Visin conceptual en Recursos humanos

Definicin y elementos clave del desarrollo

Dentro de las mltiples definiciones que existen sobre el desarrollo profesional lo podramos
definir como la herramienta mediante la cual se define la progresin individual de las
personas de la organizacin de acuerdo con las necesidades de la misma, con el potencial
identificado en las personas y teniendo en cuenta las preferencias de stas.
Segn esta definicin, tienen que darse dos elementos clave para que el desarrollo
profesional se pueda dar dentro de una empresa:

Necesidades de la organizacin vinculadas a la estrategia y a la gestin del

modelo organizativo a medio plazo de la empresa. Definir cules sern las
competencias crticas a desarrollar en el futuro, los puestos clave y su
dimensionamiento as como las nuevas estructuras organizativas sern los
cometidos bsicos de dicho modelo organizativo. Esta perspectiva organizativa ha
de estar resuelta dentro de la organizacin si queremos que el desarrollo
profesional tenga una orientacin clara en la empresa. Si no conocemos las
necesidades de la empresa a medio plazo, difcilmente podremos gestionar los
movimientos y promociones de la personas.

Perfil competencial de las personas vinculados a la identificacin y gestin del

talento dentro de la empresa. Cul es el perfil competencial de las personas?
responde dicho perfil a las necesidades organizativas? son cuestiones que
debemos resolver antes de abordar ninguna accin concreta de desarrollo. Uno de
los principales problemas de las empresas en este sentido, es que se desconoce el
potencial de sus empleados para abordar los retos de la organizacin y acuden
con frecuencia a la bsqueda de candidatos externos. Esta alternativa, no siempre
es la ms adecuada y abusar de ella supone, no slo coste salariales con
frecuencia ms altos, sino tambin problemas de motivacin de los empleados
que ven como los puestos de responsabilidad son cubiertos externamente.

En la medida en que, dentro del Plan Estratgico, la gestin del talento de las personas
vaya adaptndose a las necesidades organizativas de la empresa, esta estar en
disposicin de gestionar el desarrollo profesional de sus empleados dentro de la misma.

Por qu abordar un plan de desarrollo?

En la gestin de RRHH y en especial en este tema, resulta de vital importancia el utilizar
herramientas o sistemas que respondan a las necesidades de la empresa. No podemos
tener un Plan de sin antes haber realizado un anlisis de aquellos aspectos positivos o
ventajas que aportan valor a la organizacin y las amenazas ante las cuales habr que
tomar precauciones y adoptar medidas.
Asimismo, resulta interesante analizar las ventajas segn los principales agentes que
intervienen en el desarrollo en implantacin del plan.
Como consecuencia del anlisis anterior podemos plantearnos un listado con los principales
objetivos que estn detrs de un Plan de Desarrollo:

Obtener un equipo integrado en la organizacin y fomentar la identidad

corporativa.

Asegurar la consistencia y la continuacin del equipo humano ocupado en

tareas y funciones consideradas clave en la empresa.

Acentuar la motivacin de las personas consiguiendo que se sientan valoradas, desempeen mejor su trabajo y emprendan nuevos retos de futuro.

Retener a las personas con importantes posibilidades de desarrollo profesional.

Mantener un equilibrio entre las expectativas de la persona hacia la

organizacin y viceversa.

ALGUNAS CONSIDERACIONES EN TORNO A LA TOMA DE

DECISIONES EN MATERIA DE PERSONAL
Resumen
Este trabajo parte de la idea de que las empresas necesitan aprender a tratar al
personal que labora en ellas; pero no con ese afn manipulador que pregonan muchas
teoras de la administracin de recursos humanos; sino comprendiendo dos aspectos:
primero, la complejidad que entraa el estudio de la naturaleza humana; y segundo,
que si la empresa quiere desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo, la
participacin del personal de la organizacin es imprescindible. Finalmente, se
presentan algunas sugerencias para una adecuada toma de decisiones en materia de
personal con el objeto de que contribuyan al desarrollo de las organizaciones.
Palabras clave: toma de decisiones, administracin de personal, seleccin,
contratacin, liderazgo.
Para ver el artculo completo en formato pdf comprimido zip pulse aqu

Para citar este artculo puede utilizar el siguiente formato:

Sahui Maldonado, Argelles Ma y Quijano Garca: "Algunas consideraciones en
torno a la toma de decisiones en materia de personal" en Observatorio de la Economa
Latinoamericana,
N
167,
2012.
Texto
completo
en
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2012/

Introduccin: Por qu es importante considerar a las personas en la toma de

decisiones?
Para bien o para mal, la mayora de las decisiones que se toman en las organizaciones
tienen que ver con las personas. Los gerentes toman decisiones que afectan a sus
subordinados y stos, a su vez, toman decisiones que de alguna manera tambin

afectan a sus superiores. Por lo tanto, aprender a tomar decisiones con respecto a las
personas se convierte en una habilidad fundamental para la buena marcha de una
organizacin.
Ahora bien, si partimos de que una decisin implica una eleccin entre dos o ms
cursos posibles de accin, se hace necesario considerar que toda decisin se deriva de
un proceso racional, es decir, de un proceso en donde la las elecciones consideradas
sean coherentes con la percepcin del valor que dicha persona les confiere en un
contexto determinado. En este sentido, Robbins (2004: 132) establece un modelo de
toma racional de decisiones que comprende las siguientes etapas:

Definir el problema

Identificar los criterios de decisin

Dar pesos a los criterios

Desarrollar alternativas

Evaluar las alternativas

Elegir la mejor alternativa

Desde luego todos sabemos que esta propuesta de racionalidad en la toma de

decisiones no siempre se lleva a la prctica; la mayora de las veces los seres humanos
tomamos nuestras decisiones de una manera ms sencilla sin cumplir con todas las
etapas del modelo anterior- simplemente usando otros procedimientos decisorios. A
este respecto, es muy conveniente mencionar la crtica que hace Herbert Simon (19162001)
al
modelo
racional
de
toma
de
decisiones:
Simon se da cuenta de que los seres humanos tienen severas limitaciones para
comportarse como animales racionales, tal como supone la definicin clsica. El
modelo racional de toma de decisiones, por el que la persona sabe definir
perfectamente un problema, conoce todas las alternativas de accin posibles, es capaz
de calcular sus consecuencias y es capaz de valorarlas a priori de acuerdo con la
satisfaccin que le darn a posteriori, no se da en la realidad (Rosanas, 2001: 50).
Pero por qu es importante aprender a tomar decisiones sobre las personas? En
primera instancia, porque los seres humanos son la variable ms compleja de la
organizacin y, en segunda, porque si queremos que la empresa logre realmente
desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo, la participacin del personal de la
organizacin es imprescindible. En este sentido, Peter Drucker seala: De todas las
decisiones que toma un ejecutivo, ninguna es tan importante como las decisiones
referidas a las personas, ya que determinan la capacidad de rendimiento de la
organizacin. Por lo tanto, es mejor que tome bien estas decisiones (1987: 120).
Desafortunadamente, en la mayora de las teoras administrativas relativas a la toma
de decisiones se ha privilegiado el uso de un lenguaje matemtico y estadstico,
abundando conceptos tales como rboles de decisin, programacin lineal y teora
de juegos, entre otros; en detrimento de las aportaciones surgidas desde los campos
de la psicologa, la sociologa y otras disciplinas que estudian el comportamiento
humano
en
las
organizaciones.
Por ejemplo, la teora de juegos se ha vuelto una tcnica muy socorrida por los
administradores en la toma de decisiones; pero esta, generalmente se ha dado desde
la perspectiva matemtica. De hecho, Myerson (citado por Herrera Ramos, 2000: 741)
la define como el estudio de modelos matemticos de conflicto y cooperacin entre
decisores racionales inteligentes poniendo el acento en que la teora de juegos es tan

solo una rama de las matemticas aplicadas. En este sentido, en este trabajo,
abordaremos el tema de la toma de decisiones s desde una perspectiva lgica y de
sentido comn, pero evitando el uso de smbolos y frmulas matemticas.
En suma, lo que se pretende es hacer hincapi en el hecho de que todas las decisiones
que se toman en el seno de una organizacin implican decisiones sobre personas.
Desde luego que los aspectos tcnicos y cuantitativos son importantes, pero por muy
tcnica que sea una decisin, sta finalmente tendr que ser llevada a la prctica por
una persona, la cual, por muy racional que pueda ser, siempre tendr razones que
-como siempre nos ha recordado Pascal-, la razn no entiende.
De la toma de decisiones en los procesos de seleccin y contratacin de
personal
La seleccin de personal puede ser definida como la eleccin del individuo adecuado
para el puesto adecuado. Ahora bien, si todos los seres humanos furamos iguales y
tuviramos las mismas condiciones para aprender a trabajar, los procesos de seleccin
no ocasionaran ningn problema. Sin embargo, los seres humanos somos tan
diferentes y nuestro comportamiento es tan complejo que la seleccin adecuada de
personal es quizs una de las decisiones ms importantes que se tienen que tomar en
el
seno
de
las
organizaciones.
As
pues,
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables:
las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil
de las caractersticas de los candidatos que se presentan; esto con el fin de mantener
la objetividad y la precisin. La primera variable la suministran el anlisis y la
descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de
seleccin
(Chiavenato,
1997:
186).
En este sentido, en la siguiente tabla, se presentan las principales tcnicas de
seleccin
usadas
por
las
organizaciones:
Tabla
1
Tcnicas de Seleccin de Personal

Tcnica

Variantes de Aplicacin

Entrevistas

Dirigidas
No dirigidas

Pruebas de conocimientos o de
capacidad

Generales

De cultura general

De idiomas

Especficas

De cultura profesional

Pruebas psicomtricas

Pruebas de personalidad

De conocimientos tcnicos

De aptitudes

Generales

Especficas

Expresivas

PMK (Test de Psicodiagnstico Miokintico)

Proyectivas

Del rbol

Rorschach

TAT (Test de Apercepcin Temtica)

Szondi

Inventarios

Tcnicas de simulacin

De motivacin

De frustracin

De inters

Psicodrama
Dramatizacin o role-playing

FUENTE: Elaboracin propia con base en el libro Administracin de Recursos Humanos

(1997) de Idalberto Chiavenato.
Cabe sealar que nosotros consideramos que los lderes y/o gerentes muestran el valor
que le conceden al factor humano en las organizaciones de acuerdo a la manera en
que abordan los procesos de seleccin y contratacin de personal. Por citar un ejemplo,
cuando un gerente de ventas se toma tan solo unos pocos minutos para contratar a un

vendedor, ese tiempo es prcticamente el valor que le confiere a su fuerza de ventas;

de igual manera, cuando el director de una empresa se basa en el amiguismo e
influyentismo para contratar al personal de su organizacin, no debemos extraarnos
de que en sta los valores ms apreciados sean solamente los polticos. Aqu es
conveniente destacar que el uso del poder y por ende, de la poltica- es una realidad
en la vida de las organizaciones y nunca van a desaparecer. Es por lo tanto de suma
importancia aprender cmo funciona el poder en las empresas para estar mejor
preparados y as evitar sus efectos nocivos dentro de las organizaciones.
Una de las principales dificultades del anlisis de la poltica en el mbito de la teora de
la organizacin, es la ambigedad de su conceptualizacin terica [] La poltica
presenta dos grandes tipos de aproximaciones, claramente contrastantes. En la
primera aproximacin, la llamada forma positiva de ver la poltica, permitira explicarla
como un proceso de direccin humana que sintetiza las aspiraciones de un grupo de
personas que buscan su bienestar. Por su parte, la segunda aproximacin,
marcadamente negativa, sealara que la poltica es el manejo arbitrario del poder
(Sahui
Maldonado,
2009:
34).
En lo que respecta al momento especfico de la contratacin de personal es importante
lograr transmitir al futuro empleado la necesidad de que se comprometa con los
objetivos de la organizacin; para esto, es imprescindible que a su vez la organizacin
comprenda que cada acto administrativo que realiza afecta, de manera positiva o
negativa, la percepcin que tiene o tendr- el empleado con la empresa. En la
prctica, lograr crear este compromiso implica brindar a los empleados un trato justo
y equitativo, una oportunidad para que cada empleado aproveche sus habilidades al
mximo y para que se actualice a s mismo, comunicaciones abiertas y confiadas,
compensacin adecuada y justa, y un entorno laboral sano y seguro (Dessler, 2001:
638).
Bajo esta perspectiva, Charles Dailey y Frederick Dyer (1975: 42) establecen las
siguientes premisas para la contratacin de personal:

Es ms fcil y barato escoger la persona adecuada para el trabajo que adiestrar

a la persona inadecuada para el mismo.

Hay que reconocer el valor en dinero de la contratacin acertada y dedicarle

tiempo en proporcin a la importancia del puesto a cubrir.

Hay que comprobar los resultados obtenidos con los procedimientos pretritos
de contratacin de personal.

Toda organizacin revela el valor que da a las personas por medio de la

minuciosidad con que las contrata.

Todo jefe ejecutivo y director debe revisar peridicamente los resultados

logrados con su contratacin de personal.

Por lo tanto, nuestra propuesta para llevar a cabo una adecuada seleccin y
contratacin de personal, considera la necesidad de llevar a cabo los siguientes
anlisis:
Tabla 2
Tipos de Anlisis Requeridos para la Seleccin y Contratacin de Personal

Tipo de Anlisis

Preguntas clave

1.Anlisis Tcnico

2.Anlisis organizacional

3.Anlisis del personal

Realmente se necesita llevar a cabo este trabajo en m

empresa?

Cul es el costo/beneficio de crear este puesto, es de

cunto tengo que invertir en la creacin del mismo y
cunto espero ganar con su contratacin?

Dnde se va a llevar a cabo el trabajo, es decir, en qu

unidad administrativa, cules son las caractersticas d
sta?

Con qu otros puestos se va a coordinar y cules son

relaciones de comunicacin que ste tendr?

Quin puede hacer el trabajo requerido, cules son lo

atributos necesarios del puesto?

FUENTE: Elaboracin propia.

Desde luego, es indudable que muchas de las decisiones que se toman en relacin con
las personas no las podemos controlar. En este sentido, es de mucha utilidad expresar
los resultados que esperamos obtener de ellas en trminos cuantitativos; para esto es
bsico contar con las especificaciones del puesto, mismas que normalmente se
encuentran en un documento que muy pocas veces se utiliza en la prctica real de las
empresas: el manual de organizacin. En trminos generales, este tipo de documentos
presenta las especificaciones del puesto de una manera impersonal, suministrando la
percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se
requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia,
iniciativa,
etc.
Por otro lado, en el caso de Mxico, algunos de los problemas ms recurrentes en lo
que respecta a la seleccin y contratacin de personal son la informalidad, es decir, la
ausencia de normas, planes y reglas escritas formalizadas dentro de las empresas
(Bensusn, et. al., 1996: 25) y el autoritarismo, el cual se refiere a la tendencia de los
mandos superiores de imponer, sin consenso alguno, sus deseos y opiniones. Esto,

generalmente termina favoreciendo la aparicin de organizaciones enanas en donde el

gerente autcrata, para no verse amenazado, contrata personas con una capacidad
tcnica y personal menor que la de l; y los subalternos a su vez, repiten este mismo
tipo de comportamiento, contratando personas con una menor capacidad -estatura
administrativa- que la de ellos, y as sucesivamente.
Algunas sugerencias para tomar decisiones con respecto a las personas
An cuando se habla de que en la actualidad vivimos en una sociedad cambiante; en
esencia, la naturaleza humana cambia poco. Detrs de ese barniz civilizatorio de ms
de siete mil aos, todava persisten en nosotros las mismas necesidades y deseos que
anhelaba el hombre prehistrico. Por consiguiente, la forma ms adecuada para
pronosticar el comportamiento futuro de una persona es, simple y llanamente,
conociendo el comportamiento pasado de esa misma persona.
Por supuesto, es imposible conocer en su totalidad el comportamiento de una persona,
por lo que el factor de riesgo siempre estar presente. No obstante, existe la
posibilidad de que el riesgo pueda disminuir. En este sentido, Dailey y Dyer (1975: 79)
sugieren cinco reglas para la toma creativa de decisiones con respecto a las personas:

La toma creativa de decisiones debe basarse en un anlisis imaginativo de lo

que la persona probablemente podr hacer en el futuro, y no en un anlisis que
gire en torno de reprocharle lo que haya hecho en el pasado.

Sin embargo, los mejores pronsticos respecto a lo que una persona podr
hacer en el futuro reclaman algo de conocimiento de lo que haya hecho en el
pasado.

Las buenas decisiones no surgen por s solas, sin datos; han de basarse en
hechos.

Los hechos no se analizan por s solos; se necesita de un director que piense

mucho, y dotado tambin de imaginacin para que sepa interpretar lo que
significan los hechos.

Las corazonadas creativas, basadas en la ponderacin de muchos hechos

incontrovertibles, constituyen la base de los buenos pronsticos.

De igual forma, es tambin necesario que la organizacin transite de un esquema de

control unilateral -en donde el directivo es el nico que tienen voz y voto-, a un
esquema de aprendizaje mutuo en donde directivos y empleados trabajan
coordinadamente en pos de los objetivos que se haya planteado la organizacin. En
este sentido, en la siguiente tabla se presentan las caractersticas claramente
contrastantes de ambos conceptos:
Tabla
Caractersticas del Control Unilateral y del Aprendizaje Mutuo

Supuestos del Control Unilateral

Soy racional; veo las cosas como en

Supuestos del Aprendizaje Mu

Soy un ser humano limitado por

realidad son.

Soy accesible y adaptable (pero solo si me

ofrecen argumentos que yo considere
lgicos).

mentales.

Los pensamientos de los dems

lgica intrnseca.

Todos los seres humanos pueden

forma racional y al mismo tiemp
las opiniones de los otros.

Los dems son irracionales, inaccesibles e

inadaptables.

Las opiniones de los dems son

inmodificables.

Las restricciones son incentivos

aguzar el ingenio.

Los errores son crmenes merecedores de

Los errores son oportunidades d

castigo.

aprendizaje dignas de investigaci

Estrategias del Control Unilateral

Estrategias del Aprendizaje Mu

Definir metas unilateralmente y

perseguirlas sin aceptar influencias de los
dems.

Definir las metas en forma conse

perseguir su cumplimiento en fo
colectiva.

Ganar a toda costa.

Aprender a toda costa.

Compartir solo informacin que apoye el

propio punto de vista.

Compartir toda la informacin re

Dar incentivos externos para asegurarse

acatamiento.

Maximizar el compromiso intern

elecciones informadas y libres.

Aceptar todos los sentimientos d

Minimizar los sentimientos.

personas como expresiones vlida

Tcticas del Control Unilateral

Disear y administrar unilateralmente la

Tcticas del Aprendizaje Mutu

Disear y administrar colectivam

tarea y el proceso.

tarea y el proceso.

Proteger a los dems (y a s mismo) siendo

abstracto y reprimiendo los sentimientos.

Establecer un entorno con baja

defensividad y alto aprendizaje.

Reafirmar el propio punto de vista dando

por sentado la verdad del razonamiento
que la sustenta.

Explicitar el razonamiento que s

perspectiva propia, hacindola d

Indagar sobre las perspectivas d

dems.

Adoptar el papel de protagonista

apropindose del 100% de la
responsabilidad por el problema

Propiciar que todo sea discutible

especialmente los temas controv
los dilemas.

No indagar en los puntos de vista de los

dems.

Adoptar el papel de vctima, colocando en

los dems el 100% de responsabilidad de
los problemas.

Mantener los temas controvertidos fuera

de discusin, pero aparentar que todo es
discutible.

7. Invitar a la confrontacin productiv

Evitar la confrontacin.

FUENTE: Elaboracin propia con base en el libro Metamanagement (2001) de Fredy

Kofman.
De la intuicin y la creatividad en la toma de decisiones
La ciencia administrativa, surgida en el seno de la revolucin industrial y del
positivismo, desconfa de la intuicin. El principio que seala que en la administracin
lo que no se puede medir, no se puede controlar, y que lo que no se puede controlar,
no se puede administrar es una excelente gua orientadora, pero no debe convertirse
en una camisa de fuerza cuando se trata de tomar decisiones acerca de las personas.
Sobre todo porque, irnicamente, las decisiones ms importantes que se toman en la
vida -cmo vamos a vivir?, con quin nos vamos a casar?, etc.- las tomamos, en la
mayora de los casos, por intuicin. Por el contrario, tal parece que los modelos
racionales matemticos- de toma de decisiones se usan principalmente a aspectos
mediticos; por ejemplo, como maximizar y/o minimizar recursos.
Ahora bien, esto no quiere decir que en los aspectos profesionales de nuestra vida
todas nuestras decisiones sean por intuicin. A veces, como atinadamente sealaba
Miguel de Unamuno hay que sentir el pensamiento y pensar el sentimiento. En
consecuencia, para la mayora de los casos planteados en las organizaciones s se hace
necesario ser muy tcnico y sopesar los pros y los contras; as como verificar todos los
detalles de las acciones a seguir, siguiendo una planeacin sistematizada. De cualquier
forma, las decisiones profesionales que tienen que ver con el personal de una
organizacin, an cuando conllevan una carga emocional, deben de ser tomadas con
base en un proceso ms racional que el que comnmente utilizamos.

Para lograr lo anterior, es necesario documentar estas acciones, lo que no significa

necesariamente caer en la sobreabundancia de informes escritos como pregonan, por
ejemplo, la mayora de los sistemas de gestin de calidad que se aplican actualmente
en la mayora de las empresas. Y no es porque dichos sistemas sean malos.
Simplemente se trata de sealar que no se pueden utilizar los mismos instrumentos de
gestin para las cosas y para las personas.
Asimismo, es conveniente destacar el hecho de que en la medida en que una persona
asciende en la jerarqua de una organizacin, las habilidades que necesita dejan de ser
ms bien tcnicas para convertirse en habilidades humanas. De aqu la importancia de
considerar estrategias como las que seala Daniel Goleman en su libro La inteligencia
emocional en la empresa.
En esta obra, Goleman (1999) hace hincapi en lo importante que resulta hoy en da
para los individuos adaptarse a las nuevas condiciones de las empresas modernas, a la
necesidad de autocontrol en situaciones de estrs y de conflicto, as como en la
importancia de ser honesto, ntegro y responsable en nuestras relaciones con los
dems. Para este autor, los directivos ms eficaces son emocionalmente inteligentes
debido a su claridad de objetivos, su confianza en s mismos, as como su capacidad de
influir positivamente en sus semejantes y aprender a entender los sentimientos ajenos.
Para lograr lo anterior, es decir, para poder ampliar los horizontes de la comprensin es
necesaria la creatividad. Para John Kao, en el proceso de solucin creativa de los
problemas dentro de las organizaciones existe un aspecto de suma importancia: la
formulacin de retos. As pues, al referirse a la actuacin de los gerentes, Kao (1997)
estima que la organizacin debe tener un respeto por el reto mismo, y que los gerentes
deben asumir la responsabilidad de crear los retos coherentes para llevarlos a la
organizacin.
En este sentido, el autor antes citado plantea siete aspectos de un reto bien formulado,
mismos que se enumeran a continuacin:

Lenguaje: es necesario comunicar el mensaje en forma completa,

discursivamente y visualmente. De otra manera, se empezar a dudar tanto de
la gravedad como de la seriedad del reto.

Contexto: es necesario referenciar el reto con el medio, con el tiempo, con sus
escenarios y sus actores humanos. Un reto que se lance desde la nada no puede
ir a ninguna parte.

Accin: debe existir conformidad entre la posicin ejecutiva del formulador del
reto y la seriedad del reto. Es decir, para tener xito, los retadores deben estar o
ubicarse en la posicin adecuada, en la que puedan tener capacidad de accin.

Preparacin: debe estarse preparado para cuando se le pida a una persona que
dedique todo su tiempo, su energa, su emocin y su alma. Debe pensarse muy
bien lo que se hace, antes de actuar.

Disciplina: los retos que logran xito, se fundamentan en promesas

comprometedoras, de recursos, de apoyo moral, de participacin personal, de
responsabilidad. Estas promesas garantizan el compromiso del retador y la
significacin del reto.

Complicidad: Los retadores deben hacer conocer a los miembros que ellos se
estn desafiando a s mismos para triunfar, y que ellos deben ser los
responsables del mismo.

Empata: se refiere a la apreciacin y compenetracin con el reto creativo, con

su abordaje, con el manejo de instrumentos, con el seguimiento, con la
bsqueda y la solucin.

Del papel de los lderes como tomadores de decisiones

En la literatura administrativa el trmino liderazgo se ha convertido en una palabra
envuelta en un halo de misterio y fascinacin. En torno a ella surgen constantemente
teoras que, en muchas ocasiones, lejos de ayudar el trabajo cotidiano de las empresas
lo perjudican. De hecho, independientemente de la teora que sea de nuestra
preferencia podemos sealar que existen tres tipos bsicos de liderazgo, mismos que a
continuacin se sealan:

Liderazgo democrtico: Este representa el tipo ideal. Se refiere a los lderes que
gustan de la comunicacin franca y abierta, de la toma de decisiones
consensadas, de la descentralizacin de la autoridad. Desafortunadamente, son
muy pocas las empresas que pueden presumir de contar con este tipo de
liderazgo dentro de sus organizaciones.

Liderazgo autocrtico: Este es el ms frecuente. Produce resultados, pero con

un alto costo para la organizacin, por lo que no es muy recomendable. Sin
embargo, la frecuencia con que se aplica en las empresas ha generado
diferentes variantes en cuanto a su implementacin. As, tenemos por ejemplo:

El autcrata moralizante: Es un lder que utiliza argumentos morales

para imponer su opinin ya sea, porque considera que sus empleados
nunca tienen razn, no se puede confiar en ellos, o simplemente, porque
no tienen an la capacidad para tomar las decisiones correctas.

El tecnoautcrata: es la evolucin -o involucin- del burcrata

autoritario. Bsicamente consiste en el lder que fundamenta sus
opiniones en procedimientos cientficos impersonales o mediante el uso
de computadoras a travs de las cuales evita enfrentarse con los
problemas humanos en un contexto real.

Liderazgo de laissez faire, laissez passer: Aunque en estricto sentido ste no

debera ser considerado como un tipo de liderazgo, hay que reconocer que
muchas empresas trabajan bajo este esquema, viviendo en una especie de
anarqua organizada que aunque no permite el crecimiento y desarrollo de las
empresas, les permite al menos sobrevivir.

Adems de los tipos de liderazgo descritos anteriormente, es necesario partir del hecho
de que todo lder es un canalizador de significados dentro de la organizacin. Es decir,
que todo lo que comunica: sus palabras, sus gestos, su forma de actuar y hasta su
forma de vestir, tienen un efecto bastante importante en la forma en que se
desarrollar la cultura de la empresa, entendiendo sta como un sistema de valores y
creencias que comparte el personal de dicha organizacin y que, para bien o para mal,
las
distingue
de
otras.
Es importante destacar que en la actualidad es cada vez ms frecuente que la
actuacin de los lderes se lleve a cabo en un contexto grupal y, por ende,
participativo. Esta nueva perspectiva del liderazgo est comenzando a romper el
estereotipo del lder que, mediante la fuerza de su personalidad, resolva todos y cada
uno de los problemas de la empresa. Al respecto, Mary Parker Follett seala:
Creo que una de las esperanzas para la administracin de empresas, radica en el

hecho de que el liderazgo directivo es susceptible de anlisis y que pueden adiestrarse

hombres para ocupar esas posiciones. No quiero decir, desde luego, todo hombre; as
como no todo hombre puede llegar a ser mdico o arquitecto. Quiero decir que para la
administracin de empresas, exactamente como para otras profesiones, el
adiestramiento est ganando importancia sobre la simple personalidad (1992: 267).
En este sentido, y desde la perspectiva de la inteligencia emocional, Robbins (2004:
346) establece cinco componentes bsicos para que los lderes mejoren su trato con
las personas con las que laboran:

Conciencia: mostrar confianza en uno mismo, haciendo evaluaciones realistas y

teniendo la capacidad de rerse de uno mismo.

Administracin personal: ser confiable e ntegro, mostrarse cmodo en las

ambigedades y abierto al cambio.

Motivacin: tener un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un

compromiso slido con la organizacin.

Empata: pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a

otras culturas y servicio a clientes y compradores.

Habilidades sociales: capacidad de encabezar el cambio, dotes de persuasin y

pericia para formar y dirigir grupos.

A manera de conclusin
A lo largo del presente ensayo se han planteado diversas sugerencias cuyo propsito
fundamental consiste en sealar la importancia que tienen las decisiones con respecto
a las personas para la buena marcha de la organizacin en su conjunto. Se mencion,
por ejemplo, lo importante que resulta una adecuada decisin con respecto a la
seleccin de personal, as como tambin el hecho, de que el xito o fracaso de un
individuo dentro de una empresa es consecuencia no solo de su propia capacidad ya
sea esta buena o mala-, sino tambin de la capacidad de quienes permitieron su
ingreso en la organizacin, es decir, de quienes lo contrataron.
Por otra parte, mencionamos que la intuicin, en materia de anlisis de personal, es
muy valiosa. Sin embargo, siempre debe de ir acompaada de un anlisis tcnico de
la situacin. Esto, en virtud de que la naturaleza humana es impredecible e incluso
contradictoria; por lo tanto, en la medida que incorporemos ms elementos de anlisis,
nuestras decisiones sern mejores. Bajo esta perspectiva, se sugiere que al analizar a
una persona, sea conveniente hacerlo con base en tres dimensiones que nos deben dar
una perspectiva equilibrada de:

el pasado de la persona (antecedentes acadmicos y profesionales);

su presente (su empleo actual, as como su percepcin del mismo);

y el futuro (cules son sus metas, es decir, qu espera lograr en su vida

profesional).

Finalmente, y derivado de los planteamientos vertidos anteriormente, a continuacin

se presentan algunas recomendaciones para una toma de decisiones adecuada:

Hay que hacer que todas las decisiones concurran hacia el logro de los
objetivos. Por lo tanto, hay que tener objetivos bien definidos.

Hay que hacer uso del pensamiento creativo en la toma de decisiones.

Partiendo de que la creatividad no se limita solamente a la generacin de
nuevas ideas, sino tambin a su correcta implementacin.

Hay que recordar que la toma de decisiones es una accin mental que debe
cambiarse a una accin fsica. Con esto queremos destacar la importancia de no
caer en el llamado cautiverio de la tutela auto contrada que consiste en la
incapacidad de tomar decisiones no por falta de razones, sino de resolucin.

Hay que reconocer que una decisin inicia una cadena de acciones cuyos
efectos nunca sern del todo conocidos y/o controlados.

Hay que mantener estabilidad respecto a las decisiones tomadas. No cambiarlas

de un da para otro.

Hay que hacer ensayos para determinar la factibilidad de la mayora de las

nuevas decisiones antes de tomarlas. Para esto, en el caso de las empresas, se
sugiere el empleo de tcnicas prospectivas y de simuladores de negocios.

Hay que tomar el tiempo suficiente para la toma de decisiones. Considerando

que el tiempo empleado es un indicador de la importancia que le damos a la
decisin tomada.

Hay que recordar que al tomar una decisin no se puede dar gusto a todos ya
que siempre habr alguien a quien le afecte dicha decisin.

Referencias
Bensusn, G., et. al., (1996), Relaciones laborales en las pequeas y medianas
empresas de Mxico, Ed. Ed. Fundacin Friedrich Ebert/Juan Pablos Editor, Mxico.
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Diseo e implantacin de
un plan de desarrollo
profesional
Una vez aborda la visin ms conceptual, vamos a adentrarnos en el presente apartado en
cmo se implanta un Plan de Desarrollo, analizando las distintas fases (ya que se trata de un
proceso dinmico y en continua revisin) as como de los principales responsables y las
actividades a desarrollar por los mismos. Evidentemente, al igual que ocurre con otros
procesos de RRHH, se trata de un enfoque basado principalmente en la experiencia, que no
pretende en ningn caso ser el nico, pero si lo suficientemente completo y prctico para que
el lector pueda hacerse una idea de lo que implica el diseo y la implantacin de un Plan de
Desarrollo en la empresa.

Esquema general

Segn se observa en el esquema general, dentro de un proceso global de desarrollo

profesional, se pueden distinguir las siguientes fases:

Planificacin de las necesidades de RRHH de la empresa a medio plazo. Se

trata de llevar a cabo un anlisis y diagnstico de necesidades de plantilla, en
especial para aquellos puestos y competencias crticas que van a resultar claves
en la estrategia de la empresa en los prximos aos.

Identificacin y clasificacin del talento. Definido lo que quiere la organizacin,

el siguiente paso ser conocer cul es el potencial que poseen las personas. Para
ello se emplearn diferentes tcnicas encaminadas a detectar y clasificar dicho
talento.

Desarrollo profesional individualizado. Definido qu es lo que quiere la

organizacin y qu es lo que posee, el siguiente paso ser aplicar el dise-o de los
planes generales pero de forma ya individualizada a cada una de las personas,
detectando las necesidades o carencias que se puedan plantear y aportando los
medios necesarios para abordar las oportunidades de mejora.

Seguimiento. Todo el proceso finalizar con un seguimiento y evaluacin del

empleado para poder determinar los resultados obtenidos de la im-plantacin del
plan

Planificacin de RRHH
Primera fase del desarrollo profesional en la cual se llevar a cabo una estimacin y diseo
de las posibles rutas profesionales o planes de sucesin dentro de la organizacin a partir
de la previsin de necesidades futuras y de los objetivos estratgicos de la misma. Se trata
de definir los caminos ms estables de la empresa por los que se producirn las
promociones o movimientos horizontales de las personas entre distintos puestos. Es fcil
suponer que no todos los movimientos de la organizacin se podrn anticipar, pero no es
menos cierto que si no se lleva a cabo este ejercicio difcilmente se podrn ordenar y
sistematizar las rotaciones, sucesiones o promociones ms importantes en la empresa.
Las principales actividades a realizar son las siguientes:
1. Identificar los puestos clave de la Organizacin as como las competencias que se
requieren para ocupar dichos puestos. En funcin del modelo organizativo, las principales
lneas estratgicas y su traduccin en la planificacin a corto y medio plazo de las plantillas,
se debe determinar cules son los puestos clave de la organizacin para los que hay que
capacitar a todas aquellas personas que por su perfil puede ocuparlos en un futuro
inmediato.
Ejemplo: Supongamos que, dentro de las lneas estratgicas de una empresa elctrica, se
considera que a medio plazo la tecnologa de generacin por la que apuesta es el Ciclo
Combinado (obtencin de electricidad con el gas). En esta hipottica situacin, el modelo
organizativo de su negocio de generacin a de contemplar como puestos clave aquellos
tcnicos vinculados a este tipo de tecnologa, definiendo sus necesidades de plantillas, su
perfil competencial y su ubicacin dentro de la estructura organizativa. A partir de este
momento, la empresa habr sentado las bases sobre las que se planificarn los
movimientos internos de personal para cubrir estas necesidades.

2. Disear, cuando sea posible, un plan de rutas e itinerarios profesionales dentro de

la Organizacin. Se deber iniciar el proceso con el anlisis del perfil profesional de los
distintos puestos implicados. Comparando la diferencia entre los perfiles se podrn
establecer las rutas de movilidad y los pasos necesarios para recorrerlas.
Otro aspecto a destacar en el diseo de itinerarios profesionales, es la necesidad de la gran
parte de las empresas de contemplar no slo pro-mociones o movimientos internos en la
organizacin vinculados a la jefatura o al desarrollo de las competencias gerenciales, sino
tambin promociones que supongan un mayor desarrollo en las competencias tcnicas o de
especializacin vinculadas ms al concepto de experto. El no haber contemplado esta
doble alternativa en el desarrollo, ha supuesto (sobre todo en las empresas espaolas) una
perdida de conocimientos tcnicos del negocio difciles de sustituir y no en pocos casos al
no existir otras posibilidades de promocin, se han perdido excelentes tcnicos
(vendedores, profesionales,) y se ha ganado gestores poco cualificados.
Por ltimo, destacar en relacin con esta necesidad de establecer vas de desarrollo tcnico
(especializacin) y de desarrollo gerencial (gestin), la importancia de establecer en las
rutas profesionales puntos crticos de decisin en los que, dependiendo del perfil
competencial de la persona, se ofrezca la posibilidad elegir una de las dos vas.
Ejemplo: Supongamos que una empresa, cuyo principal negocio es la venta en Grandes
Superficies, establece que las principales rutas profesionales se agrupen en cuatro grandes
bloques: comercial, compras, almacn y administracin/ finanzas. Asimismo, considera que
va a establecer los mo-vimientos en dos ejes: especializacin (centrado en el desarrollo de
competencias tcnicas) y gestin (centrado en el desarrollo de competencias gerenciales o
de gestin). Un esquema general de su Plan puede ser el siguiente (ver grfica):
Centrndonos slo en los movimientos de las carreras de comercial y compras, entendiendo
que las celdas coloreadas de las matriz representan a los puestos (VJ:vendedor junior, V:
vendedor,JA: Jefe de rea, VS: Vendedor Seor, GE: Gerente, DT: Director, C: Comprador,
CS: Comprador Senior, JC: Jefe Compras, GC: Gerente Compras y DC: Director Compras), se
observa como existe un punto crtico en la carrera del vendedor donde se opta por una
lnea de gestin o una mayor especializacin como vendedor Senior. Como posibles
movimientos trasversales tenemos el paso de vendedor senior a comprador o comprador
senior y los movimientos a nivel de gerencia. En ambos casos, a parte de ampliar el
recorrido profesional de las personas, se est vinculando al mximo la funcin de compras
con las necesidades del cliente.

3. Elaborar un plan de comunicacin que haga llegar a todos los colectivos implicados,
las principales caractersticas de los planes de carrera. La implantacin de un plan de
desarrollo en la Organizacin deber venir acompaada de un plan de comunicacin por el
cual se informe, comunique y se sensibilice a los colectivos implicados. Este plan de
comunicacin debe ir dirigido tambin a lograr la motivacin concienciando a las personas
de las ventajas y oportunidades del sistema. Los principales elementos a tener en cuenta
son:

Definir unos objetivos y fines claros.

Recoger informacin para la planificacin implicando a las personas clave (en

especial los mandos intermedios y la direccin) de manera que se logre su
compromiso desde el primer momento.

Relacionarlo con actividades estratgicas de planificacin de la em-presa y con

procesos de RR.HH.

Estar preparados ante las reservas o recelos que puedan presentar algunas
personas o agentes como los sindicatos y, en caso de que as sea, mantener con
ellos una escucha atenta y activa concedin-doles las explicaciones oportunas.

Fijar unos marcos temporales realistas y con unos hitos a corto plazo medibles
y relativamente fciles de alcanzar. Un ejemplo, de estos hitos puede ser centrarse
en algn colectivo crtico para la empresa (comerciales,) o algn reto a corto
plazo que requiera una atencin especial de la direccin (internacionalizacin del
negocio o diversifi-cacin del mismo,) y abordarlos desde la perspectiva del
nuevo plan.

Intentar conocer siempre el feedback de las personas afectadas por el plan en

cada momento de la implantacin del mismo.

Identificacin y clasificacin del talento

En el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre el que se van a
producir los movimientos dentro del Plan de Desarrollo conforme a la planificacin de RRHH.
De nada nos sirve este concepto con sus clasificaciones, itinerarios profesionales y
dems..., si no somos capaces de identificar y clasificar el talento de las personas que
componen la organizacin. Este desconocimiento obliga a las empresas a acudir en busca
de profesionales al mercado laboral sin antes analizar las posibilidades internas en su
empresa. El efecto negativo que supone el abusar de estas prcticas es doble. Por un lado,
supone en la mayora de los casos un mayor coste tanto por los servicios de seleccin,
como por el incremento salarial que normalmente conllevan las nuevas incorporaciones. Por

otro lado, no debemos olvidar el efecto desmotivador que para las personas supone el ver
como los puestos de responsabilidad se cubren sistemticamente por personal externo
cuando ellos se consideran capacitados para afrontar estos retos.
Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las principales tcnicas
de identificacin del talento y la clasificacin del mismo para poder elaborar los planes de
desarrollo individualizado.
Antes de pasar a analizar ms en detalle estas tareas, revisemos brevemente cules son los
componentes bsicos del talento. Segn Pilar Jeric en su obra la Nueva Gestin del
Talento se entiende que:
TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIN
CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes
COMPROMISO: Es el motor aporte lo mximo posible en su empresa y decida
permanecer en la misma
ACCIN: representa la velocidad en la respuesta y innovacin constante en la
organizacin
Si alguno de estos elementos falta no estara aprovechando al mximo el talento
individual de las personas en la consecucin de los resultados. Como se puede
observar, el concepto del talento representa una evolucin de las competencias
(capacidades) al complementarse con el compromiso y la accin.
Si el profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las capacidades
necesarias, casi seguro que no alcanzar el resultado, aunque haya tenido buenas
intenciones. Si por el contrario, dispone de capacidades y acta en el momento, pero
no se compromete con el proyecto, puede que alcance los resultados pero su falta de
motivacin le impedir innovar o proponer cosas ms all de las impuestas por su jefe.
Si por el contrario, la persona tiene capacidades y compromiso, pero cuando acta ya
ha pasado el momento, tampoco obtendr los resultados deseados por la sencilla
razn de que alguno se el ha podido adelantar ya que en un entorno competitivo tan
agresivo como el actual nadie espera en el mercado.
1. Tcnicas de indentificacin del talento

La principal finalidad de esta fase es determinar las tcnicas que se van a utilizar y
definir los factores para determinar el potencial real de las personas de la
Organizacin. Estas tcnicas debern ir enfocadas a recoger diferentes datos
personales y profesionales como la edad y la formacin en relacin al puesto que
ocupan actualmente, as como la capacitacin que pueden necesitar en los puestos de
mayor nivel si se planteara que accedieran a ellos en un futuro.
Cada Organizacin determinar los factores, valores e indicadores que les interese
detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades de talento estratgico para
cubrir sus objetivos.
En el ejemplo de la matriz son tres los niveles de desempeo establecidos. En todo caso,
cada empresa realizar esta escala segn las herramientas de evaluacin utilizadas y sus
necesidades.

Potencial
Segn las necesidades de la organizacin (competencias, puestos y competencias
clave,..) se realizan peridicamente una serie de pruebas que permiten su medicin
como hemos visto en el apartado ante-rior. En el ejemplo de la matriz, se han
definido tres niveles de la valora-cin del potencial en base a las expectativas
definidas. De este modo, se entiende que una persona que se encuentre en el nivel
ms bajo, su po-tencial encaja en gran medida con el trabajo que desempea en la
actua-lidad, es decir, su desarrollo profesional hacia otro puesto es poco proba-ble.
Si avanzamos al siguiente nivel de potencial, vemos que la persona tiene
posibilidades a medio plazo de asumir otras funciones o responsabi-lidades si realiza
las acciones de desarrollo necesarias. Por ltimo, el nivel ms avanzado de potencial
nos informa que la persona por su perfil competencial, esta capacitada para
moverse o promocionar a otros puestos de la empresa en un corto espacio de
tiempo. Es importante destacar que, una persona por encontrarse en el nivel ms
bajo de potencial, no supone una condicin de inferioridad respecto a las dems
siempre y cuando sus niveles de desempeo sean buenos. De hecho, esta
informacin resulta muy relevante en el sentido de realizar el mximo esfuerzo de
desarrollo en mejorar sus condiciones y su formacin en el puesto.

Segn este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar informacin de inters en
relacin con la ubicacin de las personas en los distintos cuadrantes:

1. Las personas ubicadas en este cuadrante normalmente responden a los

high potencial. Son personas que no slo estn capacitadas para superar los
objetivos establecidos, sino que tambin poseen un talento emergente que
todava no han podido desarrollar, pero que, segn las pruebas estable-cidas
poseen claramente y les hace estar, por encima del perfil competencial requerido
para su puesto.

5. Son personas a tener en cuenta dentro de los planes de desarrollo a medio

plazo, ya que demuestran haber cumplido con sus objetivos pero a su vez denotan
un talento potencial que habr que guiar y apoyar a travs de los planes
individualizados de desarrollo.

2 y 4. Representan perfiles muy favorables al movimiento a corto plazo, especialmente los del 4, ya que pueden suponen bajos resultados en el trabajo y
problemas de motivacin que pueden llevar incluso a la persona a dejar la
empresa.

7. Tambin son favorables al cambio en un medio plazo y requieren mayores

esfuerzos en acciones de desarrollo para mejorar sus resultados de desempeo.

8 y 6. Se debe incidir en la importancia de desarrollar el talento de las personas dentro de su puesto o funcin. Si no atendemos correctamente a estas
necesidades de desarrollo podemos tambin tener problemas de falta de valoracin del talento ms experto (competencias tcnicas). Realizar grupos de
experto que trabajen dentro de comunidades de mejores prcticas, apoyar con su
experiencia a realizar acciones de formacin, realizar funciones de mentores
respecto de las nuevas incorporaciones,pueden ser algunas me-didas de
desarrollo innovadoras que potencien el talento experto de este colectivo.

9. Si se mantienen en esta posicin estas personas son las que se encuen-tran

peor posicionadas, ya que no realizan su trabajo segn los objetivos definidos, ni
poseen un potencial que posibilite cambios dentro de la organiza-cin. Por esta
razn, este es el colectivo ms susceptible de salir de la empresa.

Segn los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de la matriz nos dar
una informacin relevante tanto para actualizar los planes de carrera, como para preparar
los planes de desarrollo individualizado. Asimismo, representa un termmetro sobre el
talento en nuestra empresa a medio plazo para ver si seremos capaces de afrontar los
objetivos estratgicos de las empresas con nuestros propios recursos.
Por ltimo, en relacin con la identificacin y clasificacin del talento en la organizacin se
plantean las siguientes reflexiones:

Tanto las tcnicas de identificacin del talento, como la propia matriz, no son
ms que medios o herramientas para gestionar el talento de la organi-zacin, pero
en ningn caso deben considerarse como el fin ltimo de un Plan de Desarrollo.

Los resultados que nos aportan son interesantes en la medida que representan un input para la elaboracin de los planes de desarrollo individualizados, la
planificacin de acciones de formacin y la adecuacin de la compensacin de las
personas.

Es importante que todas las personas implicadas en el Plan de Desarrollo

conozcan tanto las pruebas de identificacin como los criterios de diseo de la
matriz del talento. Tambin es relevante que conozcan su situacin en dicha
matriz para tener unas expectativas de desarrollo que se ajusten a la realidad de
la empresa.

Plan de desarrollo individual

Definicin del plan de carrera individual de la persona mediante la estimacin de las
posibles rutas profesionales que puede ser capaz de seguir en funcin del potencial
identificado, de sus preferencias y de las expectativas de futuro que ofrece la empresa.
Si en la fase inicial se definieron de forma general los planes de carrera de-ntro de la
organizacin, en sta tiene lugar la implementacin y desarrollo los planes individualizados,
realizando todas las actividades que fueron incluidas en el diseo del mismo. El principal
objetivo de esta fase es aplicar el plan a cada colaborador con el fin de asegurar el correcto
funcionamiento y xito del mismo.
Para cada programa se indicarn las personas responsables del mismo y las fechas de
cumplimiento de todas las acciones que se determinen. Asimismo el plan deber ir
acompaado por un plan de formacin individualizado que favorezca el desarrollo de los
participantes en el plan. Como herramienta de apoyo para llevar a cabo el diseo del plan
se deber tener en cuenta el an-lisis de adecuacin persona/puesto de manera que, en
funcin de una serie de competencias que tenga identificadas la organizacin se determine
el nivel de cada una de ellas requerido por el puesto y el nivel que realmente poseen las
personas. Teniendo ambos perfiles, es posible determinar a priori qu personas se
adecuarn mejor a los puestos vacantes, es decir, qu personas poseen el perfil de
competencias ms adecuado para el puesto a cubrir y qu acciones formativas ser
necesario llevar a cabo para potenciar aquellas competencias requeridas por el puesto y
que la persona no tiene suficientemente desarrolladas.

Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente forma:
RR.HH

Dar apoyo tcnico al sistema, aportar instrumentos, conocimientos y

tecnologa para asegurar que el sistema funciona tal y como se ha definido.

Sensibilizar, formar y adiestrar a la lnea de mando implicada.

LNEA DE MANDO

Aplicar el plan que se determine para cada colaborador dando su apoyo.

Actuar como entrenadores efectivos.

Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo, dele-gando tareas y

asignando responsabilidades.

EMPLEADOS

Asistir a las actividades formativas programadas.

Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y cono-cimientos

requeridos

Otro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lograr el compro-miso por parte
del implicado. La empresa le facilitar toda la ayuda necesaria para garantizar su desarrollo
y crecimiento real, pero la persona deber reali-zar todas las acciones que se hayan
determinado dentro de dicho plan.
En esta fase se podrn utilizar las siguientes herramientas o tcnicas:

Formacin. Se trata, sin duda, e la ms importante de todas ellas y va encaminada a proporcionar a la persona las acciones formativas que resul-ten
convenientes como consecuencia de la deteccin de necesidades. Estas acciones
formativas lograrn una mayor adecuacin de la persona al puesto de trabajo ya
que ir directamente encaminada a potenciar los conocimientos o habilidades en
los cuales la persona no posee un nivel adecuado. Por ello, se deber definir un
plan especfico de formacin en el cual se indiquen cursos, actividades,
responsables y fechas.

Coaching. Mediante el coaching se lleva a cabo el desarrollo personal y

profesional del trabajador a travs de su actividad diaria. Mediante esta tcnica los
empleados aprenden a detectar obstculos, resuelven problemas sin consultar,
mejoran las relaciones internas, animan a la superacin personal y aumentan la

productividad de la Organizacin. Para poder llevar a cabo el coaching es

necesario u cambio cultural dentro de la organizacin que permita comprender,
adaptar y compartir los nuevos mtodos de trabajo. El papel del superior
jerrquico es de extrema importancia ya que su principal funcin ser la de
estimular el desarrollo y aprendizaje de su equipo. Estar encargado de aplicar el
plan que se haya determinado para cada colaborador, dando su apoyo y actuando
como entrenador efectivo. Asimismo ser quien sirva de intermediario entre el
implicado y el departamento de RR.HH al informar en ambas direcciones de cmo
va transcurriendo el plan de desarrollo. Como veremos en el siguiente tema, el
esta tcnica es aplicable al seguimiento de la evaluacin del desempeo.

Mentoring. Se trata de un proceso de apoyo continuo a las personas que,

dentro de la empresa, poseen un alto potencial intelectual y capacidad de trabajo
y que la direccin pretende promover en el futuro a puestos directivos. La principal
funcin del mentor es la de compartir su know how y ex-periencias ante diferentes
asuntos y problemas.

Por ltimo, dentro de esta fase, podemos considerar algunas reflexiones generales sobre el
Plan de Desarrollo Individualizado:

Al configurar los planes de desarrollo en la mayora de las empresas, surgen

direcciones o unidades organizativas que, por los perfiles de sus per-sonas, se
convierte en reas cantera o reas destino dependiendo de si van a dar salidas
profesionales a sus colaboradores o van a recibirlos. Es importante que, de cara al
establecimiento de objetivos de los responsables de estos unidades, tengamos en
cuenta esta situacin, ya que si el desarrollo profesional y la movilidad
representan un prioridad para la em-presa, esta tendr que reflejarse de algn
modo (en sus posibilidades de promocin, compensacin,) en valorar a aquellos
que favorecen estos movimiento o a penalizar aquellos que los obstaculizan.

Si queremos que los planes de desarrollo individual funcionen tenemos que

hacer especial hincapi en el reparto de responsabilidades entre los distintos
departamentos afectados. Aqu nuevamente, el papel de los res-ponsables y
mandos intermedios es vital para el xito de los mismos.

Es importante gestionar bien las expectativas de las personas. Si no tenemos

clara las posibilidades de una posible promocin, seamos transpa-rentes con las
personas. Sino actuamos de este modo, el efecto zanahoria genera efectos muy
perjudiciales para todos y en especial, para la credibilidad del plan.

Por ltimo, las empresas no deben establecer Planes de Desarrollo Individual ni

para todos los puestos ni para todas las personas de la empresa. Lo normal es que
se centre en aquellos puestos clave identificados en la planificacin estratgica de
RRHH as como en aquellas personas en las que se ha detectado un elevado
potencial en las competencias reque-ridas en dichas posiciones.

Seguimiento del Plan

Esta ltima fase se deber disponer de mecanismos o herramientas encaminadas a realizar
un control sobre el cumplimiento de las acciones previstas en el plan y detectar, en su caso,
las posibles desviaciones que se hayan podido producir. Asimismo se deber llevar a cabo
una valoracin de los resultados generados por los planes.
Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente manera:
RR.HH Crear los instrumentos de seguimiento necesarios. Facilitar recursos a los mandos
intermedios dndoles apoyo tcnico y corrigiendo desviaciones.
LINEA MANDO Hacer un seguimiento de las personas bajo su responsabilidad asegurando
que reciben la formacin en el puesto de trabajo. Sealar el nivel de cumplimiento de las
tareas asignadas, responsabilidades y habilidades desarrolladas. Informar a RR.HH. de los
resultados parciales proponiendo modificaciones en su caso.
EMPLEADOS ELEGIDOS Facilitar informacin a mandos intermedios y a RR.HH. de las nuevas
tareas y responsabilidades. Informar acerca de los programas formativos externos que
sigue.
Como resultado de este seguimiento realizado, se deber desarrollar un planning de
actividades en el cual se defina el periodo que comprende cada actividad las actividades a
desarrollar los tutores o personas que debern tutelar, el cumplimientos de esas actividades las habilidades o conocimientos a desarrollar
Para llevar a cabo este seguimiento es conveniente mantener una entrevista con el
destinatario del plan de desarrollo. En esta entrevista se deber recabar informacin acerca
de cada una de las actividades previstas y realizadas (aspectos positivos y negativos,
habilidades y conocimientos adquiridos, adecuacin a los objetivos, relacin con los
responsables de la actividad,)
Finalmente, es conveniente realizar una evaluacin global del plan. La herramienta utilizada
en esta fase ser la entrevista de evaluacin del desempeo mediante la cual el mando
intermedio valorar los resultados obtenidos por aquellas personas que dependen de l.
Esta evaluacin deber ir enfocada a evaluar, por un lado, el cumplimiento de los objetivos

establecidos y, por otro, el nivel de competencias (conocimientos y habilidades) de las

personas.
Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente manera:
RR.HH Crear los instrumentos de evaluacin y comunicacin de resultados. Elaborar un
informe final por cada uno de los implicados en el plan
LINEA MANDO Evaluar a los seleccionados en sus competencias, actitudes y cono-cimientos
as como los resultados obtenidos.
EMPLEADOS Evaluar junto con los mandos intermedios las actividades realizadas y los
centros de formacin en los cuales ha estado.
Para llevar a cabo una evaluacin global del programa se debern tener en cuenta las
siguientes consideraciones:

Evaluacin de los indicadores de cmo est funcionando el programa:

% puestos cubiertos que han sido ocupados con personas con planes de desarrollo
individuales
% personas con exceso de permanencia en un mismo puesto
% puestos previstos en cada organigrama de planificacin de necesi-dades que
podrn ser ocupados por personas con potencial vinculados al Plan
Anlisis de rentabilidad (coste/adecuacin) del conjunto de acciones formativa
realizadas.
Valoracin global anual de los destinatarios del programa
Valoracin global de los gestores del plan y de los tutores de los destinatarios.
Como ltima accin se debern establecer nuevas prioridades y disear nue-vos
planes, con lo que el proceso estara realimentndose.

Planeacin de la Carrera Profesional

La planeacin del Capital Humano es esencial para su participacin,
motivacin y desarrollo pro-activo en la organizacin, por lo que contar
con planes precisos de desarrollo del capital humano, as como conocer
cules sern los requerimientos de personal a futuro, son elementos
fundamentales para planificar la carrera profesional.
La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos
que desempea el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que
distinguirla de la carrera acadmica.
Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera
profesional no constituye garanta de xito.

Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida

laboral de una persona.

Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y

responsabilidades desempeados durante la vida laboral.

Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y

responsabilidades que se busca desempear.

Planeacin de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se

seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.

Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a

cabo para lograr los objetivos deseados.

La planeacin de la carrera profesional no implica un esfuerzo por

descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente
racional. Las preguntas cules son mis objetivos profesionales? Cul
es el primer paso que debo dar? Adnde quiero llegar? Constituyen la
clave del proceso de planeacin.
La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al
interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a
resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero
en ltimo trmino corresponde al individuo la eleccin de adnde quiere
llegar.

Planeacin de la carrera y necesidades del empleado.

En la actualidad, un nmero creciente de departamentos de personal
considera que la planeacin de la carrera constituye un instrumento
idneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la
prctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel
profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administracin de
la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los
empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por
alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados
para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica
y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una
organizacin subir y el departamento de personal dispondr de un
conjunto humano ms calificado y mejor motivado para atender las
vacantes que se presenten.

Factores esenciales para las personas que se desempean

profesionalmente en una organizacin:
1. Igualdad de oportunidades.
2. Apoyo del jefe inmediato.
3. Conocimiento de las oportunidades.
4. Inters del empleado.
5. Satisfaccin profesional.

Un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, deseos

y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos
resultan indispensables en todo programa de planeacin de carrera:
1. La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas
del individuo) y
2. El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones
tendientes a lograr un mejor desempeo laboral.

Los departamentos de personal y la planeacin de la

carrera.
Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta
funcin porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer

las necesidades futuras de la organizacin as como las oportunidades

profesionales que ello significar.

Ventajas
Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en
prctica estos programas se cuentan:
1. Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las
necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los
puestos que se prev va a crear la empresa.
2. Permite el desarrollo de empleados con promocin, ya que se puede
estimar el talento latente de los recursos humanos.
3. Facilita la ubicacin internacional.
4. Disminuye la tasa de rotacin.
5. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado, que puede
canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones
positivas. Para poner en prctica sus programas de planeacin de
carreras profesionales, las organizaciones recurren a tcnicas de
informacin sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento,
a los programas de capacitacin y adelanto acadmico y a tcnicas de
asesora, orientacin profesional y retroalimentacin.

Estrategias de aliento a los programas de capacitacin:

Adems de la informacin general sobre la planeacin de una carrera
profesional, es necesario proporcionar informacin especfica, de
carcter informativo, puede describirse como capacitacin y desarrollo
respecto a la organizacin misma.

Informacin sobre oportunidades profesionales:

Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las
oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El
departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un
servicio peridico de informacin al respecto (una seccin fija en el
peridico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las
vacantes actuales, etc.).
Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este
sentido que emita la gerencia revisten gran importancia.

Los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera incrementan

el inters del empleado.
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman
familias de puestos. En general, se requiere poca capacitacin adicional
para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los
departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos
disponibles en una familia determinada, los empleados trazarn con
facilidad una ruta profesional.
Una caracterstica observada en quienes transitan por una familia de
puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran
desagradables. Para evitar el fenmeno, el departamento de personal
puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que
es necesario observar para obtener un ascenso.

Asesora profesional:
El asesor profesional puede ser alguien que proporcione informacin
especializada sobre familias de puestos en la organizacin, descripcin
de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas compaas
optan por un psiclogo para que administre pruebas, identifique
potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de
asesor sobre la organizacin y sus posibilidades. Para tener verdadero
xito, deben lograr que los integrantes se evalen a s mismos y a su
entorno.

Autoevaluacin del empleado:

Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la
suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los
requisitos de carcter ms o menos profesional.
Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben
jugar un aspecto decisivo en esta planeacin.
Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial
propio consiste en llevar a cabo una autoevaluacin lo ms objetivo
posible.

Evaluacin del entorno:

Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y caractersticas
concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule
el potencial personal con ciertas posibilidades meramente tericas
puede hacerse muy peligroso.

Proceso de asesora profesional.

Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la
reaccin del empleado. Es posible que el empleado slo considere
ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para
desempearlo. O quiz el empleado se niegue a cursar estudios
adicionales que estima innecesarios. Suele encontrarse que el empleado
considera que la funcin del asesor es conceder promociones y
aumentos de sueldo.

Desarrollo profesional.
Es un fruto de la planeacin de la carrera profesional. Comprende los
aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr
objetivos dentro de la organizacin.

Desarrollo profesional individual:

Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la
aceptacin de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse
varios pasos, considerando posibles resultados:
Obtencin de mejores niveles de desempeo. Es la forma ms segura de
lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.
Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor
conocidos por las personas que efecta promociones y transferencias,
suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposicin a
promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el
grado en que es conocido mediante su desempeo, mediante informes
escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y comisiones
especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Muchas
personas anteponen sus intereses profesionales a la organizacin a que
pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotacin al
mnimo posible es muy apreciado, la mayora de las personas que

consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una

empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente
excluido de la organizacin a la cual presta servicios. Los ejecutivos de
las grandes organizaciones tienden cada vez ms a considerar a sus
recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir
nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es
de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que se trabaja.
Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores
oportunidades en otra organizacin posiblemente se vea obligado a
renunciar. Algunos cambian de compaa como parte de una estrategia
consistente. Esta tcnica slo puede emplearse con cautela y cuidando
siempre de no crear la impresin de falta de estabilidad. La organizacin
muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos
de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes
vuelven al cabo de algunos aos.
Recursos a expertos en el campo. (Mentores). Los empleados jvenes
suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad,
que no necesariamente tienen un nivel jerrquico superior. Este tipo de
asociacin informal depende en gran medida de factores puramente
personales.
Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Los directores de
xito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente
al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee
conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades
administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El
impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociacin suele
incluir tambin al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy
expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeo. Las
asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un
sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la
organizacin.
Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus
calificaciones complementan los objetivos de su organizacin. Tanto la
experiencia en nuevos puestos como la obtencin de nuevos
conocimientos y habilidades constituyen vehculos para el crecimiento
personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de
personal:

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos

individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados y puede
alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un
doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen,
conducindolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se
propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las
oportunidades presentadas por la organizacin.

Apoyo de la gerencia.
En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que
pueda prestar la gerencia.
A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los
esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirn
escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho ms all de slo
tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters activo por el
desarrollo y crecimiento de todos los empleados.

El campo internacional.
Uno de los aspectos ms importantes es la exposicin a otras culturas.
Un limitado grado de exposicin e informacin sobre lo que ocurre en
otras reas conduce necesariamente a una limitada gama de
posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas
extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para
acceder al campo internacional.

Retroalimentacin.
Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en la
empresa su desempeo profesional, el empleado tiene escasas
posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El
departamento de personal puede suministrar retroalimentacin
mediante los parmetros de desempeo que rijan en la empresa y por
medio de informacin concerniente a las polticas de promocin y
concesin de nuevos puestos.

Informacin concerniente a promociones.

Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de
inadecuacin entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a
recibir retroalimentacin al respecto. En este caso, la retroalimentacin
cumple con tres objetivos:

Confirmar a los aspirantes a promociones que la compaa aprecia sus

esfuerzos y los considera para futuras promociones.

Explicar por qu fue seleccionado un empleado

determinado.
Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos especficos
que deben adquirir para obtener la promocin en el futuro. El otro tipo de
retroalimentacin se refiere al desempeo laboral, probablemente el ms
importante de cuantos recibe el empleado.

MANEJO DE RENUNCIAS Y DESPIDOS

Las relaciones laborales constan de un inicio o un final, inician con una formalidad
a travs de un contrato y terminan de diferentes maneras, ya sea mediante
eleccin del trabajador, eleccin del patrn o ninguna de los dos.
En el extracto que te mostrar a continuacin se toman las ms comunes, es decir,
el Despido y la Renuncia.
Cuando concluye una relacin de trabajo generalmente hablamos de dos
supuestos: la renuncia y el despido. La renuncia es la manifestacin por parte del
trabajador en la cual da a conocer al patrn su voluntad de dar por terminada la
relacin de trabajo. En este caso, la responsabilidad de la terminacin de la
relacin laboral recae nicamente en el trabajador.
Por ello el patrn solo paga al trabajador su sueldo y la parte proporcional de
aguinaldo y prima vacacional. No tiene la obligacin de hacer ningn pago extra,
independientemente de la antigedad del trabajador.
Por su parte, el despido es la declaracin del patrn mediante la cual hace saber al
trabajador que se concluye la relacin de trabajo o que prescinde de sus servicios.
Si este se realiza sin causa justificada la responsabilidad de la terminacin de la
relacin laboral recae en el patrn.
Para que el despido se considere justificado, el patrn debe entregar al trabajador
un aviso escrito en el que seale claramente la conducta o conductas que motivan
la rescisin conforme al artculo 47 de la Ley Federal del Trabajo y la fecha o fechas
en que se cometieron.
Con las reformas a la Ley Federal del Trabajo este aviso puede entregarse
personalmente al trabajador en el momento mismo del despido o notificarle el

despido en forma personal a travs de la Junta de Conciliacin y Arbitraje

competente. Esta notificacin debe efectuarse dentro de los cinco das hbiles
siguientes y debe efectuarse en el ltimo domicilio del trabajador que el patrn
tenga registrado.
En el caso de despido justificado el trabajador tiene derecho a recibir la parte
proporcional de su quincena, prima vacacional, prima de antigedad, parte
proporcional de aguinaldo y las prestaciones a las que tenga derecho conforme al
contrato de trabajo como pueden ser el fondo de ahorro, etctera.
La falta de aviso al trabajador personalmente o por conducto de la Junta, por s
sola determinar la separacin no justificada y, en consecuencia, la nulidad del
despido.
En el caso de un despido injustificado el trabajador podr solicitar ante la Junta de
Conciliacin y Arbitraje, a su eleccin, que se le reinstale en el trabajo que
desempeaba, o pedir la indemnizacin constitucional que consiste en tres meses
de salario, a razn del que corresponda a la fecha en que se realice el pago, es
decir, si existieron aumentos en el puesto que desempeaba el trabajador la
indemnizacin debe ser conforme a ese salario.
De existir un juicio, el patrn deber probar la causa de la rescisin. En caso
contrario, el trabajador tendr derecho, adems, cualquiera que hubiese sido la
accin intentada, a que se le paguen los salarios vencidos hasta por un perodo
mximo de doce meses contados a partir de la fecha de despido.
Al trmino de este plazo, de no haber concluido el juicio o no haberse cumplido el
laudo, se pagarn tambin al trabajador los intereses que se generen sobre el
importe de quince meses de salario, a razn del dos por ciento mensual,
capitalizable al momento del pago.
Si el trabajador opt por la reinstalacin y despus del proceso obtiene un laudo a
su favor, el patrn no tendr obligacin de reinstalar al trabajador en los casos
siguientes:

Cuando el trabajador tenga una antigedad menor de un ao.

Cuando la Junta de Conciliacin y Arbitraje determine que no es posible el
desarrollo normal de la relacin de trabajo.
Cuando se trate de trabajadores de confianza;
Cuando se trate de trabajadores al servicio domstico.

Cuando se trate de trabajadores eventuales.

En estos casos el patrn deber pagar una indemnizacin conforme al artculo 50

de la Ley Federal del Trabajo. En caso de una relacin de trabajo por tiempo
determinado menor de un ao ser igual a la mitad de los salarios
correspondientes al tiempo que trabajo. Si el trabajador tuvo un contrato por
tiempo determinado superior a un ao, la indemnizacin ser el salario de seis
meses por el primer ao y 20 das por cada uno de los aos siguientes.
Un inconveniente de celebrar contratos por tiempo determinado es que las
indemnizaciones por despido injustificado son mayores que si se contrata por
tiempo indeterminado.
De tratarse de una relacin de trabajo por tiempo indeterminado el patrn tendr
que indemnizar al trabajador con la cantidad de 20 das de salario por cada ao de
servicio prestado.
Adems de estas indemnizaciones, el patrn deber entregar en ambos casos el
importe de tres meses de salario y el pago de los salarios vencidos desde la fecha
del despido hasta un mximo de un ao ms los intereses correspondientes, as
como prima vacacional, prima de antigedad, aguinaldo, etctera.
El patrn generalmente opta por evadir un proceso legal por lo que generalmente
paga la indemnizacin constitucional, es decir, tres meses de salario. O en casos
extremos calcula la indemnizacin que correspondera en caso de reinstalacin y
ofrece una parte de la misma como finiquito.
La prescripcin para ejercer las acciones derivadas del despido no comenzar a
correr sino hasta que el trabajador reciba personalmente el aviso de rescisin.
Cabe destacar que el trabajador tambin puede demandar la rescisin de la
relacin de trabajo y tiene derecho a una indemnizacin en trminos del artculo
50.
Como acabamos de ver en el extracto anterior, la Ley Federal de Trabajo busca
proteger tanto al trabajador como al patrn estableciendo estatutos y
determinaciones ante diversas situaciones que se pueden presentar en la empresa.
En prximas entradas conoceremos ms formas de terminacin de la relacin
laboral.

Aprenda a gestionar al
personal tras un despido
masivo
Santiago. Estadsticamente se ha comprobado que uno de
los grandes generadores de estrs en las personas
corresponde a las situaciones asociadas al cambio. Por ello,
no es de extraar, que cuando stos ocurren en el lugar de
trabajo, los empleados puedan alterar su desempeo y se
vean descontentos y desmotivados.
Una de las circunstancias que genera ms incertidumbre
entre los profesionales es el despido de los compaeros de
trabajo, ms an si se realizan en forma masiva. Y es que el
temor a ser el prximo, adems de crear muchas veces un
ambiente laboral tenso, puede llevar al agotamiento, al
incumplimiento de tareas, a comportamientos
conflictivos y otras manifestaciones limitantes que pueden
afectar el logro de las metas.
En algunas ocasiones, este complejo escenario puede
generar que las empresas acaben perdiendo,
paradjicamente, a aquellos profesionales que conservaron
sus puestos, gracias a que estaban bien evaluados y
contaban con un desempeo destacado.
Las empresas deben reconocer que si antes se haca el
trabajo con 100 personas entusiastas, trabajando inclusive
ms all del horario formal, no es realista pensar que siendo
ahora 80 personas atemorizadas, estresadas por lo
ocurrido, puedan asumir alegremente las nuevas cargas,
dijo a AmricaEconoma.com el profesor de Centrum
Catlica de Per, Jos Antonio Espinoza.

Para el experto, resulta fundamental que las compaas

tengan un rol estratgico y tomen el control de la
situacin, otorgando, sobre todo, apoyo y comprensin al
personal.
Lo primero que deben evitar las empresas es asumir la
actitud de que nada ha pasado y cargar a los que quedan
con el trabajo que hacan los que se fueron. La realidad es
que ahora deben preocuparse muy seriamente por los que
quedaron, porque sus actitudes y motivaciones han sufrido
cambios, en muchos casos, profundos, explic.
Para el decano de la Escuela de Negocios de la Universidad
del Norte de Colombia, Diego Cardona, es importante que
las empresas comiencen a implementar planes de
capacitacin en el manejo de la tensin laboral, de
manera paralela a los planes de futuro laboral.
Si el cambio es un hecho, no tiene sentido hacer la del
avestruz y esconder la cabeza. Las compaas deben
generar planes de accin tendientes a que la persona
cambie su mentalidad de ser un excelente empleado a ser
un excelente empleador, es decir, que se generen
emprendimientos que aporten para que la crisis termine,
sostuvo.
En la misma lnea, el gerente general de Meta 4, Roger
Marull, sostuvo que ser fundamental que las empresas
capaciten a los empleados que queden para que
sigan haciendo bien el trabajo.
Para ello, ser importante que las compaas conozcan las
distintas actividades que realiza una persona para luego
plantearle nuevos desafos y metas, y no como rdenes,
sino como incentivos, manifest.

Para Marull, se deber transmitir confianza, incentivar a los

trabajadores por metas cumplidas, preocuparse del grupo
de personas retenidas y ayudarlos a crecer y a profundizar
sus conocimientos.
Nuevas responsabilidades. Una vez que los cambios se
han asumido, la aceptacin de las nuevas responsabilidades
se realizar con grandes probabilidades de xito si los
empleados interiorizan que se est haciendo todo lo
humano y racionalmente posible para mantener la fuente
de trabajo.
Ello ser aceptado an cuando no se hayan cumplido
plenamente las metas de balancear todo el trabajo entre el
personal restante. De buena gana se aceptarn las
sobrecargas sabiendo que hay una actitud persistente de
reconocerlos como seres humanos y que la empresa est
predispuesta a apoyar adicionales esfuerzos, afirm
Espinoza.
Segn el experto, un grave error que cometen las
compaas es intentar una alternativa menos
trabajosa y ordenar a los empleados que se adapten a las
nuevas cargas o sino sern los prximos en irse.
Mientras se define si las personas se van o no, la
productividad bajar tremendamente y sufriremos las
consecuencias como empresa. Otro riesgo es que funcione
pero generando y almacenando en la memoria colectiva de
los trabajadores el resentimiento por no ser considerados
como reales participantes de la empresa, expres.
Tras un despido masivo, es probable que durante las
primeras semanas la empresa tenga un sinnmero de
actividades para mantener lo que la demanda exija, pero en
paralelo se deber revisar y racionalizar el flujo de trabajo

La poltica de outplacement y manejo del despido de

un empleado
l outplacement como poltica de cualquier organizacin socialmente responsable, se inicia
con la planificacin cuidadosa de un proceso de reduccin de personal.
Se revisan las posiciones que podran ser prescindibles, se realiza el clculo del monto de
liquidacin asegurndose de entregar al empleado lo que le corresponde y se disea un plan
de comunicacin para los que se quedan.
Las personas que darn la noticia de desvinculacin intentan prepararse de la mejor manera
para reducir el estrs del momento, a fin de lograr el menor impacto negativo a nivel
personal y colectivo.

Sin embargo, a pesar de todo el esfuerzo mencionado, la experiencia nos dice que el
instante en el que se da la noticia suele ser el punto ms descuidado del proceso de
outplacement.
Ser el portavoz de un "ya no laboras ms aqu" no es nada fcil. Significa mirar a los
ojos a una persona que ha sido compaera y que depende de un ingreso para vivir y
proveer a su familia.
Muchas veces las razones de salida son tan lejanas del foco del control, aun de la
misma empresa, como una fusin que se concretar en meses, una reingeniera
tecnolgica, cambios econmicos, entre otros; razones que no dependen generalmente
del desempeo.
Ante estas circunstancias, la reunin de salida tiende, por lo gneral, a darse de la
manera ms rpida posible: avisndole que se va, entregndole una carta, enviando a
la persona a recursos humanos para que revise su liquidacin y se le saca
inmediatamente del sistema de la organizacin (se le quita el acceso a secciones de la
empresa, a su computadora, se le pide el gafete, y que recoja sus cosas
inmediatamente, a fin de evitar que pueda ocasionar un dao antes de irse).
El proceso se hace en no ms de .20 minutos. En este lapso la persona apenas est
registrando el suceso... no sabe bien qu es lo que le est pasando.
Al da siguiente se da cuenta de lo ocurrido, y el sentimiento o resentimiento que le
queda de esta experiencia es que se sinti tratado como un ladrn al no ser
considerado como una persona que entreg su tiempo y dedicacin a la empresa.
Esta persona no necesitaba mucha explicacin sobre su salida, solo una actitud
emptica ante lo que estaba viviendo..
La forma como se anuncia la desvinculacin impacta en la percepcin que los
empleados tienen de una compaa que se dice responsable y lo es, as como en la
productividad de los que se quedan. La forma equivocada de decir adis se traduce en
un mal manejo del cambio y las estadsticas lo demuestran, los cambios fracasan por el
lado de la gente.

La American Medical Association en 2003 present los resultados de un estudio

realizado a 500 empresas en procesos de cambio y encontraron que en los procesos
que no consideran la parte humana, el 75% desemboca en baja moral y falta de
productividad en los colaboradores.
Despedir a un colaborador, definitivamente no es agradable, pero si hay que hacerlo
debe realizarse con la mayor preparacin, consideracin y respeto a la persona que se
tendr en frente. Se trata de ser congruentes con los valores que la organizacin
predica, hoy ms que nunca esto es observado y apreciado por los colaboradores y
clientes..

El outplacement, ventaja despus del

despido
Outplacement - El outplacement es una ventaja que ofrece la empresa
despus del despido del trabajador. Ventajas del outplacement para
empresa y trabajador
El outplacement es una ventaja que ofrece la empresa despus del despido
del trabajador, ya que le brinda todo el apoyo necesario para la reubicacin
laboral una vez es despedida la persona.

El outplacement consiste en una serie de asesoramientos y servicios

que ofrece una asesora especializada al trabajador para que encuentre
un trabajo de la manera ms satisfactoria y en el menor tiempo posible,
de manera que la salida de la empresa de la persona sea lo menos dura
posible, sobre todo teniendo en cuenta la situacin de crisis actual.
De esta manera se busca reubicar al trabajador que se tiene que
despedir por cuestin fusiones, adquisiciones y reestructuraciones en las
que no se puede contar con todo el personal, de manera que se ofrece a
los trabajadores despedidos una nueva alternativa para poder encontrar
trabajo de la mejor manera posible y lo ms rpido para no producirles
una situacin mala.
El outplacement crea una serie de estrategias en base a este mismo
fin, como son un apoyo emocional a la persona que ha sido despedida

como una nueva forma de ver su situacin explotando sus puntos

fuertes y ayudndoles a entrar nuevamente en el mercado laboral.
El primer paso va a ser ayudar a superar a la persona ese bache en que
se encuentra una vez que est fuera de empresa, despus de lo cual se
debe encontrar los puntos fuertes y dbiles que debe tener en cuenta a
la hora de buscar un nuevo trabajo y explorar oportunidades laborales.
Esto se puede hacer mediante un anlisis DAFO de la propia persona
en que el conocimiento de todo esto va a orientar a la persona para
introducirse nuevamente en el mercado laboral. Despus de esto, hay
que pasar a la accin buscando las oportunidades de empleo, dnde se
encuentran las bolsas de empleo y una bsqueda tanto activa como
pasiva de empleo siempre findose objetivos.
El outplacement tambin puede, y frecuentemente llevar, planes de
formacin para que el trabajador pueda introducirse nuevamente en el
mercado laboral. Lo importante es tener todos los recursos para no
encontrarse desamparado. Muchas buenas empresas consultoras de
outplacement que trabajan para grandes empresas tambin se
convierten en comerciales del trabajador despedido con el que tienen
que disear una estrategia.
Volver a colocarse en el mercado laboral es difcil, pero con un poco de
ayuda el trabajador que ha dejado la empresa no se encontrar
desamparado y encontrar un nuevo camino fuera de la empresa. Esto
es un gasto para la empresa, sin embargo debe ser una parte del
despido en que el trabajador podr desvincularse mejor de la empresa a
la vez que le mostrar agradecimiento por no dejarlo de lado una vez
que no cuentan con sus servicios.