Introducción A La Gestión de Proyectos

Introduccin
EVM
Project Management
a la
Direccin y Gestin de Proyectos
Sesin InicialCorporativa
Presentacin
Fundacin FYDE-Cajacanarias
Objetivos de la Accin
Dar a conocer aspectos bsicos en la Direccin de Proyectos.
Ofrecer una visin clara y concisa de lo que es la Direccin de Proyectos.
Describir los grupos de procesos y las reas de conocimiento existentes en la
Direccin de Proyectos.
Aprender a usar herramientas y tcnicas bsicas en cada rea de
conocimiento y grupo de procesos que permita gestionar de forma ms
efectiva los proyectos.
Introduccin
01.00
Estructura de Contenidos
PARTE I: INTRODUCCIN
Definicin de proyecto.
Proyectos vs Trabajo Operativo.
Historia de la Direccin de Proyectos.
La importancia de la Direccin de Proyectos hoy.
Cultura Organizativa.
Incorporacin a la Estrategia Empresarial.
Proyectos, Programas y Portfolios.
Oficina de Proyectos (PMO).
Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos.
PARTE II: INSTITUCIONES Y CERTIFICACIONES
Instituciones.
Certificaciones.
Introduccin
01.00
PARTE III: GRUPO DE PROCESOS Y REAS DE CONOCIMIENTO DE UN PROYECTO.

Grupo de Procesos del Ciclo de Vida de un Proyecto.
Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto.
Grupo de Procesos en un Proyecto.
Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto
Interaccin entre los Diferentes Grupos de Procesos.
reas de Conocimiento en un Proyecto.
Correspondencia entre Grupos de Procesos y reas de Conocimiento.
PARTE IV: TCNICAS Y HERRAMIENTAS.

Grupo de Procesos de Iniciacin.
Grupo de Procesos de Planificacin.
Grupo de Procesos de Ejecucin.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
Grupo de Procesos de Cierre.
Introduccin
01.00
Cuestiones Iniciales
Cuestiones Iniciales
Qu es un proyecto?
Qu es la direccin de proyectos?
Cuntos aos de experiencia tienes dirigiendo proyectos o trabajando dentro de
equipos de proyecto?
En una escala de 1 a 10, cmo puntuaras tu conocimiento en Direccin de Proyectos?
PARTE I: Introduccin
Introduccin
01.01
Definicin de Proyecto
Impacto en personas que lo entregan.
Impacto en personas y organizaciones a las que se entrega.
Cambios
No se ha hecho antes.
Muchos aspectos del proyecto
se han hecho antes.
Los requisitos detallados

pueden no ser conocidos de
antemano.
El director del proyecto tiene
que lidiar con la
incertidumbre.
Aspectos de
singularidad
Enfocado a la
misin
Caractersticas
del Proyecto
Emergencia e
incertidumbre
No se comporta como una mquina.

Involucra a las personas y a las
organizaciones.
Puede proporcionar ventajas

competitivas.
Temporalidad
Construccin
social
Integracin
El equipo termina cuando

termina el proyecto.
La financiacin va con el
proyecto.
Requiere mecanismos de interconexin

de las actividades.
Requiere conocimientos y recursos para
reunirlos en los procesos.
Caractersticas de un proyecto
Introduccin
01.01
Restricciones:
-
Tiempo
Calidad
Coste
Legal
tica
Medioambiental
Lgica
Aspectos Secundarios
Salidas:
Entradas:
PROYECTO
- Deseos / Necesidades
Necesidades satisfechas
Informacin transformada
Producto tangible
Cambio en las personas
Mecanismos:
-
Personas
Conocimiento y pericia
Recursos financieros
Herramientas y tcnicas
Tecnologa
El proyecto como un proceso de negocio
Introduccin
01.01
RODAR UNA PELCULA
Preproduccin
Produccin
Postproduccin
DESARROLLO DE SOFTWARE
Requerimientos
Diseo
Cdigo
Test
DISEO DE PGINA WEB
Preproduccin
Produccin
Mantenimiento
Evaluacin
SALA DE EMERGENCIAS
Diagnstico
Tratamiento
Evaluacin
COCINA
Comanda
Cocinar
Servir
Similitudes entre diferentes tipos de proyecto
Introduccin
01.01
Es un esfuerzo nico y planificado para producir resultados

especficos dentro de unos lmites de tiempo, coste y calidad
previamente definidos y autorizados
MPM-La Salle
Triple restriccin: Tiempo, Coste y Especificaciones

Todos los proyectos comparten cuatro aspectos comunes:
Orientados a una meta
Actividades coordinadas inter-relacionadas
Duracin finita
Singularidad
10
Definicin de proyecto
10
Introduccin
Proyectos vs Trabajo Operativo
01.02
Elemento
Funcional
Proyecto
Repetido en curso
nico, sin ensayos

A menudo implica cambios
Enfoque
Operaciones, logrando un trabajo

efectivo
Completar el proyecto
Dirigir responsabilidad
Dirigir personas
Dirigir trabajo
Presupuestos
Presupuestos operaciones en
curso
Presupuestos de proyecto para encontrar

presupuestos especficos
Sensibilidad a clientes y al
cambio de ambiente
Menos sensible. Tiempo de

respuesta ms largo
Ms sensible. Tiempo de respuesta ms corto
Normas industriales
Puede tener pocas normas porque el trabajo

es nico
Importancia multicultural
Vara entre culturas
Ms constante entre culturas
Riesgo
El trabajo es estable y menos

arriesgado
Ms riesgo porque el trabajo es nico y

desconocido
Visibilidad
Puede tener poca visibilidad si

las normas no son encontradas
Obviamente, cuando no son cumplidos los

objetivos del proyecto
Tipo de trabajo
Consistencia y normas
11
Trabajo en un proyecto vs Trabajo Funcional
11
Introduccin
01.03
Direccin de Proyectos
Habilidades
Herramientas
Procesos
12
La Direccin de Proyectos
12
Introduccin
01.03
Servicios
Calidad
Comercial
Subcontratas
Sistemas de
informacin
Tests
Financiero
Contratos
Legal
Logstica
Clientes
Administracin
Recursos
humanos
Ingeniera
Sistemas de
comunicacin
Seguridad
DIRECTOR DE PROYECTO
13
El Director de Proyecto
13
Introduccin
01.03
Profesin Accidental
Profesin Seleccionada
Directores de proyecto de Ingeniera:

Obtuve mi ttulo de ingeniera y gracias a mi
buen expediente pude encontrar trabajo
rpidamente. Realmente me gusta ser
ingeniero, y todava quiero serlo, ya que lo que
ms me gusta es desarrollar tecnologa. Pero un
da el Director de la empresa entr en la oficina
y me dijo, Ests de acuerdo en dirigir el
siguiente proyecto?..No pude decirle que NO.
Director de Programa IT
Empec como tcnico especialista en software,
pero era frustrante ver que podamos hacer las
cosas otra manera , realmente quera que el
proyecto siguiera adelante. Hice mi primer
curso en Direccin de Proyectos y me incorpor
a la Oficina de Programas. En un inicio
simplemente daba soporte en labores de
planificacin, pero rpidamente me convert en
Director de Proyectos. Segu adquiriendo
conocimientos mientras trabajaba, y hace poco
me han solicitado que disee un Programa de
Gestin del Cambio para la Excelencia en
14
El Director de Proyecto Accidental
14
Introduccin
01.04
Historia de la Direccin de Proyectos
Etapa
Desarrollo
Generacin
Antes 1950
No hay mtodos generalmente aceptados o procesos registrados. La industria se fundamenta en la

costumbre y la prctica.
LOS 50
Desarrollo de procesos de planificacin y mtodos numricos para cuantificar la incertidumbre en

proyectos a gran escala, los proyectos militares, sobre todo en EE.UU.
LOS 60
Desarrollo de tcnicas y mayor aceptacin de su aplicacin. Fundacin de la International Project

Management Asociation (1965) y del Project Management Institute (1969).
LOS 70
Reconocimiento del papel de director de proyecto en proyectos a gran escala, formacin de

Association for Project Management del Reino Unido.
LOS 80
Continuo inters en la gestin de proyectos como un medio formal para la gestin de ingeniera a gran
escala y proyectos de construccin.
LOS 90
La creciente importancia en muchas industrias de los estndares y la concepcin del proyecto como
un trabajo en equipo, permitieron abordar proyectos ms all de la ingeniera y la construccin. El
PMI y la APM publican sus Bodies of Knowledge.
Segunda
Generacin
SIGLO XXI
La llegada del nuevo milenio se refleja en la aceptacin generalizada de la necesidad del desarrollo
de PM, en la consolidacin del sector de la consultora que incluye unos requisitos mnimos para
ejercer como director de proyecto-, la aparicin y puesta en prctica de ideas ms all de las
herramientas y tcnicas tradicionales. Se trata de una completa revisin de la gestin de proyectos
que se convierte en una norma para las organizaciones.
Tercera
Generacin
15
Primera
Generacin
15
Introduccin
01.04
1985
2008
Tcnicas Racionales Resolutivas Personales
16
Negocio
Cambios a lo largo del tiempo en la importancia de las habilidades del Director de Proyecto
16
Introduccin
La importancia de la Direccin de Proyectos hoy
01.05
Crecimiento de Certificados PMP en los ltimos aos

a nivel mundial
450000
Evolucin de las afiliaciones al PMI y certificaciones

PMP (1980-2010)
450000
412503
400000
400000
Adhesiones PMI
350000
350000
300000
300000
250000
250000
Certificados PMP
207066
200000
200000
150000
150000
100000
100000
50000
50000
27052
0
1995
17
2800
2000
2005
2010
Auge de la direccin de proyectos como disciplina profesional
Introduccin
01.05
23%
2000
49%
No llegan a
trmino
60
Proyectos
exitosos
50
28%
18%
40
2004
53%
29%
19%
2006
46%
Sobrepasa plazos y
coste. Cumple
parcialmente los
requisitos
Proyectos
Terminados
30
20
Proyectos
fracasados
35%
Terminados en
plazo y coste,
cumpliendo todos
los requisitos
24%
2009
44%
32%
0
18
20
40
10
0
1994 1996
1998 2000
2002 2004
2006
2009
60
Datos del Chaos Report
18
Introduccin
01.05
Ranking
Factores para el xito del

proyecto
Factores para la
finalizacin del proyecto
Factores para el
fracaso del proyecto
Implicacin del usuario
No suficiente feedback del usuario
Requisitos incompletos
Soporte Ejecutivo
Requisitos incompletos
No suficiente feedback del

usuario
Clara definicin de requisitos
Cambios en los requisitos
Falta de Recursos
Planificacin adecuada
Falta de soporte ejecutivo
Expectativas Irreales
Expectativas Realistas
Incompetencia Tecnolgica
Falta de Soporte Ejecutivo
Poltica de microxitos
Falta de Recursos
Cambios en los requisitos
Competencias del equipo
Expectativas Irreales
Falta de Planificacin
Sentido de pertenencia
Objetivos poco claros
Deja de ser necesario
Visin y objetivos claros
Tiempos Irreales
Falta de Gestin TI
10
Trabajo Duro, Equipo Centrado
Nueva Tecnologa
Analfabetismo Tecnolgico
19
Datos del Chaos Report
19
Introduccin
01.05
20
Dilbert y los requisitos
20
Introduccin
01.05
1960
Nivel de
actividad
Proyecto
Producto
Tiemp
o
Nivel de
actividad
Proyecto
Producto
Proyecto
1980
Producto
Tiemp
o
Nivel de
actividad
Proyecto
Producto
Proyecto
1990
Producto
Proyecto
2000
Tiemp
o
21
Velocidad y solapamiento de proyectos
21
Introduccin
01.05
Coste
Tiempo
Tiempo
Tiempo
22
El xito: un punto o un cubo?
Introduccin
01.05
Buscar un problema que nuestra tecnologa pueda solucionar
TECNOLOGA
MERCADO
Buscar una solucin a nuestro problema
MERCADO
23
TECNOLOGA
Cambio de paradigma: Buscar una solucin a nuestro problema
23
Introduccin
01.05
Del proyecto de un
departamento
Al proyecto de los
departamentos
Direccin
Direccin
PROYECT
O
rea
funcional
PROYEC
TO
24
rea
funcional
rea
funcional
rea
funcional
PROYECT
O
rea
funcional
rea
funcional
PROYECTO
Del proyecto de un departamento, al proyecto de los departamentos
24
Introduccin
01.05
Visin en el Pasado
Visin Actual
Se necesitan ms recursos y obliga a

sobrecostes
Hacemos ms trabajo en menos tiempo con menos

recursos
Reduce el beneficio
Aumenta el beneficio
Aumenta los cambios en el alcance
Nos permite tener mayor control en los cambios del

alcance
Genera ms conflictos
Ms eficientes gracias a normas de comportamiento
El cliente no ve beneficios
Nos permite trabajar ms cerca del cliente
Solo til en proyectos complejos
Se benefician todos los proyectos
Problemas de autoridad
Reduce los problemas en los conflictos de poder
Problemas de calidad
Aumenta la calidad
Su coste nos har menos competitivos
Aumenta la competitividad
25
Cambios en la visin de la Direccin de Proyectos
Introduccin
01.05
Coste
Beneficios adicionales con una buena gestin del proyecto
Costes de Gestin de Proyectos
Tiempo
26
Costes vs beneficios de la Direccin de Proyectos
Tiempo
Tiempo
Introduccin
Cultura Organizativa
01.06
Nombre
Descripcin
Caractersticas
Ventajas
Desventajas
Apolo
Rol
Formal, basada en reglas,

centrada en el individuo
Estable, predecible
y visible
Estable, predecible
Pequea para
prevenir el
dinamismo
Pequea lgica para

saber que est
hecho,
dependencia de
una persona
Creativa, dinmica
Cara de mantener,
necesita flujo de
tareas constante y
equipo muy
cualificado
Permite que cada

uno genere su
propia miniestructura
Descansa en la
responsabilidad y
riesgo individual,
necesita un alto
grado de desarrollo
personal.
Zeus
Club
Atenea
Tarea
Dionisio
27
Existencial
Emprendedora, centrada
en el lder, autocrtica
Equipo unido alrededor de

un mismo propsito
Se comparten recursos
pero las personas son
autosuficientes
Tipos de Organizaciones
27
28
Niveles de resistencia al cambio por reas empresariales
Recursos Humanos
Compras
Financiacin
Marketing
Departamentos TI
I+D
Ingeniera
Produccin
Alto
01.06
Ventas
Bajo
Introduccin
Introduccin
01.06
Apoyo
Soporte al Cambio
Negacin
Exploracin
Resistencia
Resistencia
Tiempo
29
Etapas en el proceso de cambio
Introduccin
01.06
Agresor
Bloqueador
Dominador
Roles
destructivos
El tpico saltarn
Esquivador
30
Roles que minan la aplicacin de gestin de proyectos
Buscador de
reconocimiento
Abogados del
Diablo
Introduccin
01.06
Iniciadores
Buscadores de
Informacin
Porteros
Roles favorables
Proveedores de
Informacin
Consensuadores
Alentadores
Armonizadores
Clarificadores
31
Roles que favorecen la aplicacin de gestin de proyectos
Introduccin
01.06
100%
Trabajo en
equipo
50%
Organizacin
Jerrquica
32
Organizacin
Matricial
Relacin entre el trabajo en equipo y la estructura organizativa
Organizacin
Proyectos
Introduccin
01.06
JEFE EJECUTIVO
Coordinacin del proyecto
Director Funcional
Director Funcional
Director Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal implicado en el proyecto
33
Organizacin funcional
Introduccin
01.06
JEFE EJECUTIVO
Director Funcional
Director Funcional
Director Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal

Personal implicado en las actividades del proyecto
34
Organizacin matricial dbil
Introduccin
01.06
JEFE EJECUTIVO
Director Funcional
Director Funcional
Director Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Director de Proyecto
Personal
Personal

35
Organizacin matricial equilibrada
Introduccin
01.06
JEFE EJECUTIVO
Director Funcional
Director Funcional
Director Funcional
Directores de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal

36
Organizacin matricial fuerte
Introduccin
01.06
JEFE EJECUTIVO
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Director de
Proyecto

37
Organizacin orientada a proyectos
Introduccin
01.06
JEFE EJECUTIVO
Director Funcional
Director Funcional
Director Funcional
Directores de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Director de proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Coordinacin del proyecto A

Coordinacin
del proyecto B
38
Organizacin combinada
Introduccin
01.07
Incorporacin a la Estrategia Empresarial
Estrategia de la
Organizacin
Estrategia de la
Organizacin
Estrategia de
proyecto
Estrategia de
proyecto
Enfoque tradicional
Enfoque estratgico
Dbil relacin entre los proyectos y la estrategia de la

organizacin.
Enfoque coherente, coordinado y dirigido por la

estrategia
Falta de coordinacin entre proyectos
Contribuye a mejorar la estrategia y su desarrollo
Conflictos inevitables de recursos
La competencia estratgica en la gestin de

proyectos proporciona una fuente de ventaja
competitiva
La figura del director de proyecto no aporta suficiente

para minimizar los riesgos del proyecto.
39
Enfoque tradicional frente a enfoque estratgico
Introduccin
01.07
Director Ejecutivo
Visin
Informes y oportunidades
Director Senior
Misin
Estrategia de la organizacin
Director de portafolios
Criterios de seleccin
40
Procesos en la Estrategia Organizativa
Beneficios requeridos
Proyectos y prioridades
Estrategia de proyectos
Progreso
Equipo de proyecto
Enfoque
Programas
Directores de proyectos
Competencia y Capacidad
Portafolio
Director de programas
Anlisis competitivo
Planes y prioridades
Tareas de proyecto
Requerimientos de proyecto
Introduccin
01.07

Analizar y Revisar la misin
Qu somos ahora?
Entorno exterior:
oportunidades y amenazas
Entorno interior:
fortalezas y debilidades
Nuevos objetivos
A dnde pretendemos llegar?

Portafolio de nuevas opciones
Ejecucin de estrategia
Seleccin de proyectos
Proyectos
41
Cmo lo vamos a conseguir?
Introduccin
01.07

Evaluar Rendimiento
SI
Nuestra Estrategia hoy

Estrategia TI
Operaciones
Consensuar
Objetivos
Comit Direccin
Nuestra Estrategia Maana

Estrategia TI
Operaciones
SI
Ya no somos competitivos
Ejecutar
Proyectos
SI
DIRECCIN DE PROYECTO
42
Volvemos a ser competitivos
Introduccin
01.07

Propuesta de idea de proyecto
Documentacin y base de
conocimiento
Abandonar
Necesita Ajuste Estratgico:

Analizar Retorno Inversin
Evaluacin del proyecto en

base a criterios de la empresa
Seguimiento
Evaluacin peridica
de las prioridades
Evaluacin de la propuesta y revisin

del portfolio para balancear el riesgo.
Bsqueda de ms
informacin
Rechazar
Aceptar
Esperar por Recursos
43
Asignar prioridad
Asignar recursos
Asignar director de proyecto
_________________________
Evaluar Progreso
Introduccin
01.08
Proyectos, Programas y Portfolios
En todos los niveles

Herramientas
Recursos
Procesos
Priorizacin de Programas y Proyectos

Proyectos vinculados
Asignacin nica
Portfolio
Programa
Proyecto
44
Caractersticas de Proyectos,Programas y Portfolios
Introduccin
01.08
PLANIFICACIN ESTRATGICA
GESTIN POR PROYECTOS
Gestin del
Portfolio
GESTIN DE
OPERACIONES
Gestin del
Programa
Gestin de
Proyectos
Procesos,
Herramientas,
Mtricas
45
Contexto Gerencial
Introduccin
01.08
PROYECTOS
PROGRAMAS
PORTFOLIOS
Alcance
Tienen objetivos definidos. Se alcanza a

lo largo del ciclo de vida
Tienen un alcance ms a largo plazo

y genera ms beneficios
Tienen un alcance de negocio que

cambia con los objetivos estratgicos de
la organizacin
Cambios
El Director de Proyecto, espera cambios,

por lo que implementa procesos para
gestionar y controlar los cambios.
El Director de Programa, debe

esperar cambios internos y
externos al programa.
El Director de Portfolio, est

continuamente controlando cambios en
todo el entorno de la organizacin.
Planificacin
Se va desde una planificacin de alto

nivel a una planificacin detallada
Se desarrolla el programa global,

creando planes a alto nivel que
ayudan a la planificacin en
detalles-
Crean y mantienen procesos necesarios

para el portfolio
Gestin
Gestiona el equipo de trabajo para lograr

los objetivos
Gestiona el equipo de programa y a

los directores de proyecto.
Liderazgo
Podra gestionar o coordinar el equipo

de portfolio
xito
El xito se mide en funcin de la calidad

del producto y la satisfaccin del cliente
El xito se mide en funcin del

grado de satisfaccin del programa
respecto a las necesidades para el
que fue creado
El xito se mide en funcin de la mejora

del rendimiento de sus miembros.
Seguimiento y
Control
Controlan el trabajo para producir el

producto, el servicio o el resultado para
el cual el proyecto se cre
Controlan el progreso de todos los

componentes del programa para
asegurar los objetivos del mismo.
Controlan la mejora del rendimiento y

del cuadro de indicadores
46
Introduccin
01.08
PROYECTO
PROGRAMA
PORTFOLIO
La meta es
Producir entregables
Alcanzar un cambio estratgico
Coordinar, optimizar y
alinearse con la
estrategia
Visin y Estrategia
Se extrae del project

charter
La genera un programa
Es alineada y controlada
en el portfolio
Beneficios Negocio
Estn excludos de
alguna manera
Estn includos de alguna

manera
Estn excludos de alguna

manera
Cambio Organizativo
Estn excludos
frecuentemente
Estn includos habitualmente
Estn excludos
Definidos en el plan de
proyecto y controlables
Son ms o menos definidos

dentro de la estrategia, se
descomponen en los
proyectos dentro del programa
Se basan en prioridades y
objetivos estratgicos del
portfolio.
Tiempo y Coste
47
Introduccin
01.08
Actividades
Fijar Objetivos
Clarificar alcance
Preparar WBS
Estimacin de actividades
Determinar dependencias
Documentar restricciones
Preparar calendarios e hitos
Asignar Recursos
Analizar Riesgos
Preparar Presupuesto
Conseguir Aprobacin
Controlar rendimiento
Corregir variaciones al plan
Gestionar disponibilidad de recursos
Gestionar Cambios
Motivacin de Equipo
Resolver Incidencias
Cerrar Proyecto
48
Nivel de responsabilidad
D. De Programa
D. de Proyecto
Lder de Proyecto
Lder de Equipo
Introduccin
01.08
Escala
Escala
Criterios
Criterios
-1
Requisitos de capital
N/A
Impacto en acciones
INGENIERA
Disponibilidad del personal
Know How

N/A
N/A
N/A
N/A
Disponibilidad de equipamiento
Diseo de tuberas
-1
N/A
Adecuacin a mercado
Tamao de mercado
Nmero de competidores
N/A
N/A
Capacidad de procesamiento
Know-how
Disponibilidad de equipamiento
TOTALES
Probabilidad de xito
Excelente
Know How
Bueno
Favorable
Costes de proyecto
Disponibilidad de personal
-1
Malo
Disponibilidad de laboratorio
-2
Inaceptable
Creacin del portfolio de proyectos.

N/A
Ventaja de producto
Patentabilidad
INVESTIGACIN
N/A
MARKETING
Equipamiento requerido
49
-2
Longitud de ciclo de producto
Retorno de inversin
Dificultades de diseo
Reaccin competitiva
Temporalidad de pagos
PRODUCCIN
ALTA DIRECCIN
-2
N/A
1
No aplica
Calificacin de criterio
Introduccin
01.08
Rentabilidad
Criterios
3
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
50
Capacidad de mercado
Puntos
Probabilidad de xito
Introduccin
01.08
Criterios
Rentabilidad
Patentabilidad
Comercializacin
Capacidad de produccin
Factor Multiplicador
Valoracin
Puntos
Rentabilidad
Patentabilidad
Excelente
Inaceptable
10
Comercializacin
Proyectos
Capacidad de
produccin
Valoracin total
Ptos.
Factor
Ptos.
Factor
Ptos.
Factor
Ptos.
Factor
Proyecto D
10
(x4)
(x3)
(x2)
(x1)
69
Proyecto E
(x4)
10
(x3)
10
(x2)
(x1)
75
Proyecto F
(x4)
(x3)
10
(x2)
10
(x1)
63
51
Introduccin
01.08
200
Proyecto A
Proyecto D
150
Proyecto F
Proyecto J
Valor
Proyecto L
100
Proyecto E
Proyecto H
Proyecto C
Proyecto K
Proyecto M
Proyecto I
Proyecto G
Proyecto B
Proyecto N
50
Riesgo
0
0
52
-50
-100
Introduccin
01.09
Oficina de Proyectos (PMO)
Director
Asistente de
proyecto
Director
Asistente de
proyecto
Director de
proyecto
Director
Funcional
Director
Funcional
Director
Funcional
Empleados
Empleados
Empleados
Director
Asistente de
proyecto
Oficina de proyecto
Equipo de proyecto
53
Oficina de Proyectos
Introduccin
01.09
S.I. de
Valor
Ganado
S.I. de Gestin de
Riesgos
Oficina de Proyectos:
Estrategia
Planificacin
Actividades
S.I. de
Reporte de
Fallos
54
Sistemas de informacin en Oficina de Proyectos
S.I. de Lecciones
Aprendidas
Introduccin
01.08
Oficinas de Proyectos
CEO
Operaciones
App Dev
IT
Sistemas
Financiacin
Soporte
Proyectos
PMO
PMO
Proyectos
PMO
Proyectos
Proyectos
55
Posicionamiento de la Oficina de Proyectos
PMO
PMO
PMO
Introduccin
Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos
Eficiencia
01.10
Valido para el 80% de los proyectos
Nivel de Control
56
Modelos de Direccin de Proyectos
Introduccin
Fuerza
01.09
Punto de inflexin
Tiempo
57
Implementaciones Errneas de PMO: Curva de valor decreciente
Introduccin
01.10
Alta
claridad
Cmo lo conseguiremos?
Definicin clara
Definicin NO clara
definicin clara
Definicin NO clara
Qu necesitamos?
TRADICIONAL
MARCO TRADICIONAL
MARCO ADAPTATIVO
ADAPTATIVO
N/A
MARCO EXTREMO
EXTREMA
Baja
claridad
58
Enfoques para la Direccin de proyectos
Introduccin
01.10
Tradicional
Adaptativo
Extremo
Diseo Inicial
Diseo Inicial
Diseo continuo
Presupuesto y Tiempo fijo
Presupuesto y Tiempo fijo
Presupuesto y Tiempo variable
Alcance Fijo
Alcance Variable
Alcance Desconocido
WBS Completa
Pocos niveles-JIT WBS
Sin WBS
Plan Completo
Plan JIT
Plan JIT
Cambios no tolerados
Cambios Tolerados
Cambios Necesarios
Baja Incertidumbre
Incertidumbre Media
Alta Incertidumbre
Baja Interaccin con el cliente
Interaccin Normal con el cliente
Alta interaccin con el cliente
Equipo de proyecto convencional
Equipo de proyecto mixto
Equipo de proyecto autoorganizado
Entregables
Entregables/Funcionalidades
Requisitos/Funcionalidades
59
Diferencias entre los diferentes enfoques en la Direccin de proyectos
Introduccin
01.10

Alta claridad
Plan
Objetivo
TRADICIONAL
Plan
Objetivo
ADAPTATIVO
EXTREMA
Plan
Baja claridad
60
El concepto de objetivo en cada marco de Direccin de Proyectos
Objetivo
Introduccin
01.10
Hito 1
Inicio del proyecto
NUEVO PRODUCTO
61
Modelo de Desarrollo de un proyecto gil
Hito 2
Hito 3
Hito 4
Hito 5
Cierre
Aceptacin cliente
PARTE II: Instituciones y Certificaciones.
62
Instituciones y Certificaciones
02.01
63
Instituciones
PAS
ORGANIZACIN
Australia
AIPM
Gran Bretaa
APM
Europa
IPMA
USA
PMI
USA
ASAPM
Otros
IPMA
Instituciones
02.01
Instituciones
1969
1976
1977
1988
ORG
EVENTO
PMI
Se constituye el PMI
AIPM
Se constituye AIPM
AIPM
Se presenta NCSPM
PMI
Se presenta PMBOK
APM
Se forma APM
APM
Se desarrolla PRINCE
AIPM
AIPM incorpora PMBOK
APM
Se desarrolla PRINCE2
IPMA
Se constituye IPMA
IPMA
Se presenta ICB
64
Instituciones
1989
1995
1996
1998
1999
X
X
X
X
X
X
X
X
02.02
Certificaciones
PMI
Caractersticas
CAPM PMP
Evaluacin Experiencia en
Evaluacin de
Competencias Tcnicas
PgMP
Evaluacin de Conducta
Exmen Escrito
IPMA
Level-D
Level-C
Level-B
Level-A
X
X
Autoevaluacin
Reporte de Proyectos
Diferentes Evaluadores
WorkShop
Entrevista
65
Certificaciones
02.02
Certificaciones
La Gua del PMBOK es una norma reconocida en la profesin de la direccin de

proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe normas,
mtodos, procesos y prcticas establecidas. (pgina 3 del PMBOK 4 edicin)
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico.
PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment, o proyectos en un entorno
controlado) es un mtodo estructurado de gestin de proyectos.
Un proyecto es un organizacin temporal que se crea con el propsito de entregar
uno o ms productos comerciales segn un Business Case convenido
66
PRINCE2 vs PMBoK
02.02
Certificaciones
PRINCE2 y PMBoK no compiten entre s, son compatibles y complementarias y su combinacin puede mejorar la
calidad de los productos y de los servicios prestados, a la vez que mejora la satisfaccin de las necesidad de negocio.
Similitudes entre PMBoK y PRINCE2
Basadas en buenas prcticas
Aplicables a proyectos de cualquier tamao y sector
Proveen de un vocabulario comn
Se basan en conseguir los productos y no en realizar las tareas o actividades
Diferencias entre PMBoK y PRINCE2
PMBoK est orientado a project managers y PRINCE2 a toda la organizacin que interviene en el proyecto
PRINCE2 define con ms detalle los roles y responsabilidades dentro del proyecto y la organizacin de gestin y
toma de decisiones.
PRINCE2 se basa en una gestin por excepcin, donde la organizacin de proyecto permite que cada uno sepa lo
que tiene que hacer y pueda tomar las decisiones que le corresponden.
PMBoK est orientado a la finalizacin del proyecto y PRINCE2 a la consecucin del Business Case.
PMBoK describe las tcnicas que se usan al gestionar un proyecto mientras que PRINCE2 apenas lo hace.
PMBoK incluye la gestin de adquisiciones mientras que el PRINCE2 no lo hace.
PMBoK incluye las habilidades de gestin e interpersonales mientras que PRINCE2 no lo hace
67
PRINCE2 vs PMBoK
02.02
Certificaciones
PMBOK
PRINCE 2
Una amplia coleccin de

buenas prcticas para gestin
del proyecto.
Un mtodo de gestin de proyectos.
No prescriptivo > Descriptivo.
Prescriptivo.
Cada tema se puede consultar

aisladamente de los otros.
Un conjunto integrado de procesos y

temticas (no son silos aislados que se
puedan aplicar selectivamente).
Orientado a los Project

Managers.
Cubre todos los roles de gestin del

proyecto.
Cubre las competencias

interpersonales.
No cubre las competencias

interpersonales.
Describe las tcnicas.
Hace referencias a las tcnicas y explica

PBS y Revisin de calidad
68
PRINCE2 vs PMBoK
Certificaciones
02.02
PMBOK
PRINCE 2
INICIACIN
Puesta en marcha de un proyecto

Direccin de un proyecto
PLANIFICACIN
Inicio de un proyecto
Gestin de los lmites de fase
Gestin de la entrega de productos
EJECUCIN
Control de una fase

Gestin de la entrega de productos
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Direccin de un proyecto
Control de una fase
CIERRE

Cierre de un proyecto
69
PRINCE2 vs PMBoK
Certificaciones
02.02
PMBOK
PRINCE 2
Integracin
Justificacin continua de negocio

Gestin por excepcin
Alcance
PBS vs WBS
Tiempo
Plan de proyecto, plan de fase, plan de equipo, plan de revisin de

beneficios
Costos
Tambin EVM aunque no se explica
Calidad
Orientacin a producto
Lecciones aprendidas y mejora continua
Gestin de la configuracin
RR.HH.
Slo definicin de roles y responsabilidades
Comunicaciones
Estrategia de gestin de la comunicacin.
Riesgos
Pequeas diferencias
Adquisiciones
No cubierto
70
PRINCE2 vs PMBoK
Certificaciones
02.02
CARACATERSTICA
CAPM
PRINCE 2 Foundations
Requisitos para el
alumno
Escuela secundaria y 1.500

horas de experiencia o
23 horas de formacin
Ninguno
Duracin del examen
180 minutos
60 minutos
Nmero de preguntas
135 + 15
70+5
Tipo de preguntas
Test
Test
Puntuacin para aprobar
No publicado
50%
Validez
5 aos
No caduca
Renovacin
Examen
N/a
Proceso
Ordenador
Papel
71
PRINCE2 vs PMBoK
Certificaciones
02.02
CARACATERSTICA
PMP
PRINCE 2 PRACTICIONER
Requisitos para el alumno
4.500 horas de experiencia

3 aos de experiencia
35 horas de formacin
Ninguno
Duracin del examen
240 minutos
150 minutos
Nmero de preguntas
175 + 25
108
Tipo de preguntas
Test
Basado en escenarios
Puntuacin para aprobar
No publicado
59 (55%)
Validez
3 aos
5 aos
Renovacin
60 PDUs
Examen
Proceso
Ordenador
Papel
72
PRINCE2 vs PMBoK
02.02
Certificaciones
CERTIFICACIONES
PMP
PRINCE 2 PRACTICIONER
381.111
450.000
CAPM y Foundation
< 10%
> 70%
PMP y Practitioner
>90%
<30%
Certificados en todo el
mundo
73
PRINCE2 vs PMBoK
EVM Project
Muchas
Gracias
Management
Pablo Daz
pablo.diaz@evm.net
www.evm.net
Presentacin Corporativa
Twitter: @pablodc
Facebook: pablodc
74

Introducción A La Gestión de Proyectos

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Introducción A La Gestión de Proyectos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Introduccin

PARTE II: INSTITUCIONES Y CERTIFICACIONES

PARTE III: GRUPO DE PROCESOS Y REAS DE CONOCIMIENTO DE UN PROYECTO.

PARTE IV: TCNICAS Y HERRAMIENTAS.

Los requisitos detallados

No se comporta como una mquina.

Puede proporcionar ventajas

El equipo termina cuando

Requiere mecanismos de interconexin

El proyecto como un proceso de negocio

RODAR UNA PELCULA

DISEO DE PGINA WEB

Similitudes entre diferentes tipos de proyecto

Es un esfuerzo nico y planificado para producir resultados

Triple restriccin: Tiempo, Coste y Especificaciones

nico, sin ensayos

Operaciones, logrando un trabajo

Presupuestos de proyecto para encontrar

Menos sensible. Tiempo de

Ms sensible. Tiempo de respuesta ms corto

Puede tener pocas normas porque el trabajo

Vara entre culturas

Ms constante entre culturas

El trabajo es estable y menos

Ms riesgo porque el trabajo es nico y

Puede tener poca visibilidad si

Obviamente, cuando no son cumplidos los

Trabajo en un proyecto vs Trabajo Funcional

Directores de proyecto de Ingeniera:

El Director de Proyecto Accidental

Historia de la Direccin de Proyectos

No hay mtodos generalmente aceptados o procesos registrados. La industria se fundamenta en la

Desarrollo de procesos de planificacin y mtodos numricos para cuantificar la incertidumbre en

Desarrollo de tcnicas y mayor aceptacin de su aplicacin. Fundacin de la International Project

Reconocimiento del papel de director de proyecto en proyectos a gran escala, formacin de

Historia de la Direccin de Proyectos

Tcnicas Racionales Resolutivas Personales

Crecimiento de Certificados PMP en los ltimos aos

Evolucin de las afiliaciones al PMI y certificaciones

Auge de la direccin de proyectos como disciplina profesional

La importancia de la Direccin de Proyectos hoy

Datos del Chaos Report

Factores para el xito del

Implicacin del usuario

No suficiente feedback del usuario

No suficiente feedback del

Clara definicin de requisitos

Cambios en los requisitos

Falta de soporte ejecutivo

Falta de Soporte Ejecutivo

Cambios en los requisitos

Competencias del equipo

Objetivos poco claros

Deja de ser necesario

Visin y objetivos claros

Trabajo Duro, Equipo Centrado

Datos del Chaos Report

La importancia de la Direccin de Proyectos hoy

Dilbert y los requisitos

Velocidad y solapamiento de proyectos

El xito: un punto o un cubo?

La importancia de la Direccin de Proyectos hoy

Buscar un problema que nuestra tecnologa pueda solucionar