TIXANT: Creando un Lder Global

PREPARADO Y CORREGIDO POR LUIS ALBAINE Y CAROLINA BELLORA, 2010-2012

En Julio de 2003 se alcanz un hecho trascendente para la industria electrnica: se form

Tixant, un proveedor de servicios y fabricante global de instrumentos de medicin. El
mecanismo fue un gigantesco y complejo canje de acciones y de ADRs de las cuatro empresas
que cotizaban por separado - Argentrum en la Argentina, Mexicam SA de Mxico, Francim SA
en Francia y Colomin en Colombia- por acciones de la nueva empresa. Si bien Tixant fue
formalmente constituida en Suiza, sus ejecutivos estn basados en diferentes partes del mundo
donde la compaa tiene sus operaciones. La nueva empresa tiene 6 plantas de fabricacin
ubicadas en Sur y Norte Amrica, Europa y Asia y una red mundial de distribucin y centros de
ventas en ms de 10 pases (ver Anexo N1 - Centros de manufactura y servicios de Tixant). Sus
ventas anuales son de USD 1.5 mil millones para varias industrias como la automotriz,
aeroespacial, medicina y cientficas en general, que la convirtieron en un proveedor lder con un
share de 22 por ciento a nivel mundial en instrumentos de medicin. Creada as la empresa,
Paul Messiure se centr en los retos del futuro intentado transformar estratgicamente la
organizacin.
Frente a la madurez de mercado de instrumentos de medicin, Messiure busc an ms la
expansin geogrfica y mayor prestacin de servicios para mantener el crecimiento y consolidar
la posicin de la empresa. Se requirieron nuevas habilidades y nuevas formas de gestin para
transformar 6.500 empleados de cuatro empresas, en empleados de la nueva Tixant unificada,
de modo que se comportara como "una verdadera empresa global con slidas races locales".
Adems, la nueva organizacin necesitaba generar significativos ahorros de costos a partir de la
consolidacin. Que el precio de la accin se hubiera duplicado en el ao siguiente fue alentador,
pero significaba que las expectativas del mercado eran altas, y esto sumado a la presin sobre la
gestin.
Messiure siempre haba soado con convertirse en un jugador global y transmiti esta aspiracin
a sus ejecutivos. Cmo gestionar ahora de una manera diferente, asumiendo una organizacin
mundial unificada y culturalmente diversa? Esta es la historia y sus desafos.
La industria del sector
La industria automotriz y los fabricantes de instrumentos electrnicos (especialmente para la
ciencia mdica) son los principales consumidores de los productos de Tixant en todo el mundo.
Estos productos son utilizados en automviles, utilitarios y camiones, pero lo ms importante es
su uso en la siempre desafiante industria mdico-cientfica. En general, los instrumentos se
suelen comprar a grandes distribuidores que aportan conocimiento aplicado al uso de los
mismos. A su vez, estos distribuidores compran a fabricantes especializados y muchas veces
contratan servicios de terceros para agregar valor al proceso de venta y posventa. Tixant, en
cambio, tena ya su propio servicio en todo el mundo y un sistema de distribucin para tratar
directamente con los usuarios finales.
La demanda de instrumentos de medicin en los ltimos aos fue impulsada por el aumento en
la cantidad de vehculos vendidos y por un recambio extraordinario de equipos analgicos por
digitales en todas las industrias y en especial en la rama mdico-cientfica. Una tendencia
moderna ha sido tambin la mayor accesibilidad a instrumentos de todo tipo por parte de los
usuarios hogareos y la pequea industria.

Los orgenes
Jean Messiure, abuelo de Paul, fue un actor clave en la industria electrnica francesa entre las
dos guerras mundiales. Se desempe como director de la planta de instrumentos de medicin
de Francim SA y luego en 1945, junto con su hijo Roland, fund la empresa de electrnica
Galmest en Lyon. En 1948, con una Europa agotada y buscando mejores destinos para sus
negocios, se mudaron a la Argentina. All, Jean fund Argentrum, cuyo diseo de planta se bas
en el modelo de Francim SA. Argentrum ayud a consolidar a su empresa madre, Galmest, que
permaneci bajo el control de la familia Messiure como uno de los ms importantes industriales y
empresas de electrnica de Amrica Latina.
Argentrum, ubicada en Pilar, cerca de Buenos Aires, inici la produccin de instrumentos de
medicin en Argentina en 1950, y pronto estableci una fuerte presencia en el mercado interno
aprovechando los beneficios de fabricar en el pas luego de la II Guerra Mundial. En 1980,
Argentrum adquiri al fabricante argentino de instrumentos analgicos Simitric, fortaleciendo an
ms su posicin en el mercado argentino de instrumentos de medicin.
En esos aos, Galmest, bajo la direccin de Roland Messiure, decidi invertir fuertemente en
una importante expansin de la planta de Argentrum, a fin de entrar en el mercado de
exportacin. La amplia oferta argentina de profesionales calificados, la falta de perspectivas de
crecimiento interno y la apertura gradual del mercado local a las importaciones eran todos
factores que contribuyeron a la decisin. Los riesgos para la expansin fueron considerables
dada la inestabilidad en el pas, que todava estaba emergiendo de una dictadura y el sufrimiento
de la hiperinflacin y un entorno de crdito muy pobre. Sin embargo, Roland Messiure proclam
que era posible ser una compaa de alcance internacional desde la Argentina. Para duplicar la
capacidad de produccin de Argentrum, la empresa contrat a un grupo de jvenes ingenieros y
gerentes que seran llevados a posiciones de liderazgo en los prximos aos.
La expansin en el mercado de exportacin fue complementada con una serie de inversiones
estratgicas en perodo 1990-95. La estrategia de adquisiciones de Galmest fue tomar el control
de empresas en otros pases con una inversin limitada, generalmente a travs de Argentrum, su
nave insignia. Luego de cada adquisicin, la empresa madre, Galmest, inverta mejorado las
instalaciones, mientras que aumentaba gradualmente la propiedad.
Junto con su expansin y la estrategia de adquisiciones, Galmest tambin comenz a aplicar una
estrategia de venta directa a sus clientes, en lugar de hacerlo a travs de canales de distribucin
tradicionales. Por ejemplo, Argentrum comenz tempranamente las exportaciones a China y
Rusia, fomentando la venta directa a travs de una red de distribucin local bastante extendida,
que sus principales competidores internacionales carecan. Con el tiempo, esta red comercial se
expandi a los centros de todo el mundo y lleg a ser conocida como la red comercial
GalmestNet.
Galmest hizo tambin una gran inversin para aumentar la calidad del producto, lo que fue
reconocido como un factor crtico en la expansin global. Como parte de este esfuerzo, Galmest
estableci centros especializados de investigacin y pruebas, la primera de ellas en la Argentina.
Hoy, Galmest es reconocido como el smbolo de la electrnica industrial, el ingenio y la
excelencia, atributos que seguiran siendo la principal fuente de orgullo para la organizacin.
Mexicam SA, el mayor fabricante de instrumentos de medicin en Mxico, fue adquirido en
1995. En el momento de la adquisicin, Mexicam SA estaba bajo tensin financiera grave desde
que su mayor cliente local entr en dificultades operativas, al mismo tiempo que la economa
mexicana trataba de superar la crisis del efecto Tequila.

En 1998, Galmest adquiri el control de Francim SA, en Francia. Posteriormente, en 1999, las
actividades de Galmest se ampliaron a Colombia, donde adquiri Colomin. Poco ms tarde se
llegara a Brasil a travs de la adquisicin de Joiadosul, a Japn con Tikak, y a Holanda con
Philan. Un caso intersante es Tikak, que se form en 2000 como una joint venture entre el
fabricante japons Soniak y Galmest-Argentrum, quienes suministraron el capital y la gestin.
Soniak haba estado enfrentando dificultades financieras en su negocio, pero era reconocida por
su excelencia tcnica y la calidad del producto.
Carlos Martnez Pon, quien condujo las negociaciones por Tikak y se desempe como director
general hasta 2004, seal la importancia de este paso en la ampliacin de lo que luego sera
Tixant: "Creo que con el tiempo que esta experiencia ser reconocida como un verdadero punto
de inflexin para nuestra compaa en el campo de las relaciones multiculturales, ya que con
Mexicam, Francim y Colomin se incorporaron compaas de culturas latinas, mientras que ahora
sumamos la cultura oriental. En Holanda, tambin en 2000, Galmest reactiv la fbrica de
instrumentos de medicin propiedad de la electrnica Philan en virtud de un contrato de
arrendamiento con derecho a compra de acuerdo.

Pre-unificacin: La alianza FAMC

Tras la adquisicin de intereses en el control de Mexicam SA, Francim SA y Colomin, se cre la
alianza comercial FAMC (Francim-Argentrum-Mexicam-Colomin) que permiti coordinar las
ventas de exportacin a nivel mundial y la asignacin de la produccin entre las fbricas.
Los socios de la alianza siguieron siendo empresas independientes con sus acciones originales
que seguan cotizando en bolsa y con el control sobre las ventas en sus mercados nacionales. A
travs de una serie de acuerdos contractuales, Messiure y su equipo lograron colocar rdenes
en las diferentes plantas sobre una base global, respetando los intereses de los accionistas de
cada empresa, an cuando no fuera el costo ms conveniente. Axel Rotyn, uno de los directores
de la compaa, a la vez, record: "Tenamos que mantener un equilibrio y tomar todas las
decisiones pensando en el impacto sobre los accionistas minoritarios. As, el sistema no era
ptimo, pero result conveniente en esta etapa del proceso.
Por otra parte, GalmestNet, el grupo internacional de servicios y centros de ventas desarrollada
por Galmest, sirvi como el frente comercial para los clientes que hacan negocios con FAMC.
"Estbamos listos para coordinar los esfuerzos", record Rotyn. "Los agentes comerciales se
aseguraran de que las operaciones tuvieran lugar, que se hicieran los pedidos; se los meda
nicamente por obtener el pedido. As, se ocuparon de las necesidades del cliente para
fidelizarlo, pero sin medir las consecuencias y los costos que esas necesidades toman". Se
prest poca atencin a la prediccin ya que se hizo hincapi en la respuesta a las necesidades
inmediatas del cliente.
Dado que FAMC no era una entidad jurdica en s misma, los contratos de los clientes eran
escritos con algn miembro de la alianza FAMC. El Director Comercial Ral Gerson record:
Al momento de la firma de un contrato, haba que explicar a los clientes que se trataba de una
alianza formada por varias entidades jurdicas diferentes, que el contrato iba a ser firmado por
uno de sus miembros, y que los restantes avalaban la firma de ste. La confusin era un
problema.

A mediados de 2000, Galmest centraliz el abastecimiento de insumos para la fabricacin de sus

instrumentos de medicin y para otras empresas asociadas, a travs de la constitucin de una
unidad especializada de abastecimientos. En este momento, Messiure tambin hizo hincapi en
la capacidad de IT para facilitar la integracin tanto dentro de la empresa, como con los clientes.
La investigacin comenz en la arquitectura de sistemas, bases de datos y procesos crticos de
IT que consolidaban a nivel mundial.
Sin embargo, los directores generales de las compaas de la alianza actuaban esencialmente
como ejecutivos con la responsabilidad de todos los aspectos de sus negocios individuales.
Cada empresa mantiene su propia estructura de departamentos funcionales responsables de su
director gerente. Por ejemplo, haba organizaciones separadas de IT en Argentrum, Mexicam,
Francim y Colomin, centrando la atencin primaria en las necesidades locales. Galmest
proporcionaba slo apoyo central a la gestin del proyecto. Adems, la garanta de calidad era
dada en forma separada por las reas de Investigacin y Desarrollo pre-existentes en cada
empresa, aunque Galmest intent introducir innovaciones de manera uniforme en todos los
sitios.
El hecho de que tanto las plantas de Argentrum y Mexicam haba sido construido por Galmest en
el modelo de Francim ayud a establecer la cooperacin multinacional. El lenguaje comn que
brinda la electrnica tuvo en las diferentes culturas un efecto unificador.
Galmest, y su nave insignia Argentrum, tuvieron una fuerte influencia en la alianza. "Estas races
comunes nos han hecho ms fcil trabajar juntos", coment Roberto Vals, un alto ejecutivo de
Argentrum, que fue director gerente de Francim SA durante el perodo de la alianza. Argentrum
tambin haba instalado a sus ejecutivos veteranos para gestionar las empresas adquiridas.
La alianza comparte los valores de la tenacidad, determinacin e innovacin que caracterizan a
Galmest. Estos atributos se pusieron de manifiesto para enfrentar los prejuicios originales de los
clientes con respecto a la calidad de los productos argentinos.
En Galmest y en Argentrum la cultura era muy informal. "Nosotros no utilizbamos un
organigrama muy preciso hacia adentro, aunque s lo tenamos hacia afuera. La cultura de la
organizacin alienta la interaccin informal", record el director de recursos humanos Matas
Ramrez. Adems, en la cultura pre-integracin no era inusual que los directores fueran hacia
arriba o hacia abajo en los niveles de la jerarqua para comunicarse, a menudo sin informar a los
del medio. Todos saben que "Paul Messiure puede hablar con todos, y todo el mundo puede
hablar con l", como seal uno de los ejecutivos. En general, las relaciones personales han
servido como medio de hacer las cosas.
Galmest y Argentrum coincidieron tambin en un enfoque especfico hacia la gestin de
personas. Desde el principio, la prctica era contratar a personas brillantes ni bien salan de la
universidad y darles una gran responsabilidad desde el principio. Incluso ms importante fue el
entendimiento de que slo una o dos palabras de instruccin deben ser suficientes para
cualquier tarea. Ramrez explic: "La esencia de nuestra cultura es entender rpidamente lo que
se requiere de uno y luego seguir adelante sin hacer demasiadas preguntas. "El enfoque ha
funcionado muy bien al principio, aunque comenz a ser insuficiente desde hace algunos aos
de acuerdo con Ramrez.
El nfasis en la iniciativa se ve tambin en la asuncin de riesgos. Ramrez record, "creo que
fue positivo que la toma de riesgos fuera permitida al principio de la carrera profesional de
nuestros incipientes gerentes. Por supuesto que un gesto en la direccin correcta de parte del
management siempre era necesario, pero no ms que eso."

La incorporacin de personal se benefici de la excelente posicin de Galmest en la industria

latinoamericana, que permiti a la empresa atraer a los graduados ms calificados de los pases
de la regin. Los nuevos empleados se incorporaban a la espera de pasar toda su carrera en
Galmest. Ramrez explic, "era suficiente estar comprometido, hacer bien las cosas y tener
resultados satisfactorios." Los futuros lderes se desarrollaban casi exclusivamente desde
adentro, y en general se consideraba muy difcil tener xito si alguien se una a la organizacin
desde el exterior a nivel gerencial. Durante su carrera, el personal era evaluado mediante un
sistema evaluacin del desempeo que no requera ranking forzado ni otro tipo de comparacin
entre pares.
La familiaridad con el personal haba sido el principal medio para la contratacin en el pasado, y
las decisiones de promocin no estaban necesariamente ligadas a un eficaz sistema de
evaluacin que superara las preferencias personales.
Las caractersticas familiares de la empresa tambin trajo consigo la lealtad inusual del personal
para con el lder de la compaa. Desde su nombramiento como director general de Argentrum
en 1990, Paul Messiure se enorgullece de mantenerse accesible y sensible a los empleados,
independientemente de su posicin en la empresa; no es extrao verlo responder directamente
correos electrnicos enviados por los empleados an de niveles ms lejanos.
Las principales compaas de la alianza FAMC -Argentrum, Mexicam, Francim y Colominprovenan de una cultura latina y local muy arraigada en sus directivos y empleados. Cada una
esperaba preservar su propia cultura, lo que se vea en los logotipos de los membretes de las
cartas, la ropa de trabajo de los empleados, la sealtica en las fbricas, etc. Francim en
particular, se mostr cautelosa del control de Galmest, dado que era la ms antigua, la nica de
origen europeo y con distinguida reputacin -desde 1911- como uno de los establecimientos
pioneros en los instrumentos de medicin.
Los gerentes desempearon un papel significativo para achicar la brecha entre las distintas
necesidades de las compaas de la alianza. Alberto Vals estaba especialmente interesado en
reducir al mnimo la percepcin de que Argentrum haba salido a "colonizar" Francim. Los
empleados teman que Francim se viera reducida a una simple planta o unidad productiva,
dentro de un sistema ms amplio comandado desde alguna parte del mundo. Vals, de origen
francs, tuvo una participacin activa en la integracin de Francim a la alianza, sobre la base del
conocimiento y las relaciones desarrolladas en su experiencia anterior como un alto ejecutivo de
Argentrum. Por su lado, Mexicam haba sido relativamente abierta para el control de Galmest
debido a la crisis financiera que se haba enfrentado en el momento de la adquisicin.

Unificacin: La creacin de Tixant

Messiure finalmente se dio cuenta que el enfoque de alianza comercial era insuficiente. Un
mayor crecimiento slo poda lograrse con una verdadera globalizacin y con la creacin de una
organizacin mundial nica para el logro conjunto de objetivos estratgicos, los que Messiure
crea eran vitales para la competitividad a largo plazo:

Apoyar el desarrollo de una estrategia global de servicios. Messiure consider la

evolucin hacia la prestacin de servicios como el futuro de la empresa, la diferenciacin de
los otros productores competidores de Tixant y establecer las bases para las relaciones ms
ntimas de largo plazo con los clientes. Todo ello manteniendo la excelencia y control del
proceso de produccin que las empresas de servicio puro no tenan.

Eliminar las restricciones y las ineficiencias resultantes de los conflictos de intereses

de los accionistas, en particular en la asignacin de la produccin. Realinear las plantas
bajo una nica organizacin que les permita especializarse, aumentando as su
competitividad colectiva en el mercado. Gestionar la empresa como una entidad nica,
organizada en Unidades de Negocio, Unidades de Produccin, y Departamentos
Funcionales, lo que creara una empresa unida desde el punto de vista del mercado,
accionistas y empleados.

Crear una marca nica y global. Tema crtico a la estrategia de servicio y de importancia
fundamental para la integracin. Para Messiure, una marca es esencial para la captura del
mercado mundial y afirmar el liderazgo del sector. Tambin era una oportunidad para reunir
otros valores importantes que existieron histricamente en toda la organizacin. Esto inclua
la vocacin por ayudar a las comunidades locales donde estaba la empresa, como as
tambin la toma de conciencia en las cuestiones ambientales. La marca deba transmitir el
concepto de una compaa global con fuertes races locales y una orgullosa tradicin de
multiculturalismo (ver Anexo N2 Logo de Tixant). La nueva marca Tixant fue inaugurada
oficialmente en marzo de 2002.

Promover la transparencia y reducir el costo de capital. Implicara que las 4 empresas se

unieran bajo el nombre de Tixant y operaran a partir de ese momento como una nica
empresa cotizante. La reorganizacin jurdica y financiera ayudara a establecer una
visibilidad sin precedentes y la transparencia en la empresa. Esto generara credibilidad con
los inversores y los clientes globales con los que Tixant deseaba aumentar su negocio.
Siendo una nica empresa, Tixant obtendra una moneda ms valiosa para el uso en su
estrategia de adquisicin continua.

Crear una base ms amplia, ms uniforme, de ayuda al desarrollo de nuevos

productos. Un nfasis en el desarrollo de nuevos productos estaba estrechamente
vinculado a la estrategia de servicio de Messiure. Una mayor intimidad con los clientes
estuvo siempre en la visin estratgica necesaria para el desarrollo de nuevos productos.

Darse cuenta de ahorro de costos de sinergias. Messiure visualiz los ahorros que
vendran de la reduccin de estructuras.

Esta serie de objetivos era ms fcil decirla que cumplirla, pero as estaba planteado el desafo.

Competencia y estrategia
Los principales competidores globales de Tixant en instrumentos de medicin de alta gama, eran
los japoneses y lo alemanes. Las empresas de esos pases tenan posiciones fuertes en todo el
mundo y la calidad de sus productos era muy buena.
En los mercados nacionales en cambio, con sus filiales en Argentina, Mxico, Colombia, Brasil,
Francia y Holanda, Tixant compiti principalmente contra los importadores de instrumentos de
medicin. En su mayor parte, las subsidiarias de Tixant han establecido fuertes lazos con los
principales consumidores locales de instrumentos de medicin, especialmente con productores
de la industria automotriz, reforzado por su programa de Just-In-Time (JIT) que permiti a Tixant
proporcionar a estos clientes un servicio de gestin integral de entrega de instrumentos sobre
una base continua. Tixant administraba los stocks de instrumentos y recin facturaba a la
automotriz cuando el instrumento era colocado en el vehculo.

Estos acuerdos permitieron a los clientes a operar sin inventarios de instrumentos, con entregas
estipuladas en tan slo 8 horas. El esquema de JIT permiti a Tixant estar informada de los
programas de sus clientes y los requisitos de instrumentacin de los vehculos. Adems, Tixant
pudo poner a sus ingenieros observando las lneas de montaje de sus clientes para la mejora
permanente de los servicios.
En equipos de alta gama, como los requeridos por la industria aeroespacial y de medicina, Tixant
se diferenci cada vez ms. El suministro de servicios, como agregado a la entrega de equipos,
fortaleci a Tixant en sus relaciones con los clientes, con quienes se generaron acuerdos a largo
plazo y se agreg ms valor en la cadena de suministros.
La tecnologa de punta, tradicionalmente el foco de los competidores europeos y japoneses, fue
un factor cada vez ms importante en el mercado de instrumentos de medicin, habida cuenta
de la evolucin de las tendencias en las industrias de tecnologa. Mientras que Tixant ha sido
ms lenta en el desarrollo de nuevos productos que sus principales competidores, las
inversiones en I + D han aumentado gradualmente.
En general, Messiure vio la posicin de Tixant como un recin llegado con una potencial ventaja
competitiva, especialmente en cuanto a las oportunidades en Rusia y China, donde el
crecimiento de las ventas y la produccin local fueron superando considerablemente al resto del
mundo. Messiure considera importante llevar sus empresas a estos mercados emergentes, con
produccin local y mano de obra de bajo costo, pero incorporando estndares modernos.
Integracin
En noviembre de 2002, una convencin de 45 altos directivos de las empresas que integraban la
Alianza tuvo lugar en Lyon, Francia, para lanzar el proyecto de reorganizacin que rediseara la
estructura y los procesos para la empresa prxima a ser unificada. Alrededor de 70 directores de
Tixant, con el apoyo de una consultora internacional, estuvieron involucrados en el esfuerzo de
rediseo.
En mayo de 2003, otra convencin con 120 directivos se celebr en Bogot para supervisar el
progreso en la transformacin y examinar la alineacin requerida por el proyecto de
reorganizacin. En ese momento, Messiure dio a conocer ms detalles de la reorganizacin y la
reafirmacin de los objetivos corporativos de la unificacin. Messiure se refiri al nuevo modelo
de gestin como el "Tixant Style" y destac la importancia fundamental de los recursos humanos,
la gestin del conocimiento y la tecnologa de la informacin para imprimir fuerza a la compaa:
"Este es el esqueleto, los huesos en los que la empresa puede construir un crecimiento
sostenible durante un largo perodo de tiempo.

Arquitectura Organizacional
Los componentes estructurales principales de Tixant incluan:

Un nuevo Comit de Gestin (CDG), dirigido por Messiure. ste fue y es el principal rgano
ejecutivo que supervisa la gestin de la empresa. Sus miembros incluyen a los directores
centrales y tambin a los regionales.

Las Unidades de Negocio Globales (UNG). Se crearon cuatro de ellas, cada una orientada
a diferentes grupos de clientes Los ejecutivos globales de estas UNG eran responsables de
desarrollar el negocio, definir el producto y establecer el mix de servicios para sus
segmentos. Estas estructuras reportaban a un Director Comercial global.

Las Unidades de Negocios Locales (UNL). En las zonas donde Tixant tena actividades de
produccin, mantuvo unidades de negocio locales bajo la supervisin del gerente de rea
local, quien manejaba las relaciones comerciales con clientes locales. Las UNL locales
adaptaron los productos globales y ofertas de servicios a sus condiciones de mercado
locales.

Las Unidades de Produccin (UDP). Cada uno de los centros de produccin de

instrumentos de medicin fue formalmente identificada como una unidad de produccin. Los
Country Managers en los pases y regiones en las que se encontraban radicadas las plantas
supervisaron las unidades de produccin.

Direccin de Supply Chain (DSC). Se reorganizaron los ciclos comerciales y se cre un

rea soporte del Front End de ventas, que supervisara la coordinacin y entrega de
productos y servicios a los clientes, incluyendo servicios especializados de valor agregado.
Sobre una base global, SCM tambin coordin la asignacin de los pedidos a las unidades
de produccin.

Tixant World Network (TWN). Se reformul la original GalmestNet y se cre esta nueva red
de venta directa y centros de servicio al cliente.

Departamentos Funcionales Centrales (DFC). Se crearon estos departamentos para

aquellas funciones que requeran ser organizadas centralmente para todo el mundo Tixant.
Estas nuevas estructuras absorbieron los servicios que se brindaban antes en forma local.
Entre ellas, Administracin, Finanzas, IT, Recursos Humanos, Comunicacin, I + D, Calidad,
Legales, Relaciones con Inversores, y Auditoria Interna.

El nfasis se puso sobre la gestin integrada del personal fuera de convenio (2.000 empleados),
ya que tenan ms impacto en el contexto global de la compaa, dejando la gestin del personal
operativo y dentro de convenio (4.500) a las administraciones locales.

Rutinas y procesos
Las nuevas normas comenzaron a reemplazar gradualmente los esquemas informales de hacer
las cosas. "Para obtener la calificacin de proveedor global en 20 pases, debemos ser capaces
de repetir el mismo procedimiento en todas partes", seal Messiure.
Los equipos de proyectos trabajaron intensamente en el desarrollo de los procesos globales y los
procedimientos para cada una de las reas funcionales, hasta 2004. La implementacin de un
sistema nico y global como SAP para A&F y tambin para RRHH sirvieron de aceleradores de
los procesos de integracin. Un IT comn tambin brind un enfoque ms sistemtico de la
gestin del conocimiento. Sin embargo, al venir de una cultura muy basada en las relaciones
personales, el establecimiento de procesos ms formales y de toma de decisiones no result
fcil.
Antes, un empleado de cualquier unidad conviva a diario con su jefe y conoca al director de su
empresa. El empleado saba exactamente qu poda hacer y qu no. Conoca los lmites. Pero
de repente, ahora el empleado tiene un nuevo jefe, que no est en la oficina de al lado, y
adems el director del rea est a 10.000 km de distancia.
Uno de los desafos ms importantes fue asegurar que dentro de esta nueva estructura
centralizada no se pierda la capacidad de desarrollar los conocimientos de nuestra gente. Con
ese fin, el programa de integracin puso en marcha su universidad corporativa, la Tixant
Coporate University (TCU), que podra actuar como un foro para un sistema an ms amplio de
gestin del conocimiento.

La Gente
Segn Messiure, la dedicacin a la gestin de las personas se volvi ms relevante que nunca:
"Queremos crear una verdadera ventaja competitiva en la forma en que gestionamos nuestros
recursos humanos... Nuestros directivos deben entender la importancia de la gestin de recursos
humanos y cambiar nuestra actitud tradicional, dedicando ms tiempo y esfuerzo a ello."
Messiure hizo hincapi en la forma en que ello contribuye a la estrategia de Tixant: "Una
cuestin importante es la capacidad de nuestra gente en la prestacin de servicios, un aspecto
crtico de nuestra estrategia: las ventajas competitivas en los servicios se derivan principalmente
de la calidad y la motivacin de nuestros recursos humanos y de la eficaz gestin del
conocimiento".
El crecimiento en nuevos productos y reas de servicio, como as tambin de mercados
geogrficos, requiri de Tixant la incorporacin de nuevos conocimientos y compartir
experiencias
Se modificaron profundamente las estrategias de reclutamiento y seleccin, de modo que los
futuros empleados estn alineados con la nueva estrategia de la compaa. Despus de todo,
sern los Directores de la compaa en 15 aos, seal Ramrez.
Tambin era difcil atraer a la gente a mediados de su carrera fuera de Amrica Latina, donde la
compaa era fuerte. Candidatos de otras partes del mundo tenan poco inters de trasladarse a
trabajar a Amrica Latina, por ejemplo. En Francim, algunos gerentes eran reticentes a ser
expatriados, ya que al volver no pareca que pudieran tener ms oportunidades de crecer en
Francia.
Para retener a los ejecutivos de alto nivel sin tener que forzar demasiadas expatriaciones,
Messiure desarroll varios headquarters en el mundo, y los distribuy a travs del mismo. Dio
tambin un fuerte mensaje a los directores de Tixant para apoyar esta visin y participar en la
rotacin del personal. Esto no fue fcil, en gran parte debido a los costos adicionales y las
limitaciones prcticas asociadas con los directores y con equipos que estn ubicados en
diferentes regiones y zonas horarias.
La formacin de los empleados era una parte fundamental en la gestin de recursos humanos, y
la evaluacin del rendimiento del personal requiri grandes esfuerzos para uniformar la
herramienta y su aplicacin. Un nuevo sistema de ranking forzado fue introducido, lo que trajo
una fuerte resistencia inicial.
La remuneracin en Tixant fue ajustada mediante un sistema de evaluacin global de puestos,
que garantizaba no slo la equidad interna, sino tambin la competitividad externa, al hacer
comparables entre s y con el mercado cada uno de los puestos de la nueva Tixant. As, se
defini un esquema de compensacin fija y variable, con porcentajes de variabilidad que crecen
a medida que sube el nivel del ejecutivo. Las Categoras fueron redefinidas a nivel mundial,
aunque luego se conciliaron las mismas segn las prcticas locales de cada pas. De hecho, el
objetivo de crear un sistema de compensacin coherente a nivel mundial fue todo un reto. Por
ejemplo, el colapso del peso en Argentina baj drsticamente el costo de vida en Buenos Aires
en relacin con otros lugares de Tixant.

Cultura Post Integracin

Tal vez los mayores desafos para la aplicacin de la reorganizacin son de ndole cultural. Al
convertirse en una organizacin verdaderamente unificada, pero multicultural, las normas y
comportamientos necesarios deban pasar a satisfacer las demandas de una sociedad ms
grande y diversa.
Los resultados de un diagnstico de la cultura de Tixant a finales de 2005 entre 150 directivos
revel una fuerte alineacin de todas las unidades de la organizacin en materia de normas y
valores bsicos (ver Anexo N 3 Perfil cultural de Tixant). Lo que no estaba claro era qu tan
lejos en la organizacin esta alineacin era compartida: los gerentes de lnea y los empleados
clave se pensaban a s mismos como miembros de una sola empresa, unificada?
Al mismo tiempo, la fuerza de la cultura sugiere una mayor tendencia a adherirse a las formas de
hacer las cosas, independientemente de si se debe cambiar o no. As, la nueva estructura se
mantuvo alineada con la antigua estructura de informacin descentralizada durante bastante
tiempo, y no se estaba apoyando activamente el proyecto de cambio.
Guido Brieva, director de un rea en Colombia, seal una de las dificultades para obtener
apoyo: "La gente piensa que esto es imposible... las personas se ven desbordadas por la larga
lista de cambios, cosas nuevas para saber y hacer. Corremos el riesgo de estar tratando de
hacer demasiadas cosas simultneamente. El miedo era tambin un factor, como un director de
Tixant coment: "Lo que estamos haciendo es algo ms que cambiar un nombre. Hay una
tremenda incertidumbre
Era como cambiar el neumtico del auto, pero con el auto en marcha. Cualquiera lo cambia
detenindolo al costado del camino, pero haba que ingenirselas para cambiarlo sin detener el
auto, coment Rotyn.
La incertidumbre y los permanentes cambios de organizacin y de personas afectaron la actitud
de la gente hacia la asuncin de riesgos. "Este nuevo modelo invita a no tomar decisiones
complejas, porque cada decisin afecta a muchos simultneamente. En lugar de tomar riesgos,
muchos prefieren esperar", deca un veterano ejecutivo de Tixant.
Un elemento clave del cambio de cultura era que algunos gerentes de Tixant consideraban que
la evolucin de la cultura nueva poda borrar los puntos fuertes relacionados a la cultura pasada.
"Estamos perdiendo algunas de las maneras con que se llev esta compaa al xito durante
muchos aos", coment un ejecutivo de alto nivel.
Otro desafo para la integracin cultural es la fuerte identidad que las empresas originales tenan
con sus culturas nacionales (ver Anexo N 4 Diversidad Cultural en Tixant). Por un lado, estas
identidades nacionales son de importancia estratgica para preservar una ventaja competitiva
con los clientes locales. Pero por otra parte, era necesario minimizar la influencia de ciertas
culturas nacionales, como en el caso de Argentina, que aportaba la mayor cantidad de
ejecutivos. Algunos perciban que la Argentina se estaba convirtiendo en la nueva sede, tanto
como lugar geogrfico, como en espritu.
Por otra parte, algunas convenciones propias de las culturales nacionales resultaron ser menos
factibles dentro de la empresa global. Por ejemplo, la costumbre de esperar que los funcionarios
actuaran slo con una o dos instrucciones no funciona bien en Holanda. All, la norma anglosajona era de esperar una explicacin ms clara de lo que era necesario, objetivos, tiempos y
una mayor comprensin de las consecuencias de seguir uno u otro enfoque.

Parte de la resistencia a aceptar la nueva evaluacin del desempeo responda en buena

medida a la dificultad de la cultura latina a ser ms anglosajona. La tendencia cultural latina es
ver las cosas en forma ms absoluta en contradiccin con la evaluacin relativa utilizada en el
ranking forzado. Por ejemplo, si alguien fue evaluado por su jefe como "7" (en una escala de "1 a
10"), y luego se le dice que termin en "6" cuando se lo compar con sus pares, ello tiene poco
sentido para una mentalidad latina.
Esta gradual anglosajonizacin de las normas, tratando de equilibrar la fuerte influencia latina,
responda tambin a planes de expansin en el mediano y largo plazo en mercados
anglosajones. "Para crecer hay que estar dispuestos a aceptar otras culturas... estamos mirando
Europa del Este, China, USA", seal Vals.
Messiure agreg: Desde nuestro punto de vista, la brecha cultural est incrustada en toda la
empresa. Mexicam es de 40 aos de edad, Argentrum de 45 aos, Galmest tiene 90 aos; Tixant
tiene menos de una dcada. As que la cultura de Tixant tendr que desarrollarse con el tiempo
porque hoy es una cultura muy joven.

La nueva Tixant
Paul Messiure tom en cuenta cmo afectan los cambios a los empleados de Tixant, a la luz de
la reorganizacin, y se pregunt qu sera lo ms importante para mantenerlos motivados y
comprometidos.
Messiure inst a sus gerentes a centrarse ms fuertemente en el desarrollo de las personas y
sus equipos. Pero dada la tradicin de manufactureros que tenan sus ejecutivos, el desafo era
incorporarles una nocin ms acabada de servicios, de modo que el desarrollo de su gente
tuviera esa nueva impronta. Para hacer que el cambio deseado, Messiure y su equipo
necesitaban ser claros en este aspecto y perseverantes. Pero la pregunta estaba instalada:
Cun profundamente Tixant debera ir hacia los servicios y cules son las ventajas y
desventajas? Se trataba de proveer ms servicios para vender ms instrumentos, la idea era
convertirse en una empresa de servicios con manufactura? Estas capacidades deberan ser
desarrolladas internamente o a travs de fusiones y adquisiciones?
Teniendo en cuenta este hecho Messiure recordar una descripcin memorable de liderazgo:
El liderazgo consiste en hacer que las personas y las organizaciones hagan cosas que no vienen
naturalmente. Tixant tena ya la estructura global y los procesos en marcha, pero ahora
necesitaba que su gente "anduviera el camino"

ANEXOS
1. Centros de manufactura y servicios de Tixant

2. Logo de Tixant

3. Perfil cultural de Tixant (los 20 valores ms y menos caractersticos)

Los 10 valores MS caractersticos

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Largas jornadas de trabajo

Entusiasmo por la tarea
Orientados a resultados
Orientados a la accin
Capacidad analtica
Elevadas expectativas por el desempeo
Desarrollo de amistades en el trabajo
Estabilidad laboral
Oportunidades de crecimiento profesional
Toma de la iniciativa

Los 10 valores MENOS caractersticos

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Tolerancia al error
Predisposicin a experimentar
Flexibilidad
Ser reflexivos
Pagos elevados por altos desempeos
Orientados a las personas
Predecibilidad
Comportamiento calmo
Comportamiento competitivo
Capacidad organizativa

4. Diversidad Cultural en Tixant