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So Paulo
2012
Orientador:
Prof. Dr. Fernando Jos Barbin Laurindo
So Paulo
2012
FICHA CATALOGRFICA
AGRADECIMENTOS
Agradeo a todos de minha famlia, que sempre estiveram ao meu lado, me apoiando,
acompanhando e dando foras em todos os momentos de minha vida. Em especial, agradeo a
meus pais por todo o suporte durante este momento e tambm durante toda minha vida, sendo
os responsveis pela minha criao e o desenvolvimento de meus valores e princpios.
Ao Prof. Fernando Jos Barbin Laurindo, pela orientao e contribuio para a execuo deste
trabalho por meio de seu conhecimento e experincia.
A meus colegas e amigos da Poli, pela companhia, amizade e momentos de diverso durante
esta jornada de cinco anos que tanto marcou minha vida. Alm, claro, de todo o apoio e
pacincia em momentos difceis de realizao de trabalhos e provas.
A todos meus amigos, por estarem sempre ao meu lado propiciando grandes momentos de
alegria. E tambm pela compreenso de minha ausncia em momentos muito ocupados pela
faculdade e trabalho.
Por fim, a meus colegas e amigos do estgio, por todas as noites de trabalho e no trabalho
que propiciaram a realizao deste trabalho, alm de momentos de grande aprendizado,
crescimento e diverso.
RESUMO
ABSTRACT
This monograph aims to structure the strategic planning process of a company from the
Brazilian clothing sector. The strategic planning process is of great importance for companies
because it establishes the major guidelines that the company may follow in the middle and
long term. However, the process is quite complex and requires extensive knowledge of the
industry, competitors and the company itself.
This work is structured in three parts, arranged in sequential order to facilitate the line of
reasoning. The first part aims to map and study the industry and the forces that act on it, and
at the same time tries to comprehend the types of businesses and strategic groups that are
potentially more successful in this industry. The second part aims to understand the relative
position of the company within the industry, seeking to know the sources of differentiation
that create competitive advantages to the company, its core competencies, strengths and
weaknesses. Finally, the third part comprises the formulation of the strategic planning,
determining where the company should focus its growth, how it should grow and what are the
targets for the future. This part ends with the development of an implementation plan for the
strategy.
The analysis developed here use recognized methodologies and tools that helps to structure
the line of reasoning used during the project, although in practice the tools may not have been
explicitly used. The case studied in this paper is based on the author's internship at the
company Fashion Co. (fictitious name), and has a practical character. For reasons of
confidentiality the identity of the company and some data were concealed or altered.
Keywords: Clothing, Textile Industry, Fashion, Strategic Planning, Competitive Advantage
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................. 23
1.1.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.3.
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
O SETOR ............................................................................................................... 78
3.2.
3.3.
DEMANDA ........................................................................................................... 82
3.3.1.
3.4.
OFERTA ................................................................................................................ 88
3.4.1.
3.4.2.
Exportaes ..................................................................................................... 89
3.4.3.
Importaes ..................................................................................................... 91
3.5.
3.6.
4.2.
ANLISE
ESTRUTURAL
DA
INDSTRIA
CINCO
FORAS
4.2.2.
4.2.3.
4.2.4.
4.2.5.
4.2.6.
4.3.
4.4.
5.2.
5.3.
5.3.1.
5.3.2.
5.3.3.
5.3.4.
6. PLANO
ESTRATGICO
DE
CRESCIMENTO
ESTRATGIA
DE
6.2.
6.3.
23
1. INTRODUO
24
1.1.
ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho est estruturado em quatro partes sequenciais lgicas, de modo a facilitar
a evoluo do entendimento e raciocnio durante a leitura. A sequncia do trabalho est
ilustrada na Figura 1:
25
26
1.2.
27
1.3.
Fundada em 1880, a empresa Fashion Co. atua no setor txtil e de vesturio, sendo uma das
maiores e mais tradicionais empresas do segmento na indstria brasileira. Em 2011, atingiu
uma receita de aproximadamente 100 unidades monetrias, contando com aproximadamente
oito mil e quinhentos colaboradores.
A empresa relativamente vertical, e seu modelo de negcios se caracteriza por incluir: (i)
produo; (ii) distribuio; (iii) gesto de marcas e produtos; e (iv) varejo. Um esquema
simplificado de sua estrutura pode ser visto na Figura 2 abaixo:
A Fashion Co. conta atualmente com nove unidades de produo prpria, dois centros de
distribuio, e atinge seus consumidores finais por meio de lojas prprias, lojas franqueadas e
vendendo para clientes no varejo multimarca. Em 2011, terminou o ano com mais de 60 lojas
prprias, 460 franquias e uma base com mais de 16.500 clientes no varejo.
28
A empresa possui sob seu portflio quatro marcas que atuam em segmentos de mercados
distintos, sendo a Marca1 o carro chefe da empresa, responsvel por mais de 75% das vendas
da empresa. Os produtos comercializados, para todas as marcas, incluem toda a linha de
vesturio e acessrios de moda e bsicos para os pblicos feminino, masculino e infantil.
Como dito anteriormente, a empresa possui uma estrutura verticalizada, que compreende
desde o desenho e confeco dos seus produtos, passando pela distribuio, at a
comercializao por meio de sua rede de lojas prprias e franquias que vendem diretamente
ao consumidor final.
Produo
A empresa Fashion Co. conta com um modelo de produo hbrido, sendo este um de seus
diferenciais. Ele caracterizado pela combinao de produo prpria, terceirizada e
outsourcing (compra de produto acabado), garantindo flexibilidade e velocidade para
atender demanda do mercado. Este modelo permite buscar a melhor opo entre
produzir internamente, terceirizar etapas do processo produtivo ou comprar o produto
acabado (make or buy), o que pode trazer reduo de custos com ganho de escala e maior
agilidade aos processos produtivos.
Desde a dcada de 90, a companhia passou por um processo de desverticalizao do
modelo de negcio, mediante a flexibilizao de processos operacionais e a intensificao
da terceirizao de determinadas atividades (poltica de make or buy). A adoo dessa
poltica de flexibilidade levou a empresa a focar na expanso, qualificao e
desenvolvimento da rede de fornecedores.
No processo produtivo, os fios, produtos qumicos, insumos, tecidos e produtos acabados
so comprados de uma rede de aproximadamente 200 fornecedores, brasileiros e
29
Distribuio
A empresa Fashion Co. possui dois centros de distribuio, estrategicamente localizados,
em Blumenau, Estado de Santa Catarina, e em Anpolis, Estado de Gois. A partir deles,
possvel atender a todas as lojas das redes Rede1 e Rede3, bem como todos os
clientes do Varejo Multimarca.
30
31
Marca1
Com ampla aceitao em todas as classes sociais e faixas etrias, a Marca1 destaca-se
por ser uma marca que atinge uma vasta gama de consumidores, a partir de seu
posicionamento democrtico com boa relao custo-benefcio e desejada por oferecer
produtos bsicos de qualidade, moda acessvel e novidades constantes.
o Pblico Alvo
Faixa etria: Adultos em geral, mas principalmente de 20 a 30 anos
Sexo: Masculino e Feminino
Classes: A, B e C
o Estilo: Fundamental Fashion, democrtico, atual, diurno, casual, acessvel
o Canais de Venda: Lojas Prprias; Lojas Franquias; Varejo Multimarca; WebStore
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Marca2
Extenso da marca Marca1 com foco no conceito mini adulto, a Marca2 oferece
produtos casuais e bsicos, com boa relao custo X benefcio. Voltada ao pblico A,
B e C, de 4 a 10 anos, com extenso para a linha baby, a marca apresenta em suas
colees referncias fashionistas e o estilo casualwear de vestir, sem deixar de lado a
peraltice, caracterstica tpica das crianas.
o Pblico Alvo
Faixa etria: 4 a 10 anos
Sexo: Masculino e Feminino
Classes: A, B e C
o Estilo: Infantil, casual, acessvel, democrtica, divertida
o Canais de Venda: Lojas Prprias; Lojas Franquias; Varejo Multimarca; WebStore
Marca3
Lanada em 1979, a Marca3 a segunda marca mais antiga da empresa. O
posicionamento da marca focado no pblico infantil, de 0 a 10 anos, das classes A e
B, com oferta de produtos de alta qualidade, tanto para ocasies especiais quanto para
o dia-a-dia. As referncias de estilo da Marca3 seguem as linhas mini adulto, fashion,
trendy e colorido.
o Pblico Alvo
Faixa etria: 0 a 10 anos
Sexo: Masculino e Feminino
Classes: A e B
o Estilo: Infantil, casual, alegre, colorida
o Canais de Venda: Lojas Prprias; Lojas Franquias; Varejo Multimarca; WebStore
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Marca4
A Marca4 possui foco no pblico jovem das classes A e B, apostando no estilo
jeanswear casual, com colees modernas que seguem as tendncias de moda. Para a
identificao com seu pblico, a marca investe na comunicao em redes sociais,
interagindo via Twitter, Facebook e Orkut. Alm disso, participa dos eventos da cena
da moda nacional e, claro, baladas, aproximando tanto do seu universo, quanto do
ambiente do seu pblico.
o Pblico Alvo
Faixa etria: 18 a 28 anos
Sexo: Masculino e Feminino
Classes: A e B
o Estilo: Jovem, casual, jeanswear, moderno
o Canais de Venda: Lojas Prprias; Varejo Multimarca; WebStore
Por se tratar de uma empresa de capital aberto, com aes negociadas na bolsa de valores, a
empresa Fashion Co. fornece, por meio de seu site de relao com investidores, relatrios
trimestrais e anuais com informaes a respeito de suas vendas, quebradas por marca e canal.
Consolidando os dados de 2006 a 2011, por ano, possvel visualizar melhor a evoluo das
vendas da empresa, que cresceu de cerca de 20 unidades monetrias em 2006 para mais de
100 em 2011. Com crescimento mdio de 38% ao ano, a empresa mais que quintuplicou sua
receita no perodo de cinco anos! As figuras a seguir mostram a evoluo das vendas da
Fashion Co., quebradas tanto por marca como por canal.
34
35
Figura 5: Fashion Co. - Evoluo Receita Bruta 2006-11 por Canal de Venda
Fonte: Relatrios de investidores
36
Figura 6: Fashion Co. Receita Bruta 2011 por Marca e Canal de Vendas
Fonte: Relatrios de investidores
37
A Figura 6 acima possui um grfico Marimekko, que mostra a receita bruta da empresa no
ano de 2011, segmentada em duas variveis: a Marca (eixo X) e o Canal de Vendas (eixo
Y). Dessa forma, atravs do cruzamento dessas duas variveis (marca-canal), possvel
representar a venda total da empresa sob o formato de um bolo quadrado, onde a rea de
cada retngulo representa a parte do bolo daquela Marca-Canal.
Observando somente o eixo X, a espessura de cada marca proporcional ao volume da
marca no total das vendas. Ou seja, a Marca1, que teve venda de 79 unidades monetrias
no ano, representando 79% do total, muito mais espessa que as marcas 2, 3 e 4, que
tiveram volume semelhante em torno de 7% cada.
Dentro de cada coluna, possvel ver a venda da marca por canal de venda. Por exemplo,
do total de vendas da Marca1, 40% foi atravs do canal de varejo, 43 por meio de
franquias, 16% lojas prprias e 1% pela WebStore. Do mesmo modo, a Marca2 teve 83%
de suas vendas pelo Varejo, 16% por meio de sua rede de lojas e 1% pela WebStore. A
Marca3 teve 68% de suas vendas pelo Varejo, 31% por meio de sua rede de lojas e 1%
pela WebStore. A Marca 4 teve 98% de suas vendas pelo Varejo, 1% por meio de sua loja
prpria e 1% pela WebStore.
Com base nas informaes acima, possvel extrair as seguintes mensagens:
Cada marca possui vendas por diversos canais, entretanto o perfil de vendas por canal
difere de marca para marca.
A Marca1 possui uma rede de lojas mais consolidada e robusta, fazendo com que suas
vendas por loja tenham maior representatividade quando comparado com as demais
marcas
As marcas 2, 3 e 4 ainda concentram suas vendas no varejo
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Consumidores Finais
O uso da internet para comunicar-se com os consumidores bastante importante, pois
alm de ser um eficiente meio de publicidade, ele tambm serve como um canal direto
de venda. Para atingir os consumidores de forma eficiente e abrangente, a empresa
possui, para cada uma de suas marcas, um Website, uma WebStore (plataforma para
comrcio eletrnico), alm de contas em redes sociais (ex.: Facebook e Twitter).
o Website: O Website serve para que os consumidores conheam a marca, seu estilo
e seus produtos. Atravs dele os consumidores podem conhecer os produtos da
coleo nova, alm de poderem obter informaes sobre localizao de lojas e
inaugurao de lojas novas. Ele tambm serve como um canal para redirecionar o
consumidor WebStore da marca ou a outros websites da companhia.
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Franqueados
A empresa possui na internet trs websites destinados aos potenciais franqueados das
redes Rede1, Rede2 e Rede3. Por meio dos sites ela divulga todos os tipos de
informaes a respeito das franquias e da rede, como por exemplo, os requisitos
necessrios para tornar-se franqueado, capital necessrio para investimento, vantagens
da franquia, servios oferecidos, etc.
Mercado Externo
A expanso no mercado internacional faz parte da estratgia de crescimento da
Companhia Fashion Co.. E a empresa faz isso a partir de contnuos e crescentes
investimentos em tecnologia, equipes de consultoria, vendas e logstica capacitada e
know-how adquirido ao longo de seus 130 anos de existncia.
As atividades de comrcio exterior da Fashion Co. comearam logo nos primeiros
anos da dcada de 60, quando tornou-se uma das primeiras empresas brasileiras do
setor de vesturio a exportar.
Os negcios no mercado mundial envolvem diretamente as marcas Marca1, Marca3 e
Marca4 atravs dos canais de franquia e multimarca. O sucesso j comprovado no
Brasil contribui para a internacionalizao da empresa e para o seu bom conceito no
exterior.
40
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1.
ESTRATGIA COMPETITIVA
Liderana tecnolgica
Integrao vertical
Especializao/variedade de segmentos
Posio de custo
de clientes
Atendimento
Poltica de preo
atendidos
Alavancagem
Identificao de marcas
Poltica de canal
Seleo do canal
Qualidade do produto
Para Carvalho e Laurindo (2012), a estratgia consiste em uma busca deliberada, dirigida pela
razo e imaginao, visando acelerar o ritmo das mudanas, alterando o resultado final de
maneira tal que favorea a empresa responsvel pelas mudanas.
41
2.2.
42
43
44
45
46
47
48
Segundo Porter (2004), existe trs abordagens estratgicas genricas que so internamente
consistentes e potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas e se defender
das foras competitivas em uma indstria:
Liderana no custo total
Diferenciao
Enfoque
Carvalho e Laurindo (2012), de maneira mais aprofundada, ressaltam que existem quatro
estratgias genricas possveis, resultantes do cruzamento do tipo de vantagem competitiva
versus o escopo de atuao estratgica que a empresa deseja ter.
49
O que ?
A primeira estratgia genrica de Porter (2004), a estratgia de Liderana no Custo Total,
como o nome j indica, consiste na busca da empresa em atingir a liderana de custo
dentro da indstria.
Embora o custo seja o foco desta estratgia, outras caractersticas como qualidade,
assistncias extras, atendimento, ou outras reas no podem, nem devem ser relevadas. De
nada adianta baixar os custos, se o valor percebido pelo cliente, e consequentemente o
preo do produto tiver que abaixar tambm.
Como alcan-la?
Para alcanar a liderana no custo, a empresa precisa adotar um conjunto de polticas
funcionais orientadas para alcanar este objetivo. Alm de instalaes em escala eficiente,
a empresa precisa perseguir vigorosamente a reduo e o controle de seus custos.
50
Diferenciao
O que ?
A segunda estratgia genrica de Porter (2004) a estratgia de diferenciao, que
consiste na criao de um produto ou servio nico, o qual os concorrentes no consigam
imitar.
Como alcan-la?
Para isso, a empresa pode se diferenciar de diversas formas, dentre eles:
Pelo projeto ou imagem da marca
Atravs de tecnologia mais avanada, possivelmente patenteada
Por peculiaridades do produto, servio
Oferecendo servios sob encomenda
Ou possuindo uma rede de fornecedores diferenciada
51
Porter (2004) ressalta que a diferenciao no precisa ocorrer atravs de apenas uma
forma. Idealmente, a empresa deve buscar se diferenciar ao longo de vrias dimenses, de
forma a minimizar o risco de imitao dos concorrentes, garantindo assim sua vantagem
competitiva.
Assim como a estratgia de liderana no custo total no pode deixar totalmente de lado a
qualidade dos produtos, a estratgia de diferenciao no permite empresa ignorar os
custos, embora estes no sejam o foco estratgico primrio.
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Enfoque
O que ?
A ltima estratgia genrica de Porter (2004), Enfoque, se baseia na ideia de focar seus
esforos em um alvo delimitado, podendo ser um determinado grupo comprador, um
segmento da linha de produtos, ou um determinado mercado geogrfico.
Dessa forma, a empresa provavelmente estar mais preparada para atender ao alvo de
forma mais eficaz e eficiente que os concorrentes que esto atuando de forma mais ampla.
Como alcan-la?
Primeiramente, a empresa precisa encontrar um segmento-alvo que, embora limitado, seja
lucrativo e sustentvel. Carvalho e Laurindo (2012) sugerem que a escolha do segmento
deva priorizar aqueles segmentos que sejam mais carentes que os demais.
Uma vez escolhido o segmento, a empresa pode adotar tanto uma postura de diferenciao,
quanto de custo. O importante aqui a empresa se ater focada melhor atender
determinado segmento, comunicando claramente ao mercado sua opo.
53
dos concorrentes a um custo mais baixo, podendo a empresa estar focada em uma das
duas vantagens estratgicas (custo e diferenciao), ou ambas.
Sua proteo contra as demais foras competitivas ocorre de formas semelhantes s das
estratgias de Liderana no Custo e de Diferenciao.
O Meio Termo
Caso uma empresa fique no meio-termo, sem um posicionamento claro quanto sua
estratgia, ela provavelmente estar em uma posio de desvantagem e ter baixa
rentabilidade no longo prazo (Porter, 2004). Ela estar em desvantagem contra os Lideres
de Custo na competio pelos clientes de grandes volumes, que exigem preos baixos. E
tambm estar em desvantagem contra as empresas Diferenciadas na competio pelos
clientes que esto dispostos a pagar preos superiores por produtos diferenciados.
Porter (2004) ressalta ainda que empresas que se encontram no meio-termo provavelmente
possuem uma cultura empresarial fraca e indefinida, e seus arranjos organizacionais e
sistemas de motivao no andam junto, gerando problemas de coordenao interna.
54
O que so?
Segundo Porter (2004), grupos estratgicos so grupos de empresas, dentro de uma mesma
indstria, que possuem posicionamentos estratgicos idnticos ou semelhantes ao longo das
dimenses estratgicas. Ele ressalta que grupos estratgicos no so equivalentes a segmentos
de mercado, sendo definidos com base em uma concepo mais ampla de postura estratgica.
Porter (2004) ainda afirma que empresas pertencentes a um mesmo grupo estratgico
geralmente se assemelham de outras formas. Por seguirem a mesma estratgia, elas tendem a
ter parcelas de mercado semelhantes, alm de serem afetadas e de responderem de modo
semelhante a acontecimentos externos.
55
Alm disso, Porter (2004) lembra que assim como as barreiras de entrada, as barreiras de
mobilidade podem mudar, gerando movimentos das empresas entre os grupos estratgicos,
podendo at haver movimentos para grupos estratgicos novos.
Como identific-los
Conforme explicitado no Captulo 2.1 deste trabalho, o posicionamento estratgico de uma
empresa pode ser explicado por um conjunto de dimenses estratgicas (como especializao,
identificao de marca, etc.). Para identificar os grupos estratgicos, Porter (2004) sugere que
seja feita uma caracterizao dos concorrentes significativos da indstria em cada uma das
dimenses estratgias.
Porque identific-los
Por seguirem a mesma estratgia e serem muito semelhantes entre si, empresas de um mesmo
grupo estratgico normalmente se relacionam com as Cinco Foras Competitivas de Porter de
maneira parecida.
Dessa forma, possvel realizar a anlise das Cinco Foras Competitivas de Porter para os
Grupos Estratgicos, servindo como um quadro de referncia intermedirio entre a viso
global da indstria e a considerao isolada de cada empresa (Porter, 2004).
56
O mapa (Figura 9) consiste em um grfico formado por dois eixos, que so representados por
duas variveis estratgicas selecionadas pelo analista. Segundo Porter (2004), as melhores
variveis estratgicas para serem utilizadas como eixos so as que determinam as barreiras de
mobilidade principais na indstria.
Uma vez concludo o mapa dos grupos estratgicos, Porter sugere alguns passos que podem
auxiliar na obteno de insights:
Identificao das Barreiras de Mobilidade. Pode auxiliar na previso de ameaas a cada
grupo e de mudanas provveis de posio entre as empresas
Identificao de Grupos Marginais. Pode auxiliar a identificar grupos em posies
desfavorveis, que so candidatos mais provveis sada ou a tentativa de movimentos
para outros grupos. Podem ser tambm alvos de aquisies
Representao Grfica das Direes dos Movimentos Estratgicos. Permite ver o
caminho natural que as empresas costumam percorrer
Anlise de Tendncias. Pode ser esclarecedor pensar nas implicaes de cada tendncia
da indstria para o mapa de grupos estratgicos
Previso de Reaes
57
crescimento
insumos
Inovao no produto
compradores atendidos
Inovao no marketing
Inovao no processo
Reduo da incerteza
adjacentes
Acmulo de experincia
Entradas e sadas
58
59
60
A reduo das incertezas leva a uma imitao das estratgias de sucesso, abandono
daquelas pouco rentveis, alm de atrair novos entrantes mais avessos ao risco.
Difuso de Conhecimento Patenteado
O conhecimento tecnolgico das empresas acerca de processos e produtos tende a ser
difundido por meio de vrios mecanismos (ex.: inspeo fsica dos produtos, por meio de
fornecedores, distribuidores, terceirizados, ex-funcionrios, etc.). O que tende a reduzir a
diferenciao das empresas, exigindo que ela se proteja previamente contra esta mudana.
Um meio legal de proteo contra esta fora de difuso a proteo de patente. Entretanto,
as empresas concorrentes podem tentar (e conseguir) contornar esta patente por meio de
invenes similares.
Acmulo de Experincia
A possibilidade (ou no) de se obter diferenciao no custo por meio do acmulo de
experincia pode exercer uma fora importante para a consolidao (ou no) da indstria.
Expanso (ou Retrao) na Escala
O aumento da escala tende a ocorrer e alterar a estrutura da indstria, favorecendo
estratgias baseadas na liderana no custo por meio de economias de escala, o que
consequentemente implica em maior exigncia de capital, aumentando tambm as
barreiras de entrada. Alm disso, o aumento da escala tende a favorecer estratgias de
integrao vertical, o que tambm aumenta as barreiras de mobilidade.
Alteraes nos Custos da Moeda e dos Insumos
Segundo Porter (2004), as seguintes categorias de custos costumam sofrer alteraes que
afetem os custos totais dos produtos de maneira relevante:
Salrios
Custos de material
Custos de capital
Custos de comunicao
Custos de transporte
61
62
Entradas e Sadas
Entradas, principalmente de empresas estabelecidas, quase sempre so foras que
aumentam a concorrncia e alteram a estrutura da indstria. Sadas reduzem o nmero de
empresas, o que geralmente aumenta o domnio das lderes.
Para Porter (2004), cada processo evolutivo a base de uma questo estratgica bsica. Ao
verificar que existe algum processo que causar mudanas na indstria, a empresa deve
avaliar os impactos das mudanas em sua atual posio estratgica, e encontrar meios para se
preparar melhor para as mudanas.
Carvalho e Laurindo (2012), em concordncia com Porter (2004), destacam trs fatores que
devem ser levados em conta no processo de anlise dos processos evolutivos. Como primeiro
fator, eles lembram que a indstria um sistema inter-relacionado, onde a alterao em um
elemento da estrutura de uma indstria tende a desencadear alteraes em srie em outras
reas. Como segundo fator, eles lembram que mudanas estruturais podem alterar tambm os
limites da indstria, e preciso estar atento para tais mudanas. Como terceiro fator, eles
destacam que as empresas podem influenciar a estrutura da indstria, ou seja, a empresa pode
atuar de maneira a direcionar a evoluo da indstria a seu favor, tratando isso como uma
oportunidade estratgica.
63
64
65
Porter (2004) ressalta que, em alguns casos, as indstrias so fragmentadas por estarem
presas por motivos no fundamentados economicamente. Ou seja, existem vantagens na
consolidao, mas nenhuma empresa vislumbrou tais vantagens ou no tem capacidade para
alcan-las. Segundo ele, o reconhecimento dessas situaes proporciona oportunidades
estratgicas interessantes.
66
67
2.3.
CRITRIOS COMPETITIVOS
68
bastante difcil caso tal condio no seja verdadeira: ou deve aceitar uma desvantagem de
custo na produo ou precisar vender parte da produo no mercado aberto,
possivelmente para concorrentes da empresa.
69
70
Segundo Kother (2000), a anlise SWOT uma anlise que busca relacionar a foras e
fraquezas internas da empresa com as oportunidades e ameaas externas empresa, de tal
forma que suas foras sejam destacadas e fortalecidas, suas fraquezas trabalhadas e mitigadas,
as oportunidades capturadas e as ameaas protegidas. Ou seja, um mtodo que busca
auxiliar no planejamento estratgico de determinada empresa, de forma a perseguir
oportunidades e evitar ameaas, com base nas foras e fraquezas da empresa.
O termo SWOT deriva a partir das palavras do ingls Strenght (Foras), Weakness
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
A anlise SWOT caracterizada por meio de uma matriz dois por dois conforme Figura 10. A
montagem da matriz deve ser feita por meio da anlise de dois ambientes; primeiro o
ambiente interno empresa, onde se deve caracterizar as foras e fraquezas da empresa; e o
ambiente externo empresa, onde se deve caracterizar as oportunidades e ameaas do
ambiente.
71
Porter (2004) explicita algumas caractersticas que ajudam na identificao dos pontos fortes
e fracos da empresa. Segue sua descrio na Tabela 1 abaixo:
Tabela 1: Foras e Fraquezas segundo Porter
Pontos Fortes
Pontos Fracos
compradores e fornecedores
compradores e fornecedores
estratgico
estratgico
outros
72
73
2.4.
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
74
75
Zook (2003) ressalta que quanto mais distante a adjacncia estiver do core, maior o risco e
potencial de fracasso. Entretanto, ele destaca que isto no impede que uma empresa faa
movimentos para longe do core caso vislumbre uma oportunidade, ele s lembra que esses
casos devem ser analisados com mais cuidado e precauo.
Alm dos tipos de adjacncia, Zook (2003) aborda trs pilares que sustentam o sucesso de
uma expanso adjacente:
1. As melhores adjacncias partem de cores fortes, mantem-se perto dele e mais que isso,
elas o reforam
2. A indstria para onde se est mirando o crescimento deve permitir lucros atrativos
3. Deve-se buscar entrar em indstrias onde h potencial de liderana, que, segundo o autor,
uma das, se no a principal fonte de diferenciao
Zook (2012), por meio de pesquisas com diversos lderes de grandes empresas, afirma que a
complexidade o assassino silencioso do crescimento lucrativo na atualidade. Para ser bem
sucedida, ao contrrio do que fosse esperado, sua estratgia se baseia na simplicidade e na
construo de modelos de negcios repetveis capazes de aprender e se adaptar rapidamente
frente s mudanas.
Sua estratgia de Modelos Replicveis se baseia em trs princpios estruturais:
1. Core bem diferenciado
2. Regras no negociveis claras
3. Aprendizado em loop fechado
O primeiro princpio, o core bem diferenciado a base que fortalece a diferenciao da
empresa e garante sua vantagem competitiva. Normalmente constituem algumas capacidades
e recursos que a empresa possui que a diferenciam, criam valor e so difceis de serem
imitados pelos concorrentes. O core deve ser decomposto em um sistema de atividade que
pode ser replicado em outras adjacncias do negcio.
76
77
78
3.1.
O SETOR
O setor de vesturio um dos setores industriais mais antigos, mas ainda hoje possui grande
presena na economia. Dentro do setor de varejo, o vesturio encontra-se em quarto lugar em
volume total de vendas (Deloitte, 2009).
Possui os seguintes nmeros (dados de 2011) no pas:
Faturamento: US$ 63 bilhes
Nmero de empresas: 30 mil
5 maior produtor txtil do mundo
4 maior produtor de confeccionados do mundo
Exportaes (sem fibra de algodo): US$ 1,4 bilho
Importaes (sem fibra de algodo): US$ 6,1 bilhes
Saldo da balana comercial (sem fibra de algodo): US$ 4,7 bilhes negativos
Investimentos de US$ 13 bilhes nos ltimos 10 anos
Produo mdia de confeco: 9,5 bilhes de peas por ano
Trabalhadores: 1,7 milho de empregados diretos
2 maior empregador da indstria de transformao brasileira
2 maior produtor e 3 maior consumidor de denim do mundo
Representa 10,6% dos empregos da indstria de transformao e cerca de 5% do PIB
industrial brasileiro
Fonte: TEXTBRASIL
um dos setores mais distribudos no mundo, sendo especialmente impactante na economia
de pases em desenvolvimento. O Brasil est presente entre os maiores produtores do mundo
na indstria Txtil-Vesturio, mas sua presena no mercado internacional baixa devido
baixa importao e exportao.
79
O setor, juntando-o com o setor txtil, pode ser estruturado de acordo com a seguinte cadeia
(Figura 13):
Pode-se ento afirmar que a cadeia do vesturio dirigida pelo comprador (buyer driven
chain) pelo fato de a marca, os pontos de venda e a comercializao serem os ativos mais
importantes.
No ramo do vesturio existem diversas modos de produo. Geralmente os processos de
criao de roupas englobam:
Design das roupas
Modelagem (criao de piloto)
80
Encaixe e Risco
Corte
Costura
Passadoria
American
Fiber
Manufacturers
Association,
Inc.
(www.fibersource.com/afma/afma.htm)
EURATEX - The European Apparel and Textile Organisation (www.euratex.org)
Fonte:
http://www.finep.gov.br/PortalDPP/relatorio_setorial/impresso_relatrio.asp?lst_
setor=23
J no mbito nacional, destacam-se as seguintes principais entidades do setor:
ABIT - Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco (www.abit.org.br)
ABRAPA - Associao Brasileira dos Produtores de Algodo (www.abrapa.com.br)
81
http://www.finep.gov.br/PortalDPP/relatorio_setorial/impresso_relatrio.asp?lst_
setor=23
3.2.
A construo de roupas uma das partes mais antigas da economia, mas que passou por
extremas mudanas a partir da Revoluo Industrial. A criao de roupas foi um dos grandes
impulsionadores da criao de novas mquinas durante a revoluo industrial, como o
implemento de novas tecelagens, por exemplo.
No Brasil a mo de obra migrante sempre foi muito forte no ramo do vesturio. No comeo
do sculo, imigrantes srios, libaneses, italianos criaram diversos polos de confeco na
Regio de So Paulo. Em seguida vieram diversos nordestinos em busca de maiores
condies de vida e, mais recentemente, ocorreu a vinda de imigrantes coreanos a cerca da
dcada de 70.
Na dcada de 80, o Brasil encontrava-se relativamente atrasado comparado em comparao
aos padres internacionais de qualidade, principalmente relativo a inovaes industriais em
que somente as grandes empresas exportadoras tinham acesso inovao. Este fato trouxe
dificuldades a este ramo na dcada seguinte.
Na dcada de 90, juntamente com as melhoras tecnolgicas, o plano real e a abertura
comercial influenciou diversas mudanas no setor no pas, relacionados competitividade e
presena internacional. Outras mudanas foram a concentrao da produo na parte txtil e
pulverizao do segmento de confeces em diversas pequenas e mdias empresas em sua
maioria e o deslocamento de empresas para regies com maiores incentivos fiscais e menores
custos de mo-de-obra.
82
3.3.
DEMANDA
83
internet, dos anos de 2010 e 2011. Eles mostram o potencial de consumo, em reais, para cada
regio, tipo de cidade e classe social.
De acordo com os dados da Tabela 2, o consumo em artigos de vesturio foi de
aproximadamente 73 bilhes de reais em 2011, o que representa 4,7% dos gastos totais dos
consumidores brasileiros.
Ao olhar por classes sociais, dos 73 bilhes, a classe A foi responsvel por 15% (~11 R$B), a
classe B por 46% (~33 R$B), a classe C por 34% (~24 R$B) e a D e E por 6% (~4 R$B).
Em 2010 o potencial de consumo foi de 65 bilhes de reais, valor 12% menor que o de 2011.
Ao observarmos os valores por classe, vemos que o grande responsvel pelo crescimento foi a
classe C, que teve aumento de 19% no perodo.
Tabela 2: Potencial de consumo por Classe Social
Potencial de consumo
Potencial de Consumo
Variao
2010
2011
10vs11
Classe
R$B
R$B
10,41
16%
10,86
15%
4%
29,62
46%
33,18
46%
12%
20,59
32%
24,59
34%
19%
DeE
4,24
7%
4,24
6%
0%
TOTAL
64,86
100%
72,87
100%
12%
Observando os nmeros por regio na Tabela 3, notamos que as regies mais relevantes so
as regies Sul, Nordeste e principalmente a regio Sudeste, responsvel por 48% do consumo
total.
Entretanto, na comparao com 2010, a regio sudeste foi a que apresentou menor
crescimento, de apenas 11%. As regies norte e centro-oeste tiveram o maior crescimento,
porm elas representam apenas 14% do consumo total.
84
Potencial de consumo
Potencial de Consumo
Variao
2010
2011
10vs11
Regio
R$B
R$B
Norte
4,47
7%
5,10
7%
14%
Nordeste
13,48
21%
15,28
21%
13%
Centro-oeste
4,67
7%
5,39
7%
15%
Sudeste
31,53
49%
35,02
48%
11%
Sul
10,71
17%
12,08
17%
13%
TOTAL
64,86
100%
72,87
100%
12%
Outra forma de se ver o mercado quebrando-o por tipo de cidade, em cidades tier 1, tier 2,
tier 3 ou tier 4. De acordo com critrio do IBGE, cidades tier 1 so as regies metropolitanas
com mais de 1 milho de habitantes, cidades tier 2 possuem entre 500 mil e1 milho de
habitantes, cidades tier 3 possuem de 100 a 500 mil habitantes e cidades tier 4 possuem menos
que 100 mil habitantes.
Observando a Tabela 4, vemos que as cidades pequenas (tier 4) so as que representam maior
potencial de consumo (31%) e tambm as que mais cresceram entre 2008 e 2011.
Tabela 4: Potencial de consumo por Tipo de Cidade
Tipo de
Potencial de
Crescimento
Consumo 2011
anual (08-11)
R$B
Tier 1
21,86
30%
8,9%
Tier 2
7,07
10%
8,8%
Tier 3
21,06
29%
9,2%
Tier 4
22,81
31%
10,2%
TOTAL
72,87
100%
9,4%
Cidade
85
Ao analisar estes dados, vemos que a grande oportunidade de crescimento se encontra nas
cidades pequenas. Seria necessrio cruzar os dados, mas grande a chance de que o
crescimento esteja mais especificamente em consumidores das classes B e C, das cidades
pequenas, principalmente nas regies centro-oeste, norte e nordeste.
Para realizar a projeo da demanda do mercado de vesturio, foi utilizada a correlao entre
o PIB nominal brasileiro e o tamanho do mercado de vesturio dos ltimos 10 anos (Tabela
5).
Tabela 5: Histrico do PIB e do Mercado de Vesturio Brasileiro
Ano
PIB (R$T)
Mercado
Vesturio (R$B)
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
1,48
1,70
1,94
2,15
2,37
2,66
3,03
3,24
3,77
4,14
32
34
38
43
45
51
56
58
65
73
O primeiro passo, para verificar se a projeo vlida, ver se de fato as duas variveis
possuem alguma correlao entre si. Plotando os dados das duas variveis no Excel, obteve-se
um alto nvel de correlao, com R=0,995 (Figura 14).
86
80,00
75,00
70,00
65,00
60,00
55,00
50,00
45,00
40,00
35,00
30,00
1,00
2,00
3,00
PIB (R$T)
4,00
5,00
Aps verificar a correlao das duas variveis, foi feita uma projeo do PIB brasileiro para
os prximos 5 anos. Esta projeo foi feita utilizando um crescimento nominal do PIB de 7%
ao ano (semelhante ao estimado pelo FMI).
Com base no PIB projetado, calculou-se o tamanho do mercado de vesturio para os prximos
5 anos. O resultado obtido encontra-se na tabela abaixo.
Tabela 6: Projeo do PIB e do Mercado de Vesturio
Ano
PIB (R$T)
Mercado
Vesturio (R$B)
12E
13E
14E
15E
16E
4,43
4,74
5,08
5,43
5,81
76
81
86
91
97
87
73
76
81
86
91
97
65
60,00
40,00
32
34
02
03
38
43
45
05
06
51
56
58
08
09
20,00
0,00
04
07
10
88
3.4.
OFERTA
De acordo com dados do IEMI, em 2001 o Brasil possua aproximadamente 15 mil fbricas
funcionando, empregando mais de um milho de trabalhadores. A produo no ano foi de 4,8
bilhes de peas, estando concentrada principalmente na regio sudeste (65% da produo
total), mas tambm presente nas regies sul (20%) e nordeste (11%).
Pode-se notar, na Tabela 7 abaixo, que quanto maior a produo da regio, maior a produo
por funcionrio tambm. Isso um indcio de que existe ganho de escala na produo de
peas de vesturio, o que ajuda a explicar porque a produo esta to concentrada na regio
sudeste.
Entretanto, vemos tambm que a produo est dividida em muitas fbricas com poucos
funcionrios (mdia de 65 funcionrios por fbrica), mostrando que a capacidade produtiva
est bem fragmentada e que o ganho de escala no to forte.
89
Mo de
Produo
Produo
Produo por
obra
('000 ps)
(%)
funcionrio
334
10.880
33.726
1%
3.100
Nordeste
2.129
133.870
517.381
11%
3.865
Centro-Oeste
788
54.693
192.713
4%
3.524
Sudeste
8.538
582.482
3.088.073
65%
5.302
Sul
3.578
224.634
954.265
20%
4.248
Total
15.367
1.006.559
4.786.158
100%
4.755
Regio
Fbricas
Norte
3.4.2. Exportaes
De acordo com dados do Aliceweb (Tabela 8 abaixo), em 2011 o Brasil exportou 1,4 bilhes
de dlares de produtos txteis e confeccionados. Os principais destinos de exportao esto na
Amrica do Sul (principalmente Argentina) e tambm Estados Unidos e Mxico.
Dentro da lista dos pases abaixo, ressalta aos olhos as exportaes para a China, que apesar
de representar apenas 1% das exportaes em US$, em Kg representa 8% do total. Esta
diferena explicada pelo tipo de produto exportado para a China, dominantemente de
matria prima bruta, com pouco valor agregado.
90
Exportaes - 2011
Pas
Em milhes
US$
(%)
Em milhes
Kg
(%)
TOTAL
1.422
100%
266
100%
ARGENTINA
437
31%
68
25%
USA
118
8%
39
15%
PARAGUAI
95
7%
4%
VENEZUELA
89
6%
17
6%
URUGUAI
71
5%
11
4%
COLOMBIA
62
4%
11
4%
CHILE
56
4%
3%
MEXICO
49
3%
3%
BOLIVIA
48
3%
2%
PERU
40
3%
3%
HOLANDA
31
2%
2%
JAPAO
25
2%
0%
ALEMANHA
22
2%
1%
CHINA
21
1%
20
8%
OUTROS
257
18%
54
20%
91
3.4.3. Importaes
De acordo com dados do Aliceweb, em 2011 o Brasil importou 6,2 bilhes de dlares de
produtos txteis e confeccionados, resultando em um dficit comercial de 4,8 bilhes de
dlares.
Observando a Tabela 9 abaixo, nota-se que diferentemente das exportaes, as importaes
esto concentradas em menos pases, em sua maioria do continente asitico. Como era
esperada, a China a maior fonte de importao do Brasil, representando 47% do total
importado.
Tabela 9: Importaes de Produtos Txteis e Confeccionados por Pas
Importaes - 2011
Pas
Em milhes
US$
(%)
Em milhes
Kg
(%)
TOTAL
6.171
100%
1.166
100%
CHINA
2.910
47%
497
43%
INDIA
581
9%
168
14%
INDONESIA
356
6%
102
9%
USA
216
3%
26
2%
ARGENTINA
207
3%
42
4%
TAIWAN
194
3%
52
4%
COREIA DO SUL
181
3%
49
4%
BANGLADESH
133
2%
20
2%
TAILANDIA
115
2%
27
2%
PERU
102
2%
1%
OUTROS
1.177
19%
176
15%
92
3.5.
AES DO GOVERNO
Nos ltimos anos houve algumas aes do governo que impactaram o setor de vesturio
brasileiro. Em sua maioria, foram medidas visando aumentar a competitividade do setor que
est muito fragilizado. Veja algumas das mais relevantes abaixo:
Plano Brasil Maior
De acordo com o relatrio do SIS (Sistema de Inteligncia Setorial): Plano lanado pela
presidente Dilma Rousseff em 02/08/2011, apresentado como uma posio do governo
brasileiro frente s dificuldades enfrentadas pela indstria nacional em decorrncia da
crise econmica mundial e da perda de competitividade frente s indstrias estrangeiras
que atuam fortemente no mercado brasileiro.
93
Este plano apresenta-se como uma poltica complementar s aes j propostas pela
Poltica industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior PITCE (2003-2007) e pela
Poltica de Desenvolvimento Produtivo PDP (2008-2010). O plano Brasil Maior
apresenta um conjunto de medidas que sero implementadas ao longo dos anos de 2011
2014. Entre elas, destacam-se:
Desonerao dos investimentos e das exportaes
Ampliao e simplificao do financiamento ao investimento e s exportaes
Aumento de recursos para inovao
Aperfeioamento do marco regulatrio da inovao
Estmulos ao crescimento de pequenos e micro negcios
Fortalecimento da defesa comercial
Criao de regimes especiais para agregao de valor e de tecnologia nas cadeias
produtivas
Regulamentao da lei de compras governamentais para estimular a produo e a
inovao no pas
Entretanto, membros do setor de vesturio reclamam da falta de competitividade do setor
no Brasil devido ao custo Brasil, e dizem que as aes do governo so apenas pontuais,
no sendo suficientes para erguer a competitividade das indstrias nacionais.
Incentivos fiscais
Concesso por parte de alguns governos estaduais e municipais de incentivos fiscais para
atrair indstrias aos seus estados e cidades.
ABNT - Normas e regras
O governo tambm interfere no setor de outras formas, como por exemplo, atravs da
ao feita pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) junto ABRAVEST
que padronizou as dimenses dos vesturios infantis.
E-commerce
Outro mercado que veem recebendo e deve aumentar a ateno do governo o mercado
de varejo online. Devido ao seu alto crescimento, e por ainda ser pouco regulamentado e
94
3.6.
95
4. ANLISE AMBIENTAL
4.1.
96
97
empresa. O fato da linha de produto ser muito diversificada, inclusive pela quebra de
tamanho, agrava ainda mais o problema, aumentando a importncia de uma produo
mais acertada para cada produto.
o Denso Contedo Criativo Exigido
A indstria de moda necessita de pessoas criativas que trabalhem constantemente para
a criao de colees novas e que sigam as tendncias da moda. Segundo Porter
(2004), quando um denso contedo criativo exigido, a escala normalmente anda em
sentido oposto produtividade.
Como se pode ver, existem muitos motivos que ajudam a explicar o estado fragmentado da
indstria. Porter (2004) sugere, para o caso de indstrias fragmentadas, que se busque por
possibilidades de consolidao, sempre tentando neutralizar os motivos para fragmentao.
Embora existam alguns fatores reversveis, muitos deles so inerentes indstria, tornando
invivel a consolidao da indstria atualmente.
4.2.
98
99
100
O poder de negociao dos compradores fraco, uma vez que se tratam de consumidores
finais, altamente fragmentados e segmentados.
101
O poder de negociao dos fornecedores pode ser considerado fraco. Segundo notcia
publicada no jornal Ultimo Instante (em 06 de agosto de 2012), o setor bastante
fragmentado, formado por pequenas confeces muitas vezes familiares: 70% das indstrias
de vesturio brasileiras so de pequeno porte, com menos de 20 funcionrios. Ou seja, os
fornecedores so pequenos e bastante fragmentados, de forma que tenham pouco poder sobre
os varejistas e comerciantes em geral.
Ao analisar a indstria de vesturio por meio das cinco foras, foi possvel perceber que as
principais foras dentro da indstria so a rivalidade entre os concorrentes existentes e a
ameaa de entrada de novos concorrentes, sendo que a presso dos produtos substitutos
no pode ser esquecida totalmente (Figura 16 abaixo).
102
Desta forma, a elaborao e anlise da estratgia competitiva da empresa devem ser focadas
na questo da competitividade contra os concorrentes, tanto aqueles presentes na indstria,
como aqueles que esto para chegar. O foco da empresa deve, portanto, estar na busca de
meios de se diferenciar das demais concorrentes. Os captulos posteriores permitem analises
mais aprofundadas que ajudam na compreenso de onde e como se diferenciar.
4.3.
103
Ao juntar estes dois fatos, da migrao da populao das classes D e E para classes
mais ricas, e a mudana da estrutura etria da populao, pode-se esperar que a
demanda por produtos de vesturio cresa a taxas elevadas nos prximos dez, vinte
anos.
2. Tendncias nas Necessidades
As tendncias nas necessidades dos consumidores bastante complexa no mercado da
moda, principalmente pelos fatos da moda estar em constante mutao e tambm
porque o mercado consumidor bastante heterogneo, de forma a sempre existirem
nichos de mercados diferentes, e formao de novos nichos.
104
105
106
rede que possuem um display que mostra as curtidas recebidas pela fanpage da C&A no
Facebook em cada pea.
Outra ao de marketing inovadora, tambm feita pela C&A em parceria com o Youtube,
o canal youtube.com/moda, que rene vdeos exclusivos do tema de moda, e
proporciona uma experincia interativa, permitindo que os usurios comentem, avaliem e
compartilhem suas perspectivas por meio do vdeo.
Inovao nos Processos e nos Produtos
Os investimentos em inovaes neste setor so grandes, e no somente no sentido de
design. Entre outras inovaes, considerando-se a tecnologia, temos um tecido
autolimpante, que se trata de um cido adicionado ao tecido que, quando exposto luz,
elimina restos de bactrias e algumas substncias nocivas como pesticidas.
Moda sustentvel
A crescente preocupao da sociedade com a sustentabilidade fez surgir diversos produtos
e servios que no prejudicam a natureza, e mudou a maneira de muitos processos
produtivos produzirem e at mesmo o dia-a-dia das pessoas. Assim, produtos com mbito
sustentvel criam um valor diferenciado e cada vez mais importante para os consumidores.
Assim, entre as inovaes no ramo do vesturio, temos a moda sustentvel. Passando por
toda a sua cadeia produtiva, as roupas e acessrios sustentveis utilizam matria prima
reciclada ou de extrao que no agride a natureza e reduz as emisses de carbono no
transporte (utilizando navios, por exemplo) e na produo (confeco manual). A
sustentabilidade pode ser um bom direcionador para as inovaes no setor.
Mudanas na Poltica Governamental
O governo pode influenciar a estrutura da indstria de maneira direta (por meio de
regulamentao plena de variveis bsicas da indstria, como entrada, prticas
competitivas ou rentabilidade), ou de maneiras menos diretas (por meio de
regulamentaes sobre a qualidade, confiabilidade, segurana ou sustentabilidade dos
produtos e processos).
107
O governo tambm costuma afetar a indstria por meio de impostos (ex.: isenes fiscais,
ou impostos em geral) e medidas protecionistas contra importados.
Entradas e Sadas
Conforme j explicitado no Captulo 4.2.1 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes,
a indstria est passando e passar por uma fase de diversas entradas de novos
concorrentes internacionais. Este fato pode ter duas consequncias principais: aumento da
concorrncia e suas implicaes mais diretas e consequente sada de empresas que no
consigam sobreviver em cenrios mais adversos.
Canais de Venda
O crescimento da demanda torna a indstria mais atrativa, de forma que novos players, de
outras indstrias, tenham o interesse em atender tal demanda. Conforme notcia publicada
pelo DCI (em 30 de agosto de 2012), Alm dos players que tm suas operaes
pontuadas na comercializao de roupas e demais artigos de moda, nos ltimos cinco
anos tem havido forte movimentao de supermercadistas e lojas de departamentos no
segmento, que antes focavam as operaes apenas em bens no-durveis, como
alimentos, e bens durveis, como geladeiras e linha branca. Empresas como Magazine
Luiza, Pernambucanas e outros grandes nomes do varejo de eletroeletrnicos tm
reformulado as suas operaes para incluir em seu portflio roupas, sapatos e
acessrios..
Ainda segundo a mesma notcia, Os hipermercados no ficaram de fora deste nicho. (...)
Um bom exemplo disso a bandeira Extra, do Grupo Po de Acar (GPA). (...) A parte
de txtil da bandeira recebeu um layout diferenciado, mais produtos, tudo para atrair um
nmero maior de clientes s lojas..
108
4.4.
GRUPOS ESTRATGICOS
109
Conforme possvel ver na Figura 18, foi possvel identificar cinco principais grupos
estratgicos dentro da indstria:
Pequenas redes de lojas (ou at mesmo lojas nicas) que no possuem marca forte,
e/ou vendem peas de vrias marcas (multimarcas) e com baixa amplitude geogrfica.
Normalmente so lojas com carter no profissional, possudas por donos pequenos
e familiares.
As redes de lojas de mdio porte, normalmente regionais, que possuem marcas
reconhecidas apenas por nichos de mercados especficos.
Os supermercados e hipermercados, que normalmente possuem alta amplitude
geogrfica, mas onde os produtos de vesturio no so o foco, estando separados em
algum departamento/rea do estabelecimento. Em quase todos os casos seus produtos
no so de marca, possuem faixa de preo mais baixa e so destinados consumidores
das classes C menos e D.
o Ex.: Extra, Wal-Mart, etc.
As grandes lojas de departamento, que esto presentes em quase todos os shoppings
importantes em todas as regies do Brasil e que vendem diversas linhas de produtos de
vesturio, mas normalmente sem marca prpria. Algumas lojas possuem marcas
prprias em algumas linhas, como por exemplo, a ntima.
o Ex.: C&A, Renner, Riachuelo
As grandes redes de lojas de marcas reconhecidas, que buscam estar presentes em
todos os centros comerciais relevantes em todas as regies do Brasil.
o Ex.: Zara, Hering
Vale lembrar, neste ponto, que a indstria do vesturio muito complexa, e este mapa
representa apenas uma simplificao do que o autor considera serem as partes mais
importantes dentro da indstria.
Uma vez desenhado o mapa dos grupos estratgicos, o prximo passo entender os motivos
que levaram configurao atual (ex.: barreiras de mobilidade que impedem mudanas dos
grupos) e tentar identificar possveis movimentos e tendncias de mudanas da indstria.
Conforme dito anteriormente, as empresas buscam andar na direo da direita, para cima no
mapa. Portanto, a primeira anlise consiste na avaliao da possibilidade de cada grupo andar
em tal direo.
110
111
5.1.
Uma das caractersticas marcantes da empresa Fashion Co. a sua estrutura vertical. A idia
deste captulo entender melhor quais so os principais benefcios e desvantagens frutos de
sua estrutura vertical.
112
113
5.2.
no
gerenciamento
de
Marcas
(fortemente
reconhecidas,
com
114
Por meio da rede de lojas prprias e franquias ela garante presena e fortalecimento de sua
marca nas principais praas comerciais brasileiras. As lojas de marca permitem que a
empresa crie laos e passe mensagens aos clientes, de forma que eles no compram apenas
o produto, mas tambm toda a idia por trs da marca. O ambiente e a experincia de
compra ajudam na diferenciao da marca e do produto.
As vendas por meio dos clientes multimarca permitem que a empresa venda em locais
mais remotos, cidades menores, sem a necessidade de se abrir uma loja apenas para isso.
Dessa forma, os clientes multimarcas aumentam a capilaridade das vendas, aumentando
assim a presena da marca no mercado e o aumento da demanda atendida.
5.3.
ANLISE SWOT
115
5.3.1. Foras
5.3.2. Fraquezas
Dentre suas fraquezas, pode-se citar: a complexidade interna (decorrente de seu porte elevado
e estrutura robusta), a maior alavancagem operacional, os custos de mudana maiores e os
possveis conflitos de interesses em negociaes com fornecedores (todos decorrentes de seu
modelo hbrido e sua presena vertical ao longo da indstria).
Complexidade Interna
Todos os fatores que constituem foras para a empresa - o portflio de vrias marcas, o
modelo de produo hbrido, o porte elevado e a rede de distribuio diversificada,
abrangente e capilar tambm geram uma complexidade interna dentro da empresa.
A complexidade interna, comum em empresas grandes, normalmente acarreta em maior
lentido nas tomadas de deciso em resposta ao mercado e em menor flexibilidade para
lidar com mudanas. Embora possa constituir uma fraqueza, os problemas vindos com a
maior complexidade normalmente podem ser mitigados (ex.: por meio de uma estrutura
organizacional favorvel, sistemas de suporte, processos bem desenhados, etc.).
Maior Alavancagem Operacional + Custos de Mudana Maiores
Embora a integrao vertical da empresa normalmente gere vantagens e constitua uma
fora para a empresa, ela trs consigo riscos que podem se tornar fraquezas em cenrios
116
5.3.3. Oportunidades
117
118
pode ser uma oportunidade de se conseguir pontos nos shoppings que geram maiores
vendas por metro quadrado, alm de fortalecer o reconhecimento e a presena da marca.
Popularizao das franquias
J mencionado no item anterior, o modelo de franquias combina com as aberturas de
shoppings, e mais que isso, um modelo que tem se popularizado no Brasil. O brasileiro
tem mostrado que possui um perfil empreendedor, em busca de um negcio prprio.
Conseguir atrair os investidores e convenc-los em se tornar franqueados da rede pode ser
uma oportunidade de abrir mais lojas. Para isso, preciso cativar os franqueados,
possuindo uma marca forte com a qual eles se identifiquem e acreditem, passar
credibilidade e garantir retornos rentveis (preferencialmente acima da mdia), alm de ter
servios e infraestrutura de suporte que os auxiliem executar o melhor trabalho, o bom
no somente para eles, mas tambm para a empresa.
Poucas marcas reconhecidas
Por ainda no ser um mercado to maduro, como por exemplo so os pases desenvolvidos
como Estados Unidos ou Japo, grande parcela da populao brasileira ainda no possui
marcas preferidas, ou mesmo no conhece muitas marcas.
Ter sua marca reconhecida e conquistar a populao como uma marca de valor, pode criar
diferencial e vantagem competitiva frente aos concorrentes. Neste ponto, dois pontos
valem a pena ser destacados: (1) mais fcil conquistar a preferencia de consumidores
que ainda no possuem marca preferida do que daqueles que j tem; (2) muitos
consumidores, principalmente aqueles que esto entrando nas classes C e D e aqueles de
cidades pequenas (mencionados acima), so os que nunca tiveram muito contato com
marcas, e potencialmente os que so mais fceis de serem conquistados.
Ou seja, conseguir atender esta nova parcela da populao E conseguir ganhar sua
preferencia pode se tornar um grande diferencial neste momento, de forma a gerar
vantagens competitivas sustentveis no longo prazo.
119
Comrcio eletrnico
O comrcio eletrnico, e o ambiente virtual no geral, criam diversas oportunidades (e
tambm ameaas) para as empresas. So tantos aspectos novos que podem ser abordados,
que este ponto ganhou destaque especial neste trabalho, estando mais trabalhado no
Captulo 6.1.
5.3.4. Ameaas
Novos entrantes
Os novos entrantes constituem uma ameaa s empresas atualmente na indstria, como j
foi mencionado e trabalhado no Captulo 4.2.1 deste trabalho (Ameaa de Entrada de
Novos Concorrentes).
Crise econmica global
A crise econmica que se iniciou em 2008 e se prolonga at hoje constitui uma ameaa
indstria. Embora j esteja presente a um bom tempo, a situao complicada e tnue ao
qual passa o mundo pode a qualquer momento ter novas situaes crticas de crise com
potencial para impactar de maneira forte o Brasil como um todo, afetando tambm a
indstria de vesturio.
Pontualmente, duas situaes atuais possuem relevncia significativa no contexto atual, a
troca de comandantes da China e dos Estados Unidos, quase que na mesma poca, e em
um momento delicado. Embora no seja um risco to direto, ele possui relevncia por se
tratar das duas principais economias mundiais, que engrenam a economia de vrios pases,
inclusive o Brasil.
Desacelerao da China
Ao que parece, a China desacelerou seu elevadssimo crescimento dos ltimos
anos/dcadas, o que parece ter consequncias relevantes ao Brasil, uma vez que a China
120
o principal pas com quem o Brasil negocia, tanto em termos de importao, quanto de
exportao.
A desacelerao da China pode, e j mostrou que impacta o Brasil diretamente e de forma
severa. Caso a China desacelere e diminua seu volume de comercializao com o Brasil,
muito provavelmente afetaria de forma positiva a indstria de fornecedores, que sofrem
com a competio contra a China, mas prejudicaria a oferta de produtos finais que
utilizam materiais de maior qualidade, afetando negativamente a indstria e tambm o
consumidor final.
121
Aps compreender o contexto no qual est inserida, sua posio relativa na indstria, suas
foras e fraquezas, j possvel pensar no futuro e nos passos a serem tomados. Dado os
termos de confidencialidade existentes, esta parte do relatrio de plano estratgico de
crescimento possuir dados e anlises alterados do original, mas sem afetar o propsito e a
relevncia do trabalho.
Conforme visto no Captulo 5.2 deste trabalho, a empresa Fashion Co. possui trs
competncias essenciais: competncia no gerenciamento de marcas, competncia na produo
e supply chain e competncia na distribuio por canais. Juntas, as trs competncias formam
um modelo de negcio que pode ser expandido por meio da estratgia de adjacncias, mais
especificamente utilizando modelos replicveis.
Sua competncia em supply chain e gerenciamento de diversos canais de distribuio permite
que ela expanda seu negcio por meio de adjacncias de novos canais e/ou novas reas
geogrfica. Ao mesmo tempo, sua expertise em gerenciamento de marcas amplia o leque de
expanso por meio de diversas marcas.
Como possvel perceber, a empresa Fashion Co. j vem se expandindo por meio de
adjacncias nos ltimos anos, por meio de novas geografias, canais de venda e marcas.
Entretanto, as atuais marcas e canais ainda no tiveram tempo de atingir seu potencial total,
tendo ainda muito espao para serem melhoradas e aumentarem suas vendas.
Acreditando que nenhuma de suas marcas e canais atingiu seu potencial total, a empresa
acredita que o crescimento dos prximos anos se dar por meio do crescimento das marcas
atuais, mas sem fechar os olhos para demais oportunidades que possam surgir. Desta forma, o
planejamento estratgico de crescimento dever responder trs perguntas:
Onde focar o crescimento? (Quais marcas e canais devem receber maior ateno?)
Quanto e como crescer? (Quanto cada marca e canal crescero e quais sero as alavancas
a impulsionar tal crescimento)
Como atingir as metas? (Plano de implementao)
122
6.1.
Marca2
o Consumidor (4,0): mesmo estilo, mesma classe, a principal mudana a faixa etria;
entretanto, os compradores da marca2 so os pais dos consumidores finais, o
que
123
o Competncias (4,5): a grande proximidade das marcas faz com que as competncias
necessrias sejam muito similares, podendo se aproveitar nesta marca grande parte do
que se aplica na Marca1
o Competio (3,5): existem competidores comuns, mas apenas aqueles que vendem
tanto linha de criana quanto linha adulta. Classe social alvo a mesma
o Ambiente: a Marca2 encontra-se em situao vantajosa com relao ao ambiente. Seu
perfil de consumidor um dos que mais crescer no Brasil nos prximos anos, crianas
das classes B e C que buscam por produtos de faixas de preo mais democrticas
Marca3
o Consumidor (2,5): estilo diferente, faixa etria diferente e apenas classe social possui
certo compartilhamento, principalmente nas classes C+ e Bo Custos (3,5): maior diferena encontra-se nos custos de produo e de design do
produto
o Canais (3,0): canais podem ser compartilhados em partes, lojas nos mesmos shoppings,
clientes multimarcas em parte os mesmos e venda pela internet feita por meio de um
portal diferente
o Competncias (4,0): por possurem tipos de canais semelhantes, e possurem
estruturas de custos tambm parecidas, o compartilhamento de competncias
necessrias similar, diferindo principalmente na questo moda e trabalho com
consumidor
o Competio (2,0): os principais competidores no so os mesmos
o Ambiente: O enriquecimento da populao da classe B e C, junto ao fato destes
possurem menos filhos, faz com que o consumo por criana aumente, criando boas
condies para que a marca cresa
Marca4
o Consumidor (2,5): estilo diferente, classe social relativamente diferente, e faixa
relativamente igual, mas no compartilha exatamente igual
o Custos (3,0): maior diferena encontra-se nos custos de produo e de design do
produto
124
Marca2
Marca3
Marca4
Consumidor
4,0
2,5
2,5
Custos
4,0
3,5
3,0
Canais
4,0
3,0
2,5
Competncias
4,5
4,0
3,0
Competio
3,5
2,0
2,0
Mdia Total
4,0
3,0
2,6
Como possvel ver na Tabela 10 acima, a ordem de priorizao seria Marca2, Marca3 e
Marca4. A marca2, por seguir a mesma filosofia da Marca1, tendo mesmo estilo e tipo de
consumidor, ficou sendo a principal marca a ser priorizada. A Marca3 ficou um pouco melhor
que a Marca4, embora ambas estejam um pouco mais distantes da marca1 do que a marca2.
Pode-se dizer que a marca2 estaria no primeiro nvel de adjacncia da marca1, enquanto as
marcas 3 e 4 esto j em um segundo nvel de adjacncia.
Uma vez priorizada as marcas, pode-se tambm priorizar quais canais utilizar e que
localidades focar. Com relao aos canais, cada tipo de canal trs uma vantagem prpria e
eles se complementam e at mesmo potencializam a marca como um todo. De tal forma,
nenhum canal pode ser deixado de lado, sendo todos importantes. Ainda assim, existem
oportunidades que requerem maior ateno para cada canal.
125
Varejo Multimarca
Conforme foi visto, uma das oportunidades visualizadas atravs da anlise SWOT sugere
que o crescimento do poder de compra brasileiro ocorrer principalmente nas pequenas
cidades. Para conseguir atingir esta demanda, fica invivel abrir lojas em cidades to
pequenas. Seriam muitas lojas, no haveriam tantos franqueados disponveis, e as vendas
dificilmente sustentariam a abertura de uma loja. Nesse cenrio, o canal multimarca surge
como a soluo ideal, permitindo que a empresa atenda de forma mais capilar diversas
regies pequenas.
Rede de Lojas
Outra tendncia vista na anlise SWOT o crescimento de abertura de shoppings em
cidades mdias. Conseguir se antecipar de forma a pegar os melhores pontos nesses
shoppings pode ser bom no apenas para vender mais produtos nos shoppings, como
tambm para aumentar a presena da marca, fortalecendo-a e aumentando a diferenciao.
O maior reconhecimento da marca afeta as vendas da empresa como um todo, inclusive
naquelas cidades pequenas onde apenas o canal de varejo multimarca chega.
Canal On-line
Uma ltima tendncia vista que, pode ser tanto uma ameaa quanto uma oportunidade, o
crescimento da importncia do canal on-line. Sua importncia no se d apenas pelo seu
uso como meio de compra, mas tambm por seu poder de publicidade e marketing e
influencia na deciso de compra dos consumidores, que esto cada vez mais presentes no
ambiente virtual.
Meio de compra (WebStore)
O crescimento do e-commerce no Brasil, que j vem ocorrendo a taxas elevadas, tende
a crescer a taxas maiores ainda. Segundo notcia da IDG (divulgada em 26 de julho de
2012), o E-commerce brasileiro deve alcanar US$ 27 bilhes at 2017. Projees
126
so do Forrester, que estima que esse negcio vai mais que dobrar nos prximos
cinco anos. Em 2012, receita do setor dever atingir US$ 12,2 bilhes.
Para aproveitar este crescimento, e garantir parcelas de vendas, a empresa j conta
com trs portais de venda (WebStores), um para cada marca, por onde os
consumidores conseguem realizar suas compras sem sair de casa. Para conseguir
impulsionar as vendas por este canal, alguns pontos so fundamentais:
o A WebStore deve ser conhecida pelos consumidores
o A WebStore deve disponibilizar uma grande gama de produtos
o A WebStore deve ser user-friendly, bem estruturada e intuitiva
o O sistema de pagamento deve ser confivel
o A entrega deve ser rpida e confivel
Ou seja, para que as vendas por este canal ocorram, primeiramente o consumidor deve
conhecer a WebStore, devendo esta ser bem divulgada pela empresa. Mas alm de
conhecer o site, o consumidor deve desejar acess-lo e, para isso, o site deve oferecer
uma grande variedade de produtos da marca. Aps atrair o consumidor ao site,
preciso converter seu interesse em compras. Para isso, o site deve ser user-friendly,
bem estruturado e intuitivo, permitindo ao consumidor encontrar facilmente o produto
desejado. O sistema de pagamento e a entrega rpida e confivel so requisitos bem
importantes para os consumidores, devendo receber a ateno da empresa tambm.
Atualmente, a empresa j trabalha bem em todos estes pontos. Entretanto, visando o
crescimento da importncia deste mercado como tendncia da indstria, preciso que
a empresa dedique maior ateno este canal, se preparando para possveis aumentos
de demanda e fortalecendo a competitividade do canal.
Vale ressaltar aqui que a WebStore, alm de ser um canal de vendas, tambm de
importncia estratgica para a empresa pois serve como uma importante vitrine virtual
para as lojas fsicas da empresa, gerando intenes de compras que somente sero
efetuadas nas lojas fsicas.
127
Publicidade e Marketing
A internet abriu portas para diversos tipos novos de propaganda e marketing. Ela
permite atingir uma grande quantidade de consumidores a custos mais baixos, facilita
as atividades de marketing focadas em segmentos especficos por meio de inteligncia
de TI, alm de possibilitar aes interativas com os clientes.
Alguns canais, em especfico, so importantes meios para realizar as aes de
publicidade e marketing. Alguns exemplos importantes so: Google, Youtube, Twitter
e Facebook.
o Redes Sociais
Em especial, as redes sociais so um agente poderoso dentro do mercado online. Elas
diminuram a distncia entre os consumidores, aumentando a troca de informao
entre eles e acelerando sua aprendizagem sobre produtos e empresas. Esta troca de
informaes possui um grande efeito de propagao (viral), sendo super veloz e
ocorrendo de maneira exponencial.
Este efeito viral da troca de informaes pode ocorrer tanto para o bem quanto para o
mal, sendo de grande importncia para as empresas estarem presentes nestes
ambientes para que possam gerenciar sua imagem com os clientes, ver o que eles esto
dizendo, alm de monitorar o que a concorrncia est fazendo.
6.2.
(Quanto cada marca e canal crescero e quais sero as alavancas a impulsionar tal
crescimento)
Uma vez traadas as prioridades, fundamental estabelecer metas para o futuro, traduzindo a
estratgia em nmeros para torn-la mais palpvel. Para estabelecer as metas de cada marca e
canal, levou-se em conta tanto aspectos qualitativos, como tambm quantitativos.
128
129
6.3.
A realizao do planejamento estratgico no possui valor algum caso ele no seja posto em
prtica. Portanto, a criao de um plano de implantao to ou at mais importante que o
prprio planejamento estratgico.
Por se tratarem de metas de longo prazo e bastantes amplas e abrangentes, englobando toda a
empresa, torna-se invivel decompor o plano em uma rede de atividades especficas. Neste
caso, o plano de implementao consiste na execuo de dois passos: avaliao de cada uma
das estratgias de crescimento para cada marca-canal e definio de responsveis por tal meta.
A avaliao de cada combinao marca-canal se dar por meio de quatro fatores: o potencial
de crescimento total, a importncia estratgica, o nvel de risco e a facilidade de implantao.
Por questes de confidencialidade, os resultados da avaliao no sero mostrados.
Segue a seguir exemplo da MarcaX:
130
Neste exemplo, o Canal2 o de maior prioridade, pois seu potencial de crescimento o maior
de todos, ele possui alta importncia estratgica, seu risco mdio e a facilidade de
implantao tambm mdia. Na sequencia de importncia aps o Canal2 vem o Canal1,
Canal3 e Canal4.
Aps avaliada cada combinao marca-canal, os responsveis so determinados e tero
incentivos proporcionais ao desempenho anual da marca-canal versus a meta estipulada.
Haver tambm uma priorizao de alguns canais e marcas, de forma que os canais mais
importantes impactaro a determinao do incentivo com um peso maior.
131
7. CONSIDERAES FINAIS
O trabalho iniciou com o estudo do ambiente (Captulo 4), que permitiu aprofundar a
compreenso da indstria. No Captulo 4.1, foi possvel ver que a indstria de vesturio
bastante fragmentada, principalmente por apresentar um mercado consumidor muito
heterogneo, alm de uma grande variedade de linhas de produtos. O lanamento frequente de
novos produtos necessrio e a grande importncia do aspecto moda tambm impede que as
empresas desta indstria ganhem muita escala. Desta foram, as barreiras de entrada so
baixas, tornando a indstria bastante fragmentada.
Aps esta analise inicial, no Captulo 4.2 foram avaliadas as cinco foras competitivas da
indstria. Como comum em indstrias fragmentadas, a intensidade da rivalidade entre os
concorrentes existentes constitui uma fora bastante relevante dentro da indstria. A ameaa
de novos concorrentes tambm foi considerada uma fora relevante dentro da indstria,
principalmente a ameaa dos concorrentes internacionais. A situao econmica ruim dos
pases desenvolvidos fez com que as empresas destes pases procurassem mercados mais
atraentes, mirando principalmente os BRICs. A presso dos produtos substitutos (canal
online) foi considerada fraca, entretanto tem grande potencial e deve ser monitorada.
Aps entender a situao atual da indstria, o Captulo 4.3 buscou analisar as tendncias e
perspectivas para a evoluo da indstria por meio de processos evolutivos. As principais
tendncias observadas foram o crescimento das classes C e D, o crescimento das pequenas
cidades, o crescimento no nmero de aberturas de shoppings, o crescimento da importncia do
canal on-line, e a expectativa de entrada de novos concorrentes internacionais.
A ltima parte do captulo, o Captulo 4.4, buscou analisar a indstria agregando as empresas
em grupos estratgicos. As duas barreiras de mobilidade utilizadas para mapear a indstria
foram a identificao/fora da marca e a amplitude geogrfica/porte da empresa. Foram
identificados cinco grupos estratgicos, dos quais as grandes redes de lojas encontram-se na
posio mais privilegiada, garantindo sua vantagem estratgica por meio da larga abrangncia
geogrfica e forte identificao de marca. As lojas de departamento representam o grupo
estratgico mais prximo das grandes redes, entretanto elas possuem marcas menos fortes,
que limitam a diferenciao de seus produtos.
132
O Captulo 5.1 buscou identificar quais as principais vantagens e desvantagens que a empresa
possui por ser integrada verticalmente. A maior capacidade de diferenciao de seus produtos,
as diversas economias obtidas e o maior controle dos processos e operaes combinadas
foram as principais vantagens identificadas. As principais desvantagens decorrem do aumento
da complexidade da estrutura e do aumento dos riscos devido maior alavancagem
operacional e maiores custos de mudanas.
O Captulo 5.1 j um gancho para o Captulo 5.2, de competncias essenciais. Foram
identificadas trs competncias que geram diferenciao e vantagem competitiva para a
empresa e que so dificilmente imitadas, as trs so decorrentes ou esto ligadas de alguma
forma s vantagens da integrao verificadas no Captulo 5.1. As competncias essenciais
so: gerenciamento de marcas, competncia na produo e supply chain e competncia na
distribuio de canais.
O Captulo 5.3, por meio da anlise SWOT, liga as oportunidades e ameaas identificadas no
Captulo 4 com as foras e fraquezas da Fashion Co. identificadas no Captulo 5. Ao
relacionar as foras e fraquezas da empresa, com as oportunidades e ameaas do mercado, foi
possvel identificar quais oportunidades podem ser agarradas, e de que maneira. Como
exemplo, pode-se citar o crescimento das pequenas cidades. Embora esta oportunidade no
possa ser aproveitada pelas lojas prprias ou franquias e nem pelas marcas 3 e 4, voltadas para
pblicos de maior poder aquisitivo, ela pode ser aproveitada pela venda por varejo das marcas
1 e 2.
Neste ponto, j se sabe com clareza quais so as competncias da empresa, suas principais
foras e oportunidades para o futuro. Desta forma, o Captulo 6, do planejamento estratgico,
busca estabelecer critrios para que as oportunidades mais relevantes sejam priorizadas e os
esforos concentrados nos negcios certos. Com isso, as oportunidades com maior potencial
de ganho, e mais prximas ao core foram priorizadas.
O objetivo deste trabalho era a elaborao do planejamento estratgico da Fashion Co., de
forma a criar uma viso para o ano de 2015 que direcionasse a empresa no caminho do
sucesso no mdio e longo prazo. O resultado final do projeto foi a criao de um plano de
implantao que vincula o desempenho da empresa (real versus esperado) com incentivos
seus colaboradores, de forma a incentiv-los a alcanar os resultados desejados.
133
O resultado do trabalho ainda passar por uma fase de discusso e alinhamento dentro da
empresa, para enfim poder ser implementado. Embora a qualidade do plano no tenha como
ser comprovada no curto prazo, pode-se dizer que o trabalho cumpriu com seu objetivo e
contribuiu para a empresa, ajudando-a no traado de planos de forma mais embasada e
confivel.
Para se chegar determinao das metas foi preciso realizar avaliaes quantitativas e
qualitativas a respeito de cada uma das marcas-canal. O histrico quantitativo ajudou a
quantificar a estratgia em metas, enquanto que a base qualitativa foi a responsvel por
direcionar os caminhos a serem tomados.
A criao da base qualitativa foi o foco deste trabalho, abrangendo o estudo do ambiente, dos
critrios competitivos da empresa e dos modelos de crescimento possveis. Os conceitos e
metodologias utilizados foram, em sua grande maioria, aqueles lecionados no Curso de
Engenharia de Produo. Em particular o curso de Gesto Estratgica da Produo forneceu a
linha de raciocnio e as ferramentas necessrias para todo o processo de planejamento
estratgico. importante ressaltar tambm que todos os cursos, de maneira integrada,
auxiliaram na formao da chamada viso sistmica, que permite a visualizao do problema
como um todo, de maneira abrangente e integrada.
134
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
135
Websites:
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http://www.ibge.gov.br/ (acessado em 04 jun. 2012)
http://www.wto.org/ (acessado em 07 jun. 2012)
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http://www.finep.gov.br (acessado em 05 jun. 2012)