Você está na página 1de 15

ANAIS

APLICAO DOS 3MUS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO PARA


INOVAO EM PROCESSOS: ESTUDO DE CASO EM INDSTRIA DE
AUTOPEAS

FLAVIO NUMATA JUNIOR ( flavio.numata@estacio.br , flavio.numata@gmail.com )


FACULDADE ESTACIO DE CURITIBA

Resumo: O artigo tem por objetivo demonstrar que Inovao em Processos podem ser geradas
por aplicao dos 3MUs (MUDA: desperdcio; MURA: variao, flutuao, inconstncia e
MURI: sobrecarga, excesso), tcnicas do Sistema Toyota de Produo. A metodologia
empregada nesta pesquisa foi a reviso da literatura para apresentao dos conceitos com
mtodo do estudo de caso para verificar a aplicao cientfica em um contexto real. Ao final,
foi otimizado o fluxo de materiais, de modos operatrios e a produtividade fabril,
evidenciando resultados consistentes obtidos pelo clssico princpio Toyotista com o ativo
considerado mais importante na atualidade para a performance industrial, a Inovao.
Palavras-chave: 3 MUS, Sistema Toyota de Produo, Inovao em Processo, Produtividade.

1. Introduo
A fase contempornea apresenta um cenrio cada vez mais dinmico e competitivo para as
empresas. O que fazer? Como fazer? Ou quando fazer? para tornar as organizaes
empreendedoras e sustentveis na incessante concorrncia por mercados globais. A Teoria da
Produo (VASCONCELLOS; GARCIA, 2008) indica caminhos, por exemplo, pelos
conceitos da eficincia tcnica ou eficincia econmica, onde processos padronizados ou
consistentes, aliados a minimizao dos custos produtivos podero alavancar eficincia
produtiva (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004; SHINGO, 2008; SLACK, 2002). Na fase
contempornea, ativos materiais e financeiros no so elementos suficientes para as
organizaes alavancarem franco desenvolvimento. Nesse sentido, se entende porque Stewart
(1998) e Tidd, Bessant e Pavitt (1997), afirmam que o leme do desenvolvimento empresarial
pode ser direcionado pela capacidade de produzir eficazmente pelo uso intenso de
conhecimento e gerao de inovao.
Mantendo o olhar produtivo-econmico a mola que impulsiona desenvolvimento e
competitividade na ordem atual a inovao, segundo o TEMAGUIDE (COTEC, 1998). Para
Calmanovici (2011, p.4) a capacidade de inovar determinante para a competitividade das
empresas e das naes em um mundo cada vez mais globalizado. Da mesma forma, Tidd,
Bessant e Pavitt (2001) corroboram a ideia de inovao e seus benefcios econmicos para o
crescimento das organizaes. Aprofundando-se um pouco mais sobre o tema da inovao,
Rothwell (1980, p. 303) afirma que:
1/15

ANAIS
A inovao uma tarefa que envolve o equilbrio entre todas as funes da
organizao que juntas constituem o processo de inovao. (...) O sucesso
geralmente no depende de fazer uma ou duas coisas brilhantemente, mas em fazer
todas as coisas competentemente e de maneira corretamente equilibrada e
coordenada.

Pela afirmao de Rothwell, entende-se que a inovao est ligada a um conjunto de aes e
procedimentos organizacionais que favorecem a gerao de inovaes. Se hoje nota-se a
importncia da organizao, seja em sua infraestrutura quanto em sua cultura, para a gerao
de resultados, estudos j comprovavam, desde a dcada de 50, a influncia dos indivduos
para o desenvolvimento organizacional (SENGE, 1992; MATTOS; GUIMARES, 2005).
Essa ideia se aproxima do conceito de aprendizagem para o desenvolvimento organizacional,
onde a aplicao do conhecimento, por meio das prticas operacionais, podem ser
armazenadas, retrabalhadas ou transformadas em novos conhecimentos para desdobrarem
alternativas de trabalho desconhecidas em resultados inovadores para as empresas. Por essas
razes esse artigo investiga um estudo de caso para observar inloco as operaes de trabalho e
apresentar solues de otimizao de um processo produtivo. A premissa tambm reforada
pelo conceito de Genchi Genbutsu, do Sistema Toyota de Produo, que basicamente atua
como o pilar de sustentao dessa pesquisa.
De fato, as atividades rotineiras dos colaboradores so fontes de aprendizado e oferta de
oportunidades para os processos que envolvem a inovao (TIDD; BESSANT; PAVITT,
2001). Por isso, a capacidade de criar inovao pode estar presente em operaes habituais
das empresas; como a jardinagem, no como construir uma mquina, e sim cultivar um
jardim (IEL, 2006). Nesse contexto, o presente artigo tem o objetivo de apresentar a relao
entre a capacidade tecnolgica organizacional (tcnicas e procedimentos de rotinas) e a
otimizao do processo produtivo baseada nos princpios do Sistema Toyota de Produo
(STP). A abordagem sobre o STP se d sobre a identificao e reduo dos desperdcios sobre
os trs MUs: Muda, Mura e Muri. Cada termo japons tem um significado especfico em
relao s perdas dos processos produtivos:
a)
Muda (desperdcio): capacidade produtiva afetada por desperdcios de tempo e
operaes;
b)
Mura (inconsistncia ou variao): desnivelamento produtivo, o resultado uma
produtividade excessiva ou insuficiente em relao ao volume programado;
c)
Muri (sobrecarga): quantidade produzida alm do necessrio.
A reviso da literatura que trata do STP e das demais teorias trabalhadas explorada na
segunda seo deste artigo. A seo seguinte apresenta o estudo de caso em uma indstria
multinacional de estampagem de auto-peas para a Montadora Toyota do Brasil onde
apresentado uma inovao de processo. A quarta seo encerra a pesquisa com as
consideraes finais do artigo.

2. Metodologia e apresentao do artigo


A pesquisa est classificada em duas formas: em relao aos meios e em relao aos fins,
conforme a metodologia proposta por Vergara (2000).

2/15

ANAIS
Em relao aos meios, o artigo partiu de uma investigao exploratria e bibliogrfica
da literatura sobre os fundamentos dos trs MUs para maior entendimento sobre o
assunto e suas aplicabilidades.
Em relao aos fins, a pesquisa aplicada porque demonstra a aplicao do
conhecimento em um estudo de caso. A implementao importante porque o estudo
de caso uma forma de pesquisa emprica, que visa investigar fenmenos
contemporneos, considerando o contexto real do fenmeno estudado (YIN, 1994, p.
132).
A figura 1 apresenta o delineamento metodolgico utilizado na pesquisa em um paralelo
terico-prtico:

Teoria

Reviso da literatura

Apresentao
das
tcnicas
para tratar as perdas de produo

utilizadas

Levantamento de dados

Identificao de perdas em uma linha


de estampagem de peas

Aplicao prtica
conceitos tericos

Implementao
das
tcnicas
apresentao dos resultados obtidos

Prtica
dos

Figura 1: Fluxo metodolgico da pesquisa

Uma vez sistematizada a sequncia metodolgica, os fundamentos tericos levantados


forneceram as ferramentas para mensurao e avaliao dos dados coletados no cho de
fbrica. As informaes tcnicas foram colhidas e tratadas por cronoanlise para posterior
anlise e proposta de alteraes produtivas. Novas coletas de tempo foram realizadas para
averiguar os resultados alcanados.
.
3. Reviso da literatura
3.1 Inovao de Processos e Produtividade
A transio da importncia dos recursos materiais como equipamentos ou instalaes prediais
das indstrias para os recursos intangveis, esto redirecionando o foco organizacional para os
diferenciais baseados em conhecimento. A organizao formada um complexo sistema que
abriga o ativo social formado pela estrutura humana, por equipamentos, por tecnologia e pelas
diretrizes que dirigem a estratgia organizacional. Essa arquitetura empresarial possibilita
emergir solues, muitas vezes, simples e prticas para atender um mercado cada vez mais
pulsante e global. A relao entre competncias residentes e a estratgia adotada, foi alvo de
intensos estudos na temtica sobre ambiente de aprendizagem por Liker (2006), May (2007)
ou Godinho Filho e Fernandes (2004) e os princpios de Manufatura Enxuta por Fleury e
Fleury (2000), Liker (2006) e Ohno (1997). Esses estudos iluminaram oportunidades que
esto presentes nas atividades fabris, e, que em muitos casos no so percebidos pelos
gestores responsveis pela performance industrial. De fato, existe um elo de ligao entre
3/15

ANAIS
produtividade e os elementos do ambiente produtivo (FREITAS, 1991; SCHEIN, 1992 apud
SANTOS; NETO, 2008). Mquinas e equipamentos so dispositivos que possuem uma
capacidade produtiva estabelecida. Pessoas podem incrementar seus resultados por meio de
tcnicas (conhecimento codificado) ou experincia adquirida (conhecimento tcito),
abrigando um diferencial, que pode potencializar a produtividade dos processos que esto
envolvidos (DAVENPORT, 2001; REIS; CARVALHO, 2003; SBRAGIA ET AL, 2006).
Tradicionalmente, os processos fabris so otimizados por meio da tcnica de Melhoria
Contnua (Kaizen) que compe um dos princpios do Sistema Toyota de Produo (STP). No
conceito da Inovao, uma das ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento das
inovaes em processos, tambm a Melhoria Contnua, conforme estudos de Shiba,
Graham e Walden (1997) e Bessant, Caffyn e Gallagher (2001). Inovaes em processos
consideram mtodos e operaes que foram significamente melhorados (OCDE, 2004).
Outros tipos de inovao so de Produto, Marketing e Organizacional (OSLO, 2004), que no
sero tratados neste artigo.
Uma das formas de obter Inovao em Processos pode ser desenvolvida por meio do
pensamento enxuto, Lean Thinking (COTEC, 1998), que significa a reduo ou eliminao
de desperdcios ou atividades que no agregam valor ao processo de fabricao. Focar a
supresso de perdas pode ser conseguida pela eliminao de operaes redundantes, por
redefinio do fluxo dos materiais ou de informaes, pela otimizao dos dispositivos de
apoio, por padronizao de processos, por reposicionamento dos locais de matria-prima, por
programao ou calibrao consistente de mquinas, por treinamento de operadores, dentre
outras varaveis (LIKER, 2005; MORRIS; BRANDON, 1994).

3.2 Sistema Toyota de Produo


At meados da dcada de 60, o conceito predominante nas fbricas era o de produo em
larga escala. Posteriormente, surgiram novas tcnicas para aumentar a capacidade produtiva e
atender um mercado cada vez mais competitivo, produzindo mais com menos recursos
(MARTINS; LAUGENI, 2005). Uma dos conceitos baseados nesses princpios o Sistema
Toyota de Produo (STP). A figura 2 ilustra a chamada casa do STP que abriga suas
tcnicas (LIKER, 2005):

Figura 2: Pilares do Sistema Toyota de Produo


Fonte: Liker (2005)
4/15

ANAIS

De acordo com Liker (2005) o Sistema Toyota de Produo ou STP tem por princpios a
busca contnua pela reduo ou eliminao das perdas, ou muda, de produo:
a)
Superproduo: produo excedente a demanda;
b)
Espera: tempo de aguardo sem trabalho;
c)
Transporte ou Movimentao desnecessrio: deslocamentos que no agregam valor;
d)
Superprocessamento ou processamento incorreto: planejamento ou uso da capacidade
produtiva sem necessidade;
e)
Excesso de estoque: armazenagem de matria-prima, de material em processo ou de
produtos acabados;
f)
Movimento desnecessrio: qualquer operao que os colaboradores podem realizar
durante o trabalho;
g)
Defeitos: produo de peas defeituosas;
h)
Desperdcio da criatividade dos funcionrios: perda de ideias, habilidades, melhorias
ou oportunidades de aprendizagem por no envolver ou ouvir seus funcionrios.
As perdas citadas no agregam valor ao produto. O trabalho sobre os trs MUs representam
bases fundamentais para eliminao das perdas produtivas (WOMACK, 1992) e que segundo
Liker (2005), muda, muri e mura, podem estar interelacionados e atuar concomitantemente
influenciando o processo produtivo.
Muda:
Muda significa nenhuma agregao de valor. Trata de atividades suprfluas que podem
aumentar o lead time do processo, como operaes suplementares para utilizao de peas ou
ferramentas, ou mesmo processos de seleo ou inventrios de componentes que resultam em
alguma forma de espera (LIKER, 2005).
Muri:
Muri significa solicitar um volume de trabalho de uma pessoa ou mquina alm de seus
limites. Basicamente significa sobrecarga em colaboradores ou equipamentos.
Esse excesso de trabalho pode resultar em problemas de segurana ou de qualidade. A
sobrecarga no equipamento tambm pode causar interrupes ou defeitos (LIKER, 2005).
Mura:
Desnivelamento o significado de mura. Representa uma programao irregular de volume
de produo. O mura constantemente observado em linhas de produo. Esse
desnivelamento resulta em um programa de produo que varia conforme problemas internos,
como, por exemplo, falta de componentes ou defeitos de peas. Segundo Liker (2005), muda
resultado de mura. O desnivelamento de produo significa que ser necessrio ter em
mos o equipamento, o material e o pessoal para o mais alto nvel de produo; mesmo se as
exigncias normais forem muito menores (LIKER, 2005).
Nivelamento da Produo (Heijunka)
O conceito de nivelamento de produo, conhecido pelo termo japons heijunka, diz respeito
uma produo constante tanto em volume quanto em mix de produtos. Esse equilbrio da
quantidade produzida interfere sobremaneira na eliminao do mura (MENEGON;
NAZARENO; RENTES, 2003; LIKER, 2005).
Nivelar a produo tanto em quantidade e em variedade um dos grandes desafios da
programao de produo. Em geral, o cliente no compra de modo previsvel, e existe um
risco de no vender, assim como de faltar produtos no mercado. Nesse sentido, o uso de
5/15

ANAIS
recursos no constante e equilibrado, o que pode gerar muri e mura. Para se obter o
nivelamento da produo, s vezes, necessrio readequaes de ordem fsica da linha de
produo, visando reduo dos tempos de setup ou a eliminao das movimentaes
desnecessrias.
O Quadro 1 apresenta uma analogia entre os principais fatores que so impactos pelas
condies de desnivelamento e nivelamento da produo:
Fatores da produo
Demanda

Produo Desnivelada

Produo Nivelada

Atendimento por meio do uso dos Atendimento por meio da velocidade e


estoques
flexibilidade operacional

Quantidade produzida

Conforme a previso da demanda

Fabrica somente o que o cliente solicita

Tempo de resposta aos


clientes

Exige maior tempo de elaborao, Resposta rpida e consistente aos clientes


com possibilidade de respostas pela facilidade de avaliao do previsto x
imprecisas
realizado.

Uso dos recursos (mo de O desbalanceamento provoca uso Programao equilibrada do plano de
obra e equipamentos)
intenso ou baixo aproveitamento da produo, proporcionando carga balanceada
carga de trabalho
e flexvel de trabalho
Cadeia de suprimentos

Sujeita a falta e peas devido ao Garante uma uniformidade para os


desnivelamento da programao de fornecedores de insumos. Reduz a
produo
possibilidade de falta de peas.

QUADRO 1 Comparao dos fatores produtivos entre a Produo Desnivelada e Nivelada.


Fonte: Liker (2005), adaptado.

Observa-se que o ambiente produtivo pode alcanar diferentes resultados segundo a forma de
produzir e atender seus clientes. Para Duggan (2002) a produo nivelada permite produzir
exatamente quanto e quando os clientes precisam. Tardin (2001), por sua vez, afirma que o
nivelamento da produo reduz o nmero de inventrios de controle de produo e estoques.
Shingo (2000) considera que a chave para o nivelamento da produo encontra-se no setup, as
operaes de preparao dos equipamentos de produo. Se o processo de setup for otimizado
significa que ocorrer reduo do muda, favorecendo a aplicao do nivelamento da produo
(LIKER, 2005).
O Genchi Genbutsu outro conceito do STP que significa ou ver por si mesmo para
compreender completamente (OHNO, 1997). Apenas vendo e compreendendo o processo
possvel identificar os muda, muri e mura do processo.
Observe o local de produo sem idias preconcebidas e com a mente aberta. Repita por
que cinco vezes para cada situao (OHNO, 1997).
O primeiro processo para resoluo de um problema a compreenso de toda a situao. Para
isso, a nica maneira ir at o gemba (lugar) e ver com os prprios olhos o que est
acontecendo. Somente com essa percepo ser possvel buscar a raz do problema, e ser
possvel transmitir aos outros colaboradores a forma adequada de analisar propor uma soluo
para um problema (LIKER, 2005).
O nivelamento da produo possibilita uma reduo ou eliminao combinada dos
desperdcios. A eliminao de muri e a uniformizao de mura so igualmente importantes.
Heijunka concentra-se em muri e mura, nivelando o volume e as combinaes dos produtos,
6/15

ANAIS
e, possibilita a repercusso pela cadeia de suprimentos, nivelando a demanda sobre
fornecedores, sub-fornecedores e canais de distribuio (LIKER, 2005).

4. Estudo de Caso
A pesquisa foi realizada em uma unidade industrial brasileira de estampagem de peas para o
setor automotivo, que tambm possui sedes na Europa, frica e sia.
Seu processo de fabricao convive com interferncias que so retratados por um baixo
desempenho produtivo, que foram identificados por meio dos primeiros passos de
observao e anlise da tcnica de Melhoria Contnua. A seguir, foi aplicado a tcnica do
Genchi Genbutsu, e realizada a anlise dos postos de trabalho e constatado a existncia de
perdas produtivas nos modos operatrios dos colaboradores.
A tabela 1 apresenta a coleta de tempos de cada operao. A sequncia numrica abaixo
descreve a forma de perda e sua respectiva classificao:
1)
No operador 1 foi detectado muri: sobrecarga. O operador gira o tronco para a direita
para retirar a pea na entrada, trabalha na bancada a sua frente e ao final da tarefa gira o
tronco para a esquerda para disponibilizar a pea para o operador 2. A operao realizada na
prensa 1 foi detectado mura: variao, nesse caso, na especificao dimensional (largura) da
chapa.
2)
Os operadores 2 e 3 realizam movimento de tronco. O operador 2 retira a pea,
inspeciona e coloca a pea na prensa 2. O operador 3 retira a pea para abastecer o processo
seguinte. A operao realizada na prensa 2 foi identificado mura: processo irregular em que o
cavaco no se desprende da pea podendo danificar a ferramenta, e o operador 3 retira o
cavaco manualmente.
3)
No processo realizado pelo operador 4 foi identificado muda e muri, desperdcio de
movimento e sobrecarga. Este operador coloca e retira a pea utilizando uma alavanca.
Inspeciona e coloca a pea em uma caixa gerando um estoque em processo. Na prensa 3 foi
identificado mura: variao acarreta na operao de extrao da pea.

7/15

ANAIS
Operaes
Retirar pea
Inspecionar pea
Colocar pea na prensa
Ciclo da prensa
Tempo do processo 1

Tempo (s)
3
4
3
5
15

Alocao dos tempos das operaes

Operaes
Colocar pea
Recalque do cavaco
Retirada do cavaco
Ciclo da prensa
Tempo do processo 2

Tempo (s)
3
6
3
5
17

Operaes
Retirar pea
Recalque do cavaco
Ciclo da prensa
Tempo do processo 3

Tempo (s)
3
5
5
13

Alocao dos tempos das operaes

Operaes
Colocar pea
Retirar pea
Inspecionar pea
Recalque do cavaco
Ciclo da prensa
Tempo do processo 4

Tempo (s)
3
6
3
5,5
5
22,5

Alocao dos tempos das operaes

3
4
3
5
Prensa

Operador 1

Alocao dos tempos das operaes


3
6
3
5
Prensa

Operador 2

3
5
5
Prensa

Operador 3

3
6
3
5,5
Operador 4

5
Prensa

Tabela 1: Demonstrativo dos tempo de operaes - situao anterior

O demonstrativo de tempos e mtodos apresenta as atividades operacionais na situao


anterior pesquisa. O tempo total das operaes do operador 4 de 23,5 s (tempo superior
aos processos anteriores). A coleta de tempo confere que ao final de 1 hora de produo 153
peas so produzidas por clula (takt time). Tambm foi possvel identificar a restrio, mais
conhecida como gargalo da linha de produo, isto , o processo 4 (operador 4) estava com
sobrecarga de trabalho e determinava um ritmo lento para todo o restante do processo.
A figura 3 ilustra o arranjo fsico da clula de produo investigada com as respectivas
identificaes de desperdcios existentes:

8/15

ANAIS

9/15

ANAIS
As alteraes implementadas esto descritas abaixo e ilustradas na tabela 2.
Processo 1: foi alterada a posio do operador em relao a prensa, evitando-se que o
operador girasse o tronco para direita. Instalado dispositivo de fixao da pea para evitar a
instabilidade de posicionamento do componente, reduzindo tempo de operao
(posicionamento) e eliminando problemas dimensionais de corte da pea.
Processo 2: Devido ao seco perfeita da pea, no existe mais a necessidade da extrao do
cavaco pelo operador.
Processo 3 e 4: Compensao da carga de trabalho com outro colaborador.

Operaes
Retirar pea
Colocar pea na prensa
Ciclo da prensa
Tempo do processo 1

Tempo (s)
3
3
5
11

Alocao dos tempos das operaes

Operaes
Colocar pea
Ciclo da prensa
Tempo do processo 2

Tempo (s)
3
5
8

Alocao dos tempos das operaes


3

Operaes
Retirar pea
Ciclo da prensa
Tempo do processo 3

Tempo (s)
3
5
8

Alocao dos tempos das operaes


3

Operaes
Colocar pea
Ciclo da prensa
Tempo do processo 4

Tempo (s)
3
5
8

Alocao dos tempos das operaes


3

Operaes
Retirar pea
Inspecionar pea
Abastece prxima estao
Tempo do processo 5

Tempo (s)
3
2
0,5
5,5

3
3
5
Prensa

Operador 1

5
Prensa

Operador 2

5
Prensa

Operador 3

5
Prensa

Operador 4

Alocao dos tempos das operaes


3
2
0,5
Operador 5

Prensa

Tabela 2: Demonstrativo dos tempos de operaes situao atual

A nova configurao do arranjo fsico celular est apresentado na figura 4, possibilitando


produzir 450 peas em uma hora de produo (novo valor do takt time).

10/15

ANAIS

11/15

ANAIS

Tabela 3 - Comparao dos fluxos antes e depois das alteraes

5. Anlise do Caso
A tabela 3 apresenta um resumo que especifica os ganhos obtidos segundo a eliminao de
cada tipo de desperdcios, muri, mura e muda na clula de produo estudada.

12/15

ANAIS
6. Consideraes Finais
De acordo com os princpios propostos pelo STP, a melhoria dos processos produtivos pode
ser identificada em readequaes internas, e, que em muitas vezes, isenta a incorporao de
mecanismos dotados de alta tecnologia embarcada. Essa ideia corroborada pelos princpios
tericos abordados sobre aprendizagem e evolues que podem ser abstradas das atividades
operatrias. Nesse artigo, a alterao de layout apresentou resultados positivos que poderiam
ainda ser incrementados, por exemplo, por tcnicas voltadas automatizao de manufatura.
Apesar do acrscimo de um operador na linha de produo, houve um ganho trs vezes
superior condio inicial de trabalho. A focalizao de trabalho partiu da aplicao do
Genchi Genbutsu sobre os conceitos de muri, mura e muda e garantiu a evoluo, de maneira
contnua, dos processos, configurando a inovao de processos, no sentido de melhoria
contnua conforme prope Bessant, Caffyn e Gallagher (2001) e registrado na reviso da
literatura.
Seguindo a mesma vertente de trabalho, a identificao de perdas (mudas) e proposio de
solues, surge como delimitao desse estudo, um exemplo real do 4 MU, Muzukashii,
outro tipo de desperdcio que significa dificuldade na eliminao das dificuldades que possam
surtir efeitos de perda do processo. Neste sentido, fica aberto a oportunidade de novos
trabalhos explorando a eliminao de perdas produtivas pelo quarto tipo de mudas.

7. Referncias
BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GALLAGHER, M. An evolutionary model of continuous
improvement behavior. Technovation, v.21, p. 67-77, 2001.
CALMANOVICI, C. E. A inovao, a competitividade e a projeo mundial das
empresas brasileiras. Revista USP, So Paulo, n. 89, p. 190-203, maro/maio 2011.
COTEC. TEMAGUIDE. A Guie to technology management and innovation of companies.
Ed. European Comunities, 1998.
DAVENPORT, T. O. Capital humano. So Paulo: Nobel, 2001.
DUGGAN, K.J. Creating mixed model values stream: practical lean techniques for
building demand. New York: Productivity Press, 2002.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias.
So Paulo: Atlas, 2000.

13/15

ANAIS
GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F. Manufatura enxuta: uma reviso que
classifica e analisa os trabalhos apontando perspectivas de pesquisas futuras. Gesto &
Produo, Vol.11, No.1, pp.1-19, 2004.
INSTITUTO EUVALDO LODI (IEL). Futuros tecnolgicos: dilogos prospectivos sobre as
novas fronteiras da cincia e da tecnologia e os seus impactos no futuro da indstria nacional.
Curitiba: IEL, 2006.
LIKER, J. K. O Modelo Toyota, Editora Bookman, 2005.
LIKER, J. K. O modelo Toyota, 14 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
MARTINS, P. G. LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. So Paulo: Editora
Saraiva, 2005.
MAY, M. E. Toyota: A Frmula da inovao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MATTOS, J. R.L.; GUIMARES, L. S. Gesto da tecnologia e inovao: uma abordagem
prtica. So Paulo: Saraiva, 2005.
MENEGON, D.; NAZARENO, R. R.; RENTES, A. F. Relacionamento entre desperdcios e
tcnicas a serem adotadas em um sistema de produo enxuta. XXIII Encontro Nacional
de Engenharia de Produo. Ouro Preto, MG, 2003.
MORRIS, D.; BRANDON, J. Reengenharia: reestruturando sua empresa. So Paulo:
Makron Books, 1994.
WOMACK, J. P. A Mquina que Mudou o Mundo, Editora Campus, 1992.
OHNO, T. O sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga Escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.
ORGANIZAO PARA COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO
OCDE. Manual de Oslo. Proposta de diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre
inovao tecnolgica. Finep - traduo portugus, 2004.
REIS, D. R.; CARVALHO, H. G. Gesto Tecnolgica e Inovao. In: BASTOS, J. A. S. A.
(org.) Capacitao tecnolgica e competitividade: o desafio para a empresa brasileira.
Curitiba: IEL/PR, 2003.
RITZMAN, l. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.
ROTHWELL, R. Policies in Industry: In: PAVITT, K. Technical innovation and british
economic performance. London: The Macmillan Press LTD, 1980.

14/15

ANAIS
SANTOS, I. C.; NETO, J. A. Gesto do conhecimento em indstria de alta tecnologia.
Produo, v.18, n.3, p. 569-582, 2008.
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade.
Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
SBRAGIA, R. (Coord.); STAL, E.; CAMPANRIO, M. A.; ANDREASSI, T. Inovao:
como vencer esse desafio empresarial. So Paulo: Clio Editora, 2006.
SENGE, P. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990.
SHINGO, S. Sistema de Troca Rpida de Ferramenta: Uma revoluo nos sistemas
produtivos. Bookman, 2008.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura, 2. edio. So Paulo: Atlas, 2002.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TARDIN, G. G. O kanban e o nivelamento da produo. Dissertao de Mestrado.
Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2001.
TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Managing Inovation: integrating technological,
market, and organizational change. New York: Willey and Sons, 1997.
VASCONCELLOS, M.A.S; GARCIA, M.E. Fundamentos de economia. 3a.ed., So Paulo,
Saraiva, 2008.

15/15