Anlisis lectura ASEA BROWN BOVERI

(ABB)
por floyopac | buenastareas.com

MAESTRANTES:
VERNICA CALLE MORN

OLGA BALLADARES GARCA

GEOVANNY CHANCAY QUIMIS

WALTER VILLAMAR PIGUAVE

LECTURA:
ASEA BROWN BOVERI (ABB)
Asea Brown Boveri (ABB), colosal productora de equipo elctrico, es un ejemplo
interesante de corporacin que, para competir en la prxima dcada en el mercado global
y cambiante, eligi la des-organizacin, ABB dio cuatro pasos para tomarse supergil.
1. Se organiz alrededor de miniunidades.
2. Fortaleci a sus empleados con el empowerment.
3. Aplan o compact su jerarqua, redujo niveles.
4. Elimin el estaff central de la casa matriz. Cmo lo consigui?
En primer lugar, despus de haber asumido la presidencia de la compaa que facturaba
anualmente $30 mil millones. Percy Barnevick des-organiz a los 215 mil empleados de

5,000 minicompaas de 50 empleados en promedio, cada una de las cuales tiene su

propio gerente y tres o cuatro asistentes enfocados en el cliente. Estas unidades son ms
fciles de gerenciar que un negocio de mil, cinco mil o diez mil empleados.
En segundo lugar, se agiliz la toma de decisiones para fortalecer y dar autonoma a las
5,000 compaas. Sus empleados tienen autoridad para tomar decisiones en su propio
negocio, sin necesidad de tener el consentimiento de la cpula administrativa. Si un
cliente tiene una queja respecto de un equipo de us$50 mil, el empleado de la
minicompaa puede aprobar su sustitucin sin pedir permiso a los diversos niveles
jerrquicos. Dar autoridad a los empleados significa que los 5,000 negocios de ABB
debenser manejados por equipos cuyos miembros demuestren alto desempeo, sean
empleados capacitados y estn comprometidos con las decisiones de la cpula.
En tercer lugar, ABB tiene slo tres niveles jerrquicos (comparados con los siete u ocho
niveles en organizaciones de tamao equivalente). En Zurich, Suiza, tiene la sede un
equipo ejecutivo de trece miembros de la alta administracin; luego viene el nivel ejecutivo
de 250 miembros que incluye los gerentes y ejecutivos de varios pases, encargados de
sus negocios, y en el tercer nivel estn los gerentes de las 5,000, mini compaas y sus
equipos administrativos. La firma aplan la jerarqua y la cadena de mando, para dejar las
decisiones a los empleados, de modo que respondan con ms rapidez a las necesidades
de los clientes y a los movimientos de los competidores.
En cuarto lugar, como las decisiones se desplazaron hacia la primera lnea, ABB pudo
reducir el staff. Cuando Barnevik asumi la presidencia en 1980, haba 2,00 personas y
cuando ABB adquiri otras compaas, Barnevik hizo la misma operacin.
El resultado directo de toda esa reorganizacin fue la agilidad: una organizacin plana y
gil, y empleados muy capacitados, comprometidos y organizados en pequeos equipos
fortalecidos, cada uno de los cuales responde con prontitud a los movimientos de los
competidores y a las necesidades de los clientes, sin aprobacin de la matriz.

PREGUNTAS:
1. Explique la des-organizacin de ABB y cules son sus objetivos.
Eligi 4 pasos para afrontar lo cambiante del mercado global y tornarse supergil y ser
competitivo en el medio para la prxima dcada:
a) Se organiz alrededor de mini unidades.

b) Fortaleci a sus empleados con el empowerment.

c) Aplan o compact su jerarqua, redujo niveles.
d) Elimin el staff central de la casa matriz.
Al organizarse en mini unidades, se hace ms fcil su manejo ya que es ms controlable
la tarea de 50 empleados que controlar a 5000, adems de que estn enfocados al cliente
Pudo eliminar el Staff debido a que al desorganizar la Compaa traslado la toma de
decisiones hacia los empleados de ABB en lnea frontal
La desorganizacin de ABB se debe, segn Gary Dessler en su libro Administracin de
Personal, 8va., edicin, a que hoy en da las Organizaciones y Compaas se encuentran
bajo enorme presin para ser las mejores, ms rpidas y ms competitivas, y esto ocurre
principalmente a tres tendencias que explicaran estas presiones competitivas.
La globalizacin se refiere a la tendencia de las empresas a expandir sus ventas o su
producto a mercados nuevos, en el extranjero, y refirindonos a las empresas de todo el
mundo, el ritmo de la globalizacin en los ltimos aos ha sido fenomenal. La
PRODUCCION tambin se ha globalizado, pues los fabricantes de todo el mundo instalan
sus fbricas donde le ofrecen ms ventajas. De igual manera la COMPETENCIA ya no es
solo con empresas locales, sino que enfrentan a competidores extranjeros sea es una
competencia global.
Los avances tecnolgicos han obligado a las empresas a volverse ms competitivas y
eficientes, por ejemplo en la produccin , los avancestecnolgicos eliminaron muchos
puestos y los nuevos empleados deben tener un alto grado de preparacin y compromiso.
En consecuencia para ser competitivo se debe DESORGANIZAR la compaa y volver a
disear los organigramas y puestos de trabajo, evaluacin de desempeo y programas de
capacitacin, aplicar nuevos programas para la seleccin de personal, etc.
En muchos pases existen proteccin de Estado a la produccin local con leyes,
reglamentos y aranceles gubernamentales lo que los pone a las Empresas en un estado
de confort, por lo tanto se debe ser ms competitivo para cuando cambien estas
condiciones gubernamentales o en el peor de los casos sean eliminados estos escudos
fiscales.

2. Cmo se obtuvo mayor agilidad en las decisiones de ABB?

Se agiliz la toma de decisiones fortaleciendo la autonoma de las 5,000 compaas. Sus
empleados tienen autoridad para tomar decisiones en su propio negocio, sin necesidad de
tener el consentimiento de la cpula administrativa.
Ejemplo: Si un cliente tiene una queja respecto de un equipo de us$50 mil el empleado de
la mini compaa puede aprobar su sustitucin sin pedir permiso a los niveles jerrquicos.

Esta autoridad entregada a los empleados de ABB, se manej en equipos cuyos

miembros demuestren:
Un alto desempeo,
Sean capacitados; y,
Comprometidos con las decisiones de la cpula,
Asea Brown Boveri (ABB), al momento que decidi competir en el mercado global y
cambiante eligi la des-organizacin, proceso administrativo que le oblig a planificar,
organizar, formar equipos de trabajo, direccin ycontrol en cada una de la 5,000,
compaas y cada una de ellas con 50 empleados.
Cada empleado de las 5,000 compaas, fue seleccionado de entre los mejores desde su
reclutamiento, quienes obtuvieron altos porcentajes en: aptitudes y capacidades, para que
les fuera fcil adaptarse y desenvolverse con xito en los cambios o giros que diera la
empresa.
Gary Dassler en su teora de Administracin de Personal, pgina 254, manifiesta lo
siguiente: La seleccin de personal es importante por tres razones: Primero, el
desempeo del gerente depender, en parte, del desempeo de los subordinados. Los
empleados que no tengan las caractersticas adecuadas o no se desempearn con
eficiencia y, por tanto, el trabajo del gerente se ver afectado. Por ello, el momento para
rechazar a las personas inadecuadas es antes de que hayan ingresado, no despus.
El compromiso intrnseco de cada colaborador para con la empresa debe ser identificado
antes de que sea contratado, motivo por el cual el rea de Recursos Humanos debe
dominar, y con pericia, las prcticas de contratacin basadas no slo en las aptitudes del
puesto sino en las de Valor. Es por ello que se hace importante, preguntar a los aspirantes
a un cargo lo siguiente: Cmo se visualiza en unos aos dentro de la empresa? Esta
pregunta por sencilla que sea, permite al aspirante tener una idea sobre las metas
personales que podra alcanzar a futuro.
El compromiso con cada empleado permitir establecer valores, crear polticas que
garanticen el trato justo, de seguridad en el empleo y de capacitacin.Respecto de la
Capacitacin, cuando un aspirante ingresa a una compaa es muy importante establecer
los objetivos de la capacitacin. Adems, para que la persona aprenda mediante el
desempeo real su responsabilidad.
ABB, al crear compaas de 50 personas cada una, hizo que se formen equipos

cohesivos de trabajo, esto hizo que cada miembro de equipo tenga sentido de vala e
importancia a la labor que ejecuta diariamente, creando un alto grado de lealtad al grupo
con sentido de responsabilidad, porque les estn permitiendo desarrollarse y totalmente
capacitados para solucionar los problemas que se presenten.
En este sentido, ABB dispuso entre sus polticas habilitar y autorizar montos para atencin
a los clientes de hasta us$50 Mil, como lo podemos leer en nuestro ejercicio.
El enriquecimiento del puesto y el empowerment entrega a cada miembro de equipo retos
y logros. Es decir que aplicaron la teora del psiclogo Ransis Likert.

3. Explique el aplanamiento de la jerarqua y la cadena de mando de ABB.

ABB remplaz sus 8 niveles jerrquicos en solo tres niveles, confirmado por 13 miembros
de la alta administracin, luego viene un nivel ejecutivo de 250 miembros con los gerentes
y ejecutivos de varios pases que tienen a cargo sus negocios y en el tercer nivel estn los
gerentes de las 5,000 compaas y sus equipos administrativos.
La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano visible del
director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se
trasladan de manera natural asu uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta
valor aadido desaparece.
Es evidente que este esquema organizativo impone una recualificacin de quienes forman
parte de los equipos que ejecutan, pues otro de los pilares en el que se cimenta el
aplanamiento de la organizacin consiste en que el resto de los departamentos de la
empresa sean servicios que giren en torno a la produccin para poder satisfacer las
necesidades de los clientes.
La relacin que se establece entre quienes ejecutan los procesos de fabricacin y el resto
de los departamentos de la empresa pasa a ser una relacin de clientes proveedores, ya
que todo los departamentos deben estar al servicio de la produccin. Para ello se tiene
que eliminar el esquema tradicional de puesto de trabajo: un hombre, una mquina, una
actividad, por el de fabricacin de un producto con un planteamiento radicalmente distinto:
un equipo de actores laborales, un conjunto de mquinas, un procedimiento completo.
El trabajo de equipo se refiere a procesos productivos que asumen grupos de
trabajadores con un conjunto de mquinas. La experiencia viene a confirmar que con este
esquema organizativo se alcanza mayor flexibilidad; la deseada movilizacin de los
recursos humanos; una reduccin de costes junto a una mayor capacidad de innovacin y
menores defectos
Muchas compaas han reducido sus niveles jerrquicos en sus estructuras de negocio y
han adelgazado tambin las funciones y departamentos corporativos. Los directivos han

buscado estructuras sencillas a nivel comercial y de operaciones para poderllegar mejor al

terreno y al cliente y de esta manera experimentar en primera persona la sensacin y el
latir del mercado.
Esta reduccin de niveles jerrquicos ha provocado que los directivos estn ms pegados
al terreno y palpen la temperatura de lo que est ocurriendo. Adems se han concentrado
muchos equipos, lo que ha provocado que los niveles de responsabilidad de los managers
haya aumentado.
En cuanto al perfil de la plantilla, se pone de manifiesto la tendencia hacia la bsqueda de
una plantilla flexible que permita adaptarse rpidamente a la necesidad del mercado sin
un excesivo impacto social, as como la necesidad de buscar perfiles abiertos a la
movilidad para desarrollar proyectos globales.

4. Cmo se logr empowerment en ABB, de los empleados?

Se logr el empowerment desplazando las decisiones hacia la primera lnea de mando. El
haber delegado poder de decisin a los empleados le da mayor poder de respuesta de la
compaa a sus clientes y por ende una mayor COMPETITITVIDAD, lo que conlleva
tambin a que los jefes de estas miniunidades y sus empleados deben tener un alto
desempeo como miembros de equipos de trabajo y estar comprometidos con los
lineamientos de la Organizacin.
Hay que recordar que EMPOWERMENT, es un PROCESO estratgico que busca una
relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
EQUIPOS Y ORGANIZACIONES CON EMPOWERMENT
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgocolaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a
reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del
personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la
punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos
son los hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y un mayor
compromiso esta en forma de circulo o de RED por que puede verse como un conjunto de
grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del circulo o red:
1 El cliente est en el centro.

2 Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3 Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4 El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones.
5 Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6 Hay pocos niveles de organizacin.
7 El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.
8 Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el
enfoque es hacia el cliente.
9 Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a
sus equipos.