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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no


Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

ESTRATGIA DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS RESPONSIVA PARA
CRIAO DE VANTAGEM
COMPETITIVA EM UMA EMPRESA DE
CONFECES
Fernando Ribeiro de Melo Nunes (UFC)
ferimene@secrel.com.br
ALINE DA SILVA RODRIGUES (UFC)
alinedasilvar@yahoo.com.br
Danilo Maia Otaviaino (UFC)
danilo.otaviano@gmail.com

O objetivo desse artigo analisar como os fundamentos da


responsividade podem trazer vantagem competitiva para uma empresa
de confeces de roupas feminina. Concluiu-se, atravs de um estudo
de caso que, a agilidade de resposta aos pontos de vendas oferecendo
variedade de produto, a semi-exclusividade dos modelos, como tambm
a busca de flexibilidade na produo e maior produtividade so fatores
que atuam como diferencias e geradores de vantagem competitiva para
a empresa.
Palavras-chaves: Moda rpida, cadeia de suprimentos responsiva,
vantagem competitiva.

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1. Introduo
A indstria de confeces a indstria da moda, que sofre influncia dos costumes, da
cultura, das inovaes tecnolgicas, de eventos internacionais, regionais e locais. Segundo
Cobra (2007), o consumidor englobado pela moda. A comunicao hoje responsvel pela
influncia de boa parte dos artigos de moda consumidos no mundo. A internet a principal
ferramenta que aproxima as pessoas das informaes sobre moda. Outras ferramentas como
revistas, jornais, filmes e novelas tambm so responsveis por esse processo de influncia.
Assim, as notcias sobre moda alcanam o consumidor final em tempo real fazendo com que
esses desejem encontrar nas lojas os modelos que estavam nos desfiles vistos na internet ou na
reportagem da revista ou ainda o modelo usado pela atriz na novela.
A moda estabelece para os produtos que seguem seus ditames um ciclo de vida que tende a
ser cada dia mais curto. A moda no quebra paradigmas, mas impe uma sequncia nas
transformaes que nela ocorrem, por isso, os produtos de moda devem exercer no curto
prazo um fascnio muito forte para atrair o maior nmero de consumidores compra.
Uma vez que seu ciclo de vida curto, os produtores de moda devem agilizar esforos para
maximizar as vendas em um curto prazo. A misso atender rapidamente aos consumidores
que de acordo com Christopher (2007), encontram-se num mercado onde o poder da marca
declina e as diferenas tecnolgicas entre produtos tm sido reduzida, fazendo com que os
consumidores fiquem mais dispostos a aceitar substitutos. Esses dois fatores trazem
dificuldades para uma empresa manter vantagem competitiva pelo produto em si, em especial
no mercado de moda que um ambiente menos previsvel e onde a demanda por variedade
alta. Nesse sentido, como as empresas de confeco podem criar vantagem competitiva?
O que se tem observado na ltima dcada foi que as indstrias de confeco adotaram um
modelo de moda rpida que prope encurtar ao mximo a periodicidade de uma coleo e
apresentar novidades pelo menos uma vez por semana ao consumidor final. Esse modelo
busca imprimir velocidade e capacidade de resposta a cadeia de suprimento do setor.
De acordo com Christopher (2007), a cadeia de suprimentos no foi projetada em torno da
necessidade do cliente, mas com a crescente transferncia de poder para esse na cadeia, o
desafio projet-la do cliente para dentro. Nessa abordagem, necessrio virar a cadeia de
suprimentos de cabea para baixo, tornando o usurio final o ponto de partida da organizao.
A cadeia de suprimentos responsiva orientada para a demanda e possui uma visibilidade
desta. Assim, os fundamentos que regem esse tipo de cadeia so essenciais para atender
rapidamente e corretamente as necessidades do mercado de moda, que geralmente
fragmentado e que demanda variedade.
O presente artigo tem como objetivo geral analisar como a cadeia de suprimentos responsiva
pode criar vantagem competitiva para uma empresa de confeces.
Tambm objetiva-se entender as interaes dos fundamentos do modelo de moda rpida com
a cadeia de suprimentos e conhecer os tipos de vantagem competitiva que esse modelo pode
oferecer a uma empresa de confeces.
2. Fundamentao terica
Este subitem apresenta a fundamentao terica enfatizando as temticas pertinentes ao
propsito do estudo, tais como servio ao cliente, vantagem competitiva, cadeia de
suprimentos responsiva e moda rpida.

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2.1 Servio ao Cliente


O papel do servio ao cliente oferecer utilidade de tempo e lugar na transferncia de bens
e servios entre comprador e vendedor. Sabe-se que no h valor no produto ou servio at
este estar nas mos do cliente ou consumidor, assim, a disponibilidade dos produtos em seus
canais de marketing um dos fatores que constituem o servio ao cliente. Outros fatores so:
frequncia de entrega e confiabilidade, nveis de estoque e tempo gasto no ciclo de pedidos,
entre outros. Em suma, o servio ao cliente determinado pela integrao de todos aqueles
fatores que afetam os processos pelos quais produtos e servios so disponibilizados ao
comprador (CHRISTOPHER, 2007).
Segundo Stock e Lambert (2001), esse valor adicionado pela disponibilidade do produto ao
cliente ou consumidor compartilhada por todas as partes da transao ou do contrato. Para
os autores, servio ao cliente um processo que proporciona benefcios significativos em
termos de valor acrescentado para a cadeia de suprimentos de forma rentvel, ou seja, o valor
adicionado ao produto e percebido pelo consumidor trar benefcios no s para a empresa
que presta o servio imediatamente, mas tambm para toda a sua cadeia de suprimentos.
Determinar os objetivos do servio ao cliente o primeiro passo no projeto de sistema
logstico, j que para muitas empresas fornecer um excelente servio ao cliente pode ser o
melhor mtodo de ganhar vantagem competitiva. Ainda para Stock e Lambert (2001), uma
empresa pode ser competente para aumentar sua participao no mercado e lucratividade de
forma significativa, gastando mais que seus concorrentes em nvel de servio e logstica.
Existe um nmero de elementos que normalmente so associados a servio ao cliente, apesar
do grau de importncia dado a eles variarem de empresa para empresa, dependendo das
necessidades dos clientes. Esses elementos geralmente so analisados sob trs aspectos:
- Elementos de pr-transao;
- Elementos de transao;
- Elementos de ps-transao.
Os elementos de pr-transao esto relacionados s polticas ou aos programas corporativos,
por exemplo, declaraes escritas sobre poltica de servios, adequao da estrutura
organizacional e flexibilidade do sistema. Os elementos de transao so aqueles diretamente
relacionados com o processo de distribuio fsica, como a confiabilidade do produto e da
entrega. J os elementos de ps-transao normalmente esto relacionados ao suporte do
produto em uso, por exemplo, servio de reposio de peas e de reparos (CHRISTOPHER,
2007).
De acordo com Bowersox e Closs (2007), uma preocupao fundamental no desenvolvimento
de uma estratgia de servio se o custo associado obteno de um desempenho especfico
em servios representa um investimento sensato. necessria uma avaliao cuidadosa do
desempenho dos concorrentes e da sensibilidade dos clientes aos atributos de servio para que
se possa formular uma estratgia bsica de servio.
A definio correta dos atributos do servio ao cliente, ou seja, a adequao destes
satisfao dos clientes trar para a empresa uma fonte de vantagem competitiva.
2.2 Cadeia de Suprimentos Responsiva
Segundo Bowersox e Closs (2007, p. 281), a capacidade de uma empresa satisfazer as
necessidades do cliente de modo oportuno denominada capacidade de resposta. E um dos
maiores desafios que atualmente se impem s organizaes a necessidade de responder a

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nveis cada vez maiores de volatilidade (CHRISTOPHER, 2007). Para enfrentar esse desafio,
Christopher (2007) afirma que a organizao precisa concentrar seus esforos de modo a obter
maior agilidade, a fim de responder em intervalos de tempo menores, tanto em termos de
mudana de volume quanto em termos de mudana de variedade.
De acordo com Chopra e Meindl (2003), a responsividade da cadeia de suprimentos a
habilidade desta realizar o seguinte:
- responder a amplos escopos de quantidades exigidas;
- atender com lead times curtos;
- manejar uma grande variedade de produtos;
- produzir produtos altamente inovadores;
- atender a um nvel de servio muito alto.
Responsividade a habilidade de reagir com determinao e dentro de uma escala de tempo
adequada demanda do cliente ou as mudanas do mercado, para alcanar ou manter
vantagem competitiva (HOLWEG, 2005).
Para Holweg (2005), a flexibilidade na manufatura geralmente considerada como uma
resposta adaptativa incerteza do ambiente, assim, fundamental que uma empresa que
busque aumentar sua capacidade de resposta tambm possua uma capacidade de mudar o que
feito, ou seja, ter a vantagem de flexibilidade.
Slack (1993) afirma que a flexibilidade apenas um meio para outros fins, ela tem um papel
muito especial dentro do conjunto de cinco objetivos de desempenho. Ao contrrio da
qualidade, velocidade, confiabilidade e custos, ela no sempre um fim em si mesma, pois
permite que as operaes mantenham e melhorem o desempenho, apesar da incerteza,
variedade e ignorncia.
Para Slack (1993), a flexibilidade proporciona melhor confiabilidade, custos e velocidade. A
confiabilidade melhorada por uma operao flexvel porque ela ajuda a lidar com
interrupes inesperadas no fornecimento. Os custos so melhorados, pois as operaes
flexveis contribuem para a melhor utilizao da tecnologia de processo, da mo-de-obra ou
dos recursos materiais, superando problemas como longos tempos de troca e preparao. J a
velocidade, significando entrega rpida, rpido desenvolvimento de novos produtos ou rpida
personalizao/adaptao de produtos, pode ser melhorada por trocas flexveis que resultam
em lotes pequenos e fluxos rpidos. Ainda segundo o autor, a flexibilidade de uma operao
depende da flexibilidade de seus recursos (tecnologia flexvel, mo-de-obra flexvel e redes de
suprimentos flexveis).
Holweg (2005), tambm aponta para a necessidade da ligao entre responsividade e
agilidade. A agilidade necessria em ambientes menos previsveis nos quais a demanda
por variedade alta. A estratgia genrica para a cadeia de suprimentos para esse tipo de
ambiente a de resposta rpida ou quick response (QR), onde a oferta caracterizada por
lead times curtos e a demanda caracterizada como imprevisvel. A cadeia de suprimentos
gil sensvel ao mercado e por isso entende-se que ela seja capaz de interpretar demanda
real (CHRISTOPHER, 2007).
Na estratgia de resposta rpida, a reduo de tempo vista como um objetivo, mas tambm
tida como um instrumento para a melhoria da performance da empresa, em termos de
eficincia e de nvel de servio. Essa melhoria pode ser traduzida em aumento da
competitividade da empresa (FORZA e VINELLI, 1997).

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Porm, para uma iniciativa de resposta rpida ser bem sucedida preciso que ocorram
mudanas na logstica, mtodos e tempos empregados em planejamento e produo. Essas
condies se traduzem em altos custos e requer grandes mudanas dentro da empresa, no
relacionamento com os parceiros e com o ambiente onde opera (FORZA e VINELLI, 1997).
2.3 Vantagem Competitiva
Segundo Christopher (2007, p. 6), a fonte da vantagem competitiva est, em primeiro lugar,
na capacidade da organizao de se diferenciar, aos olhos do cliente, de seus concorrentes, e,
em segundo lugar, operar a um custo menor e, portanto com maior lucro. O autor nomeia o
primeiro cenrio de vantagem de valor e o segundo de vantagem de custo.
Para Porter (1989), a vantagem competitiva de uma empresa surge do valor que ela consegue
criar para seus compradores. Para ele, valor aquilo que os compradores esto dispostos a
pagar pelos produtos. Porter (1989) afirma que existem trs tipos bsicos de vantagem
competitiva: a liderana de custo, diferenciao e de enfoque.
A vantagem de valor de Christopher (2007) corresponde a liderana de diferenciao de
Porter (1989), da mesma forma que so semelhantes a liderana de custo e a vantagem de
valor. Nesse artigo, fez-se preferncia pela nomenclatura de Porter (1989) para conceituar
esses dois cenrios.
Na estratgia de diferenciao, a empresa vai procurar agregar valor a sua oferta para destacla da concorrncia. Christopher (2007) lembra, se uma empresa no oferece diferenciao em
relao concorrncia, seu produto ser visto como uma commodity, e assim, a venda tender
para o fornecedor que cobrar mais barato. Para Christopher (2007), a diferenciao tem
relao estreita com a segmentao de mercados. O desenvolvimento de uma estratgia
baseada em valores agregados exigir uma aproximao mais segmentada com o mercado.
Quando a empresa examina o mercado mais detalhadamente, ela descobre que existem
diferentes segmentos de valor, ou seja, que existem clientes que atribuem importncia
diferente a diferentes benefcios. Assim, a empresa poder criar apelos diferenciais a
segmentos especficos.
A vantagem de enfoque utiliza a liderana de custo ou a diferenciao em um segmento mais
estreito, diferenciando-se assim das outras vantagens que atuam em segmentos industriais
mais amplos.
Para Christopher (2007), dois meios igualmente eficientes de se agregar valor so: mediante
diferenciao e mediante servio. A diferenciao j foi discutida no pargrafo anterior. O
servio ao cliente torna-se cada vez mais imprescindvel, j que em muitos mercados a fora
da marca declina e h uma convergncia de tecnologia. Nesse caso, as empresas buscam
enfocar esforos no servio, que est vinculado aos processos de desenvolvimento de
relacionamentos com os clientes por meio da ampliao da oferta, que pode assumir muitas
formas, tais como: servio de entrega, servios ps-venda, suporte tcnico.
Uma questo importante a ser tratada sobre a diferenciao sua sustentabilidade. A
diferenciao tem sentido enquanto estratgia se for pensada e tratada como algo que oxigene
a empresa e impulsione o negcio em torno dela. Para Porter (1992, p.141), uma empresa
deve encontrar fontes duradouras de singularidade protegidas por barreiras contra imitao
sendo relevante o desenvolvimento de aes que disseminem essa cultura por toda a empresa.
Porter (1992) ainda trata que a empresa pode seguir intensificando sua diferenciao de duas
maneiras: tornar-se singular na execuo de suas atividades de valor existentes; e, configurar
sua cadeia de valores de um modo que intensifique sua singularidade.

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Nesta linha de pensamento sobre o que a empresa pode empreender para diferenciar-se, uma
questo que se coloca como bvia seria o quanto a empresa estaria investindo para informar
sua clientela sobre os fatores que a diferenciam das demais. Parece simples, mas esta ao
demanda da empresa esforos no sentido de trabalhar a fora de vendas e canais de interao
com a clientela que demonstrem as vantagens competitivas da organizao.
Porter (1992, p.143) afirma que se pode empregar informao enfardada com o produto para
facilitar o uso e a sinalizao. Quando se trata sobre uso e sinalizao est tratando
respectivamente sobre a utilizao do produto e sobre fatores intangveis incutidos nos
produtos. Em se tratando de moda, estariam relacionados sinalizao, fatores como: fora da
marca, alinhamento com a tendncia da estao, sofisticao dos clientes e da loja.
Em relao a como a empresa se diferencia e vista como tal pelo consumidor, pode-se
destacar como os fatores de diferenciao so vistos e como so convertidos em lealdade.
Kim e Mauborgne (2005, p.185) tratam que As empresas que inovam em valor promovem
vibrao com a marca e conquistam clientes leais, que tendem a rejeitar os imitadores. Tal
afirmao pode destacar a fast fashion (moda rpida) como impulsionador da empresa frente
ao mercado por proporcionar lealdade medida que a empresa aplica e recebe retorno
positivo do mercado.
2.4 Moda Rpida (Fast Fashion)
A partir dos anos 80 e 90 do sculo XX, o mercado de moda passou a se diversificar e a se
segmentar com maior intensidade, houve tambm nestas dcadas a globalizao da economia
e das informaes, sobretudo com o auxlio da Internet (DELGADO, 2008). As informaes
sobre o que estava na moda passaram a ser difundidas numa velocidade maior. O novo
consumidor de moda busca escapar da massificao excessiva, mesmo procurando uma
exclusividade com caractersticas de personalizao em massa, pois as empresas que
produzem em grande quantidade, possuem limitaes para realizar a diversificao de seus
produtos.
Esse consumidor valoriza a qualidade do produto, o grau de identificao com a marca e seus
valores, o sentimento de exclusividade (edies limitadas, customizao, atendimento
personalizado) e a experincia de consumo prazerosa e alinhada com seu perfil.
As empresas varejistas de moda tiveram que adequar suas estratgias para atender aos desejos
desse novo consumidor, que conhecedor das tendncias de moda, exigente, busca
exclusividade e alm dessas caractersticas, tornou-se um ser vido por novidades constantes.
Essa busca frentica por novidades reflexo do recebimento de uma grande quantidade de
informaes por parte dos consumidores. Eles sabem em tempo real o que acontece na moda e
procuram atualizar-se o mais rapidamente possvel (SERRENTINO E HORTA, 2003).
A soluo para atender os desejos desse novo consumidor foi desenvolver um modelo que
encurtasse o tempo de chegada de novidades nas lojas. Esse modelo foi chamado fast fashion
ou moda rpida, em referncia aos ciclos reduzidos de desenvolvimento e comercializao
sob os quais operam as empresas que adotaram o modelo.
O fast fashion o chamado circuito curto ou Quick Response System (sistema de resposta
rpida) que nasceu no Sentier, um bairro de Paris, com pequenos comerciantes do setor txtil
que comeavam sua produo tardiamente aps a certeza de algumas tendncias para no
errar e perder vendas. Segundo Barnes e Lea-Greenwood (2010), a base terica do fast
fashion derivada da literatura sobre cadeia de suprimentos e o gerenciamento eficiente da
cadeia um conceito chave para a moda rpida. Moda rpida sobre a habilidade de reagir a

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tendncias e melhorar o tempo de resposta, portanto est ligada aos conceitos de cadeia de
suprimentos e resposta rpida, como tambm a agilidade e a demanda voltada para o cliente.
Segundo Forza e Vinelli (1997), a resposta rpida requer flexibilidade dos mtodos de
produo das empresas de confeco. Os tipos de flexibilidade produtiva adotadas so:
produo modular (clulas), onde um grupo de operadoras multifuncionais responsvel por
toda montagem das peas das roupas; sistema unitrio de produo que mais adequado a
processos que produzem pouca quantidade de muitos produtos.
O layout de produo para empresas que produzem certa variedade de produto o celular, que
apresenta as seguintes vantagens: menos estoques de produtos em processo; menores custos
de movimentao de materiais; menores lead times de produo; planejamento da produo
mais simplificado; melhor controle visual da operao e menores trocas de ferramentas
(CORRA e CORRA, 2006)
No Brasil acontece algo similar em boa parte das empresas dos bairros do Brs e do Bom
Retiro, em So Paulo (DELGADO, 2008).Segundo o diretor da Associao de lojistas do
Brs, no fast fashion, o fabricante lana um produto, faz uma pequena reposio caso o item
tenha tido uma tima venda e j parte para o desenvolvimento de novos itens. Por trs da
produo rpida est a equipe de produo, que tem que acompanhar ou se adiantar s
tendncias. preciso ter ainda excelentes fornecedores para se conseguir o tecido desejado na
hora certa (O CONFECCIONISTA, 2009)
Ainda de acordo com o diretor da Associao de lojistas do Brs, para se evitar erros ao
operar o fast fashion, a confeco trabalha com uma linha bsica e lana quatro grandes
colees ao ano. Alm disso, preciso reduzir os prazos dos lanamentos entre colees.
Empresas que possuem estilistas prprios conseguem ser mais rpidas.
O conceito fast fashion traz muitas vantagens para os varejistas. A principal delas aumento
dos lucros, devido entrada de colees nas lojas num espao muito curto de tempo, a ideia
que se produzam mais modelos, porm esses modelos ficam mais restritos, pois so
produzidos poucos exemplares de cada modelo, assim a loja cria uma relao mais intensa
com o consumidor, porque o educa a no esperar por liquidaes, pois se no comprar aquele
modelo que ele gostou naquele momento, talvez ele no esteja mais disponvel no dia
seguinte. O cliente passa a ir mais aos pontos de venda para no perder as novas colees e
consequentemente compra mais e com menos queima de estoque o lucro aumenta. Um fator
que fundamental para a divulgao de novas colees so as vitrines. Se a vitrine no muda,
a loja passa despercebida pelo consumidor.
O maior giro de estoques e a produo de menos itens para cada modelo trazem outras
vantagens, como a diminuio de peas encalhadas nos estoques, porm a reduo no ciclo de
produo tem um custo alto, pois a empresa tem de bancar o estoque de matria-prima e
manter produtividade enquanto se requer flexibilidade na produo.
3. Aspectos Metodolgicos
Essa pesquisa pode ser classificada com base na taxonomia apresentada por Vergara (2007),
sob dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa
descritiva, pois, procura-se analisar como uma empresa de confeco feminina pode obter
vantagem competitiva atravs da cadeia de suprimentos responsiva. E quanto aos meios,
utilizou-se a pesquisa bibliogrfica e a estratgia de estudo de caso.

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uma pesquisa bibliogrfica pois o estudo foi desenvolvido com base em material publicado
em livros, revistas eletrnicas, jornais eletrnicos sobre a base terica do artigo: cadeia de
suprimentos, nvel de servio, vantagem competitiva e moda rpida.
Quanto a ser um estudo de caso se justifica por se tratar de uma unidade de anlise dentro de
um contexto, nesse caso, a cadeia de suprimentos responsiva dentro do contexto das
confeces femininas (YIN, 2005).
4. Estudo de Caso
A empresa visitada para o desenvolvimento do presente estudo de caso est no mercado de
moda feminina h 20 anos e posiciona-se no mercado como criadora de moda original para
jovens mulheres. Tem como misso oferecer o melhor produto de mercado, o mais antenado e
o mais fashion, com originalidade e variedade nica.
Segundo Bowersox e Closs (2007, p. 97) a variedade de produtos que uma empresa fabrica
baseia-se na capacidade tecnolgica e na estratgia de marketing. Essa variedade tambm se
torna possvel a partir da flexibilidade de manufatura e da estrutura da cadeia de suprimentos
dessa empresa. A seguir sero analisadas as estratgias de marketing e logstica da empresa e
de que forma elas trazem vantagem competitiva para a mesma.
A empresa estabelece sua estratgia de marketing voltada para o alto grau de variedade de
modelos, que enfatizam os detalhes, valorizando o aspecto artesanal. Essa variedade permite a
criao de um sentimento de exclusividade para as clientes, o que na verdade uma semiexclusividade, j que se trata de uma empresa voltada para o varejo e atacado e no um ateli,
onde as peas so fabricadas por encomenda. Os principais pontos de diferenciao no
mercado da empresa so o elevado grau de customizao e a diversidade de seus modelos.
A empresa lana quatro colees ao ano, sempre seguindo sua estratgia de originalidade e
semi-exclusividade, j que sua produo voltada para o aumento da variedade e no da
profundidade de modelos, ou seja, o volume baixo. So as colees de Alto Vero, Inverno,
Vero e Final de ano. As maiores colees em termos de diversidade de modelos so as de
Vero e de Final de Ano, que chegam ao mximo a 230.000 peas, cada modelo no
excedendo o total de 1.000 peas, o que refora a percepo de semi-exclusividade por parte
dos clientes, j que a empresa fornece para duas lojas prprias e sacoleiras de todo o estado e
para representantes de mais 9 estados. Para a elaborao dessas colees, a empresa possui
uma equipe cinco de estilistas para modinha (malha) e um para o segmento jeans. A produo
do segmento jeans terceirizada.
Cada coleo tem sua grade de produo segmentada em vrias partes e sua produo ocorre
conforme o desejo da empresa de que aquelas peas estejam disponveis ao consumidor em
determinado tempo. Tal ao possibilita que a empresa oferea produtos novos a cada
semana. Quando se atem ao fato de que cada coleo obedece a uma tendncia ditada pela
moda possvel que a concepo dessa tendncia por seus estilistas seja medida dentro das
expectativas do consumidor conforme os resultados das vendas e que a empresa faa
adequaes nos modelos ainda no lanados com o objetivo de realinhar as peas tendncia
considerada e at avaliar a qualidade dos modelos desenhados pela equipe de estilistas.
Considerando esta adequao dos modelos pr-concebidos, mas ainda no confeccionados, a
empresa estaria fazendo uma adequao de seus modelos ou at postergando seu design
conforme a resposta do mercado. Desta forma, a empresa estaria realizando postergao da
produo com base na adequao dos modelos que estariam seguindo determinada tendncia.
A empresa, por no repetir ordens de produo, corre riscos relacionados resposta de
compra de seus clientes, j que prefere lanar novos modelos a repetir aqueles que tem uma

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boa resposta. A mdia de rejeio das colees de 30%. Assim, o que no vendido, posto
em liquidao.
Segundo Chopra e Meindl (2003), a cadeia de suprimentos engloba todos os estgios
envolvidos, direta e indiretamente, no atendimento de um pedido ao cliente, tais como
desenvolvimento de novos produtos, marketing, operaes, distribuio, finanas e o servio
de atendimento ao cliente, entre outras.
O desenvolvimento de uma nova coleo passa por diversos estgios. A primeira a pesquisa
de tendncias, onde a equipe de estilistas e a proprietria da empresa observam todas as
movimentaes que podem ser fontes de tendncias de moda, alm de viagens aos maiores
centros de moda. Em seguida h a criao das novas peas que depois so expostas em um
painel para uma prvia apresentao, se for aprovada, fabrica-se uma pea piloto, que passa
por ajustes e pela customizao, que quase artesanal para a obteno de um produto
diferenciado. Em seguida, calcula-se o preo. O tempo que decorre da liberao para a
produo da pea at o DPA (Departamento de produtos acabados) depende do grau de
variedade da coleo e da prpria coleo. Geralmente, o lead time de oito semanas, o que
considerado pela a moda rpida um lead time dentro dos parmetros de responsividade, j que
o lead time das colees tradicionais bem maior.
A compra de insumos feita no mercado local e no mercado da regio sul do pas, sendo que
80% das compras so feitas no mercado local, o que proporciona uma maior flexibilidade de
suprimentos, j que os fornecedores esto mais perto da planta produtiva.
A mo-de-obra tambm flexvel, j que as costureiras so polivalentes, ou seja, so
operrias que conhecem todas as operaes do setor onde trabalham. O layout produtivo
celular, que mais adequado a uma produo voltada para a variedade de produtos. A
produo dividida em clulas onde cada clula est responsvel por produzir uma parte do
modelo dentro que foi designado para aquela semana. A procura por produtividade
constante e as clulas so pequenas, o que impacta em menores erros, melhora o
balanceamento e a viso da supervisora.
5. Consideraes Finais
As interaes humanas proporcionadas pela globalizao e generalizao das comunicaes
sociais tornaram ainda mais exguos os tempos de resposta exigidos no s nas das indstrias
de confeco, mas tambm em toda a cadeia de suprimentos do setor. Neste contexto, o termo
fast fashion (moda rpida) denominado como a tentativa do mercado de atender a esta
necessidade cada vez mais perecvel e descartvel, aumentando assim, o nvel de servio
percebido pelo cliente.
Pode-se afirmar que todos os objetivos estabelecidos inicialmente neste trabalho foram
atingidos. Apresentam-se, a seguir, comentrios acerca dos objetivos (geral e especficos).
Primeiramente, o objetivo de analisar como a cadeia de suprimentos responsiva pode criar
vantagem competitiva para uma empresa de confeces, foi obtido no estudo de caso, onde
foi apresentado aspectos da empresa que ajudam a entender como os fundamentos da cadeia
de suprimentos responsiva colaboram para a criao da vantagem de diferenciao da
empresa. Fundamentos tais, como o manejo de uma grande variedade de produtos, a procura
por uma reduo de lead times e o atendimento de um nvel de servio muito alto. Alm da
busca por flexibilidade de produo, de mo-de-obra e de matria-prima.
Outro objetivo do trabalho foi entender as interaes dos fundamentos da moda rpida com a
cadeia de suprimentos, este foi alcanado na subseo 2.3, onde definido o modelo de

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negcio que orientado pela demanda e parte da necessidade de melhor o nvel de servio
ofertado pela empresa e percebido pelo cliente.
A moda rpida, levantada como forma de contribuir para a diferenciao da empresa, faz com
que se verifique a logstica como aparato necessrio ao conjunto harmnico da organizao. A
empresa deste estudo de caso demonstrou arregimentar sua estrutura oferecendo utilidade de
tempo e lugar quando consegue disponibilizar produtos diferenciados semanalmente em seus
pontos de venda e atender sua clientela no apenas com peas diferenciadas como tambm
fornecer a variedade to almejada num mercado com empresas que atuam em escala.
A coleo oferece uma quantidade de modelos que so distribudos entre todos os pontos de
venda onde a quantidade oferecida considerada pequena oferecendo certa exclusividade em
cada pea j que no so produzidas novamente. A disposio da produo semanal ao cliente
torna possvel que as vendas sejam analisadas como resposta ao direcionamento do design
como acertado ou no e, desta forma, a empresa pode readequar os lanamentos das prximas
semanas com base numa resposta negativa ou positiva das vendas.
O objetivo de conhecer os tipos de vantagem competitiva que o modelo de moda rpida pode
proporcionar a uma empresa de confeces foi obtido no estudo de caso, onde a
responsividade da empresa por uma maior variedade de modelos foi analisada como sua
vantagem competitiva, possibilitada pela busca de flexibilidade na manufatura e agilidade da
cadeia de suprimentos. Verificou-se que efetividade da resposta torna possvel a vantagem
competitiva de diferenciao definida por Porter. Enquanto a variedade verificada como a
vantagem competitiva da empresa, vrios fatores poderiam ser levantados como dificultadores
desta estratgia, como custos elevados, setups demasiados e diversidade de matrias primas
necessrias. No entanto, a empresa enxerga e foca nesta estratgia de maneira promissora,
pois procura constantemente tornar sua produo flexvel, trabalhando com fornecedores
locais, costureiras polivalentes e layout celular.
Como forma de estudos posteriores seria interessante se verificar a disseminao desta
estratgia ao longo da estrutura da empresa e se os fatores levantados como vantagem
competitiva esto sendo enfatizados pela fora de venda e pelos canais de contato com o
mercado.
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