MBA en Mercadeo

De la Estrategia a la accin

Prof: MCM Lic. Giovanni Zozzaro

Elaborado Por:
Lcda. Mara Sofa Castro Reinoso
Lcda. Ana Gabriela Gonzlez Daz
Lcdo. Luis Manuel Fernndez Camero
Agosto 2015

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INTRODUCCIN

La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que

ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de
la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 30 aos de
investigacin y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz
se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han
realizado auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la
de sus productos en el mercado.
La matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser
determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o rechazo
que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un
nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida
respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica
aparente, por tan solo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho
tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha
odo comentar el mercado siempre pasa factura.
La misma se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su
momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere. Segn la
valoracin que se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje
vertical), y en funcin tambin al grado de autonoma y profesionalidad del departamento
de marketing (eje horizontal), la matriz ir configurando una forma de pirmide que se
acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de
estas dos coordenadas.

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MATRIZ RMG

La matriz RMG permite conocer en segundos y de manera gratuita cul es la situacin

actual de las compaas y las soluciones que deben implementarse. Se trata de la llamada
matriz RMG, una nueva herramienta de trabajo capaz de complementar las auditoras de
marketing y que ofrece una tendencia clara de la situacin actual de la empresa.
La matriz refleja en qu zona se encuentra la compaa, mostrando a su vez el nivel de
aceptacin o rechazo que ante ella muestra el mercado. Incorpora una importante
novedad nica en el sector, ya que analiza en su eje horizontal dos importantes variables
que marcan la solidez o base sobre la que una empresa construye su xito: el grado de
autonoma que tiene el Departamento de Marketing en la ejecucin de sus estrategias, y
su grado de profesionalidad.
Es una herramienta de trabajo capaz de complementar las auditorias de marketing dar
a conocer de forma grfica y sencilla el nivel de competitividad de su compaa. Se
encuentra incluida como una herramienta ms de las auditorias de marketing y slo a
travs de ellas podremos conocer la situacin real y actual de la empresa, as como sus
reas de mejora y soluciones concretas.
El resultado de la evaluacin con esta matriz es una valoracin de dos sentidos:
Vertical: Refleja la situacin real de la compaa, la aceptacin o rechazo del mercado
hacia la empresa o producto, con base en 10 variables.
Horizontal: La base de la pirmide est en funcin del grado de autonoma y
profesionalidad de marketing en la compaa, lo que indica la solidez de la compaa y
para ello se valoran 2 variables.
La matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de
pirmide perfecta cuanta mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas.

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10 Variables (Eje Vertical):

1. Nivel de innovacin en la compaa: No debe caerse en el error de trabajar
extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una
buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado, dando por supuesto que si se
explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes beneficios de forma
permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado
efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de cotizacin
econmica. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno de los
principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo
que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro
2. Atencin al cliente: Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales
que debern ser atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el
porcentaje de reclamaciones realizadas, es vital para la compaa que quiere
conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un
prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como
eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto,
por ello cualquier desviacin que se produzca en este sentido redundar
negativamente en la imagen de la empresa.
3. Poltica de comunicacin de la compaa (interna externa): Una empresa que
pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deber ser reconocida por
todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes
internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto
interna como externa. Hoy en da cualquier empresa independientemente de su
tamao debe prestar una especial atencin a la comunicacin, mxime contando con
la gran ayuda de Internet y las nuevas tecnologas. A la hora de valorar este apartado
lo hemos considerado como dos variables diferentes
4. Presencia de Internet y RRSS: Hoy en da las empresas deben contar con internet y las
nuevas tecnologas como un gran aliado que nos va a ayudar a conseguir alcanzar los objetivos

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propuestos. La figura del community manager, que debe contar cualquier tipo de empresa con
ella, colaborar en la compaa para gestionar y comunicarse con los diferentes social media,
trabajando a tiempo completo o en outsourcing.

5. Infraestructura Inadecuada: Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado

ante la aparicin de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe
estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de
mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las
expectativas, ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar
respuesta a stas. El outsourcing aporta soluciones vlidas a esta limitacin.
6. Desconocimiento del cliente: Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin
es su cliente real, cules son sus necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje
dividen sus targets. Este tipo de compaas suele estar centrado en los procesos de
produccin de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las
expectativas de demanda. Saber quin es nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo,
qu desear maana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el
sector.
7. Poltica de Fijacin de Precios: Toda empresa que mantenga elevados precios sin una
estrategia comercial que avale esa poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una
vez que stos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin
de nuevos competidores. En cuanto a la poltica seguida por algunas empresas
denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo vlida no debe ser a costa de
la calidad o servicio del producto.
8. Capacidad de Cambio: Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que
crecen hasta constituirse en compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la
innovacin, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de
cualquier proyecto. Si adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es
todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y
cualquier resultado negativo se ver plasmado en su cotizacin. Por eso, muchas

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compaas que aumentan de tamao pierden competitividad, especialmente si se

desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 % de las innovaciones
tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas.
9. Fidelidad de la clientela: A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o
rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situacin, ya sea esta
coyuntural o definitiva. El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing
relacional, donde tiene como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas
para la mejor fidelizacin del cliente.
10. Nivel de posicionamiento: La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde
lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos
marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe
el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos
utilizar todas las herramientas que el marketing off y on line pone a nuestro alcance
para posicionarnos en la mente del consumidor para que este nos perciba de manera
positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva.
2 Variables (Eje Horizontal):
1. Grado de profesionalidad en Marketing
2. Grado de autonoma en estrategias de Marketing
Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos
analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuacin subjetiva mxima
de 0,5, sta se encontrar en alguna de las situaciones descritas a continuacin:

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Posicin

Objetivo

Actuacin

Barranco

Salir

Revisin absoluta

Pared

Escalar

Reestructurar

Semilla

Labrar

Adecuar necesidades

Valle

Esmerarse

Continuar mejorando

Cumbre

Mantenerse

Saber estar

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EXPLICACIN MATRIZ RGM

Barranco: Cuando la puntuacin media alcanza un valor entre cero y un punto, diremos
que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada barranco. La
caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de mrketing, la
empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo
beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio en
las condiciones de su sector como.
Pared: Cuando la puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos
puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posicin negativa, es
decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo
ninguna accin para mejorarla. Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario
escalar o derrumbar para crear una imagen positiva.
Semilla: La empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos. La
caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a la
realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es necesario
trabajar para que se obtengan los frutos. Se produce el inicio del cambio.
Valle: La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La
caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el
mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las condiciones
del mercado, pero es necesario continuar mejorando. Se debe detectar las posibles
mejoras de su plan de marketing que le estn impidiendo alcanzar la excelencia del
mercado.
Cumbre: Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est
recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero
hay que saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su

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declive adquiriendo mentalidad de grandeza.

CASO PRCTICO
CORPORACIN GRENA:
Corporacin GRENA C. A fue fundada el 27 de abril del 2005 por sus fundadores el Ing.
Jos Gregorio Gonzlez y la Ing. Nayed Flores, con el objetivo de ofrecer al mercado
productos de alta tecnologa orientados al sector construccin. Como todo nuevo
emprendimiento el comienzo no fue fcil, los fundadores decidieron solicitar apoyo
financiero para comenzar con el plan de negocio, tardando ms de 7 meses en poder
conseguir el primer capital de trabajo por un monto de $50.000.
La empresa renta una lnea de fabricacin de metal desplegado para la construccin de
techos y encofrados, comnmente llamado Riplex o Malla Sen-Sen. En los primero 3
meses de operacin la empresa logra capturar a ms de 80 clientes ferreteros en ms de 5
estados del pas. Principalmente en la zona Centro-Occidental.
Los fundadores observando la potencialidad del sector deciden para el ao 2006,
solicitar un financiamiento por $400.000 para la compra de la lnea de fabricacin de SenSen, a travs del programa de financiamiento EPS EMPRESAS DE PRODUCCION
SOCIALISTA propuesto por el estado.
La empresa decide alquilar un galpn en la Zona Industrial III para instalar la lnea de
fabricacin de malla Sen-Sen, ya que el proyecto en agosto haba sido aprobado por el
estado.
El Estado toma la decisin de no apoyar en ese momento a la empresa por fuerte
oposicin de otros empresarios y la empresa decide buscar otras alianzas para producir
otro producto en las nuevas instalaciones de la empresa.

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A mediados de ao la empresa decide mejorar y ampliar su proyecto industrial

presentado al Estado, y decide incorporarse al programa de Empresas en Cogestin que
lideriza la Misin Fabrica Adentro.
El 12 de diciembre de 2006 en directorio de FONCREI, es aprobado el proyecto de
ampliacin de la planta de Corporacin GRENA C.A, por un monto de $5.500.000, para la
instalacin de 5 lneas de fabricacin de productos de acero para el refuerzo de concreto
armado.
El 25 de diciembre de 2006 la empresa compra con el primer desembolso entregado
por FONCREI, una nave industrial de 5.200 m2 en la Zona Industrial 1, carrera 5 entre
calles 30 y 31, propiedad del Banco Provincial.
La empresa se caracteriza por fabricar productos derivados para la construccin, entre
esos se incluyen malla Truckson, cerchas, cabillas y losa cero. Los desafos que presenta
actualmente en el pas, son la falta de materia prima en cantidades que permitan cumplir
con su capacidad de produccin y satisfacer la demanda. Su principal objetivo es hacer
alianzas estratgicas que le permitan obtener mayores cantidades de materia prima
nacional e importada para lograr mantenerse en el mercado, as como diversificar su lnea
de producto como medida para captar mayores clientes de diferentes segmentos en el
rea de la construccin.
Actualmente, se encuentra ubicada su planta en la Zona Industrial I de Barquisimeto
estado Lara en la carrera 5 entre calles 30 y 31.
A los efectos de determinar si la Corporacin GRENA C.A es competitiva, se desarroll la
siguiente matriz RMG:

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1.- Considera que su empresa es innovadora?

a.- S, consideramos que estamos al mismo nivel de la competencia

y exigencia del mercado.

b.- Nuestra empresa posee filosofa tradicional y no creemos

necesario ser muy innovadores. Tenemos muchos aos de experiencia
en el sector y no consideramos necesario por ahora innovar en nuestra
empresa/producto.

c.- Nosotros as lo creemos, pero tampoco nos preocupa ni afecta el

grado de innovacin.

d.- S, el grado de innovacin de nuestra empresa y nuestra

voluntad de adecuacin a los cambios del mercado, tanto a nivel social
como tecnolgico es superior al de la competencia.

2.- Valore la presencia de su empresa en Internet.

a.- Contamos con una pgina bastante actual (menos de 2 aos)

que actualizamos mensualmente y contamos con perfiles en redes
sociales

b.- Tenemos un departamento propio para desarrollar contenidos

diarios en una pgina web optimizada para el marketing on-line que
junto a nuestras redes sociales nos permite estar muy bien

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posicionados.

c.- No disponemos de pgina web en nuestra empresa, ya que no

tenemos tiempo y en nuestro sector no es algo importante.

d.- Nuestra pgina web est algo antigua (ms de dos aos) pero
intentamos actualizarla cada cierto tiempo con informacin sobre
nuestros productos o alguna noticia de inters.

3.- Existe comunicacin interna en su empresa?

a.- S, pero creemos que es ms pragmtico, en el siglo que

vivimos, la gestin profesional directiva, no permitiendo excesiva
democracia en la empresa, quedando bien entendido que las directrices
importantes slo pueden salir desde la cpula empresarial, an siendo
respetuosos con la dignidad personal de nuestros colaboradores.

b.- S y la consideramos fundamental en todos los aspectos, hasta

tal punto que la informacin fluye en todos los sentidos, de arriba a
abajo y viceversa, as como entre los diferentes departamentos. La
consideramos un pilar bsico para la optimizacin de la gestin en los
Equipos Humanos.

c.- S, la empresa dispone de una intranet.

d.- S y, de hecho, existen herramientas para intentar potenciarlas:

boletines peridicos, tabln de anuncios, correo interno, informes
memorando,... No obstante, creemos que, an siendo importante, la

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comunicacin interna no define la cultura empresarial, que emana de los

cuadros directivos y aunque la respetamos,no la promovemos
exhaustivamente.

4.- Realiza su empresa comunicacin externa?

a.- S, a travs de publicidad convencional, promociones, marketing

directo e inclusive, algo en internet.

b.- S, aunque solemos concentrarnos en el marketing directo o en la

produccin de folletos, catlogos y regalos de empresa.

c.- No hacemos comunicacin externa porque es muy cara y no

podemos ni siquiera plantearnos su produccin y realizacin, aunque
nos gustara.

d.- S y a travs de campaas de Comunicacin Corporativa y

publicidad en los diferentes medios de comunicacin (Internet, prensa
escrita, radio, televisin, publicidad exterior,...).

5.- Cmo describira su presencia en las redes sociales?

a.- Tenemos perfiles en las principales redes sociales pero no

actualizamos con mucha frecuencia. Tenemos pocos seguidores y
contenido.

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b.- Muy importante. Nuestro community manager solventa las

incidencias e incluso realizamos ventas a travs de ellas. Es un pilar
bsico en nuestra comunicacin y atencin al cliente y un canal muy
importante de comunicacin con nuestro pblico.

c.- No estamos presentes en ellas. Consideramos que ni tenemos

tiempo ni es necesario estar presente en nuestro sector.

d.- Contamos con una considerable cantidad de seguidores y

puntualmente resolvemos dudas o sugerencias de algunos clientes.
Solemos poner noticias, descuentos y ofertas.

6.- Conoce la motivacin, volumen, frecuencia,... de compras de

sus clientes?

a.- S, tenemos informacin detallada y actualizada del volumen de

facturacin y de solvencia financiera de nuestros clientes. No obstante,
desconocemos datos sobre la motivacin y frecuencia de compras.
Consideramos que es un tema importante y trataremos de corregirlo.

b.- S, por supuesto y, adems, tenemos un sistema informtico que

nos permite conocer a la perfeccin cualquier informacin acerca de
nuestros clientes. Adems, los tenemos clasificados en A, B y C.

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c.- Nuestro mercado es tan pequeo que no necesitamos ningn

sistema sofisticado de clasificacin de datos para conocer
perfectamente a nuestros clientes.

d.- Dado el segmento en el que nos movemos, creemos que

tenemos la informacin justa y necesaria de nuestros clientes, sin
necesidad de aventurarnos a poseer ms de ellos, entendiendo que
puede ser un gasto adicional innecesario.

7.- Los precios de sus productos son:

a.- Similares a los de la competencia.

b.- Nuestro posicionamiento y calidad nos permite trabajar con

precios superiores a los de la competencia.

c.- Somos tremendamente competitivos y mantenemos una poltica

low-cost.

d.- No tenemos competencia y aplicamos polticas de precios en

funcin de la demanda y de nuestra capacidad de oferta.

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8.- Posee su empresa una red de ventas muy profesional?

a.- Poseemos un equipo propio de ventas, dado que nuestra cultura

empresarial est enfocada al marketing y necesitamos un equipo slido,
fiel, bien retribuido y muy motivado. De ah que se establezcan
convenciones anuales de ventas, intercomunicacin total entre el equipo
y la direccin y se primen objetivos.

b.- Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de

ventas, aunque obviamente todo, en esta vida, es mejorable.

c.- Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de

ventas suficiente para su cartera de productos, existe una fuerte
rotacin de vendedores, dada la inestabilidad de la economa y la fuerte
cada de ventas.

d.- Nuestros equipos de ventas estn externalizados (outsourcing).

9.- Su empresa lleva a cabo estrategias de fidelizacin?

a.- No solemos realizar ninguna accin concreta.

b.- La poltica de la empresa, precisamente, se caracteriza por su

poltica constante de realizacin de acciones de fidelizacin de su
clientela, a travs de mltiples acciones.

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c.- Slo realizamos acciones estacionales como Navidad y fechas

muy concretas, habida cuenta que, hoy en da, la fidelidad del cliente es
muy frgil.

d.- En nuestro mercado es difcil llevar a cabo acciones de

fidelizacin de la clientela, aunque se realizan acciones puntuales como
tarjetas con regalos y otras acciones promocionales, como viajes por
objetivos,...

10.- Considera que su empresa y/o marca est bien posicionada

en el mercado?

a.- S, dentro de nuestro sector, la empresa y sus marcas, estn

totalmente reconocidas y, adems, nos preocupamos en que as sea,
tanto en el mercado "off y on line".

b.- No lo consideramos un tema importante, ya que nuestro

segmento es muy especial y no nos compran por nuestra posicin, sino
por la calidad de nuestros productos.

c.- Depende. Algunas marcas s y otras no.

d.- S, pero como deseamos no tener un gran protagonismo, no lo

potenciamos al mximo.

11.- Indicar del 0 al 5 el grado de autonoma que tiene su empresa o

su departamento para realizar la estrategia de marketing, siendo 0
nulo y 5 muy alto.

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0
1
2
3
4
5
12.- Indicar del 0 al 5 el grado de profesionalidad que considera tiene
su departamento de marketing o la persona que est al frente,
siendo 0 nulo y 5 muy alto.
0

La Corporacin GRENA, C.A., oscila entre 3 y 4 puntos en la pirmide RMG, rengln que
se corresponde con un nivel de competitividad VALLE y que a pesar de que la empresa
bajo estudio cuenta con un nivel ptimo de aceptacin en el mercado y un sistema de
comunicacin efectivo entre otras fortalezas, sta debe mejorar o perfeccionar su
situacin en cuanto a: generar mayores recursos o alianzas que permitan obtener materia
prima necesaria para mantenerse en el mercado y satisfacer a sus clientes. Adems, debe
intensificar su mercadeo a travs de la pgina web y redes sociales, de manera que logre
captar clientes internacionales, abriendo as un mercado que le lleve a generar divisas y
garantizar as la compra de materia prima extranjera con el fin de satisfacer la demanda
nacional.

Lo que la empresa puede llegar a ganar al aplicar esas mejoras es

principalmente no cerrar sus puertas, mantenerse en un mercado distorsionado y

fluctuante que le permita generar rentabilidad a la misma. Cabe destacar, que en los
actuales momentos, permanecer operando en el pas, ya significa todo un reto y que las
empresas que an lo han logrado, es gracias a su voluntad, espritu emprendedor y fiel
concepcin de la importancia que hay en invertir en el pas a pesar de la crisis y generar
productos de calidad a todos sus clientes y usuarios finales, sacrificando en muchos casos
el margen de ganancia.
Ahora bien, la matriz RMG es una herramienta que complementa la auditora de
marketing, la cual es un instrumento que desarrolla una empresa externa e independiente
especializada en marketing y auditoras, y que te permite analizar el trabajo, la gestin de
tu empresa y adaptarla al entorno social y econmico.

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Una auditora de marketing es una herramienta estratgica para analizar y evaluar los
programas y acciones del rea comercial y de marketing que ests llevando a cabo y lo
adecua a la situacin de ese momento. Es decir, su objetivo consiste en examinar las
distintas reas de la empresa y de la competencia, al tiempo que estudiar las reas de
mejora sobre las que puedes incidir para aumentar la rentabilidad de tu negocio.
Una auditora de marketing puede ser una herramienta muy til en una situacin de
crisis econmica porque, bien realizada, tiene un carcter preventivo, as pues tu negocio
podr enfrentarse a la realidad con mayores garantas.
La figura del auditor es muy importante, ya que debe ser independiente, pero tambin
ha de integrarse en la sustantividad de la empresa ya que para alcanzar los resultados que
pretendes, el consultor debe conocer la situacin real de la empresa, del sector y de
aquellas reas sobre las que va a trabajar.
Para que una auditora de marketing sea un instrumento realmente til en la toma de
decisiones, debe desarrollar las siguientes fases:

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FASES DE UNA AUDITORA DE MARKETING

1. Investigacin.
Es imprescindible analizar el entorno, tanto interno como externo. Conocer dnde est la
empresa y con qu recursos cuenta para aprovechar sus oportunidades y superar sus
debilidades.
2. Anlisis de las principales actividades comerciales y de marketing.
Es necesario examinar cada variable para conocer su grado de eficiencia. Resulta
fundamental analizar la cartera de clientes de la empresa, principal recurso que posee el
negocio.

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3. Contraste de datos.
Una vez recogidos y estudiados, conviene contrastar los datos con los directivos de la
empresa para intercambiar opiniones antes de elaborar el informe final.
4. Informe final.
Debe hacerse en funcin de las diferentes reas de trabajo que se especifican cuando
planteamos la auditora.
5. Presentacin del informe.
A los responsables de la empresa para la puesta en funcionamiento de las propuestas que
recoge el documento y que conforman el plan de accin.
6. Seguimiento.
Una auditora de marketing no tendr efectividad si no se lleva a cabo un seguimiento
continuo de las recomendaciones que realiza el informe.
Como hemos dicho anteriormente, una auditora de marketing puede ser muy efectiva
pero existen una serie de condicionantes importantes para que su utilidad sea mxima:

Peridica. Debes establecer unos periodos para auditar

Sistmica. Debes analizar cada una de las variables de la empresa en una secuencia
ordenada de cada una de sus fases.

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Independiente. Como hemos dicho antes, deben llevarla a cabo profesionales

independientes pero debe existir una muy buena comunicacin entre la empresa y la
consultora de marketing.

Como podemos ver, la auditora de marketing es una herramienta muy potente que nos
ayudar a descubrir las debilidades y fortalezas de tu empresa o negocio y te dar las
claves para adaptarse a cualquier situacin econmica y social.
CONCLUSIN
Para finalizar, la aplicacin de la Matriz RMG en conjunto con la Auditora de Marketing
contribuyen significativamente al buen desempeo de todas las empresas y
organizaciones. Es importante recordar, que es de suma importancia considerar en primer
plano las observaciones y/o recomendaciones que se generen del informe de auditora, ya
que en base a estos elementos se tomarn las acciones correctivas necesarias para
subsanar las debilidades o deficiencias observadas en el proceso de auditora, con el fin de
cumplir los objetivos planteados y logra ser una empresa ms competitiva y estable en su
ramo.
Con base a lo anteriormente planteado, es posible concluir que la Corporacin GRENA
C.A

SI ES COMPETITIVA, por cuanto ha logrado posicionarse de manera exitosa en su

ramo y apuntando siempre hacia la mejora continua de sus procesos, aunado a que ha
logrando alcanzar los objetivos, metas establecidas y la satisfaccin total de sus clientes.