6 Causas Da Terceirizacao Logistica

CAUSAS DA TERCEIRIZAO LOGSTICA: UM
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA CONTINENTAL DO

BRASIL*
Joo Roberto Rolim (FACEQ)
Marcos Caetano Ferreira (FACEQ)
Resumo
Nosso principal objetivo nesta pesquisa abordar os motivos que levam uma empresa a
procurar um parceiro especializado, para terceirizar suas atividades logsticas, e as vantagens
e desvantagens desse processo. A metodologia utilizada neste estudo envolveu pesquisa
bibliogrfica e de campo. Realizamos o estudo de caso em uma empresa multinacional
localizada no Brasil, que atua no setor automotivo e que terceirizou todo o seu processo de
armazenagem e movimentao logstica interna para uma empresa multinacional com
reconhecimento mundial e especializada nos processos logsticos. Na pesquisa de campo
utilizamos entrevistas com gestores da empresa contratante e contratada, e anlise dos
resultados obtidos pelo contratante e pela contratada, com base nos indicadores de
desempenho. Mostramos, ao final, aspectos positivos e restritivos desse modelo estratgico de
gesto, apresentando os resultados de um processo de implantao dentro da referida
multinacional, que considerou o outsourcing estratgico uma opo de modernizao e
posicionamento competitivo diante de seus concorrentes, e como forma de adequao s
necessidades do mercado.
Palavras-chave: Terceirizao. Logstica. Organizao. Empresa. Gesto.
Introduo
1
Definio de logstica
A logstica singular: nunca pra! Est ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por
dia,sete dias por semana,durante 52 semanas por ano. Poucas areas de operaes
envolvem a complexidade ou abrangem o escopo geografico caracteristicos da
logstica. (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 19)
Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade Ea de Queiros (Faceq Uniesp Jandira) em

dezembro de 2013, como exigncia parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas,
sob orientao da Professora Dra. Maria Clara Lopes Saboya.
1
E-FACEQ: revista dos discentes da Faculdade Ea de Queirs, ISSN 2238-8605, Ano 3, nmero 3, maio de
2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq
Compras, produo, recebimento, armazenagem, separao, expedio, transportes,

estar no tempo certo, da forma combinada, no lugar acertado e nos volumes corretos, com o
menor custo possvel, de uma forma bem simples, pode-se assim definir as principais
caractersticas de uma logstica eficiente e eficaz (BALLOU, 2006, p. 23). Para o autor
existem trs atividades primrias (aquelas que influenciam na maior parte dos custos
logsticos) formando a base da logstica. So elas: transporte, manuteno de estoque e,
processamento de pedidos.
So vrias as designaes, de acordo com Moura (2006, p. 31), utilizadas pelos
autores, para o termo Logstico, como por exemplo, logstica empresarial, logstica de
materiais, logstica de distribuio, logstica interna, logstica externa, logstica de marketing,
logstica comercial, distribuio fsica ou outras. Mais recentemente, livros especializados na
rea tm utilizado termos como: tcnica, arte, cincia, filosofia, atividade, sistema ou
processo. Segundo Bowersox e Gloss (2001, p. 20): "O que faz a logstica contempornea
interessante o desafio de tornar os resultados combinados da integrao interna e externa
numa das competncias centrais da empresa.
Com a evoluo do conceito de logstica, vrias definies surgiram. De acordo com
Ballou (2006, p. 37) a atividade empresarial cria quatro tipos de valores nos produtos ou
servios. So eles: forma, tempo, lugar e posse. Dos quatro valores, dois so criados
diretamente pela logstica. Quando se transforma matria-prima em produtos acabados, o
setor de produo cria o valor. A logstica responsvel por valores de tempo e lugar nos
produtos, principalmente por meio do transporte, dos fluxos de informao e dos estoques. J
o valor de posse de responsabilidade do marketing, engenharia e finanas, e aquele criado
para induzir o cliente a adquirir os produtos por meio de publicidade, suporte tcnico e
condies de vendas.
Segundo Christopher (1997, p. 2), a logstica o processo de gerenciar
estrategicamente aquisio, movimentao e armazenagem de materiais e produtos acabados
bem como os relativos fluxos de modo a maximizar as lucratividades presente e futura atravs
da reduo dos custos. A logstica pode ser definida como o processo de gesto estratgica de
compra, transporte e armazenamento de matria-prima, partes e produtos acabados, bem
como o fluxo de informaes relacionadas ao processo, por parte da organizao e de seus
canais de marketing, de modo que a lucratividade possa ser maximizada mediante a entrega
de mercadorias com o menor custo associado (CHRISTOPHER, 2007, p. 4).
2
Para Bowersox e Closs (2001, p. 19), o objetivo da logstica disponibilizar os

produtos e servios onde so necessrios e no momento desejado. Banzatto (2005, p. 51)
revela que inicialmente o foco da logstica era no transporte, movimentao e armazenagem
de materiais, dando nfase funo e no ao processo. A partir do momento em que as
organizaes passaram a dar maior importncia ao servio ao cliente, ocorreu a grande
evoluo da logstica. Essa mudana de foco foi determinante para que as empresas
repensassem seu processo logstico em um enfoque mais estratgico e menos operacional.
Em um conceito mais moderno, a logstica pode ser definida como:
Um processo eficaz de planejamento, implementao e controle integrado do fluxo
de materiais, informaes e dinheiro, do ponto de origem ao ponto de destino, com o
propsito de atender as crescentes exigncias de qualidade impostas pelos clientes.
(BANZATTO, 2005, p. 17)
Segundo Christopher (2007, p. 2) o sucesso ou o fracasso de qualquer negcio

determinado pelo nvel de valor entregue ao cliente, onde as empresas bem sucedidas so
aquelas que entregam mais valor ao cliente do que o seu concorrente. O autor ainda sugere
que o papel do servio ao cliente oferecer utilidade de tempo e lugar na transferncia de
bens e servios entre comprador e vendedor (CHRISTOPHER, 2007, p. 2), sendo
determinado pela interao de todos os fatores que afetam os processos pelos quais os
produtos so disponibilizados aos compradores.
A definio mais relevante e aceita sobe logstica a do Council of Logistic
Management: Logstica aquela parte do processo da cadeia de abastecimento que planeja,
implementa e controla o fluxo e estocagem eficiente e eficaz de produtos, servios e
informaes relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender as
necessidades dos clientes (MOURA, 2004, p. 8). Percebe-se nessa definio que a logstica
vai ter um impacto significativo no desempenho da empresa, exatamente atravs do servio
ou produto que disponibiliza para seu cliente, pelo custo operacional e pela capacidade de
responder rapidamente s mudanas do mercado, tendo uma importncia maior ou menor no
desempenho da empresa dependendo do tipo de negcio gerado por ela.
Como no possvel produzir tudo o que queremos no momento e local exato para
consumo, tem-se ento, a necessidade de transportar e armazenar esses produtos. A logstica
esta diretamente ligada previso de demanda, gesto de estoque, armazenagem, transporte,
distribuio, etc. Toda a cadeia logstica vai ter como objetivo principal prover ao cliente os
3
nveis de servios desejados, e, isto s ser possvel, com a eficincia e eficcia da

administrao de toda essa estrutura que mencionamos.
1.2
Origem da logstica
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 19) a logstica existe desde o incio da
civilizao, ou seja, no constitui de modo algum uma novidade, e, a implementao das

melhores prticas logsticas tornou-se uma das reas operacionais mais desafiadoras e
interessantes da administrao nos setores privados e pblicos. A ideia de logstica como
conhecida hoje, teve seu incio principalmente nas guerras. Segundo Novaes (2001, p. 31) em
sua origem, o conceito de logstica estava essencialmente ligado s operaes militares, pois
para que acontecesse o deslocamento de suas tropas, os generais precisavam providenciar na
hora certa, munio, alimentos, equipamentos e socorro mdico, onde quer que suas tropas
estivessem.
Apesar de sua importncia, os grupos logsticos trabalhavam em silncio, na
retaguarda das grandes batalhas. Essa ideia fica bem clara nos ensinamentos prticos da obra
do General chins Sun Tzu, em sua obra A arte da Guerra. Para ele, j havia a preocupao de
clculos perfeitos com relao ao abastecimento de suas tropas: O valor do tempo, isto , estar
ligeiramente adiante do adversrio, vale mais que a superioridade numrica ou os clculos
mais perfeitos com relao ao abastecimento, e; um general inteligente estabelece um ponto
de reabastecimento por saque no territrio inimigo (CLAVELL, 2003, p. 22 e 23).
Segundo Silva e Musetti (2003, p. 346), at a primeira Guerra Mundial (1914-1918),
a logstica militar preocupava-se em suprir e transportar homens, animais, alimento, munio
e equipamentos. No perodo relacionado entre as duas Grandes Guerras, a logstica
permaneceu em estado latente de desenvolvimento. Porm, aps 1945, seus conceitos foram
lapidados e implantados no mundo dos negcios como uma ferramenta de gesto de suma
importncia, criando um conceito fundamental, que pode ser aplicvel a administrao da
logstica empresarial.
Percebida a importncia de tais procedimentos, a logstica passou ento a ser adotada
no mundo dos negcios, onde se relacionava principalmente movimentao de produtos
finais. Com o passar dos anos e o crescimento do mercado, a logstica assumiu uma posio
de maior enfoque, uma vez que passou a apresentar considervel importncia ao longo de
4
toda a cadeia de suprimentos, levando em considerao a localizao da matria-prima, o

lugar onde ocorre a sua transformao e por final a disposio do produto no ponto de venda.
Pode-se perceber a partir da uma ampliao dos horizontes da logstica e o
surgimento de uma nova concepo. reas como a produo, dimensionamento de layout de
armazns, alocao de produtos em depsito, distribuio, seleo de fornecedores e clientes
externos, passam a trabalhar de forma integrada montando um cenrio propicio para a
formao de uma cadeia (CHING, 2001, p. 16). A histria mostra que a logstica tem sido
usada intencional ou intuitivamente, como forma do homem conseguir seus objetivos. Os
princpios logsticos como conhecemos hoje, tiveram suas origens em atividades militares e
no desenvolvimento econmico mundial.
1.3 Terceirizao da logstica
A transferncia de atividades para fornecedores especializados, detentores de
tecnologia prpria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua
atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforos gerenciais em seu
negcio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo
custos e ganhando competitividade. (SILVA, 1997, p. 30)
Nos ltimos anos, o conjunto que compe a cadeia de suprimentos tem sido alvo de
grande importncia para os administradores. Para que as companhias possam competir e
ganhar mercado, precisam traar uma estratgia que deixe sua cadeia de suprimentos
competitiva. Ao obter mais ateno e importncia, a cobrana por melhor desempenho da
cadeia de suprimentos veio tona. A terceirizao tem como um dos objetivos melhorar o
desempenho das cadeias de suprimento.
Na iniciativa privada, o mtodo de contratar terceiros, segundo Leiria & Saratt
(1996, p. 22), surgiu nos Estados Unidos antes da Segunda Guerra Mundial e consolidou-se
como tcnica de administrao empresarial a partir da dcada de 50 com o desenvolvimento
acelerado da indstria. No Brasil, conforme Queiroz (1998, p. 63) a terceirizao foi
gradativamente implantada com a vinda das primeiras empresas multinacionais,
principalmente as automobilsticas no incio da dcada de 80. Essas fbricas adquiriam as
peas de outras empresas, guardando para si a atividade fundamental de montagens de
veculos.
A ideia bsica da terceirizao logstica partiu do princpio da reduo de custos. A
implantao desses processos levou os administradores a comearem a perceber que a
terceirizao, no somente reduzia custos, mas tambm trazia vantagem competitiva, uma vez
5
que as empresas contratantes passam a priorizar o seu produto ou atividade. Segundo Leiria e
Saratt (1996, p. 25), a globalizao econmica um mercado cada vez mais acirrado,
tornando necessria uma agilidade empresarial e busca por diferenciais competitivos, que
basicamente significaram para as empresas maior produtividade e qualidade do produto final,
atendendo s exigncias cada vez maiores nos mercados interno e externo. Em mdio e longo
prazo, a contratao de um parceiro logstico terceiro implica tambm uma economia
significativa de recursos. Esse processo se constitui de uma rotina que deve ser planejada,
controlada e observada, pois o perfil que se busca neste cenrio a flexibilidade dos
processos, tornando-os mais maleveis.
Para o operador logstico, a satisfao do cliente que aceita terceirizar parte ou toda a
sua cadeia de distribuio ou armazenagem, medida principalmente atravs de entregas
pontuais, atendimento personalizado, tornando o relacionamento entre fornecedor e cliente o
mais prximo possvel. Para Bowersox e Closs (2001, p. 22), a prpria natureza da logstica,
as tarefas bsicas envolvem grande nmero de pessoas, ou seja, um custo muito elevado. O
fato de ser necessrio ter centros de distribuio em locais diversos acaba fazendo com que
boa parte desse trabalho essencial seja feito sem superviso direta. Isto fez com que o
processo de terceirizao tambm se torna uma ideia atraente, pois a superviso seria
concentrada em um operador logstico, proporcionando maior controle sobre os processos.
A terceirizao da logstica organizacional nasce da necessidade de uma reduo de
custos, mas outra importante vantagem competitiva se adquire com tal processo: a
organizao direciona seu tempo exclusivamente ao seu negcio, desenvolvendo sua
produo e produto, tornando-se mais competitiva. Entende-se que a terceirizao das
atividades logsticas, surgiu da necessidade da logstica, em: minimizar custos; melhorar os
servios do setor atravs da agilidade e flexibilidade dos processos; e, ter uma participao
mais importante nos esforos relacionados ao sucesso organizacional, ao preo de venda, e a
qualidade do produto. A possibilidade de se ter o planejamento e execuo da logstica sob
responsabilidade de uma empresa especializada contratada, cuja misso o perfeito
funcionamento da rea, trar a empresa tomadora dos servios maior dinamismo, agilidade,
rentabilidade e controle em todas as suas atividades logsticas.
6
1.4 A evoluo da logstica

A Logstica passou por grandes mudanas entre a dcada de 1970 e o incio do
sculo XXI, evoluindo da contratao de servios tradicionais como transporte e
armazenagem para atividades mais complexas como gesto de estoques e desenvolvimento de
projetos logsticos. Neste contexto, as contrataes de servios logsticos deixaram de ser a
simples locao de equipamentos e mo de obra para operar um dado processo, ou seja, ao
invs de contratao de recursos o objetivo passou a ser a contratao de resultados (SOLS,
2007, p. 44).
Para Logan (2000, p. 21-32) e Lambert (1996, vol.7, n.2) o sucesso e a gerao de
vantagem competitiva a partir da terceirizao de atividades na cadeia de suprimentos so
fortemente dependentes de contratos que envolvam um relacionamento prximo e
transparente entre as empresas (parceria) e com o desempenho medido atravs de mtricas e
indicadores claros e compensados entre as partes. Na pesquisa sobre o perodo de evoluo da
logstica, foram encontradas algumas divergncias entre os autores, no sentido de que cada
um deles apresenta perodos diferentes para essa evoluo.
Para Ballou (1993, p. 28) o desenvolvimento se divide em trs perodos: a logstica
antes de 1950, entre 1950-1970 e aps 1970. Sobre o mesmo assunto, Ching (2001, p. 20)
divide o desenvolvimento em quatro fases, repetindo os anteriores e criando um novo aps
1990. Em uma viso diferente Novaes (2007, p. 41) divide o processo da evoluo logstica
em quatro fases distintas:
1) Atuao segmentada;
2) Integrao rgida;
3) Integrao flexvel; e
4) Integrao estratgica.
bem ntida no mercado a crescente demanda por parte dos clientes por nveis cada
vez mais altos de servios e qualidade. O que faz com que qualquer empresa, esteja buscando
uma agilidade cada vez maior na busca pela excelncia no atendimento de seus clientes. Hoje,
a empresa no busca somente colocar o cliente no centro do negcio, mas esta mudando,
alterando e melhorando a todo o momento sistemas e procedimentos, com o objetivo em
aumentar a confiabilidade e a velocidade em atender a essas necessidades desses clientes.
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Com a globalizao e o nascimento da Internet no mundo moderno, a logstica se

mostrou muito mais que necessria. Com isso, as pessoas passaram a adquirir
produtos no conforto de suas prprias casas, aparecendo cada vez mais campo para a
logstica crescer. As empresas de hoje em dia devem estar preparadas para a
competio logstica a nvel mundial, prontas para fazer entregas no outro lado do
mundo em menos de 24 horas, mesmo dentro de seu territrio local, mudando,
assim, o foco de empresas multinacionais. (LARRANAGA, 2003, p. 27)
Dois conceitos surgiram recentemente no campo da logstica, conforme Fleury,

Figueiredo e Wank (2000, p. 31). O primeiro o da logstica integrada, impulsionada
anteriormente na dcada de 1980 pela revoluo da Tecnologia de Informao, dos modelos
MRP e MRP II e do Just in Time (JIT). O segundo o do Supply Chain Management (SCM),
que se apresenta como um conjunto de processos de negcios, como, por exemplo,
desenvolvimento de novos produtos, que em muito ultrapassa as atividades diretamente
relacionadas com a logstica integrada, apresentando uma abordagem mais abrangente, de
elevada importncia na evoluo da logstica contempornea.
Descrevendo sobre o papel da logstica atual como ferramenta de melhoria do
desempenho das empresas, Cordeiro (2004, p.32) cita:
A logstica, como disciplina relacionada gesto de negcios, surgiu h pouco
tempo. Entretanto, as atividades que compem o seu foco j so realizadas pelas
organizaes desde o incio da produo em massa e incluem o planejamento e
controle das atividades de suprimentos, produo e distribuio fsica. A grande
mudana proporcionada pela logstica a integrao dessas atividades no mbito da
empresa, seus fornecedores e seus canais de distribuio, incluindo os fluxos de
materiais, informaes e seus impactos nos fluxos financeiros. Portanto, a logstica
trata de atividades existentes em qualquer empresa e, por isso, pode ajud-la a
melhorar seus resultados. (CORDEIRO, 2004, p. 32)
Conclui-se que as rpidas mudanas no cenrio mundial, causadas pela evoluo da

tecnologia e transportes, foram cruciais para a evoluo da logstica, permitindo um maior
controle de seus estoques, sua produo e distribuio, tornando-a vital para a economia do
comrcio mundial e para as empresas. Maiores necessidades e exigncias dos clientes e a
competio entre as empresas, fizeram com que a rea da logstica se torna um ponto focal
dentro da empresa, melhorando o padro de vida para toda a sociedade.
1.5 A Logstica no Brasil
O principal desafio trazido pela globalizao foi a competitividade no mercado.
Torna-se necessrio produzir e distribuir sempre focando no custo, sem perder eficincia e
qualidade nos produtos ou servios. No Brasil at os anos 90, existia pouqussima
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preocupao com a competitividade, pois at essa poca existia um amplo mercado

consumidor e uma alta inflao que permitia aplicar a altos juros os recursos financeiros.
Para Fleury e Wanke (2006, p. 49), a logstica sempre foi vista como um conjunto de
atividades operacionais, gerenciadas de forma fragmentada por gerentes com baixo nvel
hierrquico. medida que o conceito de logstica integrada foi difundindo-se entre nas
empresas e tornando-se mais sofisticado, o nvel hierrquico de seu principal executivo e
tornando-se, at os patamares mais elevados das organizaes. Esse fenmeno que ocorreu
nos Estados Unidos da Amrica e Europa, nas ltimas duas a trs dcadas, parece j ter
chegado ao Brasil.
Martins e Alt (2000, p. 353) citam que a logstica apareceu no Brasil nos anos 1970,
cuidando de assuntos que envolviam a distribuio fsica, tanto interna quanto externa. Por ser
um pas de dimenses muito grandes, um gerenciamento eficaz da distribuio tornou-se real
necessidade. Devido s extensas dimenses territoriais do Brasil verificou-se a necessidade de
que as empresas precisariam ter um gerenciamento logstico eficaz. Na viso de Figueiredo
(2003, p. 48) nos ltimos anos, a logstica no Brasil vem passando por profundas
transformaes em direo a maior sofisticao. Tais mudanas so evidenciadas em
diferentes aspectos, sejam eles relacionados estrutura organizacional, s atividades
operacionais, ao relacionamento com os clientes, ou s questes financeiras.
Segundo Christopher (1997, p. 54) as novas tecnologias no Brasil, foram
responsveis por melhorar as relaes entre fornecedores e empresas varejistas, distribuidores
e atacadistas. Ou seja, o fornecedor passou a controlar em tempo real a necessidade do
mercado, atravs do monitoramento dos estoques. Aliado as ferramentas de marketing de
relacionamento que tem como finalidade principal controlar o consumo de cada cliente final.
Para Cavanha (2001, p. 86), atualmente a logstica est bem servida de tecnologias no Brasil.
A situao ainda bastante critica em nossa logstica o capital humano, que em funo de
pouco tempo nos pais, foi menos desenvolvido, que as tecnologias. As organizaes chegam a
ponto de ruptura do desenvolvimento por falta destes profissionais.
Entende-se claramente pelo histrico analisado de logstica no Brasil, que no incio o
mercado estava sob o controle das empresas, no era dinmico e nem globalizado, as
mudanas ocorriam de forma lenta e os produtos tinham um ciclo de vida longo. As mudanas
e avanos na logstica brasileira s comearam a acontecer de forma mais rpida na dcada de
90, quando houve a abertura do mercado brasileiro ao mercado globalizado, pela reduo das
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alquotas de importao e, tambm partir implementao do plano Real. A partir da, grandes
transformaes foram necessrias, pois a alta inflao que incentivava a prtica especulativa
no processo de compras e impossibilitava a integrao na cadeia de suprimentos, sob controle,
precisou buscar uma maior sofisticao dos servios logsticos.
1.6 4PL: um novo conceito
De acordo com Vivaldini (2012, p. 15) nos ltimos anos a consolidao e prtica dos
conceitos relacionados gesto da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) tem
levado a indstria de Prestadores de Servios Logsticos (PSL) a assumir um papel mais
abrangente e integrado com seus clientes. Nessa linha vem surgindo um novo do papel desses
PSL combinando gesto e operao das necessidades logsticas da cadeia de suprimentos,
como o de Integradores Logsticos, que trabalham com diferentes atividades integradas a seu
cliente, ou 4PL (Fourth-Party Logistics), que trabalha para seu cliente ordenando e
coordenando as diferentes atividades exercidas por empresas prestadoras de servios
logsticos, ou mesmo 4PL combinando os dois papis.
Para Vivaldini (2012, p.15) o termo 4PL pode ser entendido como uma
quarteirizao focada na gesto logstica (ou relacionadas cadeia de suprimentos),
representada por uma empresa especializada contratada por um cliente para comandar os
diversos PSL. Sua funo deve ter como foco central a melhoria dos servios logsticos na
cadeia de suprimentos, combinando isso com vantagens a seu cliente, que podem ser
representadas tanto por medidas qualitativas como financeiras.
Vivaldini (2012, p.15) cita que o mercado tende para solues advindas de empresas
voltadas coordenao logstica. Isso cria as seguintes expectativas para as empresas
prestadoras de servio logstico:
1) Evoluir para um provedor de solues para a cadeia de suprimentos;
2) Aumentar os servios terceirizados atravs de um maior nmero de atividades
(ampliar servios nos clientes);
3) Melhorar continuamente em tecnologia e habilidade para prover servios
necessrios;
4) Ter foco nas necessidades dos clientes, ou seja, prover solues certas, estar
envolvido nos planos de integrao do cliente e entender o cliente e o setor
industrial em que atua;
10
5) Estender o relacionamento com o cliente;

6) Continuar adquirindo empresas e expandindo os negcios;
7) Atuar para mercados globais;
8) Caminhar para solues de coordenao logstica como 4PL; e
9) Buscar relacionamentos de longo prazo, baseados em contratos alm de dois anos.
Considerando que um PSL candidato natural a evoluir seus servios para 4PL,
Vivaldini (2012, p.20) defende que ele necessita ter estratgias bem definidas para
se iniciar o processo de transio. Na inteno de poder estabelecer um melhor
entendimento do papel do 4PL, Vivaldini (2012, p.21) cita:
1) O prestador de servio logistico conduz a operao, mas seu cliente controla a
estratgia sobre os conceitos bsicos que esto sendo utilizados na cadeia de
suprimentos. Ento, o prestador de servio logstico contratado, melhora a operao
efetiva da cadeia, mas no se envolve na discusso da estratgia e conceitos
logsticos;
2) O 4PL aconselha como, espacialmente e funcionalmente, reconfigurar a cadeia de
suprimentos para reduzir custos e melhorar os servios. O 4PL desenvolve
conhecimento e competncias logsticas e geralmente aconselha, desenha e
implementa novas solues na cadeia de suprimentos;
3) Um aspirante a 4PL tem que investir em sua imagem e reputao, especializar-se
em certas atividades e setores e achar outros caminhos para revelar sua
confiabilidade;
Vivaldini (2012, p.21) ainda cita que diferentemente do prestador de servio
logstico tradicional, 4PL participa na coordenao da cadeia, em vez de simplesmente prover
servios operacionais, elevando esse prestador de servio tradicional a uma posio de
coordenador de fluxos de produtos deixando para trs a restrita posio de operador do
movimento fsico dos produtos.
Para Vivaldini (2012 p. 24), as diversas consideraes a respeito da evoluo dos
operadores logsticos tm em comum a coordenao de atividades na cadeia de suprimentos
junto a seus clientes. A novidade dos modelos apresentados est na coordenao de outras
empresas terceirizadas e no envolvimento mais estratgico com a gesto da cadeia. Em suma,
as propostas agregam novas responsabilidades ao PSL, acrescentando a isso uma nova
denominao a esta empresa.
11
2 Aspectos motivadores da terceirizao logstica

Como apresentado no incio deste trabalho, a terceirizao logstica um tema
relevante no atual mundo coorporativo. A importncia de se analisar o que leva uma
companhia a tomar a deciso de terceirizar parte, ou o todo, da sua operao logstica, ou seja,
quais so as principais vantagens e desvantagens percebidas pelas empresas no processo de
terceirizao logstica, pode significar oportunidades em alguns casos, e, risco em outros.
Devido acirrada concorrncia entre as empresas em todo o mundo, nas ltimas
dcadas, percebe-se que muitas empresas tem-se reestruturado de forma a conduzir de forma
cada vez mais eficiente suas operaes logsticas. O ambiente em que as empresas esto
inseridas atualmente muito complexo e fortemente competitivo, fazendo com que a forma
tradicional como as empresas eram gerenciadas, bem como suas praticas industriais, no
sejam mais suficientes para que uma empresa sobreviva no mercado (BARROS, 2009, p. 1).
Nota-se que empresas com maior agilidade e flexibilidade, e com melhor
sincronismo nas suas operaes dentro da cadeia de suprimentos podem se tornar mais
competitivas e dessa forma continuar no mercado. Com o objetivo de buscar a diferenciao e
o estabelecer vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes, as empresas precisam
tornar sua cadeia de suprimentos mais gil, eficiente e competitiva, e, uma das principais
alternativas encontradas foi a terceirizao dos servios logsticos. Nesse sentido, o principal
conceito difundido o de Supply Chain Management (SCM), ou Gesto de cadeia de
Suprimentos (GUIDOLIN E MONTEIRO, 2012, p. 433).
O conceito , tambm, uma realidade no Brasil, onde a atual conjuntura econmica
de competitividade em oferta de produtos e servios oferece a oportunidade das empresas
obterem posies privilegiadas no mercado diante de seus concorrentes, ao passo que
gerenciam melhor sua Cadeia de Suprimentos (COELHO, 2010, p. 4). As iniciativas para
terceirizar bens e servios, na maioria das vezes, so provenientes de grandes empresas e
organizaes, as quais convivem regularmente com presses por enxugamentos de estruturas
e custos, visando responder s demandas de um mercado cada vez mais exigente, competitivo
e globalizado.
Indstrias de diversos setores tm ento optado por terceirizar suas atividades
logsticas, entregando aos prestadores de servios logsticos (PSLs) desde as atividades
operacionais at as mais estratgicas, e, de gesto. Podemos considerar o outsourcing
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(terceirizao) estratgico uma prtica eficaz dentro do SCM, apoiando a necessidade de uma
relao de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores especialistas da cadeia de
suprimentos (BARROS, 2009, p. 2). Neste cenrio, no tardou muito para surgir no Brasil
PSLs mais especializados em busca de empresas interessadas em terceirizar suas atividades.
Esses prestadores de servios logsticos tem origem em diversos setores como da distribuio
de produtos, da indstria, de transportes e de armazenagem.
Segundo Novaes (2007, p. 281) o termo prestador de servios logstico abarca todo
tipo de atividade logstica, por mais simples que seja, e no necessariamente algum avano
tecnolgico e operacional que do sustentao ao moderno Supply Chain Management. O
operador deve no somente integrar as funes, como tambm adaptar os ativos e sistemas de
informaes e comunicaes necessrios execuo desses servios, de acordo com as
caractersticas e necessidades do cliente, para obter maior eficincia da cadeia de suprimentos.
Isso causa mudanas na estrutura das empresas que atuam no setor logstico,
deixando de atuar somente no foco do indicador OTIF (on time in full), ou seja, produto certo
na hora certa. De acordo com Moura (2011, p. 2), hoje, os operadores logsticos, esto
trabalhando com um leque mais completo de servios, que incluem armazenagem, transporte,
estocagem e informao, e, tais servios sendo aproveitados corretamente, traro resultados
bastante significativos aos tomadores desses servios.
Conforme Globerson (1985, p. 639-646), os objetivos de se usar indicadores para a
medio do desempenho esta em se ter informaes retroativas da operao, ter metas
especficas e claras; e ser claramente definido e objetivo. Na opinio de Bowersox e Closs
(2001, p. 560) a atividade de se avaliar e controla o desempenho so tarefas necessrias para
destinar e monitorar recursos.
2.1 As vantagens da terceirizao
A logstica vem sendo apontada nos ltimos anos como um dos principais
instrumentos para o aumento da competitividade em empresas dos mais diversos
setores. Grandes empresas criaram departamentos e diretorias de logstica e
passaram a visualizar seus fluxos de materiais,de informaes e de recursos
financeiros de um ponto de vista interfuncional. Como continuidade desse processo,
a nova onda de Supply Chain Management fez a perspectiva deixar de ser apenas
interfuncional para se tornar interorganizacional. A competio nos setores de ponta
vem se dando no mais entre empresas, mas entre cadeias de suprimento.
(CORDEIRO, 2004, p. 32)
13
De acordo com Wanke (1998, p. 165) e com Fleury, Figueiredo e Wanke (2003, p.
483), vrios so os motivos para que uma empresa escolha por terceirizar suas operaes
logsticas. Entre eles esto:
manter o foco da empresa no seu core business;
a reduo de custos operacionais da empresa, ou com equipe;
reduo na aquisio de ativos (equipamentos, estrutura);
melhoria na qualidade dos nveis de servio logstico prestado aos clientes;
maior controle e flexibilidade nas atividades logsticas;
maior eficincia na execuo de atividades operacionais;
ter a disposio um
maior know-how para a gerao de novas solues
logsticas;
melhoria de TIs utilizadas;
expanso de mercados.
Segundo Giosa (1997, p. 85), as vantagens da terceirizao seriam:
desenvolvimento econmico;
maior especializao dos servios;
aumento na competitividade;
busca de qualidade nos servios;
controles mais adequados;
aprimoramento do sistema de custeio;
esforo de treinamento e desenvolvimento profissional;
diminuio do desperdcio;
valorizao dos talentos humanos;
maior agilidade das decises;
menor custo;
maior lucratividade e crescimento.
J na viso de Martins (2010, p. 31), as principais vantagens da terceirizao seriam:
alternativas para melhorar a qualidade do produto ou servio vendido para o
cliente;
14
alternativas para melhorar a produtividade da empresa;
obter um controle de qualidade total dentro da empresa;
diminuir encargos trabalhistas e previdencirios, alm da reduo do preo
final do produto ou servio;
desburocratizar a estrutura organizacional da empresa, simplificando a
estrutura empresarial.
Para Queiroz (1998, p. 63), as principais vantagens da terceirizao seriam:
ter um fornecedor de servio especializado;
administrao da qualidade nos servios fornecidos;
estrutura bsica, simples e gil;
reutilizao produtiva dos espaos;
investimentos direcionados para a atividade-fim;
superviso envolvida no produto e preocupao com a qualidade;
obter resultados competitivos.
Pode-se perceber, analisando todas as vantagens apresentadas pelos autores, que a

terceirizao pode trazer excelentes resultados, seja na reduo de custos, trazendo vantagem
competitiva, respostas rpidas, novos servios ou tecnologias, desde que implantada de forma
adequada. Mas pode tambm trazer grandes problemas, caso o processo de implantao seja
realizado de forma incorreta, ou os objetivos no estejam claros para o contratado ou para o
contratante, conforme consideraremos a seguir.
2.2 As desvantagens da terceirizao
A prtica de terceirizao pode trazer desvantagens para a empresa que contrata o
servio. A empresa que decide pela terceirizao com o nico objetivo de ter uma reduo de
custos, pode ficar vulnervel a contratos logsticos mal feitos, fazendo com que a
possibilidade de reduo de custos, acabe por se tornar uma reduo de lucros ou at a perda
de clientes.
Apresentam-se abaixo algumas desvantagens que este tipo de contratao pode
acarretar, segundo a opinio de alguns autores.
Para Giosa (1997, p. 85), as principais desvantagens da terceirizao seriam:
desconhecimento da Alta Administrao;

15
resistncias e conservadorismo;
dificuldade de se encontrar a parceria ideal;
risco de coordenao dos contratos;
falta de parmetros de custos internos;
custo de demisses;
conflito com os Sindicatos;
desconhecimento da legislao trabalhista.
Outra desvantagem citada por Rodrigues (2005, p. 114) a transferncia sobre o

nvel de servios prestado aos clientes a um terceiro, o que demanda um rigoroso nvel de
monitoramento da qualidade por parte das empresas contratantes. Para Fleury (2009, p. 138),
outra desvantagem decorrente do processo de terceirizao esta no risco de perder acesso a
informaes chaves do mercado, no cumprimento do contrato, dependncia excessiva por
parte da empresa contratante em relao contratada.
Seguindo por uma linha oposta, percebe-se que quando os autores falam das
desvantagens, ou dos perigos de se ter um processo de terceirizao mal conduzido, os riscos
para a empresa tomadora dos servios estes esto mais ligados aos riscos trabalhistas, no
cumprimento do contrato por parte do operador logstico, possibilidade de queda de qualidade
dos servios prestados aos clientes, podendo at se chegar perda de identidade da empresa.
3 Estudo de caso
Com o objetivo de responder a problemtica levantada neste estudo de caso e
comparar com a pesquisa bibliogrfica realizada sobre o assunto, foi realizada uma entrevista
com o gerente de Logstica da empresa Continental Tire na Amrica do Sul. Na companhia
h seis anos, o gerente possui vasta experincia e vivncia com contratos de terceirizao
logstica, firmado entre as companhias. As respostas que nos foram fornecidas pelo
entrevistado abordaram os tpicos: motivao para a terceirizao de suas atividades
logsticas, as vantagens e desvantagens desse processo de terceirizao, e se obteve o sucesso
esperado com o operador logstico.
3.1 A contratante: Continental Produtos Automotivos
De acordo com dados coletados no site da empresa (CONTINENTAL DO BRASIL
PRODUTOS AUTOMOTIVOS - <www.conti.com.br), a empresa Continental foi fundada
16
em 1871, como sociedade annima em Hanver, na Alemanha. Desde outubro de 1882, o

"smbolo de um cavalo" est registrado como marca da Continental no Instituto Imperial de
Patentes em Hanver, e at hoje, protegido como caracterstica expressiva de identificao.
No fim da dcada de 1920 feita a fuso de empresas considerveis da indstria
alem de borracha formando, ento, a "Continental Gummi-Werke AG, produzindo
exclusivamente na Alemanha. Em 1979 surge a orientao internacional da fabricante alem
de pneus para se tornar fornecedora internacional de autopeas e, desde ento, tem sido parte
da viso da empresa. Ainda em 1979, a Continental adquire as atividades europias relativas a
pneus da firma americana Uniroyal Inc, criando, com isso, uma base mais ampla na Europa
(ASSUMPO, 2013).
Em 1985 a Continental estabelece-se definitivamente na Europa com a incorporao
da marca austraca de pneus Semperit. Em 1987, a Continental fortalece a sua posio na
Amrica do Norte com a compra da fabricante norte-americana de pneus General Tire. Em
1989/1990, a Continental constitui juntamente com a empresa portuguesa Mabor, um joint
venture para a produo de pneus em Lousado, Portugal. Em 1993, a Continental consegue a
participao majoritria na fabricante de pneus checa Barum. Com isso, a empresa fortalece a
sua posio no mercado da Europa Oriental. A Benecke-Kaliko SA integrada, em 1994,
Diviso ContiTech. As prioridades de produo so o couro artificial e laminados. A diviso
Automotive Systems criada em 1995 para intensificar o negcio de sistemas com a indstria
automobilstica (ASSUMPO, 2013).
Em 1998 efetuada a compra do setor Automotive Brake & Chassis das indstrias
ITT americanas. Em 2000, a Continental e a Nisshinbo constituem o joint venture
"Continental Teves Corporation", para tornar-se acessvel ao mercado japons e coreano de
sistemas de freio e de suspenso. Para posicionar-se de modo mais intenso no mercado
americano e asitico, a Continental adquiriu, em 2001, a especialista em eletrnica
internacional Temic, que possui unidades de produo na Amrica e sia. Em 2001 ocorrem
mais duas incorporaes. A Continental assume as participaes majoritrias em duas
empresas japonesas para a produo de componentes do acionamento do freio e de freios de
disco (ASSUMPO, 2013).
Desde 2002, h um joint venture de 50/50 entre a Continental e a Yokohama, para
intensificar as atividades relativas a pneus com os fabricantes japoneses de automveis. Na
Malsia constitudo, em 2003, o joint venture "Continental Sime Tyre". Em 2004 forma-se,
17
com a unificao da Phoenix SA e ContiTech, a maior especialista a nvel mundial em

tecnologias de borracha e plstico. A ContiTech adquire, em 2006, uma fabricante
dinamarquesa de correias de acionamento com unidades de produo na Dinamarca, China,
Coria e ndia. Com a compra do setor de eletrnica automotiva da firma americana Motorola
Inc, a Continental expande, em 2006, as suas atividades, entre outras, na rea da telemtica
(ASSUMPO, 2013).
Em 2007, corroborada a posio de mercado das Divises de Pneus e da ContiTech
na Europa Central e Oriental. A Continental assume a participao majoritria da firma
eslovaca Continental Matador. Em 2007 realiza-se, com a incorporao da "Siemens VDO
Automotive AG", a, at ento, maior aquisio na histria da empresa. A Continental avana, a
nvel mundial, para a liga de topo de fornecedoras de autopeas. Simultaneamente, refora-se
determinantemente a posio de mercado na Europa, Amrica do Norte e sia. Marco de
crescimento da Continental na China e na sia: Em 2009 inaugura-se a nova Central da sia
e um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Xangai (ASSUMPO, 2013).
Em 2011, a Continental inaugura a primeira fbrica de pneus na China. Em 2011, a
Continental coloca a primeira pedra de um novo Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em
Singapura. Segundo Assumpo (2013) a Continental encontra-se, em nvel mundial, entre os
cinco primeiros fornecedores de autopeas, e na Europa ela ocupa o segundo lugar.
3.2 A Continental do Brasil Produtos Automotivos no Brasil
A primeira fbrica da Continental no Brasil foi inaugurada em Abril de 2006, no
Polo Industrial de Camaari, no Estado da Bahia, sendo uma das mais modernas do grupo.
Com investimento inicial de US$ 260 milhes, gerando atualmente mais de 850 postos de
trabalho, a fbrica de 500 mil m de rea construda est situada em uma rea de 800 mil m
(ASSUMPO, 2013).
Em novembro de 2005, o primeiro pneu de teste era produzido para homologao na
matriz, na Alemanha: um ContiEcoContact 3, na medida 175/70R13 82T. Em maro de 2007,
tambm antecipando todos os prazos previstos, saa da linha de produo um General ST 250,
o primeiro pneu de carga Continental produzido no pas. Em sintonia com a poltica global de
integrao do Grupo, a Continental conta hoje com mais de 95% de sua mo-de-obra
originria da Bahia. Com a abertura da fbrica, foram gerados quase 3.000 empregos
indiretos, nmero que pode aumentar com possveis ampliaes. S em treinamento, at 2007
18
os investimentos somam R$ 6,5 milhes. A empresa esta investindo US$ 210 milhes para
expandir a capacidade de produo de sua planta em Camaari (ASSUMPO, 2013).
A Continental j alcanou o market share recorde de 11,5% no segmento de
reposio de pneus de passeio e caminhes leves e registrou um de seus melhores resultados
operacionais no Brasil, com um aumento de 25% no volume de pneus comercializados em
relao a 2009 e 38% no segmento de carga. Em todo o mundo, a Continental produziu e
comercializou mais de 100 milhes de pneus de passageiro e de caminhes leves. A
companhia atualmente vende seus pneus atravs de uma rede de distribuio composta por
586 pontos de venda distribudos pelo Pas. A Continental pretende dar continuidade sua
expanso geogrfica, principalmente nas regies nas quais ainda no possui um revendedor
autorizado (ASSUMPO, 2013).
Outro projeto importante para a empresa no Brasil ampliar a participao da marca
como fornecedora de equipamento original para seus atuais clientes Hoje, os pneus
Continental equipam de fbrica os caminhes da Iveco, Volkswagen, Mercedes-Benz e
Scania, e carros produzidos pela Fiat, Ford, Renault e Volkswagen (ASSUMPO, 2013).
Com vendas de 35 bilhes no ano passado, a Continental est entre os lderes
mundiais no fornecimento de componentes para a indstria automotiva. Como fornecedora de
sistemas de freios, sistemas e itens de transmisso e chassis; instrumentos, produtos
eletrnicos para veculos, pneus e elastmeros tcnicos, a Continental contribui para reforar
o conceito de direo segura e proteger o clima mundial. A Continental tambm um parceiro
competente na rede de comunicao automotiva. Atualmente a empresa emprega
aproximadamente 150.000 pessoas em 46 pases (ASSUMPO, 2013).
No Brasil, o Grupo Continental atingiu um faturamento recorde de 995 milhes no
ultimo ano, emprega mais de 6.000 pessoas em 13 unidades localizadas em reas estratgicas
do Pas. A produo local engloba, entre outros produtos, artefatos automotivos de borracha
(correias, coxins, selos e conjuntos montados de mangueiras para direo hidrulica e ar
condicionado), atuadores, cockpits, gerenciadores de frotas, instrumentos, mdulos de
gerenciamento de motor, rdios automotivos, dispositivos antifurto, sistemas e sensores de
pneus, pneus de passeio, comerciais leves e de caminho (ASSUMPO, 2013).
A Continental est focada na elevada qualidade e nos padres ambientais. A
Continental possui importantes certificaes tais como ISO/TS 16.949 e ISO 14.001. O Grupo
tambm possui prmios que atestam a satisfao dos clientes, entre os destaques esto o Ford
19
Supply Awards e o Renault Supplier Quality Awards os quais a companhia conquistou em

2010 (ASSUMPO, 2013).
3.3 A contratada: Katoen Natie
Segundo o site da empresa (KATOEN NATIE <www.katoennatie.com), a origem da
Katoen Natie esta na Anturpia, Blgica, onde foi estabelecida no porto de Anturpia, em
1854, como uma cooperativa. Agora, presentes em toda Blgica, na Flandres, Bruxelas e
Valnia, que se estende desde a zona porturia em West-Flanders para a rea do Canal do
Albert, no leste, e para o porto do Norte da Anturpia para a parte sul da Blgica, em Feluy .
As atividades originais da Katoen Natie consistiam de: a recepo e manipulao de
mercadorias nas docas, especialmente de algodo (da Katoen " no nome) e bens
relacionados. A Katoen Natie tem tradicionalmente formado a ligao entre a estiva (carga e
descarga de navios) e atividades de transporte para o interior. Em 1980 a empresa expande
seus setores, e passa a movimentar: produtos para a indstria petroqumica, automotiva, bens
de consumo, e em 1993 inicia um processo de internacionalizao com servios na Europa e
EUA,Amrica Latina, sia, frica, o que a tornou a nmero um mundial em prestao de
servio em indstria petroqumica. Hoje a empresa possui 9.300 empregados atuando em 28
pases, 154 m, com 3.100 silos em todo o mundo (<www.katoennatie.com >, acessado em
10 out. 2013).
A Katoen Natie compartilha a sua paixo para encontrar as melhores e mais
inteligentes solues logsticas, tem por misso oferecer logstica integrada e sob medida, e
solues de engenharia para indstrias e clientes em todo o mundo. A principal filosofia da
empresa as pessoas fazem a diferena, tem como objetivo orientar seus colaboradores para
o atendimento aos seus clientes o mais flexvel possvel. A Katoen Natie feita de unidade de
negcios independentes operam localmente. Esta estrutura permite a comunicao flexvel
com os clientes e rapidez na tomada de deciso pelos gestores (<www.katoennatie.com >,
acessado em 10 out. 2013).
A pr-atividade, visando a excelncia operacional e melhoria continua com os
clientes por parte de seus funcionrios, fazem a diferena. Atravs da experincia,
profissionalismo e dedicao buscam satisfazer as necessidades do cliente. A Katoen Natie
define o ritmo no valor agregado de logstica e servios de alta qualidade tecnolgica para
muitas indstrias diferentes:
20
Petroqumicos: o escopo de fornecimento inclui atividades relacionadas ao
produto, tais como a homogeneizao, secagem, peneiramento, desodorizao, moagem,

despoeiramento de plsticos.
Especialidades qumicas: Estabelece a ligao entre produtores e usurios
finais de produtos qumicos especiais e plsticos de alta tecnologia.
Bens de Consumo: Gerencia de logstica e distribuio de bens em movimento
rpido, tais como txteis, bricolagem, artigos esportivos, eletroeletrnicos, alimentos em

conserva, etc.
Indstria: fornece uma cadeia de para clientes no setor automotivo, como
fabricantes de veculos, primeira e segunda linha fornecedores ou mercado de reposio. Esta

unidade de negcio tambm oferece solues para os fabricantes e distribuidores de produtos
industriais, tais como mquinas, ferramentas e produtos semiacabados.
Carga Geral e Commodities - Esta unidade de negcio oferece servios de
logstica e de engenharia, transporte e recepo de carga geral e produtos para o

acondicionamento, a reembalagem e distribuio para o cliente final.
Operaes porturias - Oferece estiva, servios e terminais para contineres de
carga em geral, material circulante e produtos florestais. Tambm fornece depsitos de

contineres, manuteno e reparo e servios de armazenagem, nos portos da Europa e da
Amrica do Sul.
Processos e Projetos - Esta unidade de negcio est ativa na concepo e
construo de linhas de processamento industrial e terminais logsticos. Os servios

oferecidos variam de tecnologias de processo, manipulao do produto, dosagem, mistura,
caractersticas de armazenamento, controle de processos, a gesto total do projeto de terminal
de green-field , instalao, construo civil e mecnica e anlises de servios pblicos
(<www.katoennatie.com >, acessado em 10 out. 2013).
3.4 A Katoen Natie no Brasil
Conforme site da empresa (<www.katoennatie.com >, acessado em 10 out. 2013),
desde 1997, a Katoen Natie atua no Brasil, onde operam mais de 30 plataformas logsticas em
oito regies do pas, oferecendo uma variedade de servios para a indstria petroqumica,
qumica fina, bens de consumo e indstria automotiva. Com uma equipe de mais de 1.000
funcionrios concentrados em:
21
Logstica
in
house:
oferece
servios
de
manuseio,
embalagem
armazenamento de matrias-primas slidas e lquidas e produtos acabados, controle de

estoque, gesto de transportes, manuteno de linhas de embalagem, etc, dentro das unidades
de produo do cliente.
Centros de Distribuio: opera oito centros de distribuio prprios. Os CDs
esto estrategicamente localizados em Paulnia-SP e Araucria-PR.
Servios de engenharia: oferece servios completos de EPC (Engineering,
Procurement and Construction) para as plataformas logsticas ou instalaes de produo,

oferecendo solues sob medida que combinam o estado da arte da tecnologia e experincia
operacional.
Todas as operaes so totalmente compatveis com os mais altos padres de
segurana e qualidade, e so todos ISO 9001: verso 2000 certificada.
3.5 O processo de implantao do operador logstico
A entrevista foi realizada com o principal responsvel pelo departamento de logstica
da Continental Tires no Brasil, o Sr. Marcio Gonalves 1, no dia 27/09/2013, na prpria
empresa, e durou cerca de 30 minutos. O Sr. Marcio Gonalves est h seis anos na
companhia e, o encarregado pelo setor de logstica na empresa, em toda America Latina. Ele
foi o responsvel pela concepo da estratgia de terceirizao logstica em que a Katoen
Natie assumiu as responsabilidades de operacionalizao logstica da empresa .
A operao logstica, segundo entrevistado, considerada estratgica para a
organizao devido ao conjunto de complexidade de suas operaes, a importncia para o
desempenho e cumprimento das metas do grupo e principalmente para a satisfao do cliente.
Apesar de ter grande importncia estratgica, a logstica, no considerada para a empresa
uma competncia central. Sendo assim, em todas as diversas plantas espalhadas no mundo, a
empresa opta por terceirizar parte ou totalmente seu processo logstico. No caso do armazm
da Continental no Brasil, que foi o foco do estudo de caso, as atividades logsticas que foram
terceirizadas Katoen Natie so: gesto de transporte, gesto de armazenagem e distribuio.
O processo de bidding para a seleo do operador logstico realizada pelos
funcionrios dos setores de Compras, Logstica e Qualidade. A deciso pelo operador feita
atravs do cumprimento dos critrios propostos no escopo do bidding, mas influenciada no
1
Nome fictcio, para preservar o sujeito entrevistado em funo da tica na pesquisa.

22
fim, principalmente pelo custo, pela qualidade e desempenho dos servios prestados.
importante ainda que o operador logstico tenha um perfil organizacional parecido com o da
Continental e experincia no setor automotivo.
Ainda de acordo com o entrevistado, a organizao optou pela terceirizao do seu
processo logstico com o objetivo de obter maior flexibilidade e desempenho, reduzir a
necessidade de investimento em ativos, substituir os custos fixos por variveis, focar no core
business da empresa e ter maior disponibilidade de processos, servios e tecnologia de ltima
gerao.
Quando questionado sobre os riscos envolvidos no processo de terceirizao, o
entrevistado citou: no atendimento de seus clientes internos (setores dentro da empresa que
utilizao a logstica, como por exemplo, vendas e marketing), a insatisfao ou at perda de
clientes externos devido a um baixo desempenho do operador logstico e o risco de ter total
dependncia do operador logstico no processo. Ele ainda destacou que o processo de
terceirizao sempre acompanhado de riscos estratgicos, porm estes riscos so
controlados por meio do acompanhamento e monitoramento de todo processo desde a
implantao at o amadurecimento da operao.
Em janeiro de 2013 iniciou-se a implantao do contrato de terceirizao logstica
firmado entre as empresas contratante e contratada. No processo de implantao, foi
absorvida pela empresa contratada, toda a equipe do antigo operador logstico. Essa iniciativa
facilitou a aquisio de conhecimento e competncias para o novo operador logstico. Outro
benefcio foi questo da compatibilidade da cultura entre as empresas, visto que o operador
logstico havia contratado profissionais que j conheciam e viviam a cultura da empresa
contratante, facilitando assim a implantao do projeto, evitando grandes diferenas que
poderiam colocar em risco o contrato de operao firmado entre as partes.
3.6 Os Resultados
3.6.1 Motivao para terceirizar
A pergunta feita ao entrevistado foi: O que motivou a Continental do Brasil a
terceirizar suas operaes Logsticas?
Entrevistado: Em primeiro lugar temos como procedimento interno no Grupo
Continental a terceirizao do todas as atividades que no faam parte do nosso core
business. Alm da logstica de armazenagem e distribuio, so terceirizadas atividades de
23
transporte, servios de vigilncia e limpeza, marketing, entre outros. Podemos dizer que um
conjunto de motivaes levou a alta direo da companhia a adotar essa poltica, e claro
que os fatores financeiros (reduo de custos) so os mais determinantes. Outro fator
motivacional esta vinculado a aspectos gerenciais (melhoria na gesto de informaes para a
tomada de decises, e maior flexibilidade na operao), e a um aumento no mercado externo,
devido maior facilidade de penetrao do operador logstico em novos mercados.
Na pesquisa realizada, os autores Wanke (1998, p. 165) e Fleury, Figueiredo e
Wanke (2003, p. 483), citaram entre outros, os mesmos motivos que o entrevistado, para
motivar a terceirizao logstica em uma empresa: manter o foco da empresa no seu core
business; a reduo de custos operacionais da empresa, ou com equipe; ter a disposio um
maior know-how para a gerao de novas solues logsticas.
3.6.2 Vantagens obtidas com a terceirizao
A pergunta feita ao entrevistado foi: Quais foram as vantagens que a Continental
obteve com a terceirizao de suas atividades logsticas?
Entrevistado: As principais vantagens devem ser medidas a mdio e longo prazo.
Principalmente no que tange a reduo de custos, que na maioria das vezes no ocorre de
imediato. Mas podemos considerar algumas vantagens que aparecem logo no inicio. Uma
delas colocar nas mos de uma empresa especializada em logstica todo meu processo, j
que no temos a logstica como atividade fim na Continental. O operador logstico pode nos
trazer uma inteligncia maior em nossos processos, utilizando o aprendizado que tem de
outras. Podemos focar nossos investimentos para nosso core business e no em operaes
logsticas. Devido a sua alta especializao em processos logsticos, a Katoen Natie,
consegue ter um piso salarial menor que a Continental e ao mesmo tempo, pessoas mais
qualificadas e equipamentos mais modernos para o atendimento de uma cadeia logstica
como a nossa. No competitivo ramo automotivo, a garantia de que vamos atender as
necessidades dos nossos clientes, um diferencial importante. Ter certeza que uma linha de
montagem de um cliente como a General Motors, Volkswagen ou Fiat, no vai deixar de
estar abastecida por falha da nossa empresa, significa muito para mantermos nossas
transaes comerciais com estes clientes.
A opinio de Queiroz (1998, p. 63), no quadro terico apontou as mesmas vantagens:
ter um fornecedor de servio especializado; administrao da qualidade nos servios
24
fornecidos; investimentos direcionados para a atividade-fim; superviso envolvida no produto

e preocupao com a qualidade e obter resultados competitivos.
Percebe-se um alinhamento na opinio do entrevistado e dos autores pesquisados. As
motivaes que levam uma empresa a terceirizar envolvem sempre a reduo de custos, ter
um parceiro especializado com maior conhecimento que possa agregar maior agilidade aos
seus processos, e focar investimentos no seu negcio principal.
3.6.3 Desvantagens obtidas com a terceirizao
A pergunta feita ao entrevistado foi: Quais foram s desvantagens que Continental
obteve com a terceirizao de suas atividades logsticas?
Entrevistado: At o momento, nenhuma desvantagem foi percebida. Estamos
chegando ao fim 1 ano de contrato com a empresa operadora e todos os nossos indicadores
apresentaram melhoria nos nmeros. A terceirizao logstica s apresentar desvantagens
para a empresa contratante quando o processo no for bem conduzido. O alinhamento das
expectativas da empresa que contrata com o que se espera do operador logstico essencial
nesse processo. Por meio de reunies mensais onde todos os nmeros e indicadores so
analisados, tanto a Continental como a Katoen Natie, podem acompanhar o amadurecimento
da operao, bem como o nvel de satisfao do cliente com o servio prestado.
Na pesquisa realizada, Giosa (1997, p. 85), citou como principais desvantagens da
terceirizao, entre outras: a dificuldade de se encontrar a parceria ideal e o risco de
coordenao dos contratos. O processo de implantao da Katoen Natie na logstica da
Continental, esta fluindo de forma bastante suave. A prova disso a satisfao do gestor com
relao ao assunto. Uma pesquisa de satisfao enviada todos os meses ao cliente, avaliando
aspectos diversos, como: processos de armazenagem, financeiros, comercial, TI, etc. As notas
variam de 0 a 4 (para um atendimento insuficiente), 5 a 7(para um atendimento regular), 8 e 9
( para um bom atendimento ) e 10( para um atendimento excelente). O resultado das 6
primeiras pesquisas realizadas foram:
Janeiro/13=>10
Fevereiro/13=>8,6
Maro/13=>8,6
Abril/13=>8,8
Maio/13=>10
25
Junho=>10
Percebe-se pelos resultados que a satisfao do contratante esta entre boa e
excelente, por isso o cliente no cita nenhuma desvantagem no seu processo de implantao.
Para a poltica interna do operador logstico, qualquer nota abaixo de 7, geraria
automaticamente uma no conformidade em seu processo e um plano de ao para a melhoria
da nota, junto ao cliente.
3.6.4 Indicadores para avaliao
A pergunta feita ao entrevistado foi: Que indicadores so utilizados para a avaliao
do seu operador logstico?
Entrevistado: Os indicadores de qualidade estavam descritos do bidding e todos os
SLA (Service Level Agreement) acordados em contrato. So divididos em trs grupos que no
total representam os nveis de performance do operador logstico a cada ms. So eles: 1Indicadores de gesto direta: eles representam o grupo de indicadores que dependem
exclusivamente do operador logstico. Com esses indicadores o operador poder ser
bonificado ou demeritado (-3 % a 1 %) em sua performance do ms, o que tem impacto direto
com seu faturamento. Os que tm maior peso so: erros em carregamento, erros na criao
de romaneios, realizao de agendamentos e realizao inventario cclico.
O uso de indicadores de desempenho, os KPIs (Key Performance Indicator) como
forma de medio tambm foi analisado na pesquisa. De acordo com Bowersox e Closs
(2001, p. 560) a atividade de se avaliar e controla o desempenho so tarefas necessrias para
destinar e monitorar recursos.
Abaixo vemos o indicador citado pelo entrevistado:
26
Indicadores de Gesto Direta

N
Indicadores de Gesto Direta
Share
GD1 Tempo Inbound
5%
GD2 Realizao do agendamento

GD3 Gesto de DOTs
SLA
jul/13
ago/13
set/13
out/13 nov/13 dez/13
YTD
01:44 01:55:00 01:39:00 01:31:30
01:40:39
15%
98% 100,00% 100,00% 100,00%
100%
0%
100%
100%
100%
100%
100%
GD4 Inventrio Cclico

Limpeza e Organizao do
GD5 Armazm
10%
100%
100%
100%
100%
100%
8%
8,8
10
10
9,6
GD6 Densidade de Armazm
0%
76%
100%
100%
100%
100%
GD7 Acidentes
4%
0,3
0,10
0,00
0,00
0,03
GD8 Erros de fatura
10%
0,5
0,67
GD9 Envio de Indicadores
8%
100%
100%
90%
100%
97%
GD10 Erro de Romaneio
20%
0,3%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
20%
30
100%
N/A
89,30%
89%
100%
85%
100%
85%
100%
85%
100%
GD11 UER KTN

GD
Total Resultado
-3%
1%
90%
85%
100%
85%
100%
85%
100%
85%
100%
Figura 5: Indicador de gesto direta

Fonte: KATOEN NATIE (2013).
Pela anlise dos nmeros, nota-se que o operador logstico est melhorando no
cumprimento do seu SLA. O contratante utiliza os resultados desses indicadores para
bonificar ou penalizar o operador logstico. Neste caso todos os ndices dependem
exclusivamente da gesto operador logstica
Entrevistado (continuao da resposta) 2- Indicadores de gesto indireta: eles
representam o grupo de indicadores que nosso operador logstico no tem nenhuma
influncia direta, porm, pode nos auxiliar a gerenciar e melhorar, pois acreditamos que
esto mais prximos deles. Visto no terem influncia direta sobre esses indicadores, o
operador logstico s ser bonificado no caso de alcanar os targets (0 a 2%), no podendo
ser demeritado caso no o alcance. So eles: cumprimento de agendamentos dos
transportadores, gesto de slow movers (ainda no implantado), e cancelamento de pedidos.
27
Abaixo o indicador citado pelo entrevistado:
Indicadores Gesto Indireta

N
Indicadores de Gesto Indireta Share SLA
jul/13
ago/13
set/13
YTD
GI1 Cumprimento do agendamento
50%
96%
98%
95%
88%
95%
GI2 Gesto de Slow Movers
0%
100%
100%
100%
100%
100%
GI3 Cancelamento de DNs
50%
1,7%
1,4%
0,8%
0,5%
0,9%
100%
98%
76%
96%
0%
85%
85%
85%
85%
85%
85%
85%
2%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
GI
Total Resultado
100%
Figura 6: Indicador de gesto indireta

Fonte: KATOEN NATIE (2013)
Neste segundo caso o operador logstico no tem nenhuma gesto sobre os ndices,
como por exemplo: fazer uma transportadora cumprir um horrio, ou evitar que o
Departamento de Vendas cancele um pedido. Cabe a ele, caso queira ser bonificado, auxiliar
de alguma forma na melhoria dos nmeros.
Entrevistado (continuao da resposta) 3- Indicadores de gesto compartilhada:
como o prprio nome diz, so indicadores onde o operador logstico divide as
responsabilidades com outros. Como tem parte da responsabilidade pode ser bonificado ou
demeritado (-1% a 1). O mais importante desses indicadores de gesto compartilhada, o
tempo de expedio dos veculos, onde o operador logstico ir gerenciar os tempos que os
transportadores esto levando para finalizar o embarque dos pedidos.
28
Abaixo o indicador citado pelo entrevistado:
Indicadores de Gesto Compartilhada

N
Indicadores de Gesto
Compartilhada
Share SLA
jul/13
ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13
YTD
GC1 Tempo Outbound
70% 1:13:00 1:06:12 1:01:48 0:56:12
Tempo de Soluo de
GC2 Ocorrncias
0%
1,0
1,00
1,00
1,00
0,80
GC3 Gesto de Pneus Bloqueados
0%
100%
0%
0%
0%
0%
GC4 Ocupao de armazm
0%
100% 100%
100%
100%
100%
GC5 Unit Cut Rate
30% 0,20% 0,26%
0,07%
0,00%
0,11%
100%
92%
100%
100%
100%
-1%
85%
85%
85%
85%
85%
85%
85%
1%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
GC
Total Resultado
1:01:25
Figura 7: Indicador de gesto compartilhada

Neste caso, os ltimos indicadores so compartilhados com outros, ou seja, o

operador pode intervir em parte do ndice. Por exemplo: o tempo outbound, que o tempo de
carregamento de um veicula para expedio. O operador logstico s responsvel pela
colocao dos pedidos na doca. O carregamento do veiculo feito por funcionrio da empresa
transportadora. Ou seja, parte do processo de responsabilidade do operador logstico e parte
do transportador.
Resumindo os indicadores representam no s o nvel de qualidade que esperamos
do operador logstico, mas est atrelado diretamente ao seu faturamento, onde ele pode no
total ser bonificado em 3% do seu faturamento, ou demeritado em -4%.
29
3.6.5 Fatores determinantes para o sucesso no processo de terceirizao

A pergunta dirigida ao entrevistado foi: O Sr. considera que a implantao foi um
sucesso? Caso sim, quais foram os fatores determinantes para o sucesso da terceirizao
logstica da Continental?
Entrevistado: Tenho a sensao que o processo de implantao foi coroado de xito,
nossos nmeros e os nossos indicadores mostram isso. Vivenciamos no 1 semestre de 2013,
uma curva de aprendizagem por parte da Katoen Natie, que tem resultado em uma operao
cada vez mais madura. Quando a Katoen Natie contratou os funcionrios do antigo operador
logstico, trouxe com eles toda a experincia que j tinham na logstica da Continental.
Juntando com a expertise da empresa no ramo logstico, a adaptao se tornou bem mais
fcil e menos propensas aos erros comuns de quando se inicia uma implantao logstica.
Outros fatores tm sido importantes para esse processo, como a constante
preocupao do operador em entender as necessidades da Continental e suas expectativas, o
relacionamento de confiana que vem sendo desenvolvido entre as empresas e pessoas,
tornando assim a relao duradoura. Temos uma reunio mensal para o acompanhamento
dos indicadores de performance e a melhoria dos mesmos. O atual formato foi iniciado em
julho de 2013, tendo como base a anlise dos nmeros gerados nos primeiros seis meses de
contrato.
Ter um bom contrato, que deixe claro as responsabilidades e objetivos de cada
empresa, tambm foi crucial para o sucesso dessa implantao. Um elemento diferencial
nesse contrato foi a presena de incentivos ou bonificaes financeiras pela performance do
operador em atender ou superar as expectativas da Continental. Sempre que temos situaes
que no so previamente identificadas pelo contrato e afetam financeiramente qualquer das
partes, acabamos dando os primeiros passos para possveis fracassos.
Segundo nossa pesquisa, Fleury (2009, p. 138) cita que existe grande risco para as
empresas que contratam um operador logstico, do no cumprimento do contrato que pode
trazer grandes danos a companhia, por isso as expectativas do contratante e do contratado
devem ser bem claras. J na viso de Martins (2010, p. 31), tambm pesquisa a melhoria da
qualidade do nvel de servio, melhoria de produtividade e aumento de controle, fazem parte
do que se espera no momento da contratao de um operador logstico terceirizado.
30
Para exemplificar a preocupao do operador logstico na melhoria dos nveis de

servio, apresentamos os grficos abaixo:
Movimentao / Pneus
AGV
130.591
77.097
Estoque
61.057
73.186
129.286
84.931
67.548
60.034
82.111
84.487
106.629
32.995
47.494
42.498
35.330
49.017
60.000
66.622
80.000
82.175
58.025
65.984
70.035
58.443
61.826
71.833
80.578
100.000
40.000
111.809
140.000
120.000
133.759
160.000
Outbound
Inbound
20.000
out/12
nov/12
dez/12
0
jan/12
fev/12
mar/12
abr/12
mai/12
jun/12
jul/12
ago/12
set/12
11
Figura 8: Indicador de movimentao do antigo operador logstico (AGV Logstica)

Fonte: AGV LOGSTICA (2012).
150.409
71.629
83.750
145.167
129.660
70.829
67.733
60.000
71.376
69.922
145.726
71.456
98.472
137.270
130.067
93.060
105.326
84.327
76.331
132.378
136.688
80.000
97.323
102.362
100.000
90.693
120.000
106.219
140.000
97.684
160.000
114.198 145.788
Movimentao /Pneus
Estoque
Outbound
Inbound
40.000
20.000
0
jan/13
fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13
jul/13
ago/13 set/13
Figura 9: Indicador de movimentao do novo operador logstico (Katoen Natie)

31
Os grficos foram utilizados para mostrar a melhoria do nvel de servio prestado a

Continental utilizando como base o que eles tinham com seu anterior operador logstico, e o
que eles agora. Apesar de haver uma oscilao na demanda do cliente, em alguns meses,
percebe-se um aumento de mais de 80% da capacidade de armazenagem de estoque devido
mudana do layout, 81% na capacidade de recebimento e 132% na capacidade de expedio,
devido a ajustes operacionais realizados, treinamento e capacitao e premiao da equipe.
A operao logstica continuou sendo concentrada no mesmo armazm e, no houve
mudanas no sistema de gerenciamento de armazns (Warehouse Management System), que
o SAP. As responsabilidades do operador logstico foram estabelecidas em trs grandes
pilares, sendo: gesto direta, indireta e gesto compartilhada. Estes pilares constituem
indicadores de qualidade das seguintes atividades:
Recebimento: entrega por meio de fornecedores da empresa contratante, de material
acabado, que devem ser descarregados, conferidos, endereados e armazenados em um prazo
razovel de tempo para o bom andamento da operao.
Movimentao: toda a gesto dos materiais dentro do armazm de responsabilidade
do operador logstico, bem como o gerenciamento do estoque por meio do sistema SAP
fornecido pelo de contratante.
Controle de estoque: o controle de estoque dos produtos armazenados controlado
atravs do sistema SAP, e sua acuracidade medida atravs de contagens fsicas cclicas
mensais que devem ser realizadas pelo operador logstico. Uma vez ao ano acontece uma
auditoria externa, realizada por empresa escolhida pelo contratante, onde as diferenas
maiores do que as estabelecidas em contrato so cobradas pelo contratante empresa
contratada.
Cumprimento de normas de segurana e qualidade: o operador logstico deve seguir
as normas de segurana e qualidade determinadas pela lei, e, normas internas determinadas
pela empresa contratante. Estas incluem o uso de equipamentos de proteo individual,
respeitar a velocidade mxima para trnsito das empilhadeiras, registros de problemas de
segurana, investigao e tratativa de acidentes e incidentes de segurana. J para a questo
de qualidade, o operador logstico deve seguir a poltica de qualidade da empresa contratante
que est ligada s boas prticas de manufatura.
As responsabilidades do operador logstico contratado vo alem de fornecer mo de
obra para movimentao de materiais, mas tambm de prover informaes essenciais para o
32
planejamento da cadeia de suprimento da empresa contratante. Sendo assim, a

responsabilidade da equipe de pessoas do operador logstico, envolve uma inteligncia
logstica em planejamento da cadeia de suprimentos de tal forma que o contratante possa ter
informaes corretas e no momento que precisar, para planejar com eficiente sua logstica.
O processo logstico assumido em contrato pela Katoen Natie no armazm da
Continental envolve o recebimento do produto acabado da fbrica em Camaari, e de outras
plantas da Continental no mundo, a movimentao e armazenagem desses produtos, o
controle de inventrio, a identificao do material, o fornecimento e a operao de
equipamentos necessrios para a movimentao logstica de materiais, o planejamento de
entrada, sada e armazenagem, agendamento de transportes, separao do produto para
embarque, verificao da carga e condies de veculos, emisso de nota fiscal e
cumprimento dos requisitos de qualidade e segurana necessrios, segundo as normas da
empresa contratante, definidas em contrato.
Consideraes Finais
A atual competio existente entre as empresas por seu espao e sobrevivncia no
mercado, torna a busca por melhoria e eficincia em suas operaes imprescindvel para que a
mesma possa obter vantagens competitivas. As presses para a reduo de custos e melhor
atendimento a seus mercados consumidores, tm tornado a gesto de seus processos um
desafio dirio. Entendemos que, quando implantada de forma correta, a terceirizao dos
logsticos pode ser ideal para superar esses desafios.
Os autores pesquisados e demais bibliografias disponveis para consulta, ajudaram a
nortear o assunto, e chegar a concluses satisfatrias.
O problema de pesquisa explorado neste trabalho e as concluses que chegamos
foram:
1- O que motivou a empresa Continental do Brasil a terceirizar suas atividades
logsticas?
Como hiptese para a primeira questo, destaca-se a busca de um parceiro que traria
flexibilidade e know-how para suas operaes logsticas, com a reduo de custos, criao de
vantagens sobre a concorrncia, e, agregaria valores aos seus produtos. As principais
motivaes para a busca de um parceiro logstico por parte de uma empresa, de acordo com
os autores pesquisados envolve a busca de maior agilidade e flexibilidade, para que se tornem
33
mais competitivas e possam continuar no mercado. Buscam com isso diferenciao e o

estabelecimento de vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes, tornando sua
cadeia suprimentos mais gil, eficiente. No estudo de caso, o que motivou a empresa a
implantar a terceirizao foi a reduo de custos, a melhoria na gesto de informaes para a
melhor tomada de decises e um possvel aumento no mercado.
Conclui-se ento que a primeira hiptese levantada foi confirmada. O que se
considerou como principais motivaes para a terceirizao, foi confirmado no estudo de
caso, onde reduo de custos, melhoria na gesto de informaes, conhecimento logstico e
maior vantagem competitiva se mostraram os principais motivos para este tipo de gesto.
2- Quais so as vantagens e desvantagens da terceirizao para a gesto da cadeia de
suprimentos?
A segunda questo levantou a hiptese de que as principais vantagens para uma
empresa terceirizar suas operaes logsticas so o focar sua ateno no core business, reduzir
de custos, o aumento do controle e flexibilidade nas atividades logsticas, e, que entre as
desvantagens que levariam uma empresa a decidir pela no terceirizao total ou em partes
das suas operaes, podemos destacar a no reduo dos custos totais, o no atingimento dos
nveis de servio desejados, a perda do controle das atividades logsticas e as dificuldades no
relacionamento com a empresa terceirizada.
Na pesquisa realizada, as opinies dos autores so bem parecidas e apontam como
principais vantagens a possibilidade da empresa contratante focar-se em suas atividades
centrais, a reduo de custo da operao logstica, melhoria na qualidade de servios,
melhoria na tecnologia e melhoria nos nveis de servio. Quanto s desvantagens eles citam:
os riscos ligados ao no cumprimento do contrato por parte do operador logstico,
possibilidade de queda de qualidade dos servios prestados aos clientes e a dependncia
excessiva da empresa contratada.
Para o entrevistado, as vantagens do processo de implantao logstica no podem
ser medidas em curto prazo, mesmo assim os principais resultados envolvem a reduo de
custos, o foco no core business da companhia, ganho de expertise e uma melhora do
atendimento de seus clientes. O entrevistado no constatou ainda nenhuma desvantagem na
terceirizao implantada na sua empresa e frisou que os problemas ocorrem quando no existe
um acompanhamento minucioso de todo o processo.
34
A segunda hiptese levantada foi confirmada em partes. No que se refere s

vantagens do processo de terceirizao, o estudo de caso apontou sim para o foco no core
business para o contratante, reduo de custos, e ao ganho de expertise. Quanto s
desvantagens, o estudo de caso no apontou para nenhuma das hipteses citadas. Porm, os
tericos pesquisados, confirmaram as hipteses levantadas, citando como desvantagens para a
terceirizao logstica a no reduo de custos e as dificuldades no relacionamento com a
empresa contratada.
3- Quais so os fatores determinantes para o sucesso de uma terceirizao logstica?
J quanto a terceira questo, a hiptese era que para se obter resultados satisfatrios
no processo de terceirizao, importante entender claramente quais so as principais
necessidades do cliente, customizando seus servios de forma a suprir essas necessidades. Os
fatores determinantes para o sucesso de uma operao logstica demonstraram alinhamento e
foram basicamente os mesmos citados na literatura pesquisada e na opinio do gestor
entrevistado. A confiana entre as empresas, um bom contrato e capacidade de atender as
expectativas de ambas as partes foram citados como elementos essenciais para o sucesso de
terceirizao logstica segundo nossa pesquisa.
A terceira hiptese levantada nesta pesquisa tambm foi confirmada. O estudo de
caso mostrou que para se obter sucesso no processo de terceirizao, um relacionamento
baseado em confiana mtua essencial. Este relacionamento est baseado no cumprimento
do contrato, que deve ser bem claro quanto s expectativas de cada um e, na satisfao das
necessidades do cliente. Pode-se entender ento, que o processo de terceirizao logstica
deve ser visto, no somente como a terceirizao de mo de obra, visando reduo de
custos, mas tambm como um processo de melhoria no sistema logstico do tomador
adequando-o s necessidades do mercado. Quando um processo de terceirizao bem
implantado, este pode representar o sucesso das organizaes que optarem por este tipo de
servio. Este sucesso, por sua vez, alcanado atravs das competncias essenciais da
organizao que opta por este servio e, do parceiro escolhido para o desenvolvimento do
projeto.
O alinhamento dessas expectativas pode ser feito atravs de indicadores de
performance mensal, como os que foram encontrados no estudo de caso. Tais indicadores
mostraram que a principal forma de medir a satisfao do cliente quanto a uma implantao e
durante o contrato, atingir as metas estabelecidas entre as empresas e buscar o processo de
35
melhoria contnua adicionando valor empresa contratante. Buscou-se neste trabalho

aumentar o conhecimento dos envolvidos na implantao de um processo de terceirizao,
trazendo a ateno diversos pontos que podem ajud-los a fazer com que esse processo tenha
sucesso.
Para as empresas que optam pela terceirizao do servio logstico e para os
operadores que vendem esse servio, entender temas vitais para o processo de terceirizao,
como: motivaes, expectativas, as vantagens e desvantagens, satisfao do cliente, so de
importncia fundamental para garantirem o sucesso em seus mercados. Para os gestores, em
ambos os lados, esses conhecimentos podem ajud-los a analisar melhor suas opes e
decises, e, tambm a se preparar para as dificuldades que encontraram ao longo de todo o
processo, evitando assim fracassos na parceria. Sem dvida a terceirizao logstica uma
realidade no mercado mundial, inclusive no Brasil, e faz-se necessrio conhec-la melhor, de
forma a aumentar as chances de sucesso na sua implantao e para que traga os resultados
esperados para as empresas envolvidas.
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38

6 Causas Da Terceirizacao Logistica

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6 Causas Da Terceirizacao Logistica

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CAUSAS DA TERCEIRIZAO LOGSTICA: UM

ESTUDO DE CASO NA EMPRESA CONTINENTAL DO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade Ea de Queiros (Faceq Uniesp Jandira) em

Compras, produo, recebimento, armazenagem, separao, expedio, transportes,

Para Bowersox e Closs (2001, p. 19), o objetivo da logstica disponibilizar os

Segundo Christopher (2007, p. 2) o sucesso ou o fracasso de qualquer negcio

nveis de servios desejados, e, isto s ser possvel, com a eficincia e eficcia da

civilizao, ou seja, no constitui de modo algum uma novidade, e, a implementao das

toda a cadeia de suprimentos, levando em considerao a localizao da matria-prima, o

1.4 A evoluo da logstica

Com a globalizao e o nascimento da Internet no mundo moderno, a logstica se

Dois conceitos surgiram recentemente no campo da logstica, conforme Fleury,

Conclui-se que as rpidas mudanas no cenrio mundial, causadas pela evoluo da

preocupao com a competitividade, pois at essa poca existia um amplo mercado

5) Estender o relacionamento com o cliente;

2 Aspectos motivadores da terceirizao logstica

manter o foco da empresa no seu core business;

a reduo de custos operacionais da empresa, ou com equipe;

reduo na aquisio de ativos (equipamentos, estrutura);

melhoria na qualidade dos nveis de servio logstico prestado aos clientes;

maior controle e flexibilidade nas atividades logsticas;

maior eficincia na execuo de atividades operacionais;

maior know-how para a gerao de novas solues

melhoria de TIs utilizadas;

Segundo Giosa (1997, p. 85), as vantagens da terceirizao seriam:

maior especializao dos servios;

busca de qualidade nos servios;

controles mais adequados;

aprimoramento do sistema de custeio;

esforo de treinamento e desenvolvimento profissional;

valorizao dos talentos humanos;

maior agilidade das decises;

maior lucratividade e crescimento.

J na viso de Martins (2010, p. 31), as principais vantagens da terceirizao seriam:

alternativas para melhorar a qualidade do produto ou servio vendido para o

alternativas para melhorar a produtividade da empresa;

obter um controle de qualidade total dentro da empresa;

diminuir encargos trabalhistas e previdencirios, alm da reduo do preo

final do produto ou servio;

desburocratizar a estrutura organizacional da empresa, simplificando a

ter um fornecedor de servio especializado;

administrao da qualidade nos servios fornecidos;

estrutura bsica, simples e gil;

reutilizao produtiva dos espaos;

investimentos direcionados para a atividade-fim;

superviso envolvida no produto e preocupao com a qualidade;

obter resultados competitivos.

Pode-se perceber, analisando todas as vantagens apresentadas pelos autores, que a

desconhecimento da Alta Administrao;

dificuldade de se encontrar a parceria ideal;

risco de coordenao dos contratos;

falta de parmetros de custos internos;

conflito com os Sindicatos;

desconhecimento da legislao trabalhista.

Outra desvantagem citada por Rodrigues (2005, p. 114) a transferncia sobre o

em 1871, como sociedade annima em Hanver, na Alemanha. Desde outubro de 1882, o

com a unificao da Phoenix SA e ContiTech, a maior especialista a nvel mundial em

Supply Awards e o Renault Supplier Quality Awards os quais a companhia conquistou em

Petroqumicos: o escopo de fornecimento inclui atividades relacionadas ao

produto, tais como a homogeneizao, secagem, peneiramento, desodorizao, moagem,

Especialidades qumicas: Estabelece a ligao entre produtores e usurios

finais de produtos qumicos especiais e plsticos de alta tecnologia.

Bens de Consumo: Gerencia de logstica e distribuio de bens em movimento

rpido, tais como txteis, bricolagem, artigos esportivos, eletroeletrnicos, alimentos em