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Especialistas Nacionais e Internacionais debatem sobre os principais temas da Gestão do Esporte no Brasil

Especialistas Nacionais e Internacionais debatem sobre os principais temas da Gestão do Esporte no Brasil e no Mundo

II Encontro Internacional de Gestão do Esporte e do Entretenimento (EIGEE)

ANAIS

Realização: Programa de Mestrado Profissional em Administração Gestão do Esporte (PMPA-GE)

São Paulo

2014

Copyright @ 2014 PMPA-GE Universidade Nove de Julho - UNINOVE Reitor: Prof. Eduardo Storópoli Pró-Reitor

Copyright @ 2014 PMPA-GE

Universidade Nove de Julho - UNINOVE

Reitor: Prof. Eduardo Storópoli Pró-Reitor Administrativo: Prof. Jean Anastase Tzortzis Pró-Reitora Acadêmica: Profa. Ms. Maria Cristina Barbosa Storópoli Pró-Reitor do campus Vergueiro: Prof. Dr. Claudio Ramacciotti

Programa de Mestrado Profissional em Administração Gestão do Esporte (PMPA-GE)

GENOVE Estratégia e Governança - Grupo de Estudo e Pesquisa em Gestão do Esporte, Estratégia e Governança GENOVE Marketing - Grupo de Estudo e Pesquisa em Gestão do Esporte e Marketing Avenida Francisco Matarazzo, 612 1º andar Prédio C, Água Branca- São Paulo SP (CEP: 05001-001) Tel.: 55 11 3665-9300 ou 3665-9363/9364 E-mail: mpage@uninove.br ou mpagesporte@gmail.com http://www.uninove.br/Paginas/Mestrado/GestaoEsporteMPAGE/esportesHome.aspx Diretor: Prof. Dr. Benny Kramer Costa Linha de Pesquisa Estratégia e Governança no Esporte: Profa. Dra. Vania Maria Jorge Nassif Linha de Pesquisa Marketing Esportivo: Prof. Dr. Otávio Bandeira De Lamônica Freire

II Encontro de Gestão do Esporte e Entretenimento

Presidente da Comissão Organizadora: Prof. Dr. João Manuel Casquinha Malaia Santos

Comissão Organizadora:

Prof. Dr. Benny Kramer Costa Prof. Dr. Ary José Rocco Junior Prof. Ms. Leandro Carlos Mazzei

Apoio:

José Rocco Junior Prof. Ms. Leandro Carlos Mazzei Apoio: Programação visual e produção gráfica: CLASS Tranfer

Programação visual e produção gráfica: CLASS Tranfer

Anais do II Encontro de Gestão do Esporte e Entretenimento / Realização Programa de Mestrado Profissional em Administração Gestão do Esporte (PMPA-GE) São Paulo,

2014.

402 p. ; 21 x 29,7cm.

ISSN: 2359-2745

1. Gestão do Esporte Entretenimento Pesquisa

Apresentação do II Encontro Internacional de Gestão do Esporte e do Entretenimento (EIGEE) O II

Apresentação do II Encontro Internacional de Gestão do Esporte e do Entretenimento (EIGEE)

O II Encontro Internacional de Gestão do Esporte e do Entretenimento (EIGEE), realizado

nos dias 20 e 21 de novembro de 2014, é um evento científico de curta duração, de abrangência internacional promovido pelos Grupos de Pesquisa em Gestão do Esporte (GENOVE Estratégia e Governança e GENOVE Marketing), ambos ligados ao Programa de Mestrado Profissional em Administração - Gestão do Esporte (PMPA-GE).

O EIGEE é um evento que se propõe a debater a temática da Gestão do Esporte e do

entretenimento voltado para o público acadêmico, buscando estabelecer contato com representantes

de associações continentais de gestão do esporte e professores de universidades com amplo

conhecimento do tema, além de buscar convidados que sejam profissionais da gestão no esporte no Brasil e no mundo. Tal iniciativa visa a proporcionar um espaço relevante para discussão entre profissionais do mercado e pesquisadores acadêmicos, tendo como seus principais objetivos:

a) Divulgar a produção científica e tecnológica na área de Gestão do Esporte, incentivando a

geração de conhecimentos e as parcerias entre os setores público e privado;

b) Promover e elevar a qualidade da produção científica e tecnológica nacional, através da

troca de ideias entre pesquisadores brasileiros e internacionais;

c) Incentivar e apoiar a participação de professores e alunos de pós-graduação e graduação

em eventos relacionados com a Gestão do Esporte;

d)

Estimular o contato entre as áreas acadêmicas e profissionais da gestão do esporte;

e)

Tornar-se uma referência como local de discussão de trabalhos acadêmicos e profissionais

na

área de Gestão do Esporte no Brasil e no mundo.

Nesta segunda edição do EIGEE, o evento contou com os apoios da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) e parceria da Associação Brasileira dos Profissionais de Educação Física e Esporte (ABRAPEFE). Com convicção, temos a opinião que toda as experiências, partilha de conhecimentos e contribuição dos participantes durante o II EIGEE, deram um grande impulso para a Gestão do Esporte no Brasil. Muito obrigado e um grande abraço a todos os que participaram deste evento.

um grande abraço a todos os que participaram deste evento. Prof. Dr. João Manuel Casquinha Malaia

Prof. Dr. João Manuel Casquinha Malaia Santos Presidente da Comissão Organizadora

Saudações da Universidade Nove de Julho de São Paulo, A Universidade Nove de Julho de

Saudações da Universidade Nove de Julho de São Paulo,

A Universidade Nove de Julho de São Paulo (UNINOVE) tem como missão a atividade educacional formativa, para preparar profissionais e cidadãos conscientes e capazes de desenvolver seus projetos de vida. Busca-se também formar cidadãos participativos, responsáveis, críticos e criativos, que construam o conhecimento e o apliquem no aprimoramento contínuo da sociedade e das futuras gerações. Um de seus principais compromissos é levar à comunidade o ensino superior de elevada qualidade. Por isso, a instituição investe de forma constante no aprimoramento da infraestrutura, em tecnologia e em seu corpo docente, constituído por profissionais gabaritados, em sua maioria, Mestres e Doutores experientes, que participam regularmente de congressos, simpósios e atividades de integração. Com valores como igualdade, qualidade, democracia e humanismo, a UNINOVE está voltada para a formação de profissionais competentes e preparados para um mercado de trabalho cada vez mais competitivo. Neste sentido, a organização do II Encontro Internacional de Gestão do Esporte e Entretenimento está de acordo com a missão e compromissos da UNINOVE, pois visa o estímulo de pesquisa na área da Gestão do Esporte e a disseminação de conhecimento nesta área, contribuindo assim com a melhora da qualidade das organizações esportivas e aprimoramento dos profissionais interessados. Em nome do reitor da UNINOVE, magnífico Prof. Dr. Eduardo Storópoli, e na qualidade de diretor do Programa de Mestrado Profissional em Administração - Gestão do Esporte (PMPA-GE), saúdo todos os participantes do II EIGEE, os cumprimentando pela participação, confraternização e interesse pela presença em nossa iniciativa. Cordialmente,

interesse pela presença em nossa iniciativa. Cordialmente, Prof. Dr. Benny Kramer Costa Diretor do Programa de

Prof. Dr. Benny Kramer Costa Diretor do Programa de Mestrado Profissional em Administração Gestão do Esporte da UNINOVE

Editorial O II Encontro Internacional de Gestão do Esporte e do Entretenimento (EIGEE) é a

Editorial

O II Encontro Internacional de Gestão do Esporte e do Entretenimento (EIGEE) é a segunda edição de um evento que se propõe a debater a temática da Gestão do Esporte. Para isso, o evento é oportuniza à pesquisadores e profissionais interessados o envio de trabalhos acadêmicos em formato de artigo e descrição de experiências em formato de relatos técnicos. Em comparação à primeira edição do evento, os artigos e relatos técnicos aumentaram significativamente, em termos de quantidade e principalmente, em termos de qualidade. Durante o II EIGEE, os autores que submeteram seus textos apresentaram diversos trabalhos, de diferentes temáticas, todas relacionados à gestão do esporte, lazer e entretenimento (Direito; Ética e Políticas Públicas; Estratégia, Governança, Liderança e Comportamento Organizacional; Estudos Organizacionais; Gestão de Comunicação, Mídia e Relações Públicas; Gestão de Pessoas, Gênero e Diversidade; História, Sociologia, Antropologia e Cultura; Legados, Gestão de Eventos e Instalações Esportivas; Turismo; Marketing e Comportamento do Consumidor; Pesquisa, Ensino e Preparação Profissional; Outros temas relacionados). Nos Anais do II EIGEE, são apresentados 25 trabalhos aprovados e que foram apresentados durante o evento. Temos a certeza de que todos os autores realizaram considerável esforço na elaboração dos mesmos e somo da opinião de que todos os autores foram contemplados com feedbacks construtivos para a melhora de suas pesquisas. Destaco ainda a massiva presença do público do II EIGEE também durante as apresentações nas sessões temáticas, o que valorizou consideravelmente o esforço dos autores e deixou a organização deste evento contente e esperançosa. O interesse dos participantes em contribuir com a pesquisa e desenvolvimento da Gestão do Esporte no Brasil demonstra que essa área de conhecimento está em pleno desenvolvimento no país. Desde já, convido aos participantes do II EIGEE, autores ou não, a sempre melhorarem suas pesquisas, principalmente em termos metodológicos, e novamente enviarem seus artigos e relatos de pesquisa para o III EIGEE, que será realizado no ano Olímpico de 2016. Um grande abraço e parabéns a todos os autores,

de 2016. Um grande abraço e parabéns a todos os autores, Prof. Ms. Leandro Carlos Mazzei

Prof. Ms. Leandro Carlos Mazzei Editor dos Anais do II EIGEE

II Encontro de Gestão do Esporte e Entretenimento Presidente da Comissão Organizadora Prof. Dr. João

II Encontro de Gestão do Esporte e Entretenimento

Presidente da Comissão Organizadora Prof. Dr. João Manuel Casquinha Malaia Santos - UNINOVE, SP, Brasil

Comissão Organizadora Prof. Dr. Benny Kramer Costa - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. Ary José Rocco Junior - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Ms. Leandro Carlos Mazzei - UNINOVE, SP, Brasil

Comitê Organizador Prof. Dr. Edmilson de Oliveira Lima - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. Filipe Quevedo Pires de Oliveira e Silva - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. Henrique Cesar Melo Ribeiro - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. João Paulo de Lara Siqueira - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. Julio Araujo Carneiro da Cunha - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. Manuel Anibal Silva Portugal Vasconcelos Ferreira - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. Marcos Vinicius Cardoso - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. Otávio Bandeira De Lamônica Freire - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. Vania Maria Jorge Nassif - UNINOVE, SP, Brasil

Equipe de apoio Vania Paula S. Cunha, Queli Sena Nascimento de Alcântara, Ana Carolina Machado Soares e todos

os alunos do Programa de Mestrado Profissional em Administração Gestão do Esporte da UNINOVE

Comitê Científico Prof. Dr. Emerson Antonio Maccari - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. Claudio Miranda da Rocha - Universidade de São Paulo, SP, Brasil Prof. Dr. Vilde Gomes de Menezes - Universidade Federal de Pernambuco, PE, Brasil Prof. Dr. Flavia da Cunha Bastos - Universidade de São Paulo, SP, Brasil Prof. Dr. Wagner Junior Ladeira - Faculdade SENAC, RS, Brasil Prof. Dr. Fernando de Oliveira Santini - Universidade do Vale do Rio dos Sinos, RS, Brasil Prof. Dr. Marcos Antonio Gaspar - UNINOVE, SP, Brasil Prof. Dr. Leonardo José Mataruna dos Santos - Coventry University, Inglaterra Prof. Dr. Raoni Perrucci Toledo Machado - Universidade Federal de Lavras, MG, Brasil

Prof. Dr. Marlon Dalmoro - Fundação Vale do Taquari de Educação e Desenvolvimento Social, RS, Brasil

Normas para a publicação Diretrizes para autores: Os autores podem submeter para o II Encontro

Normas para a publicação

Diretrizes para autores:

Os autores podem submeter para o II Encontro Internacional em Gestão do Esporte e do Entretenimento (II EIGEE) trabalhos em duas modalidades: artigos científicos e/ou relatos técnicos; de acordo com as seguintes áreas temáticas:

Estratégia, Governança, Liderança e Comportamento Organizacional no esporte, lazer e entretenimento;

Economia, Finanças e Contabilidade no esporte, lazer e entretenimento;

Gestão de Pessoas, Gênero e Diversidade no esporte, lazer e entretenimento;

Estudos organizacionais no esporte;

História, Sociologia, Antropologia e Cultura no esporte, lazer e entretenimento;

Direito Desportivo, Ética e Políticas públicas no esporte;

Marketing e comportamento do consumidor no esporte, lazer e entretenimento;

Gestão de Comunicação, Mídia e Relações Públicas no setor do esporte, lazer e entretenimento;

Legados, gestão de eventos e de instalações esportivas, lazer e entretenimento;

Turismo esportivo;

Inovação e Gestão de Projetos no setor do esporte, lazer e entretenimento;

Sustentabilidade, Gestão Ambiental no setor do esporte, lazer e entretenimento;

Gestão da Saúde no setor do esporte, lazer e entretenimento;

Pesquisa, ensino e preparação profissional na gestão do esporte, lazer e entretenimento;

Outros temas relacionados ao esporte e entretenimento.

Diretrizes Gerais de Redação de Artigo Científico

Os artigos submetidos ao II EIGEE serão avaliados primordialmente quanto ao mérito científico. Para redação e apresentação do texto é requerida a sua adequação às normas da American Psychological Association (APA) e deve ser escrito em fonte Times New Roman tamanho 12 em espaço 1,5. O layout da página deve ser papel A4 (29,7 x 21 cm), com margens: superior (3 cm), esquerda (3 cm), inferior (2 cm) e direita (2 cm). Para a estrutura dos artigos científicos foram adotados os mesmos procedimentos do XVII Seminários em Administração (SEMEAD). O artigo deve possuir no mínimo 15 e no máximo 25 páginas e deve seguir, preferencialmente, a seguinte estrutura: Introdução, Problema de Pesquisa e Objetivo, Revisão Bibliográfica, Metodologia, Análise dos Resultados, Conclusão, Referências Bibliográficas.

Diretrizes Gerais de Redação de Relato Técnico

Os relatos técnicos submetidos ao II EIGEE serão avaliados primordialmente quanto ao mérito científico. Para redação e apresentação do texto é requerida a sua adequação às normas da American Psychological Association (APA) e deve ser escrito em fonte Times New Roman tamanho 12 em espaço 1,5. O layout da página deve ser papel A4 (29,7 x 21 cm), com margens: superior (3 cm), esquerda (3 cm), inferior (2 cm) e direita (2 cm). Para a estrutura dos relatos técnicos foram adotados os mesmos procedimentos do XVII Seminários em Administração (SEMEAD). O relato técnico deve possuir no mínimo 10 e no máximo 15 páginas e deve seguir, preferencialmente, a seguinte estrutura:

Introdução; Contexto Investigado; Diagnóstico da Situação-Problema; Análise da Situação-Problema e Contribuição Tecnológica-Social.

Índice 1. A co-gestão como administradora do patrocínio esportivo no Brasil: uma análise dos casos

Índice

1. A co-gestão como administradora do patrocínio esportivo no Brasil: uma análise dos casos

Palmeiras-Parmalat e Fluminense-Unimed-Rio

1

2. A fase de prospecção na conquista de parceiros no patrocínio esportivo. Um estudo multicaso.

16

3. Influência da venda de um ídolo na relação de um clube de futebol com sua principal torcida

organizada

31

4. Comportamento do Consumidor esportivo no ambiente virtual: um estudo das ações e práticas de

mercado Brasileiro, Espanhol e Português

42

5. Artigos esportivos e o comportamento do consumidor na hora da compra

69

6. A Câmara Técnica de Relações de Consumo do Desporto da Fundação PROCON-SP e sua busca

para a melhoria do Futebol Brasileiro

91

7. Abordagem conceitual sobre o comportamento e envolvimento do consumidor no Skateboarding

104

brasileiro

8. Copa do mundo 2014 no brasil: um estudo das atitudes e envolvimento do espectador com o

117

evento

9. Um estudo sobre as Políticas Públicas no Esporte em relação a evasão dos atletas na Educação

Superior

132

10. Dificuldades e desafios da atuação de gestores esportivos

147

11. Parcerias em redes: um estudo de caso de uma organização esportiva sem fins lucrativos e uma

empresa privada

160

12. Importância das Redes para o Desenvolvimento do Esporte: O caso do Projeto Crescer

178

13. Hospitalidade e Copa do Mundo 2014: o momento de percepção da hospitalidade pelo visitante.

192

14. Desenvolvimento da análise de desempenho esportivo no voleibol de alto rendimento no contexto da

14. Desenvolvimento da análise de desempenho esportivo no voleibol de alto rendimento no contexto

da gestão do

207

15. ABEX: A luta pela ética e respeito entre os clubes de futebol de base do Brasil

219

16. Gestão do trânsito para atividades esportivas na via Corridas de Rua

235

17. Os Jogos Olímpicos Rio de Janeiro 2016: uma análise sobre as possibilidades de legados e

impactos econômicos

250

18. Análise do perfil de esportes do Banco do Brasil em redes sociais

273

19. Valor da Marca e Comportamento do Consumidor de Escola de Futebol

286

20. Gestão da informação sobre políticas públicas de esporte: incidência temática em pesquisas

acadêmicas

307

21. “Esporte Extracurricular: O Que Influencia o Consumidor a Adotar Este Serviço?”

325

22. O modelo de contribuição do ceged para a disseminação da gestão desportiva

340

23. Análise da estrutura administrativa e financeira do esporte no município de Ipiaú-BA

352

24. Introdução do Tchoukball no Brasil: Estratégias de Marketing

366

25. Identificação e ação na cocriação de valor: um estudo no projeto esportivo “etec na comunidade”

379

A co-gestão como administradora do patrocínio esportivo no Brasil: uma análise dos casos Palmeiras-Parmalat e

A co-gestão como administradora do patrocínio esportivo no Brasil: uma análise dos casos Palmeiras-Parmalat e Fluminense-Unimed-Rio

Nicolas Caballero Lois (Centro Universitário Instituto de Educação Superior de Brasília) nicolas@iesb.br

Resumo É consenso entre muitas empresas no Brasil que grande parte patrocínios esportivos não alcançam o retorno esperado. Entre os fatores apontados está a não possibilidade de participação destas nas decisões das entidades esportivas. Neste contexto, a técnica gerêncial co-gestão apresenta-se como uma estratégia capaz de administrar o investimento realizado. Este trabalho tem como objetivo analisar a co-gestão como administradora do patrocínio esportivo. Para isto, tomou-se como objeto de estudo as duas principais co-gestões desenvolvidas no esporte brasileiro: Empresa Alimentícia Parmalat - Sociedade Esportiva Palmeiras e Unimed-Rio - Fluminense Football Club. Analisando os processos de co-gestão, observou-se o comprometimento das partes para com os objetivos pré- estabelecidos. No entanto, procedimentos como seleção correta dos parceiros, definição de direitos e deveres, entre outras ações, devem acompanhar sua implantação. Por fim, apesar obterem retornos significativos, as partes devem evitar uma dependência no processo, seja dos recursos financeiros do investidor ou da imagem da entidade esportiva. Palavras-chave: Co-gestão; patrocínio; procedimentos; resultados.

Abstract There is consensus among many companies in Brazil that most sports sponsorships do not reach the expected return. Among the factors mentioned the organizations are not able to participate in these decisions of sports organization. In this context, co-management is presented as a strategy to manage the investment. This study aims to analyze the co-management as manager of sports sponsorship. For this, the object of study was the two main cases of co-management developed in Brazilian sport area:

Empresa Alimentícia Parmalat - Sociedade Esportiva Palmeiras e Unimed-Rio - Fluminense Football Club. Analyzing the processes of co-management, there was the commitment of stakeholders to the pre-established goals. However, procedures of correct selection of partners, the definition of rights and duties, among other actions, must to accompany its implementation. Finally, although yield

significant returns, the parties must avoid a dependency on the process, whether the financial resources

significant returns, the parties must avoid a dependency on the process, whether the financial resources of the investor or the image of the sports organization. Keywords: Co-management; sponsorship; procedures; results.

Introdução É de conhecimento e consenso geral, que o esporte no Brasil, mais especificamente o futebol, obtém melhores resultados dentro do que fora de campo. Grande parte dos clubes futebolísticos brasileiros encontram-se em uma situação financeira precária, além de possuírem um histórico de endividamento significativo. Isto pode-se dever, entre outras coisas, ao cenário que domina o esporte nacional há anos (instabilidade; amadorismo; a paixão sobrepõe a razão, entre outros aspectos). Soma-se a isso, a possibilidade de um não controle por parte dos patrocinadores sobre a verba investida junto às entidades esportivas (atleta, equipe, clube, federação, confederação esportiva, entre outros), bem como a não participação dos mesmos na definição dos objetivos e tomada de decisões. Esta realidade, na maior parte das vezes, “afasta” prováveis investidores, os quais vislumbram, no esporte, uma eficiente estratégia institucional e/ou promocional para seus produtos ou serviços. Neste contexto, a técnica gerencial co-gestão esportiva apresenta-se como uma estratégia capaz de administrar o investimento realizado por parte das empresas investidoras junto às entidades esportivas, transformando os antes patrocinadores e patrocinados, em parceiros na busca por objetivos mútuos. O presente trabalho tem como objetivo analisar a técnica co-gestão como administradora do patrocínio esportivo no Brasil. Para isto, tomou-se como objeto de estudo as duas principais co- gestões desenvolvidas no esporte brasileiro, mais especificamente na modalidade futebol: Empresa Alimentícia Parmalat - Sociedade Esportiva Palmeiras e Unimed-Rio - Fluminense Football Club. Assim, primeiramente verificou-se a experiência (know how) em investimento no esporte por parte das empresas co-gestoras. A seguir, investigou-se os objetivos de investimento no esporte, bem como a opção pelo desenvolvimento da técnica co-gestão esportiva. De igual forma, foram averiguados os critérios de escolha dos co-gestores, além dos procedimentos desenvolvidos durante o processo. Por fim, investigou-se o retorno obtido no processo de co-gestão, tanto pelas empresas investidoras, quanto pelas entidades esportivas. Com o despertar cada vez maior de investidores no esporte, decorrência de mega-eventos em curso, somados à potencialidade da indústria esportiva como um todo, estudar casos de sucesso em gestão esportiva torna-se fundamental para que todas as partes inseridas no segmento (investidores,

fornecedores, entidades esportivas, meios de comunicação, entre outros) minimizem seus riscos e atinjam os objetivos

fornecedores, entidades esportivas, meios de comunicação, entre outros) minimizem seus riscos e atinjam os objetivos estabelecidos no início do processo.

A co-gestão como equilíbrio de poderes nas organizações No início do século XX, com o crescente desenvolvimento industrial, as organizações iniciam a busca por novas técnicas gerenciais, visando atingir maiores índices de produção. De acordo com Caballero & Carvalho (1998), nesta época, a preocupação em relação aos recursos humanos assume proporções significativas dentro da empresa, visto a procura por um maior comprometimento dos empregados com as metas estabelecidas pela organização. Por outro lado, percebe-se o desejo dos empregados em uma participação mais efetiva nas decisões das empresas, negociando seus direitos e deveres. Neste contexto, surge a co-gestão como uma técnica capaz de atender tanto às necessidades das organizações empresariais quanto de seus empregados. A co-gestão desenvolveu-se rapidamente em quase todos os países da Europa, mas foi na República Federal da Alemanha que se percebeu um maior desenvolvimento dessa técnica gerencial. Para Niedenhoff (1991), não existe uma definição amplamente aceita do termo. Muitas vezes, é usado com sentidos diferentes, e, não raro, com traços ideológicos implícitos. De acordo com Tragtenberg (1989), a co-gestão: “É entendida oficialmente como o equilíbrio de poderes, tendo em vista o bom funcionamento da empresa” (p. 42). No sentido mais literal, co-gestão significa que o empregador apenas pode implantar medidas dentro da empresa, quando os representantes dos empregados estiverem de acordo. Na verdade, a co- gestão comporta a co-decisão (as duas partes têm o mesmo direito), assim como participação, isto é, direitos de ambas as partes nos lucros, no aumento de patrimônio, entre outros aspectos. Para Caballero & Carvalho (1998), a co-gestão deve ser diferenciada da cooperação, pois esta última consiste somente em solicitar uma determinada explicação, aconselhamento ou opinião aos empregados ou seus representantes quando da implantação de medidas específicas. Segundo Niedenhoff (1991), inclui-se na co-gestão direitos escalonados como acesso a elementos informativos e documentos (como planos, por exemplo), ser ouvido, debater, se aperfeiçoar no aprendizado, fiscalizar, consultar, apresentar sugestões, bem como reclamar. Tem-se ainda direitos de aprovação, contestação e veto. Para se alcançar os resultados esperados com a co-gestão, é preciso que as partes envolvidas estejam de comum acordo com a aplicação desse processo. Essa predisposição deve dar-se tanto em

nível de empregadores quanto de empregados, além da existência de uma estrutura favorável a sua

nível de empregadores quanto de empregados, além da existência de uma estrutura favorável a sua implantação.

A co-gestão, apesar de ter sido criada com o objetivo básico de integrar empregadores e

empregados para o alcance das metas das organizações, com o decorrer do tempo passou a ser desenvolvida em outros segmentos e com outras funções. Recentemente, um dos setores que optaram, ainda que timidamente, pela aplicação dessa técnica, foi a área esportiva.

A co-gestão esportiva Uma administração eficiente é imprescindível para o sucesso de qualquer organização no

mercado. No esporte, isto não difere. Segundo Rein, Kotler & Shields (2008): “[

com sugestões, ideias ou razões isoladas e partir para o planejamento formal, trabalhando as marcas esportivas com visão profissional” (p. 4).

A co-gestão esportiva constitui-se em uma alternativa eficiente para a administração de

estratégias de patrocínio, seja pelas empresas investidoras quanto pelas entidades esportivas. Segundo

Caballero & Carvalho (1998), a co-gestão esportiva é uma técnica gerencial que tem como objetivo fazer com que as ações de um determinado processo de patrocínio sejam administradas em conjunto. A importância da técnica co-gestão no esporte reside no fato de que, praticamente nenhuma decisão do processo que envolve um determinado investimento (patrocínio, apoio, fornecimento, licenciamento, entre outros) seja tomada de forma isolada, mas sim, em conjunto, obedecendo às metas pré-estabelecidas para o alcance dos objetivos propostos. Ainda de acordo com Caballero & Carvalho (1998), para a empresa investidora, a implantação da co-gestão esportiva é fundamental, visto que com ela tem-se a oportunidade de participar ativamente, e de forma integrada, do processo de decisão do patrocínio (parceria). Isto torna-se fundamental para o patrocinador obter o resultado esperado a partir do seu investimento. Neste

o marketing esportivo tem, entre suas missões, a geração de

sentido, Cardia (2004) afirma que: “[

] é preciso parar

]

resultados para os patrocinadores” (p. 149). Para as entidades esportivas, isto é, clubes, equipes, atletas, federações e confederações, entre outros, a importância da implantação da co-gestão esportiva reside no fato de proporcionar uma maior credibilidade e confiablidade ao processo de investimento, interagindo mais proximamente aos seus parceiros, adquirindo um know-how significativo, bem como colaborando, de forma decisiva, para a conquista de seus objetivos e dos seu(s) co-gestor(es).

Cabe observar, por fim, que a escolha eficiente do tipo de administração do investimento no

Cabe observar, por fim, que a escolha eficiente do tipo de administração do investimento no esporte é um pré-requisito fundamental para o sucesso de todo o processo.

Metodologia

O presente estudo constitui-se em uma pesquisa qualitativa, exploratória, de caráter

bibliográfico, descritiva e avaliativa, a qual pretende analisar a técnica co-gestão como

administradora do patrocínio esportivo no Brasil. Segundo Malhotra (2001), pesquisa qualitativa é uma: “[

baseada em pequenas amostras, que proporcionam insights e compreensão do contexto do problema” (p. 155).

Samara & Barros (1997) explicam que as pesquisas qualitativas são realizadas a partir de entrevistas (individuais ou em grupo) e, com sua análise verticalizada em relação ao objeto em estudo, é possível identificar pontos comuns e distintivos existentes na amostra. Parte-se, assim, do princípio de que não existe um padrão único de pesquisa para todas as ciências e que há uma relação dinâmica entre a realidade e o sujeito. Isso significa que à medida que o pesquisador aprofunda ou alarga seus conhecimentos sobre a realidade ele se modifica, assim como modifica a própria realidade. Como metodologia preferencial, foi adotado o estudo multicaso tipo explanatório. Segundo Yin (2010), esse tipo de pesquisa é caracterizada pelo maior foco na compreensão e na comparação qualitativa dos fenômenos e proporciona maior abrangência dos resultados, não se limitando às informações de uma só organização.

De acordo com Parisi (1994), em patrocínios esportivos e sua administração, ao contrário do

que ocorre na maioria das áreas do conhecimento científico, a prática tem precedido a teoria. Well

(1993) apud Rocha & Bastos (2011) confirma o fato: “[

devido à natureza da gestão do esporte, a

maioria dos estudos na área tem sido conduzida em “ambiente natural”, no qual um estrito controle experimental não é possível” (p. 98). É necessário, portanto, investigar, pesquisar e teorizar sobre o assunto. Neste caso, por tratar-se de uma área relativamente nova, a do patrocínio esportivo, as pesquisas (tanto práticas quanto bibliográficas) com este tema são escassas. E, se existem, trata-se dos procedimentos adotados até a concretização do patrocínio. Assim, nada melhor do que realizar uma pesquisa em campo, junto às empresas investidoras e entidades esportivas, cotejando com os parcos recursos bibliográficos, para analisar a técnica co-gestão como administradora do patrocínio

]

metodologia de pesquisa exploratória,

]

esportivo no Brasil. Parisi (1994), sobre esta questão, assim se manifesta: “[

]

os ainda insuficientes

assim se manifesta: “[ ] os ainda insuficientes conhecimentos adquiridos pela comunidade científica a

conhecimentos adquiridos pela comunidade científica a respeito do tema patrocínio esportivo são uma razão básica pela opção de se buscar um aprofundamento desses conhecimentos através de uma pesquisa de campo” (p. 115). Observa-se em tal declaração que o know-how deste tipo de investimento no esporte não está inserido na comunidade científica, mas sim nas organizações que já a utilizam. Daquela época até os dias de hoje, pouca coisa mudou. Ir ao encontro deste conhecimento é imprescindível. De acordo com Mazzei & Bastos (2012):

Apesar de ser uma atividade profissional existente há algum tempo, fruto de uma “industrialização” do esporte no século XX, chega a ser curioso que a atividade relacionada à gestão do esporte tenha se transformado em uma área cujo desenvolvimento científico é extremamente recente (p. 26). De acordo com Parisi (1994), no patrocínio esportivo, ao contrário do que ocorre na maioria das áreas do conhecimento científico, a prática tem precedido a teoria. Os “práticos”, isto é, os administradores das empresas investidoras e das entidades esportivas, têm contribuído para o desenvolvimento dos conhecimentos sobre o tema, tanto ou quanto mais que a comunidade científica. Payne (2006) reafirma a ideia:

As experiências sugerem que patrocinadores de sucesso compartilham algumas características comuns. Em primeiro lugar, têm como objetivos claros e, para conquistá-los, desenvolvem um programa. Depois, rastreiam regularmente o progresso e não teme fazer ajustes no meio do caminho se tudo não estiver de acordo com o planejado. O patrocínio é integrado à suas metas empresariais gerais e ao modo de fazer negócios. Ele recebe apoio total, de cima para baixo, dentro da empresa (p.

117).

Outro fator relevante levado em consideração na escolha da metodologia deste trabalho diz

respeito às próprias características do estudo de caso. Yin (2001) reforça o posicionamento ao dizer que:

o estudo de casos é uma forma de fazer pesquisa social empírica ao investigar-se um fenômeno

atual dentro de seu contexto de vida-real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são

claramente definidas. É dada ênfase à completa descrição e ao entendimento do relacionamento dos fatores de cada situação, não importando os números envolvidos (p. 67). O estudo intensivo de um caso permite, também, a descoberta de relações que não seriam encontradas de outra forma, sendo as análises e inferências em estudo de casos feitas por analogia de situações.

] [

Desta forma, tomou-se, como objeto, os principais processos de co-gestão esportiva desenvolvidos no Brasil, analisando

Desta forma, tomou-se, como objeto, os principais processos de co-gestão esportiva desenvolvidos no Brasil, analisando as empresas investidoras e entidades esportivas de cada caso, conforme Quadro 1. Quadro 1 - Co-gestões esportivas estudadas. Empresa investidora Entidade esportiva Empresa Alimentícia Parmalat e Sociedade Esportiva Palmeiras Unimed-Rio e Fluminense Football Club A seleção destes processos de co-gestão levou em conta os seguintes critérios:

a) Iniciada em 1992, a co-gestão entre a Empresa Alimentícia Parmalat e a Sociedade Esportiva Palmeiras caracteriza-se por ser o primeiro caso deste tipo no Brasil. Encerrada no ano de 2000, seus resultados foram extremamente significativos para ambas as partes (empresa investidora e entidade esportiva). Segundo Areias (2007), a co-gestão entre a Empresa Alimentícia Parmalat e a Sociedade Esportiva Palmeiras encontra-se na biblioteca da FIFA como os 8 maiores cases de marketing esportivo da história; b) A co-gestão entre a Unimed-Rio Fluminense Football Club iniciada em 1998 e vigente até o presente momento constitui-se no contrato de parceria no futebol de maior longevidade no país. Para obtenção dos dados, foram realizadas entrevistas pessoais, através de questionário com perguntas semiestruturadas, junto aos profissionais responsáveis pelo processo de co-gestão nas empresas investidoras e entidades esportivas. A escolha destes profissionais levou em conta seus cargos ou funções, bem como as atividades desenvolvidas no decorrer do processo, isto é, captação, análise, negociação e aprovação de projetos; relação com os protagonistas esportivos; ativação do patrocínio e monitoramento do retorno sobre o investimento. De acordo com Miles & Snow (2003), pelo grupo de tomadores de decisão existente em cada organização e que exerce grande influência sobre o sistema. A relação dos profissionais entrevistados consta no Quadro 2. Quadro 2 - Profissionais entrevistados. Empresa investidora/ entrevistado Entidade esportiva/ entrevistado José Carlos Brunoro - Diretor de Esportes da Holding Empresa Alimentícia Parmalat e Antônio Carlos Corcione - Diretor Geral da Sociedade Esportiva Palmeiras Denise Liporaci - Coordenadora de Marketing Esportivo Unimed-Rio e Idel Halfen - Vice-Presidente de Marketing do Fluminense Football Club

Instrumentos da pesquisa a) Questionário com perguntas semiestruturadas aplicado junto aos responsáveis pelas

Instrumentos da pesquisa

a) Questionário com perguntas semiestruturadas aplicado junto aos responsáveis pelas co-gestões

esportivas das empresas investidoras e entidades esportivas. O questionário foi validado através de pré-teste junto a responsáveis por processos de patrocínio;

b) Observação não-participante;

c) Dados secundários obtidos por meio de documentos já disponíveis.

Análise dos dados Os dados foram analisados de forma qualitativa, tendo como base os objetivos do trabalho. A pesquisa qualitativa é uma abordagem que valoriza os aspectos qualitativos dos fenômenos, abrigando diferentes correntes cujos pressupostos são contrários à abordagem quantitativa e cujos métodos e técnicas de pesquisa são diferentes dos adotados nos modelos experimentais.

Análise dos resultados Pode-se observar que as empresas participantes do processo de co-gestão no Brasil já possuíam um histórico (know how) de investimento no esporte, como consta no Quadro 3. Quadro 3 - Experiência em investimento no esporte por parte das empresas co-gestoras. Empresa investidora Histórico de investimento no esporte anterior ao processo de co-gestão Empresa Alimentícia Parmalat Patrocínios na Fórmula-1 (Brabham-Parmalat), Copa Europeia de Ski, beisebol, voleibol e futebol (Real Madri, Parma, Dínamo de Moscou, Benfica, Peñarol, Audax Italiano e Parmalat da Hungria) Unimed-Rio Investimentos em atletas de natação, Comitê Para-Olímpico Brasileiro, natação para- olímpica, Seleção Para-Olímpica de Vôlei Feminino, Maratona do Rio de Janeiro. Quanto aos objetivos de investimento no esporte, observa-se a procura por um eficiente posicionamento de sua imagem, produto e/ou serviço na mente do consumidor, como observado no Quadro 4. Quadro 4 - Objetivos de investimento no esporte. Empresa investidora Objetivos de investimento no esporte Empresa Alimentícia Parmalat. Posicionar o principal produto de empresa, isto é, o leite tipo C, com a qualidade de vida representada pelo esporte. Procura pela associação: Leite é saúde, saúde é esporte. Leite Parmalat, o leite dos campeões Unimed-Rio.

O esporte representa o negócio da empresa (saúde). A empresa objetiva se posicionar como qualidade

O esporte representa o negócio da empresa (saúde). A empresa objetiva se posicionar como

qualidade de vida, promovendo a prevenção de doenças através da pratica de atividades físicas

(simbiose entre o patrocínio esportivo e a qualidade de vida)

A opção pelo modelo de co-gestão por parte das empresas investidoras levou em conta a

realidade que permeava e ainda permeia o esporte, no Brasil, isto é, desperdícios de recursos, amadorismo na gestão, decisões unilaterais no patrocínios, entre outros aspectos. Ver Quadro 5. Quadro 5 - Razões de escolha do modelo de co-gestão esportiva pelas empresas investidoras. Empresa investidora Escolha pelo modelo de co-gestão Empresa Alimentícia Parmalat. Possibilidade de co-decisão no processo. Administração em conjunto da verba investida. Maior controle sobre os componentes e personagens esportivos (comportamento de atletas, comissão técnica, entre outros). Possibilidade de intercâmbio de jogadores com outros clubes patrocinados e/ou parceiros da empresa. Unimed-Rio Co-decisão sobre contratação de jogadores com verba própria. Acompanhamento do destino da verba de patrocínio investida com vistas ao não desperdício de recursos (direcionamento para propriedades que gerem retorno de mídia espontânea e imagem institucional). Já no que tange as razões para o desenvolvimento de um processo de co-gestão por parte das entidades esportivas, podem ser vistas no Quadro 6. Quadro 6 - Opção do modelo de co-gestão esportiva por parte das entidades esportivas. Entidades esportivas Escolha pelo modelo de co-gestão Sociedade Esportiva Palmeiras. Aporte maior de recursos. Inserção de jogadores de alta performance na equipe. Possibilidade de transmissão de know how para aprimorar processos de gestão no clube. Fluminense Football Club Aporte significativo de recursos, com inserção de jogadores de alta performance na equipe Quanto à escolha das entidades esportivas, por parte das empresas investidoras, para compor o processo de co-gestão, observa-se a influencia de determinados fatores como relações pessoais entre diretores das empresas e dirigentes das entidades esportivas, baixa performance esportiva, entre outros aspectos. Ver Quadro 7. Quadro 7 - Critérios de escolha das entidades esportivas co-gestoras. Empresas investidoras Critérios para escolha dos co-gestores Empresa Alimentícia Parmalat. Relação estreita entre os profissionais da empresa e da Sociedade Esportiva Palmeiras. Estrutura adequada. Mentalidade aberta do clube para novas propostas (co- gestão). Carência de títulos a 17 anos.

Unimed-Rio Relação estreita entre os profissionais da empresa e do Fluminense Football Club. Não possuia

Unimed-Rio Relação estreita entre os profissionais da empresa e do Fluminense Football Club. Não possuia um patrocinador principal. Clube sem rejeição de torcedores de outros times futebolísticos do estado do Rio de Janeiro como Club de Regatas do Flamengo, Clube de Regatas Vasco da Gama e Botafogo de Futebol e Regatas. Participar do ressurgimento do clube para uma fase vitoriosa (a equipe encontrava-se na Série C do Campeonato Brasileiro) No Quadro 8, observa-se os fatores de escolha das empresas investidoras por parte das entidades esportivas para o desenvolvimento de um processo de co-gestão. Quadro 8 - Critérios de escolha das empresas investidoras para co-gestoras. Entidades esportivas Critérios para escolha dos co-gestores Sociedade Esportiva Palmeiras O clube vislumbrava na Empresa Alimentícia Parmalat a oportunidade de um ingresso financeiro significativo, bem como uma base para uma gestão profissional de seus processos (intercâmbio de jogadores, transmissão de know how, entre outros aspectos) Fluminense Football Club O clube via necessidade de uma empresa forte, sólida e com credibilidade no mercado para resgatar sua autoestima. A Unimed-Rio apresentou-se com a organização empresarial com maior credibilidade no processo. A implantação das co-gestões obedeceu determinados procedimentos como diagnóstico das entidades esportivas, definição de direitos e deveres e inserção de profissionais da empresa na estrutura do clube com vistas a uma maior exploração das potencialidades do processo, como pode ser vistos no Quadro 9. Quadro 9 - Procedimentos desenvolvidos pelas empresas investidoras na co-gestão. Empresas investidoras Procedimentos desenvolvidos na co-gestão Empresa Alimentícia Parmalat. Análise/diagnóstico do clube (infra-estrutura, balanço financeiro, processos de gestão). Definição de direitos e deveres de ambas as partes. Investimento exclusivamente no Departamento de Futebol Profissional. Inserção com exclusividade do logo da empresa nos uniformes, placas no estádio e centro de treinamento. Verba de patrocínio e inserção de jogadores pagos pela empresa. Aporte financeiro quando necessário. Discussão e/ consultoria para desenvolvimento de ações (ouvir, debater, votar ou vetar ações). Inserção de profissionais da empresa na estrutura do clube. Unimed-Rio

Definição de direitos e deveres. Ocupação do espaço nos uniformes e placas. Verba de patrocínio

Definição de direitos e deveres. Ocupação do espaço nos uniformes e placas. Verba de patrocínio e inserção de jogadores pagos pela empresa investidora. Inserção de profissionais da empresa na estrutura do clube (Departamento de Futebol). No que tange as entidades esportivas, o respeito à imagem do investidor está entre os procedimentos desenvolvidos, como pode ser observado no Quadro 10. Quadro 10 - Procedimentos desenvolvidos pelas entidades esportivas na co-gestão. Entidades Esportivas Procedimentos desenvolvidos na co-gestão Sociedade Esportiva Palmeiras Definição de direitos e deveres de ambas as partes. Respeito à imagem da Empresa Alimentícia Parmalat. Disponibilizar atletas para ações promocionais do investidor. Aquisição de novos jogadores com recursos próprios. Busca de novos parceiros procurando uma não dependência total da verba da co-gestão. Fluminense Football Club Definição de direitos e deveres de ambas as partes. Respeito à imagem da Unimed-Rio. Disponibilizar atletas para ações promocionais do investidor. Observa-se que a co-gestão esportiva proporcionou inúmeras vantagens para as partes envolvidas no processo. Para as empresas investidoras, retornos de ordem institucional, mídia espontânea e vendas podem ser observados. No Quadro 11 observa-se o retorno institucional, isto é, o posicionamento alcançado pelos investidores na mente do consumidor a partir do processo de co- gestão. Deve-se ressaltar que este retorno não deve-se única e exclusivamente ao processo de co- gestão, visto a influência de outras estratégias promocionais como publicidade, propaganda, relações publicas, entre outras desenvolvidas pela empresa. No entanto, observa-se que sua contribuição foi significativa. Quadro 11 - Retorno institucional obtido pelas empresas investidoras na co-gestão. Empresa investidora Retorno obtido a partir da co-gestão Empresa Alimentícia Parmalat O produto carro-chefe da empresa obteve um eficiente posicionamento na mente do consumidor: Leite Parmalat, o leite dos Campeões. Em pesquisa realizada entre os anos de 2006 e 2008, pela empresa Sport Track, a multinacional italiana ainda era a marca mais lembrada quando se mencionava o patrocinador da Sociedade Esportiva Palmeiras Em 2006, índeice de lembrança de 37,2%. Em 2007, 54,4% de lembrança. Por fim, em 2008 (8 anos após o fim do investimento) ocupa

novamente o primeiro lugar com 37,2% de lembrança Unimed-Rio A partir do Desenvolvimento do processo

novamente o primeiro lugar com 37,2% de lembrança Unimed-Rio A partir do Desenvolvimento do processo de co-gestão junto ao Fluminense Football Club, a empresa conquista o Top of mind entre todos os planos de saúde do Estado do Rio de Janeiro. Já no que tange o retorno sobre exposição junto aos meios de comunicação, observa-se que as empresas investidoras obtiveram uma significativa mídia espontânea se comparado ao investimento financeiro realizado. Ver Quadro 12. Quadro 12 - Retorno de mídia espontânea obtido pelas empresas investidoras na co-gestão. Empresa investidora Retorno de mídia espontânea na co-gestão Empresa Alimentícia Parmalat Para cada dólar investido na Sociedade Esportiva Palmeiras, a multinacional italiana obteve um retorno de quatro dólares em exposição de junto aos meios de comunicação Unimed-Rio Para cada real investido Fluminense Football Club, a empresa de saúde obteve vinte e três reais de retorno junto aos veículos formais de comunicação Apesar da impossibilidade de se relacionar diretamente as vendas em função do investimento no esporte, visto a influência de outras variáveis do marketing-mix no processo de compra como o produto certo, com o preço certo, no lugar certo, a partir do desenvolvimento da co-gestão, observa- se um aumento significativo do mercado, vendas e faturamento das empresas investidoras. Quadro 13 - Retorno de vendas para as empresas investidoras na co-gestão. Empresa investidora Retorno de vendas na co-gestão Empresa Alimentícia Parmalat No primeiro ano de co-gestão houve um aumento de 30% nas vendas da empresa. Em 2000, ano do término do contrato, o faturamento da empresa alcançou 1,9 bilhões de reais (em 1989 era de 34 milhões) Unimed-Rio Em 1998, ano do início da co-gestão, a empresa possuia uma cartela de 200 mil clientes no Rio de Janeiro. Em 2014, a empresa conta com mais de 900 mil clientes no Estado De igual forma, as entidades esportivas obtiveram resultados extremamente significativos a partir do desenvolvimento da co-gestão (profissionalização da gestão, know how e conquistas esportivas). Ver Quadro 14.

Quadro 14 - Retorno da co-gestão para as entidades esportivas. Entidades esportivas Retorno obtido a

Quadro 14 - Retorno da co-gestão para as entidades esportivas. Entidades esportivas Retorno obtido a partir da co-gestão Sociedade Esportiva Palmeiras Três campeonatos paulistas, um Torneio Rio - São Paulo, uma Copa Mercosul, uma Copa do Brasil, um Campeonato Brasileiro da Série A e uma Copa Libertadores da América Fluminense Football Club Vinte e cinco títulos conquistados, com destaque para o Campeonato Brasileiro da Série C, uma Copa do Brasil, dois Estaduais e dois Campeonatos Brasileiros da Série A Não pode-se atribuir os resultados obtidos pelas referidas entidades esportivas única e exclusivamente ao desenvolvimento da co-gestão esportiva. No entanto, sua contribuição não pode ser ignorada em todas as etapas do processo.

Conclusão Analisando as co-gestões esportivas desenvolvidas pela Empresa Alimentícia Parmalat, junto

à Sociedade Esportiva Palmeiras e Unimed-Rio, junto ao Fluminense Football Club, é possível

afirmar que tanto as empresas investidoras, quanto os referidos clubes obtiveram resultados extremamente significativos. As empresas tornaram-se líderes de mercado em seus segmentos, posicionando seus produtos

a partir dos valores do esporte. Quanto aos clubes, estes conquistaram resultados significativos em

termos de gestão, além de títulos inéditos em suas histórias. No entanto, para alcançar estes resultados, determinados procedimentos foram desenvolvidos. Em primeiro lugar, observa-se a importância de um know how no que tange o patrocínio no esporte por parte das empresas, experiência esta que ajudou a definir o modelo de investimento a ser

desenvolvido no Brasil (co-gestão). De igual forma, uma definição clara dos objetivos de ambas as partes, bem como escolha correta dos parceiros, apresenta-se como outro ponto de contribuição para

o êxito do processo. A definição de direitos e deveres

de ambas as partes, além da inserção de profissionais das empresas investidoras na estrutura das entidades esportivas, também devem ser considerados. Por outro lado, deve-se levar em conta que a técnica co-gestão pode proporcionar inúmeras limitações à autonomia das entidades esportivas. Assim, estas não devem adotar uma total dependência para com a co-gestão, sob o risco abrir mão de ingressos financeiros alternativos quando do fim do contrato junto ao investidor.

Por fim, observa-se, no cenário esportivo nacional, que logo após a adoção bem sucedida da

Por fim, observa-se, no cenário esportivo nacional, que logo após a adoção bem sucedida da técnica co-gestão esportiva, cuja premissa é o direto de participação do investidor nas decisões a serem tomadas pelas entidades esportivas (objetivos, contratações, competições a participar, entre outros), cada vez mais as empresas que optam em desenvolver patrocínios esportivos exigem participações nas decisões de seus patrocinados, com vistas à conquista dos objetivos pré- estabelecidos.

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http://scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1807-55092011000500010&Ing=ptnrm=iso.

acessos em 24 mar. 2013.

Samara, B. & Barros, J. (1997). Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. 2. ed. São

Samara, B. & Barros, J. (1997). Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. 2. ed. São Paulo:

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http://scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1807-

55092011000500010&Ing=ptnrm=iso.Acesso em: 24 mar. 2013.

A fase de prospecção na conquista de parceiros no patrocínio esportivo. Um estudo multicaso. Nicolas

A fase de prospecção na conquista de parceiros no patrocínio esportivo. Um estudo multicaso.

Nicolas Caballero Lois (Centro Universitário Instituto de Educação Superior de Brasília) nicolas@iesb.br

Resumo

O

patrocínio esportivo, apesar da atual importância para empresas e entidades esportivas, encontra-

se

muito aquém de seu potencial de desenvolvimento no Brasil. Entre os motivos, observa-se a não

adoção de uma postura profissional na fase de captação dos parceiros. Este trabalho tem por objetivo analisar os procedimentos adotados pelas entidades esportivas e empresas investidoras na prospecção dos componentes do patrocínio esportivo. Analisando os principais patrocínios esportivos existentes no país, observou-se a importância para com o estudo do parceiro prospectado, definição de critérios, adequação do projeto, bem como inserção da proposta no plano de comunicação e de seus prestadores de serviços. Palavras-chave: Patrocínio esportivo, Prospecção, Parceiros.

Abstract Sportive sponsorship, in spite of the current importance for companies and sports entities, is far from reaching his developmental potential in Brazil. Among the reasons it can be pointed out an unprofessional attitude along the phase of conquering partners. This work aims to analyze the

procedures adopted by sports entities and investor companies during the prospective phase of sports sponsorship components. When analyzing the main sports sponsorships going on in the country it was detected the importance given to the study of the prospected partner, criteria definition, adequacy

of the project as well as the proposal concerning the communication plan and services providers.

Keywords: Sports sponsorship, Prospecting, Partners.

Introdução Atualmente, é imprescindível que entidades esportivas como confederações, federações, clubes, equipes, eventos, atletas, entre outros, busquem receitas para atingir os seus objetivos. Os recursos podem ingressar das mais variadas fontes, como bilheteria, direitos televisivos, venda de produtos, licenciamentos, negociação de atletas, etc. No entanto, estas entradas caracterizam-se como

pontuais, variando, principalmente, de acordo com a situação em que se encontra a entidade esportiva

pontuais, variando, principalmente, de acordo com a situação em que se encontra a entidade esportiva naquele determinado momento. Segundo Añó Sanz (2003), o patrocínio esportivo apresenta-se com uma forma de garantir um orçamento a médio-longo prazo, proporcionando o planejamento e continuidade dos trabalhos. Por outro lado, o patrocínio esportivo representa para as empresas uma das mais eficientes formas de promoção junto aos seus públicos-alvo. Segundo Molina (2009), o esporte oferece às empresas um rico mundo de imagens, possibilitando uma associação de suas marcas a conceitos como juventude, esforço, superação, liderança, aventura, entre outros. Todavia, apesar do potencial e interesse de ambas as partes nesta estratégia, percebe-se inúmeras barreiras para um crescimento significativo do patrocínio esportivo no Brasil. Amadorismo na gestão, interesses pessoais, inexperiência, etc, estão entre as causas apontadas. Outro ponto observado que contribui, e muito, para esta realidade, diz respeito à carência de uma postura profissional na fase de captação dos parceiros (prospects), onde muitas vezes a proposta apresentada não vai de encontro às necessidades do patrocinador e/ou patrocinado, comprometendo a concretização da parceria. O presente trabalho teve por objetivo analisar os procedimentos adotados pelas entidades esportivas e empresas investidoras no processo de prospecção dos componentes do patrocínio esportivo. Para isto, tomou-se como objeto de estudo, os principais patrocínios esportivos existentes no país quando levado em conta recursos investidos, duração do contrato, estratégias desenvolvidas, bem como resultados obtidos por ambas as partes. Assim, primeiramente foram verificados os procedimentos adotados na elaboração da proposta de patrocínio, isto é, estudo prévio dos parceiros e adequação do projeto de patrocínio às necessidades dos prospects. A seguir, investigou-se a inserção do patrocínio no plano de comunicação mercadológica das empresas investidoras. Por fim, foram verificados os critérios de escolha empresas investidoras e entidades esportivas para compor o processo de patrocínio. Tendo em vista a importância assumida atualmente pela estratégia patrocínio junto às entidades esportivas e empresas investidoras, estudar ações eficientes de captação de parceiros torna-se fundamental para a efetivação de projetos, bem como exploração de todas as potencialidades do processo.

O processo de prospecção Percebe-se, principalmente quando analisados casos de sucesso em patrocínio esportivo, a importância da adoção de uma postura profissional desde o início do processo (fase de prospecção),

tanto por parte do patrocinador, quanto do patrocinado. No entanto, em grande parte das vezes,

tanto por parte do patrocinador, quanto do patrocinado. No entanto, em grande parte das vezes, isto não ocorre. Entre as razões, o histórico amadorismo e inexperiência da indústria esportiva como um todo.

Como consequência, muitas das parcerias não são concretizadas, impactando em grande

perda, principalmente para as organizações esportivas. Segundo Cardia (2004): “[

dessas tentativas frustradas de busca de patrocínio é a queixa por parte de atletas, clubes, entidades,

etc., de que o mercado não colabora e não dá a devida atenção ao esporte” (p. 43). Na etapa de prospecção, isto é, busca de parceiros, apresentação e negociação da proposta, muitas vezes observa-se falhas determinantes para o não sucesso do processo. Projetos e/ou propostas apresentadas não atendem (vão de encontro) às necessidades dos prospects, como comunicação,

expansão de mercado, retorno institucional ou de vendas, no caso dos investidores, ou melhor estrutura, verba necessária, conquista de títulos, aquisição de atletas, por parte de uma organização

a experiência demonstra que as

organizações esportivas acabam por ter uma ideia falsa das expectativas dos patrocinadores. Isto ocorre, especialmente, durante as reuniões com os patrocinadores” (p. 200). Na opinião de Sbrighi (2006), os patrocinados não entendem às necessidades do patrocinador para o qual está se propondo a parceria. Algo que é evidente para o primeiro, pode não parecer interessante para o segundo, visto que empresas possuem diferentes objetivos no mercado. Assim, neste momento, é imprescindível a adoção de uma atitude profissional, estratégica e

esportiva. De acordo com Ferrand, Camps & Torrigiani (2007): “[

o resultado

]

]

mercadológica. Apesar de reconhecer a importância de todas as fases do processo de patrocínio, é no período de prospecção que incidirá, sobre a entidade esportiva, a necessidade da adoção de uma

postura profissional. Isto deve-se ao fato do investidor possuir, além da proposta de patrocínio, outras estratégias concorrentes pela sua verba promocional (publicidade, venda pessoal, merchandising,

a negociação com um patrocinador

potencial é delicada se temos em conta que, no geral, existe um certo número de alternativas que permitem conseguir os objetivos de marketing” (p. 208). Atualmente, o número de projetos recebidos pelas empresas investidoras para um investimento promocional é significativo. Desta forma, a proposta de patrocínio esportivo deve-se apresentar como a melhor (ou uma das melhores) opção no que diz respeito ao custo-benefício. Para Añó Sanz (2003):

etc.). Ferrand, Camps & Torrigiani (2007) concordam que “[

]

[

]

devemos ter em conta que as grandes empresas recebem centenas de propostas de patrocínio de

empresas recebem centenas de propostas de patrocínio de atividades que apenas escolherão umas poucas em função

atividades que apenas escolherão umas poucas em função da estratégia da marca e, possivelmente, da capacidade de convencimento sobre os benefícios de patrocinar determinada atividade ( p. 179). Partindo da análise de Ferrand, Camps & Torrigiani (2007) observa-se que, na fase de prospecção, alguns procedimentos tornam-se fundamentais: estudo detalhado do cliente a quem será apresentada à proposta; projeto adaptado e dados para sustentar o processo decisório; inserção da proposta no plano de comunicação mercadológica do prospect e inserção das demais organizações envolvidas no processo. Não adotar estes procedimentos, pode caracterizar a entrega de uma proposta carente de informações básicas para uma eficiente tomada de decisão. No histórico de amadorismo que ainda impera em alguns segmentos da indústria esportiva, esta prática é extremamente comum. Assim, nada mais pertinente que se ater a determinados cuidados nesta etapa do processo.

Estudo do cliente a quem será apresentada a proposta O estudo detalhado do cliente para o qual será apresentada a proposta é o primeiro passo para

atingir o sucesso na etapa de prospecção. Cardia (2004) reforça a ideia: “[

marca, produto ou empresa é fundamental antes de fazer qualquer proposta (p. 71)”. Neste sentido, de acordo com Stotlar & Dualib (2005), deve-se averiguar quais as necessidades atuais e objetivos a longo prazo do cliente, isto é, como ele deseja ser visto pelo mercado, expectativa de vendas ou faturamento, entre outros. De acordo com Ferrand, Camps & Torrigiani (2007):

estudar e discutir uma

]

O proprietário dos direitos (neste caso o mesmo gerencia o processo, sem recorrer a uma agência) deve ser capaz de analisar as previsões de possíveis patrocinadores com o propósito conceber e comercializar uma oferta que pode satisfazer melhor do que a concorrência (p. 7).

Tendo em vista que as empresas entram no esporte com objetivos distintos (exposição, retorno institucional, ampliação de mercado, reconhecimento da comunidade, entre outros), o conhecimento desta variável é fundamental para formular uma proposta com ações específicas, ou até mesmo delimitar o universo para quem será, ou não, apresentado o projeto. Na opinião de Cardia (2004):

o mais importante não é saber por quem procurar para cada um desses eventos, e sim, por quem

não procurar” (p. 51).

“[

]

Além do objetivo final, este estudo deve levar em conta outras variáveis que podem ter

Além do objetivo final, este estudo deve levar em conta outras variáveis que podem ter reflexo direto no potencial patrocinador, como o ambiente (cenários) e mercado (fornecedores, concorrentes, consumidores, linha de comunicação, entre outros aspectos). Após a coleta das informações, é necessário consolidá-las em um documento atrativo e coerente com as oportunidades levantadas. Este deve conter informações/dados que sustentem o processo decisório

e prolongamento da parceria.

b) Projeto adaptado e dados para sustentar o processo decisório. A etapa posterior ao estudo do prospect, bem como do ambiente e mercado onde o mesmo está inserido, diz respeito à materialização de todos os dados levantados em um projeto de patrocínio. Nos últimos anos, inúmeros autores procuraram apresentar uma metodologia adequada para

a concepção e elaboração de projetos de patrocínio esportivo. Além de sugestões a respeito de partes

e capítulos, o tipo de conteúdo a ser abordado em cada seção também foi proposto. Apesar de reconhecer a importância de uma organização lógica dentro de um determinado projeto, observa-se a não existência de um modelo ideal ou, até mesmo, um padrão de proposta. Sbrighi (2006) confirma a ideia: “não existe uma receita de como formatar o projeto. Cada um precisa de uma ideia própria” (p. 17).

Isto deve-se ao fato das empresas possuírem objetivos diferentes e, consequentemente,

esperarem propostas adequadas a sua realidade. Mullin, Hardy & Sutton (1995) apud Añó Sanz

(2003) reforçam a hipótese: “[

as motivações para patrocinar uma atividade esportiva nas empresas

podem ser várias ou diferentes entre si e dependentes da situação” (p. 178). Os projetos de patrocínio devem ser o resultado da própria análise da situação do cliente e das oportunidades relacionadas para com as suas metas. Segundo Areias (2007):

O conhecimento é sempre a melhor arma de um profissional de marketing que deseja apresentar um

projeto a uma grande empresa. Em geral, o empresário espera uma proposta padronizada e terá uma agradável surpresa quando chegar às suas mãos uma ação de marketing personalizada, desenvolvida por alguém que estudou a fundo o seu negócio. Daí para frente, com uma competência e profissionalismo, tudo ficará mais fácil (p. 175).

Por outro lado, apesar de não possuir um padrão definido, isto não significa que o projeto não seja obrigado a conter dados que possam influenciar, positivamente, a tomada de decisão por parte

o projeto de patrocínio deve conter alguns

dados essenciais para que o patrocinador entenda os principais pontos relativos à proposta” (p. 17).

da empresa investidora. Segundo Sbrighi (2006): “[

]

]

Um projeto de patrocínio, na opinião de Cardia (2004): “[

]

deve conter o maior número

de Cardia (2004): “[ ] deve conter o maior número possível de informações, de forma a

possível de informações, de forma a dar consciência ao plano e à segurança do patrocinador” (p. 76).

Muito mais do que a concretização do patrocínio (assinatura do contrato), um projeto com dados fidedignos e aprofundados de mercado auxiliará o investidor a poder explorar, ao máximo, as potencialidades do processo (segmentação de suas ações, ativação de sua marca, etc.). Segundo Ferrand, Camps & Torrigiani (2007):

para orientar corretamente uma ação de patrocínio, convém conhecer, de forma precisa, a

audiência direta e indireta de um evento, desde o ponto de vista quantitativo e qualitativo:

características socio demográficas, estilo de vida, universo de consumo (p. 36). Desta forma, é imprescindível que as organizações esportivas vão de encontro a estas informações seja por conta própria, seja através de terceiros (empresas de pesquisa). Neste contexto, Moore (1998) apud Stotlar & Dualib (2005) relata que organizações ligadas ao esporte vêm notando o valor da pesquisa de mercado:

A medida que o esporte amadureceu para um negócio mais sofisticado e caro, a demanda por uma pesquisa de marketing mais acurada também cresceu. Reconhecer essa mudança e adaptar-se a ela pode fazer a diferença entre uma organização crescer e prosperar ou estar destinada a morrer (p. 44). Assim, informações que possam permitir sustentar a busca por estes objetivos devem, impreterivelmente, constar no documento. Com um projeto definido por Melo Neto (2003) como tailored-made (ajustado às necessidades do patrocinador), bem como a existência de dados que sustentem ações para explorar, por completo, o processo de investimento, existe uma maior possibilidade de se alcançar uma eficiente aceitação perante o investidor em potencial. Apesar de tratar-se de uma ação com grande vantagem competitiva, o patrocínio esportivo pode gerar um resultado mais significativo se estiver integrado às outras estratégias promocionais da empresa. A própria apresentação, bem como sugestão, por parte da entidade esportiva, em prover ações em conjunto com outras variáveis comunicacionais, pode facilitar, em muito, a aceitação da proposta apresentada. c) Inserção da proposta no plano de Comunicação Integrada de Marketing (CIM). Com o aumento da concorrência no mercado, associada à crescente similaridade dos produtos e/ou serviços, as empresas voltam-se, cada vez mais, à integração de seus planejamentos comunicacionais. Assim, as organizações esportivas devem procurar inserir suas propostas de

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patrocínio na Comunicação Integrada de Marketing (CIM) dos prospects, propiciando a estes uma maior exploração

patrocínio na Comunicação Integrada de Marketing (CIM) dos prospects, propiciando a estes uma maior exploração do processo.

Porém, até um tempo atrás, não era esta a realidade que imperava na indústria esportiva. Como resultado, além da recusa da maior parte das propostas, os projetos desenvolvidos não alcançavam os resultados esperados. De acordo com Ferrand, Camps & Torrigiani (2007), as organizações esportivas:

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propriamente dito. Ao não ter analisado as expectativas de seus patrocinadores nem concebido uma estratégia que permitisse satisfazê-las, estas organizações decepcionaram, em grande parte, aos seus clientes (p. 21).

Para que a proposta de patrocínio possa se inserir de uma forma eficiente na comunicação institucional e/ou promocional da empresa, Ferrand, Camps & Torrigiani (2007) e Satt apud Sbrighi

(2006) sugerem que a mesma seja flexível, isto é, que possa se adaptar às necessidades e às situações do parceiro em potencial, podendo surgir desta, inclusive, novas estratégias a serem seguidas por ambas as partes (patrocinador e patrocinado). Ferrand, Camps & Torrigiani (2007) e Añó Sanz (2003) recomendam outros procedimentos para as organizações esportivas na fase de prospecção (elaboração, encaminhamento e apresentação da proposta):

- Possuir o conhecimento total sobre a realidade que envolve a própria organização esportiva (pontos

positivos e negativos, situação financeira, etc.);

- Conhecer bem o cliente antes de negociar a parceria;

- Ter claro o que é possível conseguir;

- Analisar minuciosamente as necessidades e desejos do cliente em potencial;

- Deter-se, em um primeiro momento, na qualidade da oferta e não nos valores do patrocínio;

- Não apresentar todas as propostas no início; ir valorizando a oferta com o tempo;

- Apresentar, na proposta, programas de ativação;

preocupavam-se, acima de tudo, em vender seus produtos sem entrar ainda no marketing

- Negociar os valores financeiros do projeto logo após o cliente ter comprado a ideia. Independentemente da metodologia e do que se oferece, o mote mais importante em um patrocínio é o fato da organização esportiva, ao final do processo, entregar aquilo que foi prometido à empresa investidora na ocasião da apresentação da proposta.

De acordo com Añó Sanz (2003), o que foi oferecido deve ser cumprido sem problemas,

De acordo com Añó Sanz (2003), o que foi oferecido deve ser cumprido sem problemas, visto que tão importante quanto captar um parceiro, é mantê-lo no futuro. Para isto, o autor sugere delimitar, ao máximo, o projeto, oferecendo resultados dentro de variáveis totalmente controláveis. Contudo, em um processo de patrocínio, a procura por um parceiro não se dá única e exclusivamente por parte de uma entidade esportiva. Por tratar-se de um produto com grandes possibilidades de alcançar resultados significativos, cada vez mais empresas investidoras tomam iniciativas em buscar oportunidades promocionais e/ou de negócios no esporte. Seja prospectando ou recebendo propostas, torna-se necessário que as empresas investidoras estabeleçam normas e procedimentos específicos para avaliar e aprovar nesta área. Observa-se que, quando o investidor não trabalha de forma eficiente nesta etapa, pode comprometer a parceria como um todo, isto é, seus próprios objetivos e resultados, bem como do seu parceiro (organização esportiva). Até alguns anos atrás, muitos dos investimentos em patrocínio esportivo cobriam os interesses pessoais dos principais executivos das empresas. Afinidade com alguma modalidade, atleta, equipe ou até mesmo relações pessoais eram fatores predominantes para levar a cabo o processo. Além disso, a caridade e/ou patronagem imperavam no ambiente esportivo. Assim, grande parte dos investimentos eram desenvolvidos sem nenhum critério, em organizações esportivas sem identificação junto ao público-alvo ou interesse dos meios de comunicação. Com o passar dos anos, e a profissionalização das gestões, as empresas buscaram alcançar resultados cada vez mais significativos, com custos financeiros baixos. No caso específico do desenvolvimento de estratégias promocionais e, consequentemente, do patrocínio esportivo, isto não foi diferente. Neste sentido, a etapa de análise de propostas de investimento assumiu uma importância significativa dentro das empresas. Segundo Cardia (2004), é neste momento as empresas querem:

saber de que forma terão vantagens competitivas sobre os concorrentes, de que forma o esporte

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pode lhes agregar valor e de que modo poderão fazer com que essa escolha, dentre outras tantas opções de promoções que lhes são oferecidas, tragam mais vantagens por real investido (p. 72). Na verdade, as empresas investidoras já possuem uma real noção do valor a ser investido para

obter um determinado retorno. Segundo Pignatti (2009): “[

as empresas que investem hoje no

marketing esportivo sabem que vão gastar determinado valor e o seu retorno, ao final, será vantajoso. Tudo é mensurado” (p. 29), Ferrand, Camps & Torrigiani (2007) afirmam que:

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A fase de entusiasmo ingênuo do início dos anos 80 tornou-se obsoleta. As empresas mostram

A fase de entusiasmo ingênuo do início dos anos 80 tornou-se obsoleta. As empresas mostram agora

um enfoque cada vez reflexivo do mercado de patrocínio. Os responsáveis possuem um certo número

de

preços de referência na memória e são cada vez mais sensível ao preço (p. 210). De acordo com Cardia (2004), atualmente não existe mais espaço para estimativas amadoras.

O

patrocinador quer saber o preço que lhe estará sendo cobrado com base em uma série de fatores

que lhe dirão, ao menos, o quanto ele terá de retorno com o patrocínio. Neste aspecto, algumas

empresas são tão cuidadosas que conseguem tanto prever, quanto quantificar, nos mínimos detalhes, a venda de seus produtos, decidindo, assim, se o investimento vale, ou não, a pena. Segundo Heldman (2003):

as metodologias de seleção de projetos variam de acordo com a empresa, as pessoas da comissão

de seleção, os critérios usados e o projeto [

ou no mínimo semioficial, para atribuir prioridades aos projetos (p. 69). Para se ter uma ideia do atual profissionalismo estabelecido na fase de prospecção, e a exigência (importância) de dados que sustentem o investimento, etc., muitas empresas já disponibilizam, em

seus sites, campos para inserção de propostas, com tópicos obrigatórios de inserção de determinadas informações. Independentemente da metodologia adotada, é necessário que os investidores levem em conta

uma série de cuidados na hora da prospecção. Para Melo Neto (2003): “[

a tarefa de escolha do

patrocínio não é simples, como muitos imaginam” (p. 51). Cardia (2004), neste sentido, afirma que:

“[

e levar em considerações o objetivo a ser alcançado” (p. 159).

a decisão de patrocinar um atleta, time ou liga, para ficar apenas nesses casos, deve ser técnica

A maioria das organizações tem um processo oficial,

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Por fim, Stirling & Bridgewater (2010), em entrevista à revista HSM Management, destaca quatro fatores que as empresas deveriam levar em conta na hora de oficializar um contrato de patrocínio esportivo:

a) Entender quais são os direitos disponíveis no mercado (os mais atraentes, em geral, já estão

saturados);

b) Não patrocinar algo com o qual já esteve vinculado um concorrente, devido à possibilidade de uma

“confusão” de conceitos (buscar elementos distintivos e identificáveis);

c) Contar com um orçamento de ativação;

d) Fazer com que a estratégia de comunicação corresponda ao que a empresa patrocina.

Metodologia Foi adotada como metodologia preferencial, o estudo multicaso tipo explanatório. Segundo Yin (2010), esse

Metodologia Foi adotada como metodologia preferencial, o estudo multicaso tipo explanatório. Segundo Yin (2010), esse tipo de pesquisa é caracterizada pelo maior foco na compreensão e na comparação qualitativa dos fenômenos e proporciona uma maior abrangência dos resultados, não se limitando às informações de uma só organização. Em parcerias esportivas, ao contrário do que ocorre na maioria das áreas do conhecimento científico, a prática tem precedido a teoria. Rocha & Bastos (2011) confirmam o fato: “Devido à natureza da gestão do esporte, a maioria dos estudos na área tem sido conduzida em “ambiente natural” (p. 98). Desta forma, tomou-se, como objeto de estudo, as principais parcerias esportivas do Brasil, quando levado em conta duração do contrato, recursos investidos, bem como resultados obtidos no decorrer do processo. Como instrumento de pesquisa, empregou-se a técnica de entrevista pessoal semi-estruturada junto aos profissionais responsáveis pelas parcerias estudadas, ou como ressaltam Miles & Snow (2003), pelo grupo de tomadores de decisão existente em cada organização e que exerce grande influência sobre o sistema. As empresas investidoras, entidades esportivas e os profissionais entrevistados constam no Quadro 1. Quadro 1 - Parcerias estudadas e profissionais entrevistados Empresa investidora/ entrevistado Entidade esportiva/ entrevistado. Banco do Brasil. Entrevistado: Marcelo Nonnenmacher - Diretoria de Marketing e Confederação Brasileira de Vôlei. Entrevistado: Ary Graça Filho Presidente Caixa Econômica Federal. Entrevistado: Simone Branco - Gerente Executiva e Confederação Brasileira de Atletismo. Martinho dos Santos Superintendente - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Entrevistado: Luciana da Silva - Gerente Corporativo de Patrocínio e Cristiano Valerim - Fiscal de Contrato de Patrocínio com o Futsal e Confederação Brasileira de Futsal. Entrevistado: Aécio Vasconcelos Presidente - Infraero. Entrevistado: Cleberton da Silva - Gerente de Relações Institucionais e Confederação Brasileira de Judô. Entrevistado: Maurício dos Santos - Diretor Executivo - UniCEUB. Entrevistado:

Rodrigo Costa - Diretor de Marketing e Instituto Viva Basquetebol. Entrevistado: Antônio Carvalho - Presidente Cimed Indústria de Medicamentos. Entrevistado: Marcelo Vanzelotti - Coordenador de Marketing Esportivo e Cimed Esporte Clube. Entrevistado: Renan Dal Zotto - Gerente de Esportes Hypermarcas. Entrevistado: Bruna Dias Magarotti - Coordenadora de Marketing Esportivo e Sport Club Corinthians

Paulista. Entrevistado: Alex Watanabe - Gerente de Marketing Unimed-Rio. Entrevistado: Denise Liporaci - Coordenadora de

Paulista. Entrevistado: Alex Watanabe - Gerente de Marketing Unimed-Rio. Entrevistado: Denise Liporaci - Coordenadora de Marketing Esportivo e Fluminense Football Club. Entrevistado: Idel Halfen - Vice-Presidente de Marketing. Os dados foram analisados de forma qualitativa, tendo como base os objetivos do trabalho. Segundo Malhotra (2001), pesquisa qualitativa é uma: “Metodologia de pesquisa exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporcionam insights e compreensão do contexto do problema” (p. 155).

Análise dos dados A partir dos dados levantados, pode-se observar preocupações significativas da amostra pesquisa no que ser refere ao estudo prévio dos parceiros, adequação do projeto às necessidades dos prospects, inserção do patrocínio no plano de comunicação mercadológica, bem como critérios de escolha empresas investidoras e entidades esportivas para compor o processo de patrocínio.

Estudo prévio do parceiro Observa-se que, tanto entidades esportivas, quanto empresas investidoras, possuem objetivos distintos quando do desenvolvimento de programas de patrocínio esportivo. Conhecer a realidade torna-se fundamental. Neste contexto, um estudo prévio dos parceiros assume uma importância significativa, visto a possibilidade da confecção de uma proposta adequada às necessidades dos mesmos. Renan Dal Zotto, da Cimed Esporte Clube, explica a realização de um estudo prévio da empresa Cimed Indústria de Medicamentos: “Primeiramente fizemos um estudo da empresa, um levantamento de seus objetivos, seu público-alvo, seus principais concorrentes, entre outros”. Outro ponto a considerar é que, com esta estratégia, pode-se selecionar os parceiros de forma mais adequada. Maurício Carlos dos Santos, da Confederação Brasileira de Judô, confirma: “Com o levantamento que fizemos na época (2003), percebemos que a realidade era as estatais investindo no esporte. E o judô era uma modalidade que não possuía patrocínio e a Infraero uma estatal que não investia no esporte”. Experiências já vivenciadas pelos investidores também foram levadas quanto ao estudo prévio. Antônio Carvalho, do Instituto Viva Basquetebol, recorda: “Nosso estudo foi eminentemente prático. Nós tínhamos como patrocinador anterior uma universidade chamada Universo. Assim,

sabíamos tudo o que não foi e poderia ter sido feito. Desta forma, apresentamos uma

sabíamos tudo o que não foi e poderia ter sido feito. Desta forma, apresentamos uma proposta adequada para o UniCEUB”. Por outro lado, observa-se que o estudo e procura por possíveis parceiros pode dar-se a partir da empresa investidora. Luciana Ramos da Silva, da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, afirma que: “Geralmente, somos nós que convidamos as entidades esportivas, dentro de uma análise, de um mapeamento completo, até por que existe todo um rigor de contratação necessário que deve ser cumprido”. Um segundo aspecto tange a adequação do projeto às necessidades dos parceiros.

Adequação à necessidade dos prospects Observa-se que a decisão em participar de um patrocínio sustenta-se em dados e informações a respeito da possibilidade de desenvolvimento de estratégias para uma maior exploração do processo materializadas em um projeto. Marcelo Nonnenmacher, do Banco do Brasil, confirma a ideia: “O projeto é moldado em comum acordo entre as partes, onde ambos buscam o melhor formato para atender patrocinador e patrocinado”. O mesmo ocorre com relação à Caixa Econômica Federal e a Confederação Brasileira de Atletismo. De acordo com Simone Castelo Branco, da Caixa Econômica Federal, a Confederação Brasileira de Atletismo, no processo de prospecção: “Já apresenta uma proposta bem dentro daquilo que imaginamos”. Renan Dal Zotto, da Cimed Esporte Clube, aponta os passos para uma eficiente adequação da proposta às necessidades do parceiro: “O primeiro ponto é você jamais pedir alguma coisa que você mesmo não aceitaria. Em segundo lugar, nunca ofereça uma coisa que você não possa entregar. Por fim, deve-se mostrar o verdadeiro poder do negócio para a empresa prospectada. Eu conheço vários profissionais que ficam dia e noite elaborando projetos e enviando para toda e qualquer empresa. Isto não funciona”. Em outros casos, o projeto apresentado pode não ir de encontro às expectativas do parceiro. Cabe às partes envolvidas no processo moldar e/ou modificar as propriedades oferecidas. Luciana Ramos da Silva, dos Correios, afirma que a Confederação Brasileira de Futsal: “Geralmente traz uma proposta base, e nos incluímos questões na negociação, demandando ainda mais propriedades”. Marcelo Nonnenmacher, do Banco do Brasil, confirma a estratégia da empresa em buscar um maior aproveitamento do processo de patrocínio:

“Via de regra, todos os projetos chegam aqui já formatados. No entanto, quando o banco ingressa no projeto, procura adequar aquilo que foi entregue às suas necessidades”. Esta adequação pode servir para superar os concorrentes pela verba promocional das empresas investidoras. Renan Dal Zotto, da Cimed Esporte Clube, afirma que: “Na hora que você leva para o

investidor o que as marcas andam fazendo no esporte, você deve levar um produto diferente

investidor o que as marcas andam fazendo no esporte, você deve levar um produto diferente do que eles estão desenvolvendo”. Na verdade, observa-se que a adequação às necessidades em um patrocínio ainda carece de uma maior atenção por ambas as partes inseridas no processo. Luciana Ramos da Silva, da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, reforça a ideia: “Ainda não é o ideal. Muitas informações temos que estar demandando. Eles (Confederação Brasileira de Futsal) possuem uma análise específica, própria de suas necessidades, e nos procuramos incluir algumas informações para atender às nossas necessidades”. Outro ponto a ser considerado diz respeito à inserção do patrocínio no plano de comunicação mercadológica dos investidores.

Inserção do patrocínio no plano de comunicação mercadológica Dado o fato do patrocínio esportivo constituir-se em uma estratégia promocional, observa-se a procura pela inserção deste na comunicação integrada de marketing das empresas investidoras. Assim, além de uma maior exploração das potencialidades, é possível um maior suporte de estratégias como publicidade, relações públicas, merchandising, promoção de vendas, entre outras, no processo. Para isto, é imprescindível que haja um eficiente planejamento através de uma comunicação interna, além da pré-disposição para o desenvolvimento de estratégias em conjunto. Marcelo Nonnenmacher, do Banco do Brasil, afirma que: “As áreas da Diretoria de Marketing da empresa como publicidade, endomarketing, comunicação digital, entre outras, sempre atuam em conjunto. Assim, procuramos desenvolver uma comunicação integrada, e não apenas de marketing esportivo”. Outra estratégia desenvolvida para o alcance de um retorno eficiente tange a inserção dos parceiros comerciais já existentes (prestadores de serviços), tanto nas empresas investidoras, quanto nas entidades esportivas prospectadas. Entre eles, pode-se citar agências de propaganda ou de comunicação, promoção de vendas, entre outras. Renan Dal Zotto, do Cimed Esporte Clube, confirma a ideia: “Quem realiza os serviços de comunicação para o clube sempre foram as agências do grupo. Sempre tivemos um alinhamento muito próximo com eles”. Por fim, os critérios de escolha das organizações para compor o processo de patrocínio apresenta-se como uma preocupação das partes envolvidas.

Critérios de escolha das organizações para compor o processo de patrocínio Percebe-se, junto à amostra pesquisada, uma preocupação quanto à correta escolha das entidades esportivas e empresas investidoras que irão compor o processo de patrocínio esportivo. Simbiose da modalidade patrocinada com a marca, produto e/ou serviço oferecido pelo investidor,

potencial de aproveitamento, custo/benefício, além de respeitabilidade de ambas partes, foram os critérios verificados.

potencial de aproveitamento, custo/benefício, além de respeitabilidade de ambas partes, foram os critérios verificados. Quanto à identificação da entidade ou modalidade esportiva a ser patrocinada, Luciana Ramos da Silva, da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, afirma que: “Avaliamos a questão dos atributos do esporte e aspectos de credibilidade”. Denise Liporaci, da Unimed-Rio, confirma a ideia:

“Recebemos os projetos e os analisamos. Se estes estiverem dentro do nosso DNA, dentro daquilo que desenhamos e esperamos de um patrocínio esportivo, e couber em nosso orçamento, investimos”. Outo ponto tange o custo/benefício do projeto. Simone Castelo Branco, da Caixa Econômica Federal, afirma que: “Tomamos por base a repercussão nacional com o preço de mercado, além do retorno que podemos ter”. Neste aspecto, o custo do investimento pode ser determinante para a escolha ou não da entidade esportiva. Cleberton Rodrigues da Silva, da Infraero, recorda: “Dentro daquilo que o judô estava oferecendo, e dentro da nossa possibilidade financeira e do que acreditávamos como investimento em esporte, concretizamos a parceria. O judô era um esporte importante que não possuía grandes investimentos”. Já Marcelo Nonnenmacher, do Banco do Brasil, afirma que a instituição financeira seleciona patrocínios esportivos a partir de critérios como tipo de modalidade esportiva, público-alvo, potencial de resultados (mensuração da marca, mídia), local de realização e ações de relacionamento. A respeitabilidade da entidade esportiva também é levada em consideração. De acordo com Cristiano Valerim, da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos: “Pela necessidade de ter o aval do Ministério do Esporte, a entidade deve ser uma confederação regular, adimplente e com um histórico respeitável”.

Conclusão O período de prospecção é visto, tanto pelas empresas investidoras, quanto pelas entidades esportivas, como uma das principais etapas do processo de patrocínio esportivo. Desta forma, observa-se um cuidado significativo no que diz respeito à análise prévia das entidades a serem prospectadas para compor o processo, tendo em vista a existência de expectativas e objetivos distintos por parte das mesmas. De igual forma, a adoção de critérios de escolha de investimentos, adaptação às necessidades dos prospects, bem como a inserção ao já existente (ou não) plano de comunicação integrada de marketing, bem como os já prestadores de serviços das empresas investidoras constituem-se em fatores a serem considerados. Por fim, independentemente da metodologia e do oferecido, deve-se ressaltar que o mote mais importante em um patrocínio é o fato da entidade esportiva, ao final do processo, entregar aquilo que

foi prometido à empresa investidora na ocasião da apresentação da proposta, com vistas a uma

foi prometido à empresa investidora na ocasião da apresentação da proposta, com vistas a uma parceria de longo prazo.

Referências bibliográficas Añó Sanz, V. (2003). Organización y gestión de actividades deportivas: los grandes eventos. Barcelona: Inde Publicaciones. Areias, J. (2007). Uma bela jogada: 20 anos de marketing esportivo. Rio de Janeiro: Outras Letras Editora. Cardia, W. (2004). Marketing e patrocínio esportivo. Porto Alegre: Bookman. Ferrand, A., Camps, A., & Torrigiani, L. (2007). La gestión de sponsoring desportivo. Badalona:

Editorial Paidotribo. Heldman, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Malhotra, N. (2001). Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,. Melo Neto F. (2003). Marketing de patrocínio. Rio de Janeiro: Editora Sprint. Miles, R. & Snow, C. (2003). Organizational strategy, structure, and proces. Stanford: Leland Stanford Junior University. Molina, G. (2009). Marketing deportivo II. Buenos Aires: Ediciones W.A. Pignatti, A. (2009). Esporte negócio: uma estratégia de marketing esportivo. São Paulo: LCTE. Rocha, C. & Bastos, F. Gestão do esporte: definindo a área. Revista Brasileira de Educação Física e Esporte. São Paulo, v. 25, n. spe, dez. 2011. Disponível em

http://scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1807-55092011000500010&Ing=ptnrm=iso.

acessos em 24 mar. 2013. Sbrighi, C. (2006). Como conseguir patrocínio esportivo: um plano para o sucesso no marketing esportivo. São Paulo: Phorte. Stirling, M. & Bridgewater, S. O que as empresas querem. Revista HSM Management. Dossiê Futebol & Gestão. n.80. maio /jun. de 2010. Stotlar, D. & Dualib, C. (2005). Como desenvolver planos de marketing esportivo de sucesso. São Paulo: Ideia e Ação. Yin, R. (2010). Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman.

Influência da venda de um ídolo na relação de um clube de futebol com sua

Influência da venda de um ídolo na relação de um clube de futebol com sua principal torcida organizada

Flávio Pajanian (UNINOVE) f.pajanian@terra.com.br João Paulo Lara de Siqueira (UNINOVE)

Resumo Este relato técnico investiga a influência de decisões da diretoria de clubes de futebol em seus grupos de interesse. O contexto foi a venda de um jogador referência de um time de futebol profissional, vendido quando demonstrava identificação com a torcida. A percepção dos torcedores foi avaliada por entrevistas com 40 integrantes da maior torcida organizada do clube, escolhida por demonstrar grande envolvimento com o clube. Concluiu-se que a venda do jogador influenciou negativamente a relação da torcida com a diretoria e o time, sendo percebida pelos torcedores como prejudicial ao desempenho esportivo da equipe. Palavras-chave: Ídolo no futebol; stakeholders; tomada de decisão.

Abstract This technical report investigates the influence of the managers’ decisions of soccer clubs in their interest groups. The context was the sale of a player reference of a professional football team, sold when demonstrated identification with the team fans. The perception of the fans was assessed by interviews with 40 members of the largest organized supporters club, chosen for demonstrating extensive involvement with the club. It was concluded that the sale of the player negatively influenced the relationship of the fans with the managers and the team, being perceived by the fans as detrimental to sports performance of the team.

Introdução O interesse pelo esporte no mundo é alimentado em grande parte pelo surgimento e presença de ídolos. O esporte, como fenômeno de massa, sustenta o interesse de seus fãs, do público em geral e da mídia, de forma diretamente proporcional à quantidade e qualidade de atletas considerados estrelas, ídolos ou heróis (Helal, 1999). Entretanto, há situações em que, no esporte profissional, uma equipe precisa se desfazer de um ídolo - o que pode ocorrer pelas mais diversas razões, entre elas a

obtenção de equilíbri o financeiro. É razoável supor que a decisão de negociar um “craque”

obtenção de equilíbrio financeiro. É razoável supor que a decisão de negociar um “craque” afete essa equipe de várias maneiras, porém, talvez não seja possível, de antemão, verificar quais seriam as consequências. A preocupação com as relações entre uma organização e os grupos que podem influenciar sua gestão ou serem influenciados por ela deu origem à Teoria dos Stakeholders, que teve início com o trabalho de Freeman (1984). A Teoria dos Stakeholders vem ganhando espaço na academia e, por seu potencial de contribuição para abordar organizações não ligadas diretamente à busca pelo lucro como muitos clubes esportivos , é oportuno o seu emprego na análise das estratégias das organizações ligadas ao esporte. A literatura internacional apresenta alguns estudos sobre o tema stakeholders aplicado ao esporte. Anagnostopoulus (2011) realizou a identificação dos principais stakeholders do futebol profissional grego e os classificou segundo os atributos de poder, legitimidade e urgência apresentados por Mitchel et al.(1997). Von Roenn et al. (2004) investigaram a percepção dos stakeholders sobre o comportamento antiético no esporte contemporâneo. Outros trabalhos procuraram identificar e avaliar as opiniões, percepções e influência dos stakeholders sobre assuntos ligados à gestão de organizações do esporte (Wolfe, 2000; Covell, 2004; Parent, 2008; Cooper & Weight, 2009). As pesquisas e investigações sobre o tema stakeholders vêm crescendo consideravelmente nos últimos anos (Horneaux Junior, 2010), porém, esse tema ainda é objeto de poucos estudos no campo da gestão do futebol, principalmente no contexto brasileiro, o que sugere a existência de uma lacuna na literatura científica relacionada à gestão do esporte. Neste relato é apresentada a forma como foi feita uma avaliação do impacto sobre um grupo específico de interessados, da decisão da diretoria de um clube esportivo sediado na cidade de São Paulo - que disputou a Série B do Campeonato Brasileiro no ano de 2013 - de negociar um jogador considerado referência, que, inclusive, integrava as principais campanhas de marketing do clube. Admitiu-se, por esse motivo, que reunia condições para se tornar um futuro ídolo da torcida. O contexto analisado foi o da recente decisão da diretoria executiva da Sociedade Esportiva Palmeiras de negociar os direitos federativos do atacante argentino Hernán Barcos, integrante de seu elenco de futebol profissional, com a equipe do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, e o impacto dessa decisão sobre a relação do clube com um grupo específico de stakeholders: os integrantes da mais numerosa e atuante torcida organizada da equipe. O atleta em questão era considerado a maior estrela do clube na época sendo, inclusive, o artilheiro da equipe na temporada 2012/2013. A justificativa da

negociação foi a de saldar compromissos financeiros do clube com o próprio atleta e com

negociação foi a de saldar compromissos financeiros do clube com o próprio atleta e com o clube de origem do atleta, entre outros. A Teoria dos Stakeholders forneceu o suporte teórico para o estudo. O problema a ser resolvido era como avaliar a percepção do grupo de stakeholders selecionado em relação à qualidade da decisão dos gestores do clube, na situação específica da negociação dos direitos federativos de um dos principais jogadores de seu elenco de futebol profissional. Também era importante identificar a opinião desses satkeholders sobre uma possível influência dessa negociação no desempenho técnico do time. No estudo descrito nesse relato, assumiu-se que o gerenciamento das relações do clube com os diversos grupos de interesse se constitui elemento fundamental para uma boa relação com seus stakeholders. Esse relato técnico possui contribuições teóricas e práticas. Do ponto de vista teórico, a contribuição se dá pela utilização da Teoria dos Stakeholders em um novo contexto, o da gestão

esportiva e, especificamente, o do futebol profissional no Brasil. Do ponto de vista de contribuição prática para a gestão das organizações, o conhecimento de como a decisão estratégica da venda de um jogador repercutiu junto aos membros de uma torcida organizada ressaltando-se o convívio nem sempre harmonioso entre esses stakeholders e o clube pode servir de norteador para a tomada de futuras decisões semelhantes e/ou a administração de sua relação com torcidas organizadas.

O presente relato está estruturado da seguinte maneira: na primeira parte é apresentada uma

breve introdução sobre o objeto do estudo; a segunda parte contém o referencial teórico envolvendo

a teoria dos stakeholders, sob a ótica do esporte; na terceira parte há a metodologia da produção

técnica; a quarta parte apresenta o contexto do projeto, incluindo a situação problema; a quinta parte

mostra o tipo de intervenção adotada para a solução do problema; a sexta parte apresenta os resultados obtidos e sua análise. Finalmente, a sétima e última parte discute como as conclusões podem ser úteis

a outros clubes e atletas, bem como, as limitações do trabalho e sugestões para aprofundamento do tema por meio de pesquisas futuras.

Referencial teórico

O conceito de stakeholder foi apresentado pelo filósofo e então professor da Universidade da

Virginia R. Edward Freeman, em seu livro denominado Strategic Management: a Stakeholder Approach. O termo stakeholder foi citado pela primeira vez em 1963, em um memorando interno do Stanford Research Institute, que o definiu como “aqueles grupos sem o suporte dos quais a organização cessaria de existir” (Freeman, 1984, p. 31). Outras visões sobre esse conceito podem ser

encontradas na literatura: “quem se beneficia ou é prejudicado, cujos direitos são violados ou respeitados,

encontradas na literatura: “quem se beneficia ou é prejudicado, cujos direitos são violados ou respeitados, por atividades corporativas” (Evan & Freeman, 1988, p. 79); aquele que “possui interesse nas atividades de uma empresa e a habilidade de influenciá-la” (Savage et al., 1991 p. 61); aquele que “produz algum tipo de risco, em consequência de ter investido alguma forma de capital, humano ou financeiro, em uma empresa, ou que está submetido a riscos em consequência das atividades de uma empresa” (Clarkson, 1994, p. 5) – entre outras. Porém, a definição de Freeman para o termo continua sendo a mais conhecida: “stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pelo alcance dos propósitos de uma firma” (Freeman, 1984; p. 31). Segundo a teoria de Freeman, para que possa ter sucesso, a gestão das empresas deve levar em consideração a influência de suas decisões sobre os grupos de interesse. Nessa proposta de forma de gestão está implícita uma função-objetivo alternativa à encontrada na Teoria da Firma, originária da economia, que propõe, em termos gerais, uma gestão com foco no ganho econômico. A função- objetivo está relacionada aos principais objetivos das organizações e norteia os gestores para a tomada de decisões (Siqueira, 2012). Deve-se notar que a mudança na função objetivo cria um conflito entre a abordagem da Teoria da Firma e da Teoria dos Stakeholders. Nesse aspecto, é possível que a aplicação da Teoria dos Stakeholders em organizações sem fins lucrativos, como é o caso dos clubes associativos no Brasil, seja mais adequada e apresente menos conflitos. A literatura internacional apresenta poucos estudos sobre o tema stakeholders aplicado ao esporte. Entre esses trabalhos, podem ser citados Anagnostopoulus (2011), que realizou a identificação dos principais stakeholders do futebol profissional grego e os classificou segundo os atributos de poder, legitimidade e urgência (Mitchel et al., 1997) e Heinzen et al. (2013), que na mesma perspectiva, realizaram a identificação e classificação dos stakeholders de uma organização do terceiro setor, a partir do modelo proposto por Almeida et al. (2000). Von Roenn et al. (2004) investigaram a percepção dos stakeholders sobre o comportamento antiético no esporte contemporâneo. Outros trabalhos procuraram identificar e avaliar as opiniões, percepções e influência dos stakeholders sobre assuntos ligados à gestão de organizações do esporte (Wolfe, 2000; Covell, 2004; Parent, 2008; Cooper & Weight, 2009). As pesquisas e investigações sobre stakeholders vêm crescendo consideravelmente nos últimos anos (Horneaux Junior, 2010), porém, o mesmo tema ainda é objeto de poucos estudos no campo da gestão do esporte, principalmente sobre a aplicação dessa teoria em clubes de futebol no Brasil.

Método da produção técnica Este relato técnico deve ser entendido como “o produto final de

Método da produção técnica Este relato técnico deve ser entendido como “o produto final de um trabalho (pesquisa aplicada ou produção técnica) que descreve uma experiência nas organizações” (Biancolino et al., 2013, p. 297). A experiência pela qual passou a Sociedade Esportiva Palmeiras foi a necessidade de avaliar o impacto em uma categoria específica de stakeholder os membros de torcidas organizadas da venda de Hernán Barcos e verificar se essa negociação afetou o interesse dos torcedores de comparecer aos jogos. Para essa finalidade, foram realizadas 40 entrevistas com membros da mais numerosa e atuante torcida organizada do clube: a Mancha Alviverde. Havia o entendimento na direção do clube que este tipo de torcedor é o que acompanha com maior proximidade o dia-a-dia do clube e, consequentemente, as decisões da diretoria. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas, pois de acordo com Flick (2009), este tipo de entrevista, com um roteiro mais flexível, possibilita uma interpretação mais precisa dos pontos de vista dos sujeitos da pesquisa. As respostas foram categorizadas a fim de que se pudesse analisar a percepção deste grupo de interesse sobre as decisões tomadas pelos dirigentes do clube neste caso específico. Alguns cuidados foram tomados na elaboração do instrumento de coleta de dados, como: considerar as particularidades do grupo para que se pudesse dar qualidade às respostas e direcionar as perguntas ao foco da pesquisa evitando-se abrangência desnecessária. Adicionalmente, foram analisados dados oficiais sobre presença de público pagante nos jogos da Sociedade Esportiva Palmeiras durante os Campeonatos Paulistas de 2011, 2012 e 2013,

disponíveis no site da Federação Paulista de Futebol, a fim de que se pudesse verificar se houve diferenças significativas no interesse dos torcedores em comparecer aos estádios para assistir os jogos do time nos períodos com e sem a atuação do atleta em questão. Desta forma, os anos de 2011, 2012

e 2013 foram escolhidos por se tratarem das temporadas disputadas pela equipe da Sociedade

Esportiva Palmeiras antes da contratação do atleta Hernán Barcos, durante sua permanência como jogador da equipe e após sua negociação, respectivamente.

O roteiro das entrevistas foi elaborado pelo pesquisador levando em consideração aspectos relacionados à compreensão dos torcedores quanto ao papel do ídolo de um clube de futebol, à forma como foi conduzida e efetuada a negociação do jogador, a influência dessa negociação para o clube

e para o time e, finalmente, a avaliação desses quanto à decisão da diretoria. Para a construção do

roteiro de entrevistas, utilizou-se como referência o instrumento utilizado por Mainardes, Deschamps

e Tontini (1999), que avaliaram a percepção dos stakeholders sobre a qualidade de uma instituição

de ensino superior, cuja coleta dos dados foi feita por meio de entrevistas pessoais com

de ensino superior, cuja coleta dos dados foi feita por meio de entrevistas pessoais com um roteiro composto por questões abertas.

Tipo de intervenção e mecanismos adotados A construção do presente trabalho seguiu os procedimentos metodológicos apresentados na seção sobre o método da produção técnica. A intervenção se deu por meio de uma pesquisa de campo, na qual a opinião dos torcedores quanto à situação específica da venda do jogador em questão foi coletada por meio de entrevistas semiestruturadas, cerca de cinco meses após a negociação envolvendo os direitos federativos do jogador. As entrevistas individuais foram realizadas na sede da torcida organizada escolhida para o estudo, gravadas e posteriormente transcritas pelo próprio pesquisador. Para a tabulação dos resultados foram criadas categorias de acordo com a essência de cada pergunta, como: maior ídolo e

por quê; o que deve fazer um jogador para se tornar um ídolo; se o jogador em questão tinha potencial para ídolo e por quê; o que pensa sobre a saída do jogador e a forma como saiu; impacto para o time

e para o clube; e, finalmente, uma avaliação sobre a decisão da diretoria. Em seguida, as respostas

foram agrupadas de acordo com a interpretação do pesquisador sobre cada tema. O relatório final foi

encaminhado à diretoria executiva do clube para que possa servir de insumo para a análise de casos semelhantes que possam acontecer no futuro.

Resultados e análise A análise do discurso dos torcedores possibilitou evidenciar que 36 dos 40 entrevistados

apontaram o ex-goleiro Marcos como o maior ídolo do clube e, nesse aspecto outros jogadores foram citados com menor frequência, como: os ex-atacantes que foram os maiores destaques na conquista dos títulos de 1993 e 1994, Evair (n=8) e Edmundo (n=5), o ex-meio campo Ademir da Guia (n=3),

e os também ex-jogadores Djalma Santos e César Sampaio (n=1, cada). Tais resultados mostram que,

na opinião deste grupo específico de torcedores, nenhum jogador do atual elenco é considerado ídolo. Destacam-se no discurso dos entrevistados, em relação aos motivos pelos quais os jogadores

citados são considerados ídolos, o amor, dedicação e fidelidade ao clube, identificação com a torcida

e também ao clube, e ainda títulos conquistados e feitos marcantes, o que demonstra que esses

torcedores por vezes não diferenciam o jogador considerado ídolo daquele com características de herói.

Tal constatação contrasta com a avaliação das atitudes necessárias para que um jogador seja considerado

Tal constatação contrasta com a avaliação das atitudes necessárias para que um jogador seja considerado ídolo, pois, na opinião dos entrevistados, são apontados em sua grande maioria aspectos atitudinais como: demonstrações de amor ao clube, respeito às tradições do clube, identificação com a torcida, dedicação, comprometimento, responsabilidade e caráter, esforço extra em campo e se mostrar torcedor do clube. Nesse aspecto, os feitos marcantes e a conquista de títulos ficaram em segundo plano. Quanto ao assunto principal da pesquisa, os acontecimentos envolvendo o jogador Hernán Barcos, a grande maioria (n=32) dos entrevistados, o apontaram como potencial ídolo do clube, indicando a grande identificação com a torcida, a forma como se dedicava ao time durante os jogos e os gols marcados como os principais motivos. Dentre aqueles que tiveram opinião contrária, a principal alegação foi justamente o suposto desejo de deixar o clube, sobretudo em função de aspectos financeiros. Em relação à saída do jogador, as opiniões foram divididas (21 concordaram, 17 não concordaram e outros 2 não responderam). Dentre os que concordaram, as principais razões estão relacionadas ao suposto desejo do jogador de não permanecer no clube e as questões financeiras (saldar dívidas); já para aqueles que não concordaram, o principal motivo foi a situação de destaque que o jogador rapidamente conquistou no time e junto à torcida. Porém, a grande maioria não concordou com a forma como a negociação aconteceu, principalmente pela falta de informações claras da diretoria do clube sobre o caso. Nota-se ainda a mesma razão naqueles entrevistados que se recusaram a responder sobre o assunto justamente por falta de informações. A saída do jogador teve consequências negativas para o clube na opinião de 18 entrevistados, principalmente no aspecto relacionado à perda de um jogador de referência com potencial para alavancar ganhos substanciais para o clube, principalmente em ações de marketing e em uma futura negociação. As consequências positivas foram apontadas principalmente relacionadas às questões financeiras e à vinda de novos e importantes jogadores para a composição do elenco (quatro novos jogadores foram envolvidos na negociação). Especificamente para o time, em sua grande maioria, os entrevistados apontaram consequências negativas do ponto de vista técnico, sobretudo em função da perda de um jogador de referência, tecnicamente diferenciado e bastante importante para o desempenho geral do time. Por fim, embora a boa parte dos entrevistados (n=19) tenha manifestado concordância com a decisão tomada pela diretoria do clube, a grande maioria evidenciou a falta de informações sobre a forma como foi feita a negociação e que a opinião da torcida foi negligenciada no caso, como

evidenciado pelo sujeito 7, segundo o qual “[

]

foi gerido de uma maneira errada pela diretoria. Que

] foi gerido de uma maneira errada pela diretoria. Que ele (o jogador) deveria sair, eu

ele (o jogador) deveria sair, eu também concordo. O jogador não quer, não quer, mas a diretoria

deveria ter pensado um pouco mais no Palmeiras e na torcida”. As manifestações de não concordância (n=13) se deram principalmente em razão do aspecto

apontado acima e em função da crença de se ter perdido um jogador importante para o time, conforme

afirma o sujeito 34: [

entrevistados não se manifestaram sobre o assunto.

A análise da presença de público nos jogos realizados na cidade de São Paulo não apresentou

diferenças significativas em função da presença ou não do jogador Barcos, o que demonstra não sensibilidade do público frequentador do estádio em relação à participação do jogador em questão

nos jogos.

“É, teve o lado ruim, que ficou sem um grande jogador”. Outros 8

]

Conclusão e limitações Os discursos desse grupo específico de torcedores permitiu identificar opiniões diversas em

relação aos desdobramentos da decisão da diretoria do clube no caso específico da negociação do jogador Henán Barcos. Percebe-se que a grande maioria se mostrou insatisfeita principalmente com

a forma como o negócio foi realizado, sobretudo no aspecto relacionado à escassez de informações.

Em alguns casos o discurso indicou uma grande insatisfação inicial que se converteu em concordância após a avaliação dos desdobramentos do fato, o que mostra que o acesso às informações relacionadas

à situação pode atenuar os efeitos de uma suposta decisão “impopular”.

A adequada gestão dos stakeholders pode proporcionar vantagens competitivas às organizações

(Verbeke & Tung, 2013). Sobretudo em organizações sem fins lucrativos, a aplicação da teoria dos stakeholders parece fazer mais sentido, já que a função-objetivo tradicional da Teoria da Firma tem

um peso muito menor. No caso específico dos clubes de futebol, a relação com as torcidas organizadas

é motivo de grande preocupação, já que suas atitudes podem causar problemas diversos, inclusive

danos físicos e prejuízos financeiros. Portanto, uma adequada gestão desses grupos pode ajudar a evitar situações inconvenientes e de grandes prejuízos. Novamente vale ressaltar que a condução de negócios desse tipo de forma transparente e com a comunicação adequada aos torcedores pode ser uma forma de minimizar eventuais desgastes. Entre as limitações do presente estudo deve ser mencionado o fato de que não são possíveis generalizações, já que a investigação se limitou a um clube e também a apenas a alguns integrantes de um único tipo de torcedor: o torcedor organizado. Estudos futuros são fundamentais para a

ampliação dos resultados, principalmente abrangendo também outros grupos de torcedores, como aqueles não pertencentes

ampliação dos resultados, principalmente abrangendo também outros grupos de torcedores, como aqueles não pertencentes a torcidas organizadas, bem como, a replicação do presente estudo para clubes que passem por situação semelhante.

Referências bibliográficas Almeida, G.S., Fontes , J.R., Filho, & Martins, H. (2000). Identificando stakeholders para formulação de estratégias organizacionais. Anais do Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração. Anagnostopoulos, C. (2011). Stakeholder management in Greek professional football: identification and salience. Soccer & Society, v. 12, n. 2, pp. 249-264.

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em:

10

jan.

2013.

Disponível

Comportamento do Consumidor esportivo no ambiente virtual: um estudo das ações e práticas de mercado

Comportamento do Consumidor esportivo no ambiente virtual: um estudo das ações e práticas de mercado Brasileiro, Espanhol e Português

Raquel Rodrigues de Amorim (FADE-UP, Portugal) raquelramorim@gmail.com

Resumo Neste estudo buscou-se primeiramente descobrir como a rede social está sendo utilizada pelas empresas esportivas como uma ferramenta de marketing digital e quais as principais características do marketing digital na busca ou estreitamento da comunicação entre os clubes de futebol e seus consumidores. Para isso foi dividida em quatro partes esta pesquisa; sendo a primeira uma ampliação do referencial teórico em que buscamos compreender mais sobre todas as questões a serem pesquisadas. Em uma segunda parte fizemos um estudo a partir dos websites dos clubes de futebol integrantes da amostra para uma avaliação e analise das possíveis falhas ou melhorias a serem questionadas pelos consumidores. Em seguida foi realizada a coleta dos dados a partir de questionários digitais apresentados a torcedores e/ou simpatizantes dos clubes predefinidos para a amostra e por último foi feito a análise dos dados através do programa estatístico SPSS, resultando na obtenção dos resultados através dos testes de Alpha de Crombach, Levene e Tukey. A partir das analises e resultado obtido chegou-se a uma conclusão do uso do meio virtual na busca de uma melhor percepção da satisfação dos consumidores esportivos. Palavras chave: Estratégia de Marketing, Marketing Digital, Satisfação de Consumidor Esportivo.

Abstract In this study, we first sought to discover how the social network is being used by sports companies as a tool for digital marketing and what are the main characteristics of digital marketing search or narrowing of communication between the football clubs and their consumers . For it was divided into four parts this search ; the first being an extension of the theoretical framework in which we seek to understand more about all the questions to be researched ; in a second part we studied from the websites of the surveyed clubs soccer for a review and analysis of potential failures or improvements to be questioned by consumers ; then collect data from digital questionnaires presented to fans and / or supporters of the predefined sample for clubs and finally was done to analyze the data using SPSS

statistical program where results were obtained through the testing Alpha Cronbach , Levene and Tukey

statistical program where results were obtained through the testing Alpha Cronbach , Levene and Tukey . From the analysis results and a conclusion was reached from the use of virtual environment

in search of a better perception of the sport consumer satisfaction.

Keywords: Marketing Strategy, Digital Marketing, Consumer Satisfaction Sports.

Introdução Atualmente o esporte opera em uma fase em que vivencia uma nova gestão, que pode assumir as mais variadas formas de intervenção. O esporte moderno está em uma fase de desagregação do modelo corporativo tradicional que não mais se ajusta somente ao meio esportivo. Assim, o cenário esportivo, torna-se mais interdependente dos conceitos e técnicas desenvolvidos por estudiosos da administração, bem como a administração passa a se referenciar em modelos de sucesso adotados por organizações e gestores esportivos (Pereira, 2011). Para Azevêdo (2009), o que era simplesmente uma crescente adesão de praticantes e torcedores de algumas modalidades principalmente do futebol-, tornou-se uma potencia econômica

nos dias atuais. Este é o esporte que passou a ser abordado como negócio em nossa sociedade atual. Hoje vemos que o mercado está em crescente aceleração e desenvolvimento. Empresas, tanto de bens quanto de prestação de serviços, devem estar sempre conectadas com as novas exigências do mercado para estar em um nível mercadológico aceitável para assim gerar renda. Em outras palavras,

as empresas precisam abandonar a percepção de segurança que haviam construído resultantes de anos

de tentativa, acertos ou erro e adaptar-se ao novo, um ponto de inflexão estratégico (Kotler, 2000). Com o crescimento e busca de novas oportunidades, empresas esportivas fazem investimentos na ampliação de seu mercado. Com isso, há também um alto investimento na produção de material esportivo, nas estratégias de marketing adotadas e em serviços gerais para acompanhar a demanda do mercado. Porém, muitas dessas empresas não conseguem reconhecer que as exigências de seus consumidores podem mudar de tempos em tempos. A estratégia vitoriosa do ano passado pode se

tornar a estratégia fracassada de hoje. O panorama econômico atual é moldado por duas forças poderosas: tecnologia e globalização. Hoje, o cenário tecnológico está pontilhado de novos produtos,

o que dá uma maior importância para as empresas possuírem um conjunto de administradores

integrados permitindo que cada um atue em seu nível e em sua área de atividades (Kotler, 2000). Algumas peculiaridades existentes no setor de serviços, associadas ao mercado esportivo cada vez mais competitivo e clientes cada vez mais exigentes, determinam um novo perfil do gestor, com a finalidade de manter a fidelidade do consumidor. Esse novo gestor deve estar atento aos sinais de

mercado, utilizando as ferramentas de marketing que mais se adapte a sua finalidade (Lima et

mercado, utilizando as ferramentas de marketing que mais se adapte a sua finalidade (Lima et al.,

2007).

O esporte de competição vem gerando novas formas de consumo esportivo, fato que pode ser

explicado, em boa parte, pela competência na atuação dos agentes de marketing, que souberam estimular o consumo dos produtos esportivos fazendo com que fosse adotado por praticantes esportivos não profissionais, havendo assim um aumento no consumo desses produtos ampliando para bilhões de consumidores o que inicialmente era apenas para atletas de alto rendimento (Azevêdo,

2009).

Sá & Sá (1999) em seu livro cita que Philip Kotler chama o Marketing Esportivo de ampliação

do Marketing, por ser facilmente aplicado em outros domínios que não o estritamente empresarial.

Kotler conceitua o marketing social e o marketing nas instituições sem fins lucrativos, porém o marketing esportivo perpassa essas definições, pois dentro de um contexto esportivo pode-se encontrar instituições sem fins lucrativos bem como empresas e prestadores de serviços.

O marketing esportivo promove ações voltadas à prática e à divulgação de modalidades

esportivas, dos clubes ou associações, seja pela promoção de eventos ou pelo ato de patrocinar equipes (Sousa et al., 2005).

A partir destas definições, podemos perceber que o marketing esportivo vai além de um

simples conceito, pois sua definição pode variar dependendo do contexto em que ele se insere. Entende-se marketing esportivo então, como um conjunto de ações e prestações, produzidas no

sentido de satisfazer as necessidades, expectativas e preferências do consumidor (Sá & Sá, 1999).

O aumento da concorrência no mercado e nas relações comerciais vistas na atualidade exige

das empresas maior excelência tanto nas relações interpessoais, entre os funcionários da empresa, quanto nas relações entre a empresa e sua rede de consumidores. Por isso, esses locais devem possuir uma gestão compromissada, para que estes sejam fortes concorrentes para as demais empresas que possuem similaridade de serviços (Kotler & Keller, 2000). Pelo fato de os serviços serem baseados em pessoas e equipamentos, a capacidade de padronização torna-se reduzida. Portanto, com o propósito de reduzir essas variações percebidas pelos clientes, as empresas devem atentar para os processos de seleção de profissionais que se ajuste ao perfil desejado, especialmente aqueles que trabalham no contato direto com os clientes (Ramos & Grigoletto, 2012). Segundo Azevêdo (2009), o ambiente esportivo exige uma competência e qualificação dos profissionais para que alcance o sucesso, assim como ocorre em qualquer outro tipo de negocio.

Atualmente o futebol ocupa um lugar destacado no cenário esportivo. O esporte é o único

Atualmente o futebol ocupa um lugar destacado no cenário esportivo. O esporte é o único evento mundial que consegue mobilizar todos os continentes em um só lugar como, por exemplo, a Copa do Mundo de Futebol. Isso se dá ao fato de o esporte dar às pessoas uma identidade, criando um sentimento de cidadão de um país, ou cidade. No futebol não é diferente. Um clube consegue representar milhares de pessoas com seu escudo, bandeira e cores. Para Azevêdo & Suaiden (2002), com um sistema legal atualizado, o esporte profissional passa a ter exigências no modelo de sua administração. Antes a administração esportiva era muito mais voltada ao esporte amador, num sistema semelhante ao parlamentarista: os sócios elegiam o Conselho, que por sua vez elegia o presidente do clube. Hoje o futebol profissional deve possuir um sistema de gestão esportiva concreta, íntegro e transparente a fim de obter bons resultados dentro e fora dos gramados. Além de uma gestão satisfatória, as propostas do clube devem estar interligadas com estratégias do marketing esportivo do clube, sendo consistentes no valor e missão da instituição, promovendo, produzindo e distribuindo produtos e serviços incorporados a uma postura ética e profissional verdadeira (Campestrini et al., 2010). Um plano estratégico do marketing esportivo vem por meio de um processo decisório organizado por gestores, a fim atrair mais adeptos e consumidores do esporte (Barros & Tegani,

2008).

Os clubes esportivos de futebol profissional devem então ter a sua atenção centrada no cliente, seu torcedor, que são os maiores responsáveis pelo consumo, geração de trabalho, serviços e imagem do clube (Azevêdo & Suaiden, 2002).

Problema de pesquisa e objetivo Devido a um grande investimento por parte de empresas esportivas na contratação de serviços para oferecer a seus consumidores, pode-se perceber que cada vez mais os gestores buscam personalizar suas empresas na tentativa de atingir um público específico que se ajuste ao sue perfil mercadológico. As estratégias de marketing usadas por essas empresas parecem ter dado certo a nível empresarial, porém em termos de satisfação e fidelização por parte desses consumidores o sucesso dessas estratégias só poderá ser afirmado com pesquisas e estudos de campo diretamente ligados a esse público consumidor. O marketing digital tem sido cada vez mais sido um dos principais objetos de estudo de pesquisadores de diferentes áreas. Com isso há também o surgimento de novas hipóteses sobre sua

atuação no mercado. Da mesma forma, as redes sociais virtuais estão despertando um maior interesse

atuação no mercado. Da mesma forma, as redes sociais virtuais estão despertando um maior interesse por parte de empresas de diversos setores como também usuários, isso porque nela há uma união de informações com interação social, tudo em uma única plataforma. A partir disso, o objetivo do presente estudo é fazer uma análise do uso das estratégias de marketing digital adotada pelos gestores dos clubes de futebol e relacioná-las com a satisfação percebida pelos consumidores e usuários da plataforma online disponibilizada por essas agremiações esportivas. Portanto, este estudo parte do seguinte problema de pesquisa:

“Qual a relação entre as ações estratégias de marketing digital utilizada pelos clubes de futebol e a percepção de satisfação e fidelização dos seus consumidores?”

Objetivo geral Analisar se a proposta de marketing digital utilizadas pelos clubes de futebol no meio virtual satisfazem e fidelizam os consumidores destes serviços esportivos. Objetivos específicos

Analisar o uso das estratégias de marketing virtual na divulgação de ações de

Responsabilidade Social Coorporativa.

Avaliar o modelo de estratégia de marketing digital utilizado pelos clubes de futebol Brasileiros, Portugueses e Espanhóis.

Analisar quais métodos virtuais são utilizados pelos clubes para atrair novos

consumidores.

Identificar quais fatores interferem na percepção da satisfação de consumidores dos serviços oferecidos pelos clubes.

Ponderar o que é oferecido para a permanência/fidelização do consumidor.

Verificar se os serviços oferecidos pelos clubes estão condizendo com as reais necessidades dos seus consumidores.

Revisão bibliográfica Para compreender as estratégias de ação do Marketing, faz-se necessário um aprofundamento teórico de conceitos e definições acerca da administração e as variáveis que regem essa aplicação. Raman (2009) afirma que nas ultimas três décadas, o mundo empresarial se transformou. Com a abertura da economia de nações em desenvolvimento, muitas empresas aprenderam a conviver com

fatores emergentes: crescimento desenfreado de mercados, intensa concorrência e ambientes mais complexos que apresentam

fatores emergentes: crescimento desenfreado de mercados, intensa concorrência e ambientes mais complexos que apresentam constantes mudanças (Silva, 2011). Com o passar do tempo, os processos tiveram uma estagnação no que diz respeito a modificações, porém houve aperfeiçoamento tornando o processo rotineiro tornando possível uma economia de tempo e muitas vezes de dinheiro (Drucker, 2000). A partir disso entende-se que administração é o processo de condução racional das atividades de uma organização, o planejamento das atividades, a direção e controle de todas as atividades previstas e a divisão do trabalho dentro dessa organização, sendo ela lucrativa ou não (Chiavenato,

2004).

A Era da Informação trouxe consigo não apenas grande quantidade de informação e aperfeiçoamento no campo técnico-científico, mas também, a diminuição das barreiras comerciais existentes entre os países, como observado no Mercosul e na Comunidade Europeia. A comercialização por meio do espaço virtual (Internet) faz com que as empresas tornem-se mais expostas à concorrência de mercado. Portanto, a organização de uma empresa, frente a essas mudanças sociais, deve estar em constante modificação, pois a gestão tradicional já não corresponde às exigências proclamadas por uma economia globalizada (Pereira, 2011). Hoje existem bilhões de usuários conectados à rede. Só em 2012 foram registrados mais de 2,4 bilhões de usuários, cerca de um terço da população do planeta, o que faz da internet também o mais poderoso meio de interação, pois suas características tornam a primeira mídia em massa que permite a interação entre o cliente e a empresa com baixo custo e eficiência(Limeira, 2003). As empresas, em um processo dinâmico evolutivo, devem buscar adaptar-se frente às exigências de mercado realizando constante adequação organizacional. Desenvolvem novos modelos de gestão, a fim de suprir as exigências da sociedade atual. Nesse contexto, a gestão estratégica busca estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo da empresa, bem como sua integração com o todo (Lobato, 2003). Na atualidade o marketing tem como uma das suas principais funções contribuir com empresas a fim de estas perceberem a importância da mudança organizacional de um modelo centrado no produto para aquele centrado no mercado e em seus clientes. Porém, foram necessários muitos anos desde os primeiros estudos até que algumas empresas começassem a experimentar essa transformação no modo de pensar “de dentro para fora” para o modo “de fora para dentro” (Kotler,

2000).

Sendo assim se torna essencial para o desempenho superior de uma organização que elas se

Sendo assim se torna essencial para o desempenho superior de uma organização que elas se utilizem de estratégias de marketing, pois será por meio dessas estratégias que a empresa utilizará adequadamente seus recursos, otimizando as oportunidades e amenizando os problemas (Porter,

1999).

Portanto, para um bom desempenho de um serviço, a estratégia de marketing consiste na organização de uma série de atividades voltadas para a o cliente, como funcionários capacitados para assegurar o valor do consumidor, através de um composto de marketing: Produto, Preço, Distribuição e Promoção. Nessa concepção será levada em conta por parte do consumidor final a percepção do ambiente do serviço, a forma com que o serviço é executado e ofertado aos clientes, além do grau de interação com o cliente e o ambiente (Barros & Tegani, 2008). Kotler (2000) em seu livro de marketing para o século XXI prevê que as “Por maiores que tenham sido as mudanças na teoria do marketing até agora, as mudanças futuras, na teoria e na prática, serão ainda maiores. Atualmente, os estudiosos da área questionam o conceito central subjacente ao marketing, se deve ser de troca ou de relacionamentos ou redes. Muita coisa está mudando na teoria sobre marketing de serviços e marketing empresarial. Além disso, o maior impacto ainda está por vir, já que as forças da tecnologia e da globalização avançam em passo acelerado. Os computadores e a Internet causarão imensas mudanças comportamentais no processo de compra e venda”. Segundo Torres (2009), o marketing digital é o conjunto de estratégias de publicidade e marketing que serão aplicadas à Internet juntamente com a análise do novo comportamento do consumidor quando está navegando. Assim o marketing digital faz com que os consumidores tenham conhecimento de seu negócio, confiem nele, e tomem a decisão de compra a seu favor. Na atualidade os consumidores esportivos buscam serviços que maximizam a sua vivencia esportiva, logo as organizações esportivas devem atentar para oferta de pacotes de serviços completos de lazer contendo essas exigências (Kearney, 2003). Deve-se levar em conta que o comércio eletrônico não é somente o uso da tecnologia, e sim faz uso da mesma para melhorar as maneiras de realizar as atividades empresariais, de tal maneira que obtenha resultados satisfatórios. Sendo a plataforma Web um meio de comércio que oferece vantagens tanto para os usuários como para as empresas (Orra, 1997). Ainda segundo o autor, a internet permite que os clientes provem interativamente os produtos e/ou serviços, o que proporciona satisfação imediata e estimula a aquisição, além de aumentar a disponibilidade e permitir um acesso a produtos que estão difíceis de encontrar no mercado, isso devido a um eficiente canal de comunicação.

Para Kotler (2000), a compra através do meio virtual apresenta três benefícios aos compradores, sendo

Para Kotler (2000), a compra através do meio virtual apresenta três benefícios aos compradores, sendo eles, a conveniência: onde que os clientes têm acesso à loja 24 horas por dia, de qualquer lugar onde que estejam sem que tenham que se deslocar até um espaço físico; a informação:

o comprador tem facilidade para encontrar dados comparativos acerca de um produto, as empresas que possuem o que ele necessita, concorrência de mercado, além da pesquisa de preço sem que ele se desloque até vários estabelecimentos para fazer um estudo comparativo; e a comodidade: onde clientes não têm contato direto com os vendedores nem mesmo são atingidos por fatores emocionais e ou de persuasão acerca de um produto, além de não necessitar esperar em uma fila. Com isso, o perfil do consumidor atual determina uma lógica de consumo na qual o uso de novas tecnologias, sobretudo da internet que está aliada ao crescimento de redes sociais, mudam os padrões de compra gerando alterações sociais, culturais e consequentemente no comportamento destes consumidores (Cachuté, 2013). A importância que se dá ao modo de agir e pensar do consumidor acerca de um determinado produto ou serviço deve ser frequentemente estudada pelos gestores de marketing de determinada empresa, pois ela é parte fundamental para o processo de compra. Kotler (2000) afirma que a área designada a estudar o comportamento do consumidor deve examinar como pessoas, grupos e organizações determinam, compram, usam e descartam serviços, produtos, ideias e até mesmo experiências a fim de satisfazer seus desejos. O consumidor esportivo é definido por Pitts et al. (2002) em três tipos de segmentos: (a) prática esportiva que é oferecida ao consumidor como produto de participação e/ou entretenimento; (b) produtos esportivos produtos e serviços, como equipamentos esportivos e serviços médicos, ofertados aos consumidores para a prática de esportes; e (c) promoção esportiva produtos e serviços que são ofertados para promover o esporte, incluindo eventos, brindes e patrocínios, por exemplo. Em cada um dos segmentos o consumidor esportivo apresenta motivadores distintos, o que não ocorre na oferta de produtos e serviços prestados por outros setores. Além dos artigos esportivos, existem conectores fundamentais para atrair torcedores ao esporte. Um desses conectores pode ser o “astro” que pode ser um jogador, uma equipe, uma competição, um estádio ou outro elemento que possa atrair torcedores, ou ainda ter uma conexão estabelecida pelo “local” em que há um relacionamento entre comunidade e torcedores. Existem elementos de conexão cujos elementos são de caráter social, sendo eles “família” levando o esporte ao ambiente familiar e sendo um fator de união, “utopia” que leva o torcedor a vivenciar experiências

esportivas que representem o passado e a “moeda social” que trata o esporte como uma

esportivas que representem o passado e a “moeda social” que trata o esporte como uma forma de compartilhamento de informações, incentivando a interação social (Kotler et al., 2008). Identificando o que melhor se adapte a suas necessidades, o consumidor começa então a escolher os produtos com mais critérios sendo o que for mais atrativo poderá ser o de maior satisfação. Criando assim uma opinião acerca dos produtos adquiridos, sendo elas opiniões positivas ou negativas (Karsaklian, 2004). A partir disso as empresas buscam identificar quais as necessidades e exigências de cada grupo consumidor, a fim de satisfazê-los na tentativa de fidelizar seus consumidores. Essa satisfação está ligada a sensação que o consumidor tem de contentar-se frente a sua necessidade, mesmo sendo algo de forma inconsciente (Cobra, 1997).

Metodologia Para a presente pesquisa foi realizado um estudo acerca da temática em questão a fim de obter um maior embasamento teórico para respaldar os resultados obtidos através da coleta de dados. Foram utilizados questionários de sondagem através do meio virtual, sendo feito um pré-teste com uma amostra selecionada por conveniência segundo o critério pré-determinado pelo pesquisador com o intuito de analisar os serviços oferecidos pelos clubes de futebol em suas paginas web com a atração, fidelização e satisfação percebida por esses consumidores. Ainda nesse sentido, visamos descobrir como a rede social é utilizada pelo departamento de marketing dos clubes de futebol como sendo uma ferramenta de marketing digital na busca de alcançar novos usuários e fidelizar os já existentes. A pesquisa é caráter descritivo exploratório, pois a partir dela iremos observar, registrar, analisar e correlacionar fatos sem que haja manipulação e nem interferência por parte do pesquisador. Pois o referente se baseia no estudo de caso, onde a única finalidade é analisar um fenômeno nos seus aspectos e peculiaridades (Cervo & Bervian, 2004). Para se compreender o comportamento humano, Günther (2003) define três principais formas para conduzir um estudo sendo elas, observar o comportamento que ocorre de forma natural; criar situações artificiais e observa-las; perguntar às pessoas sobre o que fazer e pensam. Com isso, o autor afirma que o ponto forte da observação é o realismo frente à situação estudada, onde o experimento possibilite tanto a randomização das características dos indivíduos quanto às inferências causais. Sendo o questionário o melhor instrumento utilizado, pois pode definir um conjunto de perguntas sobre um determinado tema que não teste a habilidade do respondente, mas sim medem a sua opinião, interesses, aspectos de personalidade e informação biográfica.

Com isso, a pesquisa terá uma analise de correlação entre variáveis utilizando-se de métodos estatísticos

Com isso, a pesquisa terá uma analise de correlação entre variáveis utilizando-se de métodos estatísticos por ser um método utilizado para avaliar, estudar associações ou covariações numéricas existentes.

Coleta de dados O instrumento utilizado para a coleta de dados neste estudo foi avaliado por meio de um pré teste com um grupo reduzido de simpatizantes por clubes de futebol onde as respostas foram analisadas para identificar divergências ou características salientes como a existência ou não de incoerências e erros que consideramos relevantes para a mensuração dos dados, proporcionando então um aprimoramento do instrumento de pesquisa. O questionário utilizado foi aplicado através do meio digital, na plataforma Google Drives que permite a criação e aplicação de testes além de colher informações. Em contrapartida os critérios utilizados para a investigação nos websites dos clubes de futebol que pertenciam à população amostral da pesquisa, foi através da observação dos canais e links expostos na plataforma principal do clube. Onde as questões expostas passaram por uma análise em que pesquisador observava a presença ou não de determinadas ações a fim de identificar prováveis efeitos na aplicação dos resultados. O questionário utilizado foi composto por 32 questões subdivididas em cinco temáticas, sendo elas: Serviços que possui 08 (oito) itens, Rede Social possui 5 (cinco) itens, Compromisso possui 6 (seis) itens, Imagem possui 5 (cinco) itens e Satisfação que possui 8 (oito) itens, onde para a avaliação das questões propostas foi utilizada a escala de Likert de 5 pontos, desde 1 “discordo totalmente” a 5 “concordo totalmente”, que para Günther (2003) é a mensuração mais utilizada nas ciências sociais especialmente em levantamento de atitudes, opiniões e avaliações. Sendo ainda coletado dados sócio demográficos nas três primeiras questões do questionário - gênero, faixa etária e clube ao qual o respondente é simpatizante, sendo estas perguntas conhecidas como “filtro” sendo excluídos os respondentes que não faziam parte da amostra. Na análise dos resultados, os dados coletados foram comparados por meio de testes no programa estatístico SPSS Statistics 20, a fim de analisar uma forma simultânea das relações existentes nas analises de variáveis examinadas. Onde para Luz (2012), a vantagem de um procedimento estatístico é que permite testar modelos teóricos de variáveis que podem atuar de uma só vez com variáveis independentes e dependentes.

População e amostra Para esse estudo a população utilizada são usuários do meio digital que

População e amostra Para esse estudo a população utilizada são usuários do meio digital que consomem produtos

e serviços dos clubes de futebol através do meio virtual, além disso foi feita uma analise das

plataformas virtuais oficiais dos clubes de futebol brasileiros, espanhóis e portugueses. Por se tratar de uma pesquisa com clubes de futebol e tendo em vista um grande número de equipes presente nos três países citados, o critério escolhido para a técnica de amostragem foi à opção de amostra não probabilística devido à sua simplicidade em execução e julgamento por parte dos pesquisadores. Sendo o método utilizado a pesquisa de amostragem por conveniência, por possuir uma maior facilidade no alcance de entrevistados dispostos para responder ao questionário. Por não serem amostras aleatórias, o estudo teve seguimento. Para Malhotra (2006), essa unidade amostral é

as mais acessíveis devido à facilidade de medir e cooperação dos participantes. Por ser o país com maior dimensão geográfica, foram escolhidos três clubes brasileiros sendo eles divididos pelas três capitais com o maior número de torcedores, sendo eles: Internacional de Porto Alegre representando a região sul do Brasil, o clube com o maior número de sócios torcedores ativos na região, Corinthians representando a cidade de São Paulo por ser o clube com o maior número de torcedores nesta região e o Flamengo sendo o clube com maior número de torcedores e maior popularidade no estado do Rio de Janeiro. Seguindo a mesma lógica de popularidade entre os torcedores, os clubes espanhóis escolhidos foram o Barcelona e o Real Madrid por ter uma grande representatividade a nível espanhol como também a nível mundial, já os dois clubes portugueses escolhidos foram o Benfica de Lisboa e o FC Porto da cidade do Porto, sendo esses também clubes com mais populares neste país.

Análise de resultados Caracterização da amostra website dos clubes A partir da delimitação da amostra do estudo, foi feita uma análise no website oficial de cada equipe na tentativa de encontrar fatores que possam ser relevantes para a percepção da satisfação dos usuários deste meio. Como mostra a gráfico 1 todos os 7 clubes analisados possuem uma rede social oficial com acesso direto de seu website oficial. Isso mostra que há uma preocupação por parte dos clubes a fim de obter uma relação social mais próxima de seus usuários.

Gráfico 1: Análise dos Websites dos Clubes de Futebol Podemos perceber também que todos os
Gráfico 1: Análise dos Websites dos Clubes de Futebol Podemos perceber também que todos os

Gráfico 1: Análise dos Websites dos Clubes de Futebol

Podemos perceber também que todos os websites analisados possuíam um link de sua loja

virtual de produtos oficiais, facilitando assim a aquisição de produtos e serviços do clube de forma mais acessível ao usuário.

A análise nos permitiu identificar que existem dois clubes brasileiros, Internacional e

Flamengo, que não possuem em seu website a opção de mudança de idioma. Como visto anteriormente, as plataformas virtuais nos dias de hoje são utilizada por pessoas em todo o mundo onde nos faz entender ser de grande importância à opção de possuir um idioma que facilite a utilização da plataforma por parte do usuário. Outra analise que acreditamos ser relevante para o resultado do estudo é existência em todos os websites avaliados terem uma área destinada a seus torcedores, aficionados, sócios ou simpatizantes ressaltando assim o compromisso do clube com aquele que contribuem para os projetos do mesmo. Além disso, há em todos os websites analisados uma relação da diretoria e gestão atualizada do clube onde o usurário tem a informação de quem esta no comando da equipe naquela temporada.

Caracterização da amostra Consumidor

Na avaliação dos questionários, foram recebidos 203 respostas ao final do período de recolha

de dado, sendo 52 de língua espanhola e 151 de língua portuguesa, sendo englobado por respondentes brasileiros e portugueses.Os dados recolhidos validados para análise e estudo, foram respondidos por 79,8% do gênero masculino, 162 indivíduos, e 20,2% do sexo feminino, 41 respondentes.

Ao analisar o perfil dos entrevistados, pode-se dizer que eles apresentam em maior número entre

Ao analisar o perfil dos entrevistados, pode-se dizer que eles apresentam em maior número entre 20 e 25 anos de idades, conforme apresentado pelo Tabela 1.

Idade

Frequência Absoluta

Frequência Relativa

Até 20 anos

40

19,80%

20

- 25 anos

86

42,60%

25

- 35 anos

46

22,80%

35

- 45 anos

14

6,90%

45

- 55 anos

7

3,50%

55

- 60 anos

6

3,00%

mais de 60 anos

3

1,50%

Total

203

100,00%

Tabela 1: Idade dos respondentes. Frequência absoluta e Frequência relativa.

Como dito anteriormente, a amostra foi composta por 3 nacionalidades sendo 7 clubes elegidos como pertencentes a amostra, onde apresentou 78 respondentes portugueses (38,4%), 73 brasileiros (36,0%) e 52 espanhóis (25,6%). A Tabela 2 apresenta a distribuição dos respondentes em relação ao clube, em termos de frequência absoluta e frequência relativa.

Clube

Frequência Absoluta

Frequência Relativa

Barcelona

15

7,40%

Benfica

36

17,70%

Corinthians

26

12,80%

FC Porto

42

20,70%

Flamengo

32

15,80%

Internacional

15

7,40%

Real Madrid

37

18,20%

Total

203

100,00%

Tabela 2: Clube dos respondentes. Frequência absoluta e Frequência relativa.

Para análise da percepção dos consumidores esportivos no meio virtual e com os dados finais coletados, foi estimada a fiabilidade através do coeficiente de analise de consistência interna, Alpha

de Cronbach . A Tabela 3 mostra que todas as questões obtiveram o valor mínimo

de Cronbach. A Tabela 3 mostra que todas as questões obtiveram o valor mínimo aceitável para ter uma consistência interna, que para Murphy & Davidsholder (1988) a fiabilidade moderado/elevado apresenta valores de 0,8 a 0,9. Isso que dizer que o Alpha Cronbach dos itens indica que o fator fiabilidade tem consistência interna (Maroco & Garcia-Marques, 2006).

Variáveis

Alpha de Cronbach

Número de Itens

Serviço

,844

8

Rede Social

,856

5

Imagem

,885

5

Compromisso

,879

6

Satisfação

,873

8

Tabela 3: Teste de Fiabilidade Consistência Interna

As análises foram realizadas utilizando o IBM SPSS Statistics 20, sendo o nível de significância de 5%. Diante das informações obtidas através da coleta de dados, foi realizado o Levene Test com o somatório de cada bloco de questões, nos casos de valor p < 0,05 foi considerado então que as variâncias nesta questão são iguais, heterocedasticidade. Porém nos casos onde o valor p > 0,05 foi considerado não significativo sendo, portanto estas questões homogenias, podendo assim haver uma variância entre os resultados. Porém podemos perceber na tabela 2 o número de respondentes espanhóis foi menor em quantidade do que os respondentes brasileiros e portugueses, os quais obtiveram resultados com menor homogeneidade para uma determinada questão, com isso foi feita também uma analise de homogeneidade em cada bloco de questões de forma separada. Após conclusão dos testes de homogeneidade nas questões entre países por meio do Levene Test, o procedimento seguinte foi o de ponderar a magnitude destas diferenças utilizando um teste de comparações múltiplas, ANOVA. Através desta aplicação de análise de variância, one-way ANOVA, podemos analisar se os resultados obtidos com base nas hipóteses do estudo são ou não apropriadas. O teste de ANOVA - Tukey foi utilizado neste estudo, pois permite avaliar qualquer contraste mesmo sendo em pequena proporção entre duas médias de tratamento a fim de encontrar diferenças significativas, a 5% de probabilidade. A partir dos valores encontrados no teste de Tukey com o somatório das questões apresentadas, vimos que somente a questão imagem apresentava diferença significativa entre os

países (ver anexo). Por isso, achamos de forma conveniente fazer uma analise mais minuciosa de

países (ver anexo). Por isso, achamos de forma conveniente fazer uma analise mais minuciosa de cada bloco de questões. Sendo das 9 diferenças significativas encontradas, 5 delas referentes ao bloco de questões imagem, as quais apresentam heterocedaticidade no teste de Levene. Almeida (2008) em seu estudo propõem identificar e remover os chamados zeros estruturais, visto que o procedimento de Levene pode apresentar falhas pois a presença desses zeros estruturais pode tornar o teste ineficiente para detectar desigualdade de variâncias principalmente quando o n é pequeno ou desigual. Neste estudo avaliaremos as questões citadas na Tabela 5 que apresentam um valor significante (S) inferior a 0,05 no teste de ANOVA entre pelo menos dois países, os quadros seguintes de múltiplas comparações apresentamos em por menor onde há esta diferença significativa entre os países, bem como a análise destas diferenças.

Questão

Descrição do item

 

F

P

 

Costumo comprar produtos oficiais através

   

5 - Serviço

da loja virtual do clube.

 

4,960

0,008

 

A loja virtual de produtos oficiais oferece

   

6 - Serviço

várias formas para realização de pagamento.

3,352

0,037

1 - Imagem

É

um Clube respeitado.

 

7,158

0,001

 

O

Clube

tem

uma

organização

de

alta

   

2 - Imagem

qualidade

 

8,980

0,000

 

O

Clube é exemplo de como deve ser uma

   

3 - Imagem

Organização Esportiva

 

14,850

0,000

4 - Imagem

É

um Clube com propostas inovadoras.

 

4,312

0,015

 

No

âmbito de Gestão Esportiva é um Clube

   

5 - Imagem

exemplar.

 

3,609

0,029

 

No âmbito da Gestão Econômica, estou

   

6 -Satisfação

satisfeito com meu clube.

 

7,917

0,000

 

Considero a prestação de contas do clube

   

7 -Satisfação

satisfatória e atualizada.

 

6,419

0,002

Tabela 4: ANOVA - Valor de significância.

Segundo a descrição da tabela 4, trataremos de forma mais minuciosa cada item descrito para

Segundo a descrição da tabela 4, trataremos de forma mais minuciosa cada item descrito para uma melhor análise e compreensão de cada uma das relações. Questões referentes à Serviço A partir dos dados da tabela 5, pode-se observar na questão 5 do bloco de Serviço, há diferença significativa entre Brasil e os outros dois países do estudo. Observa-se também que o Brasil apresenta média superior em relação aos outros dois países. Podemos dizer que os respondentes dos clubes brasileiros costumam comprar mais produtos oficiais do seu clube na plataforma virtual do que os respondentes dos clubes portugueses e espanhóis.

 

Méd. ± DP

F

P

 

Portugal

Brasil

Espanha

 

2,09

±

           

Portugal

1,175

Portugal

0,017

0,989

 

2,63

±

       

Brasil

1,219

4,960

0,008

Brasil

0,026

 

2,06

±

       

Espanha

1,207

Espanha

Tabela 5: Serviço Consumo na plataforma virtual

Ainda segundo ao bloco de questões referente aos serviços, na questão 6 também há diferença significativa entre dois países. Como vemos na tabela 6, os dois países com significância para a questão são Portugal e Brasil podemos observar que a média de Portugal é superior à média do Brasil. Com isso pode-se dizer que, segundo os torcedores dos clubes portugueses a loja virtual de produtos oficiais oferece uma maior possibilidade de pagamento aos seus consumidores em relação à opinião dos torcedores dos clubes brasileiros.

  Méd. ± DP F P   Portugal Brasil Espanha   3,36 ±    
 

Méd. ± DP

F

P

 

Portugal

Brasil

Espanha

 

3,36

±

           

Portugal

0,805

Portugal

0,029

0,381

 

3,75

±

       

Brasil

0,952

3,352

0,037

Brasil

0,569

 

3,58

±

       

Espanha

1,016

Espanha

Tabela 6: Serviço Opções de pagamento na loja virtual

Para Fonseca (2008), a satisfação é uma avaliação que o consumidor faz das características do produto ou serviço adquirido como fornecedor de necessidade de consumo, incluindo os níveis sub ou sobre preenchimento. Trata-se, portanto de uma avaliação da característica de um produto ou de um serviço indicando que com ele se atinja um determinado nível de prazer proporcionado pelo consumo. Ainda segundo a autora, a falha de ir ao encontro das necessidades ou expectativas é pressuposta como causadora de insatisfação com o produto ou serviço.

Questões referentes à Imagem Ainda segundo o Tukey descrito na tabela 4, podemos observar que todas as questões referente à Imagem obtiverem diferença significativa entre pelo menos dois países em cada uma das questões. Na tabela 7 há diferença significativa entre a Espanha com os dois outros países citados. Porém na relação Portugal e Espanha o maior valor de média é dos respondentes portugueses, já na comparação entre Brasil e Espanha os valores do Brasil são os mais elevados nessa relação. Os valores de média entre Brasil e Portugal são estatisticamente iguais. Portanto podemos dizer que na relação entre clubes portugueses e espanhóis os que mais veem seu clube como sendo respeitado são os torcedores portugueses. Já na relação Brasil e Espanha os torcedores dos clubes brasileiros são os que mais acreditam ser seu clube respeitado.

  Méd. ± DP F P   4,65 ±     Portugal 0,718   4,56
 

Méd. ± DP

F

P

 

4,65

±

   

Portugal

0,718

 

4,56

±

Brasil

0,799

7,158

0,001

 

4,02

±

Espanha

1,448

 

Portugal

Brasil

Espanha

Portugal

 

0,833

0,001

Brasil

   

0,007

Espanha

     

Tabela 7: Imagem Respeito do clube

Em relação à imagem que o torcedor tem a respeito da organização do seu clube, podemos notar a tabela 8 que o Brasil tem diferença significativa com os outros dois países, sendo a relação Portugal e Brasil com maiores valores de médias dos clubes portugueses que acreditam que seu clube tem uma organização de alta qualidade, e na relação Brasil e Espanha os valores nos mostram que os clubes espanhóis creem que a organização de seu clube é de mais qualidade em relação a opinião dos torcedores dos clube brasileiros.

 

Méd. ± DP

F

P

 

Portugal

Brasil

Espanha

 

4,37

±

           

Portugal

0,899

Portugal

0,000

0,940

 

3,68

±

       

Brasil

1,165

8,980

0,000

Brasil

0,004

 

4,31

±

       

Espanha

1,164

Espanha

Tabela 8: Imagem Organização de alta qualidade

Já no que se diz respeito ao exemplo do clube de como dever ser uma organização esportiva, a tabela 9 mostra que na relação Portugal com Brasil vemos maiores valores de média dos clubes portugueses e na relação dos clubes brasileiros com os clubes espanhóis esse valor é mais elevado nos resultados dos clubes espanhóis.

  Méd. ±             DP F P Portugal Brasil Espanha
 

Méd.

±

           

DP

F

P

Portugal

Brasil

Espanha

 

4,26

±

           

Portugal

0,992

Portugal

0,000

0,714

 

3,27

±

       

Brasil

1,304

14,850

0,000

Brasil

0,000

 

4,10

±

       

Espanha

1,192

Espanha

Tabela 9: Imagem Exemplo de organização esportiva

Na tabela 10, há diferença significativa entre Portugal e Brasil. Sendo neste caso os clubes portugueses com maiores valores de média, e, portanto acreditam que seus clubes possuem mais propostas inovadoras em relação à opinião dos torcedores dos clubes brasileiros.

 

Méd.

±

           

DP

F

P

Portugal

Brasil

Espanha

 

4,09

±

           

Portugal

0,876

Portugal

0,010

0,454

 

3,59

±

       

Brasil

1,103

4,312

0,015

Brasil

0,315

 

3,87

±

       

Espanha

1,189

Espanha

Tabela 10: Imagem Propostas Inovadoras

Por se tratar de uma análise da gestão dos clubes de futebol como um dos principais objetivos do trabalho é importante, portanto conhecer a opinião dos torcedores no âmbito da gestão esportiva do seu clube. Na analise feita através dos dados obtidos entre os três países em questão, notamos na tabela 11 que há uma diferença significativa apenas entre Portugal e Brasil tendo os clubes portugueses maiores valores de média em relação aos clubes brasileiros. Com isso vemos que a visão dos torcedores portugueses é maior no que se diz ser seu clube exemplo no âmbito da gestão esportiva.

  Méd. ± DP F P   Portugal Brasil Espanha   4,00 ±    
 

Méd. ± DP

F

P

 

Portugal

Brasil

Espanha

 

4,00

±

           

Portugal

1,128

Portugal

0,022

0,616

 

3,45

±

       

Brasil

1,313

3,609

0,029

Brasil

0,306

 

3,79

±

       

Espanha

1,362

Espanha

Tabela 11: Imagem Exemplo de gestão esportiva

Para Saboia & Coppini (2012), a imagem está relacionada com os benefícios gerados pelo consumo bem como a relação com a qualidade. A partir da analise dos resultados obtidos, podemos perceber que a imagem que o clube tem para o torcedor difere em alguns aspectos quando observamos três diferentes países. Isso se dá pelo fato de se tratar de culturas e hábitos diferentes refletindo assim na importância dada a cada uma das questões que são relacionadas com a qualidade percebida por esses indivíduos. Porém podemos dizer que a imagem é um fator que reflete na percepção satisfação do torcedor de uma equipe esportiva, pois cria ou reforça uma percepção do consumidor com a finalidade de construir um posicionamento frente a um produto ou serviço.

Questões referentes à Satisfação Como vimos anteriormente no decorrer do estudo, a satisfação nada mais é que a percepção frente a expectativas e anseios de um consumidor. A partir disso podemos perceber com os resultados do teste, que a os fatores a nível econômico foram os que obtiveram diferenças significativas quanto à satisfação do consumidor em relação a sua equipe de futebol. Na tabela 12 vemos que há significância para a relação Portugal e Espanha como também Brasil com Espanha. Em ambas as relações os valores de média das equipes espanholas foi maior que as suas relacionadas, sendo, portanto os torcedores dos clubes espanhóis mais satisfeitos com a gestão econômica de seu clube.

  Méd. ± DP F P   3,37 ±     Portugal 1,082   3,21
 

Méd. ± DP

F

P

 

3,37

±

   

Portugal

1,082

 

3,21

±

Brasil

1,352

7,917

0,000

 

4,04

±

Espanha

1,102

 

Portugal

Brasil

Espanha

Portugal

 

0,679

0,006

Brasil

   

0,000

Espanha

     

Tabela 12: Satisfação Gestão econômica

No que diz respeito à prestação de contas dos clubes, houve diferença significativa entre os clubes portugueses e espanhóis, brasileiros e espanhóis. Nessas relações citadas, também observamos na tabela 13 que os valores de média de satisfação em relação a aceitação e atualização da prestação de conta foram mais elevados nos clubes espanhóis. O que nos leva a concluir que os torcedores das equipes espanholas estão satisfeitos a nível econômico com suas equipes.

 

Méd. ± DP

F

P

 

Portugal

Brasil

Espanha

Portugal

3,35 ± 1,017

   

Portugal

 

0,448

0,035

Brasil

3,13 ± 1,210

6,419

0,002

Brasil

   

0,001

Espanha

3,85 ± 1,127

Espanha

     

Tabela 13: Satisfação Prestação de contas

Conclusão Por se tratar de uma análise da gestão dos clubes de futebol como um dos principais objetivos do trabalho, é importante conhecer a opinião dos torcedores no âmbito da gestão esportiva do seu clube.

Perante os resultados encontrados e as análises de dados feitas, podemos dizer que por se tratar de uma temática recente e pouco estudada, a utilização dos meios virtuais, redes sociais, apresentam falha no que tange a relação das empresas esportivas com o seus público alvo. Levando assim pouca ou nenhuma utilização deste meio como forma de explanar suas ideias ou apresentar suas críticas frente à empresa por parte do usuário, ou por haver uma escassa opção de locais onde o usuário possa fazer seu comentário no meio virtual ou ainda por não obter resposta por parte da empresa. Com isso

vemos que o meio virtual ainda é pouco utilizado e aproveitado como um agente facilitador

vemos que o meio virtual ainda é pouco utilizado e aproveitado como um agente facilitador a fim de explorar e conhecer a real necessidade dos seus consumidores, sendo essa uma ferramenta que pode auxiliar a empresa esportiva em suas melhorias como também aproximá-la de seu público consumidor. Mesmo com falha nas propostas das redes sociais, os dados obtidos nesta pesquisa mostram que mesmo havendo barreira geográfica entre os clubes estudados, os resultados nos apontam que o comportamento do consumidor esportivo virtual bem como a satisfação percepção por ele sobre sua equipe de futebol apresentam muitas semelhanças, como por exemplo, no que se diz respeito ao compromisso do torcedor perante a sua equipe. Mostrando assim que os torcedores são fieis e apoiadores de seu clube, nos levando a crer que essa fidelidade e compromisso podem ser ainda mais bem aproveitados pelos gestores se houver uma maior aproximação com o seu público. Dentre as principais funções de um gestor esportivo, deve estar a de obter uma maior parceria não somente com o “torcer” pela equipe como também incentivar o usuário em apoiar e auxiliar na produção e execução de melhores e mais atrativos produtos e serviços que se adequem as suas reais necessidades. Criando assim uma forma de atrair novos consumidores como também fidelizar os já existentes.

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Artigos esportivos e o comportamento do consumidor na hora da compra Fernando Henrique Rossini (UNINOVE)

Artigos esportivos e o comportamento do consumidor na hora da compra

Fernando Henrique Rossini (UNINOVE) fe.hrossini@gmail.com Mário Roberto dos Santos (UNINOVE) Fábio Ytoshi Shibao (UNINOVE)

Resumo Este artigo estudou o comportamento de compra do consumidor de artigos esportivos, em especial aqueles produtos licenciados pelos três maiores clube futebol da cidade de São Paulo: Corinthians, Palmeiras e São Paulo. Considerando-se vários autores, é possível afirmar que o estudo sobre comportamento do consumidor é da área da administração, ou mais especificamente, do marketing, que analisa os hábitos de consumo do comprador, seja ele de bens de consumo ou serviços, e procura, desta forma, atender às suas necessidades e seus desejos. Segundo Silva, Añaña, Alves e Borges (2012), o marketing esportivo é uma ferramenta importante utilizada pelas empresas na vinculação de sua marca institucional a uma entidade esportiva porque rejuvenesce a marca, além de proporcionar visibilidade alternativa à propaganda tradicional. Os resultados mostraram que os consumidores têm preferência por alguns atributos, tais como a marca e a durabilidade do produto, em detrimento da distribuição e comunicação. Esta pesquisa relatou também que o consumidor tem dificuldade em identificar o produto licenciado em relação ao ‘pirata’ e quando a escolha é feita com o objetivo de presentear, o produto licenciado tem uma participação maior na escolha. Não foi relevante também para os consumidores a divulgação do produto feita por atletas do clube. Palavras-chaves: Artigos esportivos; Comportamento do consumidor, Clubes de Futebol.

Abstract This paper studied the consumer’s buying behavior sporting goods, especially those licensed products by the three biggest football clubs from the São Paulo city: Corinthians, Palmeiras and São Paulo. Considering many authors it is clear that consumer behavior is the study area of management, or more specifically, the marketing, which will analyze the consumption patterns of the buyer, be it for consumer goods or services, and thus demand meet your needs and desires. According to Silva, Añaña, Alves and Borges (2012) sports marketing is an important tool used by companies in linking its corporate brand to a sports organization because it rejuvenates the brand and provides an