CASO HARVARD: ZARA MODA RAPIDA

Ange Lizzeth Florez S.

Jainer Steven Betancouth T.
Carlos Eduardo Lozano A.

Trabajo escrito y presentado al docente

Alexander Varn Sandoval
En la asignatura de Mercadeo

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
AGOSTO, 2015
1. HISTORIA

Zara es una cadena de tiendas de moda espaola perteneciente al grupo INDITEX

que opera adems a MassimoDutti y Stradivarius, fundada por Amancio Ortega
Gaona, es la cadena insignia de la empresa y est representada en Europa, Amrica,
frica y Asia con 1483 tiendas en las principales ciudades del mundo, 500 de ellas
en Espaa. Durante 2007 se abrieron 560 tiendas de todo el grupo. Algunas de sus
tiendas operan bajo las marcas Lefties y Zara Reduced, orientadas a vender ropa
muy barata y restos sobrantes de temporada.
El 15 de mayo de 1975 se abre la primera tienda Zara, en La Corua, cerca de las
fbricas de Artejo, al norte de Espaa. En 1985, Zara entra en el negocio de la
moda rpida. Se une al negocio Jos Mara Castellano, profesor de una escuela de
negocios y amante de la tecnologa, como mano derecha de Amancio Ortega,
convirtiendo a la empresa como un modelo de logstica. En 1988 Zara abre su
primera tienda fuera de Espaa, en Portugal. En 1994 abre tienda en Suecia, hogar
de su competidor ms cercano, H&M.
En 2004, su cifra de negocio era de 3.819,6 millones de euros y representaba el
67,8% de las ventas de INDITEX. Cuenta con tres centros logsticos, el principal
situado en Artejo, provincia de La Corua (Espaa), donde abri el primer almacn
en 1975 y dos en Zaragoza y Madrid. Recientemente abri la primera tienda en
China continental, en la ciudad de Shanghi.
En 2005, Pablo Isla reemplaza al presidente ejecutivo Jos Mara Castellano
comienza una reestructuracin de la logstica, en busca de eficiencia. Zara ofrece
ropa de tendencia de calidad media a un pblico femenino, adolescente, masculino
e infantil. De esta misma marca deriva una lnea de artculos para el hogar (Zara
Home) que empez a venderse por internet en octubre de 2007. (Historia de
grandes xitos, 2011)
El proceso para convertirse en una de las empresas ms grande de moda fue duro
como toda empresa que quiere alcanzar el xito. El mercado global de prendas de

vestir se basaba en un sistema en el que los productores o fabricantes que se

enfocan en la combinacin de investigacin de alto valor, diseo, ventas,
marketing, etc.
La produccin de prendas de vestir se caracterizaba por ser en su mayora
realizadas por pases en va de desarrollo, ya que reflejaban unos costos de
materiales y trabajos ms baratos. La proximidad tambin era importante porque
reduca costes de embarque

y retrasos adems de beneficiarlos con tarifas

aduaneras. El comercio mundial de prendas era regulado por la MFA para ayudar a
los pases desarrollados a adaptarse para competir con la mano de obra barata y
constante. Pero se cuestionaba que protega a algunas organizaciones que
practicaban el sweat-shop que no es otra cosa que empleo de trabajadores por
largas jornadas laborales, sueldos muy bajos en pobres condiciones de trabajo y de
vida. Caractersticas de este tipo de comercio.
Los detallistas jugaron un papel importante en el mercado de las prendas de vestir,
pues promovan la llamada respuesta rpida, un grupo de polticas y prcticas
empeadas en mejorar la respuesta a los cambios de las tendencias del mercado a
travs de una adecuada coordinacin con sus fabricantes. Esto permiti una mejor
compresin en los ciclos de la moda, una mejor en las tecnologas de la
informacin y estimulada por ciclos de moda ms cortos, reducciones de precios e
inventarios.
Los principales competidores internacionales segn los especialistas eran The Gap,
H&M y Bennetton. Aunque contaban con una perspectiva vertical ms estrecha que
Zara, pues esta era la propietaria de la mayora de sus centros de produccin y de
sus tiendas, incluyendo la forma en cmo se distribuan los productos en sus
tiendas. The Gap y H&M, que eran los dos especialistas detallistas en prendas de
vestir en el mundo eran propietarios de la mayora de sus tiendas pero toda su
produccin era fabricada en fuentes externas. Por otro lado, Benetton que tena una
fuerte inversin en produccin contaba con la mayora de sus tiendas franquiciadas.

Inditex era un detallista mundial que se dedicaba a la confeccin de prendas de

vestir, calzado y accesorios para mujeres, hombres y nios a travs de zara y otras
cinco cadenas globales. Inditex operaba en 1284 tiendas en todo el mundo, de las
cuales 515 estaban ubicadas fuera de Espaa y generaban el 54% de sus ingresos
totales. Empleaba a 26724 personas, 10819 fuera de Espaa de las cuales el 78%
eran mujeres.
Las inversiones de capital consistan mayoritariamente en la apertura de nuevas
tiendas, alrededor del 80%, en reabastecimiento un 10% y el restante en logstica y
mantenimiento.
A principios de 2002, Inditex operaba seis cadenas independientes: Zara,
massimodutti, & Bear, Bershka, Stradivarius y oysho. Los cuales generaban el 82%
del ingreso total neto de Inditex. Estas cadenas minoristas estaban organizadas
como negocios separados dentro de una estructura general, que adems incluan
reas de apoyo de negocios y departamentos corporativos o reas de
responsabilidad. As cada una de las cadenas operaba de manera independiente,
siendo responsable de sus estrategias, diseos y productos. Mientras que el grupo
directivo estableca la visin estratgica del grupo, coordinaba las actividades de
los conceptos y aportaba los servicios administrativos y otros servicios. Los
directivos corporativos de la cpula, quienes eran todos espaoles, vieron el papel
del centro estratgico como un controlador fundamental implicado en establecer
las estrategias de la compaa, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas
individuales y controlar su actuacin.
Zara era la cadena ms grande de Inditex, operaba a travs de 507 tiendas en el
mundo, utilizaba el 72 % del capital total de la compaa, del cual la red de tiendas
representaba alrededor de un 80%, siendo el principal motor del crecimiento del
grupo durante algn tiempo y desempeando se como lder en ventas procedentes
de operaciones internacionales. Complet su crecimiento en 1990 desarrollando
de sistemas de informacin de logstica, tiendas, finanzas, incluyendo el

establecimiento de un sistema de produccin just in time. Mientras haba muchos

paquetes de logstica en el mercado, las exigencias inusuales de zara requeran el
desarrollo interno.
El sistema que haba desarrollado zara era diferente porque confeccionaba
internamente sus productos ms sensibles la moda, sus diseadores estaban al
tanto del as tendencias mundiales y preferencias de sus consumidores. Se produca
en lotes no muy grandes, con integracin vertical en los productos ms sensibles.
Los lotes eran enviados directamente hacia tiendas atractivas desde el centro de
acopio central dos veces a la semana, eliminando la necesidad de almacenes y
mantenimiento de inventarios. Zara era capaz de poner en tiendas en un tiempo de
cinco semanas los diseos creados para el mercado, lo que en contraste de sus
competidores tardaban en esto alrededor de nueve meses, seis en diseo y tres
meses para la fabricacin.
Cada una las lneas de productos tena un equipo creativo conformado por
diseadores, expertos en materia prima y desarrollo de productos. La cpula de
ejecutivos sealaba que la organizacin de diseos se llevaba a cabo centrndose en
una interpretacin de las necesidades para el mercado de masas.
El proceso de adaptacin a las tendencias y a las diferencias entre los mercados era
ms evolutivo, se desarrollaba a lo largo de la mayor parte de la estacin de ventas
y depositaba una mayor confianza en la informacin frecuente. Se mantena una
fluida comunicacin con los jefes de tiendas incluyendo tambin otras fuentes de
informacin bastante rpidas como publicaciones de la industria, tv, internet y
contenido del cine mundial, incluyendo la moda en campus universitarios y
discotecas. En general, se segua la pista a las preferencias de los consumidores
por tanto, los equipos de diseo establecan un puente entre la mercanca, la
comercializacin y el final del proceso de produccin.

La logstica del Inditex vea al almacn como un lugar para mover la mercanca
ms que para almacenarla, la gran pare de las colecciones solo estaban en estos
almacenes por unas cuantas horas y ninguna permaneca por ms de 3 das. El
centro de acopio y distribucin mantena su capacidad al 50% generalmente,
mientras que en pocas de venta, disparaban las tasas de utilizacin y exigan la
contratacin de cientos de trabajadores para complementar los

empleos

permanentes.
Las

polticas de comercializacin, estaban centradas en una oferta amplia de

productos con cambios significativamente rpidos y con la calidad de las mejores

pasarelas del mundo, aunque no excesiva. Esto daba la ventaja de poder manejar
los precios bajos en comparacin con el resto del mercado , pues el hecho de
eliminar la cadena de suministros, la poca inversin en publicidad y las bajas
prdidas debido a la realizacin de descuentos generaban

que el margen de

ganancias se mantuviera estable.

Mientras la direccin de zara utilizaba el mismo sistema de negocios en todos los
pases en los que operaba haba alguna variacin en las operaciones minoristas a
nivel local. El precio era basado en el mercado y los clientes eran los que asuman
el costo de suministro desde Espaa. Las polticas de promociones fluctan menos
que sus precios o su posicionamiento. Se disminuy la publicidad al mximo a
nivel mundial excepto para las pocas de descuentos realizado de forma bianual. El
grupo estratgico pens que la dicha estrategia internacionalizada se facilitaba a
travs del tiempo y a medida que las tendencias rotaban entre las fronteras
nacionales.
El equipo directivo vea en el resto del viejo continente las perspectivas ms
brillantes par un crecimiento sostenido significativo a mediano plazo,
especialmente por Italia, pues es sabido que es el centro mundial de la moda y el
lugar en donde se gasta ms dinero en prendas de vestir. Con relacin a esto, el
nivel de rotacin de productos era visiblemente ms rpida que la ya de por si veloz

existencia de mercanca en las tiendas. En el 2001 por medio de una asociacin con
la compaa mixta percassi, un grupo italiano especializado en tiendas minoristas,
se inaugur en un evento importante para los medios, la tienda ms grande de zara
en Europa con un acuerdo de apertura de otra cantidad de tiendas.
Mientras que las cuestiones geogrficas eran importantes para el enfoque a futuro
de zara, el equipo de directivos consideraba otros aspectos del mercado en los
cuales la compaa no perteneca ya que haban aparecido recientemente. Podra
Inditex adecuarse a estas nuevas y mltiples tendencias sin poner en riesgo la
calidad de las ya existentes. Las dudas se incrementaban a igual medida que la tasa
de crecimiento de sus requisitos que reportaban una tendencia al alza mnima de un
15% y potencialmente se deba cuidar las mrgenes de contribucin ya que pueden
verse principalmente afectadas debido a las ventajas competitivas de Inditex.
2. MISIN
Ofrecer al cliente prendas a la moda de buena calidad a un excelente precio. ZARA
lanza al mercado una nueva coleccin cada dos semanas, Destacndose entre otras
empresas textileras y manteniendo actualizados a los clientes, quienes son en
realidad la parte ms importante para esta organizacin.
3. VISIN
En los prximos aos, Zara va a tener un modelo de negocios establecido a nivel
mundial, siendo la marca lder en la preferencia de las personas a la hora de escoger
su vestuario.
4. SITUACION PLANTEADA
Inditex es una industria textil que se situada en Espaa, se diferencia por aplicar
imperativos estratgicos, crear, sostener una ventaja competitiva a travs de sus
actividades internacionales. Lo hacen aplicando cinco formas: seleccionando un
segmento,

poniendo

nfasis en

las asociaciones, invirtiendo en marcas,

minimizando las inversiones y arbitrando las diferencias de precios internaciones.

Zara coordina directamente las distintas actividades de la cadena de valor que
actan sobre el cliente (diseo, fabricacin, distribucin y venta) con el objetivo de

crear valor a los clientes, el cliente es la brjula de la compaa y el objetivo dar

una respuesta rpida a sus necesidades.
Clientes
Modifica la cadena de valor existente, mediante la integracin vertical del sistema
de distribucin. Respuesta gil a la demanda de los clientes. Variacin local
significativa en los atributos y en las preferencias de los clientes; a un dentro de
una regin o pas. Solamente dentro de Europa occidental se lleg a una conclusin
Britnicos: buscaban tiendas segn en la afinidad social.
Franceses: se centraban en la variedad y calidad
Alamanes: sensibles al precio
Espaoles: solo se vestan siete veces al ao.
Adems la moda se mova rpidamente a medida que las personas, especialmente
joven y adolescente, con vnculos de comunicacin ms ricos que nunca,
reaccionaban a las tendencias locales y globales, incluyendo otros elementos de la
cultura popular.
Diseo
Zara haba diseado un sistema de negocios que era particularmente distintivo en el
sentido de que zara confeccionaba internamente sus productos ms sensibles a la
moda. Los diseadores de zara continuamente seguan la pista a las preferencias de
los consumidores y realizaban pedidos con proveedores internos y externos.
Alrededor de 11.000 artculos diferentes eran producidos al ao, variedad de
modelos, colores, tejidos y tallas hace que sea una empresa diferenciadora en el
mercado.
Distribucin
Zara tena una caracterstica que enviaba directamente desde el centro de
distribucin central de distribucin hacia las tiendas bien localizadas dos veces por
semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo bajos inventarios.
Zara era capaz de crear un diseo y de tener los productos terminados en las tiendas
a las cuatro o cinco semanas, en el caso de diseos completamente nuevos y a las
dos semanas para las modificaciones de los productos existentes.

Marketing Ventas
Ubicacin estratgica de los puntos de venta (principales calles comerciales del
mundo). Muy poca publicidad convencional; Boca a boca y puntos de venta. Dos
temporadas de rebajas. Apertura de nuevas tiendas. Sentimiento de escasez.
Elementos claves en la cadena de valor: tecnologa, experiencia en el punto de
venta y valor por el dinero.
Tecnologa: Zara siempre ha usado los sistemas de ms alta tecnologa para
manejar sus tiendas. No tiene stocks por lo que se debe de saber siempre

cules son las necesidades de cada tienda.

Experiencia en el punto de venta: Zara no maneja publicidad toda su

publicidad est enfocada en sus puntos de venta.

Valor por el dinero: Zara les entrega a los consumidores ropa de calidad y
de moda, la cual est siguiendo las ms altas tendencias de moda a un bajo
precio.

5. ANALISIS CRTICO
5.1 Cuadro comparativo temporal

Fuente: (inditex)

Caractersticas hasta el 2001

Caractersticas desde 2002 hasta 2015
Propietaria de zara y cinco otras Propietaria de zara y siete otras
compaas de cadenas minoristas
Beneficio bruto de 340 millones

compaas de cadenas minorista

Ingresos por ventas de 3.250 millones Ingreso por ventas de

por ao.

18.117

millones por ao

Los principales competidores THE GAP, Principal competidor H&M

H&M, Benetton.
Inditex opera en 1.284 tiendas en el 6.600 tiendas en cinco continentes
mundo
Atraves de los datos obtenidos en las bases de datos el comportamiento de las
ventas, es positivo y tiende a un mejoramiento continuo.

Fuente: (inditex)

DATOS FINANCIEROS PASADOS

Fuente: (inditex)
DATOS FINANCIEROS ACTUALES

Fuente: (inditex)

PRINCIPAL COMPETIDOR

Fuente: empresas y elaboracin propia.

H&M (Hennes & Mauritz) ocupa la segunda posicin en los dos casos. H&M
vende varias lneas como, mujer, hombre, nios y jvenes, en locales de reas entre
500 y 3.500 metros cuadrados La compaa cuenta con su propio equipo de diseo
en Estocolmo, de 100 diseadores. Tambin varios artistas disean lneas
especiales para la empresa.
Asimismo, H&M tiene unos 800 proveedores, pues no posee ninguna fbrica
propia. La mayora de ellos se localizan en Asia y Europa, y son apoyados por 20
oficinas de produccin.
La cadena fue creada por Erling Persson, quien abri una pequea tienda de ropa
para mujeres que llam Hennes (para ella), y luego incorpor una para los para
hombres, llamada Mauritz.
El concepto que usa H&M es el Masstige (masas y prestigio) y lo ltimo en diseos
y tendencias, pero asequible a todo el mundo. H&M tiene presencia en 48 pases y
en 2012 abri 339 nuevas tiendas y cerr 352, focalizndose en los mercados de
Estados Unidos y China. ( Portafolio.co, 2013)
MATRIZ DOFA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Rpido servicio
Gran variedad de ropa y estilos
Integracin vertical
Just in time
Publicidad no convencional
Uso de TI
Diseo, calidad, innovacin
Capacidad de adaptarse al

cliente
Diversidad de productos

Alto costo de alquiler de

locales.
Carencia de utilizacin de
canales publicitarios.

AMENAZAS
OPORTUNIDADES

Expansin internacional
Nuevas modas
Incrementos de puntos de venta
Alianza estratgica con Apple,
ZARA FOR IPHONE.

Mercado

competidores
Saturacin del mercado
Imitaciones chinas
Contrabando
Restricciones
polticas

de

grandes

gubernamentales.

Figura 1.

Matriz DOFA

6. FACTORES CLAVES DE XITO

Uno de los factores de xito de Inditex y su cadena ZARA es su sistema de respuesta
rpida, donde en tan solo un da son capaces de introducir un producto nuevo al mercado, y
tambin manejan casi todas sus prendas mediante un sistema subcontratado, quienes fabrica
su ropa pueden producir desde 300 hasta 300.000 piezas de acuerdo a su necesidad. Las
estrategias de ZARA estn enfocadas en darle al cliente lo que desea, en vez de convencerle
de comprar algo.

Otro factor clave de xito muy importante de zara e Inditex fue la integracin vertical,
principalmente hacia adelante, pues eliminar las largas cadenas de intermediarios trajo
consigo una reduccin de costos y precios, logrando as el objetivo de vender productos de
alta calidad a precios asequibles a mayor cantidad de pblico. Un ejemplo un poco ms
reciente de esto es google con Project fi, el operador mvil virtual (OMV) que Google
siempre ha querido tener. Se trata de un paso en direccin a la integracin vertical hacia
adelante de Google pues le sita en el papel de una tele operadora. De esta forma, estara
proporcionando el servicio necesario para utilizar Smartphone con su sistema operativo.
Resulta muy esclarecedor comparar la integracin vertical hacia adelante de Google con la
que Apple ha tenido tradicionalmente. Desde el comienzo de la andadura del iPhone, Apple
dict los trminos a las operadoras: nada de modificar el SO, nada de aadir apps o
servicios de serie, ni logos de la operadora en el terminal. (Archanco, 2015). Gracias a esto
zara logra tener una mejor interaccin con sus clientes para conocer sus necesidades y
gustos.
Paradjicamente zara invierte poco en publicidad, pues su estrategia de negocio se basa en
la satisfaccin de las necesidades, el buen servicio, la calidad en los artculos. Haciendo que
su campaa publicitaria sea en su mayora de voz a voz, uno de los ms efectivos, adems
de una excelente ubicacin de sus tiendas.
Su filosofa de gestin a travs del just in time es vital para este modelo de negocios, zara
precisamente basa su distribucin en grandes centros de acopio y logstica, con ltima
tecnologa para mantener el flujo continuo de produccin hacia los detallistas.
7. RECOMENDACIONES
Segn la lectura del caso Harvard y algunas investigaciones realizadas, el grupo de trabajo
ha encontrado algunas recomendaciones que se le pueden hacer a Zara y sus directivos:
1. Expandir el negocio de venta por internet.
2. Continuar su expansin internacional y ver como una oportunidad el mercado
latinoamericano, ya que este mercado cuenta no solo con una segmentacin de
clientes similar, sino un mercado enfocado a su misin: moda a precios bajos.

3. Implementar un centro de distribucin en Latinoamrica, ya que se veran reducidos

los gastos de transporte y algunos de nacionalizacin, aparte de que seran capaces
de brindar respuesta ms rpida.
4. Evaluar y analizar la vinculacin de Zara a otras reas

diferentes a los de

confeccin de ropa y calzado, aprovechando su posicionamiento de marca y la alta

tecnologa con que cuentan. Un ejemplo puede ser la produccin y comercializacin
de accesorios que complementen el vestuario elegido por el cliente.
8. CONCLUSINES
Si bien es cierto que la globalizacin es uno de los fenmenos que ha cambiado los
propsitos y reglas de juego de la industria textil, podemos decir que la opinin de los
consumidores ha ido cambiando a medida que transcurre el tiempo, pues anteriormente se
pensaba que para adquirir prendas de buena calidad y a la moda haba que paga un alto
precio por ellas. El seor Ortega, Fundador de Zara lleg al mercado para innovar y
cambiar este pensamiento en las personas, vendindoles no solo una marca si no un
producto adecuado a su necesidad y gusto.
En un periodo de tiempo relativamente corto Zara se ha convertido en una empresa lder en
la venta de la moda al por menor en alrededor de 72 pases en el mundo, esto se debe a su
misin de ofrecer productos de calidad a precios asequibles impulsado adems, por una
renovacin continua de su stock. Zara ha optado por establecer un modelo de integracin
vertical, el cual consiste en que el 80% de su negocio se encuentre integrado y la empresa
posea el control total de sus tiendas, esto hace que tengan respuesta rpida a los
requerimientos del mercado.
Los principales competidores de Zara (H&M, Gap, Benetton, entre otros), han hecho
intentos por imitar su modelo de negocios, y aunque es cierto que han replicado algunas de
sus estrategias, no ha sido posible imitar su modelo de negocios debido a que lo que hace
que Zara tenga la capacidad para ofrecer precios tan bajos es su alto volumen de ventas y
su capacidad para trabajar al por mayor. El grupo se atreve a decir que mientras que los

competidores estn buscando las maneras de imitar el modelo de negocio de Zara, sus
directivos estn enfocados en satisfacer da a da a sus clientes, quienes son su razn de ser.
Zara es un claro ejemplo de que con trabajo duro, inversin en produccin, innovacin y
principalmente el mercadeo con la calidad como medio para conocer a sus clientes y las
correspondientes necesidades, se puede aumentar la competitividad en un mundo cada vez
ms internacional y de tendencias cambiantes para lograr el xito organizacional.

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