4.

PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA UMA REA TEMTICA DA EMPRESA

EM ESTUDO.
4.1. APRESENTAO DA PROPOSTA.
Proposta da rea financeira para a empresa Capricho Imveis, como
analisado anteriormente as limitaes da empresa tem dificultado o bom
funcionamento da mesma, h se trabalhar com um modelo na rea financeira onde
possa facilitar a viso ampla de tudo o que envolve o fluxo de caixa levando em
considerao a capacidade que a empresa tem de investir em seus objetivos e
ideais de metas a serem cumpridas.
A necessidade dessa proposta, surgiu a partir do estudo de anlise das reas
da empresa e foi detectada a maior deficincia na rea financeira, onde no se
detm um controle rigoroso necessrio para que o proprietrio da empresa possa
perceber com exatido o quanto sua empresa rentvel.
4.2. DELIMITAO DO TEMA.
Numa viso mais apurada, Staub et al. (2002) compreendem a que a criao
de valor implica na adoo de: uma medida de desempenho que leve em
considerao os custos das estruturas de capital e operacional; um sistema de
gesto focado em processos orientados para a criao de valor; mecanismos de
motivao que induzam os gerentes a pensar, agir e a serem remunerados como os
donos do negcio; uma nova mentalidade organizacional baseada numa cultura,
eleita como objetivo mais importante da empresa (Stewart, 1999).
A estratgia financeira dentro de uma empresa tem o papel de destaque, j
que depende dessa rea todo funcionamento e andamento da empresa.
Com a implantao de uma nova postura gerencial, esta proposta ser desenvolvida
na rea financeira, com foco no planejamento financeiro com estratgias elaboradas
especificamente visando uma maior organizao no fluxo de caixa do ativo e do
passivo com intuito da lucratividade empresa.

Todas

as

atividades

realizadas

nessa

rea

ter

como

intuito

aperfeioamento da rea gerando uma segurana de caixa para obter um

faturamento mais expressivo.
4.3. OBJETVO GERAL.
Propor um modelo de planejamento financeiro para a empresa Capricho
Imveis LTDA, em que a viso do faturamento seja eficiente e eficaz do ponto de
vista organizacional, planejando, controlando de forma que seja solucionado a
maneira atual e ineficaz de gerir o fluxo de caixa.

4.4. OBJETIVO ESPECFICO.

Analisar as falhas no sistema existente

Sanar essas possveis falhas.
Identificar os fatores determinantes que podem levar o crescimento

sistemtico da empresa
Implementar planos estratgicos envolvendo os colaboradores juntamente

com a diretoria.
Capacitar os profissionais com auxlio de ferramentas especficas de anlises
financeiras aplicadas no mercado.

4.5. JUSTIFICATIVA.
Esta proposta tem como finalidade implantar um modelo de planejamento financeiro
na empresa Capricho Imveis, identificar quais problemas que mais afetam o
controle financeiro da empresa. Desenvolver ferramentas e ideias para contribuir
para sua sobrevivncia no mercado, abrindo margens para possveis investimentos,
clareando assim dados importantes ampliando a viso geral dos resultados.
O planejamento financeiro importante, para avaliar o retorno dos investimentos,
atravs da apurao de seus custos e preos tendo assim como resultado a viso
mais ampla de tudo que impossibilita o progresso da empresa.

A administrao tem um papel importantssimo, em nosso meio, j que est

presente em tudo a nossa volta.
A preocupao atual da administrao nas organizaes a inovao. Dirigir
uma empresa atualmente mais do que tomar decises com base em dados
confiveis e experincia. O executivo precisa, assumir a posio de lder, tendo o
compromisso com a empresa, pois fraquejar pode ser um caminho para o fracasso
da empresa.
Para Niven (2002), as medidas financeiras nem sempre refletem
totalmente a criao de valor, visto que as atividades que criam valor no
esto presentes somente nos ativos tangveis das organizaes, mas,
principalmente, nas idias geradas pelas pessoas que compem a
organizao, nos relacionamentos com clientes e fornecedores, nos projetos
de qualidade e outros aspectos intangveis. Contudo, no se pode descartar a
relevncia das medidas financeiras de criao de valor, uma vez que elas so
mais facilmente mensurveis, permitindo tambm previses futuras.

Com a globalizao aflorada, o cenrio que se tem em relao a

administrao financeira de uma evoluo gradativa a cada dia que passa, atrs
de ferramentas que inova a maneira de controlar todo o financeiro de uma
organizao mostrando assim uma maneira firme e eficaz na busca pelo seu
objetivo
Desta forma, o presente trabalho visou propor e aplicar ferramentas para
facilitar o acompanhamento de toda movimentao financeira da empresa, podendo
assim visualizar sua situao, analisando todas a possibilidades e oportunidade que
vier a surgir

4.6. ESTUDO TERICO DA REA TEMTICA.

4.6.1. ADMINISTRAO FINANCEIRA
a cincia de administrar fundos, praticamente todos os indivduos e
organizaes obtm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. A parte
financeira ocupa-se do processo instituies, mercado e qualquer outro instrumento
envolvido na transferncia de fundos.

As funes de um administrador financeiro compete; analisar planejar e

controlar o financeiro, tomar decises de investimento e financiamento tambm so
funes delegadas ao administrador financeiro.
Atividades da rea financeira:
Operacional: Esse setor existe de acordo com o ramo de atividades da
empresa. O operacional demonstra o resultado do exerccio, destinado de uma
forma geral, para a compra de matria prima com o objetivo da venda do produto
final.
As atividades operacionais so explicadas pela receita e gastos decorrentes
da industrializao, comercializao ou prestao de servios da empresa.
Investimentos: Esse setor caracteriza-se pela decorrncia de aplicaes dos
recursos em favor da empresa abrangendo a empresa como um todo assim como;
compras de equipamentos, reformas da estrutura fsica da empresa, aplicaes
financeiras acurto e a longo prazo.
Financiamento: As atividades de financiamento so recursos obtidos do
passivo no circulante e do patrimnio lquido (PL) .
Divises da Administrao Financeira
Uma organizao administrada para satisfazer os interesses e objetivos do
proprietrio, no qual visa o lucro, que na maioria das vezes se d a longo prazo
sendo que a dificuldade maior dos empresrios alocar recursos nesse meio tempo.
4.6.1.1. Valor Oramentrio de Capital
O valor oramentrio de capital demonstra os recursos para aquisio de ativos a
longo prazo, por exemplo; compras de equipamentos. O valor oramentrio de
capital refere-se aos ativos permanentes dos quais incluem imveis (terrenos),
instalaes e equipamentos ligados diretamente a rentabilidade da empresa.
4.6.1.2. Risco Financeiro

No campo de estudo das finanas destacam-se o estudo sobre o comportamento do

investidor em relao ao risco financeiro e ao retorno financeiro.
Prope que os indivduos no so cem por cento racionais o tempo todo, so
observados as atitudes em relao ao risco.( BRIGAM; GASPENSKI, EHRHARDT,
(2001).
Risco probabilidade de perigo segundo Houaiss (2001). Para Duarte(2005)
o risco possibilidade, probabilidade ou proximidade de perigo causado por
acontecimento eventual e incerto, porm previsvel, capaz de provocar danos
pessoais, materiais ou prejuzos econmicos e financeiros. (DUARTE,2005).

4.1.1.3. Retorno Financeiro

Apresentaram-se os conceitos e definies de risco, faz-se necessrio apresentar

conceitos e definies de retorno financeiro, pois uma anlise de investimento

devem analisar os risco e os retornos. DOWNES (1191,p.334), define que o retorno
em finanas e investimentos so lucros com aes em investimento de capital,
geralmente expressos em ndices percentuais anuais. Para GITMAN (2004,p.184)
O retorno um ganho ou perda total sofrida por um investimento em certo perodo.
Assim sendo, o retorno pode ser entendido como apreciao de capital ao
final do investimento. Infelizmente, existem incertezas associadas ao retorno que
efetivamente so obtidos ao final do perodo de investimento. E qualquer medida
numrica dessa incerteza pode ser chamada de risco.
Estrutura de Capital Financeira
Estrutura de capital financeiro a unio entre o capital prprio e oi investimento de
terceiros para movimentar o ativo de uma empresa
O capital prprio, o valor contbil da empresa. Quando um investidor tem uma
proposta da compra de uma empresa, eles analisam cuidadosamente o valor geral
de seu capital prprio, e isso pode ser negativo ou positivo.

Um exemplo que podemos dar dessa anlise de capital prprio a seguinte; se a

empresa est avaliada em R$600.0000,00 e tem uma dvida de R$400.000,00, logo
o valor real da empresa ser de R$200.000,00.
J o investimento toma como principal ao, a tomada de decises sobre como
aplicar o capital e os recursos da empresa com prazos determinado, afim de
propiciar rentabilidade para o proprietrio da empresa. A aplicao de algum recurso
gera perspectiva positiva de retorno futuro.
Para a economia, investimento significa a aplicao de um capital, com objetivo de
crescimento da produtividade como; (mquinas, meios de transporte entre outros
bens ).
Dentre as definies de investimentos tem se duas variaes; investimento bruto e
investimento lquido.
O investimento Bruto: todo gasto realizado com bens para a empresa de modo
geral( mquinas, equipamentos , insumos entre outros).
O investimento Lquido: O investimento lquido todo aquele que exclui todas as
despesas geradas na compra de equipamentos, reposio de mercadorias e
instalaes para que seja aumentada a capacidade produtiva da empresa.

Financiamento de Longo Prazo e Curto Prazo

A definio bem simplificada para financiamento; uma operao financeira em que
a financiadora fornece recurso para outra parte que est sendo financiada.
Financiamento a Longo Prazo
Esse financiamento tem como descrio, aquele que tem durao superior a um
ano, obtidos atravs de instituies financeiras como; bancos, financeiras e ttulos.
O custo dos financiamentos a longo prazo maior do que o financiamento a curto
prazo, porque levam em considerao o tempo para ser quitado, quantidade de

meses calculado juntamente com os juros e tempo para trmino do contrato firmado
entre a financeira e o financiado, o que se leva tambm em considerao o
montante solicitado e o custo da moeda corrente e ndices de juros conforme
firmado em contrato.
Geralmente, os emprstimos a longo prazo tem maiores taxas de juros do que
aqueles a curto prazo e os fatores para que isso ocorra so:

Expectativa de aumento de inflao

Maior demanda de emprstimos a longo prazo

Quanto maior o montante melhor para a financeira

Prazos extremamente longo para quitao do contrato.

J nos financiamentos a curto prazo o autor Matias(2007) afirma que tudo aquilo
que se deve ou ser realizado em um ano, a partir da data de incio de balano,
circulante de curto prazo.
Administrao de Caixa ou Caixa Financeira
Administrao do caixa est designada para estabelecer meios de controlar o
caixa da empresa. O administrador do caixa sempre h de ter em mente que a
qualquer momento pode surgir a oportunidade de um bom negcio e para que se
usufrua das oportunidades que vier no futuro preciso est sempre com capital em
caixa.
De acordo com ( ASSAF NETO.2005,p 32) a administrao financeira um
campo de estudo terico e prtico que objetiva, essencialmente, assegurar um
melhor e mais eficiente processo empresarial da captao e alocao de recursos
de capital
A administrao financeira est preocupada em manter o ativo maior que o
passivo, monitorando de perto toda e qualquer ao da empresa que possa ter
relao direta com o caixa da empresa.

De acordo com (LEMES JNIOR, RIGO E CHEROBIM 2005, p.8), o

administrador financeiro responsvel pela captao de fundos de curto prazo
necessrio s atividades dirias da empresa, pela captao de recursos de longo
prazo necessrio ao financiamento da expanso das atividades da empresa.
O Papel chave de uma empresa o administrador financeiro, j que a parte
de finanas o pulmo da empresa, por ela que se baseia todas e qualquer
movimentao da organizao tais como; produo, contabilidade, insumos, pessoal
entre outros. preciso o administrador financeiro est sempre bem informado de
tudo o que acontece na empresa, porque a desinformao a causa mais
contundente que leva ao declnio de todo o planejamento financeiro. A contabilizao
de todos os dados financeiros devem ser detalhadamente analisados, para que toda
tomada de deciso seja feita com cautela.
A gesto financeira est ligada diretamente com um grande cargo de
confiana, coordena e controla todos os gastos com compras; com pagamentos e
recebimentos da empresa.

Decises da administrao financeira.

Oramento de capital
Nessa funo o administrador financeiro procura identificar as oportunidades
de investir para que a empresa sempre saia ganhando.
O administrador analisa cada tomada de deciso, em vrios aspectos e
situaes distintas dentro da empresa bem como; investimento, gastos viabilidade
de maximizar os lucros e bens dos proprietrios.
H cinco etapas que compreende o oramento de capital, so eles:

Propostas: As propostas so feitas em todos os nveis de uma organizao e

revistas pelo pessoal do financeiro. Aquelas que envolvem desembolsos

expressivos so examinadas mais cuidadosamente que as menos caras.

Anlise: Efetuam-se a reviso e anlise formal para avaliar a adequao de
propostas e determinar sua viabilidade econmica.

Tomada de Deciso: As empresas costumam delegar a tomada de deciso

de gasto de capital com base em limites de valor monetrios.

Implantao: Aps a aprovao, os gastos so realizados e os projetos,
implantados. Os gastos com um projeto de grande porte frequentemente

ocorrem por fases.

Acompanhamento: Os resultados so acompanhados de perto, e todos os
gastos e os ganhos efetivos so comparados aos que eram esperados. Pode
ser preciso intervir quando os resultados esperados no batem com os
resultado esperados, que haviam sidos projetado.

Estrutura de Capital
Essa funo do administrador financeiro, est na capacidade de adquirir
capital de terceiro unindo ao capital prprio da empresa. A preocupao do
administrador financeiro deve-se a tomada de deciso de conseguir meios de
movimentar o fluxo de caixa com o mximo de cuidado porque pode ser decises
perigosas, cabe a ele qual caminho tomar.
Administrao de Capital de Giro
Essa atividade da empresa controlada diariamente, porque atravs dela que
pode assegurar-se que a empresas tenha recursos para continuar estvel no
mercado.
Segundo (ROSS,2002.p.43),para estudarmos a tomada de decises,
inicialmente precisamos entender o objetivo da administrao financeira. Tal
compreenso importante porque gera uma base concreta para tomar e avaliar
decises financeiras.
O objetivo da administrao financeira com dito anteriormente, aumentar a
porcentagem gradativa do capital dos proprietrios da empresa. Cada deciso
tomada diretamente ligada ao lucro da organizao, por isso cada deciso
analisada com muito critrio afim de evitar o mximo de perda possvel.

A pessoa do administrador financeiro decide como e onde vo ser usados os

recursos adquiridos. Tudo isso juntamente com as despesas de tudo que foi
lanado, tarefa direta do administrador que adequa tudo ao capital de giro.
Carlos Escssia diz que capital de giro (CDG), significa capital de trabalho,
ou seja o capital necessrio para financiar a continuidade das operaes da
empresa, como recursos para financiamentos dos clientes( nas venda a prazo,
recursos apara manter estoques e recursos para pagamento dos fornecedores,
compra de matria-prima ou mercadorias de revenda), pagamento de impostos,
salrios e demais custos e despesas operacionais.
Portanto o capital de giro (CDG) est diretamente ligado com todos as contas
financeiras que movimentam diariamente a empresa sem interrupes.
Para se esclarecer ainda mais o ponto sobre a importncia do capital de
giro(CDG), que ele indica a quantidade de recurso disponveis na empresa para
realizar as operaes e cumprir seus compromissos dentro dos prazos estipulados.

4.6.2. Planejamento
O planejamento nada mais que planejar e otimizar um plano para alcanar
um objetivo comum em favor de um todo. Esta palavra planejamento pode alcanar
vrias reas diferentes, a tarefa da gesto de administrao, que tem como
finalidade a preparao de um plano de ao, que organiza e estrutura a meta para
alcanar um grande objetivo. Esse planejamento essencial na tomada de decises
e excusses dessas mesmas tarefas. Toda organizao que se utiliza dessa
ferramenta que o planejamento d sinais de interesse na metas para se alcanar
os objetivos pretendidos, pois essa ferramenta de fundamental importncia faz com
que o seu usurio preveja qualquer problema que vier a ter na organizao,
podendo ento ter planos de aes e processos na resoluo dos mesmos,
aumentando assim a viso geral e a eficcia no processo de gerir.
Existem trs nveis de planejamento: Estratgico, Ttico e operacional.

Planejamento estratgico: Esse tipo de planejamento tem um papel

importantssimo dentro de uma empresa, pois facilita de forma eficaz a

gesto, pois as estratgias leva uma viso antecipada de tudo que possa
acontecer no presente e prevendo acontecimento futuros. Planejar
estrategicamente, usar recursos disponveis tirando o maior proveito dos
mesmos, e ainda assim aumentando a produtividade, visualizando possveis
riscos. Essa ferramenta de grande importncia para a empresa, um dos
recursos mais o valiosos que a organizao tem a sua disposio, pois d
uma viso geral de todos os objetivos a serem alcanados evitando prejuzos
futuros. Nesse mesmo contexto est inserido o planejamento financeiro,
porque dentro da estratgia de decises est tambm inserida tambm, a
previso das receitas e despesas, criando assim um plano completo, de como
e quando aplicar os recursos.
Todo planejamento estratgico deve conter pelo menos alguns requisitos para a
preparao do processo;

Controle de toda e qualquer situao atual e futura

Objetivo e metas a serem seguidos a risca
Recursos necessrios para manter a organizao da empresa

O objetivo do planejamento estratgico a realizao dos resultados esperados

que se predefiniu para serem atingidos.
O objetivo a parte mais importante dos planos, os objetivos se configuram
como os resultados, que orientam a direo e a ao.
Planejamento Ttico:
Segundo Marclia Lupetti (2003, p. 20), O planejamento ttico desenvolvido
pelos departamentos que esto subordinados a diretoria geral da empresa. A
quantidade de departamentos vai depender da estrutura de cada empresa, mas os
mais comuns so: financeiro, recursos humanos e marketing.
Estes departamentos devero desenvolver o seu prprio planejamento, focado para
seu departamento, mas sem fugir do planejamento estratgico.
O planejamento ttico independente do departamento deve sempre
pensar, no que deve ser feito, como ser realizado e determinar o tempo.
O planejamento ttico faz parte dos desafios da empresa com planos
estratgicos estabelecidos, so planos de mdio prazo, analisa e contribui ara que

sejam alcanadas a metas estabelecidas, organizando todos os passos se possvel

documentando cada detalhe para quando necessrio em um momento de
turbulncia est preparado para agir da maneira mais correta, evitando assim
grandes prejuzos.
De acordo com (OLIVEIRA, 2006.p.48), o planejamento ttico tem por
objetivo otimizar determinada reas de resultado e no a empresa como um todo.
Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecida no planejamentos estratgico.
No planejamento ttico as decises so mais fceis de serem analisadas por
a rea de abrangncia bem restrita e o impacto menor quando se comparada ao
planejamento estratgico.

Planejamento Operacional:

O planejamento operacional pode ser considerado como

formalizao, principalmente atravs de documentos escritos da metodologias
de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao
tm-se basicamente, os planos de ao ou planos operacionais
(OLIVEIRA,2006,p.49).

O planejamento operacional est diretamente ligado a receita da empresa,

ele direciona os custos das despesas e das receitas que so necessrias para
manter a empresa ativa no momento, e j com a viso no futuro, levando em
considerao as tendncias e objetivos estratgicos definidos.
O planejamento a constante busca por um ponto de vista nico e
inovador, que conecte consumidores aos produtos. Planejar usar a criatividade,
para transformar informao em ideia. Planejamentos a arte de olhar e
entender cada opinio da pessoas.

Esse planejamento realizado pelos nveis inferiores da empresa, est

diretamente ligado as atividades corriqueiras do dia a dia, tem por finalidade criar
condies para que todas as metas e objetivos j antes estabelecidos, sejam
cumpridos de forma eficiente e eficazes dentro dos prazos.
Planejamento Gerencial
Kotler (2000) define muito bem o planejamento estratgico, como um
processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos, as
habilidades e os recursos de uma organizao e as oportunidades de um mercado
em constante mudana. Sendo seu objetivo dar forma os negcios e produtos da
empresa, possibilitando os lucros e crescimento almejados.
Para o autor muito mais fcil est antenado nas constates mudanas no mundo
dos negcios onde o improvvel passa a ser provvel do que , ficar estagnado
esperando as mudanas sem avisos prvios

Planejamento todo os evento externo que influencia as condies de

gerenciamento das empresas. O planejamento representa um entendimento
adotado pela empresa sobre algumas variveis externas, que constituem o seu
plano de negcios. Nesta etapa, a organizao precisa coletar materiais, efetuar
anlises e promover entendimentos sobre os elementos externos que,
futuramente, podem afetar o desenvolvimento de suas atividades. Mas o
problema que para entenderem essas situaes preciso ter uma percepo
apurada de tudo o que acontece, o tempo todo no mundo dos negcios para que
se tenha uma viso ampla de todas as possveis mudanas, quer sejam positivas
ou negativas.
O planejamento Gerencial consiste em quatro etapas; planejamento,
organizao, direo e controle.
Essas etapas esto diretamente ligadas como se fossem uma sucessora e
dependente da outra, como andar em crculos uma atrs da outra;

Planejamento um objetivo com metas a serem cumpridas, com

todos os detalhes descritos, como alcanar esses objetivos qual

caminho, quem ser o responsvel entre outros.

Organizao: define se h recursos para serem implantados no

projeto e viabilidade.
Direo: Todo projeto h que ter um lder, adotar uma unidade de
comando onde possa ter uma viso do perfil de seus colaboradores,
aproximando cada um o mximo dos desafios, para alcanar os

objetivos com um esforo conjunto.

Controle: Est ligado ao acompanhamento de cada passo dado
rumo ao objetivo, tem como finalidade tambm de corrigir se algo
estiver em desacordo com o planejado, a prpria palavra j diz
controla tudo que est relacionado ao plano da empresa.

Misso, viso e valores

Com as grandes mudanas no mercado imobilirio em todo o Brasil,
Braslia tem sido alvo de grandes empreendimentos imobilirios, por esta razo
h tantos investimentos dentro desse ramo que a cada dia vem tomando
propores assustadoras, e o quadro onde os canteiros de obras vem crescendo
no mentem.
Com esses dados comprovados de que a cada dia que passa, os
brasiliense procuram por imveis e negcios prprio, a imobiliria Capricho
Imveis tem como misso satisfazer os seus clientes que tanto sonha com seu
negcio e casa prpria.
A imobiliria Capricho Imveis tem como viso o intuito ser a mais conhecida
no mercado imobilirio, inovando em seu segmento, liderando as vendas e
aluguel, satisfazendo os seu clientes da melhor forma possvel.

Agilidade no atendimento
Pro atividade de seus colaboradores
tica e compromisso com seus ideais.

 muito importante observar que as empresas atuam em um determinado

ambiente, e o conhecimento do que ocorre interna e externamente fundamental
para que haja xito no que se refere aos objetivos e metas da empresa. E conhecer
a fundo o mercado em que se est inserido uma grande sacada na vida de
qualquer administrador, porque a partir dessa anlise o administrador tem uma viso
ampla de tudo o que acontece dentro e fora das organizaes.

Esse ambiente, para Denis Alcides Rezende (2008, p. 67), "(...) tudo que
circunda ou envolve a organizao e suas pessoas por todos os lados, ou seja, o
meio ambiente interno e externo".

Segundo (CHIAVENATO,2006,p.7), definiram cenrios como:

Uma viso internamente consistente daquilo que o futuro poder revela-se,
no uma previso, mas um eventual resultado futuro. Um bom conjunto de ideias
pode ter efeitos extraordinrios, na medida em que a situao estudada de frente
em termos visveis, eventos ou tendncias que possam fazer com que que isso
acontea, o conjunto no deve incluir apenas uma situao visionria (ou
normativo), mas tambm algumas situaes de desafio da organizao.
O planejamento, uma ferramenta para que se possa tomar decises em
cima de variveis externas.
preciso, ainda, definir premissas, poder eventuais desdobramentos e
visualizar possveis consequncias, procurando minimizar os riscos inerentes a
tomadas de deciso.(CHIAVENATO,2005.p.100).
Toda empresa que adota o planejamento, est extremamente preparada para
qualquer eventual mudana caso seja necessrio. Se uma equipe est focada nas
metas tem que haver dirigentes dispostos a acreditar na qualificao de seus
colaboradores dispostos a atingir os objetivos da empresa.

O ambiente interno envolve as caractersticas interiores da organizao, tais

como pessoas, estrutura, recursos materiais, recursos financeiros, etc. Por sua vez,

o ambiente externo abrange os aspectos mais variados possveis, como o

concorrencial, social, econmico, poltico, cultural, ecolgico, etc.

No entendimento de Antnio Cesar Amaru Maximiano (2006, p. 337), "a anlise

de ameaas e oportunidades do ambiente um dos pilares do planejamento
estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a
necessidade de analis-lo".

A administrao estratgica uma ferramentas utilizada para a anlise do

ambiente externo, projetando possveis situaes futuras, auxiliando na elaborao
da estratgia para a organizao. Quanto melhor a elaborao e anlise do cenrio,
maior a probabilidade de acerto das decises estratgicas, e mais gil e fcil ser a
mudana de estratgia, de acordo com as modificaes no ambiente.

Para Marcelo de Paula Mascarenhas Ribeiro (2010, p. 3), "cenrio uma

ferramenta utilizada para ordenar a percepo de alternativas para o ambiente
futuro, j que as decises de hoje nela tero efeito".
Segundo o autor (MAXIMINIANO, 2004.p.131),Planejamento o processo de
tomar decises sobre o futuro. As decises que procuram de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que sero colocados em prtica no futuro, so decises de
planejamento.
O objetivo da Anlise do Ambiente avaliar o ambiente organizacional, de
modo que a administrao possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso
organizacional.
O real planejamento, um meio de facilitar a previso

de eventuais

acontecimentos que possam vir a prejudicar a gesto da empresa. A forma com que
essa ferramenta manuseada determina o sucesso ou o fracasso da empresa.

4.7. ESPECIFICAO DAS OPORTUNIDADES E MELHORIAS.

De fato o que rege uma empresa a rea financeira, considerada como

pulmo na organizao, de l que sai todas decises relacionadas a compra,
venda, aquisio, investimentos, pagamentos, perdas ganhos.
A empresa Capricho Imveis Ltda, tem um grande potencial de mudana de
posicionamento na rea em questionamento, a sua estrutura capitalista tem uma
forte base j que lida com os trs principais servios do ramo imobilirio; Aluguel
compra e venda de imveis, e ainda conta com uma localizao privilegiada, onde
sua cidade de residncia considerada como o polo das imobilirias, tornando a
concorrncia como uma aliada, prestao dos servios com uma qualidade
superior, visando sempre est a cima ou equiparada a outras organizaes do
mesmo ramo.

4.8. VIABILIDADE DA PROPOSTA.

Levando em considerao todos os levantamentos bibliogrficos, todos os
dados apurados com pesquisas de campo, para a viabilidade de um novo modelo
de gesto financeira, que seja eficiente, com maior amplitude das necessidades que
a empresa tem, a importncia da implantao de um plano estratgico na rea
financeira de modo que venha sanar todos os problemas de gesto da empresa
Capricho Imveis Ltda.
A rea financeira da empresa Capricho imveis Ltda, como visto nas
pesquisas de campo e dados levantados, tem uma dificuldade imensa na
organizao de seu fluxo de caixa, j que como dito anteriormente no tem um setor
especfico direcionado s para essa rea, o controle feito de forma desorganizada
pelo diretor da empresa.
No departamento financeiro em que o diretor da empresa Capricho Imveis
Ltda, o nico que detm autonomia para dizer e fazer qualquer coisa que se
relaciona a fluxo de caixa, fica invivel a organizao se manter totalmente a par de
toda a situao que a empresa

De acordo com Gitman (1997), algumas pessoas acreditam que o objetivo

dos proprietrios sempre a maximizao do lucro.
Para atingir esse to esperado objetivo, o administrador d nfase ao que se
refere a lucratividade da empresa, porm nem sempre isso acontece da forma
esperada, h que se levar em considerao o fluxo de caixa, ou seja; aquilo que se
tem em caixa aquilo que vai sair do caixa e aquilo que vai ficar no caixa, o equilbrio
certo entre esses trs parmetros o que vai dizer quo positivo ou negativo foi o
resultado daquilo que se esperava.
Ross; Westerfield e Jordan (1998) concordam com o exposto acima, quando
afirmam que "a maximizao de lucro talvez seja o objetivo empresarial mais
frequentemente citado, porm nada muito certo quando est relacionado ao
mundo dos negcios, porque um dia voc pode reduzir custo, j em outro dia,
obrigado a gastar mais do que o que foi previsto, o que leva a entender portanto,
que o equilbrio entre o lucro corrente e o lucro futuro est em no ficar com os olhos
no passado, e sim no presente prevendo e se precavendo para o futuro.
Com todas as informaes e dados colhidos, seguro afirmar a viabilidade
desse projeto, em decorrncia da ausncia de ferramentas, que facilitem o controle
financeiro adequado da empresa, visando uma organizao necessria nas finanas
com objetivo de controlar gastos e investimentos com a maior segurana possvel,
com auxilio de planilhas contendo informaes precisas para que o gestor tenha em
mos todo e qualquer dado necessrio para o bom funcionamento da empresa.
Unindo o estudo terico com a prtica, colocando assim em cheque a importncia da
teoria, em que os autores expressam da melhor forma, a maneira que se pode gerir
uma empresa com o mnimo de riscos possvel em um mercado que hoje cresce de
forma gradativa e a concorrncia est cada dia mais acirrada.
H que se frisar da importncia de uma organizao de todo o pessoal
envolvido na empresa desde o atendente ao diretor, pois ser preciso alimentar as
planilhas e informaes sobre o fluxo de caixa que daro exatido nos dados reais e
situaes em que se encontra a empresa, sendo assim um maneira de ser ainda
mais cauteloso no controle de gastos e investimentos.

A empresa Capricho Imveis Ltda, tem um grande potencial de mudana de

posicionamento na rea em questionamento, a sua estrutura capitalista tem uma
forte base j que lida com os trs principais servios do ramo imobilirio; Aluguel
compra e venda de imveis, e ainda conta com uma localizao privilegiada, onde
sua cidade de residncia considerada como o polo das imobilirias.
Reorganizando a rea financeira

Com um modelo idealizado de uma nova estrutura financeira, e com uma nova
maneira de gerir o setor financeiro da empresa, organizado e
completamente

repaginando

a maneira de investir os recursos disponveis de forma que se

possa pensar no hoje e no amanh, com intuito de fortalecer a empresa em um

crescimento gradativo com uma perspectiva positiva,visando o lucro expressivo do
proprietrio da mesma.

Perspectiva de crescimento: Quanto ao crescimento, h uma grande abertura

de crescimento por conta dos grandes investimentos da rea imobiliria,
levando em considerao a grande procura por imveis prprios, imveis de
aluguis com qualidade, de estrutura e localizao e uma atendimento de

excelncia.
Controle de entrada e de sada: Ser implantada um sistema de baixa de
entradas e de sadas, de contas receber, contas a pagar fluxo de caixa no
geral

Estrutura Organizacional: Implantao de setores, designando funes e

cargos, definindo de forma clara para

todas as funes disponveis na

empresa

Melhorias organizacionais: Corrigir de forma sistemtica toda e qualquer falha

que se fizer necessrias na parte financeira, atribuir responsabilidade na
gesto financeira.

Gesto financeira clara: Eliminar de forma definitiva qualquer ato que no

expresse clareza naquilo que diz respeito a forma que se administra o
financeiro da empresa

4.9. FASE DE IMPLANTAO.

Toda e qualquer implantao de um sistema que facilite o funcionamento de uma empresa
seja ele qual for a rea, necessita que a empresa esteja de acordo com a estratgia exigida pelo
sistema, pois a implementao deve ser personalizada e com caractersticas de cada empresa
e cliente, dando a empresa uma maneira nica de gerir os seus negcios.
CRONOGRAMA DO
ESTGIO SUPERVISONADO
EMPRESA CAPRICHO
IMVEIS
DESCRIO DAS
ATIVIDADES

DOCUMENTAO
OBRIGATRIA
IDENTIFICAO DA
EMPRESA
DIAGNSTICO
EMPRESARIAL
PROPOSTA DE
MELHORIA DE UMA
REA TEMTICA DA
EMPRESA
CONSIDERAES
FINAIS
REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS

MESES
JA FE MA AB M
N V R
R
AI

JU
N

JU AG S OU NO DE
L O
ET T
V
Z

X
X
X

X
X
X

APNDICES

ANEXOS
RELATRIO FINAL

X
X

(FONTE: Ilustrativo de CRONOGRAMA, Junho de 2014, Priscila Vitaliano).

A partir do ms de fevereiro de 2015, foi dado incio um plano de implantao de um projeto
para a rea financeira da empresa Capricho Imveis Ltda.
Com intuito de identificar os pontos mais importantes, e na certeza de que a empresa
tivesse um melhor desempenho e possibilidades em sanar as falhas existente em todo o

controle financeiro com a elaborao de planos estratgicos capazes identificar com preciso,
imprevistos futuros.
Tal plano encontra-se ainda hoje, em estgio de implantao, sendo aos poucos
colocado em prtica, tornando-se a cada dia rotina da empresa

A empresa CFC-B INTERLAGOS LDTA, no ms de maro foi analisada um estudo identificando

os pontos mais importantes que precisaria ser melhorada. E com o diagnstico no ms de maio
mostrou vrios pontos a ser resolvidos desenvolver, o fluxograma financeiro, analisar quais as
falhas que existe no sistema de controle e elaborar.
O sistema ainda encontra-se em seu estgio de implantao ainda necessitando de utilizao e
prtica at sua utilizao estar incorporada nova rotina administrativa da empresa para que esta
possa colher os frutos do novo processo de gerenciamento das informaes.
E com esses fatores de objetivos ficaro limitadas as concluses quanto a elementos para
mensurar os resultados das sugestes expostas neste projeto.

4.10. RESULTADOS ESPERADOS.

XXX

CONSIDERAES FINAIS.

XXX

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. 3.ed. So Paulo: