Nombre: Carolina Borja

Fecha: 11/08/15
Materia: Liderazgo

Coaching
Se basa en la retroalimentacin y las comunicaciones.
Coaching y liderazgo
El choaching es el proceso de brindar retroalimentacin para mantener y mejorar el
desempeo. Este se encuentra diseado para maximizar las formalezas de los
empleados y minimizar sus debilidades. Las habilidades es una parte muy importante
en el desarrollo en liderazgo.
Como brindar retroalimentacin de choaching
Muchas personas relacionan este trmino con competencias deportivas, debido a que
en el caso de los deportistas su coach le ayuda a mantener y mejorar su desempeo.
Lo mismo relacionaramos en una organizacin donde los gerentes tambin deben
buscar un constante desempeo y la mejora continua.
Para llegar a ser un coach efectivo se debe seguir los siguientes lineamientos:

1. Desarrollar una
relacion laboral de
respaldo.

2. Elogiar y
reconocer.

4. Enfocarse en el
comportamiento,
no en la persona.

3. Evitar la culpa y
las verguenzas.

5. Hacer que los

empleados evaluen
su propio
desempeo.

6. Dar
retroalimentacin
especfica y
descriptiva.

7. Proporcionar
retroalimentacion
de coaching.

9. Hacer que la
retroalimentacin
sea oportuna pero
flexible.

8. Birndar
modelado y
capacitacin.

10. Evitar criticar.

De igual manera debemos seguir lineamientos especficos cuando tenemos empleados

que no muestran el desempeo esperado.
Desarrollar una relacin laboral de respaldo.
Debe existir un coach para los novatos, varios estudios han comprobado que la mejor
relacin laboral es la del gerente- empleado. Siempre se duele esperar que un gerente
deba comunicar su inters por los empleados como individuos y su compromiso para
brindarles un choaching que los lleve al xito, ya que una relacin laboral de respaldo
puede fomentar entusiasmos y compromiso para una mejora continua del desempeo.
Se debe preguntar a los empleados en forma peridica si hay algo que pueda hacer
para ayudarles a hacer un mejor trabajo, escuchar problemas y como gerente se debe
lidiar la interferencia y remover los obstculos para que los empleados mejoren y
tambin la organizacin.

Elogiar y reconocer
Este mecanismo motiva y ayuda a mantener el desempeo. Una forma es brindar
reconocimientos que incluyen elogios, premios y ceremonias de reconocimiento.
Evitar la culpa y la vergenza
El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las capacidades y habilidades de
los empleados. Enfocarse en el comportamiento, no en la persona
El objetivo es alcanzar un comportamiento deseado, no menospreciar a la persona.
Como por ejemplo:

Situacin: el empleado domina la discusin en una reunin.

Enfoque en la persona: usted habla demasiado; dele la oportunidad a los
dems.
Enfoque al comportamiento: me gustara escuchar lo que algunos de los
dems.

Hacer que los empleados evalen su propio desempeo

Situacin: el empleado ha estado cometiendo ms errores en los ltimos das.

Critica: usted no ha estado trabajando a la altura en los ltimos das; pngase
al corriente.
Autoevaluacin: Cmo evaluara el nmero de errores que usted ha cometido
esta semana?

Proporcionar retroalimentacin especfica y descriptiva

La retroalimentacin especfica es necesaria para evitar confusin de no saber

cul comportamiento en particular requiere mejorarse.
La retroalimentacin descriptiva puede estar basada en hechos o inferencias.

Proporcionar retroalimentacin al coaching

Situacin: el gerente acaba de ver a un empleado (quien conoce la manera

correcta de hacerlo) levantar una caja medianamente pesada en forma
incorrecta.
Critica: acaba de levantar mal esa caja. No quiero volverle a sorprender
haciendo eso.
Retroalimentacin coaching: si no quiere lastimarse, utilice sus piernas, no la
espalda.

Brindar modelado y capacitacin

Empleado
realiza la
tarea en
ritmo lento.
corrija
cualquier
error y
ayudelo si
es
necesario.

El capacitador hace seguimiento

Tarea a
ritmo
pausado
Explicar
cada fase
de la tarea
varias veces
una vez
enseada la
tarea haga
que la
realicen de
nuevo.

El participante realiza la tarea

Crear
inters en el
trabajo
El
empleado
debe
sentirse
relajado
para que
realiza
cualquier
tipo de
pregunta.

El capacitador presenta la tarea

El participante recibe la preparacin

Un buen gerente lidera con el ejemplo. Si los empleados le ven hacer cosas de manera
eficaz, tendern a imitarle. El mtodo de capacitacin para instruccin en el puesto es
ampliamente utilizado que incluye lo siguiente:

Revise la
calidad y
cantidad
con
frecuencia y
disminuya
las
revisiones
con base en
el nivel de
destreza del
empleado.

Brindar retroalimentacin oportuna pero flexible

Se debe brindar retroalimentacin tan pronto sea posible, despus de que haya
observado un comportamiento.
Evitar criticar
Jack Falvey, consultor en administracin y autor, considera a la retroalimentacin
positiva frente a la negativa al punto de recomendar solo la positiva.

La crtica se debe evitar a y toda costa (no existe una

crtica constructiva como tal; toda crtica es destructiva). Si
usted debe corregir a alguien, nuca lo haga despus del
hecho. Murdase la lengua y contngase hasta que la
persona est a punto de volver a hacer lo mismo y luego
aydela a ser una contribucin positiva.

Qu es la crtica y por qu no funciona

La crtica consiste en un juicio, el cual es que la persona est o no en lo correcto. La
crtica tambin es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es
vergonzoso.
Cuando usted muestra a las personas que estn equivocadas o que cometieron un
error en forma directa o indirecta por lo general suceden 4 cosas:

Se vielven a la
defensivas y
justifican su
comportamiento o
culpan ha alguien
ms.

En realidad no
escuchan la
famosa
retroalimentacion
cosntructiva.

Se averguenzan y
se sienten mal
acerca de si
mismos.

Les empieza a
desagradar su
trabajo.

La diferencia entre la crtica y la retroalimentacin de coaching

La principal diferencia entre la crtica y la retroalimentacin es que sta se basa en una
relacin cordial y de respaldo; es especfica y descriptiva y no una crtica de opinin.
La retroalimentacin se basa en que el empleado hace una autoevaluacin del
desempeo mientras que la crtica hace q los empleados se sientan como perdedores.

Modelo de coaching para los empleados que se desempean por debajo

de los estndares.
Teora de la atribucin
Se aplica para explicar el proceso por el que pasan los gerentes para determinar las
razones de un desempeo eficaz o ineficaz y decidir qu acciones emprender al
respecto.
Determinar la causa del mal desempeo y la accin correctiva de coaching
La frmula de desempeo explica ste como una funcin de la capacidad, la
motivacin y los recursos. Cuando la capacidad de los empleados es el motivo para
evitar que el desempeo sea optimo, la accin correctiva de coaching es la
capacitacin. Cuando se carece de motivacin se puede ayudar de con brindar elogios.
Si el problema son los recursos se debe buscar la forma de obtenerlos.
Mejorar el desempeo con el modelo de coaching
Los pasos en el modelo de coaching son:

1. Describir el desempeo
actual: minuciosamente y
con ejemplos concretos.

2. Detalle el desempeo
deseado: mencione a los
empleados cual es
exactamente lo deseado.

4. Hacer seguimiento: se
debe realizar revisiones
peridicas para evaluar para
asegurarse que el empleaso
de comporte como es
deseado.

3. Obtener un compromiso
con el cambio: se debe
lograr que los empleados se
comprometan con su
trabajo.

Gerente ms
experimentado
ayuda a un
inexperto.

Grandes empresas
lo utlizan como
una herramienta
de exito.

Se logra mayor
efectividad en el
desempeo
gerencial.

Participativo y
personal

Consejos
profesionales