MATRICES DE ANLISIS

Matriz FODA
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la
informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la
generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
Para realizar un completo anlisis de la empresa y del entorno que la rodea, el
instrumento ms comn que se emplea es el llamado Anlisis DAFO. Esta matriz
permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa as
como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que desarrolla
su actividad. Este mtodo de anlisis est considerado como de gran valor por
parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a
su vez, a la amplitud que abarca en su marco de anlisis.
Una empresa gil y dinmica ser capaz de convertir una amenaza del mercado
en una oportunidad de negocio
Anlisis interno
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y
dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de
cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Las fortalezas : se definen como la parte positiva de la institucin de carcter
interno, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el
control de realizar y que reflejan una ventaja ante las dems Organizaciones,
producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones.
Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?Qu percibe
la gente del mercado como una fortaleza?Qu elementos facilitan obtener una
venta?
Debilidades
Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal caracterstica de las
debilidades es el afectar en forma negativa y directa el desempeo de la
Organizacin, derivndose en malos productos o servicios. Una debilidad puede
ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras que una amenaza, para
ser reducida, solo se pueden realizar acciones preventivas.
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos
del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu se puede mejorar?Que se debera evitar?Qu percibe la gente del
mercado como una debilidad?Qu factores reducen las ventas o el xito del
proyecto?
Anlisis Externo

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese

entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.

Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?De qu tendencias del
mercado se tiene informacin?Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?Qu cambios
en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?Qu cambios en los
patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?Qu estn haciendo los
competidores?Se tienen problemas de recursos de capital?Puede alguna de las
amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Estrategias
La Estrategia DA (Mini-Mini): En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como
las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas
externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin
totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas.
Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando ya
sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores,
cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada,
la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.
La Estrategia DO (Mini-Maxi): La segunda estrategia, DO (Debilidades vsOportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Por ejemplo, a la Universidad se le podra presentar la
oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad
instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa
capacidad con instalaciones. Una tctica alternativa podra ser obtener
mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que
otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia.
La Estrategia FA (Maxi-Mini): Esta estrategia FA (Fortalezas vsAmenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar

con las amenazas del medio ambiente externo. no significa necesariamente

que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el
medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de
una institucin deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi): A cualquier institucin le agradara estar
siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como
sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas
vs- Oportunidades) Por ejemplo, la Universidad con su prestigio
ampliamente reconocida como una de sus grandes fortalezas, podra
aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por profesionales
altamente capacitados. Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido
que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes
mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la situacin donde pueda
trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si
tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para
poder enfocarse en las oportunidades.

Matriz MCKENSEY
Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores bsicos para cualquier
estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementacin de
cualquier tipo de estrategia en la organizacin estara alineada con dichos
factores. En caso negativo sera necesario replantearse parte o la totalidad de la
estrategia.
Elementos que Componen las 7-S
Las 7S de McKinsey est compuesta por 7 esferas interconectadas entre s, cuyo
elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un
elemento bsico en cualquier organizacin.

STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organizacin.

Normalmente

es

la

cpula

gerencial

quien

establece

un

modelo

de

comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la

cara de la empresa.

STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier

organizacin y uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben

estar orientados hacia la estrategia.

SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los

parmetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son

los canales por los que discurre la informacin. Los procesos y la informacin
pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos,

para conseguir los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el

cerebro de una organizacin.

STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e

interactan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser

departamentales, geogrficas (local, global o multidomstica), de gestin
(centralizada o descentralizada, etc.). Tambin puede incluir la frmula jurdica que
adquiere la entidad (sociedad annima, limitada, joint-venture...), la frmula de
expansin

(franquicia,

orgnica,

fusiones),

de

organizacin

jerrquica

(centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o

plana) y un largo etctera.

SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas

por los miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porte llama Competencias

Centrales. Tambin puede referirse al know how.

SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el

corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la

misma direccin.
Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se
asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al
segundo el concepto de Misin. Ambos conceptos, a menudo estn influidos por la
idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente
se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la tica y esttica
de la empresa.

Por lo general, el eje de las abscisas mide la fortaleza relativa de una unidad de
negocio mientras que el de las ordenadas mide el atractivo de la industria o el
mercado.
A continuacin un ejemplo que Anlisis GE:

En la matriz se muestran cuatro crculos que representan cuatro UEA distintas. EL

tamao del crculo es el tamao del mercado, y el trozo de tarta representa la
cuota de la empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la evolucin
esperada de dicha UEA.
Cada producto se representa segn un crculo cuyo radio de accin ser
proporcional al volumen de ventas.
Loa ejes se dividen en 3 zonas, segn el atractivo de mercado y la posicin del
negocio sea alto, medio, o bajo.
La posicin de la empresa se divide en fuerte, media y dbil..
El contenido de los ejes son factores clave de xito tanto para la empresa como
para el mercado en el que ella opera.

Matriz del Reloj estratgico de Bowman

El reloj estratgico es una matriz en la que pueden darse mltiples combinaciones
entre el valor percibido y el precio percibido, pero no todas son vlidas para todas
las organizaciones. Cada empresa escoger la "ruta estratgica" ms conveniente
para obtener una posicin competitiva de cara al mercado, centra la atencin,
precisamente, en intentar descubrir las claves de la estrategia competitiva
La organizaciones compiten por obtener clientes y la estrategia competitiva est
relacionada, esencialmente, en dar respuesta a cmo las organizaciones cubren
las necesidades de los clientes de forma ms efectivas que sus competidores.

El Reloj Estratgico de Bowman

El eje de ordenadas (vertical) recoge los niveles (bajo-alto) de valor percibido

(satisfaccin) por el comprador al adquirir y usar un producto o servicio.
El eje de abscisas (horizontal) recoge los niveles (bajo-alto) de precio percibido
por parte del comprador. Es importante sealar que el precio percibido no se
corresponde nicamente al coste inicial pagado por el bien o servicio, sino tambin
con aquellos costes o gastos derivados de su adquisicin en el futuro.
Combinaciones entre el valor percibido y el precio percibido (la interseccin de una
combinacin dada marcara el posicionamiento de un producto para una
organizacin dada). Sin embargo, no todas esas combinaciones sern exitosas o
consideradas exitosas por parte de la organizacin.
Definiremos aqu "xito" como la combinacin valor percibido-precio percibido que
permite a la organizacin obtener una posicin competitiva mejor respecto a sus
competidores y, en consecuencia, alcanzar unos niveles de rentabilidad

superiores;

esta

combinacin

la

denominaremos

como

"combinacin

satisfactoria". Es decir, para una combinacin dada de valor percibido-precio

percibido, los niveles de rentabilidad que obtiene la organizacin superan a los de
sus competidores y, en consecuencia, debe existir en tal combinacin una
situacin de ventaja competitiva respecto a dichos competidores.
El reloj estratgico de Bowman introduce los elementos esenciales para la
bsqueda de fuentes de ventajas competitivas en las organizaciones, ligados
directamente a los atributos que el consumidor utiliza a la hora de comprar: el
precio y el valor que otorga al producto o servicio. En este sentido, las estrategias
(rutas) que pueden desarrollarse a travs del reloj estratgico son de mayor
utilidad para las organizaciones que aquellas genricas inicialmente identificadas
por Porter.
La matriz del cliente de Bowman enriquece, desarrolla y adapta al mercado las
estrategias

genricas

desarrolladas

por

Porter

(liderazgo

en

costes

diferenciacin) y, desde este punto de vista, es superior y muy til para ser
utilizado por cualquier tipo de organizacin.

2. Aunque una organizacin no desee competir va precio, es fundamental

que los costes los tenga perfectamente identificados (cost drivers) y controlados y
que disponga de capacidad para mantenerlos al mnimo nivel posible (aunque no
sea el lder). Invertir en tecnologa y desarrollar mtodos productivos ms
eficientes es crtico. Todo esto le ser muy til si, alguna vez, se ve forzada a
imitar los movimientos de un competidor relevante que ha optado por una
estrategia competitiva de reduccin de precios. De otro modo, la prdida de cuota
de mercado est asegurada.

3. Conocer los distintos segmentos que conviven en un mercado es

esencial. Algunas de las estrategias, inicialmente bien pensadas y desarrolladas

podran fracasar si no van dirigidas a un segmento de mercado concreto. La
permanente investigacin del mercado y de sus necesidades se configura esencial
en un entorno cada vez ms competitivo. Si el segmento de mercado concreto no

existe para nuestra estrategia combinada precio percibido-valor percibido, habr

que crearlo o habr que abandonar la estrategia.

4. Es crucial para las organizaciones entender las dimensiones (atributos)

del valor percibido por parte de los consumidores. Qu quiere el cliente? Cules
son las dimensiones fundamentales del valor percibido? Cmo voy a evaluar los
productos y servicios? se convierten en preguntas clave a las que hay que dar la
respuesta necesaria.

5. Los competidores relevantes deben estar bajo permanente vigilancia por

parte de la organizacin. Conocer sus fortalezas y debilidades ser crucial para

identificar las posibilidades de ser imitados de forma rpida y eliminar as mejoras
en el posicionamiento competitivo que podran haberse obtenido de haber
desarrollado de forma eficaz alguna de las rutas de xito catalogadas as por el
reloj estratgico de Bowman.

6. Es muy importante, de partida, conocer cul es el posicionamiento

competitivo de la organizacin, para cada tipo de producto o servicio, en la matriz

del cliente
Estrategias de bowman

Matriz ANSOF
La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de
Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades
de negocio de una organizacin. En otras palabras, expresa las posibles
combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa
puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas
segn el anlisis de los componentes principales del problema estratgico o
factores que lo definen.

Incremento de la penetracin del mercado

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados
actuales.
Las estrategias principales son:
Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.
Captacin de clientes de la competencia.
Captacin de no consumidores actuales.
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o
promocin.

Desarrollo del Mercado

Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Las estrategias principales son:
Apertura de mercados geogrficos adicionales.
Atraccin de otros sectores del mercado.
Poltica de distribucin y posicionamiento

Desarrollo de productos
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente
explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una
mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Las estrategias principales son:
Desarrollo de nuevos valores del producto.
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.
Diversificacin
La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en
nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff,
pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos
intensiva. La diversificacin puede ser relacionada si implica recursos y
capacidades actuales de la organizacin o no relacionada si implica nuevas
capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis
de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la
dcada de 1970, se trata de una herramienta de anlisis estratgico,
especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Sin embargo por su
estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta muy
vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para

distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre

empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN segn la tasa de
crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la
participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la
competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:

Estas cuatro categoras no solo nos sirve para saber que estrategias de marketing
aplicar sino tambin superpone elementos de anlisis financiero, tales como
generacin y requerimientos de fondos segn cada etapa del producto y es una
redefinicin del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.
ESTRELLA: Empresas que representan las mejores oportunidades de
crecimiento y utilidades a largo plazo par a la organizacin. Deben recibir

inversiones considerables para mantener o fortalecer su posicin

dominante.
INCOGNITA: Generalmente, las necesidades de efectivo de estas
empresas son altas y su generacin de efectivo es baja.
VACA: Generan ms efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse
para mantener su posicin fuerte lo ms posible.
PERRO: Debido a su posicin dbil tanto interna como externa, sus
estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidacin.
Estrategias para estrella
Integracin vertical y horizontal
Penetracin y/o desarrollo de mercado
Desarrollo de producto, y coinversiones.
Estrategia para vacas
Desarrollo de producto o diversificacin concntrica (posicin fuerte)
Atrincherarse o vender (posicin dbil).
Estrategias para incgnitas
Venderse.
Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetracin o
desarrollo de mercado, desarrollo de producto)

Estrategia para perro

Venta
Liquidacin
Salida del mercado

Matriz Arthur D. Little

La Matriz Arthur D. Little o Matriz Estratgica Orgnica fue presentada por la
consultora norteamericana Arthur D. Little, a mediados de los setenta, mediante la
publicacin de "A Management System for the 1980s":La matriz fue creada para
dar respuesta a las grandes empresas multinacionales de la poca que
necesitaban reducir riesgos en sus actividades empresariales. Esta matriz
introduce como principal novedad una de las dimensiones del anlisis del grado de
madurez del sector, ya que Arthur D. Little considera que a medida que crece un
determinado sector, cambian las condiciones de la competencia, y con ello las
posibilidades estratgicas de nuestra empresa
La matriz est formada por:
En el eje de ordenadas est representada la Posicin Competitiva, determinada
por cinco niveles: Dominante, fuerte, favorable, desfavorable y marginal
En el eje de abscisas est representado el ciclo de vida, con las etapas vitales que
se encuentra la industria

La zona verde se denomina Desarrollo natural. Esta zona supone el compromiso

de todos los recursos necesarios para mantener el desarrollo y el objetivo ser
potenciar el desarrollo de los negocios situados en esta zona
La zona amarilla se denomina Desarrollo selectivo. En esta zona los negocios
poseen una posicin competitiva media o dbil. El objetivo ser potenciar
selectivamente los negocios de la zona
La zona roja se denomina abandono. En esta zona la empresa deber de
abandonar el mercado por su dbil posicin

MATRIZ DE EVALUACION
MEFI
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin
estratgica consiste en constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo,
adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas.
Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales.

1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la

auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las
debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2.

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que
se consideren que repercutirn ms en el desempeo dela organizacin deben
llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3.

Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad
menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor
(calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4.

Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5.

Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz
EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los
pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy
ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista,
pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

Factores crticos para el xito

Peso

Calificacin Total
ponderado

Fuerzas
1.

Razn presente que subi a 2.52

.06

.24

2.

Margen de utilidad subi a 6.94

.16

.64

3.

La moral de los empleados es alta

.18

.72

4.

Sistema nuevo de informtica

.08

.24

5.
24%

La participacin del mercado ha subido a .12

.36

Debilidades
1.

demandas legales sin resolver

.05

.10

2.

Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15

.30

3.
Falta de sistema para la administracin .06
estratgica

.08

4.

.08

.08

5.
Los incentivos para distribuidores no han .06
sido eficaces

.06

El gasto para I y D ha subido el 31%

Total

1.00

2.80

MEFE
El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar
informacin

econmica,

social,

cultural,

demogrfica,

ambiental,

poltica,

gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva de la empresa bajo estudio.

La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados
en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte

factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la

empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus
las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que
no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso
2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin
para obtener una calificacin ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de
cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin
es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en
su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que

las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando

las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor
ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores
estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el
peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que
capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total
ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y
eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan
en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.
Factores determinantes del xito

Peso Calificacin

Peso
Ponderado

Oportunidades
1.
El tratado de libre comercio entre .08
Estados
Unidos
y
Canad est fomentando el crecimiento

.24

2.

Los valores de capital son saludables

.06

.12

3.
al ao

El ingreso disponible est creciendo 3% .11

.11

4.
a

Los consumidores estn ms dispuestos .14

pagar
por
empaques biodegradables

.56

5.
de

El software nuevo puede acortar el ciclo .09

vida
del
producto

.36

1.
Los mercados japoneses estn cerrados .10
para
muchos
productos de Estados Unidos

.20

2.
La comunidad
tarifas nuevas

.48

es .07

.21

4.
El apoyo federal y estatal para las .13
empresas
est
disminuyendo

.26

5.

.10

Amenazas

3.
La
repblica
polticamente estable

Total

europea
de

ha

Rusia

impuesto .12
no

Las tasas de desempleo estn subiendo

.10
1.00

2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa
responden
a
cada
factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la
media,
2
=
la
respuesta
es
la
media
y
1
=
la
respuesta
es
mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

Matriz del perfil competitivo (MPC)

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de
una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los
resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de
factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones.
Una herramienta de "entrada" que resume la informacin decisiva sobre los
competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes
cuestiones:
Quines son nuestros competidores?
Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la
industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito de la
industria?
Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada factor
decisivo del xito?
En general Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?
Cmo hacemos una MPC?
1. Escribimos los nombres de los competidores que creamos como mas
cercanos, recordemos que nosotros somos un competidor y que estamos en el
mismo segmento de mercado en el que la competencia ofrece los mismos

productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera

igual, por tal motivo nos incluimos en la lista.
2. Determinemos los IFI de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la de
nosotros, siguiendo las mismas instrucciones que se dieron para determinar el IFI
del anlisis interno.
3. Luego, identificamos a los competidores:
Muy fuertes: Los que estn cerca de la calificacin 4
Fuertes: Los que estn cerca de la calificacin 3
Los menos dbiles: Que estn cerca de la 2
Los dbiles: Los que estn cerca de la calificacin 1
Ejemplo:

Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)

Esta matriz (Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin) es una
herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de
acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si
la

organizacin

puede

disear

estrategias

conservadoras, defensivas o comparativas.

con

tendencias

agresivas,

Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva
(VC), Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos
pertenecen a la situacin interna por lo que los datos se pueden obtener de la
MEFI y los otros dos son de la situacin externa y los datos pueden ser obtenidos
de la MEFE, como ya hemos visto son numerosas variable so factores que se
pueden considerar y solamente como ejemplo a continuacin presentamos un
cuadro que bien puede servir de parmetro para elaborar la matriz, desde luego
divididos en los cuatro cuadrantes que nos ocupan.
Factores posibles para elaborar la Matriz PEYEA.
POSICIN ESTRATGICA INTERNA

POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Fortaleza financiera (FF)

Estabilidad Ambiental (EA)

Tasa de retorno de la inversin.

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento (endeudamiento).

Tasa de inflacin

Liquidez.

Variabilidad en la demanda.

Capital de Trabajo.

Precios de productos.

Flujo de Caja.

Barreras para entrar al mercado

Utilidad

Presin competitiva.

Desplazamiento del producto

Devaluacin.
Abundancia de Materia Prima.

Ventaja competitiva (VC)

Fortaleza de la industria (FI)
Participacin en el mercado.
Calidad del Producto.

Oportunidad de crecimiento.

Ciclo de vida del producto.

Tecnologa disponible

Lealtad del consumidor

Fuerte capital en movimiento.

Mercadotecnia.

Oportunidad de expansin

Negocio competitivo.

Acceso a las nuevas tecnologas

Conocimientos tecnolgicos.

Acceso a nuevas maquinarias.

Control sobre proveedores y distribuidores

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA

1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un
valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las
variables que abarcan estas dos dimensiones.
Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un valor
numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que comprenden
estas dos dimensiones.
2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensin, es
decir, el promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se obtiene
sumando las calificaciones de cada factor y dividiendo entre el nmero de factores
que forman cada dimensin).
3. Se sustituye los valores en las siguientes frmulas:
Eje de las "X": VC + (FI)
Eje de las "Y": FF + (EA)
4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.
5. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos
para dibujar el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando por
el punto de interseccin.
6. Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias
obtenidas con la matriz DOFA y que puede ser: agresivas, competitivas,
defensivas o conservadoras.
Ejemplo:

Interpretacin de los cuadrantes de la Matriz PEYEA.

Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa
que est en excelente posicin, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene
buenas oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin
en el mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede
llevar a cabo la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin
horizontal, la diversificacin de conglomerado, la diversificacin concntrica, la
diversificacin horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones
de acuerdo a las circunstancias especficas de la empresa ya que ese caso de que
la empresa es fuerte y el ambiente la favorece.
Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante
superior izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las
actividades que domina, sus estrategias estarn encaminadas al desarrollo de
productos, diversificacin concntrica, una penetracin moderada en el mercado,
es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias.

Si el caso es cuando el rector direccional se sita en el cuadrante inferior izquierdo

en la matriz PEYEA, sus estrategias tendrn la tendencia defensiva, aqu hay que
poner especial atencin en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de
evitar las amenazas externas, esto se logra con estrategias de reduccin, de
liquidacin y de diversificacin concntrica.
Por ltimo cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la
matriz PEYEA, la tendencia de las estrategias ser de tipo competitivo y por lo
tanto tendrn una integracin horizontal, hacia delante, hacia atrs, una
penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, dicho de manera resumida la
empresa est en buena posicin.

La Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para
formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en
uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Esta
matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el
crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin
se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia
estn en una posicin estratgica excelente.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles.
Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte,
pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.
La matriz de la gran estrategia es la siguiente: