racin en las Organizaciones.

En segundo lugar, las decisiones intuitivas cada vez sirven menos para resolver
los problemas de los negocios pblicos de hoy en da, pues son mucho mas
complejos; en tiempos pasados, muchos ejecutivos que tomaban sus
decisiones sin saber realmente por qu, posean conocimientos intimas de su

edicin.ZOCO. pp.451452)
16 Idem.

135

Edil. McGraw-HiII. Mxico. Cuarta

136

esfera de accin, adquiridos a travs de los aos, y de manera inconsciente se

basaban en esos antecedentes. Sin embargo, al transformarse el medio social y
de negocios a ritmo tan acelerado, y al complicarse en forma cada vez mas
creciente los problemas, los administradores del presente y del futuro pueden
confiar cada da menos en su larga experiencia para tomar las decisiones
adecuadas en las cuestiones que tienen que resolver.
En los ltimos aos, casi todos los funcionarios y gerentes modernos relegan la
intuicin al ltimo recurso. sin embargo, abundan todava las oportunidades
para la inventiva, la imaginacin y los juicios
subjetivos, pero en la
administracin moderna esas cualidades han quedado absorbidas por lo que
primordialmente constituye el proceso razonado. La intuicin todavia interviene
en la toma de decisiones, pero se halla circunscrita, atrapada y sumergida por
el conjunto que forman las planificaciones razonadas.

7.2.1 Uso del proceso razonado

Existen cuatro elementos que intervienen en la toma de decisiones y son:
Formular el diaqnstico
Una decisin nace a menudo de una vaga inquietud, algo parece que anda mal
y requiere corregirse. o bien se est desperdiciando una oportunidad si no se
toma una decisin acertada. El primer objetivo de un diagnstico acertado es
aguzar este sentido para encontrar el hueco o laguna que media entre lo que se
desea que acontezca y lo que probablemente ocurrir si no se toma una accin
razonable. El segundo objetivo es que el diagnstico acertado debe ayudar a
localizar la causa de esa laguna o de todo obstculo que impide alcanzar las
metas propuestas. Finalmente el diagnostico acertado deber fijar el problema
especifico que examinamos dentro del contexto de metas mas generales y de
nivel ms elevado en la organizacin; al hacerlo podremos conocer cules son
sus limitaciones en los aspectos de tiempo, de inversin y del personal que
debemos tomar en consideracin en nuestra bsqueda posterior de las formas
de resolver el problema inmediato.
Encontrar soluciones optativas
Al funcionario le interesa lo que puede hacerse para eliminar o evitar los
obstculos bsicos que descubri al formular su diagnstico, se requieren
imaginacin e inventiva, puesto que ni la investigacin, ni las computadoras,
pueden venir en auxilio de un plan que no fue concebido; las opciones recorren
la gama desde no hacer nada. hasta encontrar el modo de resolver la dificultad
o de eliminarla, y hasta de modificar los objetivos. Si no se encuentra una
buena solucin entre las posibilidades tomadas en cuenta, la decisin final esta
condenada al fracaso.

Analizar v comparar las soluciones optativas

Para escoger entre los planes posibles. el administrador pblico ha de tomar en
cuenta las diferencias principales. o sea los factores cruciales, todos los datos
pertinentes, tanto opiniones corno hechos reconocidos, que puedan
desentraarse en el tiempo que se disponga. deben acopiarse y relacionarse
con esos factores cruciales; dicho anlisis deber arrojar no solo la lista de los
elementos en pro y en contra de cada opcin, sino tambin algunas pruebas de
la importancia relativa de las ventajas y desventajas particulares de actuar en
formas determinadas.
Escoqer el plan que se adoptar
Las ventajas de un plan optativo suelen ser tan evidentes que a veces el solo
anlisis arroja la respuesta definitiva. Es preciso que el Administrador
establezca el equilibrio entre varios factores diferentes (tales como el estado de
nimo de los agentes que se beneficiaran o afectaran con talo cual decisin,
el costo, la aceptacin y/o las reacciones del pblico). los cuales, en teoria.
tienen un denominador comn que es el beneficio o utilidad social, aunque en la
prctica quiz sea muy dificil vincularse con su repercusin en dicha utilidad. Es
indispensable ponderar las diferentes posibilidades de fracasar, asi como tomar
en cuenta la eventualidad del xito parcial. En casi todos los casos, las
instituciones, el tiempo que se necesita y el costo. son factores que impiden que
se hagan anlisis exhaustivos y el Administrador habr de determinar si vale
mas lo decisivo que el incremento en la exactitud. Integrando estas
consideraciones con los resultados del anlisis objetivo. el funcionario est en
aptitud de decidir positivamente acerca de la forma de actuar.

7.3 Identificacin de los principales factores que

obstaculizan el cumplimiento (anlisis del problema)
La toma de decisiones es todo un proceso completo que se inicia con la
presencia de un problema o con una discrepancia entre dos estados de cosa, el
que se tiene y el que se desea alcanzar. Debe tenerse presente que, en
ocasiones, la presencia de un problema para una Direccin puede representar
un estado satisfactorio para otra; tambin puede suceder que un directivo se
equivoque e identifique mal un problema y resolverlo perfectamente. afectando
con ello el rendimientode su rea y el de otras.
El anlisis del problema es un paso dificil en el proceso de toma de decisiones.
Antes que algo pueda caracterizarse como problema, es necesario que los
dirigentes estn condentes de que existe una discrepancia, que estn
presionados a actuar y que cuenten con los recursos necesarios para entrar en
accin.
Algunos problemas se presentan en forma directa, en cuyo caso la meta de la
persona que toma la decisin, es clara. El problema es conocido y la
informacin acerca del mismo est claramente definida y completa. A estas

137

138

situaciones se les conocen como problemas bien estructurados Y.

generalmente, para su solucin, se tiene una decisin programada en la medida
que sean repetitivas y rutinarias y segn el grado en que se haya establecido un
mtodo para manejarlas. La toma de decisiones programadas es relativamente
sencilla y tiende a depender de soluciones anteriores.
Si los problemas estn mal estructurados, son nuevos o inusuales, la
infonmacin que se dispone sobre los mismos comnmente es ambigua o
incompleta, por lo que los directivos deben confiar en la toma de decisiones no
programadas a fin de encontrar soluciones nicas; estas decisiones son de
carcter nico y no recurrente. Cuando algn directivo tiene que enfrentarse a
este tipo de problemas, no existe previamente una solucin clara y concisa para
el mismo, por [o que tiene que crear una respuesta a la medida, a travs de [a
toma de decisiones no programadas.

valoracin de inventarios y de los activos fijos77. Los servidores pblicos

aprenden a conocer cules son estas tradiciones y las usan para tomar
decisiones, exactamente como son: nonmas, politicas, y procedimientos
establecidos.
El servidor pblico puede resumir la costumbre diciendo: siempre se ha hecho
as". Con tal que sean fruto de prcticas sanas, estas tradiciones contribuyen a
que se tomen decisiones acerladas. Por ser, a menudo, subjetivas y por no
conocerse claramente, las tradiciones ejercen una influencia sutil en las
decisiones. Quiz el jefe ignore cmo exactamente interpretarn las tradiciones
las personas de diferentes departamentos, y la magnitud de la influencia de
aquellas en la forma intangible de las decisiones, por cierto, esta indole
subjetiva de las tradiciones dificulta modificarlas cuando es necesario hacerlo.
Medio ambiente

Sin embargo, debe tenerse presente que en el mundo real pocas decisiones
administrativas son totalmente programadas o no programadas, estas
constituyen situaciones extremas y la mayora de las decisiones corresponden a
algn punto intermedio; por lo anterior, es preferible pensar en decisiones
principalmente programadas o principalmente no programadas, en lugar de
pensar que pertenecen a algn de esos extremos Es de suponer que las
decisiones programadas son tomadas principalmente por directivos de bajo
nivel, mientras que las decisiones no programadas le corresponde tomarlas a
directivos de alto nivel.

7.3.1 Estructuracin de los planes

Todas las organizaciones poseen un conjunto extenso de planes bsicos que
contienen objetivos para la institucin en su totalidad; indudablemente existen
tambin nonmas y polticas que establecen reglas generales para detenminar
cmo lograr objetivos, sobre el personal de trabajo y otros aspectos de las
operaciones de la dependencia o entidad.
Otra parte de la estructura de planeaciones nonmales la constituyen los
procedimientos vigentes del papeleo y de los mtodos para las operaciones
realmente importantes: adems de esto, existen programas y procedimientos
que determinan con eficacia el ritmo de trabajo, los planes de esta clase fonman
el marco dentro del cual se toman las decisiones individuales.
Sobra decir que, en alguna fecha, cada uno de estos planes bsicos exige una
decisin, sin embargo, una vez implantado, se convierte en una premisa o gua
para la resolucin de problemas concretos, y en un fuerte apremio. Por ejemplo,
quiz sea costumbre tradicional jubilar o retirar trabajadores que cumplan con
los requisitos establecidos, dar a los usuarios aviso anticipado de los aumentos
en las tarifas de impuestos, derechos, productos y aprovechamientos, asignar
mujeres a ciertos trabajos, o ser muy conservadores en la evolucin y en la
139

El ambiente para fonmular decisiones es semejante; ciertas dependencias, por

ejemplo, operan en un clima libera[ en que germinan las ideas. En ellas, no
solo tienen los jvenes libertad para proponer mejoras, sino que los
supervisores y sus colegas fomentan francamente esa disposicin y nadie
se desprestigia por el hecho de que algunas de sus ideas no sean prcticas.
Otros elementos ambientales son: correr riesgos premeditadamente, el respeto
a las personalidades individuales, la finmeza en las decisiones y otras
formas intangib[es. Una caracterstica importante del ambiente que
penmanece la representan las actuaciones de sus directivos lo mismo que de
los reglamentos oficiales. Notamos el comportamiento y las reacciones de las
personas con las que trabajamos y de inmediato propendemos a ajustar nuestro
modo de actuar y pensar al de ellas.

7.4 Desarrollo y anlisis de alternativas de accin

Para encarar la toma de decisiones, normalmente los directivos se enfrentan a
tres condiciones: certidumbre, riesgo e incertidumbre. La certidumbre es la
situacin ideal para la toma de decisiones pues es cuando el directivo puede
hacerlo con perfecta precisin porque conoce el resultado que producira cada
una de las alternativas. Este caso no es caracterstico de las situaciones en las
que se toman la mayora de las decisiones administrativas, por lo que son ms
ideales que reales.
Una situacin mucho ms comn es aquella que implica riesgo, es decir,
enfrentarse a las condiciones en las que la persona que toma las decisiones
puede estimar la probabilidad de que se presenten ciertos resultados si escoge
detenminada alternativa, con el riesgo de que ocurran detenminadas
eventualidades. Esta capacidad puede ser fruto de la experiencia personal o de
infonmacinsecundaria. En condiciones de riesgo, el directivo dispone de datos
77

Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico.

140

I
e informacin histricos que le permiten asignar grados de probabilidad a las
distintas alternativas.
La mayor parte de las situaciones que enfrentan los directivos al tomar
decisiones estn plenas de incertidumbre, en cuyas condiciones, la eleccin de
una alternativa depende de la cantidad de la informacin disponible. Otro factor
que influye en la seleccin, es la orientacin psicolgica de quin toma la
decisin. Un directivo optimista preferir una opcin maximax (maximizar el
mximo pago posible), el pesimista preferir una opcin maximin (maximizar el
mnimo pago posible) y el directivo que desea minimizar su arrepentimiento
mximo (cantidad de dinero que podra haberse obtenido si se hubiera aplicado
una estrategia diferente) preferir una opcin minimax.
Dentro de estas condiciones, y una vez definido y precisado el problema, el
directivo tiene que afrontar las decisiones que debe tomar, y, en consecuencia,
plantearse las alternativas viables con las que lo podra resolver. En esta elapa
no se trata de evaluar las alternativas, sino solamente mencionarlas para lo cual
es mas que suficiente formular un listado de las posibles alternativas.
Despus de haber identificado las posibles alternativas, el siguiente paso que
debe dar quien toma la decisin, es el evaluar crticamente cada una de ellas de
acuerdo a los resultados probables para lo cual debern aplicarse los criterios
que para el caso se hayan establecido, los que, generalmente, se sustentan en
valores econmicos, psicolgicos, sociales o polticos. Y es muy probable que
se presenten conflictos entre estos valores. Por lo general, se presentan
aspectos tanto deseables como no deseables en toda alternativa, los cuales
deben conciliarse en alguna forma satisfactoria para el que toma la decisin.
Muchos de los problemas que requieren una decisin, como sealan George R.
Terry y Stephen G. Franklin78, no pueden resolverse con un s o un no. La toma
de decisiones no es cosa de blanco o negro, sino, en su mayora tonalidades
grises. Se puede tener apoyo en la toma de decisiones concentrndose en las
facetas de verdadera importancia del problema. Muchos de los grandes
directivos de empresas importantes recomiendan enfocar con rapidez el
problema, encontrar
una respuesta y ponerla en prctica. Con este
procedimiento se ayuda a eliminar las alternativas menos atractivas, as como
las que no son prcticas, para que el directivo las aplique con los recursos que
dispone.

78

George R. Terry y Slephen G. FrankJin (Principios de Administracin, Edil. CECSA. Mxico.

Decimocuarta reimpresin.1999. p. 128)

141

7.4.1 Anlisis lgico

Una vez que el directivo tiene en su mente soluciones optativas, es preciso que
las compare cuidadosamente para escoger a una de ellas. A continuacin se
sealan algunas formas para realizar el anlisis.
a) Determinacinde las medidas optativas
Es indispensable que la comparacin lgica se basa en una clara comprensin
del problemapor resolver y de las medidas optativas que se ofrezcan. El hecho
de tomar decisiones en forma ordenada y lgica exige darse cuenta de la fase
del proceso. Si se estima conveniente hacer una revisin del problema,
podemos volver sobre el diagnstico; a continuacin, teniendo en la mente el
punto por resolver, podemos concentramos en el anlisis de las formas de
resolverlo.
b) Comparacin de las ventajas y desventajas de cada opcin
Una vez aclarado el problema y determinadas las ventajas optativas, el
gerente puede proceder inmediatamente a precisar las ventajas de cada una de
ellas y ponderarlas a efecto de decidir por la ptima.
c) Investigacin de todas las consecuencias importantes
Para valorar con acierto cualquier medida optativa, es preciso prever su impacto
en los diversos objetivos de la compaa, si la elegimos para actuar. Es
probable que las consecuencias sean favorables y desfavorables, a corto y a
largo plazo, tangibles e intangibles, seguras Y solo posibles; adems es
necesario que tomemos en consideracin todas las contingencias. El descuido
en el anlisis completo de los planes se advierte fcilmente despus de
tomadas las decisiones que es cuando empiezan las dificultades. Cada
conjunto de circunstancias administrativas posee propiedades y caractersticas
peculiares, por lo tanto es indispensable que el ejecutivo posea imaginacin
apegada a la realidad para prever los resultados de una forma de actuar en
esas circunstancias especiales.
d) Qu resultar afectado?
Un medio importante de simplificar la comparacin de medidas optativas es
descartar los factores comunes de todos los planes propuestos y concentrarse
en las diferencias en los resultados. Al hablar de hacer caso omiso de los
factores comunes, no queremos decir que no tengan importancia o que ellos
tampoco sean susceptibles de mejorar.
e) Exposicin de las diferencias en funcin del dinero.
Para los directivos es difcil tener presentes todos los factores que intervienen
en la decisin y ponderarlos debidamente a todos. Una manera de
aminorar la complejidad del problema es expresar algunos factores en
dinero de ingresos, de gastos y de inversin. Para ello se puede recurrir al
uso de datos contables. al concepto de marginalidad y a los costos
variables contrastados con los marginales, entre otros.
142

7.5 El proceso y el hecho de la decisin

La eleccin entre varias alternativas, decir "Esto es lo que buscamos", se basa
en el anlisis que nos permite proyectar y comparar las consecuencias de las
formas ms propicias para resolver el problema en cuestin, para efectuar la
eleccin definitiva existen dos grupos de proposiciones:
Valoracin de los resultados proyectados: Lo que sale a la luz al comparar las
medidas optativas no constituye una decisin, alguien tiene que resolver cul es
el mejor conjunto de resultados proyectados, y para hacerlo se necesita
ponderar o calificar el valor que tengan.
Someter a prueba lo que se escogi: Desgraciadamente no existe una fomla de
saber si la eleccin de las acciones optativas ser la acertada, es necesario
someterlas a prueba. Lo mas que se puede es reducir las probabilidades de
cometer graves errores. Existen varias maneras de comprobar el acierto de una
decisin, entre otras podemos sealar:
./
Revisin del anlisis y las pruebas.
./
Asegurar el asentimiento unnime del grupo de revisin.
./
Pruebas piloto.
./
Tomar decisiones en serie.
Herbert Simon, citado por Idalberto Chiavenat079, es el autor de la teora de las
decisiones y es quien la utiliz para explicar el comportamiento humano en las
organizaciones. Dicha teora concibe a la organizacin como un sistema de
toma de decisiones en el cual cada persona participa racional y
conscientemente al escoger y tomar decisiones individuales relacionadas con
alternativas ms o menos racionales de comportamiento. Por tanto, las
organizaciones estn llenas de decisiones y de acciones.
De ese modo, no solo el directivo toma decisiones, sino todas las personas que
pertenecen a la organizacin, en todas las reas de actividad y en todos los
niveles jerrquicos, continuamente las estn tomando, ya sea que estn o no
relacionadas con su trabajo. La organizacin es un complejo sistema de
decisiones. De acuerdo a esta teora, los miembros de la organizacin
perciben, razonan, actan racionalmente y deciden participar o no en lI
organizacin como individuos que opinan, toman decisiones y solucionan
problemas. Sin embargo, las personas se comportan racionalmente solamente
en relacin con la informacin caracterstica con que cuentan acerca de
determinada situacin. La organizacin es un sistema de decisiones de acuerdo
a las altemativas mas o menos racionales que le son presentadas al individuo
de acuerdo con su personalidad. motivaciones y actitudes.

79 Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teoria General de la Administracin .... op. al. pp. 59'~597

143

Los procesos de percepcin de las situaciones y del raciocinio, son bsicos

para la explicacin del comportamiento humano en las organizaciones: lo que
una persona aprecia y desea, influye en aquello que ve e interpreta, y a su vez,
influye en lo que aprecia y desea, es decir, que la persona decide en funcin de
su percepcin de las situaciones. En suma, las personas procesan informacin
y toman decisiones.
Pero qu es la decisin? Es el proceso de anlisis y seleccin, entre diversas
alternativas disponibles, del curso de accin que la persona deber seguir.
Toda decisin implica seis elementos:
./ Agente decisorio, es la persona que selecciona la opcin entre varias
alternativas de accin
./ Objetivos, metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones
./ Preferencias, criterios de seleccin utilizados por el agente decisorio
./ Estrategia, curso de accin que el agente decisorio escoge para
alcanzar mejor sus objetivos de acuerdo a los recursos disponibles
./ Situacin, aspectos del entorno que rodean al agente decisorio y que
algunos de los cuales pueden estar fuera de su control, conocimiento o
comprensin, por lo que pueden afectar la seleccin y
./ El resultado, que es consecuencia de la estrategia determinada.
El proceso decisorio es complejo y depende de las caractersticas personales
del agente que decide, de la situacin en que est inmerso y de la manera en
como percibe esa situacin. En trminos estrictos, el proceso decisorio
comprende ocho etapas:
Identificacin del problema
El proceso de toma de decisiones empieza con la presencia de un problema.
Antes que los directivos caractericen a algo como un problema, es necesario
que estn conscientes de que existe una discrepancia, que existe apremio para
actuar y que cuentan con capacidad necesaria para solucionarlo. La
discrepancia puede identificarse al comparar el estado de cosas actual contra lo
que establece una norma, un rendimiento o una meta. Cuando una discrepancia
no est rodeada de una presin para superarla se convierte en un problema
que puede aplazarse para una fecha futura, de tal forma que para que se ponga
en marcha el proceso de decisin debe existir presin sobre quien tiene la
responsabilidad de actuar.
Identificacin de los criterios de decisin
Una vez que se tiene identificado el problema, se deben identificar los criterios
de decisin importantes para resolver ese problema, lo que significa que los
directivos deben determinar lo que es pertinente para tomar una decisin. En
esta etapa es tan importante lo que identifica como lo que no, de esta forma si
no se selecciona una caracterstica particular como criterio pertinente, dicho
criterio se considerar improcedente.
144

7.6 La tica en la toma de las decisiones

Asiqnacin de ponderaciones a los criterios
No todos los criterios identificados son igualmente importantes, por lo que la
persona que toma decisiones debe ponderar cada elemento a fin de asignarfe la
prioridad correcta en la decisin. Un procedimiento que puede seguirse para
ponderar criterios es el de conceder al criterio mas importante una ponderacin
de 10, ya continuacin, asignar las ponderaciones de todos los dems tomando
como base ese estndar. En contraste con un criterio que se le haya dado una
ponderacin de 5, el factor mas alto de todos tendra que ser doblemente
importante.

Vale aqu, previamente, recordar varios conceptos relacionados con la tica y la

disposicin para tomar decisiones ticas:
tica: es el estudio de la moral y de los juicios de valores.
Moral.- Que es aprobado por nuestro criterio. Ciencia que trata del bien en general y de
las acciones

humanas. Conjunto de nuestras actividades espirituales.

Perteneciente

relativo a cada moral. Que no concierne a lo jurdico, sino a lo privado o intimoBO

Juicio.- Facultad de opinar que desarrollamos

comparando conceptos. Accin de discernir

entre los valores que consideramos mejores o peores. Conocimiento de una causa por lo
que el juez ha de fallar. Estar en su juicio alguien: tener discernimiento cabal. Estar fuera

Desarrollo de alternativas

de juicio: extraarse mucho por alguna cosa o eventualidadB1.

En esta etapa se requiere que quien toma las decisiones elabore una lista de
las alternativas viables con las que se podria resolver el problema. No se
pretende evaluar las alternativas, sino nicamente relacionarlas, mencionarlas.

Valor.- Utilidad o aptitud de las cosas para ser aplicadas a algn fin. Cualidades que uno
atribuye a las cosas, por las que se est o no dispuesto a cambiadas por cierta suma de
dinero. Cualidad del alma por la que se est dispuesto a desafiar los peligros. Sustancia y
firmeza de un acto. Rdito o producto. Valor cvico, entereza de nimo para cumplir los
deberes ciudadanos.

Anlisis de alternativas
Despus de identificar las alternativas deben analizarse crticamente cada una
de ellas, para lo cual deben aplicarse los criterios y ponderaciones previamente

Valores

establecidos.

En

Filosofia.- Basados en los valores de Nietzsche, sin aceptar ni negar

las

opiniones de este pensador, sigue tres corrientes: la escueia de Bretano, que

encuentra el valor reflexionando sobre los actos de preferencia o repugnancia. La de
Dilthey que lo encuentra en la meditacin sobre los fundamentos de las concepciones del
mundo, y por ltimo la de Badn, Sller y Hartmann que lo hacen superando el relativism o
historicista B2.

Seleccin de una altemativa

En esta etapa se lleva a cabo el acto decisorio, escoger la mejor altemativa de
las que aparecen en la lista y que han sido evaluadas conforme a los criterios y
ponderaciones establecidos. Determinados todos los factores pertinentes para
la decisin, se ponderan correctamente y se identifican las alternativas viables;
se escoge la alternativa que arroje la ponderacin ms alta.

Valores: La santidad, la bondad, la verdad y la belleza no son objetos reales ni tampoco

ideales, sino que valen, son objetos, no independientes, estn polarizados, son culicos y
estn jerarquizados. Objetividad: Los valores son objetos, por lo cual no dependen solo
de las preferencias,

sino que tienen cierta autonomia.

No-independencia:

El valor est

Implementacin de la alternativa

siempre adherido a una realidad, por lo cual constituye una predicacin, un adjetivo, algo
"adems de". Polaridad: Siempre los valores ofrecen un aspecto positivo y otro negativo:

Esta etapa incluye el hecho de comunicar la decisin a las personas

involucradas en el problema y en la solucin, y lograr que se comprometan a
ponerlas en prctica. Si estas personas participan en el proceso decisorio, las
probabilidades de que apoyen el resultado sern mayores que si solo se les
ordena lo que deben hacer.

bello y feo, bueno y malo, verdadero y falso, etc. Cualidad: No dependen los valores de la
cantidad, sino de la cualidad. Jerarquia: Hay tablas de valores ligadas directamente a la

Evaluacin de la eficacia de la decisin

Esta ltima etapa del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el
resultado de la decisin para constatar que el problema ha sido realmente
resuelto mediante la alternativa elegida e implementada, conforme a las etapas
correspondientes, y de no obtenerse los resultados previstos puede obligar a
quien toma las decisiones a reiniciar el proceso con los efectos consiguientes
en costo y acentuacin del problema que puede generar repercusiones de
mayor trascendencia.

vida, a la historia, a la tica, ya las diversas concepciones del mundoB3

Dos de los grandes problemas del directivo, a travs de la historia, son: el

control de la naturaleza, su usufructo, y el otro, las relaciones con otros
directivos, las relaciones sociales, el comportamiento del hombre en sociedad,
Cmo entender este esfuerzo humano sin que est guiado por la razn? Y,
adems concretamente, un adecuado uso de la razn. Una razn que fija
objetivos, establece las prioridades de los mismos, implementa los medios para
obtenerfos y sienta las bases para las relaciones humanas, a travs de las

BO

Diccionario Encidopdico CODEX, ....op. dI.

B1ldem.
B2
B3

Idem .
Inserte, Salvador; Formacin tica De La Personalidad; M. C. E., Horeb, AC., Barcelona 1981. y

Diccionario Encidopdico Codex.... op. cit.

145

146

cuales todos estos objetivos, prioridades y elementos puedan ser conjugados

ptimamente.
Existen, por supuesto, disciplinas cientficas y tcnicas que ayudan al director a
tomar sus decisiones y al manejo de las relaciones sociales, con otros
directivos, con las organizaciones que estos directivos han creado: la patria, el
gobiemo, las empresas.
El directivo debe ser disciplinado cuando tenga que tomar decisiones. La
disciplina se muestra en la constancia en el trabajo encomendado, en la
diligencia, en su resolucin, en la eficiencia de sus resultados, en la certeza de
su opinin, en la lealtad de su proceder, en la fidelidad a quien le contrata.
S. P. Robbins y M. Coulter84 tratan este tema y precisan que el trmino tica
se refiere comnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala
conducta. De ahi parten para afirmar que quienes tienen responsabilidades
decisorias necesitan considerar a quienes pueden afectar, tanto en trminos de
resultados como por el proceso mismo al tomar una decisin.
Existen cuatro puntos de vista sobre la tica en los negocios.
El primero es el punto de vista utilitario de la tica, en el cual las decisiones se
toman utilizando como nica base sus respectivos resultados o consecuencias.
La teora utilitaria intenta establecer un mtodo cuantitativo para tomar
decisiones ticas. El utilitarismo tiene como meta proveer el mayor bien para el
mayor nmero posible de personas, fomenta la eficacia y la productividad y es
consistente con la meta de maximizar las ganancias, puede dar lugar a
asignaciones tendenciosas de los recursos y a que los derechos de alguna de
las partes interesadas sean pasados por alto.
El segundo, o punto de vista de la tica, se basa en los derechos, se ocupa de
respetar y proteger las libertades y privilegios del individuo, incluidos los
derechos a la privaca, la libertad de conciencia, la libertad de expresin y la
posibilidad de contar con un proceso judicial justo. Sin embargo, afirman los
autores, esta perspectiva tiene un lado negativo que corresponde a las
organizaciones, el que se pueden crear obstculos para la alta productividad y
eficiencia al generar un clima de trabajo en el que el inters por proteger
legalmente los derechos de los individuos se considera ms importante que el
trabajo mismo
El tercer punto de vista tico, basado en la justicia, implica que los directivos
cumplan y hagan cumplir las leyes y reglas de todo tipo generalmente
aceptadas, con toda justicia e imparcialidad. La imposicin de normas de
justicia puede tener ventajas y desventajas para el dirigente, pues d'3fiende, por
una parte los intereses de quienes estn involucrados que pudieran carecer de
84 s. P. Robbins y M. eoolter ..... op. cit. p. 158.

147

poder o de representacin y, por otra, puede fomentar una sensacin de

merecimiento que podra inducir a los trabajadores y al resto de la sociedad a
reducir la aceptacin de riesgos, las innovaciones y la productividad.
La ltima perspectiva se refiere al punto de vista de la teora ntegradora de los
contratos sociales, en ella se propone combinar los enfoques empricos (lo que
es) y los enfoques normativos (lo que debe ser) de la tica en los negocios.
Este punto de vista est basado en la integracin de dos contratos: el contrato
social en general entre los participantes econmicos, que definen las reglas
fundamentales para los negocios, y un contrato ms especfico con los
miembros de la comunidad para definir las formas de comportamiento
aceptables.
En general, la mayora de las personas dedicadas a los negocios mantienen
actitudes utilitarias en relacin con el comportamiento tico, lo cual parecera
normal pues este punto de vista es consistente con las metas de los negocios
tales como la eficiencia, la productividad y las elevadas ganancias. Sin
embargo, sealan los autores, el utilitarismo tiende a restar importancia a la
satisfaccin de los intereses de individuos y de la sociedad, en aras del
beneficio de los dueos del capital, y las nuevas tendencias a favor de los
derechos individuales, la justicia social, y, las normas de la comunidad mplican
un nmero mayor de precisiones que la aplicacin de criterios utilitarios como
los efectos de la decisin sobre la eficiencia y las ganancias.
Cuando un directivo acta ticamente o en contra de la tica, es el resultado de
una compleja interaccin entre las etapas del desarrollo moral de dicha persona
y las diferentes variables moderadoras, tales como las caracteristicas
individuales, el diseo estructural de la organizacin, la cultura organizacional y
la intensidad del problema tico en cuestin. Las personas que carecen de un
sentido moral fuerte tendrn una probabilidad menor de actuar en forma
incorrecta si estn restringidas por medio de reglas, polticas y descripciones de
puestos o normas culturales vigorosas que desaprueben esas formas de
comportamiento; por el contrario, las personas slidamente morales pueden ser
corrompidos por una estructura y cultura organizacional que fomente o permita
prcticas contrarias a la tica.
As por ejemplo, la ley estadounidense sobre Prcticas Extranjeras Corruptas
no prohibe expresamente las pequeas ddivas a empleados de gobiernos
extranjeros cuyas funciones sean esencialmente ministeriales o administrativas,
cuando esos pagos sean una costumbre aceptada dentro de las prcticas de
negocios de ese pais. En Mxico, la Ley de Responsabilidades de los
Servidores Pblicos, prohibe estrictamente recibir pago alguno a las personas
que desempean una funcin dentro de la estructura gubemamental.
Es incuestionable que quienes tienen altas responsabilidades, pueden hacer
mucho para eliminar las prcticas no ticas que se presenten en su
organizacin, como el seleccionar a su personal con altas normas ticas,
148

establecer cdigos de tica y reglas de decisin, ensear con el ejemplo,

especificar metas de trabajo e impartir capacitacin en el tema de la tica,
aplicar evaluaciones completas del desempeo, realizar auditorias sociales
independientes y establecer mecanismos formales de proteccin, si estas
acciones son aplicadas como parte de un programa completo de tica, tienen el
poder de mejorar notablemente la atmsfera tica de una organizacin.

Estados Unidos. Para ayudar a los administradores a tomar tales decisiones,

comencemos por aclarar que es responsabilidad social85
Pocos trminos se han definido en tal diversidad de formas como el de
responsabilidad social. Algunas de las definiciones ms populares incluyen:
,f Solo la obtencin de utilidades
,f Ir mas all de obtener utilidades
,f Actividades voluntarias
,f Preocupacin por el sistema social ms amplio, mas all de

El tema de la responsabilidad social atrajo poca atencin antes de los aos 60,
sin embargo, el movimiento activista de ese tiempo comenz a examinar el
singular objetivo econmico de las empresas de negocios. Eran
irresponsables las grandes empresas porque discriminaban a las mujeres y a
las minoras, como lo evidenciaba la obvia ausencia de administradores
mujeres y de las minoras en ese tiempo? Ignoraba Kenneth Koper sus
responsabilidades sociales al permitir que sus refineras contaminaran el aire en
cientos de kilmetros cuadrados en Arizona?
Antes de los aos 60, poca gente se preguntaba sobre temas de esta indole
pero los tiempos han cambiado; los directivos, los administradores se ven
confrontados con regularidad con decisiones que tienen su ngulo de
responsabilidad social: filantropa, fijacin de precios, relaciones con los
empleados, conservacin de recursos, calidad del producto, operaciones en
pases con gobiernos opresores, que son algunas de las ms obvias en

la

organizacin interna',y del sistema ms prximo

,f Sensibilidad social

7.7 Responsabilidad social en la toma de decisiones

a favor de la responsabilidad social

A favor

Cuadro 18. Argumentos en contra

En contra
Violacin de la maximizacin

de utilidades.-

1. Utilidades a largo plazo.- tienden a obtener

utilidades ms seguras a largo plazo.

del punto de vista
pblica.-.
ganar ms clientela,
(el principal defensor 2. Imagen
mejores empleados, acceso a los mercados
ha sido Milton Friedman): "Las empresas son
de dinero, y otros beneficios. Las empresas
ms
responsables
socialmente
cuando
atienden en una forma estricta sus intereses
pueden crear una favorable imagen pblica
Esto es la esencia
puramente econmico

al perseguir los objetivos sociales.

econmicos
(obtencin
de utilidades),
y
ambiente.
Resolver
problemas
dejan otras actividades
a
instituciones 3. Mejor
externas:
sociales complicados, creando mejor ca lidad
2 Dilucin de DroDsito.-. La persecucin de
de vida cara cactar v retener a los

85

Este tema est asociado con el de Extemalidades

econmicas:

Existen extemalidades

en el

consumo cuando e! nivel de consumo de algn bien por un consumidor tiene efecto directo en el
bienestar de otro, pero que no se trasmite a travs del mecanismo de precios del mercado. Existen
extemalidades de produccin cuando las actividades productivas de una firma afectan de manera
direcla las de otra. Las economias de escala externas y las deseconomas de escala son, en
consecuencia, casos particulares de externalidades en la produccin. Ejemplos de externalidades
en el consumo son: 1. Un deseo de privacidad de A. que al construir una barda alta reduce la
cantidad de sol que puede penetrar a travs de la ventana de B.- 2. Al dar vuelta a la izquierda en
una avenida muy transitada, "A" ocasiona un congestionamiento de trns~o detrs de l. Ejemplos
de extemalidades en la produccin son: 1. La firma "A" arroja contaminantes en un ro, esto
incrementa los costos de la fllTTlaB, ro abajo. 2. La firma "A" establece un centro de capacitacin
para programadores de computacin, lo cual incrementa la disponibilidad de programadores para la
firma "B".- Existen, desde luego extemalidades mixtas de consumofproduccin,
por ejemplo: 1.
Vuelos nocturnos de aerolneas con aviones de propulsin a chorro, ocasionan que los residentes del
rea cercana al aeropuerto pierdan e! sueo. 2. Los turistas pueden aumentar el congestionamiento
de trns~o en una carretera y por tanto incrementar los costos de los transportistas regulares. La
esencia de las externalidades de consumo o de produccin, consiste en que sus costos no se reflejan
en los precios de! mercado. Asi que los que las ocasionan por lo general no toman en cuenta sus
efeclos.- Por e!lo. desde la poca de A. C. Pigou, los economistas afirman que e! bienestar social
aumentara si los productores y consumidores privados y pblicos consideraran los efeclos externos.Las maneras de lograr esto han sido en forma tradicional la imposicin de gravmenes a
actividades que crean daos al bienestar social o incrementan sus costos, as como e! pago
subsidios para las actividades que disminuyen costos o aumentan e! bienestar.- En la prctica
esquemas de subsidios-impuestos rara vez se adoptan.- Con frecuencia las externalidades

las
de
los
se

corrigen o prohben por completo -vueltas a la izquierda en ciertas esquinas, seccin de fumadores
en aviones- o se crean derechos de propiedad para destacar su cumplimiento a travs de la corte
jurdica.- Si estos derechos de propiedad se determinan de manera correcta y no resulta muy
costoso lIevar10s a cabo, las partes involucradas en una situacin de extemalidad se reunirn a
negociar, crendose asi un mercado para la extemalidad que no existia en un principio.

149

150

metas
sociales
diluye
el
propsito
empleados mas especializados.
fundamental
de
las
empresas,
la
4. Expectativas pblicas. La opinin pblica
productividad econmica. La sociedad puede
partidaria de que las empresas se impongan
verse
afectada
cuando
se
alcanzan
metas sociales, adems de las econmicas.
pobremente
tanto las metas econmicas
5. Obligacin tica. Las empresas deben ser
como las sociales.
socialmente
responsables
porque
las
3. Costos.-. Muchas actividades socialmente
acciones responsables
redundan
en su
responsables no alcanzan a pagar todos sus
propio beneficio.
gastos. Alguien tiene que pagarlos, las
6. Se desalienta la imposicin de mas
empresas tienen que absorber estos costos,
reglamentos gubernamentales. Por el hecho
o transferirlos a los consumidores mediante
de
volverse
socialmente
responsables,
precios ms elevados.
pueden aspirar a que la reglamentacin
gubernamental disminuya.
7. Equilibrio entre responsabilidad
y poder.
Cuando el poder es mucho mayor que la
responsabilidad,
se
fomenta
el
comportamiento irresponsable y va en contra
del bien pblico.
8. Los

intereses

del

accionista.

de

recursos.

cuentan

con

105

recursos
necesarios para patrocinar
105
proyectos pblicos y de beneficencia.
10. Superioridad de la prevencin sobre el
remedio. Actuar antes que 105problemas se
I

vuelvan graves, la correccin es mas cara y

resta energa para lograr las metas.

Fuente: Elaboracin propia con datos tomados de. Kottler, Philip.

Direccin de Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall. Mxico, 1999. p. 380 .. 86

El bien comn implica satisfaccin de necesidades sociales y administrativas

(toma de decisiones) y para el directivo una responsabilidad social que le obliga
a cumplir eficientemente con su labor.
Hasta aqu los temas relacionados con la responsabilidad social de las
organizaciones, pero cules son las responsabifidades sociales de quienes
toman las decisiones? Robbins y Coulter (2000)87 proponen un modelo de
cuatro etapas que representan la madurez de los administradores en cuanto
expansin de la responsabilidad de una organizacin y consecuentemente lo
que puede hacer un administrador de acuerdo a esas etapas.
En la primera etapa el directivo defender los intereses de los accionistas
esforzndose por minimizar los costos y maximizar las ganancias. En la
segunda etapa los directivos aceptarn su responsabilidad ante sus empleados
y centrarn la atencin en las cuestiones de recursos humanos. Tratarn de
mejorar las condiciones de trabajo, ampliar los derechos de los empleados,
acrecentar la seguridad en el empleo. En la tercera etapa los gerentes
ampliarn sus metas e incluirn aspectos tales como precios justos, productos y
86 Kottler, Philip. Direccin de Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall. Mxico, 1999. p. 380.

Cmo se pueden adquirir habilidades para tomar decisiones ptimas. La PNL

tiene tecnologas especficas para adquirir habilidades en la toma de
decisiones.
Entorno, conforma el contexto, el dnde y el cundo de nuestra vida, los
lugares, las personas, lo que te rodea, mobiliario, equipos, oficina, tecnologa y
todos aquellos con quien trabajas.

La

responsabilidad
social mejorar,
a largo
plazo el precio de las acciones de un
negocio.
9. Posesin

servicIos de alta calidad, productos seguros, buenas relaciones con los

proveedores. Finalmente, la cuarta etapa se caracteriza por la definicin
socioeconmica extrema de la responsabilidad social en la que los directivos
son responsables ante la sociedad en conjunto. Su negocio se considera como
una propiedad pblica y ellos son responsables de colaborar para el bien
comn. Ello significa que los directivos promovern activamente la justiCia
social, protegern el medio ambiente y apoyarn actividades sociales.

Comportamiento,
lo que haces, todas tus acciones y las habilidades
relacionadas con ello, incluyendo las cualidades personales, como el
optimismo, la determinacin, la sintona, la toma de decisiones, todas stas
habilidades o formas de usar nuestra mente producen resultados.
Valores y creencias, siendo stas tanto las reglas que nos imponemos a
nosotros mismos como las presunciones que albergamos sobre lo que es
posible y qu es lo que puede suceder. El lder redefine lo que es posible. Los
valores son a su vez, aquello que nos importa, aquello que apreciamos. Las
creencias y valores guian nuestras acciones y determinan nuestras
capacidades. Las creencias actan a modo de permisos o limitaciones sobre
todo cuanto hacemos. Si creemos que algo es posible, lo intentamos, si
creemos que no lo es, desistimos de ello.
Identidad. Nuestro sentido de nosotros mismos como personas alberga
nuestros valores y creencias ms queridos. La organizacin toma la identidad y
los valores de su fundador o de su principal funcionario.
Considerando ahora la visin de la organizacin debemos tener en cuenta que
el xito en los negocios exige un alto rendimiento, y el lder puede servirse de
distintos estilos, habilidades y procesos, valorados a su vez por un determinado
tipo de personal (clientes internos), as pues, el lder desarrolla orden, "venta",
consulta y creacin. El lder utilizar el comportamiento que estime ms
indicado en cada situacin, ya que estos ltimos cuatro son estilos de gestin y
de resolucin de problemas:

Orden. La utilidad de dar rdenes estriba en que una orden dada puede
constituir la nica forma de salir de una crisis. Cuanto peor sea la
situacin, ms probable ser que la institucin recurra al modo de dar
rdenes. El modo de orden requiere credibilidad y autoridad y utilizada

87 Robbins y Coulter. Administracin .... op. cil. p. 193.

151

152

con demasiada frecuencia, puede llegar a causar resentimiento y

dependencia, bloqueando la creatividad del personal.

Venta. Consiste en dar la orden ms un beneficio adicional. "Vender" es

persuadir; aspirar a que los dems "compren" tu visin. Les "vendes" sus
beneficios y tratas de vincular estos a lo que ellos valoran. No es que la
"venta" vaya a seducir a todos, pero en cualquier caso convence ms
que la orden.
Consulta. Moldea la visin preguntando a los implicados. Se trata de un
modo flexible, con menos control y ms confianza. Implica un enfoque en
cascada, aunque el efecto de "juego de disparates" puede distorsionar el
mensaje inicial. La consulta sigue suponiendo que la visin se crea de
arriba hacia abajo, pero que, a diferencia de ser empujada en direccin
descendente (orden) o "vendida", en este caso "gotea" hacia abajo.

Mentores externos
Son recursos adicionales de los que se puede disponer. Se deben agrupar en
las siguientes reas: a) Personas que pueden ayudar en determinadas
situaciones. b) Modelos, personas que han superado retos parecidos a los de
uno.
De manera general los administradores toman decisiones ese es su trabajo
central, y deben elegir en forma constante lo que se debe hacer, quin debe
hacerlo, cundo, dnde y cmo se debe hacer. Por lo tanto, la etapa de toma de
decisiones efectiva requiere la seleccin racional de un curso de accin, y el
actuar o decidir de manera racional requiere de condiciones tales como:

.
.
.

Creacin. Se trata del modo ms gratificante, pero al mismo tiempo ms

arriesgado, de crear una visin compartida. Todos son consultados y
nadie asume que sabe ms que los dems. Este planteamiento requiere
una cultura organizacional en la que cada cual sienta que puede
expresar realmente lo que siente. El desacuerdo lleva las presunciones a
la superficie, tanto sobre las personas como sobre la organizacin, lo
cual puede desembocar en una mejor comprensin de ambas. No
obstante, y a menos que sea cuidadosamente manejado, puede tambin
conducir al caos. Algunas organizaciones se aventuran por este camino,
pero pronto lo abandonan para refugiarse en la consultara. Se trata de
una prctica poderosa, que requiere al menos al principio, la intervencin
de un lder autntico.

Alcanzar una meta que no puede lograrse sin una accin objetiva
Clara comprensin de los caminos por los cuales se puede llegar a la
meta y en las condiciones prevalecientes
Habilidad suficiente para analizar y evaluar opciones a la luz de la
meta deseada.

En este orden de ideas, es inaudito que las decisiones administrativas y de

liderazgo propiamente dicho, se tomen con la finalidad de librar el paso, sobre
todo cuando existen tantas aportaciones tericas para que las decisiones sean
lo ms seguras posible, es decir, en el marco de una racionalidad
suficientemente fundamentada y sin menospreciar la magnitud y naturaleza de
los riesgos que supone la incertidumbre.
El trabajo del lder consiste en sealar la visin, marcar una estrategia, objetivos
y tareas necesarias para lograr la visin; asegurarse de que las tareas se
realicen; equilibrar las exigencias de las tareas que hay que realizar con la
creacin y el mantenimiento de buenas relaciones entre l y los miembros de su
equipo.

7.7.1 Uso de mentores

El mentor es el amigo entusiasta, el instructor, alguien en quien confiar, con
quien hacer confidencias, el hombro en el cual apoyarse. El mentor nunca
proporciona la respuesta o el modelo completo. Para elegir a un mentor se debe
de escoger a una persona real, alguien confiable, con el que se pueda hablar de
las ideas.

7.7.2 Las metodologas

Existen metodologas, en su mayoria estadsticas y matemticas, que ayudan a
tomar decisiones racionales. Por lo general estn relacionadas con el origen del
problema y con la formacin tcnica dellider. A continuacin se presenta una
lista de las ms utilizadas88.

Mentores intemos
El primer mentor debe ayudar con la mayor dificultad con que se puede
encontrar en el viaje. El segundo mentor debe ayudar con la mayor debilidad
interior, que puede entorpecer el desarrollo de uno como lder. El tercer mentor
es de eleccin libre. Que equilibre a los anteriores. Al menos se debe contar
con tres mentores intemos, mientras ms distintos mejor.

.
.

Administracin por objetivos, los niveles de decisin son identificados por

objetivos comunes, definen reas de responsabilidad en trminos de
resultados esperados y dichos objetivos son las guas para su operacin.
Anlisis
de sistemas,
clasificacin e interpretacin de hechos,
diagnstico de problemas y empleo de la informacin para recomendar
mejoras a un sistema.

88 Las presentes

153

listas son solamente

enunciativas,

no limrtativas

154

ni exhaustivas.

,
,
,
,
,

,
,

,
,
,

costo-beneficio, determina la forma menos costosa de alcanzar

un objetivo u obtener el mayor valor posible de acuerdo con la inversin
realizada.
rbol de decisiones,
examen detallado de la estructura de una
organizacin, permite conocer los componentes y caractersticas
representativas con el fin optimizar su funcionamiento.
Auditoria administrativa, examen completo y constructivo de la estructura
de la organizacin.
Auto evaluacin, con ella los integrantes de la organizacin identifican,
valoran y comparan sus avances en relacin con las metas y objetivos
preestablecidos durante un periodo especifico.
Control lotal de calidad, eleva en forma permanente la calidad de los
procesos, productos y servicios de la organizacin. Previniendo errores y
construyendo un mbito de mejora constante para satisfacer a clientes y
usuarios.
Anlisis

de factibifidad, permite precisar la situacin y alternativas de

cambio de un servicio, producto, proyecto o sistema de una organizacin,
tomando en cuenta su medio ambiente.
Estudio de viabilidad, investigacin tendiente a determinar los beneficios
cuantitativos y cualitativos a corto mediano y largo plazo, considerando
factores tales como la oportunidad, exactitud, precisin y costo de la
informacin a obtenerse y el efecto de estas en los distintos niveles
jerrquicos.
Benchmarking,
evaluacin de los productos, servicios y procesos del
trabajo de organizaciones reconocidas como lderes en su campo, con el
fin de realizar mejoras.
Desarrollo organizacional, se centra en las modificaciones culturales y
estructurales de la organizacin en forma sistemtica para mejorar su
funcionamiento en todos los niveles.

Estudio

Reingenieria organizacional, con ste las organizaciones redisean sus

sistemas de informacin, organizacin, procedimientos, estilos de trabajo
y los medios por tos que dialogan entre s y con los clientes o usuarios,
para lograr mejoras sustanciales en el desempeo.
Reorganizacin, revisin y/o ajuste de una organizacin con el propsito
de hacerla funcional y productiva.

Las metodologas mencionadas son denominadas organizacionales, sin

embargo, en todas stas como en las subsecuentes, los modelos de estudio
matemtico son una herramienta para su logro, tales como:

,
,

de series de tiempo, interpretacin de las variaciones de los

volmenes de hechos, costos, produccin, etc. En periodos iguales y
subdivididas en unidades de tiempo homogneas.
Correlacin, determinacin del grado de influencia o repercusin mutua
entre dos ms variables.

Anlisis

155

,
,
,
,
,

Clculo de probabilidades,
esperanza
matemtica,
etc., prevn la
posibilidad de que se presenten eventos determinados, y en tales casos
cuanto se ganara, se perdera, o se dejara de ganar.
Modelo de inventarias, especificacin de cundo y qu cantidad de
inventarias debe tenerse.
Modelos integrados de produccin, reducir el costo con respecto a la
fuerza de trabajo, la produccin y los inventarias.
Muestreo, sirve para inferir informacin acerca de un universo de
estudio, a partir del anlisis de una parte representativa del mismo.
Nmeros ndices, medir con relacin a una base de datos inicial, las
fluctuaciones en incrementos o decrementos de volmenes de
operaciones, precios, cantidades producidas, presentacin de errores,
costos, ausencias u otros fenmenos cuantificables en periodos
determinados, con fines de control, comprobando la validez y
confiabilidad de la informacin.

Programacin dnmica, se emplea para resolver problemas que posean

varias fases de interrelacin, en las que se debe optar por una
altemativa adecuada, de cada una de estas sin perder de vista el
objetivo, cuando el efecto de cada decisin es tomado se da la decisin
final.

Programacin lineal, permite se asignen recursos escasos de una forma

ptima en relacin con un objetivo, generalmente, la finalidad es
optimizar costos y maximizar beneficios

Teora de colas o de lneas de espera, optimizacin de distribuciones en

condiciones de aglomeracin, en las que se cuida el punto de
estrangulamiento de tiempos y demoras en un producto o servicio.
Simulacin, tcnica utilizada para imitar operaciones o mtodos antes
de su ejecucin real, permitiendo verificar situaciones difciles o
incosteables de experimentar en la practica.
Teora de los grafos, de sta se derivan tcnicas de planeacin y
programacin de redes, como son PERT (Program Evaluation Review
Technique), o el CPM (Critical Phat Method) y el RAMPS (Resource
allocation and multiprojects sheduling) lo que buscan es en forma
grafica y cuantitativa la secuencia coordinada de actividades para
realizar proyectos.

,
,

Teora de las decisiones, seleccin del mejor curso de accin cuando la

informacin se da en forma probabilstica.

Optimizacn, tcnica matemticas, sobre todo de geometra analtica y

clculo diferencial e integral, para maximizar utilidades u otros'
beneficios y minimizar costos u otras restricciones, en un modelo
matemtico en que intervienen diferentes variables.

Las herramientas mencionadas son de carcter cuantitativo, en ellas se aplican

de mayor forma los modelos matemticos, para la toma de decisiones. Con el
uso de modelos matemticos en los negocios privados y pblicos, se pretende
formular imgenes de alguna porcin del mundo real. Estas representaciones
156

permiten que el usuario obtenga conclusiones

acte en el mundo real.

que tengan sentido cuando

se

CAPITULO
CULTURA

Los modelos matemticos deben tener la flexibilidad suficiente para permitir que
se ponga a prueba la seleccin alternativa ya sea numrica ana lgicamente.
Un modelo trata de describir lo mas exactamente

posible una parte del mundo

de los negocios, no solo aumenta nuestra compresin del problema,

tambin nos permiten tomar decisiones con menos incertidumbre.
Los modelos matemticos,

si no que

as como la ergonoma nos permiten emprender

una

serie de cambios que aumenten la produccin y productividad de las reas de la

institucin, bajo la presuposicin de que todo sistema existente puede ser
susceptible de mejoras. Es de mencionar que en la actualidad los procesos
estocsticos, ecuaciones de Bernouli y las Laplacianas, as como el calculo
diferencial e integral y los multi~liCadores
mediante programas de software 9.
Por su parte la ergonoma
que permiten incrementar

ergonoma

la productividad,
refirindose

y equipo y caractersticas

eliminando
a iluminacin,

controlados

los tiempos perdidos

disposicin

de las reas laborales.

de las poblaciones

ORGANIZACIONAL

Cu~ura: Es un patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores

comunes de los miembros de una organizacin
historia comn, tradiciones,

social. La compleja mezcla de

lenguaje, supuestos,

creencias,

conductas, relatos,

mitos, metforas y dems ideas con que encajan e interactan unos con otros y
definen lo que significa ser "miembro de la sociedad', de una comunidad concreta.
Las definiciones de cultura organizacional comparten caractersticas comunes con
las definiciones antropolgicas de cultura social. Subrayan la importancia de los
valores, actitudes y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.
Desde el punto de vista antropolgico,

la cultura se refiere a la programacin

colectiva mental de la gente en una sociedad, que desarrolla valores, creencias

se deja a un lado la matemtica,

estudio antropomtrico

pueden ser resueltas

nos ayuda a la creacin de ambientes

sea por malas instalaciones,

mobiliario

de Lagrange

VIII

ya

y forma del

Ms no por ser

si no que se le ana a sta el

que laboraran en esas instituciones

para buscar una forma ms coherente y cmoda para que realicen su trabajo.

y formas de comportamiento
preferidas comunes.
compartidos es el elemento bsico de la cultura.

Un sistema

de valores

Cu~ura Organizacional: es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los miembros de una organizacin tienen en comn, al
comportarse mediante formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin,
que guan su forma de tomar decisiones, de desarrollar sus actividades y otras
formas de comportarse,

de los participantes

en dicha organizacin.

La cultura

organizacional es el conjunto de entendimientos importantes (declarados, o

generalmente no dedarados) que los miembros de una organizacin tienen en
comn.
La cultura organizacional denota la manera en que los empleados perciben las
caractersticas de la organizacin, es importante porque los distingue de los
miembros de otras organizaciones,

en cuanto a lo que hacen y cmo lo hacen,

la cultura que exhiben y la satisfaccin

por su trabajo. Es decir, la perspectiva

de los empleados sobre su empresa: est bien estructurada?, se premia la

innovacin?, existen incentivos para prosperar?, existe libertad para tomar
decisiones o hay un excesivo control ejercido

desde la alta direccin?

y otras

percepciones del personal respecto a su compaia.

El anlisis de la cultura organizacional
su organizacin

incluye los siguientes temas: el estilo de

y de su administracin,

su filosofa,

su misin, su visin del

mundo, sus principios y sus valores, sus creencias y sus prejuicios, as como la
forma de actuar de la organizacin, de sus miembros y de la administracin, si
se otorga importancia
89 Como los denominados Mathcad (matematics computer asisted dising). que permijen de forma

y facilidad para la investigacin,

innovacin, o es una organizacin

la experimentacin

y la

rgida.

efICiente y rpida la solucin de esa dase de problemas, solamente se deber tomar en cuenta la
escueta matemtica a ublizar, ya sea determinstica o no determinstica. Estas escuelas solamente
marcan una diferencia en la exactitud del clculo, ya que de eso depende et resultado final del
estudio.

157

Las organizaciones
organizaciones

son

son en si mismas fenmenos

vistas

como

instrumentos

158

productores
sociales

de cultura. Las

generan

bienes

servicIos;

pero,

como

producto

secundario,

tambin

producen

artculos

culturales distintivos, tales como, rituales, leyendas, historias y ceremonias, y

con ello: creencias, actitudes y formas de comportarse, lo cual, trasciende al
exterior de la organizacin y al mercado, y la sociedad los identifica
reconoce como tales, como miembros de esa organizacin especfica.
La cultura organizacional
comportamiento
.( Transmitir

incluye

lineamientos

perdurables

sentimiento

de

identidad

los

8.2 La organizacin:

que dan forma al

miembros

xito dejan su huella perdurable en la cultura de sus organizaciones.

y los

de

misin,

filosofa,

objetivos

Segn los objetivos que persiguen las organizaciones, se clasifican en dos tipos: las

la

pblico, por lo general pertenecen al segundo grupo, sin embargo, en ambas, para
alcanzar los objetivos requieren de una filosofa bien elaborada que les permita su
cumplimiento.

organizacin .
.( Facilitar un compromiso con algo mayor que el yo mismo.
.( Reforzar la estabilidad de su sistema social.

La misin es el propsito, aspiracin fundamental,

.( Ofrecer premisas reconocidas

forma

y aceptadas para la toma de decisiones.

permanente

funcionarios
A la cultura organizacional

tambin

cada vez ms frecuente

clima organizacionar o

suele lIamrsele

moral del personar. La cultura organizacional

para describir

se ha convertido

las percepciones

gente emplea para pensar y describir las organizaciones

Los conceptos
apropiadas

de sistemas

de observar

y puntos

las culturas

de vista

que la

Destacan

son formas
el punto de

parece haber un consenso

con sus

fundamentales

en general

que persiguen en
y sus miembros,

(sea o no lucrativa),

una rea, o un

departamento.
La filosofia institucional se integra con los valores y principios de los directivos, los
los objetivos, las politicas, los procedimientos, y en general, el contenido de los
mensajes de sus sistemas de comunicacin intema y externa.
Los objetivos son los resultados
fines

por

alcanzar,

que la organizacin

establecidos

espera obtener, o bien, los

cualitativamente

cuantitativamente

determinados

para realizarse al travs de un tiempo especifico determinado.

Los objetivos

y las politicas

claramente

y encaminarse

(guas para orientar

la accin),

deben definirse

hacia la realizacin de la misin de la empresa.

en la forma de pensar, de actuar, de expresarse

La forma de cumplir los objetivos, a grandes rasgos puede plantearse

y de tener conductas, que aprecia la organizacin.

tomamos como punto de referencia

directivo estar en posibilidades
8.1 Importancia

o finalidad

organizacin

en el hecho

de que la cultura organizacional designa un sistema de entendimiento comn

entre los miembros de las organizaciones, y dicho sistema, es un conjunto de
caractersticas

y el personal

una

cuales transmiten a todo el personal de la organizacin, o sea el credo, la misin,

en que trabajan.

vista de las organizaciones

como sistemas abiertos, en interaccin
medios. Absorben valores, ideologas y normas de la cultura externa.
Entre los tericos de la Administracin

o semipermanente

en un concepto

generalizadas

contingentes

organizacionales.

y forma de cumplirlos

que generan utilidades y las no lucrativas; las dependencias y entidades del sector

de sus miembros. Cumple con varias funciones importantes:

un

ajustarse a condiciones nuevas, existen evidencias de que los emprendedores de

de las reas correspondientes

objetivos de la empresa.

de la cultura

la filosofa de la organizacin,

as, Si

el equipo

de disear las directrices para que el personal

participen activamente

en la bsqueda de los

El fundador original que establece una organizacin generalmente imprime su sello

personal

a la cu~ura organizacional,

y, se perpeta

esa cultura al encontrar

seguidores que la aceptan y se ajustan a ella, y que son socializados dentro del
sistema.
El grupo fundador de la organizacin
creencias

comienza con ciertos principios y valores,

y normas que son adecuados

a una cu~ura ms amplia

y a las

experiencias vitales del entomo (la poblacin o el nicho de mercado).

Estas caracterlsticas cu~urales se manifiestan de muchas maneras. Los fundadores

Los valores

predominantes

estos su filosofa,

en la institucin

anterioridad, que los valores bien definidos

cultura de la organizacin.
El conocimiento

qu tanto promueven
Se ha expuesto

con

son el eje en torno al cual existe la

de los valores distingue entre lo que se postula en la institucin

respecto a su filosofia, politicas y liderazgo, y las practicas y los hechos que son
comunes en la organizacin.
postulados que jams
confusin e ineficiencia.

en muchas ocasiones la organizacin

se llevan

a la prctica,

generalmente empiezan con una teorla sobre romo tener xito, tienen un
paradigma cu~ural en la mente, basado en su experiencia, en la cu~ura en la que
crecieron, aun cuando esta cu~ura pudiera ser modificada con el tiempo para

159

determinan

asi como el grado de cumplimiento.

160

y ello origina

tiene ciertos
descontento,

Cuando los empleados saben y perciben que los valores de la organizacin

coinciden con sus valores personales, se genera un ambiente de confianza que
propicia la autorrealizacin y la aportacin de esfuerzos de los trabajadores
para el logro de los objetivos de la empresa.

8.3 Fuerzas integradoras

Existen siete caractersticas que al ser combinadas y acopladas, revelan la
esencia de la cultura de una organizacin.

Autonomia Individual: grado de responsabilidad, independencia y

oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en la
organizacin.

.Estructura: rigidez o flexibilidad de las normas y reglas, as como la

cantidad e intensidad de la supervisin directa que se utiliza para vigilar
y controlar el comportamiento del empleado.
Apoyo: ayuda y afabilidad que muestran los directivos hacia sus
subordinados.
o

Identidad: motivos por los cuales los miembros se identifican con la

organizacin en su conjunto, y no solo con su grupo o departamento de
trabajo.

Relacin desempeo--premio: grado en que la distribucin de premios

dentro de la organizacin se basa en criterios relativos al desempeo,
es decir, los aumentos salariales, promociones, ...
Tolerancia al conflicto: grado de conflicto presente en las relaciones
entre compaeros y grupos de. trabajo, asi como el deseo de ser
honesto y franco ante las diferencias.

Tolerancia al riesgo: formas en que se alienta al empleado para que sea

emprendedor, innovador y corra riesgos, o se le controla para que se
ajuste a la normatividad existente.

Las caractersticas anteriores existen en un conjunto que va desde los niveles

superiores de jerarqua a los niveles medios y bajos. Asi pues, al evaluar a la
organizacin a partir de esas siete caractersticas, se obtiene un panorama
completo de su cultura organizacional. Y este panorama, es la base de los
sentimientos del significado compartido que tienen los miembros respecto a la
organizacin, a como se hacen las cosas en ella y a la manera que han de
obrar.
La cultura organizacional con frecuencia fija la imagen de la compaa y
establece reglas implcitas sobre la forma en que deben comportarse las
personas, por ejemplo: Delta Airtines describe as su clima interno
"El
sentimiento de la familia Delta:. General Electric as: "El progreso es nuestro
producto ms importante:

161

8.3.1 El ambiente especifico

La cultura organizacional representa una percepcin, comn por parte de los
miembros de una organizacin, cabe esperar por eso, que los individuos con
diferente formacin y distintos niveles jerrquicos dentro de una organizacin
tiendan a describir a la cultura de ella en trminos semejantes.
Reconocer que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no
significa que no puedan existir subculturas dentro de una cultura determinada.
La mayor parte de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y
muchas subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores bsicos que comparten la mayoria.
Cuando hablamos de la cultura de una organizacin, estamos refirindonos a
su cultura dominante, y es esta visin macro de la cultura que le da a la
organizacin su personalidad distintiva.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para
reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Las
subculturas suelen definirse por el nombre de los departamentos o por su
separacin geogrfica; as, el departamento de adquisiciones puede poseer una
subcultura compartida exclusivamente por sus miembros, incluir los valores
centrales junto con otros que son tpicos de los miembros del departamento.

8.3.2 La administracin ambiental

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores ms importantes de la
organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente, Cuantos
mas sean los miembros que los aceptan y mayor sea su adhesin a ellos, mas
fuerte es la cultura; cuanto ms fuerte sea la cultura organizacional ejercer una
influencia mas profunda sobre el comportamiento de los miembros.
Un resultado especfico de una cultura fuerte es la disminucin o nulidad de
rotacin de personal. Una cultura fuerte, evidentemente, ejercer una influencia
ms profunda sobre el comportamiento de sus miembros.
Considerando que la cultura es un concepto descriptivo, podemos pensar que
un grupo de caractersticas especficas no es mejor que otro, solo distintas. Las
organizaciones excelentes tienen culturas muy fuertes, valores compartidos, lo .
cual en la realidad permite constatar que no todas las organizaciones as
constituidas no son prsperas. Hay muchas otras culturas muy diferentes a
esas organizaciones excelentes que por el contrario tienen xito.

162

8.4 Funciones de la cultura organizacional

La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al
proporcionar nOffi)as adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados,
y, cumple varias funciones:
1. Cumplela funcinde definir los limites; es decir establece distincionesentre
una organizaciny las otras.
2. Transmiteun sentidode identidada sus miembros.
3. Facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que
los interesesegostasdel individuo.
4. Incrementala estabilidaddel sistemasocial.
5. Es un mecanismo que controla y da sentido a todas las actividades,
guiando y modelandolas actitudes y el comportamiento.

convivencia, para la toma de decisiones; la prudencia en el decidir correr

riesgos, los grados de libertad que han de dar los mandos medios a sus
subordinados; la forma apropiada de vestir, las conductas y acciones que darn
derecho a promociones, mejoras de sueldo, obtencin de ascensos, premios y
otros temas importantes para el funcionamiento intemo y externo de la
organizacin.
Socializacin:
Por ptimos que sean la seleccin y el reclutamiento, los
empleados de nuevo ingreso no estn adoctrinados en la cultura de la
institucin, y por estar poco familiarizados con ella, pueden cuestionar o
perturbar las creencias y costumbres vigentes. De ah que la organizacin deba
ayudarles a adaptarse a la cultura imperante, a travs de procesos .de
integracin, cursos de capacitacin y sesiones de adiestramiento, a este
proceso de adaptacin se le llama "socializacin".

La cultura puede ser una desventaja cuando los valores compartidos no

coinciden con los que favorecen el progreso de la organizacin, y ello suele
suceder cuando el ambiente est pasando por un cambio rpido, la cultura
arraigada quiz ya dej de ser adecuada, por tanto, la congruencia del
comportamiento es una ventaja cuando una institucin enfrenta un ambiente
estable, pero a veces representa una carga, y puede dificultar la adaptacin a
los cambios del ambiente.

La cultura original deriva de la filosofa del fundador, la cual influye

profundamente en los criterios de la contratacin. Las acciones de la alta
gerencia crean la atmsfera general de lo que es "la conducta aceptable" y
de lo que est prohibido. La manera de socializar a los nuevos empleados
depende del xito logrado en adecuar los valores de los nuevos elementos a los
valores de la empresa en el proceso de seleccin, dados los mtodos de
socializacin que la alta gerencia prefiera utilizar.

8.5 Cmo se implanta la cultura organizacional

La cultura organizacional se transmite en diversas formas, las ms potentes y

eficaces son las siguientes:

La cultura de una organizacin no es un resultado de la generacin espontnea.

Una vez establecida, rara vez desaparece. La cultura de una organizacin
resulta de la interaccin de:
Los principios, valores, creencias, prejuicios y suposiciones de los
fundadores.

Lo que los primeros miembros, a quienes los fundadores contrataron,

aprenden con su propia experiencia.

Existen tres fuerzas que cumplen la funcin de mantenimiento de una cultura: la

forma de seleccionaral personal,los principiosy los valores de la alta direccin y la
socializacinotorgadapor la organizacin.
La finalidad explcita del proceso de seleccin consiste
en encontrar y contratar a quienes tengan los conocimientos, destrezas y
actitudes necesarias para realizar bien los trabajos de la organizacin. Se
intenta garantizar que se contrate a personas que tienen valores comunes, o
por lo menos, afines a los de la institucin.

Seleccin

de personal:

Afta direccin: Dadas sus convicciones, los ejecutivos de alto nivel fijan normas

que se transmiten a todos los miembros de la empresa respecto a la

163

Historias y narraciones: con la narracin de hechos y ancdotas referentes a los

fundadores y sobre como resolvieron tal o cual problema o conflicto; sobre
cmo se lleg a tomar las decisiones fundamentales que lograron el estatus de
que goza actualmente la institucin, y, porqu se encuentra el seor Fulano en
la alta direccin actual, se ejemplifica a los empleados pautas de accin y
actitudes.
-

son secuencias repetitivas de actividades, festejos y celebraciones

que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas de
mayor importancia e indican quienes son las personas imprescindibles, las
prescindibles, y porqu.
Rituales:

Simbolos materiales: el diseo y disposicin de espacios y edificios para el uso

de los altos funcionarios, el mobiliario, sus privilegios y su forma de vestir son
smbolos materiales que indican a los empleados quin es importante, el grado
de igualdad deseado por la alta direccin y las clases de conducta que se
juzgan apropiadas (participativa o individualista, aceptacin de riesgos o
prudencia, innovadora o conservadora, autoritaria o permisiva, etc.).
Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades intemamente utilizan lenguajes
propios como medio de identificar las tareas a realizar y a los integrantesde una

164

cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros

aceptacin de la cultura y al hacerlo ayudan a preservarla.

atestiguan

su

dependencias

entidades

gubemamentales,

otras instituciones, que numricamente

8.6 C'mo cambiar

como

en

las

empresas,

principalmente en las micro, pequeas y medianas, tambin en las familias y en

hablando son las principales fuentes de

empleo y riqueza, provocando que su actuacin sea dentro de un ambiente .hostil

para la subsistencia, y por ende, escenarios en los que los esfuerzos encaminados

la cultura de una organizacin

a defenderse no pueden soslayar hechos como los siguientes:

En la poca
organizaciones,

modema,

a travs

de las funciones

y modemizacin

de las

a veces es necesario, hacer cambios en la cultura organizacionat,

}>

- no es fcillograrlo, pero s posible. A continuacin se presentan algunas sugerencia

que pueden facilitar dicho cambio:

.
.
.

Tecnologa rezagada que

nacional o el extranjero .

}>

Competencia desleal de las empresas

paises desarrollados .

}>

Desaprovechamiento
de los recursos humanos,
al convertirse en empresas transitorias .

Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que abrazan los nuevos

valores que se pretende implantar

Hacer que los gerentes de alto nivel se conviertan en modelos positivos

de roles, brindando, dando el ejemplo mediante su comportamiento

}>

Implementar un comit de reingeniera

Crear nuevas historias, simbolos y rituales para reemplazar los actuales

Redisear los procesos de socializacin

nuevos valores

de la produccin
para administrar .

a los

Cambiar el sistema de premios y castigos para favorecer la aceptacin

del nuevo conjunto de valores

cumplir fielmente
Modemizar las subculturas

actuales

Procurar

obtener

el consenso

de

los grupos

afines

utilizando

Falta de infonnacin

}>

Complicados trmites administrativos

municipal que provocan corrupcin .

}>

Educacin
empresas.

}>

Falta de congruencia entre la regulacin

de la actividad econmica,

}>

Falta de proteccionismo
necesidades sociales.

grado de confianza
Al poner en prctica la mayor parte de estas recomendaciones

Para verificar

si la cultura organizacional

es o no operativa

medirla, se mide a travs de cuestionarios

miembros de la organizacin,

para verificar,

la misin, la visin, el o los objetivos,

y adecuada,

es

herramientas

su ubicacin

y otros elementos

si conocen todos los procedimientos

personal

en ella; si cuentan

con todas las

para trabajar sin recunir a su jefe, y por ltimo,

conocer su percepcin sobre el ejercicio de la direccin y el control, los grados

de motivacin, el esquema de supervisin, y cmo controla cada uno sus
resultados,

o si reciben retroalmentacin

y financieros

tecnolgica

productivo .

en el mbito

en desacuerdo

con

federal,

las necesidades

y las necesidades

proteccionismo

estatal

de las

de promocin

desarticulado

de

las

En medio de estos problemas

o factores se encuentra

quien ha desarticulado

sus fuerzas para mirar lo que pasa sin encontrar caminos de solucin, porque
se piensa que es responsabilidad exclusiva de los que dirigen el pas o de
ciertos

grupos

especializados,

como

ingenieros,

los

economistas,

los

financieros,

etc.

por ejemplo, si el personal conoce

si se encuentran involucrados en la planeacin estratgica, tctica y operativa;

si sus objetivos personales coinciden con los organizacionales o se encuentran
y a la organizacin,

materiales

de los

confiable que pennita tomar decisiones adecuadas.

contadores, administradores,

aplicados a los diferentes

las metas, la filosofa de la organizacin,

alejados de stos; tambin para constatar

originarias

no se lograr un

cambio inmediato ni radical en la cultura de la organizacin, pues el cambio

cultural es un proceso lento, y su anclaje de aceptacin tambin.

necesario

para el mercado

planeada con lo que requiere el Estado

Esquema tributario que inhibe el desarrollo

la

participacin de los empleados y la creacin de una atmsfera con un alto

extranjeras

}>

por medio del amplio uso de la

rotacin de puestos

los productos

}>

Reemplazar las normas no escritas con reglas fonnales que se hagan

encarece

y Desvinculacin

tico

para que correspondan

Mercado mundial ms agresivo y demandante.

del mismo.

y Falta de crdito o reestructuracin

de lo que hacen confrontado

con los

Este concepto

tiene que cambiar,

relacin

un

con

coordinadamente

negocio

con sindicatos,

de tal forma que todos los que guardan

organizacin

asociaciones,

(trabajadores
acadmicos,

directivos,

gobiemos federal,

estatal y municipal) conjunten sus energas para convertirse en "agentes

promotores que fomenten una nueva cultura organizacional
de medicin,
encaminada
a la conservacin
sostenimiento y crecimiento.

de

Para

anteponerse

ello,

el valor

social

debe

empresas

organizaciones,

cualquier

otro

su

criterio.

estableciendo que dicha medicin evale tambin a los accionistas, capitales

invertidos,
principales
indicadores
de resultados,
motivos de cierre de

resultados esperados, entre otros.

La ~ima dcada del siglo pasado ha expuesto al mundo ya nuestro pas a un gran

empresas,

desorden econmico, que est repercutiendo

del pas, la segu~dad

165

en las organizaciones,

tanto en las

etc. Todo esto, por causa y efecto, impulsar al aparato productivo

familiar

y la paz social,

166

pues se crear el ambiente

propicio para que interacten los sectores sociales con los empresarios en
general, y se desarrolle integralmente llnacin, r travs de:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

Crear y conservar los empleos

Otorgar salarios adecuados
Operar los negociosy empresas con alto ndice de productividad
Generar impuestos con un marco sencillo y claro
Fomentar el ahorro con capital intemo
Fomentar la inversin nacional y extranjera a largo plazo, evitando los
capitales golondrinas con una regulacin adecuada
Otorgar beneficios sociales, con la consecuente estabilizacin familiar
Desregular con eficiencia los trmites para la gestin de asuntos
empresariales y civiles
Aplicar polticas de Estado de proteccin a las actividades que
realmente lo requieren, congruentes con las necesidades sociales (fijarse
en lo que hacen los paises desarrollados, no en lo que dicen)
Establecer estndares de medicin de las empresas y de su
productividad
Disear estrategias arancelarias acordes a las necesidades
regionales
Fomentar las decisiones consensuadas a travs de procedimientos
democrticos
Apoyo del Estado a !a educacin tecnolgica para proveer a las
empresas de la mano de obra necesaria
Pago de salarios y prestaciones a los trabajadores con base a
productividad y necesidades reales de las empresas y de los
trabajadores.

aplicacin de un mtodo sencillo pero profesional, aplicable en un corto

tiempo90.

Aunado a lo anterior, los directivos, o los interesados, independientemente de la

disciplina que tengan, deben conocer formas sencillas de aplicar mtodos que
les permitan conocer los signos vitales en su organizacin al operar e
interactuar en su ambiente interno y externo, as mismo conocer el patrn del
camino rector en las decisiones a tomar para hacer que se manejen sanamente
y con rentabilidad y de esa manera lograr que los estados financieros no sean
dominio exclusivo del contador o de los ejecutivos financieros,

{2

De esta manera, se evitar la pobreza extrema, as como la prolongada crisis

por la que se atraviesa, que produce desempleo, un ambiente poco afectivo y
comunicativo, una planta inexistente de empresas fuertes, productivas, slidas,
conocedoras de sus problemas y con alto grado de manejo de informacin que
los guie a tomar decisiones adecuadas para el bien comn de los
inversionistas, trabajadores y el gobierno de la nacin. Adems se prevendra
generar fenmenos de crisis en la planta productiva, desempleo, delincuencia,
drogadiccin, emigracin, desintegracin familiar y ocupacin subterrnea.
Ante todo esto, y con gran preocupacin de ser "agentes promotores" para
conservar a las empresas, instituciones y organizaciones en general, es
necesario aprender a hacer diagnsticos empresariales, como herramienta para
dirigir, evaluar y garantizar la vida de la empresa o negocio.
Este diagnstico dar la pauta para la medicin de la organizacin y de su
productividad, con el fin de asegurarle un tiempo largo de vida, mediante la
90

Valdez Rivera Salvador y Ofelia F. Amaro MartneL

Diagnstiro

empresarial; Mtcdo para

identificar, resolver y controlar problemas en las empresas. Ed. Trillas. Mxico, 1998.

167

168

CONCLUSIONES
Durante este proceso de investigacin fue posible confirmar las hiptesis
planteadas e~la parte introductoria de este documento,.en los trminos que
-siguen:
1. Es indispensable que los servidores pblicos responsables de las polticas
pblicas y los programas sectoriales y regionales obtengan las habilidades
directivas necesarias para implementarfas y desde luego, para que logren
los propsitos planteados en dichas polticas y programas.
a) El logro o fracaso de los objetivos estratgicos de cualquier poltica pblica
que el Estado se imponga, depende de las habilidades directivas de los
servidores pblicos que las implementan y las administran.
b) Los conocimientos, habilidades y actitudes del servidor pblico, su
formacin ideolgica, su sentido de la tica, sus valores y principios, son
de una utilidad tal, que se convierten en el factor determinante para la
realizacin u obstculo de las polticas pblicas.
2. Las habilidades directivas son recursos del desarrollo personal que permiten
obtener resultados positivos para la organizacin y los individuos. Es
necesario que los administradores pblicos de primer nivel y los
representantes populares las posean.
a) Las habilidades directivas son necesarias en la administracin pblica para
controlar las organizaciones, entender a los subordinados y cambiar sus
formas de pensar, transformando su cultura, lo que conlleva al logro de los
objetivos.
b) En la administracin pblica las habilidades directivas son necesarias para
manejar mejor a las organizaciones, para que los administradores realicen
las funciones del proceso administrativo. El desempeo real debe
compararse con las metas fijadas previamente y hacer con mayor eficacia
y eficiencia la funcin directiva.
c) Las habilidades directivas son necesarias para los directores en la
administracin pblica porque como se desprende del anlisis, todo
administrador, lder, o responsable de una organizacin o proyecto debe
perseguir el logro de los objetivos, en conjunto con su equipo de trabajo,
eso se logra solamente con las habilidades directivas que nos lleven a
una acertada toma de decisiones y con la capacidad de resolver cualquier
situacin problemtica que se presente. Adems ayuda a crear una
cultura organizacional para que todos los que participen en el proyecto se
identifiquen con l y lo tomen como suyo, al compartir principios y valores
comunes y aceptar los objetivos como propios.
3. La planeacin estratgica, las decisiones por simulacin, la investigacin
operativa, los modelos matemticos; son importantes, pero para comprender
169

170

inclinaciones en materia de liderazgo y sus sentimientos de seguridad en

una situacin de incertidumbre, estas y otras variables las aporta el
directivo ante cualquier situacin a que se enfrenta.

la filosofa de la direccin moderna es necesario siempre pensar en los

hombres de la organizacin; porque son ellos los que operan las
tecnologas, y precisamente sus deseos, aspiraciones y pasiones son los
que hay que combatir o estimular.
b)

Resolver los problemas tcnicos, econmicos yan sociales, es enfrentarse

con los problemas psicolgicos que se encuentran en el ncleo de la
organizacin. La sustancia de la cuestin es la gestin de los hombres; el
verdadero problema no es el conocimiento de las tcnicas de direccin, que
como toda tcnica puede aprenderse, sino el comportamiento de los dirigentes,
que deben ser verdaderos animadores y creadores.
Se detect que existen dirigentes que no requieren ampliar sus conocimientos,
si no que cambien su comportamiento. El dirigente sabiendo lo que quiere, y
con objetivos fijos, debe ser capaz de hacer que sus subordinados se apropien
de la idea, del espritu y del plan de la organizacin. Todo depende ms de los
hombres que de las instituciones, de las costumbres que de las leyes, del
estado de espritu que de las normas.
Por lo anterior, el directivo de la postmodernidad debe tener la habilidad de
adaptarse a los cambios muy rpidos y a la diversidad de culturas que conviven
en cada lugar y en cada momento.
4. El proceso de la comunicacin es mucho ms que la expresin o el
intercambio de palabras o la transmisin de mensajes. La comunicacin es
forma de vida. La comunicacin es la esencia, la materia prima para lograr o
no los objetivos del ser humano que vive en sociedad. La comunicacin es
la esencia del desarrollo personal y social.
5. El psiclogo Frederick Herzberg realiz un amplio estudio calificando
respuestas de gran grupo de personas y las clasific en dos grandes
categoras; en la primera agrup factores relacionados con la satisfaccin
laboral y en la segunda con la insatisfaccin, llegando a la conclusin de que
la satisfaccin y la insatisfaccin laborales se deban a dos series
independientes de factores: factores de insatisfaccin o higinicos, y
factores de satisfaccin, con estos ltimos marca un paralelismo con la
jerarquizacin de las necesidades de Maslow.
6. El liderazgo situacional ha demostrado que no existe un estilo gerencial
ptimo que siempre sea til que un lder pueda adaptar para tener xito. Los
lderes exitosos son los que cultivan la capacidad de adaptar su conducta a
las situaciones cambiantes de sus subalternos. Para decidir acerca de cmo
dirigir, el director debe tomar en cuenta tres tipos de fuerzas:
a)

Fuerzas que dependen de l mismo: la conducta del directivo se ve

afectada por las numerosas fuerzas que operan en su personalidad: su
sistema de valores, su confianza en los subordinados, sus propias

171

Fuerzas que dependen de los subordinados: el administrador, el director,

el lder, tienen que recordar que cada empleado, como l mismo, se ve
afectado por las variables de su propia personalidad, adems, que cada
subordinado tiene una serie de expectativas con respecto a la forma en la
que el jefe debera relacionarse con l; cuanto mejor entienda el directivo
estos factores, mejor podr determinar que tipo de conducta le permitir
lograr, que sus empleados acten eficazmente, y decidan seguirlo,
acepten su vsin, su misin y sus objetivos.

e) Fuerzas que dependen de la situacin: existen ciertas situaciones que en

general influyen, tambin en la conducta del directivo: el tipo de
organizacin (la cultura organizacional), la eficacia del grupo (para
trabajar como unidad), la naturaleza del problema mismo y la presin del
tiempo (sta es quiz lo que el directivo siente mas claramente). El
directivo no debe ser caracterizado o estereotipado en algn tipo de
lderazgo, sino que debe tener un buen conocimiento sobre cuales son las
variables que determinan cmo debe dirigir y relacionarse con los
colaboradores, sobre cual comportamiento seria el mas acertado de su
parte en cada momento, y actuar de acuerdo a la situacin, al grupo de
personas con las que trata y al objetivo que pretende lograr. Para lograr
esto debe cultivar su auto desarrollo, y sus habilidades de comunicacin y
para relacionarse adems deber desarrollar pensamiento sistmico.
7. Tras una negociacin (personas que intentan alcanzar una solucin
aceptable para ambas partes) no debe haber un ganador y un perdedor. Es
un proceso que acaba con una conclusin satisfactoria para ambos
(ganar/ganar). La clave de la habilidad para negociar consiste en darse
cuenta de que todas las partes deben obtener algo de valor a cambio de las
concesiones que hagan. Solo en este caso todos quedarn satisfechos y se
puede llevar a cabo comprendiendo que lo que nosotros valoramos puede
no ser valioso para los otros.
El arte de la negociacin se basa en un intento de reconciliar lo que supone un
buen estado para las dos partes, para tal efecto hay que estar bien preparado,
alerta y ser flexible, se tiene que "interpretar las necesidades de la otra parte",y
generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando
intereses compartidos. Es mejor enfocar las oportunidades que los problemas.
8. Los cambios pueden ser positivos o negativos, luego, el administrador
pblico solo debe promover cambios positivos por lo que debe poner
atencin a la ecologa de los objetivos que se proponga. Todos los cambios
causan conflictos y estrs. El cambio puede definirse como la modificacin
de un estado, situacin o condicin. La resistencia al cambio debe

172

considerarse como positiva, ya que permite a las organizaciones mantener

una situacin estructural benfica para el logro de sus objetivos y disponer
del tiempo suficiente para reflexionar sobre las ventajas y desventajas del
cambio.
El cambio puede producirse a lo ancho de la organizacin, afectando a todos
levemente, o a profundidad, .0 afectando nicamente a las partes, pero
transformando la organizacin radicalmente, o solamente en forma leve, u otra
combinacin entre anchura, profundidad y ligereza.
Al desear convertir un sueo en realidad se deben cambiar cosas y enfrentarse
al hecho o a la percepcin de otros acerca de que "las cosas estn bien como
estn". Para un cambio rpido son adecuadas la comprensin y utilizacin de
los mtodos apropiados para el manejo del conflicto en las organizaciones. Es
trabajo del lder cambiar algo. Existen dos clases de cambio: el cambio dentro
del sistema pero manteniendo el equilibrio, y la otra clase consiste en el cambio
del sistema, que implica un cambio ms profundo. Si la organizacin precisa
cambiar para sobrevivir, debe ser capaz de evolucionar y adaptarse a los
cambios del mercado y del entorno, el cambio puede producirse en forma
gradual o en forma drstica, pero es bueno cuidar las estructuras que "nos han
ayudado a lograr lo que somos".
Se deben evitar los dos extremos: el de exceso de comunicacin y el de
comunicacin deficiente. Debe informarse todo lo que se tenga que informar,
pero solamente eso, para as mantener a la organizacin en "el borde del caos",
en un extremo se encuentra la falta de flexibilidad y en el otro demasiada
innovacin y exceso de cambio. El orden y la estabilidad confieren a la empresa
continuidad, eficiencia, planificacin y posibilidad de control. El equilibrio entre
orden y libertad significa conferir a las personas responsabilidades sobre su
trabajo sin tratar de controlarlas demasiado, ni tratar de cubrir cualquier posible
eventualidad, siempre existir la posibilidad de que se presenten
eventualidades no previstas y habr que atenderlas en su momento, ningn
sistema existente es totalmente a prueba de presentacin de eventualidades
dainas no previstas, el cuerpo humano es el ejemplo de sistema casi perfecto,
pero tambin est expuesto a sufrir eventualidades.

Las innovaciones ganan terreno, son tiles porque se les considera como
posibles respuestas a problemas o conflictos determinados: La nueva idea gana
solidez, las personas empiezan a trabajar en ella y llega a convertirse en un
nuevo producto que se comercializa interna o externamente, y en nuevas
actitudes generalizadas que modifican la cultura y las conductas. El lider se
encarga de mantener viva y sana a la organizacin. Desde la poca de la
Revolucin Industrial la atencin se ha centrado en el cambio, la respuesta ha
sido la innovacin y el precio la sustentabilidad. Conseguir una organizacin en
aprendizaje permanente exige, por otra parte, fomentar un clima en el cual sea
posible crear visiones, y ello sea seguro para la gente, en el que la investigacin
y el compromiso con la verdad sean la norma y se estimule la superacin.
Los lderes que deban enfrentarse a un proceso de cambio debern
comprender que el cambio fund:mentalslo se da con gran esfuerzo y tiempo.
Convencerse de que es necesario ser detallista y colocar cimientos slidos para
el cambio, invertir su propio tiempo y energa en el nuevo proceso, modelar el
proceso de aprendizaje que precisa la organizacin, manejar con eficacia la
complejidad e incertidumbre del proceso de cambio, realizar un liderazgo de
apoyo, y enlazar la energa y entusiasmo de los miembros de la organizacin
con el esfuerzo del cambio.
9. Los conflictos interpersonales son los que se presentan entre dos o ms
personas y tienen repercusiones sentimentales y psicolgicas, como
cambios de actitudes, si un conflicto no se maneja adecuadamente puede:
debilitar a los miembros del grupo, inmovilizando el sistema social, o
conduciendo a los individuos a distorsionar la realidad y por ende, minar la
confianza y eliminar a los miembros que tengan recursos tiles para
solucionar la problemtica original.
Se puede afrontar el conflicto por medio de tcticas de evasin, de dilacin, de
dominio o de negociacin, la siempre deseable es la ltima. La negociacin
enriquece la perspectiva, ya que nos permite mirar mas alternativas de solucin
para tomar decisiones con las que todos ganen.
La gente, durante el desarrollo del conflicto puede adoptar actitudes diferentes,
conductas de competencia, de colaboracin, de evitacin, de adecuacin o de
compromiso, lo deseable es que todos los que intervienen en el conflicto
adquieran compromisos con miras a obtener la mejor solucin.

En el borde del caos es donde la empresa puede aprender, puede convertir la

informacin en conocimiento y aplicarlo utilizando la Ley de Potencia: la
frecuencia media del cambio es inversamente proporcional a la potencia
determinada de su tamao. Esta ley nos dice que cuando un sistema complejo
se halla al borde del caos, existe determinada relacin entre el ritmo del cambio
y la disminucin de ste; los cambios siguen la ley de potencia. El cambio,
normal e internamente dirigido, tiende a un cierto patrn: existe un espacio para
que las personas puedan innovar, variar procedimientos, experimentar y
ensayar soluciones diferentes; los procedimientos son flexibles, abundan los
canales informales y las reglas pueden ser desviadas o rotas.

Persuasin es el arte de ofrecer valores motivadores a los dems, la clave est

en que se trate de entender y manejar los valores de la otra persona, no los
personales. Ellider eficaz y responsable, calibra, luego sintoniza y ya colocado
en posicin dirige hacia la mejor alternativa de solucin, las personas
persuasivas son aquellas capaces de ver, or y sentir cmo expresan los dems
sus valores y saben formular las preguntas clave, para descubrir la esencia del
conflicto, entonces se estar en condiciones para demostrar que lo que se

173

174

--rofrece satisface realmente los valores de la otra persona y los beneficia, o bien
que no los beneficia, y entonces, mas vale la honestidad,
acuerdo a los valores mas preciados.

posicin tica de

utilizacin es necesario:
excelentes

debido

a que

que se

las persol1as

quieren

prioridades y metas, delegacin eficaz, costo y valor del tiempo. Las causas
por las que se desperdicia el tiempo son: falta de concentracin, fallas en la
delegacin,

.
oyentes,

bien el tiempo es necesario trabajar de la forma ms inteligente

pueda. Las pautas generales que se deben considerar son: concentracin,

La persuasin es una de las estrategias para el manejo del conflicto, para su

a) Ser

11. El que no sabe administrar el tiempo desperdicia su vida. Para aprovechar

ser

realmente escuchados, adems por este medio se puede averiguar 'que

es en realidad lo importante para una persona y esta informacin

falta de informacin,

centralizacin,

insuficiente

colaboracin

capacitacin,

defectuosa,

dispersin

por

excesos en la
carencia

de

objetivos, reiteracin de fallas operativas, demora en la toma de decisiones,

reuniones infructuosas.

permitir saber si se puede ofrecer a los dems lo que necesitan.

b) Al saber lo que alguien necesita se est en posibilidad de ofrecerle el
producto o servicio adecuado a su conflicto.

Es necesario

c)

sistema ASC, pensar en las actividades

Se debe utilizar la persuasin sin llegar a la manipulacin

d) Si la persuasin

se aplica como motivacin, ayudar a que los dems

hagan lo que ellos realmente necesitan, quieren, lo mejor para ellos, y

para esto es necesario descubrir qu es lo que valoran, y darles el
servicio como lo necesitan
e) Para mejorar la sintona y por ende la capacidad

de persuasin,

conveniente combinar con predicados y submodalidades,

es

de acuerdo a la

estrategia mental que utilizan las personas y que captamos mediante las
pistas de acceso (movimientos

inconscientes de sus ojos y el lenguaje

corporal, que revelan la estrategia mental que utilizan para pensar, y

observar cuales palabras relacionadas con los sentidos utilizan para
comprender su mundo, como ven, oyen y sienten), y as incrementar
sintona
f)

la

identificar

planear

para el logro de los objetivos,

las metas y los objetivos, determinar

para ello se deben

prioridades

necesarias

basndose

en el

para lograr las metas,

aprovechando el tiempo al desechar aquellas formas negativas habituales de

hacer las tareas, es necesario tomar conciencia de nuestros hbitos.
El sentido de la oportunidad

consiste en apreciar el momento oportuno

hacer las cosas, esto implica por lo tanto estar organizados

para

y disponer

de

,tiempo, para que cuando se presente la oportunidad, reconocerla y podamos

tomar las decisiones en forma adecuada y a tiempo. Para lograrlo se debe
planear y tener presente lo siguiente: 1) No se debe permitir que la corriente
continua

de

acontecimientos

correspondencia
asumen

determinen

extemos:

peticiones,

llamadas

telefnicas

el empleo de su tiempo, los directores

el control de su tiempo y lo planifican

administrar la agenda para no sobrecargarla,

cuidadosamente.

hbiles
Se debe

no se debe poner el tiempo a la

Tambin es conveniente tener congruencia personal, pensar y actuar en

entera disposicin del jefe, sin embargo, se debe programar la agenda de modo

consecuencia,

que se incluya una cantidad de tiempo libre razonable para poder ocuparse de
las contingencias

alineacin

entre los valores de uno mismo y lo que se

hace en cada momento,

para estar en sintona con uno mismo, y que

todo lo que uno diga su~a con fuerza del interior y asi atraer e influir a los
12. Toma de Decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de

dems, incluso antes de que pronuncien una palabra

g) Recuperar
constituyen

utilizada

desagradables

para

aquellos

obstculos

conflictos

para tener

intemos

que

xito en cualquier

accin

para

resolver

problemas

especficos.

Para

tomar

como individuos. Para esto se debe ser claro sobre lo que uno hace con

decisin ser relativamente ms simple, la informacin debe estar presente

su vida y su misin, lo cual servir para manejar los conflictos intemos y

laborales y as se podr considerar la mejor solucin.

antes, durante y despus de la toma de decisiones,

de las tcnicas anteriores sirve para construir relaciones ms

personas

con las que se tienen

tratos comerciales,

las decisiones

la

11

deben

tomarse mediante un proceso razonado y no intuitivamente.

Las decisiones deben ser tomadas desde el punto de vista tico y sin olvidar las
consecuencias
es la persona

laborales, familiares o personales.

I
I

acertadas, la informacin debe tener la misma importancia que las materias

primas para la produccin o los recursos financieros, a mayor informacin

con aquellas

decisiones

empresa, los cuales son evidencia de la complejidad que nos conforma

La combinacin
fuertes

sintona,

sociales que acarrearn, por eso el mejor tomador de decisiones

ms congruente

consgo

misma.

Congruencia

significa

una

alineacin perfecta con los valores y principios ms profundos y ms apreciados

10.AI estar emocionalmente

estresada

una persona es mucho ms efectivo

por la mayora en la sociedad a que pertenecemos,

se tiene que ser congruente

alinearse con la emocin que est expresando o manifestando. Se reconoce

consigo mismo y con el entomo, para que los administradores

su emocin, y como respuesta, el otro se relajar un poco y mostrar menor

decisiones ptimas deben actuar con un profundo sentido de responsabilidad

social.

intensidad de sus emociones, entonces se le podr guiar hacia situaciones

pblicos tomen

relajadas y deseables. La mejor prevencin para el estrs es la tranquilidad

y una' vida sana y en armona.

175

176

I
I
1I

13. Cultura Organizacional.

al proporcionar

normas adecuadas

deben pensar, decir y hacer los miembros

cultura organizacional
pertenencia,

define lmites,

facilita la creacin

sobre lo que

de una organizacin,

transmite

poseer una

sentido d~ identidad

de un compromiso

y de

personal, incrementa

la

estabilidad en el sistema social, controla y da sentido a las actividades.

Los conocimientos,

habilidades,

Nuestro sistema gubernamental

Para mantener la cultura se necesitan

direccin

y socializacin.

valores

estndares
general,

tres fuerzas, seleccin de personal,

A lo largo del tiempo las organizaciones

de

lo

correcto

creencias

miembros

de una organizacin

ancdotas

comunes,

incorrecto,

compartidas

es

y valores

alta

desarrollan

un

patrn

comunes

de

de los

social, mezcla de historia comn, tradiciones,

lenguaje, supuestos,

creencias,

conductas,

metforas y dems ideas con que encajan e interactan

destrezas

y actitudes

relatos, mitos,

sistemas

complejos,

vivimos

son asimismo un sistema.

y nuestras organizaciones

dentro de sistemas:

empresariales

son

el medio natural, el clima,

incluso el sistema solar; y tomamos partido en sistemas polticos, econmicos y

religiosos.
Tratamos continuamente
con sistemas, pero tan solo cuando
tratamos de cambiarlos

nos damos cuenta cuan poderosos son; los sistemas no

son tan simples como a veces aparentan, y se niegan a comportarse de manera

limpia, directa, lineal y predecible, tratar de cambiarlos puede acabar en que
. regresen a su estado inicial, o que obtengamos

unos con otros .

de las personas forman

un sistema. Un sistema es una entidad que funciona como un todo gracias a la

interaccin de sus partes, nuestro cuerpo es un sistema, compuesto a su vez
por sistemas menores, nuestros valores y creencias

comportamiento

EPlOGO

La cultura es el vinculo social que ayuda a mantener

unida a la organizacin,

efectos colaterales

indeseados

e imprevistos.
El anlisis de la cultura organizacional
administracin,

filosofa,

y el comportamiento

incluye: estudio de la organizacin

misin, visin, principios,

de la organizacin

valores, creencias,

y su

nociones

y de sus miembros.

Las funciones de la cultura organizacional son:

./ Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

As pues, el lder no puede cambiar eficazmente

a la organizacin,

nada, ni siquiera a s mismo, ni

a menos que trabaje con algunos aspectos del pensamiento

sistmico. Un sistema siempre es mas que la suma de sus partes, comprender

las relaciones entre esas partes constituye la clave de la comprensin del
funcionamiento del sistema .

./
./

Facilitar un compromiso con algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad de su sistema social

Elliderazgo

./

Ofrecer premisas reconocidas

posicin, el camino a recorrer y el destino que pretende. El pensamiento desde

y aceptadas

para la toma de decisiones.

es similar a emprender un viaje, el lder no debe perder de vista su

la perspectiva

de

la informacin

til (aquella

El ambiente especfico fijado en la mayor parte de las organizaciones se divide

en una cultura dominante y varias subculturas. La administracin
ambiental
identifica si una cultura es fuerte o dbil, cuanto ms fuerte sea la cultura,

conocimiento)

mayor ser su influencia sobre el comportamiento

capacidad para pensar sistmicamente.

de los miembros.

que

puede

convertirse

y la capacidad de relacionar hechos y fenmenos,

en

sistemas con

subsistemas y suprasistemas, sus interrelaciones, la percepcin de patrones y

no solamente de los acontecimientos aislados, ver ms all de lo obvio, es tener

Una caracterstica

comn que se encuentra en los administradores

pblicos de

excelencia,
y en los lderes eficaces y responsables,
es que poseen
pensamiento sistmico. Son capaces de hacer sntesis de las caractersticas del
sistema en el que pretenden actuar o promover cambios. El anlisis proporciona
la descripcin, la sntesis la comprensin del sistema, el pensamiento sistmico
consiste en la capacidad de predecir un sistema e influir en l mediante la
comprensin de su estructura subyacente.
Para que cualquier sistema funcione armnica mente, sus partes deben poder
comunicarse entre ellas, de modo que el pensamiento sistmico se concentra
en la relacin y en la comunicacin

entre ellas. Sistmicamente,

funcionar bien,

significa funcionar bien en conjunto, de modo que por muy bien que funcione
una parte del sistema, para que el todo funcione igualmente bien, sta deber
conectar

y comunicar

traduce

en

informacin,

177

que

las

con las restantes.

personas

En la administracin

dialoguen

puesto que los sistemas

se

pblica esto se

comuniquen,

compartan

se basan en las conexiones

178

y en la

comunicacin,
cualquier

es imposible hacer en ellos algo de forma aislada. Los efectos de

decisin se difunden en todas direcciones,

RECOMENDACIONES

como las ondas causadas

por una piedra arrojada en un estanque.

Si crees que eres lder, si alguna vez te han dicho que tienes facultades, este es
Pensar sistmicamente

equivale

a percibir patrones;

a darse cuenta de hasta

el momento

de probar hasta dnde puedes llegar, no tengas miedo, toma las

que punto lo que hacemos vuelve a nosotros, influyendo sobre nuestra prxima
accin, significa pensar en crculos en lugar de en lnea recta, en crculos

riendas y arrisgate, slo as lo podrs saber.

obtener habilidades directivas, esta investigacin

concntrico s que se expanden dentro y fuera, as como en crculos de causa y

efecto, en los que el efecto de una decisin se convierte en causa de la

cmo sacar ese lder que llevas dentro.

siguiente.

Un sistema

siempre

relaciones

entre

es mas que

esas

partes

la suma

constituye

clave

comprender

las

comnmente

del

planeacin
condiciones

de un proyecto, por el contrario, es la figura que crea las

para que un equipo trabaje eficientemente. Aqu se describieron

. 'Iineamientos

para ser un autntico lder, la frmula perfecta para no fracasar

funcionamiento
del sistema. Se nos ensea a pensar en forma analtica (a
desmenuzar las cosas en partes para comprenderlas),
pero el anlisis nunca
puede conducimos
sistema

cuando

comprender
sintesis .

a la comprensin,
todas

estas

partes

cmo se integran

un todo.

La capacidad

para

esas partes en un todo, es la capacidad

del pensamiento

Las buenas instituciones

una

sisfmico:

adiccin

cultural

responsabilidad,
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Observa las relaciones

organizacin,

entre las partes y tambin las partes mismas. Un

9.

no indica

ser nico en la

sin

tienen buenos jefes, pero eso no es suficiente, hay

al mito

del jefe

embargo,

"hroe"

si realmente

al

cual

quieres

lo importante no es atender al presente,

alto

toda

la

en

la

sino aprender a crear

Mira el largo plazo como el corto plazo. En los sistemas hay retardos y el
efecto puede sobrevenir despus de cierto tiempo

puestos estratgicos. tambin t puedes desarrollarlas ests donde ests, lo

que conduce a la prctica del liderazgo. A continuacin se plantean los

para liderar una organizacin

Piensa en forma circular: cmo el efecto de una accin puede ser la

causa de otra. Los sistemas funcionan mediante relaciones mutuas
del sistema determina

lo que sucede. Cambia la estructura

de

bueno

perspectivas

posibles

todas las organizaciones

capacidad

ser administradores

de pensar sistmicamente,

habilidades
necesarias para
grandes objetivos nacionales.

debemos

179

excelente

y poder

adquirir
lograr

del trabajo,

tanto, hacer tu 'aparicin triunfal'.

la

y a partir de ello ser fcil adquirir las

un desempeo

orden y cambio, como

la complejidad

para

pblicos de excelencia

necesitan

y ms an como jefe, debes analizar

Aplcate. Si ellider no nace sino que se hace, te preguntars cules son sus
fuentes de aprendizaje; en lo personal, debes trabajar en tu autodesarrollo,
en tus capacidades

Si queremos

con

pocas palabras, preocuparte por el hoy. El lder acta distinto, tiene otra
cualidad, que es hacer frente a las exigencias de cambio. "Cuando el
entorno exige cambiar la dinmica de trabajo, es el momento de impulsar
nuevas metas, mover la energia de las personas a un rumbo distinto, y por

si se encuentra

10. La presin se manifiesta en la parte ms dbil, no en la parte condenable

11. Procura
tener el mayor nmero
comprender el sistema.
12. Cuidado con los efectos secundarios.

en las personas

asegurar que t y tu equipo tengan objetivos definidos, organizar y

estructurar programas de trabajo y controlar los diversos problemas. En

Cuando quieras realizar un cambio, piensa qu es lo que podra impedir

Pequeos cambios pueden producir grandes resultados,
el lugar preciso para hacer el cambio

Para empezar,
persona,

los resultados

Lo mejor puede ser enemigo de lo suficientemente

en equipo. Las habilidades

no slo se presentan

criterios para el propuesto estudio delliderazgo:

Observa los detalles y el todo y ve que relacin existe

La estructura

o entidad, trabajando

dejar

llegar

el futuro de tu dependencia

que tenga lugar el cambio

8.

al lderazgo

sistema funciona en la medida en que funcionan las partes como un todo

Considera los limites como horizontes

y cambiars
7.

aspirar

con la posesin de las habilidades directivas.

de

.
Principios

se piensa,

y cmo convertirte en "el arma secreta" de tu institucin, lo que ser motivo

de un anlisis posterior y detallado sobre elliderazgo,
que es concomitante

no nos puede explicar como funciona el

forman

Existen muchos ejemplos cotidianos de hombres que aunque cumplen sus

tareas laborales, nunca trascienden en sus puestos. Pero lejos de lo que

de la comprensin

de sus partes,

la

Este trabajo te indic cmo

puede ampliarse estudiando

los

para comunicarte

y crear

relaciones

analizar y para decidir; si tiendes a ser neurtico,

manera puedes crear una visin distorsionada

positivas,

para

debes controlarte, de otra

delliderazgo.

Asimismo,

es

importante desarrollar integridad, honestidad, y aprender a ceder el poder,

es decir, cambiar el "dirigir" por el "influenciar", el "controlar" por el "motivar",

180

decisiones
y el "imponer" por el "escuchar"; al hacer esto ltimo ests calibrando",
luego sintonizas";
al ganarte la confianza de tus interlocutores puedes
comenzar a "dirigir" .
.,

ayudarn a planear las actividades

con los xitos

y aprenders

permitan desarrollar

Ser lder puede convertir

.,

En lo laboral: Piensa en los proyectos

que representan

desde dimensiones

de los fracasos.

creer que "tienen derecho

un reto, porque te

hace perder autoridad

diversas y crecers

Elige los trabajos

Por eso, es necesario

entre

lo que se debe o no hacer. Evita los proyectos tcnicos y de corto plazo, y

ubcate en aquellos donde tu opinin puede influir en las decisiones para
modificar el entorno laboral.

a las personas en figuras altamente

a que todos le obedezcan

vanidosas

ciegamente",

eso les

y confianza ante el equipo. Es un signo de madurez

aprender a reconocer cuando uno se equivoca. Aunque es muy difcil

permanecer con objetividad91, es bueno olvidarse de individualismo s y
mantener los pies sobre la tierra

que te

un modelo de liderazgo, lo esencial es diferenciar

difciles que no siempre sern aceptadas.

aprender a manejar las diferencias y tratar de complementarias.

Un lder, el Mahatma Gandhi, sobre elliderazgo

.,

dijo que "Los siete pecados

delliderazgo
son: Riqueza sin trabajo. Placer sin conciencia. Conocimiento
sin carcter. Comercio sin moralidad. Religin sin sacrificio. Poltica sin
.,

La Combinacin

Perfecta:

Dave

Ulrich,

Michigan, estableci los ingredientes

que

seas un superhombre

para

profesor

de la Universidad

bsicos delliderazgo.
reunirlos

todos.

de

principios. Ciencia sin humanidad:

No es necesario

Analzalos

e identifica

.,

aquellos en los que debes trabajar con ms empeo; cita los siguientes:
Visin: Saben lo que quieren,
son capaces de formulario

tanto personal

como profesionalmente,

con otro tipo de actividades

lo que piensan; han entendido

son coherentes

The Loyally
publicada

Effect, la obra ms

en doce idiomas: Dice

siguen Mxico (72%) y Estados Unidos (68%), 2. Los paises con un menor
ndice de lealtad son Japn (50%) e Italia (33), 3. La entrega decae en
empleados que han trabajado en la empresa entre 3 y 5 aos, por lo que se
convierten en un grupo vulnerable en trminos de rotacin. 4. Las mujeres

y hacen

lo que es trabajar con los dems

reportan

Confianza: Saben ganarse el apoyo de los dems y demostrar su ayuda

Curiosidad: Todo lo cuestionan

autor del Best-seller

que: 1. El nivel ms alto de lealtad se reporta en los Paises Bajos (73%), le

para no llegar al aburrimiento

Conocen sus fuerzas y debilidades;

Reichheld,

importante sobre lealtad de los empleados.

Pasin: Aman lo que hacen, pero saben que deben equilibrar la profesin
Integridad:

Frederick

92

altos

niveles

de

lealtad

hacia

sus

empleadores

(76%),

en

comparacin con los hombres (68%). La prueba de la lealtad es un con1unto

de encuestas que mide especficamente la confianza de los empleados9

y quieren aprender lo ms posible

Osadia: No los asustan los riesgos, prueban retos nuevos .

.,

Establecer

vnculos

personales

adems de identificar
fo~ar relaciones

las grandes

duraderas

que evalas tus finanzas.

de encuestas
respuestas

con los miembros

crisis y oportunidades

laborales,

Establecer

podran ser variables.

Si debes encabezar

porque

cmo deseas

que se haga el

slo piensen en el reloj, averigua

todos

las

de ayudar

pueden

que

etc.) y

que no debe faltar es el sentido de humanidad

Que slo se da en la cima de la organizacin.

Falso. Puede darse en

cualquier nivel, cuando aportan una idea para hacer que el emprendimiento
sea ms dinmico

hacer

de los casos

coordinador,

al trabajo, al entomo de trabajo, o a

ganas

en otros puestos (analista, jefe, supervisor,

Que para llegar alliderazgo debes controlar, dirigir y manipular. Falso seria
el comienzo de tu fracaso, pues el lder est al servicio del equipo, creando
condiciones para que todos puedan trabajar.
Que los lderes son seres nicos e individualistas.

Falso, sera lamentable si

fuera verdad. Hay muchas pelculas basadas en el mito del hroe solitario,

apoyar a las personas no indica que seas "El Salvador"

los problemas.

sobre elliderazgo

no se hacen. Falso. En la mayora

tras la experiencia empiezan a proponer cambios

Que son carismticos. Es cierto, hay algunos que lo son, pero no todos. Lo

hacia

algn problema personal que no pueden quitarse de la cabeza.

Hacer por hacer?

comienzan

donde ambas partes ganen. Di a tu

de su desempeo,

qu parte de esa actitud es atribuida

de

Que los lderes nacen,

sus

un equipo, consulta

de tu proyecto y aunque debas "negociar

trabajo, y en caso de que sus integrantes

.,

Existen muchas consejas generalizadas

debes

si una persona est contenta a travs

arriba y hacia abajo', busca soluciones

lo que esperas

.,

y medir la lealtad con el mismo cuidado con el

es un primer paso, pero no lo ms conveniente

con ellos el planteamiento

equipo

del equipo., como lder,

te

impliques en sus problemas hacindolos tuyos. La realidad es que debes

animar a que cada uno asuma el resultado de sus acciones.

91

Porque la mayora no se atreve a contradecir allider y ni siquiera a sealarle sus errores, o por

temor a represalias o simplemente a caer de su gracia.

92 Vargas, Ivonne; 'Con Madera De Lder': Mens Heal~ Seccin Prevencin: octubre del 2002; Pg.
71 .

.,

Muchos

jefes

integrantes

quisieran

le festejen

contar
cualquier

con

un equipo

acuerdo,
181

pero

homogneo
su

funcin

y que
es

sus

tomar

93 WNW.lovaltvrules.com.

182

que si los jvenes trataran de imitarlos, inmediatamente probaran qu tanto

pueden avanzar con actitudes individualistas dentro de un equipo.

Situaciones que han hecho surgir a lderes:

Despiertan una sensacin de urgencia. Se logra examinando las realidades
del entorno.
Crean un poderoso equipo. Renen a las personas necesarias para trabajar
el cambio y crean en ellas un espiritu de trabajo.
Formulan una visin y ocasionan avances intermedios. Desarrollan y
comunican estrategias para alcanzar el objetivo.
Forman a otros para que acten. Estimulan la toma de riesgos, ideas y
actividades no tradicionales.
Consolidan las mejoras y crean mas cambios. Contratan, ascienden y
forman empleados que implementen la visin.
Aprovechan la credibilidad para cambiar estructuras que ya no encajen.

Los anteriores catorce criterios debern evaluarse para acrecentar las

habilidades directivas, las cuales merecen una investigacin por separado, pues
bien pueden ser hiptesis base para el desarrollo y obtencin de estudios sobre
elliderazgo.

[2

183

GLOSARIO
Administrador pblico, administrador, alta direccin, director, funcionario,
jefe, gerente, lder, supervisor.- En la introduccin se define y explica el
significado y el uso de cada uno de estos trminos. Como el tema central de la
presente tesis es tener u obtener habilidades directivas, tanto los
administradores pblicos como los privados, cualquiera que sea su jerarquia,
todos en realidad requieren habilidades directivas. Por estos motivos, y segn el
contexto, en la presente tesis se usan indistintamente todos estos trminos,
aunque la tesis trata de la administracin pblica en Mxico y el trmino mas
adecuado es servidor pblico, el sustentante, consciente de que cada trmino
tiene su propio significado, se toma la libertad de usarlos para aprovechar la
riqueza de nuestro lenguaje y evitar un poco la monotonia.
Asertividad es autoafirmacin, es la capacidad de expresar cabalmente los
propios sentimientos. Comunicacin asertiva es la respuesta oportuna y directa,
que respeta la posicin propia y la de los dems, que es honesta y mesurada
para con los involucrados. Las personas no asertivas pueden ser pasivas o
agresivas. Las personas pasivas sufren prdida de autoestima, prdida del
aprecio de los dems, falta de respeto de los dems, como no exteriorizan su
opinin ni preferencia a menudo presentan problemas de tipo somtico como
forma de manifestar sus grandes tensiones, pueden tener repentinos estallidos
de agresividad, desmesurados e incontrolados como fruto de la acumulacin de
tensin y hostilidad. Las personas agresivas, se sienten atacadas y emprenden
la defensa de sus derechos personales mediante la expresin de sus
pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e
impositiva que transgrede los derechos de las otras personas, utilizan la
agresin verbal directa e indirecta, tratan de asegurar su victoria por medio de
la humillacin y la degradacin de las otras personas. La persona asertiva es
capaz de decir "no" a los requerimientos impertinentes o inadecuados, de pedir
un favor o peticin si asi lo requiere, de expresar tanto los sentimientos
positivos como los negativos de manera adecuada, de comunicarse
adecuadamente, de expresar su opinin en forma respetuosa, de mantener sus
propios derechos respetando los de los dems. La conducta asertiva de un
director hbil y de un lder eficaz y responsable tiene cinco etapas: describir la
conducta inadecuada, expresar sus sentimientos, crear empata, negociar un
cambio, e informar las consecuencias.
Ecolgico: En Programacin Neuro lingUistica se entiende por "ecolgico",
algn objetivo que al cumplirse ser bueno para todos, incluyendo al lder.
mismo, a su entorno y para la naturaleza en general. Si al cumplirse un objetivo
alguien, o algo valioso, sale pe~udicado, ese objetivo "no es ecolgico".
Tambin, por ejemplo: si el objetivo que alguien se imponga es demasiado
grande para l y no se cuenta por el momento con los recursos para obtenerlo,
no es ecolgico, y lo nico que acarrear ser desesperanza y frustracin,
entonces hay que dividir ese objetivo demasiado grande en muchos pequeos
objetivos que si estn al alcance actual de las posibilidades reales del individuo
184

y su medio. Para saber si un objetivo es ecolgico o no, hay que imaginarse

como se sentira con el objetivo cumplido: como se vera, como se oira, a que
sabra, como olera, como se sentira con su familia, con sus amigos, con todo
el mundo que lo rodeara, como oira lo que le dijeran, y ms an: como se
sentran las dems personas?, El mundo estara mejor o peor con eso o sin
eso?, etc. 94
Empresa: Aunque esta investigacin se realiza para la administracin pblca,
en el marco de las dependencias y entidades del sector pblico, frecuentemente
se utiliza la palabra "empresa", no por referimos a las organizaciones del sector
privado, aunque ah tambin son necesarias las habilidades directivas, sino a
las actividades necesarias para lograr metas y objetivos. Empresa, del verbo
emprender, puede emplearse cuando se inicia cualquier accin encaminada a
lograr algn objetivo, incluso para designar al objetivo mismo.
corto, limitado,
Escasez: Poquedad. pobreza, mezquindad. Escaso:
insuficiente. La escasez, en administracin, es un concepto muy importante,
son un
toda vez que los cambios en la relacin estado-economa-sociedad
proceso fluido, dinmco y complejo, porque no solo involucra algn plano de
anlisis. En los programas95 se pone de relieve que en la realidad, en los planos
de la administracin y la poltica, la administracin y la economa, la
administracin y la tica, la administracin y la legislacin; la sociedad y el
Estado estn tan ntimamente imbricados que no es posible separar sus anlisis
y sus relaciones sistmicas. Un tratamiento desde la perspectiva estrecha de
una sola disciplina seria simplista, porque reducira la real complejidad de los
fenmenos que involucran aspectos micro y macro econmicos, el cambio
institucional, los aspectos organizacionales, los procesos polticos de eleccin y
la toma de decisiones, las acciones colectivas, todo ello en el marco de
restricciones por escasez de recursos econmicos y limitaciones institucionales,
pero tambin de varias disyuntivas entre eficiencia y equidad, estabilidad y
crecimiento, Estado y mercado.
Habilidades Directivas: Son recursos personales que permiten obtener
resultados positivos para lograr objetivos impuestos, para la organizacin y para
s mismos, dirigiendo al grupo. Las personas que queren dirigir deben
habilitarse para ello. Habilidad viene del Latn: Hbil- -i1is, de habere, haber:
inteligente, dispuesto para el manejo de ejercicios u oficio. Habilidad: calidad de
hbil. Habilidoso: que tiene habilidades. Habilitacin: Accin y efecto de
habilitar. Habilitar: Hacer hbil o apto; declarar a uno por hbil y acreedor a
plaza futura; proveer a algo o a alguien de lo que ha menester. Hbilmente: Con
habilidad.96

94
95

Motivacin.- "Es un trmino muy amplio utilizado en Psicologia .para

comprender las condiciones o los estados que activan o dan energa al
organismo del individuo, lIevndolo a una conducta dirigida hacia el logro de
determinados objetivos. Los motivos, o impulsos, pueden ser innatos en su
naturaleza o aprendidos, pero cualquiera que sea su origen, cuando son
despertados inician una actividad dirigida hacia determinadas finalidades,
incentivos, que han sido relacionados con los motivos particulares
comprendidos a travs del aprendizaje. Algunos motivos tambin desempean
alguna

Tanto en los programas educativos para administracin pblica. como en los programas

Diccionario Encidopdico CODEX. Editorial CODEX, Buenos Aires, 1953.

185

General

de

funcin

de indicacin,

que

influye

en la direccin

de la actividad.

Asimismo, motivo se refiere algunas veces a algo que no puede ser

directamente observado. El estudio de la motivacin es el estudio de todas
aquellas razones o cosas que empujan y estimulan -en trminos biolgicos,
sociales y psicolgicos- y que vencen nuestra indolencia y nos mueven, ya sea
de manera deseosa o renuente, a la accin. Distintas corrientes de
pensamiento dentro de la Psicologa buscan las causas de la conducta en
diferentes "sitios", es decir, tienen perspectivas muy diferentes en cuanto al tipo
de causas que explican la conducta humana. Estas diferencias indican que los
motivos pueden diferir en cuanto a varias caractersticas o dimensiones
incluyendo: causas internas o externas, innatas o aprendidas, mecanicistas o
cognoscitivas, conscientes o inconscientes: (Aguirre y Jardn 1999)98 En esta
tesis se usa la expresin "habilidad directiva de motivacin" para describir la
habilidad de los directores, jefes o lderes para conocer y usar los motivos
personales de los miembros de su equipo u organizacin y su uso para
persuadirlos, "inspirar/os" a realizar los esfuerzos necesarios para lograr los
objetivos organizacionales, Tambin se usar la expresin "el arte de motivar".
Tesis: (Del Latn thesis, y ste del griego zsis): Conclusin, proposicin que se
mantiene con razonamientos. Disertacin escrita que presenta a la Universidad
el aspirante a ttulo de grado en una facultad.99

97

O'Connor y Seymour. Op. Cit. Pgs. 45-53.

sectoriales que confcxman el Plan Nacional de Desarrollo. de acuerdo a la ley

Planeacin.
96

Investigacin Exploratoria: En los campos de estudio bien establecidos, se

obtienen, generalmente, las ideas de estudios anteriores o de teoras. En la
mercadotecnia estos dos tipos de fuentes tienen limites, por lo que buena parte
de la investigacin de mercados ha sido de naturaleza exploratoria, en busca de
prcticas y polticas que necesitan cambio y desarrollo de alternativas posibles.
En el diseo de los estudios exploratorios la imaginacin del investigador es
factor clave. Tres lneas de accin pueden contribuir a encontrar la hiptesis de
valor: 1. El estudio de fuentes secundarias de informacin. 2. La encuesta de
individuos que es probable que tengan ideas sobre el tema general. 3. El
anlisis de casos seleccionados 97.

Mercado H., Salvador; Investigacin de Mercados. Tecria y Prctica; Editorial PACo Mxico. 1995.

...

~. 26-27.
8 (Aguirre Cedillo. Ysica y Fany Jardn Garca. La Motivacin. Facultad de Psicologa. UN.AM.

99

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