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des PME :
une tude longitudinale du DIAGRH auprs de cinq entreprises
Rsum
Que sont devenues les prescriptions en GRH faites auprs de dirigeants de PME deux ans
aprs le passage des intervenants ? Cet article se propose de raliser une lecture appropriative
au sens de Vaujany et Grimand (2005), dun instrument DIAGnostic RH conu par le rseau
national des CCI, permettant de distinguer ainsi diffrents types de valeur associs cet outil
de gestion : valeur caution, valeur structurelle, valeur dusage et valeur construite. Dans une
premire partie, nous proposons de faire tat du champ des outils de gestion en gnral et des
outils de gestion des ressources humaines en particulier, en accordant une place particulire
aux thories qui proposent une perspective appropriative. Dans une deuxime partie, nous
reconstituerons lhistoire de loutil de gestion DIAGRH , de sa conception sa mise en
uvre par lentremise de consultants RH. Dans une troisime partie, nous proposons une
tude de cas comparative ralise auprs de cinq entreprises ayant t accompagnes dans la
mise en uvre des prescriptions DIAGRH. Dans ce contexte, on aurait pu sattendre ce que
la valeur structurelle de cet outil de gestion soit dominante, c'est--dire quelle se traduise par
une stricte application des recommandations. Il nen est rien. Mieux, celle-ci napparait pas.
En revanche, cest la valeur caution qui est dominante. Paralllement, des valeurs en terme
dappropriation se font jour : valeur construite et valeur lusage. Nous tentons en
conclusion de proposer quelques pistes explicatives des diffrentes valeurs prises par cet outil
de gestion singulier.
Introduction
Lobjet de cette communication est de porter un regard sur le devenir de prescriptions faites
par des intervenants auprs de dirigeants de PME dans le cadre dun dispositif institutionnel
dincitation la GRH intitul DIAGRH (diagnostic Individualis Accompagnement
Gestion Ressources Humaines). En 2002, dans le cadre dune politique de modernisation de
la GRH au service des Petites et Moyennes Entreprises, initie par les Chambres de
Commerce et dIndustrie, un des auteurs a particip la conception, la mise en uvre, au
suivi dun diagnostic des ressources humaines, en tant que chercheur, il se propose
aujourdhui de revisiter ce parcours et den dgager des conclusions quant la question de
lusage qui a t fait effectivement de ce dispositif. Nous proposons dapprhender ce
diagnostic comme un outil de gestion au sens de Moisdon (1997) c'est--dire comme
tout schma de raisonnement reliant de faon formelle un certain nombre de variables
issues de lorganisation et destines instruire les divers actes de la gestion. Ainsi qualifi,
cet outil de gestion est mettre en relation avec un environnement bien prcis. En nous
interrogeant en particulier sur son devenir nous adoptons de plus une perspective
appropriative, selon la dfinition de Grimand (2006 : 18) : Lire les outils de gestion dans
une perspective appropriative, cest prendre acte de leur rationalit interactive, cest
sintresser la rencontre de lacteur et de loutil, dans le contexte dune organisation
singulire.
Dans une premire partie, nous proposons de faire tat du champ des outils de gestion en
gnral et des outils de gestion des ressources humaines en particulier. Dans une deuxime
partie, nous reconstituerons lhistoire de loutil de gestion DIAGRH : de sa conception
sa mise en uvre. Dans une troisime partie, nous prsenterons une tude de cas comparative
centre sur 5 entreprises qui ont accept le DIAGRH et dont nous tentons de suivre les
divers modes dappropriation. En conclusion, nous discuterons des rsultats de cette
recherche et nous proposerons quelques hypothses explicatives quant aux diffrenciations
observes en matire dappropriation.
Les organisations ont toujours utilis des outils de gestion, mais force est de constater
aujourdhui quils prolifrent et que leur signification semble avoir volu. Des travaux
rcents se penchent sur cet objet particulier pour nous clairer.
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Les premiers travaux sur les outils de gestion ont t initis en France au sein du Centre de
Recherche en Gestion de lEcole Polytechnique (CRG) et du Centre de Gestion Scientifique
de lEcole des Mines de Paris (CGS) au dbut des annes 80. Le travail de Berry (1983)
autour des technologies invisibles a constitu le point de dpart dun champ de recherche sur
cette question des outils de gestion : sur leur nature (Hatchuel et Weil, 1992), sur la
manire dont ils se contextualisent dans les organisations (David, 1996), sur leurs
diffrents modes dexistence (Moisdon, 1997)...
Ces textes fondateurs ont clair en premier lieu la nature des outils de gestion. Hatchuel
et Weil (1992 : 123-125) ont dfini un outil de gestion comme un conglomrat singulier,
constitu par spcification de trois lments de nature diffrente mais en interaction : un
substrat technique, une philosophie gestionnaire et une vision simplifie de lorganisation .
Un substrat technique . Il sagit de labstraction qui permet un outil de gestion de
fonctionner (David, 1996 : 7) (exemples : les rgles formelles utilises, les lments
concrets mobiliss, les algorithmes ventuels).
Une philosophie gestionnaire . Il sagit du systme de concepts qui dsigne les objets et
les objectifs qui forment la cible de la rationalisation (Hatchuel et Weil, 1992 : 124) et qui
confre au substrat technique une nature managriale .
Une vision simplifie de lorganisation . Il sagit de la scne primitive qui est associe
loutil et lui confre une vertu mobilisatrice (Hatchuel et Weil, 1992 : 125). Celle-ci
voque les rles que doivent tenir un petit nombre dacteurs sommairement, voire
caricaturalement dcrits dans le fonctionnemenent de loutil (Hatchuel et Weil, 1992 : 125)
et/ou brosse grands traits la nature et la logique dinteraction des savoirs gnrs par
loutil de gestion (David, 1996 : 12).
Cette dfinition permet de dpasser la vision traditionnelle des outils de gestion comme
exclusivement instrumentale. Moisdon (1997) insiste sur le fait que les outils de gestion ne se
rduisent pas normer, rendre conformes les comportements (Moisdon, 1997 : 34-35),
mais peuvent aussi favoriser la connaissance et lexploration du rel (Moisdon, 1997 : 8).
Ces nouvelles perspectives confortent la double face des outils de gestion : instrumentale et
symbolique. (artefactuelle et sociale ?)
Enfin David (1996) en rflchissant sur la manire dont les outils de gestion se
contextualisent dans les organisations, souligne leur ancrage dans laction collective en
fonction de leur orientation soit plutt relation soit plutt connaissance.
Cest cette vision renouvele dynamique des outils de gestion que nous retenons pour clairer
notre objet de recherche. Moisdon (1997) dsigne comme outil de gestion toute
formalisation de lactivit organise (), tout schma de raisonnement reliant de faon
formelle un certain nombre de variables issues de lorganisation et destin instruire les
divers actes de gestion . Avec cette acception large du concept doutils de gestion, Moisdon
nous invite penser laction organise. Loutil de gestion est enfin une entit mixte selon
Grimand (2006 : 17) associant dun cot des artefacts, matriels ou symboliques (des
concepts, des schmas, des interfaces doutils informatiques), de lautre des registres
daction, dusage qui vont donner leur sens .
Les chercheurs dans le domaine des ressources humaines ne sont pas en reste dans cette
rflexion sur les outils de gestion. Depuis les annes 90, Gilbert propose une rflexion
globale sur linstrumentation de gestion en GRH (Gilbert, 1998). A partir dune observation
de la monte progressive des outils de gestion en Gestion des Ressources Humaines dans les
entreprises, il propose de distinguer trois types doutils (Gilbert, 1998 : 39-41).
-les modles prescripteurs de conduites, il sagit par exemple des modles danalyse
prvisionnelle des ressources humaines ou dun processus type de recrutement ;
-les outils danalyse du contexte, nous trouverons dans cette catgorie les bilans sociaux, les
mthodes dvaluation de la charge de travail ;
-les aides la gestion oprationnelle, dans cette catgorie nous identifierons les grilles de
classification, les supports dapprciation de lentretien annuel
Oiry (2001) travaille dune manire spcifique sur tout ce qui relve de la dynamique des
instruments de gestion, et plus particulirement des outils de gestion des comptences. Ses
travaux abordent les processus dessoufflement et de reconception des instruments de gestion
dans les organisations. Grimand (2006) quant lui, propose de dvelopper une lecture
appropriative des outils de gestion en se centrant sur le registre du management des
connaissances (2006). Cest cette lecture appropriative des outils de gestion que nous
comptons mobiliser pour tudier le devenir dun outil de gestion en GRH, le DIAGRH.
mise distance (Grimand, 2007 : 6). En gestion des ressources humaines, par exemple, un
rfrentiel de comptences dveloppe une rflexion sur les attendus professionnels pour bien
apprhender une fonction.
Enfin un regard symbolique (Grimand, 2007 : p 2) : Loutil de gestion agit comme support
identitaire et vecteur de construction du sens. Les outils de gestion ont un intrt pour
lorganisation parce quils sinscrivent dans une relation et un projet plus ou moins souhait
par lensemble des acteurs (dans la conception traditionnelle, au contraire, loutil de gestion
est conu comme neutre axiologiquement). Ils sont lis laction collective. En gestion des
ressources humaines, la mise en place dune charte rappelant les valeurs de lentreprise peut
ainsi contribuer renforcer le sentiment dappartenance.
Ces regards ne sexcluent pas, ils prsentent les nombreuses dimensions (relation, savoir,
sens) que comportent les outils de gestion et tentent de rendre compte des mcanismes en jeu
dans la mise en acte de ces outils de gestion par les utilisateurs. Il sagit du principe
dinsparabilit dvelopp par Hatchuel (2001) qui suppose que toute thorie de laction
collective sappuie sur un principe fondamental dinsparabilit des savoirs et des relations.
Ils ont galement le mrite de repenser les rapports entre conception et usage des outils de
gestion et de remettre en cause le schma linaire conception-utilisation.
La perspective appropriative
De Vaujany et Grimand (2005) nous proposent outre ces quatre regards pour penser
lappropriation des outils de gestion cohrents avec la proposition suivante : toute
appropriation doutils de gestion est un processus contingent, ouvert, complexe et
continu , une opposition des diffrents types de valeur des outils de gestion : une valeur
caution, une valeur structurelle et une valeur appropriative (construite ou lusage). (De
Vaujany, 1999 ; de Vaujany, 2005b ; de Vaujany et Grimand, 2005b). Nous dfinirons
brivement chacune de ces occurrences :
La Valeur caution : Loutil nest pas mobilis en tant que tel mais parce quil procure une
certaine lgitimit sociale. Cest loutil quil faut avoir pour tre en phase avec les
diffrents milieux auxquels on appartient. Loutil est ici considr comme un faire valoir, un
alibi. Il y a dans ce cas une contextualisation externe de loutil, la contextualisation ou la
mise en cohrence interne ntant pas recherche en priorit. Il ny a pas dans ce contexte de
transfert de connaissance puisque loutil nest pas utilis en tant que tel.
La Valeur construite : Lappropriation est une mise en acte de loutil avec la possibilit de
r-invention et volution des usages. Il y a une premire appropriation dans le sens de la
prescription, mais lusager nen reste pas l, il rinvente (bricole) loutil pour ladapter
son environnement. Lemprise de lusager est ici revendique dentre de jeu.
Lappropriation conduit une modification de loutil par lorganisation. Il y a
contextualisation interne de loutil. Il y a la fois transfert de connaissance puisquil y a une
mise en acte de loutil mais aussi mergence de connaissance parce quil y a une rinvention
de loutil.
La Valeur lusage : Lappropriation est une conception lusage, elle est le lieu o tout
commence. Lorganisation transforme loutil, labsorbe pour en tirer un usage lcart de
toute prescription. Il y a un processus dinnovation au cur de lappropriation. Il y a non
seulement mergence de connaissance, mais surtout lcart de lintention lie loutil. Il
sagit dune dmarche spontane, mergente et non dlibre.
Nous proposons de lire avec ce cadre thorique, lintgration dun outil DIAGRH auprs de
cinq petites et moyennes entreprises.
Pour apprhender loutil DIAGRH, il est ncessaire de revenir sur sa gense ainsi que sur sa
nature. La dimension institutionnelle qui le caractrise introduit une complexit et une
ambivalence prsentes de la conception la mise en uvre.
2.1. Le DIAGRH : un outil fortement arrim la logique comptence
Loutil de gestion DIAGRH (Diagnostic Individualis Accompagnement Gestion Ressources
Humaines) sinscrit dans le courant de pense qui sest cristallis autour de la notion de
comptence, notamment loccasion
Sur ce dispositif des National Vocational Qualifications mis en place dans la priode thatchrienne, voir Ravet
S., Loyte M. (1998).
profit des dirigeants de PME/TPE et sont ralises en partenariat avec les Pouvoirs Publics,
les services dconcentrs de lEtat et en relation avec les partenaires locaux (grandes
entreprises, organisations et syndicats professionnels, collectivits locales, associations
spcialises, consultants). De sorte quun phnomne de professionnalisation de
lensemble de ces acteurs selon un modle unique, celui de la comptence, pourra bientt se
concevoir.
2.2. Caractristiques structurelles et fonctionnelles de loutil DIAGRH
Les enjeux pour les CCI sont tels, quau dtour de lanne 2000, elles crent un rseau de
conseillers distincts des agents de formation dj existants. Ce seront les Dveloppeurs
Emploi Comptences (DEC) invents en janvier 2001 par un Groupe Technique National
qui labore un guide dentretien avec laide dun consultant parisien prsent comme
spcialiste dans les missions RH en PME/TPE. Deux phases dexprimentation du DIAGRH
en entreprises ont lieu en juin et septembre 2001 et loutil est finalis lautomne de la mme
anne. Une Formation-Action est alors impose aux conseillers des CCI avec obligation de
suivre le module intitul : Maitriser le diagnostic ressources humaines en PME , en vue
d un accompagnement efficace et individualis du chef dentreprise (Charte du rseau des
dveloppeurs de lemploi et des comptences).
Le livret daccompagnement de la formation des dveloppeurs (encadr 1), futurs consultants
en PME, est en soi trs instructif. Il rvle de faon peine voile la complexit des enjeux et
lambivalence de la philosophie gestionnaire
Complexit et ambivalence quHatchuel et Weil (1992) nont visiblement pas totalement apprhendes.
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Encadr 1
La bonne volont dsarme des consultants qui saffrontent aux PME-TPE
Cette formation-action dune dure de 5 jours (3 + 2) constitue le moment privilgi pour remettre
le DIAGRH chacun des participants qui est alors en mesure de sapproprier cet outil. Le
conseiller sengage dans un processus daccompagnement des PME en Ressources Humaines (RH).
La Formation-Action a pour objectif de renforcer ses savoir-faire dans la dmarche de diagnostic RH,
et ainsi de faire connaitre et reconnaitre ses interventions auprs des entreprises.
Lobjectif de cette formation est dtre capable de mener un diagnostic RH, de lentretien
laccompagnement du chef dentreprise, en utilisant de faon adapte le DIAGRH ;
-Identifier les enjeux majeurs des PME et acqurir une vision transversale des Ressources Humaines
de la PME ; maitriser les techniques et outils essentiels des RH adapts la PME ;
-Intgrer les lments cls du questionnement au dirigeant, pour asseoir sa crdibilit et instaurer la
relation de confiance permettant de dceler les priorits exprimes ou non ;
-Etre capable deffectuer dans les meilleures conditions la restitution du diagnostic RH auprs du
chef dentreprise et de btir le plan daction adapt.
La formation sadresse aux conseillers en entreprises des C (R) CI, mobiliss sur lappui conseil aux
PME en Ressources Humaines et qui sinscrivent dans une dmarche de professionnalisation dans le
respect de la charte qualit du rseau DEC.
La formation-action, vise oprationnelle, alterne des phases dapports de contenu RH, de mise en
situation, dchanges de vcu professionnel et dapplication terrain, en trois phases indissociables et
complmentaires :
Session 1 (3 jours) Intersession (quelques semaines) Session 2 (2 jours).
Le DIAGRH est dfini comme un processus daccompagnement ; [il] est une premire tape. Dans
un premier temps, les CCI adapteront la rponse lentreprise en fonction des comptences dont elles
disposent. Lobjectif du rseau DEC est de poursuivre la cration dautres outils
(spcifiques/thmatiques) et la professionnalisation des conseillers .
Source : Direction de la Politique de Formation et de lEmploi, ACFCI, 2002.
Dans la phase initiale de lopration, lACFCI formera ainsi au diagnostic, selon ces
modalits, environ une centaine de conseillers des CCI, dorigine varie, issus pour la moiti
dentre eux des services conseils et pour lautre moiti des services formation, ce dispositif
daccompagnement rompant avec lapproche traditionnelle dveloppe par les consulaires :
dsormais, lentreprise ne doit plus tre aborde de faon parcellaire en valorisant les
fonctions productives et techniques, mais travers une approche transversale de
lorganisation.
encourage
remonter leurs diagnostics afin quils soient analyss au niveau national. Cette exigence est
trs peu respecte. Ce qui lamne en 2006 remettre en cause loutil DIAGRH considr
comme trop contraignant et difficile mettre en uvre au profit dun nouvel outil DIAGC
(Diagnostic Comptences), dmarche allge se focalisant uniquement sur les axes
principaux : la gestion du recrutement, des comptences et de la formation. Preuve sil en
tait, que ladaptation des outils de GRH aux PME-TPE nest pas de tout repos.
2.3. Les prescriptions : prtentions et limites
Pour raliser au mieux la troisime tape recommandations ou propositions dactions , les
conseillers des CCI ont reu les consignes suivantes lors de leur formation la maitrise de
loutil :
Le document de recommandations doit tre un document de communication, il doit tre
court et aller lessentiel.
Le rapport doit tre positif et donc dboucher sur des amliorations. Il ne sagit pas dun
constat de faillite, mme si les dysfonctionnements sont importants, il faut redonner au
lecteur un nouveau souffle. Un catalogue de mesures plus ou moins disparates napportera
rien la rsolution de problmes.
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Par contre le choix dun angle dattaque, avec des tapes et des moyens bien identifis,
apparaitra plus prometteur.
On est dans le domaine des ressources humaines et le rapport doit tre constructif. (Charte
du rseau des dveloppeurs de lemploi et des comptences).
Ces consignes transmises aux conseillers intervenants peuvent paraitre peu en rapport aux
enjeux annoncs : comment concilier une dmarche de communication avec une dmarche
danalyse qui se veut exhaustive ? Sagit-il pour le conseiller de transmettre aux dirigeants de
PME la vision du monde laquelle celui-ci doit se soumettre, ou sagit-il de partir des
dysfonctionnements de lorganisation et de prconiser des amliorations ? Il semble que lon
oriente le conseiller vers une mission impossible.
En 2003 une premire exploitation des DIAGRH sur la base dun chantillon de cinquante
sept entreprises est effectue par lACFCI, elle fait apparaitre des plans dactions peu fournis.
Le Groupe de Travail National est alors charg de raliser huit Guides de Gestion des
Ressources Humaines du rseau D.E.C. , en sappuyant sur lexpertise de 2 nouveaux
consultants formateurs en Ressources Humaines. En 2004 les conseillers des CCI ayant
ralis des DIAGRH sont invits participer une nouvelle formation dune dure de 2
jours : Maitriser laccompagnement individualis en gestion des ressources humaines de
dirigeants de PME-PMI . Les objectifs de cette formation sont triples :
- Organiser ses ressources techniques en navigant dans les huit Guides de Gestion des
Ressources Humaines du rseau D.E.C. ;
-Approfondir ses connaissances pour faciliter la prise de recul et lapproche globale ;
-Renforcer sa pratique daccompagnement en disposant doutils maitriss, dans une
dynamique de dveloppement global des ressources humaines. (Direction de la Politique de
Formation et de lEmploi, ACFCI, 2004).
Lors de leur confrontation avec le terrain, les conseillers CCI se retrouvent parfois dsarms
face des situations complexes ; la gestion des ressources humaines est avant tout une
pratique, les dirigeants les sollicitent de plus en plus sur le comment plutt que sur le
pourquoi . Les huit guides apportent aux praticiens des recommandations, des modles et
des fiches pratiques.
En 2005, une nouvelle exploitation des DIAGRH est ralise sur la base de 234 entreprises ;
2 problmatiques fortes se dgagent :
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Lchantillon sur lequel porte lexploitation des donnes 2005 est de 234 entreprises
correspondant aux entreprises accompagnes avec loutil DIAGRH sur tout le territoire
national ; ce qui reste faible au regard de la centaine de conseillers forms la maitrise de
loutil. Ces DIAGRH sont raliss en fait par un petit nombre de conseillers : une quinzaine.
Ces conseillers appartiennent des CCI qui ont souhait affich une orientation forte dans
laccompagnement RH des entreprises, ce qui sest traduit pour la plupart dentre eux une
cration de poste dans le meilleur des cas ou un amnagement de leur poste prcdent dans
les autres cas.
Fort de ces constats, lACFCI propose en 2006 un nouvel outil Le DIAGC (Diagnostic
Comptences) pour accompagner les entreprises dans le dveloppement de leurs
comptences , au dtriment du DIAGRH jug trop contraignant et chronophage.
Le DIAGC propose un diagnostic et un accompagnement principalement orient autour des
3 dimensions majeures de lentreprise :
-la formation
-le recrutement
-la gestion des comptences,
En adquation avec les thmatiques exprimes le plus souvent par les chefs dentreprise et les
enjeux actuels des CCI et leur stratgie.
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On renforce avec cet outil DIAGC le risque de la standardisation des prescriptions et des
recommandations dj perceptible avec le premier modle DIAGRH.
Les tudes empiriques qui suivent se fondent sur le premier outil DIAGRH.
Nous nous appuyons sur des tudes de cas afin de mobiliser le modle propos par de
Vaujany et Grimand. La situation de cinq entreprises observes sur une dure relativement
longue de six vingt quatre mois permet de reprer des volutions dans le temps, relatives au
processus dappropriation de loutil de gestion DIAGRH.
3.1. La mthode de ltude de cas
Notre dmarche de recherche est exploratoire. Elle se fonde sur des tudes de cas. Le recours
lutilisation de cas se justifie thoriquement, et linstar dautres mthodes, comme un outil
au service du chercheur. Comme le rappelle David (2003) ltude de cas permet de traiter
un matriau empirique trs vari, ce qui constitue lune de ses forces. Nous reprendrons
avec David la dfinition propose par Yin : une tude de cas est une recherche empirique
qui tudie un phnomne contemporain dans un contexte rel, lorsque les frontires entre le
phnomne et le contexte napparaissent pas clairement, et dans laquelle on mobilise des
sources empiriques multiples (1994 : 25).
Cette dfinition permet surtout, selon David, de distinguer ltude de cas de
lexprimentation, de lhistoire et de lenqute. Cest une dfinition technique, qui ne se
comprend quen regard dun domaine de validit. Ltude de cas est approprie lorsque se
pose une question du type comment ou pourquoi propos dun ensemble
contemporain dvnements, sur lesquels le chercheur a peu ou pas de contrle (Yin, 1994 :
20). Ltude de cas est une stratgie de recherche qui permet llaboration de conjectures
explicatives de lobservation.
3.2. Prsentation de ltude de cas
Nous avons retenu cinq entreprises. Cet chantillon na pas fait lobjet dune slection de
notre part, mais il sest impos dans le cadre dun contrat territorial3 qui proposait le
diagnostic et laccompagnement RH. Toutes volontaires, ces entreprises
souhaitaient
Le Gouvernement a instaur en fvrier 2003 une procdure de contrat de site visant permettre aux territoires victimes de
restructurations de reconstruire leur tissu conomique.
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Motivations dun
accompagnement
en GRH
Souhait
de
transmettre
lentreprise
et
dvaluer
le
capital humain
Mise en conformit
avec la Loi du 4
Mai
2004
et
adoption
dune
certification qualit
enjeu conomique
pour
maintenir
lactivit de soustraitance.
Performance de
lorganisation ;
Amlioration des
processus RH en
rapport avec de
nouveaux enjeux
conomiques
et
anticipation
des
dparts la retraite.
Souhait de faire
voluer
une
fonction
administrative
de gestion du
personnel vers
une
fonction
RH afin de
rduire le turn
over et les
conflits.
Plan dactions
Rfrentiels des
fonctions et des
comptences ;
Recensement des
comptences cls
dtenues par les
collaborateurs
Clarification
des
rles
et
responsabilits ;
Rfrentiels
de
fonctions et de
comptences ;
procdure
de
recrutement
et
mise en place de
nouveaux supports
pour les entretiens
professionnels et
plan de formation
Ractualisation de
lorganigramme en
intgrant
une
matrice
des
fonctions ;
recomposition du
comit
de
direction ;
volution des fiches
de
postes
et
prparation
aux
entretiens annuels
Positionnement
de la fonction
RH
dans
lorganigramme
et introduction
de
processus
RH :
recrutement,
entretien et plan
de formation.
Processus cls et
matrice
de
dfinition
des
responsabilits ;
formalisation
du
plan de formation
avec recueil des
besoins
Obtention de la
certification
qualit.
La question qui nous proccupe et laquelle nous allons tenter de rpondre en mobilisant la
grille de valeurs des outils de gestion est celle du devenir de ces prescriptions.
Nous avons attribu la valeur caution de la mise en uvre de loutil de gestion DIAGRH
aux entreprises B, A et N :
Lentreprise B est une entreprise familiale cre en 1983 par le dirigeant actuel, lactivit
est celle dune scierie spcialise principalement dans les planches palette et de manire
plus marginale dans le mobilier urbain. Les mtiers sont trs physiques et tenus par des gens
peu qualifis (dorigine rurale, cumulant pour une partie dentre eux une activit agricole) ;
ils ont tout appris sur le tas. Toutefois de vritables savoir faire se sont dvelopps dans cette
entreprise, les collaborateurs sont trs expriments. Comptant transmettre son entreprise le
dirigeant souhaite donner le plus de valeur possible son patrimoine et la valorisation de son
personnel dont lanciennet moyenne est leve (14 ans) en fait partie, cest ce qui motive
son engagement dans le dispositif. Il recherche la lgitimit sociale apporte par les acteurs
du champ institutionnel.
Lentreprise A est galement une entreprise familiale reprise par le fils 21 ans (tout juste
diplm dun DUT en mcanique et productique) suite au dcs du pre crateur et dirigeant
de lentreprise. Lessentiel de lactivit est une activit de sous-traitance pour des grands
comptes : rparation de pices mcaniques en urgence, ralisation de pices mcaniques et
ingnierie de conception pour la ralisation de prototypes. Lentreprise compte 13 salaris.
Avec lintervention, le dirigeant souhaite dune part se mettre en conformit avec la Loi sur
le champ des ressources humaines ; il se rfre la Loi du 4 mai 20044 et sinterroge sur la
mise en place du DIF et des entretiens professionnels et, dautre part, envisage de mettre en
place une certification qualit : ISO 9001, version 2000, celle-ci tant souvent voque par
ses clients. Dans ce cas, le dirigeant recherche la mise en conformit avec la lgislation en
cours et ladoption de normes et standards prescrits dans la chaine de valeur laquelle son
entreprise appartient.
Lentreprise N a t cre en octobre 1990. Elle tait au dpart spcialise dans le moulage
de pltre pour chemines, et sest depuis tendue dautres activits : la conception et
fabrication de produits techniques pour chemines et poles, lactivit de ramonage ainsi que
4
La Loi du 4 mai 2004 a introduit des innovations majeures en matire de formation professionnelle continue :
DIF, Professionnalisation, obligation de conduire des entretiens professionnelsElle remplace la Loi de 1971.
17
Nous avons attribu la valeur construite de la mise en uvre de loutil de gestion DIAG
RH lentreprise S.
Lentreprise S a t cre en 1962 et le dirigeant actuel, ancien salari a pris ses fonctions
de grant en 1990. Lentreprise se positionne sur le secteur du rotomoulage .Lentreprise S
appartient un groupe international et dveloppe trois activits : la signalisation routire, la
sous-traitance et le mobilier urbain. Une dmarche qualit (ISO) a t initie. Elle a permis
damliorer les processus internes mais elle na pas pu tre mene son terme. Et comme les
clients ne lexigent pas pour linstant, le dirigeant se satisfait de cette interruption.
Lentreprise emploie 47 salaris. Le dirigeant de lentreprise S souhaite amliorer ses
processus RH, car en dpit dune activit porteuse, la hausse des cots de matire premire
survenue depuis le dbut de lanne 2005 a un impact sur la performance de lentreprise.
Anticiper les dparts la retraite et sentourer de nouvelles comptences sont donc les dfis
prochains de cette entreprise. Nous sommes dans le cadre dune entreprise industrielle
bnficiant dun dbut de structuration et de mthodes de gestion transmises par le Groupe.
La demande dintervention en GRH sinscrit dans une volont damliorer les dispositifs
existants. Les outils de gestion sont mis en acte avec une finalit bien prcise.
Nous avons attribu la valeur lusage de la mise en uvre de loutil de gestion DIAG
RH lentreprise M
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19
Valeur de loutil de
Valeur caution
Valeur caution
Valeur lusage
Valeur construite
Valeur caution
gestion DIAGRH
Il sagit dans la
Les
donneurs
Le dirigeant est
Le
Attente
perspective dune
dordre
imposent
convaincu
souhaite
faire
lgitimit
succession
des
de
dirigeant
dune
de
la
bienfaits de loutil
voluer
des
fonction
RH ;
entreprise
du simple fait de
pratiques de GRH
lpouse
du
son
utilisation
dj
dirigeant
souhaite
un acteur de la
mais
interroge
chaine de valeur
aussi
loutil,
lgitimation
teste
et
sociale
voluer de manire
mettre lentreprise
cette
une
standards
des
le
adoptes ;
saffirmer et prendre
le
construction locale
fait
et chemin faisant
lorganisation
qui compte.
rflexive
Discussion, conclusion
Le principal constat de cette recherche est que la grille mobilise de De Vaujany et Grimand
fonctionne pour investir le devenir doutils de gestion.
A la lecture de ce modle la valeur structurelle napparait pas. Pourquoi ne la retrouve-t-on
pas, alors que la dmarche du DIAGRH est fonde sur cette ide dapplicabilit des
prescriptions faites par les conseillers des CCI, sappuyant sur la vision mcaniciste de loutil
de gestion ?
Dun point de vue gestionnaire, il pourrait tre voqu un travail insuffisamment pouss lors
de la conception de loutil. Loutil provient des pratiques de la grande entreprise et nintgre
pas les caractristiques des mondes sociaux de la PME. La question se pose alors : si les
spcificits des PME taient prises en compte est-ce que la valeur structurelle rapparaitrait ?
20
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22
Activit
Scierie
principale
Sous-traitance
Marquage industriel
Rotomoulage pour la
Conception
et
signalisation routire
fabrication
de
mcanique
produits
techniques
pour
les chemines et
poles
Effectif
Organisation
14
du
travail
13
11
Priorit latelier
sites,
un
de production
administratif/financier,
Commercial/bureau
responsable
sur
polyvalence
Grande ractivit,
commercial, qualit et
dtudes, Production
chaque
technique et des
amplitude horaire
achat/Production
et
dirigeant
2 quipes en 2X8
Comptabilit/Gestion,
coordonne
Annualisation
lensemble.
Autour
de
production
une
la
avec
horaires collectifs
5h/16h
47
services :
20
grands
temps
de
Ples :
du
travail,
La
site
et
qui
fonction
polyvalence
commerciale
dveloppe,
externalise
production organise
(VRP)
est
quipes
en
3X8 ou 2X8
Recrutement
Pas de cration de
Pas
poste,
recrutement
seulement
de
remplacement des
envisag,
salaris retraits /
requis techniques
Pas de pr-requis,
exigs, en relation
seulement
motivation
du recrutement
Pratique
Turn over
Procdure
Difficults
recrutement
Pr-
existe,
de
proximit
Recrutement
en
cours,
de
pas
procdure, recours
lintrim
du
bouche oreille
Formation
Uniquement
les
formations
obligatoires
Rmunration
Formation
Formations
dadaptation aux
obligatoires
Priorit
et
aux
formations techniques
formations
et formation interne
obligatoires
et
nouvelles
formations
formation sur le
machines,
dadaptation au poste
formation sur le
tas
formation sur le
de travail, formation
tas
tas
sur le tas
Salaire
Salaire
prime dassiduit
fixe
primes
fixe
+ prime de fin
rendement
Salaire
fixe
au
en juillet et dcembre
dintressement,
intressement
plan
primes
danne
fixe+prime
dpargne,
Salaire
et
prime de panier et
mutuelle
Gestion
Comptences
des
Aucune pratique
Aucune pratique
Un entretien conduit
Des
entretiens
de supports
Pas de pratique
23
24