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Evoluo da Gesto

de Pessoas no Brasil

Introduo
Neste captulo encontra-se a anlise da evoluo histrica da rea de Recursos Humanos no Brasil, determinante para a configurao, articulao e
definio das polticas de Gesto de Pessoas como importante ferramenta na
busca do estabelecimento/sustentabilidade de vantagem competitiva pelas
empresas. Ademais, visa-se demonstrar a influncia do contexto histrico
no atual cenrio de negcios, no qual os gestores enfrentam dificuldades
de implementao em virtude das ambiguidades arraigadas nas polticas e
prticas de RH.

Surgimento da rea de
Recursos Humanos no Brasil
A evoluo da rea de Recursos Humanos no Brasil nos remete a uma recuperao histrico-social, visto que, para alguns autores (FLEURY; FISCHER,
1992; ALBUQUERQUE, 1992; AQUINO, 1984; WOOD JNIOR., 1995), muito
difcil montar um quadro para o entendimento da administrao de Recursos Humanos no Brasil sem entender a raiz do surgimento dessa rea/funo
no cerne da ascenso empresarial brasileira. Conforme Kowarick (1994, p.
19), para compreender a constituio do mercado de mo de obra livre no
Brasil, necessrio retroceder no tempo e focalizar alguns parmetros socioeconmicos e polticos prprios ordem escravocrata.
Corroborando esse autor, entende-se que esse retrocesso remete escravido que, durante longo tempo, mostrou-se atividade vantajosa em
termos de acumulao, em virtude da significativa participao na produo
de produtos exportveis, alm da comercializao de negros africanos o

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trfico negreiro ser um excelente negcio que, alm de empreendimento altamente lucrativo, tornou-se poderoso fator de acumulao primitiva
(KOWARICK, 1994).
Nesse sentido, afirma Holanda (1997, p. 73),
[...] toda a estrutura de nossa sociedade colonial teve sua base fora dos meios urbanos.
preciso considerar esse fato para se compreender exatamente as condies que, por via
direta ou indireta, nos governam at muito depois de proclamada nossa independncia
poltica e cujos reflexos no se apagaram ainda hoje.

Portanto, como descrito acima, para que se possa discorrer sobre a questo do papel da administrao de Recursos Humanos nas empresas atualmente e para que se tenha a compreenso sobre as dificuldades de adaptao s mudanas, em termos de gesto e organizao do trabalho, faz-se
necessrio descrever, mesmo que brevemente, algumas fases histricas marcantes da relao capital X trabalho no Brasil, visto que, pelo que se pode
inferir, alguns fatos atuais tm causas bastante remotas.

Fim do perodo escravocrata


O fim do perodo escravocrata, no final do sculo XIX, se deu sob forte
presso inglesa que naquela poca sustentava o rtulo de nao mais industrializada, alm de possuir uma poderosa marinha de guerra (Royal Navy).
Como era de grande interesse da Inglaterra expandir o seu mercado consumidor, em um perodo de gradativa introduo de um capitalismo em
moldes industriais, aumentam as exigncias para a extino de trabalho sem
remunerao, por questes bvias: sem remunerao, sem consumo.
Apesar de um perodo de resistncia das autoridades e, sobretudo, dos
maiores interessados na continuidade do processo os traficantes de escravos , enfim em 1888 assinado oficialmente o fim do trabalho escravo no
Brasil, o que traria, poca, profundas mudanas na estruturao dos processos produtivos vigentes h mais de 300 anos.
Naquele perodo, o trabalho escravo que, durante sculos, serviu de fonte
de acumulao, segundo Kowarick (1994, p. 65), estava materialmente condenado aps 1850, e politicamente sob crescente presso a partir de 1880,
tornava-se imperioso para o empreendimento cafeeiro encontrar uma frmula que substitusse o trabalho cativo, sem que fosse necessrio apoiar-se
na desacreditada mo de obra nacional.
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Importao de mo de obra imigrante


Com isso, conforme Kowarick (1994, p. 65), a opo arquitetada pelo
grande fazendeiro do caf foi a importao em massa da mo de obra, que,
empobrecida na Europa, no tinha outra alternativa seno a de vender, a
preos aviltantes, sua fora de trabalho. importante notar que essa alternativa encontrada pelos fazendeiros para continuar obtendo vantagens por
meio de explorao/coao de trabalhadores livres regime escravocrata
e/ou semiescravocrata contou, de forma ampla e irrestrita, com a colaborao do governo, sobretudo na figura do senador Vergueiro, descrito por
Prado Jnior (1994, p. 187) como grande proprietrio em So Paulo, lavrador
de caf e figura prestigiosa na poltica do pas. Segundo o autor, o Nicolau
de Campos Vergueiro foi o ideador do novo sistema.
Essa importao em massa de mo de obra estrangeira foi fator preponderante para o aumento da produtividade, por meio de superexplorao
diante da abundncia de trabalhadores, deteriorando assim os salrios. A
abundncia dessa mo de obra provocou certo excedente, que posteriormente formaria a massa de trabalhadores empregados na indstria fabril,
principalmente nas zonas urbanas, mais especificamente em So Paulo.

Movimento anarcossindicalista
e movimentos sociais
Entretanto, vale destacar que esses estrangeiros, europeus em quase
sua totalidade, conforme descreve Aquino (1984, p. 64), trouxeram sua
experincia no campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de trabalho, refletindo-se na mentalidade e nas formas de conduta do trabalhador
brasileiro.
O final do sculo XIX assistiu, portanto, ao processo de formao da classe
operria brasileira ainda no bojo da expanso da economia cafeeira (FAUSTO,
1995). Nos setores de servios ferrovirio e porturio, vinculados essencialmente s atividades de comercializao e exportao do caf, foi se formando um ncleo de trabalhadores, embrio do proletariado urbano industrial.
Esse movimento operrio evoluiu no Brasil entre o final do sculo XIX e
incio do sculo XX e, apesar de um relativo atraso no processo de industrializao naquela poca, com a proibio do trfico de escravos, por volta de
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1881 o Brasil j contava com cerca de 200 indstrias, aumentando para cerca
de 600 em 1889. No incio do sculo XX, o pas possua mais de 300 mil pessoas trabalhando direta ou indiretamente na produo industrial. A grande
maioria desses trabalhadores era composta de imigrantes europeus, j acostumados com os conceitos de luta de classes e sindicalismo. Em So Paulo,
em 1900, cerca de 90% dos operrios eram imigrantes, sendo que apenas
entre 1894 e 1903 entraram no Brasil mais de 1,5 milho de imigrantes, chegando a superar a populao de brasileiros na prpria capital paulista e em
diversas outras cidades.
Embora, at a primeira dcada do sculo XX, o Rio de Janeiro fosse considerado centro industrial, j nas dcadas de 1920 e 1930 So Paulo assumiu
essa posio. bom que se esclarea que isso ocorreu graas aos recursos
obtidos pelo estado com a cafeicultura, principal atividade econmica do
Brasil na poca.
Com o fim da Primeira Guerra Mundial, o processo de industrializao do
pas acelerou, sendo que de cerca de 15 000 indstrias que existiam no pas
na dcada de 1920, aproximadamente 6 000 haviam sido instaladas durante
a guerra para suprir nossa demanda por produtos industrializados, na chamada substituio de importaes. Em sua maioria eram indstrias do setor
txtil e alimentcio.
Diante desse contexto e com base em outros estudos (FLEURY; FISCHER,
1990; ALBUQUERQUE, 1992), nota-se que esses imigrantes exerceram importante influncia na relao capital X trabalho, no incio do processo de
industrializao, em virtude do elevado grau de instruo, de cultura de reivindicaes trabalhistas e de politizao, evidentemente se comparado aos
trabalhadores que aqui estavam.
Cabe ressaltar que as greves ocorridas nas duas primeiras dcadas do
sculo XX, incluindo a greve geral de 1917, tiveram suas reivindicaes principais centradas nas condies de trabalho: salrio, jornada de trabalho, descanso semanal, indenizao por acidente, limitao do trabalho de mulheres e
crianas, melhorias das condies de higiene, exigncias com forte influncia
dos imigrantes que, mais tarde, vieram a ser atendidas por Vargas, de forma
astuta e oportunista (AQUINO, 1980).

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Golpe de 30 e o surgimento
da legislao trabalhista
O golpe de 1930, pondo fim hegemonia dos cafeicultores, inaugurou
o chamado Estado de Compromisso (FAUSTO, 1995). Esse Estado nasceu da
complementaridade bsica de interesses entre as vrias faces da classe
dominante com razes na prpria histria do caf no sculo anterior e do
fato de nenhuma delas ser capaz de assumir o poder, naquele momento, em
carter exclusivo.
Na chamada Era Vargas (1930-1945) houve um significativo desenvolvimento industrial nos setores de mquinas e equipamentos, transporte e
energia. Nesse perodo, o conceito de trabalhismo foi amplamente difundido e, apesar do surgimento dos chamados pelegos, que reproduziam o
discurso oficial entre as classes trabalhadoras, esse foi o perodo de maior
avano nas conquistas trabalhistas.
Em 1931, houve a criao do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio,
surgindo as primeiras leis, oficializadas pela Constituio de 1934, que criaram, entre outras conquistas: o salrio mnimo, o descanso semanal remunerado, frias remuneradas, jornada de 8 horas, regulamentao do trabalho
de mulheres e de menores de 18 anos, proibio do trabalho de menores de
14 anos, previdncia social (na poca descentralizada), sindicatos controlados pelo Estado etc.
Cabe ressaltar que a grande maioria dessas conquistas fazia parte da
pauta de exigncias dos movimentos sociais abafados pelo governo Vargas.
Como consequncia disso, Vargas tornou-se famoso por ter atendido aos
anseios da classe trabalhadora e se transformou popularmente no Pai dos
Trabalhadores e/ou Pai dos Pobres.
No perodo ditatorial, o Estado passou a intervir diretamente em todas as
instncias da vida poltica, econmica e social do pas, atravs do Ministrio
do Trabalho, Indstria e Comrcio, e desenvolvendo dispositivos regulamentadores das condies de trabalho, da organizao sindical e da previdncia
social. A partir de 1937, firma-se o regime ditatorial de Vargas, consolidando
a formalizao do papel do Estado como elemento onipresente no cenrio

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das relaes de trabalho. A organizao da Justia do Trabalho, a Legislao Trabalhista, a legalizao e a garantia de subsistncia da estrutura sindical atrelada pelo imposto obrigatrio mquina do Estado so alguns dos
fortes indicadores desse processo poltico-institucional.

Intermediao das relaes


de trabalho e o chefe de pessoal
As empresas do setor industrial comeam a criar, desde 1930, a Seo
de Pessoal a primeira denominao da rea de Recursos Humanos , que
burocratizava os aspectos jurdicos legais da relao empregatcia, alm de
procurar, de certa forma, afastar o trabalhador do empregador dando ao primeiro a impresso de atuar em seu nome (AQUINO, 1980).
Portanto, faz-se importante notar que esse profissional surge em um
contexto de controle, pois vivia no pas sob um regime ditatorial. As principais atividades da Seo de Pessoal restringiam-se a controlar o trabalhador,
alm de cuidar dos protocolos da rea: documentos, legislao, arquivos, remunerao etc.
Praticamente at a dcada de 50, as atividades de Recursos Humanos se limitaram s questes legais e contbeis, deixando um legado que as geraes
subsequentes tiveram (e ainda tm) muita dificuldade para abandonar.
J no perodo ps-guerra, o Brasil se estabelecia como uma economia em
franco desenvolvimento, sobretudo no incio do novo governo Vargas, que
tomou posse em 31 de janeiro de 1951 e promoveu vrias medidas destinadas
a incentivar o desenvolvimento econmico, com nfase na industrializao.

Governo JK e a chegada das multinacionais


No final da dcada de 50, no governo JK, com a abertura ao capital estrangeiro e a consequente instalao de empresas de capital multinacional,
a influncia exercida sobre a rea de Recursos Humanos foi imediata, pois
com a chegada das multinacionais ocorreu a implantao de modelos de gerenciamento de Recursos Humanos mais organizados e formalizados do que
os existentes at ento. Esses modelos, gestados para as grandes empresas
organizadas segundo princpios tayloristas-fordistas, foram sendo introduzidos com poucas alteraes em diferentes realidades produtivas.
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Esse modelo pautou a estruturao da rea de Recursos Humanos e o


desenvolvimento de prticas e instrumentos gerenciais na maioria das grandes empresas brasileiras durante as dcadas subsequentes, o que, de certa
forma, influenciou a formao de uma cultura prpria aos profissionais dessa
rea.
O modelo de gesto de RH nesse perodo estava sob forte influncia do
modelo norte-americano, pois atendia uma demanda da poca as multinacionais. Admite-se que houve certa evoluo em termos de gesto de uma
maneira geral, visto que os moldes de gesto vigentes, principalmente de
gerenciamento de pessoas, ainda estavam arraigados no modelo escravocrata Casa Grande & Senzala (AQUINO, 1980).

Modernizao tecnolgica e administrativa


Destacaram-se como mudanas nas caractersticas de gesto de Recursos Humanos, nesse perodo, a confirmao do conceito de Relaes Industriais, a implementao relativamente desfigurada em grandes organizaes
e a maior preocupao com a capacitao e o desenvolvimento gerenciais.
Parte dessas mudanas influenciaram na importao de modelos das multinacionais, e refletiu as necessidades oriundas da multiplicao dos nveis de
chefia e da sofisticao de tcnicas e instrumentos gerenciais que passaram
a ser adotados.
Em suma, o que parece inegvel que houve, em virtude desse movimento multinacional, uma importante evoluo nas prticas de recursos
humanos e de gesto administrativa. Muitas dessas empresas trouxeram ao
pas princpios de organizao, planejamento e controle de processos j consolidados nos pases industrializados, criando, assim, uma demanda imediata por mo de obra qualificada para lidar com novas formas de organizao
do trabalho, com base no know-how da matriz.

O golpe de 64 e o novo regime de exceo


No entanto, com a instalao do regime de exceo em 1964, que propiciou a expanso da interveno estatal sobre a vida civil, tornou-se ainda
mais preponderante o papel do Estado na definio dos rumos da economia
brasileira, pois muito do que evoluiu em termos de gesto e organizao do
trabalho ruiu.
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Comprometendo o j frgil regime federalista vigente, estabeleceu-se


um novo padro de relacionamento entre o governo central e os estaduais,
caracterizado por concentrao de recursos e de centralizao das decises.
Os instrumentos utilizados para consolidar esse processo foram: reformas
administrativa, tributria e fiscal e a implantao do planejamento como
estratgia para impor diretrizes padronizadas s atividades pblicas e aos
respectivos investimentos.
A modernizao tecnolgica e administrativa de certas reas-chave do
aparelho institucional permitiram ampliar a esfera de atuao do poder federal, principalmente no concernente ao planejamento e controle, visando
viabilizar os projetos de crescimento dos governos militares.
Foram elaboradas polticas pblicas que explicitavam metas de desenvolvimento industrial e tecnolgico; houve, ainda, a interferncia direta sobre aspectos especficos das relaes de trabalho, como a legislao previdenciria,
a poltica salarial e a organizao sindical.
Essas caractersticas do perodo exerceram importante influncia nos padres
de gesto da fora de trabalho, visto que as empresas trabalhavam em condies
propcias ao estabelecimento de polticas organizacionais que no visavam a valorizao dos Recursos Humanos e tendiam a depreciar o fator trabalho. Por um
lado, os rgos de formao profissional procuraram se adequar s necessidades
do mercado; por outro, os investimentos em treinamento eram recompensados pelo prprio retorno do trabalho qualificado, permitindo rebaixar em curto
espao de tempo o custo da fora de trabalho (FLEURY; FISCHER, 1992).

O movimento dos trabalhadores do ABC


A represso organizao sindical independente adquiriu nesse perodo
sua face mais radical na esteira da violenta represso poltica que o caracterizou, impedindo, de um lado, a articulao e a mobilizao dos trabalhadores para exercerem presses em defesa de seus interesses, e, de outro, que
a rea de Recursos Humanos das empresas desenvolvesse sua capacitao
gerencial e tcnica para gerir as relaes de trabalho fora dos marcos normativos da Legislao e da Justia Trabalhista.
Os anos 1970 e 1980 apresentaram sensveis transformaes da sociedade e da economia brasileira que se refletiram em termos de polticas pblicas, da ao empresarial e dos padres de relaes de trabalho vigentes.
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O novo sindicalismo emergente na passagem dos anos 1970 para os 1980


impulsionou a ocupao de espao poltico pela classe trabalhadora, principalmente nos centros mais avanados, mudando tambm sua prpria articulao e forma de atuao. A formao das centrais sindicais e a relevncia
do papel dos rgos de assessoria tcnica dos prprios sindicatos so indicadores dessas mudanas substantivas, que ficaram mais evidentes durante
as discusses sobre os direitos sociais dos trabalhadores na Constituinte de
1988 (FLEURY; FISCHER, 1992).

Movimento da qualidade total


e o envolvimento do RH
Na dcada de 1990, como j se viu, inmeras mudanas transformaram
o contexto das organizaes empresariais, obrigando empresas e gestores a
reverem uma srie de paradigmas e prticas organizacionais, principalmente em funo do reconhecimento da importncia que passou a ter o cliente
em ambientes competitivos (FISCHER, 1992).
O aumento do nvel da educao formal, o grau de informao que o
trabalhador possui e a adoo de novas tecnologias tambm contriburam
para alterar o cenrio at ento vigente, o que tornou imperativa a adoo
de novos modelos de gesto, alm de se organizarem por melhores condies de trabalho, melhor remunerao, perspectiva de carreira, entre outros.
No entanto, a Gesto de Recursos Humanos, em muitas empresas em processo de implementao, atendia principalmente a onda dos sistemas de
qualidade ISO 9000, Qualidade Total (TQC), CCQs, 5Ss, entre outros que,
em alguns segmentos, se tornara imperativo, sobretudo naqueles que, de
alguma forma, mantinham relaes comerciais com multinacionais.
No contexto nacional, observamos um certo atraso em relao a outros
pases no que tange ao ingresso no processo de mudana organizacional,
sobretudo na Gesto de Recursos Humanos, e, conforme aponta Ruas (2001,
p. 245), alm de retardatrias na mudana, as empresas brasileiras viram-se diante de um novo contexto de competio global. Para Albuquerque
(1992, p. 20),
[...] no caso brasileiro, eram raras as ilhas de excelncia (MARCOVITCH, 1990), nas quais
essas condies de polticas de Recursos Humanos integradas e voltadas para a valorizao
do talento humano na empresa subsistem. Curiosamente, eram justamente os casos de
empresas brasileiras ou multinacionais bem-sucedidas e competitivas no mercado.
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O prejuzo provocado pelos acontecimentos histricos em termos de


evoluo na Gesto de Recursos Humanos foi bastante significativo, visto
que essa uma rea que sistematiza componentes polticos, ideolgicos, sociais e comportamentais, que orientam a ao e a deciso no contexto organizacional, sobretudo em organizaes empresariais. No entanto, a situao
tornou-se mais evidente, e agravada, a partir da abertura comercial.

A queda das barreiras


comerciais na dcada de 1990
inegvel que, de alguma forma, as transformaes na economia mundial, a partir do final dos anos 1980 e incio dos anos 1990, somadas intensificao da competio global, impuseram desafios e exigiram que as empresas dispensassem uma ateno permanente aos chamados novos modelos
gerenciais, acompanhados de inmeras inovaes tecnolgicas.
Naquele perodo, a poltica de importaes do pas sofreu significativas
alteraes e, depois de um longo perodo de fechamento das fronteiras comerciais s importaes de vrios produtos, conhecido como Reserva de
Mercado, acentuado pela crise do balano de pagamentos dos anos 1980,
fez com que o Brasil iniciasse seu processo de abertura comercial.
No final da dcada de 1980, as primeiras medidas nesse sentido foram
adotadas, reduzindo-se as alquotas de importao e adotando-se as sadas
tpicas, visando restringir determinadas barreiras no tarifrias. No entanto,
a consolidao dessa nova tendncia cristalizou-se somente nos primeiros
anos da dcada de 1990, com a eliminao da maior parte das restries no
tarifrias e o estabelecimento de um cronograma de reduo das alquotas
de importao. Com o lanamento do Plano Real, a abertura entrou em uma
nova fase, com avanos e recuos ditados pela necessidade do controle de
preos. De fato, so essas trs fases distintas que constituem o processo recente de liberalizao das importaes brasileiras.

Gesto de Pessoas como coautora


das estratgias de negcios
Por conta de todas essas mudanas, Gesto de Pessoas, em especial,
tornou-se imperativa a incorporao de propostas de flexibilizao e par22

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ticipao. Isso porque, segundo Lacombe e Tonelli (2004, p. 61), at ento,


o foco das preocupaes [das empresas] era muito mais em gerir a rea financeira, dada a necessidade de convivncia com as altas taxas de inflao
e os inmeros planos e choques econmicos. Ao gestor da rea de Recursos
Humanos no restaram muitas alternativas, com isso teve que assumir, sob o
ponto de vista empresarial, o papel de agente de transformao, no sentido
de preparar, qualificar e comprometer a mo de obra. Conforme afirma Fischer (1992, p. 60), tornava-se imperativa
[a] necessidade de [se] redefinir os sistemas de Gesto de Recursos Humanos para que
oferecessem apoio ao processo de mudana, evitando a defasagem entre os padres
organizacionais modernos e os de relaes do trabalho antiquados e ineficientes, os quais
tendiam a ser preservados.

Num ambiente de negcios cada vez mais competitivo, tornava-se importante repensar a definio de polticas de Gesto de Pessoas que atendessem
s novas exigncias impostas em termos de competncias e, sobretudo, em
termos de novas formas de organizao do trabalho, considerando-se como
imprescindvel a abordagem estratgica de Recursos Humanos.
Cabe ressaltar que, no jargo empresarial de management, abordagem
estratgica significa focar as aes e definir diretrizes no sentido de tornar
a empresa mais competitiva diante de seus concorrentes. Como um dos
principais tericos desse tema, Albuquerque (1992) sinaliza a necessidade
de novos contornos para as polticas de Recursos Humanos, voltadas para
a obteno de resultados em termos de inovaes, qualidade de produtos
ou servios e produtividade no trabalho. Segundo Albuquerque (1992, p.
26), no demais lembrar que as polticas de Recursos Humanos na antiga
concepo se apoia nos parmetros organizacionais do taylorismo e nos parmetros tecnolgicos do fordismo, no que tange organizao do trabalho
e da produo.
Esse autor entende Gesto de Pessoas como um conjunto de mecanismos
estratgias, polticas, instrumentos de gesto, processos e procedimentos
articulados de forma sistmica, como um conjunto de partes interagentes e interdependentes, a fim de atrair, captar, reter, compensar, desenvolver e avaliar
pessoas que possuam competncias para atuarem com tecnologias, sistemas
fsicos e gerenciais inerentes a uma organizao.
Essa definio refora a ideia da Gesto de Pessoas em organizaes
empresariais assumir a responsabilidade de definir polticas e diretrizes focadas e alinhadas gesto por competncias, sobretudo no sentido de desenvolver pessoas a fim de se atingir objetivos organizacionais resultados.
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Evoluo da Gesto de Pessoas no Brasil

O lado perverso dessa questo que muitas das aes definidas pelos
gestores, com relao s prticas dessa rea, passaram a impactar diretamente as relaes de trabalho, em especial a gesto por competncias, com
pesadas consequncias para os trabalhadores que se viram diante de um
quadro de enxugamentos e substituio de mo de obra desqualificada causado pela acelerao da automao de processos, sobretudo industriais.
Vrias aes e prticas utilizadas em contextos organizacionais em mudana, sobretudo ps-90, por mais paradoxal que possam ser, polarizaram o
discurso entre novo e velho, passado e futuro, e a reao dos atores sociais
em face da mudana variou entre comportamentos de conformismo, pnico,
evaso e negao da realidade (CALDAS, 2000).
Apesar disso, parece haver certa unanimidade quando o assunto migrao para um Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas. Uma recente pesquisa1 realizada por professores da Fundao Instituto de Administrao de So
Paulo(FIA) e FEA-USP, com executivos de grandes empresas nacionais e
multinacionais , confirma essa tendncia ao alinhamento entre Gesto de
Pessoas e Estratgias de Negcios.

1
Pesquisa DELPHI RH
2010 uma projeo de
tendncias para Gesto
de Recursos Humanos no
Brasil, tendo como objetivo contribuir para o aperfeioamento da prtica
de gesto de pessoas nas
organizaes
brasileiras
(Disponvel em: <www.fia.
com.br/portalfia/Default.
aspx?idPagina=7708>.).

Segundo os pesquisadores2, uma expressiva parte dos participantes considera que ocorrero mudanas significativas em Gesto de Pessoas nos prximos cinco anos no Brasil, no entanto para eles estas no sero radicais.
evidente, portanto, que o cenrio de mudanas no mundo dos negcios, sobretudo em ambientes de intensa competio, impactar na Gesto de Pessoas, e obrigar esta a definir polticas e diretrizes alinhadas s estratgias de
negcios.

Andre Luiz Fischer e


Lindolfo Galvo de Albuquerque.

No tocante natureza das mudanas, os pesquisadores observam que as


novas tendncias devero incidir predominantemente sobre os princpios,
filosofia e estratgias gerais de gesto das empresas, e nas prticas e instrumentos de gesto. No entanto, o que tange a estrutura e a forma de organizao do trabalho da funo de RH, bem como o perfil do profissional da
rea, mostram-se mais estveis, no devendo sofrer alteraes substanciais
no futuro na opinio dos respondentes.
O mais importante a se destacar, no entanto, que a grande maioria,
como citado anteriormente, entende que existe o grande desafio de alinhar
as pessoas, seu respectivo desempenho e competncias com as estratgias
do negcio e objetivos organizacionais.

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Evoluo da Gesto de Pessoas no Brasil

Nesse sentido, a pesquisa revela que,


na viso de 82,3% dos respondentes, este ser o principal objetivo do Modelo de Gesto
de Pessoas das empresas competitivas para os prximos anos seguido da preocupao
com o desenvolvimento e a capacitao dos gestores (69,4%). Com percentuais um pouco
menos expressivos destacam-se ainda trs outros desafios que preocupam os profissionais
de RH da atualidade: alinhar as polticas e prticas de Gesto de Pessoas aos objetivos
organizacionais (33,3%), apoiar processos de mudana e de Gesto Estratgica (25,3%) e
promover a capacitao das pessoas na organizao genericamente (24,2%).

Mesmo diante de dados que colaboram com a ideia de migrao para


modelos mais estratgicos de Gesto de Pessoas, pode-se afirmar que no se
trata de uma anlise fcil, pois as razes histricas da rea configuram-se
como pesado entrave aceitao e internalizao de novos paradigmas,
tanto por parte da alta administrao das empresas como de gerentes e
profissionais de Recursos Humanos. Para Teixeira et al. (2009, p. 136), essas
aceitaes e internalizaes exigem que os atores mencionados adquiram
e cultivem uma conscincia estratgica como valor central de uma cultura
orientada para um alto desempenho organizacional.

Ampliando seus conhecimentos

Ainda falta muito para o RH ser mais estratgico


(VALOR ECONMICO, 2007)

Marcos Kowalewiski, 51 anos, conseguiu o que h alguns anos pareceria


uma proeza incrvel para um executivo da rea de Recursos Humanos. Deixou
a Gesto de Pessoas para comandar uma nova unidade de negcios do grupo
Hochtief no Brasil. Detalhe, todo o estudo sobre a viabilidade da nova unidade foi realizado por ele, enquanto atuava na rea de RH. A ideia de oferecer
um servio complementar ao desenvolvido pelo grupo da rea de construo
civil, focando o empreendimento j pronto, surgiu depois de Kowaleswiski
observar de perto os rumos estratgicos que a empresa pretendia seguir.
Isso s foi possvel porque a diretoria de Recursos Humanos era chamada
para participar de todas as reunies estratgicas da companhia. Tinha, inclusive, o mesmo poder de voto de outras reas. Quando Kowalewiski foi escolhido para dirigir a nova Hochtief Facility Management, o fato de ter vindo da
rea de RH pesou a seu favor. Nosso negcio depende muito da mo de obra
e da qualidade de servios, diz. Ter algum com um bom conhecimento do

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Evoluo da Gesto de Pessoas no Brasil

negcio e especializado na Gesto de Pessoas, nesse caso, pode ser um diferencial competitivo.
H alguns anos, a ideia de ter um departamento RH estratgico, alinhado com os objetivos da empresa, vem sendo amplamente divulgada como
uma tendncia mundial. No Brasil, entretanto, ainda temos poucos exemplos.
Casos como o de Kowalewiski, que conseguiu migrar para a rea de negcios
impulsionado por sua atuao em Recursos Humanos, so raros.
Uma pesquisa realizada pela consultoria Deloitte com 531 executivos
seniores e lderes da rea de RH, de 468 empresas, com faturamento entre
US$125 milhes e US$10 bilhes anuais, de diversos setores e regies, mostra
que o problema no est s nas empresas que atuam no Brasil. Mesmo nas
companhias globais ainda existe muito a ser feito para que a rea de Gesto
de Pessoas mude de status no mundo corporativo.
Apenas 16% dos executivos entrevistados acreditam que o RH bastante
valorizado por seus CEOs. Nas grandes companhias esse percentual cai para
10%. O levantamento mostra que os executivos seniores ainda no acreditam que o RH est cumprindo um papel estratgico em suas empresas. Existe,
portanto, uma importante lacuna a ser preenchida, j que 80% dos entrevistados reconhecem tambm que as pessoas so fundamentais para a melhoria
da performance de suas companhias. O estudo mostra que ainda existe um
gap entre as necessidades do negcio e o foco dos RHs, diz Vicente Picarelli,
scio da rea de capital humano da Deloitte, responsvel pelo levantamento
na regio da Amrica Latina e Caribe.
Entre as companhias pesquisadas, os executivos destacam o crescimento
da competio, a presso dos consumidores para ter produtos melhores e os
avanos tecnolgicos como seus grandes desafios estratgicos. Assim como
a atuao nos mercados emergentes e a distribuio demogrfica da fora de
trabalho. Tudo isso est relacionado com a produtividade e a boa performance das pessoas nas companhias, lembra Picarelli.
Algumas reas na Gesto de Pessoas foram citadas pelos executivos como
sendo vitais para o sucesso de suas organizaes. O desenvolvimento de lideranas aparece em primeiro lugar, citado por 76% dos pesquisados, seguido
pela administrao dos talentos (71,9%) e a criao de uma cultura de alta
performance (71,9%). Isso pode ser traduzido como uma preocupao maior

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em melhorar a qualidade de quem j faz parte da organizao, diz o consultor. Implica em criar valor para o empregado, incentivar sua lealdade, segur-lo de uma forma produtiva, tanto para ele quanto para a companhia.
Em um mercado cada vez mais sem fronteiras, ter mobilidade global uma
questo de sobrevivncia. No mais possvel contar apenas com a fora de
trabalho local. A dificuldade para acessar os trabalhadores globais aparece na
pesquisa como um dos maiores desafios a serem enfrentados pelos gestores
de pessoas. Cabe ao RH buscar os melhores profissionais em qualquer lugar,
pois no existem mais limites geogrficos na disputa por talentos. preciso
olhar para fora, diz Picarelli.
Como a Gesto de Pessoas, segundo a pesquisa, parece estar na lista de
prioridades das companhias globais, a tenso entre o que a companhia precisa e o que o RH entrega crescente. Quase 60% dos executivos pesquisados
responderam que consideram o trabalho do RH em suas companhias moderadamente efetivo. S 25% acreditam que a rea tem um papel crucial na
elaborao da estratgia e do sucesso operacional de suas empresas.
Na prtica, o RH vive margem de muitas decises importantes nas companhias. Por exemplo, 60% dos entrevistados dizem que suas empresas raramente consultam a rea antes ou depois de fazer uma fuso ou aquisio.
Tambm 40% afirmam que ela raramente consultada na contratao de servios terceirizados. O RH acaba sendo acionado apenas para resolver as implicaes administrativas e burocrticas desses movimentos.
Um termmetro de que o RH ainda no conquistou seu lugar no topo das
decises no mundo corporativo que mais da metade das organizaes pesquisadas ainda no possui um CHRO (Chief Human Resources Officer) ou um
executivo que responda pela rea e que reporte-se diretamente ao CEO. A
boa notcia que dois teros dos entrevistados esperam ter algum com essa
responsabilidade nos prximos trs ou cinco anos. O lder de RH precisa ser
um misto de administrador e estrategista, este o futuro, conclui Picarelli.

Atividades de aplicao
1. Qual foi a opo encontrada pelos grandes latifundirios para substituir a mo de obra escrava no Brasil?

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2. Qual a principal medida do governo Vargas, no incio da dcada de


1930, para que o Estado passasse a intervir diretamente em todas as
instncias da vida poltica, econmica e social do pas?
3. Com a abertura comercial em 1990, como ficou a maioria das empresas instaladas no Brasil diante do novo contexto de mudanas?

Gabarito
1. A grande opo foi a importao de mo de obra imigrante, em especial a empobrecida na Europa.
2. A principal medida foi a criao do Ministrio do Trabalho, Indstria e
Comrcio.
3. A maioria das empresas se viu obrigada a rever uma srie de paradigmas e prticas organizacionais.

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