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ESTRATGIA DE MARKETING

ESTRATGIA DE

MARKETING

ESTRATGIA DE

MARKETING

Fundao Biblioteca Nacional


ISBN 978-85-387-0667-0

9 788538 706670

Mrcio Roberto Camarotto

ESTRATGIA DE

MARKETING

Mrcio Roberto Camarotto


2009

Mrcio Roberto Camarotto


Doutorando em Cincias Sociais pela Pontifcia
Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP).
Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie. Especializao em Didtica do Ensino Superior pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Graduado em Administrao
de Empresas pela Fundao Armando lvares
Penteado (FAAP). Atua como consultor e professor universitrio em cursos de Graduao e
Ps-Graduao em diversas instituies, dentre
elas: Unicid, Mackenzie, FMU, UniSal, IMES. um
dos coordenadores do curso de MBA em Gesto
Empresarial da Unicid. Atua em cursos: In company pelo Senac-SP.

sumrio
sumrio

Fundamentos e prticas de marketing estratgico

11

11 | Introduo
12 | O marketing
15 | O escopo e o conceito de marketing
16 | A crescente importncia de marketing
17 | Marketing e valor
18 | O valor percebido pelo cliente
22 | O conceito de estratgia
25 | Concluso

Segmentao e posicionamento de mercado

31

31 | Introduo
32 | Segmentao de mercado
40 | Foco e posicionamento
43 | Concluso

Ambiente e processo do planejamento estratgico


53 | Introduo
53 | O processo do planejamento estratgico
66 | Concluso

Objetivos e modelos estratgicos


71 | Introduo
71 | Objetivos e metas
73 | Modelos de estratgia
82 | Concluso

71

53

Implementao, controles e planos de marketing


87 | Introduo
87 | Implementao
92 | Controles de marketing
95 | O plano de marketing
100 | Concluso

105

Gabarito

111
Referncias

115
Anotaes

87

Apresentao

Estratgia de Marketing

A intensificao da globalizao nos ltimos


anos trouxe muitos novos desafios para a gesto
empresarial. Oferecer bons produtos e servios
a preos competitivos no garante mais o sucesso para empresas que atuam em mercados
dinmicos e competitivos.
O aumento da complexidade do ambiente
de negcios foi ocasionado por diversos fatores,
dentre eles destacam-se: o surgimento e a disseminao das novas tecnologias afetam tanto a
maneira como as pessoas desenvolvem suas atividades como substituem produtos e servios
que ficam rapidamente obsoletos; o aumento
da oferta na maior parte dos mercados proporcionando mais opes para os clientes e consumidores; e a facilidade de acesso s informaes
possibilitando aos clientes condies de comparao e aumentando seu grau de exigncia.
O livro Estratgias de Marketing procura oferecer caminhos para uma atuao estratgica
sistemtica considerando as reflexes necessrias referentes a uma viso holstica. Isso porque
o cenrio atual exige conhecimentos profundos
do mercado de atuao da empresa, suas peculiaridades, concorrentes e clientes-alvo.
No captulo 1 so apresentados os conceitos fundamentais e as boas prticas de marketing que existem para agregar valor segundo a
ptica do cliente.
O captulo 2 detalha o estabelecimento
de segmentos de mercado e posicionamento.
Trata-se de uma ferramenta fundamental para
a definio de estratgias de marketing, uma

Estratgia de Marketing

vez que estuda criteriosamente como os clientes determinam suas preferncias na compra de
bens e servios.
No captulo 3 so apresentados os aspectos
do ambiente competitivo e diversos exemplos
de como as variveis externas afetam os negcios. Ainda nesse captulo ser apresentado um
roteiro sobre o processo de estabelecimento e
implantao de estratgias de marketing.
Os principais modelos estratgicos, reconhecimentos internacionalmente, so apresentados
no captulo 4.
Todo processo estratgico possui cuidados
a serem tomados no momento da implementao. O captulo 5 demonstra aspectos importantes dessa fase e ferramentas de monitoramento
e controle do processo estratgico. Esse captulo
sugere ainda um roteiro de plano de marketing.
Boa leitura a todos!

Fundamentos e prticas
de marketing estratgico

Introduo
O ambiente empresarial sofreu profundas transformaes nas ltimas
dcadas. Verifica-se que muitas empresas declinaram, algumas de grande
porte, enquanto outras cresceram vertiginosamente. Vrios aspectos influenciam o sucesso ou o fracasso no mundo dos negcios. Internamente as
organizaes dedicaram ao longo do sculo XX ateno e esforos em seus
produtos e respectivas vendas em seu processo de produo e em seu fluxo
de caixa e capacidade de investimento.
Nas ltimas dcadas as empresas buscaram novas tecnologias e comearam a valorizar seus profissionais aps perceberem a importncia dos
mesmos para a realizao de seus objetivos. Esses esforos aprimoraram a
gesto das empresas e tiveram sua validade e relevncia.
Nos ltimos anos muitas mudanas ocorreram simultaneamente e as
mesmas afetaram os negcios. De modo geral as organizaes enfrentam
dificuldades em traar e conduzir suas estratgias ponderando todas as variveis que influenciam o desenvolvimento de seus respectivos negcios.
A globalizao e suas consequncias, as novas tecnologias, o acirramento
da concorrncia e a valorizao do cliente exigem novas e criativas prticas
organizacionais. Acreditar em solues passadas para desafios desta nova
realidade pode caracterizar uma miopia administrativa com impactos desastrosos para as organizaes.
Para atuar nesse ambiente complexo e mutante as empresas precisaram
aceitar as mudanas e as mais ousadas passaram a ser agentes dessas transformaes. Dentre essas transformaes destacaremos no escopo desse
livro aquelas que dizem respeito s estratgias de marketing e as relaes
com os clientes.
O aumento da competio e as caractersticas da nova economia requerem um planejamento eficaz e uma coerente estratgia de marketing para

Estratgia de Marketing

que as empresas possam atingir suas metas e objetivos. Os clientes e stakeholders tornaram-se mais exigentes quanto s suas necessidades e desejos. Por
stakeholders entendem-se todos os pblicos interessados nos negcios da
organizao como: acionistas, bancos e financeiras, funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores, sindicatos etc.
As estratgias de marketing buscam, essencialmente, alavancar as foras
da organizao e aproveitar as oportunidades existentes no mercado. Traar
estratgias de marketing pode ajudar desde um pequeno restaurante at
grandes empresas multinacionais a alcanar seus objetivos. Nos dias de hoje,
igrejas, organizaes no governamentais e empresas pblicas tambm utilizam essas estratgias.
Para desenvolver as estratgias de marketing torna-se necessrio conhecer profundamente o negcio em que a organizao est inserida. Nota-se
uma crescente interdependncia entre as organizaes, o que as obriga, para
se obter sucesso, atuar em conjunto, reunindo foras e partilhando riscos,
custos e lucros.
Observa-se ainda que, quanto maior a complexidade do mundo dos negcios, mais as empresas so impostas a uma necessidade de aes coordenadas e decises que considerem uma viso sistmica e holstica da realidade. Assim, precisam-se, para se levar uma empresa ao crescimento e ao
sucesso, de informaes organizadas que deem suporte s decises, profissionais que compreendam e tenham competncia para atuar nesse ambiente e capacidade de oferecer solues que satisfaam os clientes-alvo em seus
anseios.

O marketing
H vrias definies para marketing, em ingls a palavra market significa
mercado. Sugere-se que marketing indica ao no mercado. Costuma-se traduzir a palavra marketing por mercadologia, ou seja, estudos de mercados.
Na realidade difcil encontrar uma palavra ou uma expresso que explique o significado exato de marketing. No meio empresarial alguns pensam
em vendas quando se fala de marketing enquanto outros associam marketing com propaganda e publicidade. Precisa-se compreender que o escopo
de marketing mais abrangente e convida as empresas a uma mudana na
conduta dos negcios.
12

Fundamentos e prticas de marketing estratgico

Uma reflexo refere-se a seguinte indagao: marketing um departamento ou uma filosofia empresarial? Para muitas organizaes marketing
apenas um departamento. E esse departamento possui atribuies relacionadas a produtos (administrao e desenvolvimento), pesquisas de mercado e de satisfao, identificao das necessidades dos clientes, comunicao
(propaganda e promoo), marcas e embalagem. Essas atribuies so necessrias e contribuem significativamente para as vendas e para o relacionamento com os clientes quando desempenhadas com competncia.
Por outro lado, para desempenhar com competncia suas responsabilidades, a rea de marketing depende da performance e de decises tomadas por
outros setores da organizao. Para alguns negcios, se no houver a adoo
dos princpios de marketing disseminados por toda organizao, tem-se um
papel secundrio para essa rea to importante, uma vez que as empresas
enfrentam concorrncia crescente. importante entender que para os clientes seu contato com a empresa no departamental. Se ao entrar em uma
agncia bancria o cliente enfrentar problemas com a segurana, ou com o
atendimento, sua insatisfao ser evidente e a rea de marketing pouco ou
nada poder fazer para reverter essa percepo dos clientes, uma vez que o
funcionamento de uma agncia depende de seus processos internos, operaes, pessoas e estrutura.
A American Marketing Association (AMA) em 2004, apresentou a seguinte
definio: Marketing o processo de planejar e executar a concepo, a determinao do preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios
para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais.
Outra definio apresentada por Limeira (2003, p. 2), : Marketing a
funo empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gesto estratgica das variveis controlveis de marketing: produto, preo, comunicao e
distribuio.
Ambas as definies indicam que a satisfao dos clientes condio
bsica para que marketing atinja seus objetivos. Ao se considerar o ponto de
vista dos consumidores h uma quantidade grande de fatores que podero
influenciar o grau de satisfao, por exemplo, os atendimentos pr e ps-vendas, as facilidades de compra, o ambiente fsico ou virtual, a eficincia do
produto ou servio, o prazo e modo de pagamento, as garantias, a assistncia tcnica, a pontualidade da entrega, as ofertas, os preos etc. Constata-se
13

Estratgia de Marketing

ento que muitas outras reas da empresa, alm do marketing, participam e


alimentam a relao da mesma com seus clientes.
A contnua valorizao dos clientes e a necessidade de satisfaz-los fizeram o marketing assumir um papel estratgico dentro da organizao. Todas
as funes organizacionais possuem metas e colaboram direta ou indiretamente com os resultados, mas fundamental que todas as reas dentro da
organizao entendam e valorizem o cliente, pois o mesmo, em ltima estncia, quem paga a conta. Assim, alm das funes departamentais de
marketing torna-se necessrio que a filosofia do bom trabalho para a satisfao dos clientes permeie por todas as reas da organizao.
Em empresas de servios ou em produtos que tambm entregam servios filosofia de marketing pode determinar o sucesso ou fracasso dos
negcios de maneira ainda mais avassaladora.
Para ilustrar, veja o seguinte exemplo: uma rede de academias de ginstica decide se instalar em um novo municpio. O setor de marketing prepara a
divulgao, a apresentao visual do ambiente, faz ofertas de preos de lanamento e organiza um evento para a inaugurao. Imagine que tais aes
geraram interesse de muitos clientes potenciais e que o evento e a inaugurao foram um sucesso. evidente que para o negcio prosperar de verdade
outros fatores tambm sero muito importantes e por isso a necessidade de
uma filosofia de marketing. Pode-se citar: os equipamentos atendem as expectativas? H professores e instrutores suficientes? Como so as instalaes,
a limpeza e os vestirios? Essa lista pode ser ainda bem mais extensa e verifica-se uma interdependncia dos setores de operaes, recursos humanos,
marketing e financeiro para atendimento pleno das expectativas dos clientes.
Assim, a premissa do estudo de marketing implica em afirmar que a empresa deve sua existncia aos seus clientes e/ou consumidores. A origem da
estratgia, considerando-se a viso de marketing, reside nos clientes da empresa e no naquilo que a empresa tem por objetivos.
A palavra marketing, porm, tem sido banalizada por maus profissionais,
por pessoas com conhecimento superficial sobre o tema e por observadores
pouco cuidadosos. Costumeiramente possvel ouvir expresses tais como:
 Marketing aumentar vendas;
 Marketing deve criar necessidades para pessoas de cabea fraca;

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Fundamentos e prticas de marketing estratgico

 Marketing fazer propagandas;


 Os profissionais de marketing no so ticos.
preciso ento, primeiramente, esclarecer o que envolve as atividades de
marketing. A palavra marketing diz respeito ao entendimento e anlise das
relaes de trocas. Inmeras transaes so feitas em todos os lugares todos
os dias. Investigar esses processos de compras e vendas, compreender as
motivaes de clientes e vendedores e buscar transaes satisfatrias para
ambos envolvem os programas de marketing. Assim, verifica-se que as expresses descritas anteriormente so limitadas ou equivocadas em sua abordagem sobre o tema. Aumentar vendas e fazer propagandas so atividades
ligadas rea de marketing, mas quando feitas isoladamente, levam a uma
abordagem do tema de modo incompleto.
As necessidades so intrnsecas ao ser humano. As atividades de marketing atuam nos desejos (beber uma coca-cola, por exemplo) e no nas necessidades (matar a sede, por exemplo). Na verdade, a sede j existe. Quanto
a ser tico ou no, o profissional de marketing pode ou no s-lo, depende
da maneira como ele usa as ferramentas de que dispe. Conclui-se, quanto a
esse aspecto, que isso vale para profissionais de qualquer rea.

O escopo e o conceito de marketing


Como observado no conceito de marketing, muitas pessoas que no trabalham em marketing no compreendem o seu real significado. Quando se
analisa marketing como uma funo dos negcios ou um departamento,
tem-se uma viso ainda limitada, pois, segundo essa perspectiva, marketing
uma funo como produo, recursos humanos ou contabilidade, embora
existam tarefas que podem ser classificadas de funcionais, importante observar que seu escopo maior.
Para Kotler (2006, p. 4), marketing um processo social pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam por meio da criao, da
oferta e da livre troca de produtos e servios de valor com os outros.
Os conceitos acima levam a outras reflexes:
 Como as pessoas fazem trocas?
 Quais so as prioridades e motivaes dos clientes no processo de
compra?
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Estratgia de Marketing

 Como mudam essas prioridades ao longo do tempo?


 Como os clientes comparam as ofertas das empresas?
 Como a renda e a classe social dos indivduos influenciam as motivaes de compra?
 Em que medida as atividades de marketing afetam a qualidade percebida pelos clientes em relao a um produto ou servio?
Os questionamentos demonstram que as atividades de marketing so
mais complexas do que para muitos parecem. Como citado anteriormente,
preciso a colaborao dos diversos departamentos e reas da empresa para
que o objetivo da satisfao do cliente seja verdadeiramente alcanado. Portanto, reduzir marketing a um departamento que faa promoes e comunicaes pontuais pode levar uma organizao a resultados decepcionantes
em seu mercado de atuao.
Assim, compreender os clientes em seu comportamento de compra, investigar os atributos positivos e negativos dos concorrentes e analisar as
tendncias e mudanas de preferncias alargam o escopo das atividades de
marketing impondo aos profissionais da rea novas prticas de atuao e
pesquisas sistemticas.

A crescente importncia de marketing


Nas ltimas dcadas as profundas transformaes ocasionadas pela tecnologia da informao, pela informtica e pelos novos meios de comunicao mudaram as preferncias e os hbitos dos consumidores. Essas mudanas significaram oportunidades extraordinrias para algumas empresas e
ameaas reais para outras. A empresa Google, por exemplo, transformou-se
em uma das maiores organizaes globais em poucos anos. Por outro lado
a Kodak, especializada em filmes fotogrficos, precisou se reinventar para
sobreviver nos mercados em que atua em funo da preferncia dos clientes
pelas mquinas fotogrficas digitais. O sucesso ou o fracasso de uma empresa, seja ela grande ou pequena, passa pelo entendimento de algumas das
mudanas que afetaram o ambiente sociocultural e mercadolgico em que
elas esto inseridas. Esse ambiente imps desafios para o desenvolvimento
de estratgias de marketing das organizaes. A seguir, algumas das caractersticas que precisam ser levadas em considerao pelo estrategista:
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Fundamentos e prticas de marketing estratgico

 Consumidores mais poderosos: a internet possibilitou aos consumidores facilidade de comparao de produtos e servios com extrema
rapidez. Ademais, h troca de informaes, crticas e elogios sendo divulgados em progresso geomtrica. Existem sites que avaliam a confiabilidade e divulgam o grau de satisfao dos clientes para todos os
que estiverem interessados.
 Maior oferta: possvel adquirir produtos e servios de diversas formas
e por meio de vrios canais de vendas. As novas tecnologias afetaram os
canais de distribuio tradicionais e a intensificao do comrcio global
ocasionando grande aumento no nmero de produtos e marcas ofertadas. Em outras palavras a concorrncia se intensificou rapidamente.
 Proposies de valor: as mudanas afetaram tambm o modo de vida
e a percepo de valor dos clientes. Como agora h maior facilidade de
comparao e de experimentao de novos produtos e servios, tem-se clientes mais crticos e exigentes uma vez que h maior nmero de
experincias. Isso obriga as empresas a se tornarem mais competentes
caso queiram que seus negcios se perpetuem.
 Novas tecnologias: o surgimento de novas tecnologias mudou e continua alterando o comportamento das pessoas. Alm dos produtos em
si que podem substituir outros (como exemplo cita-se o carto de crdito em relao s folhas de cheque), tem-se o modo como as pessoas
realizam suas atividades (como exemplo cita-se a compra pela internet
em relao compra no varejo fsico).
Portanto, para desenvolver as atividades de marketing preciso uma
abordagem sistmica que compreenda as mudanas e transformaes que
esto ocorrendo no mundo, bem como o conhecimento de tcnicas que integrem produtos, lugares, pessoas e empresas nos processos de trocas.

Marketing e valor
Considerando-se que o ambiente de negcios crescentemente competitivo, acredita-se que agregar valor uma das grandes responsabilidades
da administrao de marketing, ou seja, as organizaes precisam acrescentar valor alm da marca. Por algumas dcadas e ainda nos dias atuais em
alguns mercados a marca consegue, por si s, agregar valor e recebe por isso,
a maior parte dos investimentos de marketing.
17

Estratgia de Marketing

A maior concorrncia e o acesso s novas tecnologias proporcionadas


pela intensificao da globalizao econmica tornaram o ambiente competitivo mais complexo. At mesmo empresas que dominavam seus mercados
de atuao perderam espao em poucos anos. A Kodak, que outrora dominava o mercado de revelao de filmes fotogrficos, participa atualmente de
maneira menos imperiosa nesse mercado.
Em empresas com caractersticas essencialmente intangveis a realidade
a mesma, os clientes esto sendo disputados pelas empresas de maneira nunca antes vista. Assim torna-se pr-requisito, para disputar espaos no
mercado, a construo de valor naquilo que oferecido ao cliente. Trata-se
de algumas indagaes que devem ser feitas pela prpria empresa em sua
anlise estratgica: Estamos oferecendo valor ao cliente? Ele est de fato ganhando ao fazer negcios com nossa organizao? O que ele perderia se
optasse pelos produtos e servios da concorrncia?
Ao responder sinceramente a esses questionamentos (informaes que
devem ser obtidas por meio de pesquisas) a organizao compreender o
papel do valor no produto/servio que ela oferece.

O valor percebido pelo cliente


O valor sob a ptica de marketing refere-se a aquilo que percebido pelo
cliente. Muitos gestores cometem um grande equvoco ao acreditar que a
empresa pode decidir aquilo que deve ser oferecido ao mercado sem antes
identificar os aspectos que sua base de clientes de fato valoriza. Ao cometer
esse erro a empresa poder fornecer e cobrar mais ou menos do que o cliente espera, ou oferecer o que o cliente no valoriza, ou ainda no oferecer o
que cliente valoriza.
Segundo Kotler (2006, p. 140), o valor percebido pelo cliente a diferena entre a avaliao que o cliente faz de todos os benefcios e custos relativos
a um produto ou servio e as alternativas percebidas.
O estudo das relaes entre os custos e benefcios devem levar em considerao todo processo de compras vivenciado pelo consumidor.
Diversos aspectos influenciam o comportamento do cliente na aquisio
de bens e servios. Ao se considerar os custos, muitos administradores se
limitam a pensar nos preos ou valores monetrios a serem despendidos
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Fundamentos e prticas de marketing estratgico

Valor entregue ao cliente

Valor total para ao cliente

Custo total ao cliente

Valor do produto/servios

Custo monetrio

Valor do pessoal

Custo de tempo e esforo

Valor da imagem

Custo psquico

(KOTLER, 2006. Adaptado.)

pelos clientes. Da mesma forma, ao se pensar nos benefcios h gestores que


concentram toda sua ateno nas caractersticas do produto/servio oferecido. Embora esses aspectos tenham a sua importncia, a figura abaixo demonstra que h outras determinantes do valor entregue ao cliente:

Figura 1 Valor entregue ao cliente.

Verifica-se na figura 1 que o valor total entregue ao cliente mais do que o


valor dos produtos. O valor do produto/servio diz respeito ao seu desempenho e a sua aplicabilidade para o cliente. Pode estar relacionado a aspectos racionais, como, por exemplo, o tamanho do porta-malas de um carro, ou emocionais como uma possvel identificao pessoal do cliente com o mesmo.
O valor pessoal diz respeito ao atendimento e s relaes mantidas entre
os clientes e os profissionais da empresa antes, durante e depois da transao. Esse aspecto especialmente importante em empresas que comercializam produtos e atendem clientes tais como: vendedores de loja, profissionais da rea da sade e funcionrios de companhias areas.
O valor da imagem construdo ao longo do tempo e est relacionada
ao histrico apresentado pela empresa. Como os servios so essencialmente intangveis, os clientes precisaro confiar na empresa e no prestador
do servio em questo. A confiana conquistada ao longo do tempo e
depender dos resultados das interaes passadas da empresa com seus
clientes. Desse conjunto de relaes origina-se uma comunicao boca a
boca positiva ou negativa.
19

Estratgia de Marketing

Muitas empresas buscam aumentar o valor de sua imagem atravs de


outras interaes com a comunidade e/ou com a sociedade em geral. Nos
ltimos anos cresceram os investimentos das organizaes em aes ambientais, sociais e esportivas. Tais recursos colaboram com a sociedade de
modo geral e melhoram ao longo do tempo a imagem da empresa que vincula sua marca com esses propsitos.
Em relao aos custos totais, observa-se que o custo monetrio refere-se
ao desembolso financeiro do cliente. Essa uma das informaes mais importantes que o profissional de marketing precisa obter: qual o preo que
o cliente-alvo est disposto a pagar pelo meu produto?
H, todavia, outros custos na aquisio de produtos e servios. Os consumidores avaliam, consciente ou inconscientemente, os custos de tempo
e energia fsica despendida no processo de compra. Se um cliente estiver
descontente com o banco em que possui conta corrente e demais servios
financeiros, o mesmo avaliar os custos de tempo e esforo para conhecer os
servios de outro banco, as regras para cadastro e o atendimento e a maneira
de operar as mquinas de autoatendimento. claro que estes custos podem
ser compensadores para o cliente, mas de todo modo provvel que ele
faa essa avaliao. Na comercializao de outros produtos ou servios esses
custos podem ser menores ou maiores.
Em um supermercado, por exemplo, a substituio de uma marca por
outra pode no apresentar praticamente nenhum custo fsico ou de tempo.
por isso que as empresas que comercializam seus produtos em lojas de
autosservio do tanta importncia s promoes no ponto de venda e s
aes de merchandising. Neste exemplo, a mudana na deciso do consumidor s poder ser afetada pelo custo monetrio ou psquico.
O custo psquico cresce com a importncia da compra por parte do cliente. Se uma determinada empresa optar pela substituio da transportadora
que faz suas entregas em funo de um menor preo, a mesma ter que
arcar com um custo psquico, pois embora o dispndio financeiro seja menor,
haver alguns riscos relacionados, por exemplo: a pontualidade das entregas
e qualidade do servio prestado como um todo.

A proposta de valor
O estabelecimento de estratgias de marketing contempla a entrega de
valor para o cliente. Em funo das mudanas no cenrio competitivo e no
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Fundamentos e prticas de marketing estratgico

SCULO XX

SCULO XXI

Velha Economia

Nova Economia

Bens

Servios

Transaes

Relaes

Atrair clientes

Reter clientes

Foco no produto

Foco no cliente

Valor da marca

Valor do cliente

(RUST, 2001. Adaptado.)

novo ambiente de negcios as prioridades das atividades de marketing sofreram alteraes. A figura 2 apresenta algumas dessas alteraes:

Figura 2 Mudanas no ambiente de negcios.

At o sculo passado houve um domnio do marketing de massa para


vrios mercados. Para muitas empresas os clientes realizavam apenas transaes e, portanto, parecia desnecessrio alimentar os relacionamentos. A
transao pressupe apenas uma relao comercial e em algum outro momento uma nova transao com o mesmo cliente poderia ou no acontecer.
Na perspectiva daquele momento a tarefa mais prioritria para o marketing
era conquistar novos clientes.
Essa perspectiva ainda verdadeira para empresas de diversos setores,
principalmente quando as mesmas buscam ampliar sua atuao em novos
mercados. Em contrapartida, para empresas que j atuam e ocupam algum
espao no mercado as atividades de marketing devem contemplar especialmente aqueles que j so clientes.
Os administradores precisam lembrar que os clientes da empresa sero
seduzidos pelos concorrentes constantemente. Essa prtica cada vez mais
aplicada especialmente em mercados maduros, pois estes apresentam crescimento pequeno ou nulo ocasionando uma intensificao da competio
entre as empresas que querem aumentar ou manter sua participao. Em
outras palavras, aumenta a disputa pelos mesmos clientes.
Empresas de servios muitas vezes no percebem essa dinmica e acabam
perdendo mercado. As operadoras de telefonia celular TIM e Claro conquis21

Estratgia de Marketing

taram o mercado da empresa Vivo atravs de aes agressivas junto aos prprios clientes da Vivo. Se uma base maior de clientes da Vivo percebessem
valor em suas relaes com essa operadora, provavelmente ela teria mantido
uma participao maior de mercado.
Diversas organizaes cometem o mesmo deslize, grandes provedores
de internet e operadoras de carto de crdito investem pesadamente na
atrao de novos clientes e costumam negligenciar clientes antigos.
Em mercados maduros e saturados so necessrios pesados investimentos na atrao de clientes. Pesquisas indicam, por outro lado, que o custo de
manuteno dos j clientes so geralmente menores.

O conceito de estratgia
Empresas de grande, mdio e pequeno porte precisam de competitividade para atuar no mercado com resultados satisfatrios. As transformaes
ocorridas no ambiente de negcios submetem os gestores de empresas de
qualquer mercado ou porte a desafios crescentemente complexos.
Algumas empresas conseguem desempenho superior em funo das
estratgias adotadas na conduo de seus dos negcios. Como os mercados so dinmicos e mudam a cada instante, adotar estratgias de outras
organizaes pode ocasionar srios transtornos empresa. Mas o que
estratgia?
Estratgia uma palavra que vem do grego e significava comando ou
atividade do general do exrcito. Aps amplo uso no meio militar, a palavra estratgia passou a ser usada em outras reas como na poltica e nas
empresas.
O atendimento das exigncias e expectativas de seus clientes-alvo exige
das organizaes habilidades para lidar com grande nmero de atividades
e decises. Para alcanar seus objetivos e metas, uma empresa precisa ter
um plano de competio, ou seja, um roteiro de como chegar l. Concretamente, a estratgia descreve planos para que as empresas consolidem suas
pretenses em seus mercados de atuao.
Segundo Harrison, (2005, p. 26), administrao estratgica o processo pelo qual as organizaes analisam e aprendem com seus ambientes

22

Fundamentos e prticas de marketing estratgico

internos e externos, estabelecem a direo estratgica, criam estratgias


que pretendem mover a organizao naquela direo e implementam essas
estratgias, tudo em um esforo para satisfazer a seus principais pblicos
interessados.
Ainda segundo esse autor, o processo de planejamento estratgico tende
a ser formal e rgido enquanto o pensamento estratgico tende a ser criativo
e recheado de ideias.
A definio acima sugere a necessidade de um roteiro para o desenvolvimento de estratgias. Por pblicos interessados se entende grupos ou
pessoas que so afetados ou afetam de modo significativo as atividades de
uma organizao, tais como: clientes, fornecedores, funcionrios, sindicatos,
comunidade etc.
A complexidade do processo de planejamento estratgico de marketing
varia de acordo com o porte da organizao. Uma montadora de automveis
como a Ford, com atuao em diversos pases, inmeros produtos, divises,
plantas industriais e diversas unidades de negcios precisa de um grande
nmero de profissionais no estabelecimento de seu planejamento estratgico. Por outro lado, um empresrio varejista com apenas uma loja em um
centro comercial poder construir seu planejamento estratgico de modo
mais simples.
Pretende-se, independente do porte do negcio, estabelecer estratgias
que atendam os desejos e necessidades dos clientes que tragam os retornos esperados pelas organizaes. Normalmente as organizaes buscam
lucros, sobrevivncia e crescimento.
Para fins didticos ser considerado a seguir o processo de planejamento
para unidades de negcios.
O processo de planejamento estratgico pode ser percebido como um
funil onde as decises macro vo descendo at se tornarem atividades operacionais e especficas. Existem muitos modelos descritos por diversos autores sobre esses processos.
Para Stokes (2000), tal processo envolve: anlise, objetivos, formas e avaliao. A figura 3 demonstra a viso desse autor.

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Onde estamos agora?

Estamos conseguindo
chegar l?

Para onde vamos?

(STOKES, 2000. Adaptado.)

Estratgia de Marketing

Como chegaremos l?

Figura 3 O processo de planejamento.

O processo tem incio com a indagao: onde estamos agora? A histria


da empresas, seus sucessos e fracassos vo se sucedendo sem que muitas
vezes se faa essa indagao. Compreender aquilo que j se conquistou,
quais foram as iniciativas que trouxeram bons resultados e quais foram os
insucessos colabora na construo dos passos seguintes. Na mesma medida,
compreender as mudanas ocorridas no mercado de atuao, a evoluo
dos desejos e necessidades dos clientes e a atuao da concorrncia facilita
o entendimento da real situao da empresa em determinado momento.
Para saber realmente onde se encontra, a empresa precisa analisar profundamente suas caractersticas internas, bem como estudar o ambiente externo que a influencia.
No segundo passo, define-se aquilo que se quer. Para onde vamos? H inmeros caminhos, segmentos e nichos de mercado onde se pode atuar. Mais
rentvel ainda aquele mercado que pode ser criado por meio de inovaes e
novas tecnologias. Nesse passo a empresa define em que ponto quer estar em
determinado tempo. Quais sero as prioridades em termos geogrficos? Quais
produtos e linhas de produtos sero focadas? Os recursos materiais, financeiros e humanos sero distribudos de que forma? Saber para onde a empresa
est indo facilita o processo de tomada de deciso e a comunicao interna
entre os funcionrios uma vez que as prioridades ficam claras para todos.
No terceiro passo do processo do planejamento estratgico define-se
como chegaremos l? Para se atingir os objetivos, as atividades de marketing devem ser estabelecidas por meio de planos de aes, distribuio de
recursos e alocao de pessoas responsveis pelas atividades e programas
estabelecidos.
24

Fundamentos e prticas de marketing estratgico

No quarto passo, avalia-se se a empresa est conseguindo chegar aonde


pretendia. Nos tempos atuais a avaliao contnua no processo de planejamento estratgico. Os mercados, a economia, a atuao dos concorrentes
e as preferncias dos clientes possuem uma dinmica incontrolvel. Ademais h uma interdependncia entre essas variveis. Portanto, correes de
rotas e adequaes de objetivos e metas devem ser previstos no processo
de planejamento.

Concluso
Inmeras transformaes ocorreram no ambiente empresarial e competitivo nos ltimos anos. Muitas empresas encontraram srias dificuldades na
manuteno de seus negcios e algumas foram vendidas, outras incorporadas por concorrentes e ainda outras saram do mercado.
A elaborao de estratgias de marketing e os debates internos nas empresas sobre a situao que a empresa vivencia so importantes na medida
em que ajudam a organizao a enfrentar, com mais inteligncia e riqueza
de informaes, o cenrio competitivo e mutante.
A conquista de clientes e a oferta de trocas onde o mesmo perceba valor
so preponderantes para o sucesso mercadolgico das empresas. Ressalta-se ainda que preciso elaborar planos para utilizar de forma otimizada e
produtiva os recursos e investimentos.

Ampliando seus conhecimentos

Estratgia do Comrcio Eletrnico:


Mudando a Natureza da Competio
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002)

O comrcio eletrnico (comrcio via Internet) est modificando as


prticas de administrao estratgica em muitos setores. A competio no contexto frentico do comrcio eletrnico, na maioria das vezes,
gera paranoia junto a executivos de alta direo das empresas. Em seu
livro Only the Paranoid Survive, o ex-executivo de cpula da Intel Andrew
25

Estratgia de Marketing

Grove, sugere que a mudana contnua e um rpido processo decisrio


estratgico so essenciais ao xito da empresa no novo mundo da hiperconcorrncia. Mudana contnua e decises estratgicas rpidas so
particularmente importantes para as empresas de comrcio eletrnico,
como Dell, Amazon.com, AOL, Yahoo!, Cisco e eBay.
As condies com as quais se deparam as empresas de comrcio eletrnico exigem a atuao de E-CEOs (executivos de empresas de comrcio
eletrnico) para preconizar e continuamente clarear a viso medida que
esta se modifique. Alm disso, cabe a esses executivos incentivar constante e significativamente seus subordinados. Dada a grande intangibilidade do mundo do comrcio eletrnico, o executivo de alta direo necessita dedicar uma parcela significativa de seu tempo para posicionar a
companhia nas mentes dos clientes, empregados, imprensa e um grande
nmero de parceiros em alianas estratgicas. Isso tem como principal
motivo o fato de uma mudana nas expectativas nas mentes dos analistas de Wall Street poder reduzir sensivelmente a base de capital de uma
empresa de comrcio eletrnico em um reduzido espao de tempo.
E-CEOs devem manter-se muito mais alertas (e talvez at paranoicos)
para poderem sobreviver competio e incerteza substancial do comrcio eletrnico. Por exemplo, Pointcast era fornecedor de tecnologia
de impulso, que continuamente atualizava as informaes em uma tela
durante todo o dia. Alguns anos atrs, esta empresa e a sua tecnologia
estava em intensa voga. Contudo grandes clientes comerciais constataram que essa tecnologia de impulso obstrua suas redes corporativas.
Posteriormente, muitos funcionrios foram solicitados a remover Pointcast de seus microcomputadores. A empresa no conseguiu adaptar-se
com rapidez suficiente e hoje, consequentemente, ela apenas uma
sombra do que foi h alguns anos.
A Internet est modificando os padres de concorrncia entre empresas, criando, com isso, novas oportunidades e, simultaneamente, influenciando o modo pela qual companhias solidamente estabelecidas
tradicionalmente conduzem seus negcios. A Dell Computer Corporation
um timo exemplo. Ela gera 80% de sua receita atravs de clientes comerciais. A empresa utiliza a Internet para elaborar uma pgina na rede
que seja individualizada para cada grande cliente. Essa pgina pessoal
permite-lhes configurar os seus microcomputadores para o trabalho
26

Fundamentos e prticas de marketing estratgico

especfico que ser realizado na companhia do cliente. Essa capacidade


reduzir os custos tanto para a Dell quanto para seus clientes. O cliente
recebe um microcomputador personalizado, enquanto a Dell capaz de
reduzir o seu fluxo de papis, coordenar melhor seus estoques e programar seus pagamentos com mais eficincia.
O prprio fato de a Internet facilitar o processo de entrada de outras
empresas nos mercados tambm amplia os pontos fracos em mercados de empresas existentes. Por exemplo, a abordagem da Dell revelou
as fraquezas de um sem-nmero de empresas de informtica, como a
Compaq, Hewlett-Packard e IBM, que basicamente utilizam revendedores. A sua estratgia requer menos recursos para ser implementada e
proporciona maior satisfao ao cliente.
Alm disso, a Internet cria novas oportunidades estratgicas. Por
exemplo, a Nextcard oferece servios diretos de marketing para a venda
de produtos financeiros, como cartes de crdito, e constatou que o processo foi capaz de atrair cerca de 30 milhes de dlares em novas receitas
em um ms; estas receitas foram adquiridas a um preo 70% menor que
os custos relativos aos mtodos tradicionais. Ademais, aqueles que so
suficientemente sofisticados para usar os sites da Internet para solicitar
cartes de crdito representam o grupo-alvo. Via de regra, esses indivduos so profissionais que pagam seus dbitos rapidamente e mantm
uma boa situao de crdito. Os clientes-alvo representam uma vantagem para a NextCard na medida em que esta tenta atrair e transformar
em clientes usurios de cartes de crdito.
A estratgia da Amazon.com para Internet tambm proporciona oportunidades substanciais de servio ao cliente. Por exemplo, ela faz recomendaes aos seus clientes com base nas compras anteriores e presta
um servio rpido e de qualidade ao enviar seus livros e outros itens por
correio, como CDs e vdeos. Tais servios estabeleceram um grupo de
clientes fiis para Amazon.com. Mais de 60% de suas vendas originam-se
da repetio de vendas. A empresa trata seus clientes to bem que estes
tem muito pouco incentivo para utilizar os servios das concorrentes.
A Internet tambm est mudando a forma pela qual as empresas gerenciam a implantao de estratgias atravs de suas operaes tradicionais. Os negcios da Federal (FedEx) esto passando do sistema de

27

Estratgia de Marketing

rastreamento de pacotes por telefone para o sistema de rastreamento


de pacotes por Internet. Na verdade cada vez mais clientes utilizam a
Internet para rastrear seus pacotes, em vez do servio telefnico. Esse sistema muito menos dispendioso para a FedEx, por que necessita de um
menor nmero de centros de chamada e porque os centros de chamadas existentes agora se preocupam muito mais em resolver problemas
do que em procurar e fornecer informaes. O emprego de um sistema
baseado na internet trouxe como resultado um servio ao cliente mais
aperfeioado e maior lucratividade.
A Sun Microsystems usa a Internet para antecipar-se s suas necessidades de recrutamento na concorrncia incrivelmente acirrada em busca
de trabalhadores qualificados no Vale Silcio. A empresa examina os sites
da Internet e anuncia neles a sua inteno de recrutar pessoal qualificado para trabalhos crticos de engenharia. Alm disso, a Sun oferece um
incentivo aos seus empregados atuais que indiquem candidatos de elevado potencial para possvel admisso.
A Ford Motor Company est utilizando a Internet (sistema de rede
atravs da Internet) para possibilitar um melhor uso das informaes
entre todo o grupo de cerca de 100 mil empregados. Os executivos de
alta direo apoiam e so os campees na publicao exclusiva para a Internet de planos comerciais divisionais para formular melhores prticas
e preparar especificaes mais precisas de desenvolvimento de produtos. O empenho e os esforos da Ford so uma clara indicao que esta
empresa confia em sua intranet. Cerca de 80% dos empregados da Ford
se conectam a ela diariamente. O funcionrio poder escolher qualquer
modelo de automvel e de caminho para examinar e rastrear o projeto, produo, controle de qualidade e processos de entrega. Por meio
do sistema tecnologia da informao da companhia (IT), eles podem
verificar se a introduo de um novo console retardar a montagem ou
determinar a quantidade de para-lamas azuis que ser necessria para
algum despacho futuro. Um grupo central de informaes monitora o
desempenho da Intranet, mantm uma operao adequada em seus
mecanismo de busca e tambm mantm mais 700 aplicaes e servios
de pgina da Internet. Esses empregados podero utilizar os detalhes
de seus planos de benefcios e examinar os anncios para novos servios, criando, assim, um mercado interno de mo de obra mais eficiente.

28

Fundamentos e prticas de marketing estratgico

Os empregados podem at enviar avaliaes on-line de seus superiores


sem nenhum receio de retaliao.
Em suma, o comrcio eletrnico modificou os negcios baseados em
tecnologia e teve grande influncia sobre os negcios tradicionais, na
forma pela qual gerenciam seus fornecedores, clientes e operaes internas. Ademais e igualmente importante, o comrcio eletrnico alterou
o modo pelo qual a liderana estratgica praticada em todos os tipos
de negcios.

Atividades de aplicao
1. Explique em que o conceito de marketing difere dos conceitos de propaganda e de vendas.
2. A que se atribui o aumento da importncia da rea de marketing nas
ltimas dcadas?
3. Explique a importncia do conceito de valor percebido pelo cliente
para o estabelecimento de estratgias de marketing.
4. Quais so os processos para se definir estratgias de marketing? Explique-os.

29

Estratgia de Marketing

30

Segmentao e
posicionamento de mercado

Introduo
A palavra mercado tem sido utilizada de maneira indiscriminada. Expresses como: mercado de trabalho, mercado de aes, supermercado, mercado municipal dentre outras que so mencionadas no dia a dia em veculos de
comunicao, nas universidades e no ambiente empresarial.
A prpria palavra marketing foi interpretada por mercadologia que o
estudo de mercados. Sob a ptica de marketing, para um mercado existir,
algumas condies so necessrias:
 preciso que algum faa uma oferta de um produto ou servio (o
vendedor);
 preciso que algum esteja disposto a fazer a aquisio (o comprador);
 preciso existir uma moeda de troca (que pode ou no ser o dinheiro);
 preciso que o comprador alm da disposio tenha os recursos para
comprar.
Atendidas as condies acima, um mercado passa a existir independentemente da vontade de terceiros. O mercado de drogas e o comrcio ilegal
de armas so exemplos disso, h compradores e vendedores e existe moeda
de troca. Os rgos governamentais e outros tipos de organizaes como as
igrejas demandam esforos e realizam campanhas que ainda no conseguiram exterminar com esses mercados nocivos para a sociedade.
A fora de um mercado est relacionada com a intensidade dos desejos
que compradores e vendedores possuem em realizar a troca. O surgimento
e o desaparecimento de mercados normalmente no so controlados pelas
organizaes, embora sejam em alguma medida influenciados por elas.
Muitos novos mercados emergiram nos ltimos anos com o advento das
novas tecnologias e em funo de novos estilos de vida e padres sociais. As

Estratgia de Marketing

organizaes precisam acompanhar essas transformaes, pois elas modificam a maneira como os clientes vivem, priorizam seus gastos e escolhem
seus produtos e servios. A competio entre as empresas transformou-se,
com o aumento de novos produtos e servios, em uma disputa pelos recursos dos clientes. Quando um consumidor resolve adquirir um telefone celular e seu rendimento no alterado, o valor gasto com a conta ou com
os crditos adquiridos para fazer ligaes ser retirado desse rendimento.
Nesse caso, o consumidor precisar reduzir ou eliminar gastos que efetuava
com outros produtos e servios. A deciso do consumidor sobre o que deixar
de consumir real e de difcil mensurao e deve ser estudado e considerado na determinao de estratgias de marketing.
Os compradores podem ter muitas motivaes ao comprar determinados
produtos e servios. Algumas pessoas compram uma passagem area para
realizar negcios, enquanto outras pretendem fazer turismo, outras ainda
podem estar de mudana ou visitando parentes. Compreender as motivaes dos clientes facilita o processo de atendimento e satisfao das expectativas deles com o produto ou servio. O comprador que pretende fazer
negcios pode valorizar mais a pontualidade da companhia area do que
preo, o inverso pode ser verdadeiro para o cliente que procura o transporte
areo com objetivos tursticos.
Como os mercados no so homogneos, as empresas precisam segment-los com o propsito de determinar sua estratgia de atuao.

Segmentao de mercado
Para segmentar mercados preciso entender e aceitar que um produto
ou servio no atender satisfatoriamente todos os clientes. Por melhores
atributos que um produto oferea natural que os clientes tenham preferncias e percebam o valor ofertado de maneira distinta.
A segmentao de mercado implica na diviso de um mercado em grupos
que podem ser identificados e sejam em nmero suficiente para que o servio ou produto possa ser oferecido.
Ao identificar segmentos de mercado, procura-se compreender as motivaes e o valor dado pelos clientes aos atributos de compra, e assim as
empresas ficam mais capacitadas a promover trocas satisfatrias com um ou
diversos desses segmentos.
32

Segmentao e posicionamento de mercado

Outra vantagem em se utilizar a segmentao de mercado est relacionada aos investimentos em comunicao de marketing. Quando existem informaes detalhadas dos clientes h um melhor aproveitamento dos recursos
de comunicao que podem ser direcionados precisamente para o pblico-alvo selecionado.
Em empresas de pequeno porte ou na prestao de servios o atendimento naturalmente personalizado. Exemplo, um escritrio de contabilidade ou
uma agncia de propaganda prestam servios exclusivos aos seus clientes.
Por outro lado fornecedores de servios essenciais como o corpo de
bombeiros e os distribuidores de gs atuam de maneira diferenciada. Para
os outros tipos de produtos possvel segmentar atravs de critrios especficos como tamanho da embalagem, por exemplo.
Um segmento de mercado composto por um grupo de clientes que tem
uma ou algumas coisas em comum, tais como: padres de consumo, caractersticas, desejos ou padres de comportamento.
Para a identificao de segmentos de mercado algumas pesquisas devem
ser realizadas, pois os administradores possuem informaes insuficientes
para definir com preciso os segmentos existentes.
Ademais, preciso descobrir a importncia relativa dos atributos do servio para os clientes em cada segmento. Essa informao importante na
medida em que ela colaborar na especificidade da proposta da empresa
para o segmento escolhido.

Critrios de segmentao de mercado de consumo


Normalmente so utilizadas bases para se segmentar mercados. Os principais critrios so:
 Segmentao geogrfica trata-se de um dos mtodos mais antigos
de segmentao. Esse mtodo implica na determinao de unidades
estabelecidas em bairros, cidades, pases e continentes. Algumas empresas procuram se instalar em bairros que possuem perfil de moradores parecido para padronizar seu atendimento;
 Segmentao demogrfica a demografia estuda as caractersticas de
uma populao. Dentre essas caractersticas destaca-se: idade, quan33

Estratgia de Marketing

tidade de homens e mulheres, nmero de idosos e crianas, tamanho


das famlias, renda, classes sociais existentes, religio predominante e
grau de instruo das pessoas. As informaes quanto s caractersticas de uma populao podem ser de grande valia para as empresas.
Uma agncia de turismo pode, por exemplo, desenvolver pacotes de
viagens especficos para a terceira idade ao identificar um nmero interessante de idosos com boa renda na populao estudada. Ressalta-se
que tais informaes esto disponveis no mercado em portais e sites
como o do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE);
 Segmentao psicogrfica alm dos aspectos demogrficos e geogrficos os grupos de clientes tambm so divididos em critrios psicogrficos onde se verifica comportamentos de compra distintos em
pessoas que pertencem ao mesmo segmento demogrfico. Nesse critrio estuda-se o estilo de vida, os valores e a personalidade dos indivduos. A prtica de artes marciais (Jud, por exemplo) pode estar mais
relacionada com um estilo de vida do que com caractersticas demogrficas. Esse exemplo indica que, para obter sucesso em seu mercado
de atuao, a escola de artes marciais precisar atuar e criar vnculos
com o pblico especfico interessado na prtica desse esporte. O desafio nesse exemplo descobrir onde vivem, que lugares frequentam e
o que valorizam os praticantes desse esporte. O estilo de vida determinado por aspectos que vo alm das caractersticas scio- econmicas, diz respeito tambm s crenas dos indivduos, a como as pessoas
passam o tempo (especialmente as horas de lazer), a importncia dada
aos acontecimentos e s coisas em geral;
 Segmentao comportamental nesse critrio so analisados aspectos como a atitude, as ocasies de uso e os benefcios em relao ao
servio. Acompanhar o comportamento do cliente na aquisio do
produto pode ser til organizao na medida em que o mesmo apresenta pistas sobre aquilo que ele mais valoriza. Um restaurante pode
se especializar em eventos especiais (datas comemorativas) e procurar
atrair clientes que valorizam essas ocasies. O sistema de alimentao
rpida (fast food) difundido por redes como o McDonald s oferece o
benefcio da rapidez de atendimento, um comportamento valorizado
por parte dos clientes na sociedade moderna.
A figura 1 demonstra a aplicao desses critrios de segmentao:

34

O autor.

Segmentao e posicionamento de mercado

Critrios de segmentao e
oportunidades de mercado

Localizao (onde vender)


Caractersticas da populao
(como so os clientes)
Aspectos comportamentais
(como se comportam)

Parmetros para identificao


de oportunidades de mercado
e oferta de produtos e servios
em funo das necessidades
dos clientes

Estilo de vida (do que gostam,


em que acreditam)

Figura 1 Critrios de segmentao e oportunidade de mercado.

A anlise dos critrios de segmentao colabora na identificao de oportunidades de mercado e desenvolvimento de estratgias de marketing.

Critrios de segmentao de mercado empresarial


H muitas organizaes especializadas em vender para outras empresas,
esse mercado empresarial chamado de business to business (B2B). Empresas
que vendem para outras empresas atuam de modo diferente de empresas
voltadas para o consumidor, embora a transao entre empresas tambm
seja realizada atravs de pessoas, as motivaes e os interesses dos clientes
muitas vezes so diferentes.
Um banco, por exemplo, que tenha como clientes pessoa fsica e jurdica,
no atende a ambos com a mesma ptica, onde muitas vezes o prprio profissional atendente ou gerente especializado.
O processo de compra empresarial tende a ser mais racional e ponderado do que o processo de compra efetuado pela pessoa fsica. Uma empresa
que pretende alugar nibus para transporte de seus funcionrios analisar
aspectos como preos e prazos de pagamento, rota de trfego dos nibus,
garantias quanto pontualidade e idade e condies da frota. Provavelmente a mesma escolher um fornecedor para esse servio aps efetuar trs ou

35

Estratgia de Marketing

mais oramentos. Uma pessoa fsica decide por uma opo de transporte de
modo mais rpido e menos analtico.
Para atender as exigncias do mercado empresarial, as organizaes
adotam critrios como a especializao. Ao se especializar, tem-se um aumento na capacidade em atender e satisfazer os clientes.
Considerando-se novamente o exemplo anterior, torna-se difcil para uma
empresa de nibus atender com a mesma eficcia empresas interessadas em
locao e linhas para o pblico em geral.
Existem vrias classificaes para se estabelecer a segmentao empresarial. A seguir algumas das variveis de segmentao normalmente adotadas:
 Segmentao pelo porte do cliente h empresas de diversos tamanhos e esse pode ser um critrio de segmentao. Uma pequena agncia de marketing pode se especializar em atender empresas de porte
pequeno;
 Segmentao pelo setor de atividade nesse caso os produtos ou
servios so especializados para uma determinada rea. Empresas de
transportes de carga podem se especializar em produtos perecveis
como carnes e frangos;
 Segmentao pela localizao geogrfica trata-se do mesmo critrio
de segmentao adotado para pessoas fsicas. Um escritrio de contabilidade pode focar sua ateno em um determinado bairro ou cidade
de pequeno porte;
 Segmentao por aplicao especfica uma organizao pode se especializar em um determinado tipo de aplicao. Uma clnica mdica,
quando se especializa em cirurgia plstica, adota a segmentao por
aplicao especfica;
 Segmentao por critrios de compra as empresas possuem critrios
de compra implcitos ou explcitos. Ao contratar servios de limpeza
ou manuteno, uma organizao pode priorizar preos, qualidade,
tradio e confiabilidade ou atendimento.
Constata-se, assim, que a adoo de critrios de segmentao facilita o
entendimento por parte das organizaes em relao s expectativas e percepes daquilo que os clientes valorizam facilitando o trabalho do estrategista de marketing.
36

Segmentao e posicionamento de mercado

O processo de segmentao de mercado

(ZEITHAML; BITNER, 2003. Adaptado.)

O processo de segmentao de mercado realizado em algumas etapas.


A figura 2 demonstra o processo.
PASSO 1
Identificar as bases para a segmentao
PASSO 2
Desenvolver os perfis dos segmentos gerados
PASSO 3
Desenvolver a atratividade
PASSO 4
Selecionar os segmentos-alvo e o valor a ser oferecido
PASSO 5
Assegurar a compatibilidade

Figura 2 Passos para segmentar mercados.

O passo 1 a definio das bases de segmentao, normalmente as empresas utilizam uma combinao de critrios que podem estar relacionados
aos benefcios procurados e s necessidades semelhantes que os clientes
apresentam. Uma empresa que atue no mercado de manuteno e reparos
de elevadores poder identificar clientes que busquem manuteno preventiva, peas originais e assistncia tcnica 24 horas por dia. Alguns frequentadores de salo de cabeleireiros podem buscar preos mdios, atendimento
com hora marcada, rapidez, organizao e presteza. As bases para segmentao precisam ser estudadas e pesquisadas. Se nesse primeiro passo os
gestores da organizao decidirem apenas baseados em suas convices,
a empresa ficar vulnervel se as opes escolhidas no forem as mais adequadas. Recomenda-se, embora seja dispendiosa, a elaborao de uma pesquisa para identificar essas bases. Tal despesa deve ser entendida como um
investimento pelos administradores, uma vez que minimiza os riscos de prejuzos ocasionados por premissas erradas.

37

Estratgia de Marketing

Aps a determinao das bases para a segmentao preciso desenvolver os perfis desejados. No passo 2 as informaes adquiridas quanto as preferncias, necessidades e desejos dos clientes determinaro as caractersticas
demogrficas, geogrficas, psicogrficas e comportamentais. A aplicao a
mesma para empresas que atendem o mercado organizacional, com essas
caractersticas os segmentos a serem atendidos estaro identificados.
Considerando-se os exemplos anteriores poder-se-ia determinar, a ttulo
de exemplo os seguintes segmentos:
 Para a empresa de manuteno e reparo de elevadores empresas,
prdios residenciais e comerciais e shopping centers localizados em
rea de atuao pr-determinada pela empresa que precisem de assistncia disponvel 24 horas por dia e trabalhem com as marcas tambm
selecionadas pela empresa;
 Para o salo de beleza homens de 20 a 40 anos, pertencentes s classes sociais mdia e mdia alta, que trabalhem em empresas estabelecidas no entorno das instalaes do salo e que valorizem tempo e
organizao.
Um detalhamento maior do passo dois poderia, para ambos os exemplos,
caracterizar mais profundamente os segmentos.
O passo seguinte 3 investiga o quanto atrativo so os segmentos selecionados. Aspectos como rentabilidade projetada, quantidade de concorrentes, anlise dos pontos fortes e fracos e crescimento projetado do mercado influenciaro na atratividade do segmento em anlise. Nesse momento
alguns analistas j detectaram obstculos e desafios a serem enfrentados na
oferta do produto.
No passo 4 a empresa determinar sua proposta de valor. As especificidades dos produtos e servios oferecidos e os preos praticados sero definidos nesse momento. importante que o gestor tenha clareza quanto aos
diferenciais que devero atrair os clientes-alvo escolhidos.
Muitas empresas atendem mais de um segmento-alvo. Quando esse for o
caminho escolhido pela organizao e houver convivncia entre esses clientes a aplicao do passo 5 torna-se necessria. Esse ltimo passo implica em
uma anlise da compatibilidade existente entre os clientes e a necessidade
de convivncia por determinados perodos.

38

Segmentao e posicionamento de mercado

Alguns restaurantes separam espaos para eventos, assim tanto clientes


que buscam uma simples refeio como aqueles que renem um grupo de
pessoas para celebrar um aniversrio podem ser atendidos satisfatoriamente pela empresa.

Atendimento de segmentos
O processo de segmentao de mercado precisa ser complementado
com uma anlise interna da empresa. Os gestores devem investigar se h
condies e recursos para se atender o segmento-alvo. Para muitos novos
negcios so necessrios novos equipamentos, maiores espaos ou um conhecimento tcnico especfico, antes de comercializ-los tais requisitos tero
que ser providenciados.
O aumento da competio entre as empresas nos ltimos anos ocasionou
uma intensificao da especializao em diversos setores empresariais.
Destaca-se a seguir algumas possibilidades de atendimento aos segmentos selecionados:
 Somente um segmento uma empresa ou um prestador de servios
pode especializar-se em um nico segmento e decidir atuar apenas
nele. H profissionais da rea mdica que atuam apenas em cardiologia ou outra especialidade qualquer;
 Todos os segmentos algumas organizaes procuram desenvolver
produtos que atendam os principais segmentos. Um grande banco
pode atender clientes que procurem servios financeiros diversos, da
mesma forma que uma grande agncia de turismo poder comercializar inmeros pacotes de viagens para praticamente todos os segmentos existentes no mercado;
 Alguns segmentos os prestadores de servios e as empresas podem
tambm atender parte do mercado. Talvez essa seja a alternativa mais
comum, pois a maioria das organizaes sentem-se vulnerveis em
atender um segmento e no possuem condies de atender a todos
em funo do nmero de segmentos e nichos existentes em grande
parte dos mercados.
importante ressaltar que os mercados so dinmicos e surgem novos
produtos e servios com frequncia. A expresso nicho de mercado est
39

Estratgia de Marketing

associada a segmentos menores e geralmente refere-se a um nmero restrito


de clientes que apresenta desejos ou necessidades no atendidas pelos segmentos existentes. Uma agncia de marketing especializada em campanhas
polticas para novos e ainda desconhecidos candidatos pode ser um exemplo de nicho. Empresas especializadas em adaptar carros para portadores de
necessidades especiais tambm so chamadas de ocupantes de nicho.

Foco e posicionamento
Aps a determinao dos segmentos em que a empresa ir atuar deve-se
determinar uma direo estratgica de atuao e uma posio competitiva.
Para tanto caber a organizao focar na sua atuao.
Para as empresas o foco estar relacionado com o mercado de atuao
e com os produtos e servios oferecidos. Quanto maior o foco da empresa,
menor ser o nmero de produtos e servios ofertados e de mercados atendidos. H organizaes que estabelecem um foco e atendem vrios mercados enquanto outras optam pelo foco em um ou poucos mercados e oferecem um nmero maior de produtos e servios.
As decises quanto ao foco so importantes na medida em que colaboram com a identidade da empresa e influenciam a percepo que os clientes
tm dos produtos da mesma. A empresa que no tem foco oferece tudo para
todos e estrategicamente fica vulnervel em mercados competitivos onde
concorrentes especializados concentram esforos que tendem a ser mais eficientes na conquista e satisfao dos clientes.
O posicionamento relaciona-se com os atributos que os clientes-alvo associam aos produtos e servios de uma empresa.
Um posicionamento claro e explcito colabora na fixao mental na cabea
dos clientes. Deve-se considerar que milhes de informaes so produzidas
diariamente em inmeros setores da sociedade e as pessoas no conseguem
process-las na velocidade em que so produzidas. Assim, tem-se um acmulo de informaes e comunicaes onde muitas passam despercebidas
pelo pblico-alvo.
Ademais, as pessoas demonstram sentir saturao e rejeio em funo
da quantidade de contatos e abordagens que recebem por e-mail, por telefone, pelo correio, pela mdia em geral ou pessoalmente. Com este verdadeiro bombardeio de informaes, as pessoas desenvolveram mecanismos que
40

Segmentao e posicionamento de mercado

selecionam e processam apenas as informaes que as interessam desprezando e esquecendo-se rapidamente o que no relevante sob a sua ptica.
Para a maioria dos clientes apenas alguns atributos dos produtos so familiares. Muitas organizaes no entendem ou no aceitam que seus clientes do pouca importncia aos detalhes envolvidos no processo de troca.
Um posicionamento claro na mente de seus clientes mantm vivo o propsito de atuao da organizao e minimiza os efeitos negativos oriundos
do acmulo de informaes em que os clientes esto submetidos.
Na essncia um posicionamento diferencia os servios de uma empresa ou prestador de servios da concorrncia e precisa ser comunicado
explicitamente.
Esta diferenciao ocorre de diversas formas e melhores resultados so obtidos quando so consistentes, fceis de comunicar e distintos do posicionamento dos concorrentes. Quando muitas empresas se posicionam da mesma
forma os clientes ficam confusos em relao a aquela categoria de produtos.
As organizaes precisam investigar em seus mercados de atuao os posicionamentos possveis. Na tabela 1 verificam-se possveis posicionamentos
e correspondente aplicao.

Possveis escolhas de
posicionamentos

Aplicao

Por atributos

A pontualidade dos voos pode ser um atributo


valorizado pelos clientes-alvo de uma companhia area.

Por preo e qualidade

Uma academia de ginstica tem esse posicionamento quando oferece uma melhor relao
preo/qualidade a seus clientes.

Por ocasies de uso

H locadoras de veculos especializadas em datas festivas como casamentos e formaturas.

Pelo atendimento personalizado

Algumas escolas oferecem cursos de lnguas


estrangeiras atravs de aulas individuais.

Pela imagem

Algumas instituies financeiras so percebidas como mais confiveis e seguras. Essa imagem as diferencia de seus concorrentes.

(ZEITHAML; BITNER, 2003. Adaptado.)

Tabela 1 Critrios para posicionamento

As empresas utilizam muitas vezes um conjunto de caractersticas, mas


preciso tambm compreender como os clientes percebem a empresa e
41

Estratgia de Marketing

seus principais concorrentes em relao aos atributos relevantes. Tais informaes podero ser obtidas atravs de pesquisas junto base de clientes.
Estudar a importncia relativa dos atributos ponderados tambm deve
ser investigado atravs de pesquisas. Descobre-se muitas vezes que os consumidores do menos importncia do que a empresa a alguns atributos e
vice-versa.
Outra questo a se analisar so alguns atributos do posicionamento apresentados na tabela 1 que so difceis de se quantificar. Por exemplo, o preo e
pontualidade referem-se a atributos quantitativos que podem ser facilmente
avaliados pelos clientes, pois uma comparao simples do desempenho das
organizaes ou prestadores de servios. Os atributos qualitativos devem ser
monitorados atravs de pesquisas e do acompanhamento da satisfao dos
clientes. Entretanto, a situao diferente para os atributos qualitativos, pois,
quando uma empresa afirma oferecer o melhor atendimento ou o espao
mais luxuoso para seus clientes, a avaliao passa a ser subjetiva.

Mapas de percepes no posicionamento


Algumas empresas organizam informaes e as apresentam por meio de
grficos e elaboram mapas de percepes dos clientes em relao a atributos de servios oferecidos por elas e pelos outros participantes do mercado.
Como j mencionado anteriormente cada mercado possui atributos especficos que so mais ou menos valorizados pelos clientes-alvo.
A elaborao desses mapas ajuda a empresa a entender a percepo do
cliente sobre seus produtos e o de seus concorrentes. A comparao das
opes disponveis natural e espontnea para grande parte dos consumidores e isso influencia em suas escolhas.
Veja no exemplo a seguir como elaborar um mapa de percepes. Uma
empresa que aluga roupas para festas de casamento deve primeiramente
relacionar os concorrentes a serem analisados e que atendem os mesmos
segmentos-alvo. Os seguintes atributos podem ser considerados para elaborao desse mapa:
 Tempo de atendimento procura-se medir em quanto tempo os clientes so atendidos e especialmente qual o tempo mdio de espera
quando adentram no estabelecimento;
42

Segmentao e posicionamento de mercado

 Variedade refere-se diversidade de modelos;


 Pontualidade da entrega avalia-se nesse item o percentual de entregas dentro do prazo e horrio estipulados aps ajustes nas roupas;
 Preos e condies de pagamento verifica-se as diferenas entre os
preos e as condies de pagamento das empresas analisadas;
 Imagem analisa-se num item qual a percepo de marca e reputao que as empresas construram na mente dos clientes-alvo;
 Qualidade procura-se identificar qual a qualidade percebida pelos
clientes-alvo. A qualidade percebida identificada atravs da relao
entre os benefcios esperados e aqueles que de fato foram obtidos
pelo cliente;
 Localizao o fcil acesso e o estacionamento exclusivo para os clientes so atributos importantes, especialmente nos grandes centros urbanos.
Poder-se-ia considerar ainda outros atributos para elaborao desse mapeamento. Analisar e tabular as respostas dos clientes facilitar o entendimento dos gestores quanto ao real posicionamento da empresa.
Ressalta-se que o posicionamento conduzido e gerenciado por meio de
esforos e investimentos que a organizao destina em seus processos, no
atendimento e em comunicao de marketing. Deve-se considerar, entretanto, que em ltima instncia no a empresa que determina o posicionamento, e sim a percepo dos clientes-alvo.
Verificar de tempos em tempos essas percepes pode redirecionar as
aes da empresa se necessrio, tanto em termos de competitividade quanto
em atendimento de seus objetivos estratgicos.

Concluso
Ao estudar os mercados em que atuam as empresas acabam conhecendo melhor as necessidades e desejos dos clientes. Em muitos mercados h
inmeras ofertas e a variedade de produtos que chega a confundir muitos
consumidores.

43

Estratgia de Marketing

Ao segmentar mercados as empresas estudam as preferncias dos clientes podendo estabelecer ofertas segundo os desejos de pblicos especficos
e canais mais estreitos de comunicao. A segmentao facilita tambm a
criao de um posicionamento na mente dos clientes onde se cria alguns
diferenciais para os produtos e servios da empresa em relao aos seus
concorrentes proporcionando caminhos e alternativas para a definio de
estratgias de marketing.

Ampliando seus conhecimentos

Venda experincias em vez de produtos


(NAHAS, 2008)

O sistema econmico ao longo do tempo se adapta e se transforma em


novos e melhores ciclos, destruindo o modelo velho e criando um novo, promovendo longos perodos de prosperidade, recompensas para novos produtos, novos mtodos produtivos ou novos sistemas organizacionais. A dinmica capitalista promove um permanente estado de inovao, mudana,
substituio de produtos e criao de novos hbitos de consumo.
Em 1942, Joseph Schumpeter observou que era da natureza do capitalismo
fazer progresso por meio de destruio criativa. Ocorreu muita destruio no
setor financeiro ao longo do ltimo ano: dos preos dos ativos, de bancos e
da confiana. Ainda no amplamente reconhecido que isto faz parte de um
processo criativo, mas h um bom motivo para pensar que . Os preos dos
ativos estavam sobrevalorizados, os bancos mal administrados e a confiana eram, na verdade, complacncia disfarada. O momento era propcio para
uma mutao Schumpeteriana. Neste sentido, nsito em afirmar que estamos
iniciando um novo e melhor ciclo econmico, com novos valores, culturas e
objetivos, onde as marcas e empresas iro ter vida, os clientes e consumidores
sero fs da marca, os produtos so customizados em massa, as pessoas sero
inspiradas, motivadas e reconhecidas e consequentemente tero uma vida
mais emocionante, saudvel e feliz.
De acordo com nossa ampla pesquisa, que elaboramos junto professores, economistas, historiadores, empresrios e psiclogos, conclumos que o
que o ser humano mais aspira tornar-se humano e assim se origina a Economia
de Experincias.
44

Segmentao e posicionamento de mercado

Sejam bem-vindos Economia de Experincias. Aps sucessivos ciclos


econmicos associados gerao de valor agregado a produtos e servios, o
mercado global inicia uma nova era onde a educao, entretenimento, esttica e a interao se fundem para formar novos elementos de competitividade
atravs da gerao de valor gerado pelo Marketing de Experincias. Esta cultura vem assumindo um papel relevante em diversos pases, como os Estados
Unidos, Inglaterra e demais pases da Europa. E no diferente no Brasil. As
experincias so marcantes e trazem uma lembrana mais duradoura de sua
empresa ou de sua marca!
O Experience Marketing visa a surpresa. E, para surpreender, busca alcanar primeiramente os sentidos, via conexo emocional. Ele permite ao cliente vivenciar a sensao que o produto pode provocar. Ver, tocar e ouvir so
sensaes que do sentido para tudo na vida, todos querem sair do comum,
querem se emocionar. O cliente quer ser surpreendido, seduzido e apostar
em aventuras da realidade, quer viver experincias conjuntas que aprofundam vnculos e atualizam contedos de vida. O sentido de exclusividade um
dos princpios bsicos das aes do Marketing de Experincias. Quer que seu
cliente se sinta realmente especial, tratado com exclusividade?
Preparar uma aventura da realidade garantir espao definitivo no corao do seu pblico, o comum ou previsvel no encanta mais ningum. Oferecer experincias inditas, realizadas sob medida, com o patrocnio da sua
empresa ou marca se tornar inesquecvel.
A histria econmica pode ser dividida em quatro grandes estdios de desenvolvimento: o agrrio, o industrial, o de servios e o de experincias. Para
ilustrar esta evoluo, veja o exemplo de um simples bolo de aniversrio que
est sendo bem usado por grandes autores para esta metfora.
Na economia agrria eram as mes que faziam os bolos, misturando vrias
matrias-primas, farinha, acar, manteiga e o que quer que fosse a mais, pelas
quais pagavam uma pequena quantia, provavelmente menos de 10 reais. Mas,
os tempos mudaram e as mes, absorvidas pela economia industrial e atarefadas, passaram a comprar nos supermercados e mercearias as embalagens de
ingredientes pr-misturados que somados podem alcanar perto de 20 reais.
E tudo estava ficando mais fcil. Ainda assim, era necessrio tempo.
O tempo mudou, a economia passou a absorver a pessoa ainda mais e surgiram os servios. Entramos na economia de servios, na qual os atarefados
45

Estratgia de Marketing

pais preferem comprar os bolos de aniversrio nas confeitarias, pagando um


preo muito superior. O cenrio evoluiu, o tempo escasso e hoje se contratam empresas para organizar as festas, os famosos Buffet. Por falar nisso, ainda
hoje, eu mesmo participei de uma festa de aniversrio organizada por uma
destas empresas de festa de aniversrio. O ambiente maravilhoso, tudo devidamente decorado, timo atendimento, alta gastronomia, um espetculo.
O bolo de aniversrio acabou sendo oferecido gratuitamente. Bem-vindos
economia das experincias!
A est a palavra mgica: um Espetculo!!! Acabamos de identificar que
existe a Economia das Experincias! uma economia na qual o que conta a
emoo, exclusividade, despertar os sentimentos, ser surpreendido a cada momento. Esta a proposta, o show!!! E isso, por mais fcil que seja sentir, explicar
difcil. Por exemplo. Na festa que eu participei a maioria dos presentes era de
executivos de Marketing. Aproveitei os minutos em que fiquei na festa para
conversar com alguns amigos e sutilmente procurei estimul-los a responderem sobre o tema. O que pude observar que a maioria dizia que a venda de
experincias uma parte integrante de um servio. Cumpre-me discordar!!!
No o . As experincias so claramente um novo meio de oferta de valor.
Uma das grandes diferenas que, enquanto as outras ofertas econmicas
tais como as matrias-primas os produtos e servios so exteriores ao consumidor, as experincias so personalizadas feitas sob medida. Neste caso,
duas pessoas podem ser alvo da mesma experincia, mas interagir com ela de
modo diverso ao nvel emocional, psicolgico, intelectual ou at espiritual.
tal como numa pea de teatro ou diante de um concerto. Nem todos reagem
da mesma maneira mensagem da pea ou ao desempenho dos atores e ao
som da msica. E mais, a mesma pessoa pode ter uma reao diferente ao
mesmo evento, consoante o seu estado psicolgico no momento. Portanto,
empresrios, gestores, professores e todos os seres humanos, preparemo-nos
para sermos criativos e inovadores.
fato que ainda o setor de entretenimento um dos negcios em que
esta tendncia mais visvel sendo a Walt Disney uma grande pioneira, que
oferece claramente um universo de magias e sonhos para todas as idades.
Mas j vejo o dia em que esta tendncia vai se estender a todos os segmentos. Do encanador ao doutor. Em termos de segmento socioprodutivo, sinto
que o mercado corporativo comea a ingressar na economia de experincias,
seja oferecendo momentos memorveis a clientes (fidelizao), funcionrios
46

Segmentao e posicionamento de mercado

(incentivo) e quem sabe a toda cadeia produtivas do negcio. Independente


de qual seja o segmento que vai chegar mais perto de adotar a tendncia, a
certeza que ser por conta da Economia de Experincia que uma empresa
alcanar mais sucesso do que outras. As empresas de sucesso no futuro vendero espetculos.
Volto a insistir que a venda de uma experincia no se limita aos teatros
e parques de diverso e s festas!!! Em tudo podemos colocar experincias e
espetculos. Uma reunio com clientes, ou treinar uma equipe de vendas, por
exemplo, em um ambiente totalmente saudvel, construtivo e multisensorial.
Jogar golf, degustar uma safra nobre de champanhe, voar de balo, quer lugar
melhor? Um restaurante, uma loja de automvel, uma locadora de DVD, tudo
cabe um espetculo.
Acredito que as pessoas que dominam os conhecimentos sobre as novas
tecnologias devem pensar nos meios para criar uma vasta gama de experincias, como os jogos interativos, simuladores ou a realidade virtual. Vale lembrar o que disse Andy Grove na ltima edio da Comdex, o maior evento da
indstria informtica. O nosso negcio j no o de criar e vender computadores. o de fornecer informaes e experincias interativas.
Tambm bom conhecer o que esto fazendo os restaurantes no mundo.
Recebo notcia de que o Hard Rock Caf, o Planet Hollywood ou o House of
Blues so bons exemplos de refeies com entretenimento includo. E as lojas
da Niketown, da Cabellas e da Recreation Equipment Incorporated so excelentes exemplos de meios de comprar com entretenimento. O Visionary Reality Center, da Silicon Graphics, um ponto de encontro entre os engenheiros e
os clientes, onde se apresentam e testam as mais recentes inovaes da empresa. O grupo de teatro One World Music est a beneficiar desta tendncia.
As empresas contratam para animarem sesses de capacitao ou para serem
os facilitadores de reunies de brainstorming.
Est cada vez mais claro: a cada dia as empresas iro transferir o teatro de
operaes da competio, dos custos, da gesto, relacionamento, incentivo
e da disciplina para a oferta de experincias agradveis. Sabemos que muitas
empresas souberam evoluir com sucesso da economia industrial para a de
servios. A IBM tem a sua diviso de servios que cresce duas vezes mais depressa do que a de venda de computadores. O mesmo sucede com a GE Capital, a diviso mais lucrativa do grupo General Electric, ou com as empresas

47

Estratgia de Marketing

financeiras dos grandes fabricantes de automveis norte-americanos. Mas,


sem dvida a transio da economia de servios para a de experincias mais
problemtica. So vrias as dvidas. Uma das interrogaes pertinentes se
as empresas deveriam, ou no, cobrar uma quantia pela admisso aos eventos
que proporcionam.
Acredito que cobrar para participar de uma experincia no significa que
as empresas deixem de vender produtos e servios, muito pelo contrrio. Cria
valor e gera maior impacto. Nos parques temticos da Disney, as receitas dos
parques de estacionamento, dos restaurantes e das lojas de recordaes so
superiores s dos bilhetes. Outro exemplo so as feiras, festivais e exposies
em que o visitante paga a entrada.
Isso tudo transformador. Transformam as relaes humanas, sociais e
econmicas mexe com as estruturas e paradigmas. Tambm fato que para
dar vida a esse sonho preciso abusar das ferramentas de gesto. Sem falar
que necessrio a conscincia de que cada um dos envolvidos um ator.
Portanto, podemos dizer que criar uma experincia memorvel um esforo
que tem tanto de arte como de gesto. Mas, se ajudar, j temos at alguns
princpios-chave. Associe as experincias a um tema. Quando decide ir jantar
ao Hard Rock Caf, ao Planet Hollywood ou ao Rainforest Caf, voc sabe
exatamente o que o espera no interior do restaurante. Eles sabem definir um
tema claro e coerente. Ainda mais brilhante o exemplo do famoso Caesars
Palace, de Las Vegas. A forma como explora o tema do Imprio Romano
simplesmente brilhante. Desde a arquitetura exterior o cho em mrmore, as esttuas, os pilares e os jardins, at porta de entrada, guardada por
centuries que sadam o visitante com um sonoro Hail, Cesar, e culminando
no interior a tapearia luxuosa, a decorao dos tetos, das salas de jogo, dos
restaurantes e das lojas. um espetculo que deixa uma impresso positiva.
Tente deixar uma impresso positiva. O tema o alicerce de uma experincia. A impresso positiva o resultado desejado. Para atingir cada funcionrio
ter de ir deixando pistas positivas junto do cliente. Enquanto nos restaurantes tradicionais os empregados se limitam a anunciar a mesa est pronta, no
Rainforest Caf um som sonoro anuncia Sejam bem-vindos a sua aventura
est prestes a comear. um bom exemplo de como cada trabalhador um
ator que prepara o palco para uma experincia inesquecvel.

48

Segmentao e posicionamento de mercado

Elimine as mensagens indesejveis. Cada trabalhador deve igualmente ser


capaz de eliminar as pistas negativas. Para dar asas criatividade as mensagens indesejveis devem ser abolidas. Jamais se deve permitir que qualquer
evento ou experincia contrarie o visitante. Eis um exemplo daquilo que no
deve acontecer. Na porta de uma casa de espetculos famosa em So Paulo,
l-se escrito em um cartaz de pssimo visual: No recebemos carto de crdito. No satisfeitos, os gestores escreveram em outro cartaz, igualmente mal
feito: No recebemos cheques de outra praa. Mensagens como estas que
descrevi avivam recordaes negativas.
Tire partido das recordaes. Todos gostam de produtos que recordem
momentos agradveis. Os turistas compram postais de viagem, os golfistas
ostentam chapus do seu campo de golfe favorito e os adolescentes pagam
uma fortuna por uma T-shirt alusiva a um concerto de rock. Por que que
as empresas de servios no aproveitam o promissor mercado do merchandising de recordaes? A razo simples: as experincias e os eventos que
oferecem no so, em regra, suficientemente fortes para que os clientes os
desejem recordar.
Estimule os cinco sentidos do cliente. Os estmulos sensoriais associados
a cada experincia devem suportar e reforar o tema escolhido. Quanto mais
sentidos forem despertados, mais eficaz e memorivel ser a experincia. Os
engraxadores sabem que, quanto mais intenso for o cheiro da graxa e mais
ruidosos forem os seus movimentos, maior ser a convico de que os sapatos
esto polidos.
A aplicao destes cinco princpios no uma garantia imediata de sucesso. Tal como um bom argumento ou bons atores no implicam necessariamente no xito de uma pea de teatro. Algumas das empresas que referimos
as pioneiras da economia de experincias esto passando por um momento
delicado. medida que a economia de experincias evolui, natural que se v
assistindo queda de conceitos antigos e ascenso de novos competidores.
O conceito de destruio criativa, de Schumpeter, ser mais pertinente do
que nunca. As empresas limitadas economia dos bens e servios correro
o risco de irrelevncia. Enquanto as pioneiras e as mais inovadoras da economia de experincias prosperaro. E a sua empresa? Vende produtos e servios ou
eventos e experincias?

49

Estratgia de Marketing

Atividades de aplicao
1. Defina segmentao de mercado. Em que segmentar ajuda o gestor
no estabelecimento de estratgias?
2. Quais so os critrios mais comuns para o estabelecimento de segmentaes de mercado para produtos de consumo?
3. Quais so os critrios mais comuns para o estabelecimento de segmentaes de mercado para produtos empresariais?
4. O que posicionamento? Em que colabora com a estratgia de marketing o uso do posicionamento?

50

Estratgia de Marketing

52

Ambiente e processo do
planejamento estratgico

Introduo
Antes de estabelecer suas estratgias, as empresas precisam conhecer
detalhadamente o ambiente em que atuam. Tal conhecimento adquirido
ao longo do tempo e as informaes precisam ser coletadas e organizadas
de modo a auxiliar a formulao de estratgias de marketing.
Os profissionais de marketing utilizam na tomada de decises muitas informaes sobre o perfil dos clientes, seu comportamento de compra nas
diversas categorias de produtos ou servios assim como as tendncias e preferncias identificadas.
Alm das informaes relativas aos clientes preciso conhecer quem so
os atuais e potenciais concorrentes, seus pontos fortes e possveis fraquezas,
sua pretenses futuras etc.
O ambiente externo de marketing traz ainda outras implicaes sobre a
atuao das organizaes. Aspectos tecnolgicos, econmicos e poltico-legais, caractersticas scio-culturais e as oscilaes econmicas tambm
afetam o desempenho mercadolgico das empresas.
O gestor profissional deve ser capaz de realizar uma boa leitura sobre os
aspectos acima para traar estratgias de sucesso. Existem diversos roteiros
de estabelecimento de estratgias de marketing, embora no haja um consenso sobre os passos para determinao do processo estratgico, existem
alguns padres quanto s respostas que precisam ser atendidas.

O processo do planejamento estratgico


As decises estratgicas de marketing devem descrever como a empresa
ir satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes e, simultaneamente,
alcanar os resultados que se espera.

Estratgia de Marketing

Misso do negcio

Oportunidades e ameaas

Pontos fortes e fracos

(KOTLER, 2006. Adaptado.)

A figura 1 apresenta um roteiro para o desenvolvimento de estratgias


de marketing.

Definio de metas

Definio de estratgias

Elaborao de programas

Implementao
Custo psquico

Feedback e Controle

Figura 1 O Processo do planejamento estratgico.

A formulao de estratgias inicia-se pelas definies da misso e dos valores onde caber aos estrategistas descrever o propsito da organizao,
sua real razo de ser (misso) e em quais crenas a atuao da empresa ser
alicerada (valores). Tais aspectos so particularmente importantes, pois oferecem aos colaboradores uma direo quanto ao atendimento aos clientes,
as prioridades do trabalho etc.

Misso
A misso refere-se a um conjunto de proposies importantes e valorizadas
pela empresa. Ela deve guiar o comportamento gerencial e organizacional. A
seguir, exemplos de misso extrados do web site das prprias empresas:

54

Ambiente e processo do planejamento estratgico

O Boticrio: Criar produtos que enalteam a beleza e promovam o bem


estar das pessoas, traduzindo essa inteno em valores percebidos pelos
clientes, para conquistar sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negcio.
Nestl: Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente lderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentao
mais saudvel e agradvel, gerando sempre oportunidades de negcio para a
Companhia e valor compartilhado com a sociedade brasileira.
Verifica-se nos exemplos acima que a misso comunica a todos os pblicos
que interagem com a organizao (clientes, colaboradores, distribuidores, fornecedores, etc.) aquilo que ela d maior importncia e valor. Trata-se de informar o que verdadeiramente prioritrio e que a empresa no abre mo.
Observa-se nos exemplos acima que a empresa O Boticrio, que possui
importante participao no mercado de cosmticos, foca os atributos na
beleza e no bem estar de seus clientes e busca, em troca, fidelidade, crescimento e rentabilidade. J a Nestl, grande multinacional do setor alimentcio,
busca liderana de produtos e valor compartilhado com a sociedade brasileira. Essa misso d pistas de como a Nestl pretende atingir seus propsitos
e sugere caminhos para alocar seus recursos. Por exemplo, para se obter a
liderana em produtos tornam-se necessrios investimentos em tecnologia,
pesquisa e desenvolvimento de produtos.
Definida a misso, o roteiro do planejamento estratgico sugere a execuo da anlise da situao.

Anlise da situao
Acredita-se que esse um importante passo para formulao da estratgia. Nesse momento so estudados os pontos fracos e fortes da empresa e as
oportunidades e ameaas ambientais.
Analisar a situao com uma viso sistmica dos negcios em que a organizao est inserida requer profissionais competentes e muitas vezes a
ajuda de consultores e especialistas.

55

Estratgia de Marketing

Ambiente externo
As empresas so afetadas constantemente pelo ambiente externo. Modificaes nas realidades econmicas, polticas-legais dentre outras, podem
influenciar significativamente a rentabilidade das organizaes.
Existe uma verdadeira rede de relaes ao redor das empresas e esses pblicos possuem interesses na atuao e no desenvolvimento das organizaes.
A qualidade dessas relaes interferir no sucesso organizacional que carecem
de acompanhamento contnuo em funo de sua natureza dinmica.

O autor.

Na figura 2 so apontados alguns dos principais pblicos com os quais as


organizaes interagem bem como fatores ambientais que tambm afetam
os resultados organizacionais.
Empresa

Fatores ambientais:

Pblicos interessados:

Poltico-legal;

Acionistas;

Econmicos;

Colaboradores;

Scio-culturais;

Fornecedores;

Tecnolgicos;

Clientes;

Ecolgicos;

Sindicatos;

Concorrncia;

Governo;

Demografia.

Comunidade;
Concorrentes.

Figura 2 O ambiente e os pblicos interessados das empresas.

As empresas existem em um ambiente que precisa ser monitorado em


funo de sua dinmica e mutvel natureza. Qualquer um dos aspectos citados na figura 2 pode afetar favorvel ou desfavoravelmente os resultados
mercadolgicos e a imagem de uma empresa.
56

Ambiente e processo do planejamento estratgico

Ambiente poltico-legal
O ambiente poltico-legal determina uma srie de relaes entre os governos e as empresas especialmente quanto a impostos e regulamentaes.
Para organizaes seguradoras, companhias areas ou instituies bancrias, dentre outras, o ambiente poltico-legal tem significativa relevncia.
rgos governamentais e grupos de presso (lobistas) interferem em
aspectos tributrios, regulamentaes e regras. Um exemplo refere-se comercializao de medicamentos, h grupos varejistas (supermercados, por
exemplo) interessados em comercializar medicamentos que dispensam receiturio mdico, por outro lado as redes de drogarias e farmcias lutam pela
manuteno da lei que probe a comercializao desses tipos de produto em
outros estabelecimentos. Por enquanto, at o final de 2008 o lobby das redes
de drogarias tem sido mais eficaz.
Outra transformao originada do ambiente poltico-legal que interferiu nos negcios de milhares de empresas foi o Cdigo do Direito do Consumidor. Paulatinamente os consumidores aprendem sobre seus direitos
e exigem das empresas o cumprimento das normas ali contidas quanto
validade dos produtos, assistncia tcnica, eventuais trocas de mercadorias,
manual de uso, garantias etc.
Um aspecto especial desse ambiente diz respeito questo tributria. Na
formulao da estratgia esse aspecto deve ser observado cuidadosamente,
pois afeta diretamente a rentabilidade do negcio.

Ambiente econmico
O desenvolvimento de estratgias de marketing considera aspectos do
ambiente econmico em sua formulao. O ambiente econmico impulsiona os negcios e influencia a sade das empresas por meio de taxas de
juros, de inflao, cmbio, concesso de crdito, distribuio de renda, nvel
de emprego etc.
pocas de prosperidade normalmente ajudam empresas que comercializam produtos e servios suprfluos ou menos necessrios, tais como: empresas do setor de turismo, tratamento esttico e alimentao fora de casa.
Tais atividades sofrem, consequentemente, em pocas de retrao.
Produtos classificados como bens durveis, tais como: mveis, eletrodomsticos, carros e aparelhos eletrnicos tm suas vendas impulsionadas com
57

Estratgia de Marketing

maiores disponibilidades de crdito e distribuio de renda. Obviamente, as


estratgias e os investimentos de marketing so mais ambiciosos quando
essas variveis econmicas so favorveis.
As taxas de cmbio tambm afetam significativamente a competitividade
de produtos e servios. Os produtores de vinho nacional, por exemplo, perdem
espao no mercado quando o preo do dlar cai e alavancam suas vendas no
mercado domstico quando essa moeda fica mais valorizada. O efeito inverso, consequentemente, para as empresas importadoras de vinho.

Ambiente sociocultural
O ambiente sociocultural constitudo por pessoas que formam grupos
em determinadas regies geogrficas e possuem crenas e valores similares
em alguns aspectos.
O poder de compra e as preferncias das pessoas so direcionados para
determinados bens e servios, e no para outros por influncia dos aspectos
socioculturais.
Muitos dos gostos e preferncias dos consumidores so quase que inconscientes e os estrategistas de marketing precisam investigar os aspectos
que interferem nestes a fim de identificar oportunidades de negcios.
As pessoas adquirem vises de si mesmas, das outras pessoas, das organizaes, da natureza, de Deus e da sociedade em geral e gastam seus recursos, em certa medida, influenciadas por essas vises. Entende-se que o
uso de determinados produtos e servios e a preferncia por determinadas
marcas reflete como determinados consumidores querem ser percebidos
por si mesmos e pelos outros. A Nike, por exemplo, busca associar seus produtos e sua marca a pessoas saudveis, esportistas, vencedoras. Qualquer
organizao deve estudar, na elaborao da estratgia, os atributos que a
identificaro com seus clientes-alvo.
Embora os valores culturais sejam enraizados na sociedade e passem dos
pais para os filhos, eles normalmente sofrem alteraes com o tempo. Estilos
de roupas, acessrios, cortes de cabelo e comportamento sexual mudaram
nas ltimas dcadas ocasionando conflitos entre as geraes e mudanas no
comportamento de consumo.

58

Ambiente e processo do planejamento estratgico

Ambiente tecnolgico
Notadamente a tecnologia tem ocasionado inmeras transformaes
na sociedade, na vida das pessoas e nas empresas. Tais mudanas acontecem to velozmente que as organizaes apresentam muita dificuldade em
acompanhar.
Elas oferecem novos produtos rapidamente e modificam a forma como
as pessoas realizam as suas tarefas. Elas tambm podem afetar os negcios
positiva ou negativamente. A facilidade de reproduo de mdias prejudicou o mercado fonogrfico em funo da pirataria, embora outros aspectos
devam ser analisados, tal facilidade foi decisiva para a queda nas vendas de
CDs e DVDs. Outros mercados, por outro lado, so criados como o comrcio
de peas e assessrios de informtica.
O crescimento da economia tambm influenciado pelas novas tecnologias. A possibilidade de comprar produtos e servios pela Internet impacta
tanto no comrcio entre empresas quanto para o varejo especializado em
atender o cliente final. Se uma empresa comercializa eletrodomsticos e
est estabelecida em uma cidade do interior onde h pouca concorrncia,
ela pode perder espao para grandes varejistas eletrnicos que possuem logstica capaz de entregar produtos em cidades mais distantes dos grandes
centros. Nesse exemplo os profissionais das reas de tecnologia e de logstica ganham espao enquanto vendedores de lojas varejistas perdem.
Ressalta-se que a competitividade aumentou dramaticamente com as
novas tecnologias. A internet possibilitou a realizao de pesquisas de preo
e caractersticas de produtos antes de sua aquisio de modo prtico e
rpido. Assim, para crescer e obter a preferncia dos clientes as empresas
precisaro atuar produtivamente e com estratgias eficazes, uma vez que
estes possuem mais informaes e, por consequncia, capacidade de negociao do que a anos atrs. Embora isso j seja realidade, a tendncia a sua
intensificao com a massificao do uso de computadores.

Ambiente ecolgico
A varivel ecolgica diz respeito aos aspectos do meio ambiente. O aquecimento global, o crescente aumento da poluio e as mudanas climticas
ganharam espao no cenrio poltico mundial e as organizaes sofrem pres-

59

Estratgia de Marketing

so da sociedade por mudanas na coleta de lixos, programas de reciclagem,


diminuio dos desperdcios e otimizao dos recursos naturais usados.
Nos dias atuais os impactos ocasionados pelo aquecimento global na mudana do clima e a percepo do perigo que envolve a poluio do ar e da
gua ganharam da mdia espao maior. A sociedade, de modo geral, est mais
atenta as observaes dos ambientalistas e especialistas em meio ambiente.
Esse ambiente, assim como os outros, tambm influenciado pelas novas
tecnologias e por novas leis. A indstria automobilstica, por exemplo, precisou destinar grandes investimentos para diminuio da poluio causada
por veculos.
Outro aspecto pertinente ao ambiente ecolgico se refere escassez de
recursos naturais. O uso inteligente da gua e das diversas matrias-primas
naturais passou a ser uma exigncia na sociedade contempornea.
Entende-se assim que ao desenvolver produtos e estratgias de marketing necessria a anlise do impacto e dos fatores ambientais causados
pelo mesmo. A tendncia para aspectos ecolgicos de intensificao da
presso de ambientalistas e a reputao das empresas e de suas respectivas
marcas ser afetada pelo grau de responsabilidade ambiental. A importncia
da sustentabilidade eminente nos tempos atuais.

Concorrncia
Para vrios produtos e servios os consumidores j tm suas preferncias
e muitas empresas j possuem uma relao de concorrentes que devem ser
acompanhados e monitorados em suas ofertas ao mercado.
Analisar com competncia a concorrncia uma das principais tarefas
do estrategista de marketing. Uma das questes a ser investigada : Quem
so os nossos atuais e quais sero nossos futuros concorrentes? Dependendo do produto ou do servio em anlise existem concorrentes que no so
identificados com facilidade. Um exemplo evidente so os refrigerantes de
marcas diferentes. Se um refrigerante essencialmente usado para matar
a sede, quais outros concorrentes existem? Bebidas naturais como sucos e
chs tambm atendem a necessidade de matar a sede, logo esses produtos tambm so concorrentes. Para esportistas existem os isotnicos, em lugares pblicos e na residncia das pessoas existem os filtros de gua, uma
criana que recebe algum troco de seu av para comprar um refrigerante
60

Ambiente e processo do planejamento estratgico

pode preferir comprar um doce e posteriormente atender a sua sede no filtro


de gua de casa.
Portanto, analisar a concorrncia nos tempos atuais mais complexo e
demanda estudos de tendncias e do comportamento dos clientes-alvo.
No mercado empresarial a anlise segue o mesmo raciocnio. Um exemplo refere-se a algumas das embalagens de produtos de consumo que para
muitos produtos eram de vidro e passaram a ser de plstico ou em caixas de
papelo revestidas de alumnio para conservao.
Ademais, existem cada vez mais empresas disputando os mesmos mercados o que afeta tanto empresas de grande porte quanto servios profissionais tais como advocacia, servios mdicos e odontolgicos, padarias, papelarias de bairro etc. Acrescenta-se que no h evidncias que a demanda
cresa na mesma proporo que a oferta em vrios setores e localidades o
que torna a competio mais acirrada. Esse fator e os demais citados acima
devem ser estudados e pesquisados pelos estrategistas de marketing continuamente. Eles sinalizam as premissas para a tomada de deciso quanto
atuao organizacional.

Ambiente demogrfico
Para o estrategista de marketing estudar as caractersticas da populao
preponderante. Compreender o crescimento da populao nas diversas
regies, a distribuio de renda e o grau de escolaridade afetam a comercializao de diversos produtos e servios. importante para a indstria de
brinquedos, por exemplo, acompanhar as taxas de natalidade e o nmero de
casais que no pretende ter filhos. O envelhecimento da populao favorece
produtos e servios para os idosos, mas requer preocupaes daqueles que
administram a previdncia e as aposentadorias. A seguir outros aspectos demogrficos estudados pelo estrategista de marketing: o nmero de homens
e de mulheres, ocupao e tipos de trabalho que as pessoas executam, faixas
etrias, nmero de pessoas em cada classe social em determinada rea geogrfica, distribuio de renda e salrio mdio etc.

Pblicos interessados
A outra vertente da figura 2 apresenta os pblicos interessados na empresa. Stakeholders uma palavra da lngua inglesa que significa pblicos
interessados. As foras ambientais demonstram que as empresas de sucesso
61

Estratgia de Marketing

precisaro cada vez mais estreitar suas relaes com os diversos pblicos.
Trata-se de olhar estrategicamente para os mesmos estabelecendo uma interdependncia positiva. Como existem interesses conflitantes, a capacidade gerencial poder representar todo diferencial.
Os acionistas e os funcionrios se interessam por motivos bvios, os primeiros investem e querem obter retorno satisfatrio, seus ativos aumentam
ou diminuem de acordo com o desempenho da empresa no mercado. Assim,
eles monitoram os balanos e demais indicadores para acompanhar a evoluo e a performance da organizao.
Considerando-se o ambiente crescentemente competitivo as empresas
precisam de funcionrios que alavanquem seus negcios e executem suas
atividades com competncia. Por outro lado, os funcionrios buscam atingir
objetivos profissionais atuando em empresas idneas e de sucesso. De fato,
a estratgia ser implementada pelas pessoas que trabalham na empresa.
preciso uma comunicao eficiente e um relacionamento amistoso com os
colaboradores para efetivao da estratgia.
Os fornecedores crescem junto com a prosperidade da empresa e os
clientes esperam que seus desejos e necessidades sejam atendidos a preos
justos segundo a sua perspectiva. Em outras palavras, existe uma interdependncia muito grande entre as empresas fornecedoras, que comercializam
para outras empresas (business to business) e aquelas que atendem o cliente
final (business to consumer). Um exemplo dessa relao pode ser verificado
no mercado de automveis, quando uma montadora ganha mercado e seus
fornecedores de peas e equipamentos crescem juntos assim como seus
concessionrios exclusivos. O mesmo acontece quando perdem espao, ou
seja, todos so afetados de alguma forma, seja positiva ou negativamente.
Outro pblico que acompanha os negcios da empresa so os sindicatos. Eles defendem os interesses dos funcionrios e buscam continuidade do
emprego, melhores salrios e condies de trabalho. Estabelecer canais de
comunicao com os sindicatos tarefa estratgica em alguns setores empresariais, uma vez que a reputao da empresa pode ser atingida quando
os sindicatos entram em coliso agressiva com as empresas.
O governo o agente mantenedor da ordem e das regras e espera receber
os impostos pontualmente. Tambm acompanha a evoluo das empresas
em funo dos efeitos que recaem na sociedade como um todo, tais como, a
manuteno de emprego e o aumento da massa salarial.
62

Ambiente e processo do planejamento estratgico

A comunidade tambm acompanha as organizaes, pois estas convivem


com grupos de pessoas nas localidades em que instalam, gerando renda e
emprego, impostos para a prefeitura e tambm podem gerar poluio etc.
A imagem e a reputao das empresas tambm so influenciadas pelas relaes que estas mantm com a comunidade.
Como citado anteriormente, acompanhar os passos dos concorrentes
tarefa importante de marketing. Acrescente-se que os concorrentes acompanham o desempenho setorial e estabelecem relaes entre si. Existem
inmeras entidades patronais e sindicatos profissionais que defendem os
interesses da organizao e dos prestadores de servio. A concorrncia deve
ser encarada como saudvel e ser bem vinda com benefcios para os clientes
e para o setor em geral. No entanto, deve haver cuidado para que ela no
seja predatria de modo a prejudicar a rentabilidade do setor.

Ambiente interno
Aps analisar o ambiente externo considerando toda sua complexidade,
o estrategista dever proceder a anlise do ambiente interno. Recomenda-se que a autoanlise da empresa passe pela identificao dos pontos fortes
e fracos. Embora exista certa facilidade em se perceber os pontos fortes, o
mesmo no vlido para os pontos fracos.
Um aspecto a ser observado quanto aos pontos fortes e fracos se refere
capacidade da empresa em gerenci-los e de agir ao consider-los, ou seja,
em alguma medida eles so controlados. Isso no ocorre no ambiente externo, embora a empresa possa acompanhar a concorrncia ou compreender a
distribuio de renda, ela no tem essas variveis sob o seu controle.
As foras e fraquezas existem em relao aos recursos possudos ou no
pela empresa. Outro fator que pode caracterizar um ponto forte ou fraco a
natureza do relacionamento da empresa com seus clientes, funcionrios, fornecedores etc. A seguir, a anlise dos pontos fortes e fracos sero detalhados
no contexto da anlise SWOT.

Anlise SWOT
A expresso SWOT vem do ingls: Strengths, Weakness, Opportunities e
Threats e significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas e podem
apresentar de modo prtico e eficiente a anlise da situao da empresa em
seu mercado de atuao.
63

Estratgia de Marketing

A anlise da situao possui o propsito de oferecer informaes estruturadas


para o desenvolvimento de estratgias de marketing. Recomenda-se tambm
que elas sejam direcionadas para que essas informaes no fiquem soltas no
planejamento estabelecido, ou seja, deve haver ao ao consider-las.
A anlise SWOT amplamente usada no planejamento de marketing
porque uma catalisadora daquilo que a empresa vivencia em seu mercado
de atuao oferecendo foco e informaes que so especficas para o desenvolvimento da estratgia.
Na execuo da anlise, a situao deve ser dividida em fatores internos
e externos. Essa separao colabora na visualizao do que est ocorrendo com a empresa e atribui responsabilidades e explicaes da situao. A
busca de questes pertinentes a serem analisadas varia de setor para setor e
deve ser construda em conjunto pelo corpo gerencial da empresa.
A seguir, o quadro 1 apresenta um exemplo de fatores que podem ser
analisados em uma anlise SWOT.

Foras Internas Potenciais


 Abundncia de recursos financeiros
 Marca forte
 Forte talento gerencial
 Tecnologia prpria
 Fortes canais de distribuio
 Produto com qualidade superior
Fraquezas Internas Potenciais
 Recursos financeiros limitados
 Linha de produtos pouco abrangente ou
ultrapassada
 Marca fraca
 Empregados pouco comprometidos
 Pouca habilidade de marketing

64

(FERRELL; HARTLINE, 2005. Adaptado.)

Quadro 1 Questes a se considerar na Anlise SWOT

Oportunidades Potenciais
 Crescimento do mercado
 Abertura de mercados externos
 Mudanas demogrficas
 Novos canais de distribuio
 Crescimento econmico

(FERRELL; HARTLINE, 2005. Adaptado.)

Ambiente e processo do planejamento estratgico

Ameaas Potenciais
 Novos concorrentes
 Novos produtos substitutos
 Produto em declnio
 Crise econmica
 Novas tecnologias
 Mudanas demogrficas

O quadro apresenta possveis fatores de anlise da situao estratgica


de uma empresa. Pontos fortes e fracos indicam como a empresa est internamente e representam uma verdadeira fotografia da empresa em determinado momento. Em outras palavras, esses aspectos so nicos e devem
ser executados por profissionais que conhecem a organizao e sejam imparciais. Em um mesmo mercado, um ponto forte de uma empresa costuma
ser o ponto fraco de uma rival.
Obviamente os pontos fortes devem ser explorados, pois neles esto a
fora da organizao. Os pontos fracos devem ser estudados quanto a sua
relevncia, ou seja, alguns devem ser melhorados, pois se nada for feito podero afetar a empresa drasticamente, enquanto outros podem ser menos
importantes sendo necessrio somente seu monitoramento. importante
que o gestor saiba distinguir a relevncia desses aspectos no desenvolvimento da estratgia.

65

Estratgia de Marketing

As ameaas e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo e j


foram mencionadas nesse captulo. importante mencionar, no entanto,
que as variveis externas, diferentemente dos aspectos internos, impactam
a empresa e seus concorrentes. Em outras palavras, as oportunidades existem para muitos concorrentes. Quando um mercado cresce, como aconteceu com a telefonia celular no Brasil h alguns anos, havia oportunidades
para todos os competidores. Do mesmo modo, uma ameaa causada pela
dificuldade do acesso matria-prima tambm afetar muitas empresas que
dependam da mesma.
Conclui-se que a anlise SWOT possui especial utilidade no desenvolvimento de estratgias de marketing, pois a mesma representa um diagnstico da situao vivenciada pela empresa oferecendo subsdios para a formulao de estratgias.

Concluso
As organizaes duradouras trabalham com propsitos, ou seja, h algo
em que elas acreditam e todos os colaboradores devem adotar essas diretrizes como uma misso, isto , deve-se compreender a razo de existir da
empresa.
Aps a definio desta razo de existir, o processo de planejamento estratgico estabelece a anlise ambiental. Executar essa anlise criteriosamente
proporciona organizao um maior entendimento da realidade competitiva em que ela est inserida. Dentre as metodologias de anlise ambiental
destaca-se pela sua comum utilizao e bons resultados a anlise SWOT (do
ingls Strengths, Weakness, Opportunities e Threats).
Essa metodologia separa o ambiente empresarial em interno e externo.
No ambiente interno so estudados e classificados os pontos fortes e fracos
da empresa tais como a marca, o posicionamento dos produtos, os atributos
e os preos praticados. J no ambiente externo so investigados os fatores
do ambiente que cerca a empresa e a afetam de alguma forma. Estes so
chamados de ameaas e oportunidades, tais como, aumento do crdito disponvel para consumo, intensificao da globalizao e da concorrncia e
novas tecnologias disponveis para produo e comercializao.

66

Ambiente e processo do planejamento estratgico

Ampliando seus conhecimentos

Empresas e planejamento em marketing


(MENSHHEIN, 2007)

Estabelecer metas ou objetivos sem conhecer um mercado traz vantagens


para os concorrentes, permite que muitas brechas fiquem expostas e a organizao sinta-se perdida, principalmente porque sem as informaes mnimas
de um mercado no h como elaborar um bom planejamento.
natural que algumas organizaes vivam dizendo que no h tempo para
planejar, especialmente quando elas no conhecem a si prprias e deixam que
o mercado, em especial os concorrentes, definam o caminho que ela ir trilhar.
Ento muito provvel que as metas e objetivos fiquem na mo dos concorrentes, que diariamente tomam as decises sobre o quanto esta empresa,
uma concorrente que no planeja, ir conquistar de mercado, que produtos
ela conseguir colocar em outros pontos de venda e que consumidores sabero da existncia dos produtos concorrentes.
Tambm muito natural que voc imagine que um concorrente no tenha
uma influncia to forte que defina que rumo a sua empresa poder tomar,
mas quando uma empresa conhece muito bem um mercado e voc no, o
mnimo que pode acontecer o concorrente deixar que voc permanea com
aquela pequena fatia de mercado, sem crescer, sem criar novos produtos ou
servios e sem reter os talentos humanos. Em dado momento as empresas
que planejam percebem as fragilidades dos demais concorrentes, seus pontos
fracos saltam aos olhos e, mais cedo ou mais tarde, sero o alvo do mercado.
O planejamento no apenas elaborar um documento para seguir, uma
questo de cultura, algo que deve estar presente no dia a dia, da empresa e
da vida de cada colaborador, mas que em certos casos apenas um modelo
que deve ficar na gaveta do gestor.

67

Estratgia de Marketing

Isto apenas comprova que para algumas pessoas, dentro da organizao, o planejar no mais possvel, os concorrentes no deixam espao para
que sejam definidas as metas e objetivos, no h como pesquisar os dados e
sequer encontrar informaes relevantes, mas o concorrente que causa toda
esta presso consegue planejar, estudar o mercado e saber exatamente como
a sua empresa pensa.
Mas sempre h uma sada, e talvez seja a hora ideal para iniciar um processo contnuo de planejamento, porque um planejamento fixo prende a empresa e no permite que ela cresa no mercado, e ento o desenvolvimento se
faz presente, os investimentos necessrios so realizados, o mercado acaba
mostrando oportunidades que antes pareciam escondidas e a organizao
tende a melhorar diariamente. S que o planejamento no faz mgicas, no
um milagre que resolve a situao da organizao, o planejamento elaborado para definir exatamente o que a empresa necessita melhorar, o que ela j
faz de bom e o que ela poder conquistar se puder se organizar realmente.
Mesmo assim muitas organizaes ainda deixam de pensar seu destino,
deixam-se influenciar pelo que o mercado tem de mais novo naquele momento e se esquecem do consumidor, deixam que uma nova empresa tome
seu lugar e quando tentam voltar para o antigo mercado j tarde demais.
Uma organizao no some da noite para o dia, assim como no atinge o
sucesso no mesmo perodo, ento voc comea a perceber que tudo construdo aos poucos e de forma planejada, mesmo porque sua empresa no
pode atender todas as pessoas do mundo e nem deve tentar faz-lo.
O planejamento faz parte da cultura quando voc j est habituado a fazlo em sua vida, programando o seu dia a dia e sabendo exatamente onde est,
onde quer chegar e que caminho vai percorrer.

68

Ambiente e processo do planejamento estratgico

Atividades de aplicao
1. Descreva qual a importncia da definio da misso no processo de
planejamento estratgico.
2. Explique porque nos ltimos anos as empresas passaram a estabelecer
criteriosamente estratgias de comunicao com seus stakeholders.
3. Explique por meio de um exemplo como as variveis do ambiente externo, a concorrncia e a tecnologia afetam a determinao das estratgias de marketing.
4. Explique o conceito de anlise SWOT e sua importncia para a definio de estratgias de marketing.

69

Estratgia de Marketing

70

Objetivos e modelos estratgicos

Introduo
Aps a realizao da anlise da situao o estrategista de marketing estar
apto a determinar objetivos e metas. Embora esta etapa parea relativamente
simples, a definio de metas e de objetivos deve ser cuidadosa e coerente
com as concluses da anlise da situao. Esta etapa define caminhos e rene
foras dos colaboradores para determinada direo. Se elas forem mal definidas pela alta administrao da organizao podero gerar mal-estar nas equipes de trabalho e influenciar negativamente na motivao dos empregados.
No passo seguinte, as estratgias propriamente ditas devem ser elaboradas. Existem diversos modelos que podem auxiliar no desenvolvimento
dessas estratgias e os mais utilizados sero apresentados nesse captulo.
Assim como a anlise SWOT contribui para o entendimento e a clara compreenso daquilo que a empresa est vivenciando, os modelos estratgicos
facilitam a busca de caminhos nicos e lucrativos para a empresa facilitando
na tomada de decises estratgicas em marketing.

Objetivos e metas
Aps a concluso da anlise SWOT (que detalhou os pontos fortes e fracos
da empresa e estudou as oportunidades e ameaas do ambiente externo) o
estrategista de marketing passa a ter ideias da direo a ser seguida, uma vez
que oportunidades que podem ser aproveitadas j foram identificadas.
Pode-se afirmar que a estratgia trabalha para atingir os objetivos e
metas especficos. Objetivos so os resultados que se pretende atingir em
um perodo, eles indicam a direo em que a empresa quer se movimentar
e ajudam na alocao de recursos uma vez que a maioria das organizaes
possui capacidade de investimentos limitada.
Os objetivos tambm devem ser compatveis com a misso e com os valores estabelecidos pela empresa nas etapas anteriores do processo de planejamento estratgico de marketing.

Estratgia de Marketing

Alguns autores dividem os objetivos em quantitativos e qualitativos,


outros autores fazem essa classificao chamando-as de metas e objetivos.
Independentemente da nomenclatura, os objetivos qualitativos ou simplesmente objetivos refletem qualidades desejadas. Abaixo alguns exemplos:
 aumentar a fidelidade do cliente;
 melhorar a reputao e a imagem da empresa;
 intensificar aes de merchandising;
 aumentar a rea geogrfica de vendas.
Nota-se que as afirmaes acima apresentam uma direo para as atividades de marketing, entretanto so pouco especficas e relativamente vagas.
As metas, diferentemente, envolvem resultados mensurveis e quantitativos em determinado perodo de tempo. So diferentes pontos intermedirios para atingir os objetivos traados.
Exemplos de metas ou objetivos quantitativos:
 aumentar o volume de vendas no ano vigente em 10%;
 atingir uma participao de mercado de 12% nos prximos 6 meses;
 lanar um produto para o segmento Premium em setembro do prximo ano.
Observa-se que as metas acima so mais especficas e prximas da realidade operacional da empresa. Uma indagao que se faz : como elaborar
boas metas de marketing? A seguir esto descritas caractersticas que boas
metas de marketing apresentam:
 Realista as metas devem ser desafiadoras e compatveis com a realidade identificada na anlise SWOT. Recomenda-se que atingi-las no
seja fcil nem impossvel, da a importncia de sua definio obedecer
os critrios tcnicos e no as opinies vagas dos gestores.
 Mensurvel aquilo que a empresa busca atingir em sua estratgia
precisa ser medido em momentos futuros e colabora com a avaliao
das escolhas e decises feitas pela organizao.

72

Objetivos e modelos estratgicos

 Concisa significa representar declaraes claras, diretas e assertivas


de modo a facilitar o entendimento daquilo que se almeja para todos
os envolvidos na empresa. Quando elas so confusas ou contraditrias, a eficcia fica comprometida.
 Consistente metas consistentes so metas no conflitantes. Aumentar as vendas e a lucratividade em mercados maduros e concorridos
pode indicar falta de consistncia, especialmente se nenhuma reduo de custos for possvel.
 Relevantes o nmero de metas determinadas deve ser pequeno.
Apenas metas importantes precisam receber ateno dos estrategistas de marketing e ser comunicadas amplamente na organizao. H o
risco da disperso e da falta de foco caso existam muitas metas.
 Temporais a definio do tempo de execuo para a realizao das metas pode variar e influenciar na maneira de alcanar os objetivos gerais.
H metas que podem ser alcanadas mais rapidamente do que outras.
Prever essas diferenas contribui para o alcance dos objetivos gerais.
Observa-se que as empresas no cumprem metas e objetivos automaticamente ou simplesmente por desejo. As metas e os objetivos colocam em
movimento uma cadeia de decises e so catalisadoras dos estgios seguintes do processo de planejamento estratgico.

Modelos de estratgia
Nas ltimas dcadas muitos autores escreveram sobre estratgia e novos
modelos de negcios sugeriram caminhos teis e prticos para o estabelecimento de estratgias empresariais. A seguir sero descritos alguns dos
modelos mais adotados no desenvolvimento de estratgias de marketing.

Estratgia de crescimento de Igor Ansoff


Em 1957 Igor Ansoff publicou um artigo na revista Harvard Business
Review em que apresentou um modelo chamado de estratgias de crescimento. Segundo Ansoff h quatro formas de uma organizao expandir os
seus negcios. A figura 1 apresenta a matriz de crescimento.

73

Produtos

Atuais

Novos

Atuais

Penetrao de
mercado

Desenvolvimento
de produto

Novos

Desenvolvimento
de mercado

Diversificao

(CAMPOMAR, 2006. Adaptado.)

Estratgia de Marketing

Mercados

Figura 1 Estratgias de crescimento.

Na figura 1 do modelo de Ansoff se nota quatro possveis formas de crescimento para uma empresa. Em todos os quadrantes a rea de marketing
assume papel extremamente relevante.
O primeiro quadrante chamado de penetrao de mercado, nele a empresa busca o crescimento trabalhando com produtos que ela j possui em
mercados que ela atua. Essa opo interessante quando o mercado atual
est em crescimento e a empresa detm condies e fora para incrementar
seus resultados neste ambiente. Recomenda-se investimentos em comunicao de marketing e em canais de vendas e distribuio para obteno do
crescimento esperado.
O segundo quadrante de desenvolvimento de produto indica que h
oportunidades no mercado em que a empresa j atua, mas os produtos que
ela oferece nesse mercado j no atendem mais as exigncias dos clientes,
ou seja, existem oportunidades no mercado em que a empresa atua, mas
no sero os produtos que a empresa possui que iro ocupar esse espao no
mercado. Nesse caso se recomenda investimentos em pesquisa e desenvolvimento de produtos uma vez que esforos de vendas, promoes e comunicao de marketing tendem a ser menos eficazes.
No terceiro quadrante a empresa procura o crescimento por meio do
desenvolvimento de mercado. Com a globalizao dos mercados e o crescimento do comrcio exterior essa opo de crescimento ganhou destaque. No desenvolvimento de mercado a empresa faz esforos de expanso
de seus canais de vendas e distribuio com os produtos que ela j possui.
Normalmente so produtos de qualidade superior ou ao menos aceitvel e
74

Objetivos e modelos estratgicos

utilizadas ou consumidas em diversas regies geogrficas. Algumas empresas que produzem bebidas alcolicas como vinhos e vodkas comercializam
seus produtos em diversas partes do mundo e so os mesmos produtos.
O quarto quadrante se refere diversificao, onde os novos mercados
buscam novos produtos. Essa alternativa impe alguns riscos uma vez que a
empresa e seus profissionais no possuem experincia e Know-how na nova
atividade. Ela deve ser considerada, no entanto, quando h visveis oportunidades e capacidade de investimento.
A diversificao costuma ser utilizada tambm por empresas que atuam em
mercados em declnio ou com poucas perspectivas de crescimento. O mercado de cigarros um exemplo onde produtores tradicionais investem parte de
seus lucros em outros mercados e em outros produtos em funo das baixas
perspectivas de crescimento do mercado de cigarros para os prximos anos.

A matriz BCG (Boston Consulting Group)

Participao relativa de
mercado

Taxa de
crescimento
do mercado

Alta

Baixa

Alta

Estrela

Ponto de interrogao ou dvida

Baixa

Vaca leiteira
(gerador de caixa)

Abacaxi

(CAMPOMAR, 2006. Adaptado.)

A matriz BCG foi um modelo desenvolvido para analisar o portflio de


produtos da empresa. Essa matriz relaciona a taxa de crescimento com a
participao de mercado. Isso porque, quanto maior a taxa de crescimento,
melhor tende a ser para as empresas que participam dele.

Figura 2 Matriz BCG.

A matriz BCG posiciona os produtos da empresa considerando a taxa de


crescimento do mercado e a participao relativa dos produtos. Algumas
75

Estratgia de Marketing

premissas so consideradas como, por exemplo, o conceito de ciclo de vida


dos produtos. Segundo esse conceito os produtos so lanados e passam
por perodos de crescimento e diminuio das vendas e consequentemente
dos lucros. As aes de marketing especficas so determinadas dependendo da necessidade de aumento ou manuteno das vendas.
Na matriz BCG existem quatro quadrantes. Normalmente os produtos
nascem como pontos de interrogao ou dvida, isso porque as oportunidades geralmente esto em mercados que crescem. Quando eles alcanam
o sucesso se tornam produtos estrela, ou seja, possuem alta participao e
esto em mercados que crescem. Quando h produtos no quadrante estrela a empresa obtm resultados melhores e adquire boas perspectivas, mas
com o passar do tempo as taxas de crescimento dos mercados diminuem
fazendo com que os produtos estrela migrem para o quadrante vaca leiteira.
Isso ocorre quando os esforos de marketing conseguem manter alta a participao de mercado do produto. Produtos vaca leiteira so tambm chamados geradores de caixa porque atingem boas vendas (em funo da alta
participao de mercado) e ajudam a organizao a financiar o lanamento
de novos produtos, o que requer, costumeiramente, grandes investimentos.
Produtos abacaxi so aqueles que possuem baixa participao e esto em
mercados que no crescem ou crescem muito pouco. Algumas vezes recebem alguns investimentos de marketing, mas o mais comum que sejam
retirados do mercado ou sejam destinados apenas para o atendimento de
nichos de mercado especficos. So descontinuados quando significam mais
custos e trabalho do que lucros.

Matriz da atratividade desenvolvida


pela empresa de consultoria McKinsey
A consultoria McKinsey criou a matriz da atratividade. Nessa matriz so avaliadas a atratividade e a competitividade da empresa dividida em nove quadrantes. Ela tambm conhecida como matriz GE por ter sido adotada com
sucesso pela multinacional americana General Eletric, um dos maiores conglomerados empresariais do mundo com atuao em diversificados mercados.
A principal contribuio da matriz GE indicar onde devem ser alocados
os investimentos de marketing prioritariamente, isso porque as empresas
so mais bem-sucedidas quando entram em mercados atraentes e tm fora
para vencer.
76

Matriz da atratividade
Potencialidades da empresa
Alta

Mdia

Baixa

(CROCCO, 2006. Adaptado.)

Objetivos e modelos estratgicos

Alta
Atratividade
do setor

Mdia
Baixa

Figura 3 Matriz McKinsey.

Segundo a matriz da atratividade existem diversos outros fatores alm do


crescimento de mercado de que devem ser analisados. Aspectos como: rentabilidade, capacidade de investimento e fora dos concorrentes e o grau de
dificuldade de substituio dos produtos interferem na atratividade do setor.
Em outras palavras, embora a taxa de crescimento do mercado seja importante, h alguns outros que devem ser analisados. Inserir as potencialidades
da empresa nesse estudo facilita as decises quanto alocao de recursos
de marketing. Se a empresa possui alto potencial e o setor atraente naturalmente, este receber recursos de marketing em funo da visvel oportunidade. O oposto tambm vlido, se o setor pouco atraente e a empresa
no apresenta foras para competir por ele, o mesmo deve ser deixado de
lado pela organizao. Seguindo o mesmo raciocnio, mais criteriosa precisa
ser a deciso quanto aos investimentos realizados quando a anlise da atratividade e da potencialidade da empresa estiver nos quadrantes intermedirios como, por exemplo, mdia atratividade e mdia potencialidade. Nesse
caso, a atribuio de investimentos demandar estudos mais detalhados.
Observa-se, ainda, que por examinar mais fatores, a matriz McKinsey
considerada mais completa do que a matriz BCG.

O modelo de Michael Porter


O modelo de Porter tem sido estudado em vrias partes do mundo. Para
esse reconhecido pesquisador a concorrncia est no mago do sucesso ou
77

Estratgia de Marketing

fracasso das empresas. Porter acredita que a formulao da estratgia visa


uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras dos concorrentes.
O estudo de Porter pode ser dividido em duas questes centrais: a atratividade do mercado e posio competitiva estabelecida. Foram apresentados
por esse autor caminhos para se modelar a estratgia.

Entrantes Potenciais

Fornecedores

Concorrentes
(rivalidade existente)

Compradores

(PORTER, 1996. Adaptado.)

A atratividade de um setor influencia decisivamente a rentabilidade


de uma empresa. A figura 4 apresenta as cinco foras competitivas desse
modelo que englobam a verificao dessa atratividade.

Substitutos

Figura 4 As cinco foras competitivas.

As cincos foras competitivas acima determinam a rentabilidade e a lucratividade da empresa porque influenciam nos custos, nos preos e nos investimentos necessrios para crescimento dos negcios.
A primeira fora a ser analisada na matriz acima a rivalidade existente. Verificar a agressividade e o interesse da concorrncia estabelecida no setor sinaliza
os investimentos em marketing, tecnologia etc., necessrios para competir.
A segunda fora refere-se ameaa de novos entrantes. Novas empresas surgem todos os dias e alguns mercados ficam saturados rapidamente.
Mercados fceis de entrar so menos atraentes e tendem a ficar saturados
mais rapidamente. Restaurantes por quilo e sales de beleza so exemplos.
Por outro lado mercados que demandam grandes investimentos ou conhecimento tecnolgico especial como as grandes siderrgicas costumam ser
mais atrativos para as empresas estabelecidas.
A terceira fora da matriz refere-se ao poder de barganha dos fornecedores. Em muitos mercados os fornecedores possuem grande poder de
78

Objetivos e modelos estratgicos

barganha e ficam com a maior parte dos lucros. Isso ocorre quando um
insumo dificilmente substitudo, como por exemplo, o petrleo.
O poder de barganha dos compradores, assim como o poder de barganha dos fornecedores, tambm influencia a rentabilidade das empresas de
determinado setor. Quando h concentrao de compradores, por exemplo,
estes tendem a jogar os preos para baixo afetando a rentabilidade das empresas do setor. Quando existem, por outro lado, muitos canais de vendas e
distribuio, as empresas encontram outros caminhos e diminuem o poder
de barganha dos compradores obtendo melhores margens. O crescimento
do comrcio eletrnico proporcionou para muitas empresas um maior poder
de barganha em relao aos varejistas tradicionais.
A quinta fora destaca a ameaa dos produtos substitutos. Produtos substitutos so aqueles que atendem a mesma necessidade embora aparentemente no concorram entre si. H inmeros exemplos como o combustvel
lcool que substitui a gasolina, a lente de contato os culos, o suco substitui
o refrigerante etc. Tem-se, portanto, que a anlise da concorrncia investiga
quaisquer produtos e servios que porventura atendam as mesmas necessidades e desejos dos clientes.

Vantagem competitiva

Custo mais baixo

Diferenciao

Alvo amplo

Liderana de custo

Diferenciao

Alvo estreito

Enfoque no custo

Enfoque na
diferenciao

Escopo
competitivo

(PORTER, 1996. Adaptado.)

A segunda questo abordada por Porter diz respeito posio relativa de


uma empresa em seu mercado de atuao. Para obter um desempenho acima
da mdia, a escolha divide-se entre baixo custo ou diferenciao. A figura 5
apresenta as estratgias genricas de Porter quanto posio estratgica.

Figura 5 Estratgias genricas.

As estratgias genricas oferecem quatro caminhos para que as empresas obtenham resultados superiores mdia. Na liderana em custos os
79

Estratgia de Marketing

produtores trabalham com foco no menor custo e atendem um alvo amplo,


ou seja, atuam em diversos segmentos de mercado. Ela pode ser obtida por
meio de economias de escala, patentes adquiridas ou acesso vantajoso a
matrias-primas ou fornecedores.
A segunda estratgia genrica a diferenciao, ao escolher esse caminho a empresa busca ser nica em sua oferta ao mercado. Ela constri atributos valorizados por seus clientes como durabilidade superior, imagem da
marca e excelncia em assistncia tcnica.
O enfoque a opo das empresas que buscam atender alvos estreitos
e podem ser em custos ou em diferenciao. No enfoque preciso atender
segmentos com caractersticas incomuns ou aqueles que no so atendidos
satisfatoriamente pelas empresas concorrentes. Neste espao encontram-se
os nichos de mercado.
Ressalta-se quanto s estratgias genricas que as empresas devem evitar
o meio do caminho, ou seja, estar entre a liderana em custos e a diferenciao. Recomenda-se que uma empresa procure ser a melhor em um quadrante e tenha desempenho na mdia no outro. Por exemplo, se uma empresa
constri diferenciais em seus produtos e apresenta desempenho superior
aos concorrentes ela continuar precisando ser competitiva em custos, caso
contrrio seu desempenho no ser superior, isto , mesmo no sendo a lder
em custos ela dever ter um desempenho mdio quanto a essa varivel.

As disciplinas de valor de Treacy


O modelo de Treacy apresenta algumas similaridades em relao s estratgias genricas de Porter. Segundo esse modelo nenhuma empresa consegue ter sucesso sendo a melhor para todos.
O modelo sugere trs caminhos ou disciplinas de valor para que uma empresa alcance uma posio de liderana, seja qual for o caminho escolhido
importante que a perspectiva seja no cliente.
A primeira disciplina a excelncia operacional. Empresas que optam por
esse caminho oferecem produtos mdios em relao ao mercado a preos
menores.
A segunda disciplina a liderana de produto. Nesse caminho a empresa busca a inovao e a oferta de produtos com desempenho e qualidade
80

Objetivos e modelos estratgicos

superior mdia do mercado. Empresas que escolhem esse caminho inovam


constantemente e procuram se destacar em diferenciao.
A terceira disciplina proposta por Treacy chamada de intimidade com
o cliente. Empresas que escolhem esse caminho procuram entregar no o
que o mercado deseja, mas sim aquilo que clientes especficos desejam. Elas
trabalham com foco em relacionamentos, e no em transaes nicas.
importante ressaltar que a escolha de um desses trs caminhos no permite que a empresa seja negligente nos outros. Considera-se que na opo
realizada a empresa busque ser a melhor e nas outras duas disciplinas ela
trabalhe para ficar na mdia do mercado.

O modelo baseado em recursos


Embora tenha sido amplamente estudada e aplicada por empresas de
diversos setores, o modelo de Porter sofreu algumas crticas, especialmente
em funo do pequeno destaque dado anlise interna.
No sculo XXI a anlise interna ganhou importncia em funo da necessidade das empresas mudarem rapidamente e precisarem experimentar o
aprendizado para atuar competitivamente.
A mentalidade nesse modelo enxergar a empresa como um feixe de
recursos, capacidades e competncias que, se bem utilizadas, podem criar
uma posio de mercado exclusiva.
Os recursos podem ser tangveis e intangveis. Estrutura fsica, tecnologias adquiridas e estrutura formal da empresa so recursos tangveis. Por
outro lado, recursos humanos, reputao da marca e qualidade dos relacionamentos so exemplos de recursos intangveis. Esses so de difcil imitao
e duradouros em muitos casos onde se sabe de sua relevncia, embora no
seja fcil sua mensurao. Da a importncia, por exemplo, para o estrategista de marketing em destinar ateno e investimentos para a construo de
marcas fortes e confiveis.
No entanto, os recursos por si s no adquirem vantagem competitiva. As
capacidades so representadas pela habilidade em se organizar os recursos
de modo inteligente e conduzam a posio final desejada.

81

Estratgia de Marketing

As capacidades baseiam-se no desenvolvimento, transporte e fluxo de


informaes e conhecimentos por meio das pessoas (capital humano) na organizao e tornam-se a fonte da vantagem competitiva.
A seguir alguns exemplos de capacidades a serem buscadas pelo estrategista de marketing:
 utilizao eficaz dos canais de distribuio e da logstica;
 promoo eficaz dos produtos;
 servios superiores de atendimento ao cliente;
 motivao e atuao da fora de vendas.
Segundo esse modelo o conhecimento sobre os recursos e capacidades
leva as empresas a identificar suas competncias essenciais. Tais competncias emergem e solidificam atravs da vantagem competitiva das empresas,
sendo mais teis e importantes quando so nicas, valiosas e raras.

Concluso
Diversos modelos foram desenvolvidos para determinao da estratgia.
Os pesquisadores pesquisaram diversos fatores, mas algumas investigaes
aparecem em vrias propostas de analise, dentre elas:
 qual a evoluo e o crescimento do mercado que a empresa participa?
 qual a aceitao dos produtos da empresa no mercado de atuao?
 como e com quais produtos a empresa e seus concorrentes pretendem aumentar a sua importncia no mercado?
 com quais atributos a empresa construir diferenciais em seu mercado
de atuao?
 com quais recursos sero estabelecidos os posicionamentos da empresa?
Observa-se que a clareza e a preciso das indagaes acima proporcionam um caminho mais consistente para as empresas na busca de seus objetivos e no cumprimento de sua misso.

82

Objetivos e modelos estratgicos

Ampliando seus conhecimentos

Estratgias e Competncias Essenciais


(FAGUNDES, 2009)

Voc j imaginou uma organizao sem estratgia clara e bem definida?


Empresas que no conhecem e nem definem suas estratgias e competncias permanecem estagnadas ou acomodadas, muito parecidas como o caso
do pato. Todos conhecem as competncias do pato? O pato voa, o pato nada, o
pato canta, o pato anda, o pato corre. Mas faz tudo isso pessimamente. Agora
pense nas competncias do peixe, nos momentos de ameaas, de crises, o
peixe nada como nunca, com muita destreza e velocidade. Ningum consegue
nadar melhor que o peixe. Se aparece um caador o coelho corre como uma
bala. O pssaro sabe voar como ningum. J no momento da ameaa, mesmo
desenvolvendo tantas habilidades, o pato vai ser apanhado pelo caador, pois
ele no havia desenvolvido com excelncia nenhuma das competncias.
Em que sua empresa realmente excelente? Quais as competncias
essenciais da sua empresa?
As competncias geram valor organizao, elas costumam trazer receita
empresa e contribuir para reduzir as despesas. Um processo produtivo de custo
mais baixo que o dos concorrentes. Uma boa localizao para uma empresa
varejista. Uma marca forte que permita vender produtos a um preo mais
atraente. Como exemplos de competncias podemos citar: os custos baixos
das Casas Bahia; o nvel de padronizao do McDonalds ou a distribuio da
Coca-Cola. Competncias so difcieis de imitar, pois resultam de vrios recursos articulados e so necessrios replicar todo o sistema para se ter o mesmo
efeito. Esta dificuldade de imitar tem o nome de sustentabilidade.
O segredo da empresa, a histria da empresa, a sua frmula de produo,
tudo isso forma a competncia sustentvel onde a concorrncia encontra dificuldade em copiar. A competncia tambm garante um bom desempenho ao
longo do ciclo de vida da empresa, mas isso s ocorre com o bom desempenho dos fatores chave de sucesso. A excelncia no atendimento, a convenincia,

83

Estratgia de Marketing

o servio e a localizao, por exemplo so fatores de sucesso para o funcionamento de um posto de combustvel.
A competncia pode existir em diversos nveis. Um deles pode ser o das
competncias essenciais, que so difcieis de imitar, extraordinariamente valiosas, e podem ser transferidas a outras reas da organizao. A tecnologia em
produo de embalagens de papelo metalizado da Tetra Pak um grande
exemplo de competncias essenciais.
Ser que as micro e pequenas empresas podem ter competncias essenciais? Ser que as pequenas e mdias empresas desenvolvem estratgias genricas?
O autor Michael Porter prope que, para uma empresa pequena ou mdia
ter retornos superiores mdia de seu setor, deve acreditar e adotar um perfil
estratgico de:
Liderana em custos so empresas que buscam competir com base
no custo, procurando oferecer bons produtos, com o melhor preo e bom
atendimento. Exemplos: os fabricantes de produtos chineses, as lojas de varejo
Wall Mart.
Diferenciao ao adotar esta estratgia, as empresas procuram oferecer
a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre, criando algo que seja
considerado nico, com um posicionamento de marca criando uma vantagem competitiva e que seja rapidamente percebida pelos clientes. Por exemplo: os vinhos franceses da regio de Bordeaux, os equipamentos de informtica
da HP e Apple.
Enfoque empresas especializadas em satisfazer as necessidades dos clientes em funo de sua proximidade com eles. Escolher e descobrir interessantes nichos de mercado uma boa estratgia em tempos de acirrada concorrncia. A estratgia de enfoque envolve a combinao de diferenciao e at de
liderana em custo. Como exemplos: uma padaria do bairro, um restaurante de
comida japonesa, um pequeno mercadinho.
Ateno sua empresa no pode ficar no meio-termo. preciso definir e
adotar uma ou at mais de uma estratgia genrica, como prope Michael
Porter, consultor americano e autor de vrios livros sobre estratgia.

84

Objetivos e modelos estratgicos

Atividades de aplicao
1. Explique as diferenas entre objetivos e metas e quais so as caractersticas de uma boa meta.
2. Explique o que vem a ser a matriz de crescimento de Igor Ansoff.
3. Qual a contribuio da matriz BCG na definio da estratgia de
marketing?
4. Explique o que significa ameaa de novos entrantes e produtos substitutos na matriz das cinco foras competitivas de Michael Porter.

85

Estratgia de Marketing

86

Implementao,
controles e planos de marketing
Introduo
Muitos esforos de marketing foram desperdiados em funo de falhas
verificadas na implementao dos programas de marketing.
As estratgias so estabelecidas, via de regra, pela alta administrao. Segundo Ferrell (2005), a implementao o processo de execuo da estratgia de marketing pela criao e desempenho de aes especficas que iro
assegurar o cumprimento dos objetivos de marketing da empresa.
Quando o planejamento de marketing implementado de maneira inadequada, os gestores e funcionrios da empresa vivenciam sentimentos de
frustrao, ocorrem desperdcios de recursos e a satisfao dos consumidores afetada.
Para evitar essas situaes indesejadas, os gestores devem utilizar metodologias e capacitar os colaboradores para uma boa implementao de
planos de marketing. O acompanhamento das atividades de implementao, bem como as demais etapas do planejamento estratgico de marketing
devem ser avaliadas e monitoradas continuamente. Assim, implementao e
controle andam lado a lado e interferem diretamente no sucesso ou fracasso
dos planos de marketing.
Portanto, para se obter sucesso na implementao necessrio obter
apoio dos colaboradores que de fato faro as coisas acontecer, recomenda-se que a empresa elabore planos para que decises estratgicas saiam do
papel para a ao concreta.
Nesse captulo sero tratadas as etapas de implementao e controle e
tambm ser apresentado um roteiro de plano de marketing.

Implementao
Considerando-se que as etapas anteriores, a anlise da situao, a anlise
SWOT, a definio de metas e o estabelecimento das estratgias foram de-

Estratgia de Marketing

finidas, parte-se para a implementao, ou seja, colocar em prtica e tornar


real aquilo que previamente foi determinado.
O processo de planejamento estratgico tem na implementao um de
seus maiores desafios uma vez que a eficcia nessa etapa determina os resultados das estratgias e das outras etapas estabelecidas. A implementao
carece de compromisso com sua execuo.
Pode-se dividir a implementao em dois vetores: o primeiro trata das
questes estruturais e o segundo das questes comportamentais dos profissionais da empresa.
Quando se determinam as etapas anteriores, como as metas e as estratgias para se atingir, questes estruturais e comportamentais devem ser
levadas em considerao.
As questes estruturais referem-se s funes administrativas (inclusive
do departamento de marketing), aos sistemas de controle e s polticas da
empresa. As questes comportamentais dizem respeito s habilidades gerenciais, capacidade de negociao e alocao de recursos.
Entende-se que uma boa implementao explica com clareza as atividades que sero realizadas, quem so os respectivos responsveis, onde e
quando sero executadas. Abaixo um exemplo hipottico:
Os vendedores tero como alvo introduzir um lanamento de um produto
novo em 20% dos clientes ativos da empresa em um perodo de um ano. A
prioridade de vendas ser o estabelecimento de negociaes junto aos clientes mais rentveis da carteira de cada vendedor. A gerncia de marketing fornecer as listas de clientes para a equipe de vendas.
Aparentemente, o exemplo acima se apresenta de maneira clara e completa. Os vendedores so os responsveis pela implementao, a meta
introduzir o produto em 20% dos clientes mais rentveis e a gerncia de
marketing fornecer as listas. Faltam, no entanto, informaes sobre como
sero estabelecidas as negociaes, preos, aes promocionais etc. necessrio tambm verificar a necessidade de treinamento para os vendedores
que comercializaro o novo produto.
Nota-se que um detalhamento dos passos a serem trilhados para alcance dos objetivos colaborar para o seu real atendimento. Alm do exemplo
acima h muitos outros cuidados a serem tomados.
88

Implementao, controles e planos de marketing

A seguir, algumas barreiras comuns ao processo de implementao de


programas de marketing:
 habilidade gerencial para comunicao do plano insuficiente;
 isolamento e distanciamento entre a rea de marketing e outras funcionais da empresa;
 falhas na comunicao interna entre os nveis hierrquicos da empresa;
 pouco detalhamento do programa ou da implementao;
 falta de apoio da alta administrao;
 proviso inadequada ou insuficiente dos recursos;
 incapacidade em implementar mudanas e novos caminhos para organizao.

Implementao e marketing interno


A implementao de programas de marketing depende, dentre outros
aspectos, das pessoas que trabalham na organizao. Assim como a empresa
administra relacionamentos com seus clientes e seus parceiros estratgicos,
ela precisa construir relacionamentos slidos com seus colaboradores, at
porque so estes que alimentam toda a rede de relacionamentos da empresa. Quanto s pessoas, entende-se que os processos de marketing incluem
atividades tais como:
 obteno de apoio dos tomadores de deciso para a implementao;
 mudana de atitudes e comportamentos por meio de treinamentos
e exemplos da alta administrao com o objetivo de fazer os planos
efetivamente funcionarem;
 aumentar a responsabilidade e incentivar o comprometimento dos
colaboradores nas tarefas-chave ligadas implementao;
 incentivo s mudanas e apoio cultura que mude frases que afirmem:
sempre fizemos as coisas assim e passe a usar, o jeito como precisamos fazer as coisas para alcanar nossas metas.
Por mais que um planejamento estratgico tenha sido bem elaborado,
seu sucesso correr grandes riscos se as pessoas que faro as coisas aconte89

Estratgia de Marketing

cerem forem negligenciadas e vierem a falhar. Em outras palavras, quando


a alta administrao define e estabelece as estratgias e os rumos futuros
da empresa, ela deve proporcionar todo apoio e oferecer os recursos necessrios para que os profissionais envolvidos executem os planos definidos. Tais cuidados so necessrios, pois deles depende o sucesso das aes
implementadas.

Elementos da implementao

Estratgia de marketing

Sistemas e processos
internos

Estrutura de marketing

Metas desafiadoras e
atingveis

Recursos materiais e
financeiros

(FERRELL; HARTLINE, 2005. Adaptado.)

H diversos elementos e tarefas inter-relacionados na implementao de


marketing. A eficcia dos programas de marketing depende do intercmbio desses elementos e da sua atuao conjunta. A figura 1 apresenta esses
elementos.

Colaboradores e alta
administrao

Figura 1 Elementos da implementao.

A obteno do sucesso das estratgias de marketing depende dos elementos da implementao apresentados na figura 1. Primeiramente, o caminho estratgico escolhido aps anlise da situao e a definio de metas
precisam estar claros e coerentes com as pretenses da empresa e compatvel com as condies do mercado.
Os sistemas e os processos internos devem agregar valor e fluir de acordo
com as metas estabelecidas. Estas, quando atingveis e desafiadoras, impulsionam a empresa e seus funcionrios em direo ao almejado.

90

Implementao, controles e planos de marketing

A estrutura de marketing, assim como a estrutura organizacional, sofreu


mudanas nos ltimos anos. A tendncia tem sido afastar-se das estruturas
verticais e caminhar em direo as estruturas horizontais. Enquanto a estrutura vertical preocupa-se com o nmero de nveis administrativos a estrutura
horizontal d maior nfase aos processos. Os agrupamentos de trabalho em
marketing podem ser feitos de acordo com a funo (referente ao departamento), a geografia (reas e regies), o produto ou o mercado, muitas vezes
h uma combinao desses fatores. Nas organizaes horizontais o fluxo do
trabalho baseia-se na informao, no nmero de gerentes que menor e os
trabalhos so executados por equipes multifuncionais. Implantar uma estrutura de marketing adequada afeta positivamente a capacidade de responder
rapidamente as necessidades do mercado.
A Zara, empresa ligada moda e vesturio, consegue levar roupas femininas da fase do desenho s lojas em semanas enquanto muitas empresas concorrentes levam meses. Outro exemplo o da montadora Toyota que possui
um processo chamado obeya, expresso que significa grande sala. Trata-se
do encontro de projetistas, engenheiros, planejadores de produtos, analistas
de marketing conhecedores dos desejos dos clientes e fornecedores com
o objetivo de reduzir o tempo em se levar o produto da prancheta para os
consumidores.
Para viabilizar situaes como a citada acima, torna-se fundamental superar os desafios da integrao. Sob a ptica de marketing, a integrao dos processos visa impulsionar o valor para os clientes e busca superar as barreiras
de comunicao entre a funo marketing e outras reas da empresa, isso por
causa dos constantes desentendimentos e conflitos entre os departamentos.
Os recursos materiais e financeiros tambm interferem na implementao de estratgias de marketing. Embora parea natural e at bvio, algumas
empresas estabelecem metas e planos, mas no disponibilizam recursos suficientes para implementar as aes. As estratgias de marketing possuem
vnculos com outras funes organizacionais e carecem do apoio da alta administrao e dos colaboradores de modo geral para alcanarem os resultados desejados.
Tal aspecto crtico e o estabelecimento de prioridades acaba sendo um
processo com conotao poltica. Por exemplo, se uma determinada estratgia de marketing estabelecida e a meta aumentar as vendas do produto X
em 10% no estado do Rio de Janeiro para o ano vigente, torna-se necessrio
91

Estratgia de Marketing

destinar recursos conforme planejado para que os resultados sejam satisfatrios. Nesse exemplo, os recursos podem ser a contratao de mais vendedores para o RJ, a busca de um parceiro distribuidor, recursos para propagandas e promoes ou uma poltica de preos e descontos mais agressiva.
Independentemente das aes traadas h necessidade de disponibilizao
de recursos financeiros. Em outras palavras, o apoio e a presteza da rea financeira e da alta administrao influenciaro a estratgia escolhida.
Alm da rea financeira, as reas de operaes, recursos humanos e pesquisa e desenvolvimento tambm interferiro no sucesso da estratgias
de marketing. Assim, o trabalho multifuncional direciona a empresa para
o mercado e aumenta as chances da empresa na obteno dos resultados
almejados.
Abaixo alguns mecanismos usados por organizaes modernas com o propsito de melhorar os vnculos de marketing com outras reas funcionais:
 estabelecimento de metas compartilhadas;
 ateno e qualidade na comunicao interna;
 rodzio de funes para incremento de viso sistmica por parte dos
colaboradores;
 apoio e ateno da alta administrao nas atividades integradas.
Conclui-se que todos os elementos da implementao de estratgias de
marketing afetam de alguma maneira o processo estratgico e desconsidera
qualquer desses elementos que impe riscos ao xito pretendido.

Controles de marketing
Estabelecer os controles de marketing significa tornar a estratgia apta a
lidar com situaes mutveis. Avaliar as estratgias continuamente permite
focar nos alvos estabelecidos alm de se enxergar mais rapidamente quando
ajustes so necessrios.
O processo gerencial de marketing passa pelo monitoramento e pela
avaliao do desempenho de modo sistemtico e contnuo. Observa-se que
algumas empresas dedicam pouco tempo e energia nessa etapa to importante, uma vez que a avaliao pode encontrar novas oportunidades, perceber ameaas, identificar e ajudar a resolver problemas especficos etc.
92

Implementao, controles e planos de marketing

A avaliao e os controles de marketing incluem vrias atividades, tais


como:
 anlise do mercado do produto;
 anlise do valor da marca (da expresso em ingls brand equity);
 aferio dos componentes do composto de marketing produtos,
preos, canais de distribuio e comunicao de marketing;
 anlise do posicionamento e dos segmentos de mercado de atuao
da empresa.

Auditoria de marketing estratgico


Seleo de critrios de
desempenho e medies
Obteno e anlise de informao

(Cravens; Piercy, 2008. Adaptado.)

O processo de avaliao e desempenho pode ser dividido em etapas. A


figura 2 apresenta um modelo sugerido por Cravens e Piercy.

Avaliar e tomar as
medidas necessrias
Figura 2 Avaliao e controles estratgicos de marketing.

Segundo a figura acima, a auditoria de marketing inicia a avaliao estratgica. Para um sistema de monitoramento ser eficaz preciso estabelecer
bases de comparao entre os resultados e as expectativas. A auditoria funciona como uma reviso do desempenho de marketing e possui um escopo
amplo ou estreito, de acordo com os atributos que sero medidos.
Exemplos de questes que costumeiramente so auditadas em estratgias de marketing:
 O papel e as responsabilidades de marketing foram claramente especificados no planejamento estratgico?
 Sabe-se quem so os executivos responsveis pela implementao
das estratgias de marketing?

93

Estratgia de Marketing

 Os planos de marketing esto sendo usados pela equipe? H um sistema de monitoramento dos resultados?
 A demanda foi analisada e considerada na definio da estratgia? As
principais tendncias, oportunidades e ameaas foram identificadas?
 Onde existem falhas entre os resultados planejados e os reais? Quais
so as causas mais provveis para as falhas de desempenho? Est se
fazendo alguma coisa para reverter situao?
 Os produtos esto posicionados corretamente quando comparados s
marcas concorrentes?
 Como os canais de distribuio esto sendo gerenciados? H novos
canais em ascenso?
 Quais so os critrios para o estabelecimento de preos e tticas de
promoes e descontos?
 As propagandas conseguiram transmitir as mensagens pretendidas?
 A equipe de vendas tem o tamanho apropriado? A qualificao dos
vendedores compatvel com as necessidades do mercado?
Nota-se, por meio dos exemplos, que numerosas indagaes demonstram
se os caminhos traados no planejamento estratgico esto sendo percorridos
satisfatoriamente. Obviamente cada empresa far as avaliaes mais importantes segundo sua realidade mercadolgica. Portanto, torna-se fundamental executar o passo seguinte, ou seja, a definio de critrios e medidas de
desempenho. H alguns anos, tais critrios e medidas de desempenho foram
chamadas de mtricas de marketing, onde se procura ligar as metas de marketing e os retornos financeiros esperados por meio de dados quantitativos. Os
sistemas de informaes de marketing ajudam no acompanhamento desses
resultados. A seguir alguns exemplos de mtricas de marketing:
 Nmero de novos clientes por vendedor;
 Nmero de clientes totalmente satisfeitos em relao ao nmero total
de clientes;
 Nmero de clientes perdidos em relao base total de clientes;
 Participao de mercado por linha de produtos;
 Rentabilidade mdia obtida em cada canal de distribuio.
94

Implementao, controles e planos de marketing

A anlise de tais informaes proporciona redirecionamento de rota


quando necessrio facilitando o processo de tomada de deciso dos estrategistas de marketing.
O terceiro aspecto da figura 2 refere-se obteno e anlise de informaes. Nos tempos atuais existem inmeras fontes de informao e o custo
em obt-las e estud-las muitas vezes alto. As informaes vm at o gestor
por meio de fontes internas e externas.
Relatrios de vendas e custos, pesquisas de satisfao dos clientes e
gastos com treinamento de vendedores so exemplos de informaes internas. A eficcia e o alcance efetivo das propagandas, a investigao sobre preferncia da marca e os preos que os clientes-alvo esto dispostos a pagar
so exemplos de informaes externas. Recomenda-se que as empresas organizem as informaes dessas fontes e as disponibilizem para a tomada de
deciso criteriosa em marketing.
Aps a execuo da auditoria, a definio de critrios de desempenho e
obteno das informaes necessrias estar o gestor preparado para realizar as aes corretivas necessrias e reforar aquelas que apresentaram bons
resultados. Exemplos de possveis aes corretivas:
 estabelecer um novo canal de comunicao com os clientes;
 estruturar os trabalhos dos vendedores por clientes e no por rea geogrfica;
 incrementar novos canais de distribuio.
A adoo de aes corretivas implica em responder s mudanas de
maneira eficiente e inteligente com base em informaes e estudos fundamentados, diminuindo assim os riscos naturais de toda tomada de deciso
importante.

O plano de marketing
Os planejamentos estratgicos corporativos demandam uma srie de
planos para as reas funcionais da organizao. Em marketing o plano formulado com detalhes das aes a serem executadas. Trata-se de um documento elaborado segundo as macro-orientaes da alta administrao que
implicam na construo de um roteiro que atenda as necessidades estratgicas da empresa.
95

Estratgia de Marketing

Um bom plano de marketing requer informaes relevantes de fontes diferentes onde se mantm uma viso geral e, ao mesmo tempo, se d uma
ateno aos importantes detalhes para que as coisas aconteam conforme
planejado.
Para se obter sucesso preciso enxergar o plano de marketing de modo
holstico, o que na prtica particularmente difcil.

Sumrio executivo
Resumo e principais aspectos do plano
Anlise da situao
Anlise do macroambiente
Anlise dos pontos fortes e fracos mercadolgicos
Anlise de ameaas e oportunidades
Estabelecimento de foco e posicionamento
Metas de marketing
Determinao das metas mercadolgicas
Estratgias de marketing
Composto de marketing para os mercados-alvo
Implementao de marketing
Estrutura de marketing e vendas
Atividades de marketing e vendas com respectivos
responsveis
Avaliao e monitoramento
Controles e auditoria mercadolgica
Mtricas financeiras
Figura 3 Estrutura do plano de marketing.

96

(FERRELL; HARTLINE, 2005. Adaptado.)

O plano de marketing pode ser redigido de diversas formas e no existe


um roteiro padro quanto a sua estrutura. A figura 3 apresenta uma estrutura de plano baseada nos estudos de Ferrell e Hartline.

Implementao, controles e planos de marketing

O sumrio apresenta as linhas gerais e os pontos principais da estratgia de marketing. Nessa etapa no h detalhamento das aes, e sim projees de vendas, custos mercadolgicos e medidas de desempenho com
prazos de execuo. No sumrio se pretende dar uma viso da amplitude
do plano.
Na anlise da situao estaro as informaes pertinentes e obtidas sobre
o ambiente em que a empresa est inserida. Busca-se nessa etapa, compreender as tendncias das necessidades e desejos dos clientes-alvo, o entendimento dos fatores externos econmicos, tecnolgicos, polticos, legais,
ambientais, culturais e demogrficos, bem como a investigao das variveis
internas classificando-as em pontos fortes e fracos que a organizao possua
quanto aos aspectos mercadolgicos do composto de marketing.
Embora parea paradoxal, a anlise da situao deve ser abrangente e ao
mesmo tempo focada nas questes fundamentais que interferiro nos resultados a serem alcanados, uma vez que se corre o risco do excesso de informaes, to prejudicial ao gerenciamento dos negcios nos dias de hoje.
Ressalta-se ainda, que a anlise da situao no contexto da elaborao do
plano de marketing implica na investigao de aspectos mercadolgicos, e
no da empresa como um todo.
A seguir alguns exemplos de aspectos mercadolgicos ponderados na
anlise da situao:
 grau de agressividade da concorrncia;
 oferta e crescimento de produtos substitutos;
 percepo do cliente quanto s marcas e qualidade dos produtos e
servios oferecidos pelo mercado;
 investimentos realizados em comunicao de marketing pelas empresas que disputam o mercado;
 posicionamento dos produtos da empresa e segmentos-alvo atendidos.
importante ressaltar que na anlise da situao a empresa estar fundamentando as justificativas do foco estratgico escolhido, bem como do
posicionamento de mercado estabelecido.

97

Estratgia de Marketing

Nas metas e objetivos sero declarados formalmente os resultados que a


empresa espera alcanar em termos mercadolgicos. A seguir alguns exemplos de metas em planos de marketing:
 Aumentar as vendas do produto X em 10% na regio sul nos prximos
6 meses;
 Melhorar em 5% a lucratividade do produto Y por meio da reduo de
descontos para os distribuidores atacadistas no prximo trimestre;
 Incrementar a distribuio do produto Z estabelecendo parceria
com cinco dos principais distribuidores at meados do prximo ms
de outubro.
Verifica-se, observando-se os exemplos acima, que as metas do plano de
marketing dizem respeito s atividades da rea e o seu sucesso dependem
fundamentalmente dos esforos da mesma.
As estratgias especficas de marketing podem ser classificadas de acordo
com o composto mercadolgico. Fazem parte desse composto as decises a
serem tomadas sobre produtos, preos, canais de distribuio e comunicao integrada de marketing. Entende-se que, para se atingir os resultados esperados e traados nas metas, o composto de marketing deve ser coerente e
compatvel com as informaes anteriormente organizadas no plano.
Os produtos devem ser especificados conforme o posicionamento adotado, o mesmo vale para a marca e para as embalagens. importante destacar
que o desempenho do produto ou servio deve ser condizente com as expectativas dos clientes-alvo. Qualquer discrepncia entre o valor percebido
e o valor esperado pelo cliente afetar a satisfao do mesmo.
As estratgias quanto aos produtos mudaro tambm ao longo do tempo.
Naturalmente os investimentos em comunicao e os esforos mercadolgicos
variam da introduo ao declnio do produto. Quando as vendas de um produto esto em crescimento, por exemplo, h uma intensificao dos esforos em
distribuio e investimentos em propaganda e vendas a fim de aproveitar os
interesses verificados na demanda. Quando o produto est na maturidade h
estabilidade nos preos e procura-se, normalmente, no perder espao para a
concorrncia criando diferenciaes que mantenham o interesse dos clientes.
Quando as vendas dos produtos entram em declnio h normalmente uma

98

Implementao, controles e planos de marketing

diminuio nos investimentos em comunicao e distribuio e torna-se urgente o desenvolvimento de novos produtos e/ou servios.
A fixao de preos faz parte das estratgias de marketing. Embora os
preos sejam em larga medida determinados pelos custos, outras variveis
constantemente influenciam em sua determinao destacando-se, dentre
elas, o comportamento da demanda, as aes da concorrncia e o posicionamento do produto.
Enquanto o aumento da demanda joga os preos para cima, sua reduo
empurra os preos para baixo. Em mercados muito concorridos h, em diversos momentos, verdadeiras guerras de preos. Por outro lado, em mercados
mais concentrados com nmero reduzido de concorrentes, tem-se uma estabilidade de preos e margens mais duradouras.
O posicionamento adotado reflete tambm na determinao do preo
dos produtos. Produtos Premium que buscam oferecer qualidade superior,
requinte e status devem ser vendidos por preos superiores mdia do mercado. similar o raciocnio quando a anlise diz respeito aos canais de distribuio e as comunicaes.
Em uma boa estratgia de marketing h compatibilidade entre os intermedirios escolhidos e o posicionamento dos produtos da empresa. Se em
uma meta de marketing pretende-se intensificar a penetrao de um produto em seu mercado de atuao, novos distribuidores, atacadistas e varejistas que possam fazer esse trabalho sero contatados para que a meta
seja alcanada. Caso seja um servio, e no um bem fsico, a anlise recai
sobre as instalaes da empresa e a apresentao dos funcionrios. Existem
muitos exemplos que podem ilustrar essa afirmao. Um hotel de luxo cuida
de todos os detalhes na oferta de servios e no atendimento de clientes exigentes enquanto uma pequena pousada pode oferecer apenas repouso e
refeies mais simples. Ambos podem atender suas metas e obter sucesso
em seus respectivos planos de marketing, se houver compatibilidade com o
posicionamento escolhido pela empresa.
A fora de vendas e os investimentos em comunicao conseguem maior
xito quando voltados para os segmentos-alvo. Antes de se decidir sobre campanhas de comunicao, promoes e equipes de vendas preciso conhecer
as caractersticas, os hbitos e os gostos dos clientes-alvo. Ao se escolher uma

99

Estratgia de Marketing

determinada mdia preciso descobrir se os clientes a assistem, quanto assistem e em quais horrios preferencialmente. Volumosos investimentos em
campanhas de comunicao so desperdiados por causa de decises prematuras e precipitadas que desconsideram essas importantes informaes.
O passo seguinte proposto na figura 3 trata da implementao do plano.
Nessa etapa descreve-se como as estratgias sero executadas e o que to
importante quanto a formulao das estratgias. Na implementao so detalhados os passos, os prazos, as prioridades, como as atividades sero desenvolvidas, quais sero os custos e quem sero os responsveis pelas tarefas. Somente com uma boa estrutura e uma boa equipe haver xito nessa etapa.
Por fim um plano de marketing apresenta instrumentos tangveis de avaliao e monitoramento da estratgia adotada. Padres de desempenho e
aes corretivas quando necessrio tornam o plano gil, flexvel e dinmico.
Ademais, nos tempos atuais, esse processo cclico onde se subentende
que as avaliaes desempenho retroalimentam o processo de planejamento
e contribuem na elaborao de futuros planos.

Concluso
Historicamente muita ateno se tem dado ao estabelecimento de estratgias em relao a sua implementao e medidas de desempenho. H
alguns anos diversos executivos de empresas de setores diferentes chamaram a ateno para as falhas de implementao e para a ausncia de monitoramentos dos resultados em tempo hbil.
Uma estratgia de marketing pode ser considerada boa e positiva quando
alcana ou supera os resultados esperados segundo as metas estabelecidas.
Os estrategistas precisam entender e dar a importncia devida ao momento da implementao uma vez que diversas variveis estaro interferindo
nesse processo.
Os instrumentos de controle devem ser claramente definidos e precisam
de acompanhamento peridico e contnuo, especialmente em ambientes
dinmicos e em constante mutao.

100

Implementao, controles e planos de marketing

Ampliando seus conhecimentos

Planejamento estratgico torna pequenas


empresas grandes players
(SILVA, 2009)

As micro e pequenas empresas respondem por 67% dos empregos no


Estado de So Paulo, o mais importante ente econmico da Federao. Isso
pode nos dar ideia da importncia desse setor para a economia nacional.
Porm, enquanto grandes empresas se perpetuam, crescem e se desenvolvem por vrias geraes, 71% das micro e pequenas empresas abertas anualmente no Brasil fecham antes de completar cinco anos.
J que as pequenas empresas so to representativas para a economia
do Pas, por que tm uma taxa de mortalidade to assustadora? As respostas podem ser vrias. Alta carga tributria, falta de capital de giro, dificuldade
em obter emprstimo, impossibilidade de reduzir custos, baixa rentabilidade
ou at concorrncia desleal das grandes empresas concorrentes so algumas
delas. Nem o melhor dos financiamentos, nem as mais baixas taxas de juros
podero salvar da bancarrota uma empresa em dificuldades que no tenha
um bom planejamento.
Todos os sintomas acima citados podem ser diagnosticados em uma nica
causa: a falta de planejamento do empreendedor ao abrir ou conduzir sua
empresa. Em muitos casos, empresrio ou candidato a empresrio um bom
tcnico da rea que vai atuar, mas entende muito pouco de gesto, estrutura
societria e levantamento de capital questes comuns no planejamento estratgico e na gesto empresarial.
Planejamento estratgico a identificao de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem
em vantagem frente concorrncia, com base na anlise sistemtica do ambiente de atuao prevista para um determinado perodo. O planejamento
vem auxiliando pequenas e mdias empresas a obter sucesso em situaes

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Estratgia de Marketing

de crescimento ou a se reestruturar para superar crises. Entre outros pontos,


ele auxilia as empresas a definir a estratgia de crescimento, determinao do
preo de venda de seus produtos e/ou servios, a analisar a rentabilidade do
negcio, na elaborao de oramentos e na administrao de caixas.
Um plano bem elaborado representa um salto qualitativo para quem busca
um norte para seus negcios e sofre com a natural dificuldade em organizar
ideias e objetivos de forma clara. Com um planejamento bem delineado, as
empresas obtm ferramentas necessrias para uma melhor gesto dos recursos disponveis e conhecimento mais amplo de seu mercado de atuao. Isso
possibilita antever o comportamento do setor (concorrentes, sazonalidade
etc.) e adequar as aes sua realidade.
Ao administrar ou pensar em montar qualquer negcio, o empreendedor
j deve ter em mente e em mos informaes sobre a competitividade de sua
empresa no mercado, as prioridades para a conduo ou incio das atividades, as metas que pretende atingir a curto, mdio e longo prazo e a estratgia para que essas metas sejam cumpridas. E isso no importante apenas
para empresas em incio de atividades, mas tambm para as que pretendem
ampliar investimentos, abrir uma nova filial e at no lanamento de um novo
produto e servio.
O bom planejamento fornece empresa uma autoanlise de seus objetivos, condies e posicionamento no mercado, alm de fazer com que todo o
comando da companhia pense de forma menos emocional. Com essas informaes em mos, elabora-se um plano de ao para atingir suas metas, sejam
elas aumentar o faturamento, lanar ou reformular um produto, contratar um
negcio ou abrir uma nova unidade.
Para fazer um planejamento estratgico bem elaborado, a empresa deve
colocar no papel todos os seus nmeros (vendas, margens de lucro, compras,
ativos, passivos etc.); fazer um levantamento minucioso da concorrncia; delimitar os objetivos com relao ao negcio; calcular quanto ser preciso investir para alcanar seus objetivos; fazer um cronograma e acompanhar se ele
est sendo seguido e avaliar o plano bimestralmente.
As vantagens que essa ferramenta oferece so perceptveis em diversas
situaes: quando a meta o crescimento do negcio, um bom planejamento
possibilita o aumento do faturamento. No lanamento ou reformulao de
produtos, uma boa aceitao e retorno do investimento. Nas contrataes de
102

Implementao, controles e planos de marketing

novos funcionrios, mais racionalidade no nmero de colaboradores inseridos ao corpo funcional da empresa e, quando houver necessidade, a criao
de novos cargos, e sucesso quando da ampliao da rea de atuao da companhia, pois j se ter uma anlise prvia do novo segmento que se vai atuar
e da concorrncia que nele existe.
Agora, necessrio que as corporaes tenham um cuidado no momento de implantar o planejamento estratgico: contar com uma consultoria especializada para a elaborao e principalmente na implantao do mesmo.
Essa ltima a fase mais complicada, pois, muitas vezes, exige uma mudana de mentalidade e comportamentos que muitas vezes esto arraigados no
staff da empresa.
O proprietrio da companhia no tem o apuro tcnico e o distanciamento necessrios para o desenvolvimento e implementao prtica do planejamento estratgico. Sem contar com especialistas, ele ter no mximo um belo
relatrio de boas intenes para ser lido no fim de semana, mostrado esposa
e aos amigos, mas que de nada servir sua empresa.

Atividades de aplicao
1. Descreva trs cuidados a serem tomados pelo estrategista na implementao de programas de marketing.
2. Explique as relaes existentes entre os elementos da implementao
de controles de marketing.
3. Cite trs atividades que devem realizadas no controle de marketing.
4. Quais so os itens fundamentais em um plano de marketing?

103

Estratgia de Marketing

104

Gabarito

Fundamentos e prticas de marketing estratgico


1. O conceito de marketing abrange as atividades de propaganda e
vendas. Em outras palavras pode-se dizer que as propagandas e as
foras de vendas contribuem diretamente para o sucesso de marketing como ferramentas a serem utilizadas na estratgia. O conceito
de marketing engloba o estudo e a anlise de todo processo de troca
realizado pela empresa onde a construo da oferta recebe ateno
especial. Por construo da oferta entende-se: criao e desenvolvimento de produtos, marcas e embalagens, o posicionamento de
preos, os canais de vendas e distribuio e as estratgias de comunicao. Marketing tambm se responsabiliza pela captao, manuteno e fidelizao de clientes.
2. As mudanas e transformaes ocorridas no ambiente empresarial
ocasionaram o aumento da importncia de marketing. Dentre essas
mudanas destacam-se: o aumento da oferta e por consequncia da
concorrncia, os clientes esto mais bem informados e mais exigentes, as novas tecnologias proporcionam mais opes para os clientes;
e o aumento da globalizao facilitou a entrada de produtos em novos mercados.
3. Compreender a importncia do valor percebido pelo cliente fundamental para o estrategista de marketing uma vez que o conhecimento daquilo que o consumidor valoriza e percebe direcionar as atividades de marketing quanto s caractersticas do produto, servios e
atendimento valorizados, apelos de marca, preo, canais de distribuio e comunicao.
4. As estratgias de marketing so definidas por meio de etapas onde
a primeira refere-se investigao da situao mercadolgica que a
empresa vivencia no momento presente. Na segunda etapa, com as
informaes sobre a situao atual, definem-se as metas e os objetivos
que se pretendem alcanar. Na terceira etapa so descritos os mtodos
para se alcanar as metas propostas. Por ltimo so definidos critrios

Estratgia de Marketing

de monitoramento e acompanhamento para se verificar os resultados


das aes implementadas. Tal verificao deve ser contnua para que
aes corretivas possam ser adotadas caso necessrio.

Segmentao e posicionamento de mercado


1. Segmentar mercados implica em dividir mercados segundo critrios
especficos de preferncias de clientes. Trata-se de identificar pblicos
homogneos que buscam os mesmos atributos.

Segmentar ajuda no estabelecimento das estratgias de marketing


na medida em que oferecem informaes valiosas dos clientes para
o gestor. Exemplos: preos que os clientes esto dispostos a pagar, lugares que preferem comprar ou consumir o produto ou servio, que
mdias assistem, que cores e embalagens gostam etc.

2. Dividir as reas geogrficas, estudar as caractersticas da populao, os


estilos de vida e os aspectos comportamentais.
3. Pelo setor de atividade, pelo porte da empresa, por localizao geogrfica e por uso especfico do produto ou do servio.
4. Posicionamento refere-se tentativa de se criar diferenciais na mente
dos clientes por meio da comunicao de atributos, caractersticas e
outras informaes que associem a marca e o produto da empresa de
modo nico e diferenciado. O posicionamento contribui na elaborao de estratgias de marketing, pois ajuda a empresa a oferecer aos
clientes opes mpares e nicas. Trata-se de dar uma identidade e
uma personalidade a um produto ou servio frente concorrncia.

Ambiente e processo do
planejamento estratgico
1. A misso contribui com o planejamento estratgico na medida em
que ocorre a definio daquilo que a empresa decide priorizar em seu
mercado de atuao. A misso sinaliza aquilo que a empresa considera relevante e passa para os funcionrios e o pblico em geral em que
a empresa acredita e no que ela valoriza. Ela representa um incio do
processo com foco e clareza daquilo que a empresa quer ser em seu
mercado de atuao.
106

Gabarito

2. Por que os stakeholders esto interessados nas informaes, nos processos e resultados que a empresa apresenta em seu mercado de atuao, pois eles e os diversos pblicos opinam e interferem na imagem
e na reputao que a empresa possui.
3. O ambiente externo deve ser monitorado sistematicamente pelo gestor de marketing. As novas tecnologias afetam o modo como as pessoas e as empresas efetuam transaes e fazem negcios. A expanso
das empresas com o aumento das vendas pela internet em diversos
mercados como os eletroeletrnicos representam um exemplo. O grau
de rivalidade entre os concorrentes tambm afetam as estratgias de
marketing uma vez que os recursos em comunicao e em vendas
crescem na medida em que a concorrncia se intensifica. Os setores
de hotelaria e turismo so exemplos em que a concorrncia deve ser
monitorada para no se perder espao no mercado de atuao.
4. A anlise SWOT uma metodologia bastante eficaz que demonstra a
posio competitiva em que a empresa se encontra. Traduzido para
o portugus, refere-se a pontos fortes e fracos do ambiente interno e
ao estudo de ameaas e oportunidades do ambiente externo. Trata-se
da organizao de informaes primordiais que apresentaro possveis caminhos e metas a serem perseguidas. Estas sero determinadas
com justificativa e critrio, claro, graas a uma boa viso sobre a atual
situao competitiva que a empresa vivencia.

Objetivos e modelos estratgicos


1. Os objetivos indicam estgios futuros daquilo que se pretende alcanar e podem ser quantitativos e qualitativos. As metas normalmente
so mais especficas e quantitativas. Nos tempos atuais os gestores procuram trabalhar mais com metas do que com objetivos em funo de
sua mais fcil tangibilidade. Uma boa meta deve ser mensurvel, desafiadora e atingvel, concisa e coerente com a estratgia da empresa.
2. A matriz de Ansoff sugere que as empresas podem crescer por meio
de quatro caminhos. O primeiro por meio da penetrao de mercado
onde, com os mesmos produtos e nos mesmos mercados identificam-se ainda oportunidades de aumento de vendas. Outra a possibilidade de lanar produtos novos nos mercados em que a empresa j
atua. Uma terceira opo trata-se de investir na entrada de novos mer107

Estratgia de Marketing

cados com os produtos que a empresa j possui. Por ltimo h ainda


a possibilidade da diversificao onde a empresa pode lanar novos
produtos em novos mercados.
3. A matriz BCG analisa a participao relativa de mercado dos produtos da empresa e a taxa de crescimento dos mercados. As vendas, da
maioria dos produtos e servios, normalmente oscilam ao longo do
tempo. Existem quatro quadrantes na matriz, e eles indicam a situao
competitiva dos produtos que nestes quadrantes se encaixam.

Costumeiramente os produtos so lanados em mercados que esto


em crescimento e obviamente ainda no possuem grande espao no
mercado. Quando o produto bem aceito pelos clientes-alvo ele se
torna estrela, isso enquanto o mercado tambm mantiver altas taxas
de crescimento. Os produtos vaca leiteira so aqueles bem aceitos e
com boa participao de mercado, mas os mercados em que esto inseridos crescem muito pouco ou esto estagnados. Os produtos abacaxi no possuem boa participao de mercado e esto em mercados
estagnados.

4. As cincos foras de Porter avaliam a competio em determinado


setor empresarial. A ameaa de novos entrantes investiga o grau
de dificuldade existente para se entrar em determinado mercado
como, por exemplo, tecnologia necessria, barreiras legais e recursos financeiros necessrios. Os produtos substitutos so aqueles que
atendem as mesmas necessidades, mas no concorrem diretamente.
O monitoramento da aceitao dos produtos substitutos essencial
em diversos mercados. O adoante um exemplo de produto substituto para o acar.

Implementao,
controles e planos de marketing
1. Na implementao de programas de marketing vrios cuidados
devem ser tomados, como, por exemplo, providenciar os recursos
necessrios, preparar as pessoas e obter apoio e acompanhamento
da alta administrao e providenciar uma estrutura adequada para a
implementao.

108

Gabarito

2. O sucesso da estratgia depende tambm das inter-relaes necessrias para que a organizao execute as aes com eficcia e eficincia. Assim, a estrutura e os processos devem ser organizados para
atender as metas estabelecidas. Para isso acontecer adequadamente
so necessrios recursos materiais, financeiros e humanos e apoio dos
colaboradores e da alta administrao.
3. H diversas atividades de controle de marketing, por exemplo: acompanhamento da evoluo das vendas e da participao relativa de
mercado, avaliao da aceitao da marca e de novos produtos e servios ofertados ao mercado e avaliao da atratividade dos segmentos de mercado que a empresa participa com produtos e servios.
4. Os itens fundamentais so o sumrio executivo, a anlise da situao,
as metas a serem alcanadas, as estratgias e aes definidas para se
obter o definido nas metas, a definio de tticas de implementao e
as medidas de controle de desempenho.

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Anotaes

ESTRATGIA DE MARKETING

ESTRATGIA DE

MARKETING

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MARKETING

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9 788538 706670

Mrcio Roberto Camarotto