RECONOCIMIENTO DEL TALENTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO

Desde muchos rincones de la organizacin surgen personas capaces y llenas de cualidades con la
intencin de contribuir positivamente en el logro de los objetivos propuestos por la direccin de la
empresa, colaboradores talentosos y capaces que, sin embargo, ven frustradas sus expectativas
cuando encuentran jefes y compaeros que limitan o desconocen su potencial.
Empoderar es RECONOCER el poder que tienen los colaboradores, no se trata de otorgarles poder,
ya lo tienen, de hecho por eso se supone que los contratamos, porque traen a su favor una serie
conocimientos y experiencias que necesitamos y su gestin debera incorporar las habilidades por
las cuales fueron escogidos para desarrollar su trabajo.
La cotidianidad laboral y la tradicin cultural nos ha llevado a considerar que las respuestas a las
preguntas en la organizacin las tienen los jefes que son vistos, en muchos casos, como
proveedores de soluciones y peor an, ellos mismos se sienten investidos de un don otorgado por
no sabemos quin que los hace sentir como los dueos de una verdad revelada y que por tanto son
como patriarcas que orientan con sus consejos y decisiones a su equipo de colaboradores.
Es tal su desconfianza en la capacidad de su equipo de trabajo que cuando salen a algn lado su
frase contundente es: voy a salir, si tienen alguna dificultad me llaman, lo cual inmediatamente lo
convierte en el nico capaz de tomar decisiones y los dems son solo un grupo de seguidores que
ejecutan las tareas encomendadas.
Creer en la capacidad de las personas, entregarles la responsabilidad y confiar en su gestin es la
mejor manera de construir equipos donde cada uno de los participantes siente que agrega valor con
su trabajo, que su aporte es significativo para los resultados obtenidos. El jefe es importante, no hay
duda ya que es el director tcnico que disea la mejor estrategia para obtener los resultados, asigna
tareas a cada uno de los roles, acompaa en la implementacin y hace seguimiento, de tal manera
que cada uno reconoce cul es su marco de accin, con autonomas y limites, pero al mismo tiempo
comprende que hace parte de un conjunto armnico que trabaja por un resultado comn.
No es lo mismo delegar que empoderar, ya S. Covey nos menciona en su tercer hbito de la gente
altamente efectiva, la importancia de reconocer la diferencia entre lo que puede o no delegarse en el
desarrollo de una tarea, identificar la persona del equipo a la cual puede asignarse la tarea,
entregarle los recursos necesarios para que tenga xito y pedirle rendicin de cuentas de acuerdo a
los entregables acordados. Delegar es ofrecer la oportunidad a un colaborador del equipo de trabajo
para que desarrolle una tarea claramente definida, tanto en su propsito como en sus entregables y
que es encargada por el jefe para ser desarrollada; por su parte, el empoderamiento permite la
generacin de ideas, la innovacin en el puesto de trabajo y el desarrollo de alternativas para
mejorar la gestin que se realiza.

Los equipos de trabajo exitosos se consolidan cuando cada uno de sus integrantes reconoce su
cancha de juego, conoce sus responsabilidades, sus lmites y sus resultados. Contar con un
esquema de indicadores que permita hacer seguimiento a los avances en la gestin es una
oportunidad que permite identificar los factores de xito en la operacin diaria del grupo.
Es importante insistir en la idea de que el talento se produce mediante la colaboracin y es un
resultado sostenible que nace de la sumatoria de los aportes individuales y que por tanto no es
producto de una genialidad individual que llena de soberbia a quien queda convertido en estrella
fugaz de las organizaciones. Lo evidenciamos en el deporte pero tambin en la frustracin que
tienen las corporaciones al pagar millonarias sumas por aquellos genios que obtuvieron resultados
diferenciadores en una empresa y que no logran repetirlos en otras. Los desempeos superiores no
bastan para alcanzar marcar la diferencia en lo que ser la calificacin del cliente quien paga por un
producto o servicio que raras veces son producto del esfuerzo individual.
La invitacin, con esta breve reflexin se dirige especialmente a los jefes, a los que tienen la difcil
tarea de distribuir las funciones en el equipo y encontrar quienes son los que, mediante sus
capacidades podrn contribuir significativamente en el resultado esperado. No se trata de DAR el
poder a los colaboradores (ya lo tienen), sino de RECONOCER ese poder y ponerlo a trabajar en
beneficio del equipo y de la empresa, permitirles desarrollar aquellas tareas en las cuales son
exitosos y por las cuales los trajimos a la compaa, dejarlos jugar su partido de tal manera que se
sientan motivados y comprometidos con la ejecucin de una gestin que les exige pero que a la vez
le permite ofrecer y poner en prctica lo que saben.
En muchas ocasiones a los jefes les preocupa y le hace temer el pensar en las consecuencias del
error y de la equivocacin por parte de los colaboradores, este tema ya ha sido abordado con
suficiencia por los gurs de la administracin desde los aos 80 cuando se fue consolidando la idea
de permitir a los colaboradores que se equivoquen y que a partir de sus errores construyan
experiencias que les lleven a ser mucho ms exigentes consigo mismos en el desarrollo de las
tareas que les asignan. No se trata de promover la gerencia del error, las consecuencias sern las
que determinen la manera como tendr que procederse ante el mismo.
Cuando un integrante del equipo de trabajo siente que sus aportes son valorados y que su
contribucin apoya la consecucin los objetivos se incrementa su motivacin personal y su
desempeo comprometindose de modo significativo con la gestin que debe realizar y
fortaleciendo su sentido de identidad con el equipo y la empresa.
Espero que estas breves notas sirvan para animar a quienes la responsabilidad de orientar equipos
de trabajo a incorporar en sus modelos de gestin algunas tcnicas que permitan aprovechar al
mximo todo el potencial que mueven las expectativas de nuestros colaboradores en los equipos de
trabajo.

Jos Manuel Vecino Pico - jmvecinop@gmail.com Magster en Gestin Ambiental, Filsofo,

Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, Gerente General en JOB MANAGEMENT
VISION.