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Sbado, 08 de Agosto de 2015

Observatrio

ISSN 1519-7670 - Ano 19 - n862

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IMPRENSA EM QUESTO > NOVOS TEMPOS

Um modelo de negcio para o jornalismo


digital

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Por Caio Tlio Costa em 22/04/2014 na edio 795


Pesquisa realizada na Columbia University Graduate School of Journalism, financiada pela Fundao de
Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP) e originalmente publicada na edio brasileira da
Columbia Journalism Review, a Revista de Jornalismo ESPM n 9 (abril, maio e junho de 2014), pginas 51 a
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Como os jornais devem abraar a tecnologia, as redes


sociais e os servios de valor adicionado
Esta pesquisa apresenta uma estratgia possvel para as empresas
jornalsticas formatarem um modelo de negcio rentvel na era digital. A
partir da constatao de uma disrupo nesta indstria, sugere uma

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modelagem capaz de garantir produo jornalstica de qualidade, independncia e vigilncia crtica dos poderes.
Para tanto, descreve a cadeia de valor do negcio tradicional da imprensa e reelabora-a conforme a realidade da
comunicao no negcio digital.

Diagnostica o problema geracional que atrapalha o desenvolvimento de produtos na plataforma


digital (nativos analgicos versus nativos digitais). Situa as empresas no ambiente disruptivo do
jornalismo ps-industrial conforme conceito desenvolvido pelo Tow Center (Columbia
University). Alinha os problemas que as empresas jornalsticas enfrentam com gigantes como
Facebook e Google, alm de sugerir como lidar com eles. Detalha os desafios na questo dos
investimentos em tecnologia. Desenha como as empresas devem abraar as redes sociais e
explica como esto acontecendo as mudanas na produo de contedos para adequ-los nova
realidade digital. Com exemplos e dados de mercado, o estudo sugere a formulao estratgica
do modelo de negcio, detalha como possvel funcionar a publicidade neste novo cenrio
(dominado por gigantes e o restante pulverizado entre vrias empresas carentes de uma larga
rede de publicidade composta de publicaes de qualidade), explica de que forma os paywalls
(cobrana de assinatura dos contedos) fazem parte da soluo e injeta um terceiro elemento
fundamental na estratgia: a produo de servios de valor adicionado esta ltima, uma
expresso emprestada da indstria de telecomunicaes num movimento que transforma a
tradicional empresa de informao em um empresa de servios.

1. Introduo
A cadeia de valor na indstria do jornalismo

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ObservatrioImprensa
@observatorio

9m

O @observatorio debateu a falta de diversidade


de pensamento nos principais veculos do pas:
youtube.com/watch?v=tHwakm
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Em 2014, a inveno da imprensa por Johannes Gutenberg, um dos feitos mais importantes da
Idade Moderna, completa 575 anos. Desde ento, em quase seis sculos, um modelo de negcio
se desenvolveu e se aprimorou para dar ao jornalismo o respaldo de uma indstria poderosa,
respeitvel e rentvel.
Um dos melhores exemplos desta pujana, sem dvida, pode ser o americano The New York
Times, aclamado mundialmente pela qualidade do jornalismo que pratica. Em 2000, ltimo ano
do sculo vinte, a empresa que o edita faturou 3,5 bilhes de dlares. O lucro operacional
alcanou 636 milhes de dlares. O lucro lquido foi de 397 milhes de dlares, ou seja, 11% em
relao ao faturamento. Uma margem bastante razovel quando comparada com outras
indstrias cuja mdia das 30 maiores empresas abertas, em 2013, no passava de 8,5% no
ranking da Fortune. [Todas as informaes financeiras do New York Timesprovm do site
institucional da empresa, conforme acessado em 15/11/13:
http://investors.nytco.com/investors/default.aspxVer o ranking da Fortuneem 2013 conforme
acessado em 15/11/2013 via cnn.com:
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2013/full_list/index.html?iid=F500_sp_full]

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@observatorio
Um desafio para o jornalismo investigativo

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Cdigo Aberto

VER TODOS OS ARTIGOS

Este resultado vinha de uma capacidade adquirida de compor receitas provenientes da


publicidade e da venda de jornais. Elas bancavam as despesas com uma redao com mais de mil
editores e reprteres espalhados pelos quatro cantos do mundo.
Doze anos depois, em 2012, esta mesma empresa viu sua receita cair para 1,9 bilho de dlares.
O lucro operacional tambm recuou para 108 milhes de dlares e o lucro lquido para 133
milhes de dlares, quase 7% de margem. O resultado ainda parece razovel? Caso seguisse a

10m

Leitura crtica como vacina contra a

tendncia projetvel de receitas (em queda) e de despesas (mesmo sob cortes), no havia
garantia de muitos anos de vida ao jornal.

xenofobia informativa
Carlos Castilho

Cada dia que passa fica mais claro que j no mais


possvel ler jornal como h 20 ou 30 anos. Os jornais
no mudaram, ou mudaram muito pouco. O que
mudou, de fato, foi a realidade que os cerca e o
contexto onde os jornalistas exercem sua atividade.
Saiba mais
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99

22

Curadoria de Notcias
Marketing usa jornalismo numa
tragdia
Textos recomendados

Este problema, de uma forma ou de outra e de maneira geral, atinge a indstria tradicional, em
especial os jornais. Cortes de custos, queda do faturamento com publicidade, perda de leitores e
diminuio do tamanho vem sendo uma constante neste negcio nos ltimos anos desde a
emergncia das novidades trazidas pela tecnologia e pela comunicao em rede.
No exemplo do New York Times, o que era valor, principalmente em relao publicidade
impressa, perdeu quase dois teros de sua fora em doze anos. A queda das receitas com a
publicidade foi de 64%. Os concorrentes da mdia digital esmagaram principalmente as receitas
provenientes dos anncios classificados. A receita com circulao paga (venda de exemplares
avulsos mais assinaturas do jornal) cresceu alguma coisa nestes doze anos: 25%. Mas o resultado
operacional da empresa despencou em 83%. Um desastre.
O crescimento na receita de circulao melhorou em 2011. Isso se deu porque a empresa
conseguiu reverter a tendncia de queda com a adeso de assinantes digitais, e ainda conseguiu
retomar assinantes para sua edio impressa. Consequncia do fato de o New York Times adotar
o chamado paywall poroso, ou flexvel, aquele sistema que oferece ao leitor a chance de se tornar
assinante pagante depois de degustar uma certa quantidade de textos. O jornal passou a cobrar
dos internautas que queriam mais acesso ao seu contedo. Ou seja, algo estava sendo feito para
frear a dbcle total.
No entanto, este algo estava sendo feito de acordo com a antiga cadeia de valor da indstria
jornalstica. Seus executores apenas transpuseram para os meios digitais a velha frmula nascida
gutenberguiana, o mesmo modelo do negcio. Primeiro, publicaram em seus sites a mesmssima
produo de contedo jornalstico. Segundo, rechearam esta produo com publicidade (ou o
que restava dela) e, terceiro, a distribuio do produto passou a ser feita por meio da
comercializao das assinaturas digitais.
Por mais polmica que possa parecer a observao que se segue, estes procedimentos no vo
dar conta do desafio da sobrevivncia desta indstria. Nem vo dar certo para a indstria como
um todo, mesmo e apesar de terem dado novo flego para o New York Times. No o modelo
eficaz tanto porque persegue uma cadeia de valor antiga quanto porque o New York Times, dada
sua abrangncia planetria, no pode ser tomado como exemplo nem na antiga cadeia de valor
nem na nova.
Esta indstria, se quiser se reinventar no modelo digital, e tornar-se um empreendimento digital
de jornalismo, deve tomar atitudes diferentes da que vem perseguindo na verso digital, a de um
casamento completamente esgotado com o modus operandi da ultrapassada poca
gutenberguiana. muito muito duro para estas organizaes duplicar os seus modelos de
receitas no online, resume Bill Grueskin, um dos autores de um dos mais completos estudos
sobre o negcio do jornalismo digital [Declarao dada em entrevista ao autor em 24/9/13 na
Columbia University. Sobre o estudo, ver: GRUESKIN, Bill; SEAVE, Ava e GRAVES, Lucas. The Story
So Far: What We Know About the Business of Digital Journalism, publicado em 10/5/11 no site da
Columbia Journalism Review, conforme acessado em 6/11/13: http://www.cjr.org/author/billgrueskin-ava-seave-and-lu/].
Veja o exemplo de outro gigante, The Wall Street Journal. Tem uma circulao mdia de 2,4
milhes exemplares nos dias de semana. No ms de agosto de 2013 foi visto por 56 milhes de
pessoas na Internet, conforme seus dados internos. Desde que existe a imprensa, nunca houve
tanta gente consumido tanto o que ns fazemos quanto hoje, afirma Raju Narisetti, vicepresidente snior de estratgia da News Corp, a empresa que edita do Wall Street Journal. Para
mim diz ele , o problema no que as pessoas no querem nosso contedo. O problema que
tem sido muito difcil para a gente fazer dinheiro com isso [O dado de circulao impressa vem
da Alliance for Audited Media (USA). A audincia mundial do WSJ em agosto na internet e as
declaraes provm de Raju Narisetti em entrevista ao autor em Nova York, na sede da News
Corp, em 19/9/13].
Esta concluso, os jornais no conseguem fazer dinheiro com a enorme audincia que o digital
porta, dramtica.
Para obter lucratividade no ambiente digital, esta indstria deve se reinventar. A soluo comea
pelo entendimento da nova cadeia de valor. Os jornais precisam chacoalhar sua forma de se
relacionar com as pessoas e respeitar as novas formas delas consumirem informaes e servios
relacionados. Em sntese, as empresas jornalsticas tm de mudar seu jeito de ser. A velha
frmula se esgarou. Vale apenas e ainda para o produto impresso. No funciona para o produto
digital.
1.1 Cadeia de valor clssica

O site de jornalismo investigativo


Storyful mostrou como uma
empresa espanhola de marketing
usou o drama dos imigrantes
africanos na Europa para forjar uma
histria jornalstica na rede social Instagram.
Recomendao de Carlos Castilho Saiba mais

O passaralho norte-americano
Textos recomendados

Cerca de 28,450 jornalistas norte-americanos tero


perdido o emprego desde 1990 at o ano que vem. H
uma migrao de profissionais da imprensa
metropolitana para os jornais locais, que foram os que
mais empregaram no perodo. o que voc pode ler
no artigo Newsonomics: The halving of Americas daily
newsrooms. Recomendado por Carlos Castilho. Saiba
mais

Portal brasileiro para profissionais


da mdia
Textos recomendados

O Brasil o primeiro pas, depois dos Estados Unidos,


a receber o portal do Facebook direcionado a
jornalistas, publicitrios e relaes pblicas. Texto
recomendado por Celestino Vivian. Saiba mais

O negcio do jornalismo tradicional, apesar de ser apresentado como um negcio de contedo,


de informao, no fundo mais do que isso. Na sua ponta, um negcio de distribuio. E no
apenas um negcio de distribuio de produto, mas algo mais complexo, apesar de parecer
simples.
Pesquisadores da Columbia University explicam que os meios de comunicao tradicionais no
vendem contedo como se fosse um produto. Seu negcio a prestao de servios, com a
integrao vertical de contedo, reproduo e distribuio [ANDERSON, C.W., BELL, Emily and
SHIRKY, Clay. Post-Industrial Journalism Adapting to the present, publicado no site do Tow
Center em Novembro de 2012, p. 7, conforme acessado em 11/11/13: http://towcenter.org/wpcontent/uploads/2012/11/TOWCenter-Post_Industrial_Journalism.pdf]. Essa forma de entender o
tradicional negcio da comunicao vital para os novos tempos e as transformaes em curso.
No h, evidentemente, servio, e nem contedo que funcione, se o produto no for bem
distribudo, no importa o tamanho do pblico alvo. Pblico geral ou segmentado, grande ou
pequeno, perto ou distante, local, regional, nacional ou global, sem a distribuio, no existe a
indstria do jornalismo tradicional, no existe o negcio.
O jornal tradicional sustentado por uma operao movida por quatro reas muito bem
definidas.
A primeira rea produtora de contedo. A empresa editora produz o contedo por meio de
redaes formadas por reprteres, redatores, artistas grficos, diagramadores, fotgrafos,
correspondentes e editores. Estes profissionais compem o contedo conforme a misso e o
pblico alvo do jornal.
A segunda grande rea formada pelo conjunto de departamentos que cuidam da
administrao, das finanas, dos recursos humanos e da grfica. O departamento financeiro
negocia e compra papel e tinta, faz a aquisio ou o aluguel da rotativa responsvel pela
impresso dos exemplares dirios.
A terceira rea aquela especializada em comercializar publicidade nas pginas do produto
impresso. Esta rea se dividiu em dois grandes braos durante a era gutenberguiana. Uma para
vender publicidade nas pginas nobres. Outra especializada em vender anncios classificados.
Criou-se um sistema to sofisticado e competente que os jornais nos EUA, ou no Brasil, nos
tempos ureos desta indstria, imprimiam edies dominicais com peso superior a cinco quilos, a
maioria deste volume composta por anncios classificados de emprego, de veculos ou de
domiclios. Quem precisasse procurar emprego, comprar um carro, adquirir ou alugar uma casa,
no tinha destino mais eficaz do que as pginas classificadas dos jornais.
A quarta e ltima grande rea desta indstria a da circulao. Cuida dos detalhes que envolvem
a distribuio do produto. Assim como a redao e o departamento comercial, esta rea se
posicionou como mais um centro nervoso da operao. Igualmente sofisticou-se com os anos.
Subdividiu-se em trs grandes operaes: 1) distribuio nos pontos de venda, 2) captao de
assinantes e 3) recuperao de assinantes.
A primeira operao da circulao cuida da entrega do produto nos diferentes pontos de venda,
em geral bancas de jornais e de revistas. a chamada venda avulsa. Anos de aperfeioamento
permitem saber quantos exemplares cada ponto consegue vender. Seus tcnicos conseguem
antecipar com certo grau de certeza quanto a venda avulsa de uma edio pode ir bem ou mal.
Administrar a quantidade de jornais impressos e o encalhe possvel (o chamado encalhe tcnico)
virou uma especialidade desenvolvida quase que cientificamente. Dependendo da manchete, o
jornal pode vender menos ou mais em determinadas bancas, ou em todas as bancas. Um bom
departamento de circulao redistribui os jornais nos diferentes pontos de venda e regies da
sua rea de circulao conforme a notcia do dia e o impacto que ela pode ter em determinadas
regies da cidade, do estado ou do pas.
A segunda operao da circulao trata da venda de assinaturas, especificamente da conquista de
novos assinantes. A terceira trata a recuperao dos desistentes da assinatura. Para ambas
funcionarem bem, preciso processar dados histricos sobre o comportamento do consumidor
ao adquirir e ao renovar uma assinatura.
Cada uma dessas operaes foi ganhando tecnicidade com o tempo. Ao planejar uma campanha
para angariar novos assinantes, por exemplo, o departamento de circulao sabe de antemo
quanto tempo um assinante permanece em carteira, ou seja, qual a mdia de tempo que algum
continua assinando aquela publicao. Sabe quanto cada assinante produz de receita durante
este perodo. Por consequncia, calcula facilmente o quanto se pode gastar (o chamado custo
permissvel) para conquistar uma nova assinatura tendo em vista o tempo mdio em que o novo
assinante vai ficar pagando pelo produto. Com esses dados, calcula inclusive a margem financeira
de lucro operacional que a publicao deseja resguardar.
Os operadores da recuperao de assinantes conhecem muito bem os motivos pelos quais
algum deixa de assinar o produto. Existem diversas tticas para se recuperar um assinante.
Promoes com brindes ou com descontos, incentivos diversos, vendas casadas com outros
produtos iguais ou de interesse geral (enciclopdias, CDs de msica, fascculos) ou a continuidade
da remessa do produto durante um certo tempo mesmo aps ter vencida a assinatura.
Estas operaes dos jornais de venda avulsa e assinaturas so bastante semelhantes nas
revistas, sejam semanais ou mensais.
No caso do rdio e da televiso aberta, mudam algumas operaes mas a cadeia de valor
continua a mesma: produo de contedo e distribuio. Tanto no rdio quanto na televiso o
contedo, produzido por profissionais da casa ou por equipes terceirizadas, operado
totalmente pela empresa. Os tcnicos levantam o sinal com os contedos, as empresas pagam
pela sua distribuio via satlite ou via torres de transmisso terrestre, seja de forma direta ou

por intermdio de parceiros retransmissores. A publicidade (e suas variaes, como o


merchandising) paga todos os custos na TV aberta e no rdio. Algumas empresas tem receita
extra com a venda de horrios de sua programao mas o grosso das receitas vem da
publicidade.
Existe ainda a TV Paga (a cabo ou por satlite) cuja grande diferena em relao TV aberta ter
tambm receita de assinantes, alm da receita de publicidade. Esta operao se aproxima da
venda de assinaturas dos produtos impressos. Ao comercializar filmes, sries e esportes no estilo
pay-per-view ela tambm se parece com a operao de venda avulsa dos produtos impressos.
Nesta cadeia de valor produo de contedo; manejo tcnico (mquinas impressoras ou
emisso de sinais) e distribuio (seja por meios fsicos, seja por ondas eletromagnticas) a
empresa editora domina completamente o seu negcio. Tem total controle sobre ele. Ela contrata
os produtores de contedo. Ela compra ou mantm os sistemas de impresso e da emisso do
sinal. Ela cuida da distribuio, sem dar satisfaes a no ser a seus leitores, ouvintes e/ou
telespectadores.
Em sntese, a indstria tradicional da imprensa domina 100% da cadeia de valor do seu negcio.
1.2 Nova cadeia de valor
No ambiente digital, o jogo muda.
A cadeia de valor da indstria jornalstica na nova era trazida pela internet radicalmente distinta
da cadeia de valor do negcio tradicional dos jornais. outra coisa. Fala-se inclusive em
jornalismo ps-industrial, como se ver mais adiante.
Para comear, preciso situar a cadeia de valor na nova realidade. Levantamento do Boston
Consulting Group [Levantamento do qual eu participei em 2010 na condio de consultor sobre o
mercado brasileiro] mostra que a indstria do contedo aufere apenas 7% do faturamento do
negcio digital em todo o mundo.
A indstria de telecomunicaes domina a ponta da distribuio capturando 60% de todo o
dinheiro circulante na indstria digital cujo faturamento total anual, no estudo, estava perto dos
2,5 trilhes de dlares.
Quem domina a ponta da recepo, dos aparelhos que recebem os contedos (para fazer a
funo do papel e do aparelho de rdio e de TV), a indstria produtora de computadores,
laptops, tablets, smartphones, celulares em geral. 14% do faturamento digital anual vo para esta
indstria.
Alm das empresas de contedo, de telecomunicaes e de aparelhos receptores, existe mais um
quarto segmento no compartilhamento das receitas digitais. Ele formado por produtores de
tecnologia, criadores de softwares, os agregadores. Criam tecnologia prpria, agregam e
manipulam contedos de terceiros. Alm de empresas especialistas em softwares, como IBM,
Oracle, Microsoft, este segmento conta ainda com os buscadores como o Google, sites de
comrcio eletrnico como a Amazon e o eBay, sites de servios como o Monster e o Craiglist,
redes sociais como o Facebook, o YouTube, o Google+, o Twitter, o Instagram, o Foursquare e o
Pinterest, portais como a MSN, a AOL, o UOL, o G1, o Terra, o iG, servios financeiros como o
PayPal, entre inmeros outros. Carregam 22% do faturamento anual digital.
Restou s empresas jornalsticas a produo do contedo. At agora, ela est conformada com
isso. Considera-se empresa de informao e no empresa de servio. No entende a informao
como servio, mas como algo puro, que funciona por si s. Produz informao, ponto e basta.
Esta indstria, de forma geral, tem-se preocupado em digitalizar o seu contedo analgico para
oferec-lo aos internautas de forma gratuita ou contra pagamento. Este segmento, no entanto,
com receitas de publicidade e da cobrana do contedo, repita-se, fatura somente 7% do total
das receitas digitais do planeta. Poderia disputar receita no segmento dos agregadores? Sim.
Os jornais no precisavam esperar este dado para entender e enfrentar a mudana brutal na
cadeia de valor do seu negcio quando ele se torna digital. No fundo, eles tm, ou tinham, um
bom negcio de distribuio. Do final do sculo vinte para c, apareceram empresas de
telecomunicaes, buscadores, portais, agregadores, desenvolvedores de software e fabricantes
de sofisticados aparelhos tecnolgicos para virar de ponta-cabea o velho e bom negcio da
venda da informao. Sem falar no pblico que acostumou-se (ou mal acostumou-se, no dizer
dos jornais) a consumir informao de graa e se tornou ele prprio, alm de produtor, um
distribuidor. Melhor, um superdistribuidor de informao.
Surgem ento perguntas relativas a esta nova cadeia de valor e os desafios que esta realidade
implica:
>> Como uma publicao pode vencer sem fazer apenas a transposio do modelo
tradicional para o mundo digital?
>> Como cobrar por um contedo que os internautas conseguem de graa, mesmo
de pior qualidade?
>> Como financiar a produo online de jornalismo de qualidade?
>> Como enfrentar tanta informao, tanto boato, tanta opinio?
>> Como garantir o jornalismo independente?

>> Como manter a lucratividade alcanada no meio impresso?


>> Como se inserir de forma eficiente na nova cadeia de valor?
Esta pesquisa provavelmente no conseguir responder a contento a todas estas questes. Mas
tenta abrir um caminho possvel para as empresas jornalsticas se situarem a contento no
ambiente digital.
1.3 Nada a ver com a imprensa tradicional
Veja bem: este estudo no se refere s possibilidades de salvao do jornalismo na sua
plataforma tradicional. No est interessado, por exemplo, no desenvolvimento de impressoras
capazes de produzir jornais e revistas diretamente nos domiclios ou nas bancas, como apareceu
em 2013 na Sucia. Nem na alternativa da distribuio de jornais impressos gratuitos, movidos a
publicidade de varejo, em pontos de grande concentrao de pessoas. Nem trata das investidas
off line, como a criao de departamentos especializados em produzir eventos, conferncias e
seminrios para aproveitar o poder de atrao que as marcas dos jornais ainda exercem.
No. Este estudo tem a ver com as possibilidades que as empresas jornalsticas podem ter na
esfera dos negcios digitais, na possibilidade de continuarem a fazer o seu trabalho de qualidade
e garantir lucratividade num ambiente multiplataforma, mas digital, que exige um novo
entendimento do negcio.
No trata, repita-se, da salvao dos jornais na sua estrutura clssica. Trata, sim, da reinveno
desta indstria no mundo digital. E sem perder sua capacidade de investigar e produzir um
jornalismo independente, abrangente e crtico em relao aos centros de poder.

2. O problema geracional
Em primeiro lugar, existe um problema incrustado no centro das operaes necessrias
mudana. Trata-se do problema geracional. Ele precisa ser atacado. No mnimo, compreendido.
Como sempre, indivduos e organizaes jovens levam vantagem sobre os mais velhos no por
saberem mais, mas justamente por saberem menos coisas que deixaram de ser verdade. Sem o
fardo de velhas premissas que j no se sustentam, perdem menos tempo e energia
desaprendendo coisas antes de poder encarar e reagir ao mundo atual.
A manifestao acima vem do talvez mais abrangente estudo j escrito sobre os problemas do
jornalismo e sua superao no ambiente digital, intitulado Post-Industrial Journalism Adapting
to the present, ou Jornalismo Ps-Industrial Adaptao aos novos tempos, na traduo
brasileira. Foi realizado por especialistas do Tow Center for Digital Journalism, e envolveu
especialistas de trs universidades: Christopher William Anderson (da City University of New York
CUNY), Emily Bell (da Columbia University Graduate School of Journalism) e Clay Shirky (da New
York University NYU) [Ver p. 115 do Post-Industrial Journalism, http://towcenter.org/wpcontent/uploads/2012/11/TOWCenter-Post_Industrial_Journalism.pdf].
Passamos muito tempo colhendo o material e trabalhamos duro porque no queramos falar do
futuro do jornalismo e, sim, queramos descrever o que est acontecendo agora e em que
devemos prestar ateno, explica a professora e jornalista Emily Bell [Em entrevista ao autor em
23/9/13 na Columbia University].
A afirmao dos especialistas do Tow Center sobre os jovens se encaixa na evidncia de que a
realidade ps-moderna comporta a convivncia de pessoas que nasceram num mundo analgico
e as que j nasceram num mundo digital conforme conceitos que desenvolvi num artigo para a
Revista de Jornalismo de ESPM e que seguem reproduzidos e reexaminados na sequncia [Ver
COSTA, Caio Tlio. Analgicos versus Digitais in Revista de Jornalismo da ESPM, Jul-Ago-Set 2012.
p. 12 a 23].
2.1 Nativos analgicos
Os nativos analgicos so todos aqueles que eram adultos nos anos noventa do sculo passado.
Sua formao absolutamente livresca. Estudaram por meio da leitura de textos durante toda a
vida. Tiveram aulas na sua forma tradicional. Aprenderam o conhecimento basicamente por meio
dos livros. O cinema, o teatro, a msica, a televiso, o rdio, os jornais, as revistas e talvez at
alguns vdeo games fizeram parte de sua formao. Mas ela foi magistralmente preenchida por
leituras em livros ou apostilas na sua forma impressa.
Os nativos analgicos so pessoas experientes, grande parte versada na crtica. Ao buscar
informao na Internet, os nativos analgicos preferem as fontes conhecidas, as quais
conquistaram credibilidade no mundo analgico.
Muitos entre eles costumam reclamar do excesso de informao, do excesso de opinies e do
que chamam de baguna informacional que o excesso provoca. Quando visitam um blog ou um
site desconectado dos sites da mdia tradicional, eles se assustam e se incomodam com a
maneira como as pessoas abastardam a linguagem. Irritam-se com o palavreado abreviado e
tosco, com os julgamentos definitivos e com as opinies gratuitas.
Os nativos analgicos usaram papel carbono para fazer cpias de um mesmo texto. Tm
guardada em algum lugar da casa, carinhosamente, uma mquina de escrever. Usam o
computador tanto como mquina de escrever como para ler textos na forma de arquivos PDF ou
Word. Conheceram celular e e-mail j na idade adulta. No dominam o universo digital, mas
muitos deles se esforam para se virar no mundo digital.

2.2 Nativos digitais


Os nativos digitais dominam de maneira intuitiva a Internet e os aparelhos que a manipulam.
Consideram-se protagonistas na Internet. Tendo bastante pblico, algum pblico ou nenhum
pblico, no importa, eles sempre esto vontade na rede: conversando com os amigos,
coletando informaes, descobrindo aplicativos novos, jogando online ou investindo numa rede
social recm-lanada. Eles esto sempre atualizados em relao ao que acontece no mundo
digital.
No Twitter, eles se sentem como se estivessem em um palco. No Facebook, eles agem entre
pares. No Google+ eles tm uma porta aberta para todos os servios do Google. No Foursquare,
eles se informam sobre qualidade de servios. No Skype, eles conversam com amigos e familiares
sem pagar conta de telefone. No Instagram, eles se sentem artistas, fotgrafos, decoradores ou
gourmets. No Snapchat eles mandam fotos fugazes. No smartphone, eles teclam com rapidez
usando os dois polegares enquanto os analgicos usam apenas um dedo, em geral o indicador.
Os nativos digitais apreendem o conhecimento de outra forma. Sua formao se d com
contedos digitais nas suas diferentes formas, seja na Internet ou nos aplicativos. Eles aprendem
com a Internet, com as sries de televiso, cinema, histrias em quadrinhos; alm dos livros,
claro.
Os nativos digitais tambm aprendem geografia em vdeo games, histria em documentrios,
ingls com as msicas, conjuntura com os amigos nas redes sociais. Fazem contas com
calculadoras. Nascem praticamente portando endereo de e-mail ou um perfil em rede social.
Usam celular desde criana e dominam, de forma intuitiva, o manejo dos mais diversos aparelhos
tecnolgicos.
Um alentado estudo da ITU (International Telecommunication Union) divulgado em outubro de
2013, intitulado Measuring the Information Society (Medindo a Sociedade da Informao), no
seu captulo quatro, Measuring the worlds digital native (Medindo os nativos digitais no mundo),
aponta que, em 2012, 30% da populao jovem mundial (entre 15 e 24 anos) era formada de
nativos digitais.
Em nmeros absolutos, os Estados Unidos, com 41,3 milhes de nativos digitais, formam o
segundo pas, antecedido pela China (75 milhes), seguido pela ndia (22 milhes) e pelo Brasil (20
milhes), o quarto. Em termos percentuais, nos Estados Unidos, 95% dos jovens entre 15 e 24
anos so nativos digitais. No Brasil, 60% [Conforme acessado em 22/10/13:
http://www.itu.int/en/ITUD/Statistics/Documents/publications/mis2013/MIS2013_without_Annex_4.pdf].
2.3 Analgicos digitais
Uma terceira figura tambm pode ser detectada entre estes dois polos. a figura do analgico
digital numa leitura aberta de definio cunhada pelo cientista Silvio Meira [Definio explicitada
em palestra do cientista Silvio Meira no Museu da Imagem e do Som em So Paulo, em evento da
Serasa-Experian em 4/6/2012].
O analgico digital aquele ser nascido analgico, mas com os olhos, os ouvidos e a cabea
voltados para o mundo digital. Ele faz o possvel e o impossvel para se adaptar ao novo mundo.
Muitas vezes, no entanto, o seu olho no consegue ir alm do aceitar o mundo digital, mas sem
compreend-lo na sua totalidade. Isso no o impede de tentar acertar no mundo digital.
O melhor e mais completo exemplo de um analgico digital vencedor o de Steve Jobs, que
soube dar sentido digital ao negcio da msica (iTunes), sem falar no domnio digital dos
computadores pessoais, dos tablets e smartphones da Apple.
2.4 Disputa entre geraes
A essncia do primeiro, nativo analgico, a da solidez dos conceitos, da educao tradicional, da
informao distribuda unidirecionalmente. O professor ensina. O jornalista informa.
A essncia do segundo, nativo digital, a da liquidez dos conceitos. Ele sabe tanto quanto o
professor. Ele no precisa ser jornalista para informar ou opinar. Seus conceitos se amoldam s
situaes assim como os lquidos se ajustam e tomam a forma de seus receptculos, conforme
defende Zygmunt Bauman [Ver BAUMAN, Zygmunt. Modernidade Lquida. Rio de Janeiro: Zahar,
2001].
No caso especfico da imprensa, a tenso entre analgicos e digitais se resume na incerteza de
como o jornalismo ir sobreviver para continuar a relatar os fatos de forma independente,
fiscalizar os poderes e regar o dilogo crtico.
Da mesma maneira que nativos analgicos transformaram-se em analgicos-digitais,
digitalizaram-se pela necessidade de sobrevivncia, inteligncia ou capacidade de seguir o novo, o
modelo de negcio da imprensa tambm precisa se digitalizar.
No fundo, no h como analogizar a comunicao em rede. Isso exatamente o que a imprensa
tenta fazer, sem o perceber, quando transplanta para o ambiente digital o seu modelo de negcio
analgico tradicional. Como quando tenta sobreviver no mundo digital com uma receita
composta apenas de publicidade e cobrana de contedo.
Estes trs tipos nativos analgicos, nativos digitais e analgicos digitais esto na base da
confuso que a indstria do jornalismo enfrenta ante as mudanas tecnolgicas e
comportamentais que viraram seu negcio de ponta-cabea. No fundo, eles protagonizam uma
disputa geracional espraiada por toda a contemporaneidade.

Os nativos analgicos tentam salvar negcios analgicos adaptando-os ao digital. Os nativos


digitais correm por fora e criam negcios completamente digitais como o Google e o Facebook.
Ambos idealizadores do Google, Sergei Brin e Larry Page nasceram em 1973 entraram com 17
anos nos anos 1990 do sculo vinte. Mark Zuckerberg, do Facebook, entrou com seis anos, nasceu
em 1984. Mesmo estes jovens empreendedores enfrentam problemas geracionais enquanto
envelhecem. Em 2013, por exemplo, explica o professor David Klatell, o Facebook perdia
audincia entre os jovens, envelhecia junto com sua base e tentava adquirir aplicativos que
faziam sucesso entre os adolescentes, como o Snapchat [Em conversa com o autor na Columbia
University em 18/11/13. O caso do Snapchat abordado no capitulo A questo tecnolgica].
Num Congresso de Jornalistas em Atlanta, em outubro de 2013, o especialista em negcios de
mdia Rick Edmonds, do Poynter Institute, quis saber quantos editores top dos jornais americanos
tinham origem no mercado digital, numa aluso direta questo da formao e, ao mesmo
tempo, intrinsecamente ligada questo geracional.
Edmonds examinou a lista dos 1.400 jornalistas esperados na cidade para a edio anual da
Online News Association Conference e raciocinou: Com a transformao digital, prioridade
anunciada pelas empresas jornalsticas, voc apostaria que muitos jornais teriam dado as rdeas
editoriais para um especialista digital. Mas editores top com slida origem digital continuam a ser
raros, escreveu ele em sua pgina no Poynter (escola voltada excelncia do jornalismo com
sede em St. Petersburg, na Flrida). Fez as contas por cima, pediu desculpas pela possvel
impreciso, mas cravou: Numa checagem rudimentar (e tenho certeza que incompleta), eu s
posso imaginar meia dzia, ou algo assim [EDMONDS, Rick. How many top newspaper editors
are from digital backgrounds? Still darn few, publicado em 16/10/2013 no site do Poynter
Institute, conforme acessado em 23/10/13: http://www.poynter.org/latest-news/businessnews/the-biz-blog/225465/how-many-top-newspaper-editors-are-from-digital-backgrounds-stilldarn-few/].
Como fazer sucesso no digital com editores sem experincia digital? Esta mais uma das
questes que devem ser enfrentadas pelas empresas que pretendem sobreviver num mundo de
mudanas permanentes e vocao digital. Trabalhar com profissionais de origem digital ou, no
mximo, com os analgicos-digitais, tornou-se um componente chave na nova realidade, que
sobretudo disruptiva.

3. O componente disruptivo
Antes de entrar em qualquer discusso especfica sobre o modelo de negcio no jornalismo
digital, mandatrio falar do componente disruptivo.
Num estudo clssico, Clayton Christensen, professor de Harvard, trata das tecnologias
disruptivas. A palavra vem do latim disruptio, que significa espedaar, romper, destruir. Tem
sido muito usada para definir a interrupo do curso normal de algum processo, principalmente
em tempo de constantes mudanas tecnolgicas, como o nosso.
Conforme Christensen, a fotografia digital uma tecnologia disruptiva em relao do papel
fotogrfico normal. A telefonia mvel o em relao telefonia fixa. Redes de comunicao por
pacotes (que formam a Internet) o so em relao s redes de comunicao comutadas por
circuitos (como na telefonia fixa). Smartphones tambm o so em relao aos computadores de
mesa. Educao distncia o em relao educao clssica na sala de aula com professor,
lousa e alunos. Assim como a impresso em trs dimenses, que rapidamente vai se sobrepor a
qualquer tipo de impresso j vista. A angioplastia contra a interveno cirrgica cardaca com
bisturi ou o varejo tradicional contra o varejo online. A lista maior e, quem tiver curiosidade em
outros exemplos, pode encontr-los no livro de Christensen [Ver CHRISTENSEN, Clayton. The
Innovator Dilemma, New York: Harper Business, 2011, p. Xxix].
A indstria do jornalismo, seja por questes geracionais seja por questes de negcio, ou por
mera incompetncia, levou muito mais tempo para entender o momento disruptivo pelo qual
passa do que levaram, por exemplo, a indstria das telecomunicaes, que soube recriar-se no
ambiente sem fio; a indstria da msica, que est se refazendo no ambiente digital; ou mesmo o
varejo tradicional, que est se superando no comrcio online.
Enfim, como se diz popularmente, caiu a ficha. Na introduo do site Riptide, o mais completo
levantamento histrico das relaes entre a mdia e o ambiente digital, se conta que, na maior
parte do sculo 20, qualquer lista das famlias mais ricas da Amrica iria incluir nomes
encastelados no negcio de notcias. Gente como os Hearsts, Pulitzers, Sulzbergers, Grahams,
Chandlers, Coxes, Kinghts, Ridders, Luces ou Bancrofts num tributo a um fabuloso modelo de
negcio fabricador de notcias [Iniciativa do Joan Shorenstein Center em conjunto com o Nieman
Journalism Lab, ambos da Harvard University, conforme acessado em 10/9/13:
http://www.niemanlab.org/riptide/].
Embora muitas dessas famlias permaneam ricas ainda hoje, diz o site, os seus negcios,
histricos, esto em declnio acentuado (ou em pior estado), e sua posio no topo dos
amealhadores de riqueza h muito tem sido eclipsada por pessoas com outros nomes: Gates,
Page e Brin e Schmidt , Zuckerberg, Bezos, Case e Jobs. So os pioneiros de plataformas digitais
que, embora no especificamente orientados para o negcio da notcia, perturbaram-no
fortemente. Provocaram a disrupo.
E esta anlise, tornada pblica em setembro de 2013, prossegue considerando que a queda
vertiginosa da indstria que produz o chamado jornalismo de qualidade que relata os fatos de
forma independente, apura, publica, transmite e sustenta suas reportagens a despeito das
presses dos interesses comerciais ou do governo o tema da atualidade.

De forma no surpreendente, continua o texto do Riptide, a imprensa tem tratado esta histria
no apenas como mais uma disrupo industrial. Com 30% de queda dos empregos nos jornais
em pouco mais de uma dcada, esta questo bate to perto dos jornalistas que alguns
personagens desta crise chegam a considerar a disrupo profunda o bastante para ameaar o
futuro da prpria democracia.
As pessoas razoveis ??podem questionar e o fazem se a substituio da mdia clssica por
novas formas de coleta e distribuio de informao como o jornalismo cidado, o
fotojornalismo via aparelhos mveis realizado por leitores, o financiamento via doaes privadas,
o acesso universal aos dados e, claro, um mundo inundado de postagens no Twitter torna a
democracia mais ou menos vulnervel. Este estudo no tem a resposta definitiva para a questo
da vulnerabilidade ou no da democracia. No entanto, caso seja resolvida a modelagem do
negcio do jornalismo digital, esta questo, crucial, fica mais fcil de ser enfrentada.
Joshua Benton, diretor do Nieman Journalism Lab, uma iniciativa da Harvard University no sentido
de empurrar o jornalismo para o futuro, traz a questo para o seu lugar na economia num
momento disruptivo: O maior problema dos jornais que eles tm um modelo de negcio que,
mesmo nos Estados Unidos, ainda gera dinheiro, eles ainda so rentveis. Eles cortaram seus
custos o bastante para serem rentveis. Mas se algum montar agora uma empresa de notcias,
daqui a vinte anos ela no ser igual, em muitos casos, a uma companhia dos anos 1950 que
sofreu alguns ajustes. Vai ser algum que comeou sua empresa em 2103 e trabalhou numa
sada diferente [Em entrevista ao autor concedida no Nieman Journalism Lab, em Cambridge,
EUA, em 6/9/2103].
Ele d como exemplos de sucesso sites que extrapolaram o modelo de negcio clssico do
jornalismo, como BuzzFeed e Gawker, iniciativas completamente parte da mdia tradicional.
Benton complementa seu raciocnio explicando um dos conceitos chave da questo disruptiva:
Clayton Christensen diz que se voc tem um negcio rentvel e que est sendo objeto de uma
disrupo por conta de uma mudana tecnolgica, os incumbentes vencem, mas a nica maneira
de vencer quando os incumbentes criam uma segunda operao sem nenhuma das restries
da velha operao e que tem a permisso para matar sua empresa-me.
3.1 Seja o disruptor
Especificamente em relao disrupo no negcio da imprensa, Clayton Christensen, com a
ajuda de David Skok e James Allworth, produziu um dossi no outono de 2012, no Nieman Lab.
Nele, aborda as dificuldades pelas quais passa a imprensa e ensina como ser, ela mesma,
disruptiva. Intitulado na capa Seja o disruptor e internamente ltimas Notcias (Breaking
News, em ingls), o estudo traz um convidativo subttulo: Mastering the art of disruptive
innovation in journalism, ou em portugus: Dominando a arte da inovao disruptiva no
jornalismo.
Ao contrrio do que faz a maioria das publicaes, que sempre considera mais importante o que
ela tem a dizer para seu pblico, Christensen d a primeira estocada: sempre considere a
audincia em primeiro lugar. Ele explica: A ideia bsica que as pessoas no saem por a
procura de produtos para comprar. Em vez disso, elas levam a vida como ela acontece e quando
se deparam com um problema, elas procuram uma soluo e, nesse ponto, elas vo contratar um
produto ou servio [Ver o dossi do Nieman Lab, o Nieman Report do outono de 2012 cuja capa
Be the Disruptor. Conforme acessado em 20/11/2013:
http://www.nieman.harvard.edu/assets/ebook/niemanreports/fall2012/NiemanReportsFall2012CoverStory.pdf].
Esta ateno, por exemplo, ajudou na criao dos campees da cauda longa, como o Google e a
Amazon, diga-se de passagem. Cauda longa um termo da estatstica, popularizado pelo
jornalista e empreendedor Chris Anderson. Significa vender uma grande variedade de itens em
pequenas quantidades como os anncios de textos do Google. So poucos anncios comprados
por uma enorme quantidade de pessoas ou pequenas empresas que proporciona uma parte
importante do faturamento do Google. Anderson, tanto em artigo (na revistaWired, em outubro
de 2004) quanto em livro (The Long Tail, New York: Hyperion, 2006), mostra como a Amazon um
dos grandes exemplos de empresa que lida bem com a cauda longa, no sentido de fazer dinheiro
no s com o mercado de massa, mas tambm com o mercado de nicho. A Amazon disruptiva
em relao s livrarias tradicionais.
De volta ao dossi de Christensen, ele d exemplos de perguntas simples, mas fundamentais, que
devem ser feitas. Os jornais acreditam t-las respondido para seus produtos impressos, mas no
as fazem, ou no as refazem, quando entram na aventura digital: qual o trabalho que o meu
pblico quer que eu faa? Quais tipos de funcionrios e de estrutura preciso para cumprir esse
trabalho a ser feito? Qual a melhor forma de entregar essa informao (eu acrescento, e este
servio) para o pblico? Bem respondidas, a empresa est pronta para servir seu pblico.
A segunda provocao tambm clara: se mudam os tempos, mude o seu negcio. exatamente
o contrrio do que acontece. Mudaram os tempos, mas os capites da velha indstria do
jornalismo continuam remando no brao enquanto os nascidos digitais andam na velocidade da
luz.
Por exemplo, h um recado direto para aqueles que esto preocupados com a canibalizao, e
abraam seus contedos de forma a evitar que um nico link fuja do seu controle: Se uma
empresa vai canibalizar o seu negcio, voc quase sempre vai se sair melhor se a empresa
canibalizadora for a sua prpria, em vez de um concorrente [Idem].
Na terceira e ltima parte, Christensen trata da necessidade de recursos para um mundo novo.
Mudanas de processos e de prioridades sero necessrias. Mas uma tarefa de cada vez, alerta
ele. H vrias maneiras de se fazer isso. Ele lista ao menos trs. 1) Criar internamente novas
capacidades quando novos processos podem ser desenvolvidos. 2) Criar uma organizao

independente da organizao existente e desenvolver dentro dela os novos processos e


prioridades. Ou 3) adquirir uma organizao diferente com os processos e as prioridades que
melhor correspondam s exigncias da nova tarefa.
A receita de Christensen j que nada vai muito bem, seja voc mesmo um disruptivo remete
necessariamente para o mago do problema do jornalismo na contemporaneidade: o que
aconteceu com esta indstria? O que ela precisa fazer para se redesenhar completamente?

4. Jornalismo ps-industrial
J no h mais uma indstria jornalstica, por assim dizer, define o mais abrangente estudo
realizado sobre a nova realidade do jornalismo. As ms notcias para os empresas tradicionais de
jornalismo no param por a porque, insiste-se ali, o futuro j chegou [Ver p. 1 do PostIndustrial Journalism, http://towcenter.org/wp-content/uploads/2012/11/TOWCenterPost_Industrial_Journalism.pdf].
Um dos efeitos mais disruptivos da Internet, define este mesmo estudo, foi o de combinar
modelos de meios e de comunicao num nico canal. O exemplo bastante claro: Quando
algum no Twitter compartilha uma reportagem com um grupinho de amigos, a impresso a do
velho papo informal na sala do cafezinho. Quando essa mesma pessoa divide o mesmo artigo
com outras duas mil pessoas, a impresso a de que est agindo como um meio de difuso,
ainda que nos dois casos a ferramenta e a ao tenham sido a as mesmas. Alm disso, cada
destinatrio desses pode fazer o contedo circular ainda mais. A posio privilegiada da fonte
original do contedo diminuiu drasticamente. [Idem, p. 16]
Aquele jeito antigo de produzir informao, cujo monoplio da distribuio pertencia uma
indstria chamada jornalstica, mudou. Ela agora pode ser produzida e distribuda pelas mos de
qualquer um. Combinou-se meio e comunicao. Nasceu a superdistribuio.
Acabou-se a era industrial do jornalismo. fruto da disrupo no mercado da informao
provocada pelo avano tecnolgico que permitiu a sociedade em rede.
As reflexes a seguir provm do estudo que crava a expresso jornalismo ps-industrial.
Produzido pelos professores do Tow Center, e j citado nos dois primeiros captulos, esta
abordagem permeia este paper que pretende avanar na discusso sobre as possibilidades de
se encontrar uma modelagem digital para o negcio do jornalismo.
Se as concluses e os exemplos de sites estrangeiros vm do estudo do Tow Center, os exemplos
de sites brasileiros foram inseridos por mim e meus comentrios esto devidamente
identificados.
Os pesquisadores do Tow Center partem do princpio de que a emergncia das novas mdias deu
a todo mundo muito mais liberdade. Dizem que basta olhar algumas iniciativas no tradicionais
(como o Facebook, YouTube, Storify, trabalhos como o de Andy Carvin durante a Primavera rabe
na National Public Radio ou o site de financiamento pelo pblico chamado Kickstarter ou
mesmo do Mdia Ninja nas manifestaes no Brasil) para acreditar que somente profissionais e
instituies da imprensa podem tornar a informao pblica. No mais.
Qualquer indivduo, qualquer instituio, qualquer organizao hoje tem o poder de mdia. Por
mais que se queira proteger o jornalismo, na sua forma clssica, comento, evidente que ele
tomou outra configurao e o jornalista deixou de ser o ator principal no sistema da informao
ele agora um ator coadjuvante, o que no lhe retira importncia, mas muda a sua forma de
atuar.
Paradoxalmente, acrescenta a professora Emily Bell, o poder do jornalista individual agora
maior. O que no impede a sociedade de continuar precisando de instituies fortes, no seu
dizer [Em entrevista ao autor em 23/9/13 na Columbia University].
O estudo foi buscar uma frase famosa de William Gibson o futuro j chegou, s no est
uniformemente distribudo ["As I've said many times, the future is already here. It's just not very
evenly distributed.", frase do pai do movimento ciberpunk, William Gibson, enunciada em
entrevista para a NPR (National Public Radio) em 30/11/1999] para sugerir a imediaticidade do
que precisa ser feito para dar sentido ao jornalismo no mundo digital.
Para as empresas jornalsticas que ainda no encontraram o caminho, e seguramente elas
formam a maioria, h que se buscar uma sada fora da barra da saia da empresa-me e muito
alm do modelo tradicional. Um caminho que permita realizar atividades nunca aventadas na
empresa-me. Um caminho que possa apontar para a superao da empresa-me.
Evidentemente, alertam os pesquisadores do Tow Center, a sada que se antev para os modelos
de negcios possveis nesta nova realidade tem de levar em conta que o jornalismo deve
continuar a expor a corrupo, chamar a ateno para as injustias, cobrar polticos e empresas
pela promessas e obrigaes assumidas, informar cidados e consumidores, ajudar a organizar a
opinio pblica, elucidar temas complexos e esclarecer divergncias fundamentais ou seja, os
jornalistas no so apenas narradores de fatos.
Como acrescenta David Klatell, ex-reitor da Escola de Jornalismo da Columbia University, nas suas
aulas de tica, o compromisso do jornalista com a verificao e a transparncia, sem intimidade
com a fonte (quanto mais prximo o jornalista estiver da fonte, mais difcil vai ser para ele cobrir
um fato). Klatell inclusive comea seu curso de tica dizendo que pouco lhe importa o que
pensam os estudantes, ou os jornalistas. Importa o que eles fazem [Curso de tica do prof.
David Klatell, na Columbia University Graduate School of Journalism, acompanhado pelo autor no
outono de 2013].

evidente que esses princpios e esse capital humano precisam sobreviver no formato digital,
dentro de uma cadeia de valor completamente diferente. O jornalismo independente, se nada for
feito, no se sustentar.
Em sintonia, do outro lado do Atlntico, o jornalista George Brock, da escola de ps-graduao em
jornalismo da City University, em Londres, afirma no seu ltimo livro, Out of Print, que as quatro
tarefas essenciais do jornalismo so: verificao, contexto, testemunha e investigao. No livro,
ele traz um olhar otimista sobre o andar do jornalismo e insiste na necessidade de se repens-lo.
Ele busca o respaldo de tecnlogos para argumentar que as empresas jornalsticas requerem
uma revoluo cultural interna para equip-las no sentido de conviver com a instabilidade e a
complexidade [BROCK, George. Out of Print. Londres: Kogan Page, 2013, pp. 109 e 201].
Na mesma esteira, os pesquisadores do Tow Center afirmam no haver como preservar ou
restaurar o jornalismo no formato praticado nos ltimos 50 anos. Nem adianta adaptar-se
adotando uma ou outra novidade digital. Incorporar um punhado de tcnicas novas no ser
suficiente para a adaptao ao novo ecossistema; para tirar proveito do acesso a indivduos,
multides e mquinas, tambm ser preciso mudar radicalmente a estrutura organizacional de
veculos de comunicao. [Ver p. 2 do Post-Industrial Journalism, texto j referenciado]
4.1 O problema do subsdio
O estudo sobre o jornalismo ps-industrial parte da convico de que o bom jornalismo sempre
foi subsidiado, uma questo polmica. H um debate nos Estados Unidos que discute se a
salvao do jornalismo estaria na migrao para um modelo de subsdio mais explcito como o
do financiamento via fundaes sem fins lucrativos. E h reaes daqueles que acham que
somente empresas comercialmente voltadas para o lucro teriam condies de garantir recursos
que a liberdade de imprensa exigiria.
Os autores do Jornalismo Ps-industrial acham que esta seria uma falsa dicotomia porque o
jornalismo sempre teria sido, de uma forma ou de outra, subsidiado. Nos Estados Unidos, em
troca do acesso gratuito ao espectro eletromagntico, as emissoras de rdio e TV tm que montar
uma operao jornalstica. H a insero legal de publicidade que empresas so obrigadas a
fazer. Jornais e publicaes impressas pagam tarifas postais mais em conta. No Brasil, por
exemplo, os jornais no pagam imposto pelo uso do papel jornal.
Contudo, uma das mais polmicas afirmaes neste texto do jornalismo ps-industrial a de que
a maior fonte de subsdio no meio jornalstico sempre foi indireta e privada, vinda de
anunciantes [Idem, p. 5].
No considero necessrio, neste momento, concordar nem discordar desta afirmao para seguir
na definio de um modelo de negcio possvel para o jornalismo de qualidade sobreviver no
ambiente digital, uma vez que existem modelos que dependem de subsdios principalmente os
que forem atrs de jornalismo financiado por doaes de uma forma ou de outra e modelos
que, seguramente, podem dispensar subsdios. Este o modelo que interessa aqui neste estudo.
Ou seja, como buscar lucratividade que garanta a independncia do jornalismo de qualidade.
Se a publicidade vai ser vista como subsdio ou no, isso no ser problema. Suas receitas foram
de tal forma pulverizadas no mundo digital, multiplicaram-se em dezenas de possibilidades (que
dependem de escala e segmentao) que ela, definitivamente, ser sim parte da maioria dos
negcios jornalsticos no ambiente digital. Apenas parte.
A publicidade no ser o fiel da balana mesmo que as publicaes digitais consigam escala
suficiente para concorrer num mercado dominado por gigantes digitais, especialmente porque,
para ganhar escala, parte da receita ficar no caminho, com os parceiros da escala que at
podem ser estes mesmos gigantes digitais. Primeiro de tudo, os que tm muita lucratividade so
os que tm um modelo de receita de publicidade de largussima escala. Escala de massa. O
Google tem. O Facebook est comeando a ter. O Twitter tambm, clarifica Bill Grueskin [Em
entrevista ao autor em 24/9/13 na Columbia University].
A Internet teria acabado com este subsdio da publicidade segundo o estudo do Tow Center.
Sim, as receitas de publicidade dos veculos tradicionais caram nos ltimos anos e as empresas
de mdia no conseguiram recuperar estas receitas na operao online voc viu o dramtico
exemplo do desempenho da publicidade nas receitas do New York Times relatado no incio desta
pesquisa: queda de 64% em 12 anos.
No momento em que escreviam o texto sobre o jornalismo ps-industrial, publicado em 2013, a
indstria havia atingido 23 trimestres consecutivos de declnio anual das receitas de publicidade e
a receita por leitor trazida pela publicidade online nunca chegou nem perto da tradicional [Ver p.
11 do Post-Industrial Journalism, texto j referenciado].
Em 2012, o ltimo ano no qual a Newspaper Association of America publicou a evoluo da
receita de publicidade nos jornais americanos, a situao se mostrou crtica. Dos anos 1950 at
aquele ano o faturamento de jornais impressos veio de 2,07 bilhes de dlares em 1950 at o
pico de 47,4 bilhes de dlares em 2005.
O terror da indstria foi ter visto o faturamento da publicidade impressa despencar para 18,9
bilhes de dlares em 2012, uma queda de 60% em sete anos. As receitas de publicidade digital
cresceram um pouco, vieram de 2 bilhes de dlares em 2005 para 3,3 bilhes de dlares em
2012. Na soma total das receitas de publicidade (impressa mais online), a queda foi de 55%: o
faturamento caiu de 49,7 bilhes de dlares em 2005 para 22,3 bilhes de dlares em 2012 [Ver
JEFFERY, Terence P. Newspaper Ad Revenue Down 55% Since Historic Peak in 2005, publicado
pela CNSNews em 5/8/13 e conforme acessado em 27/10/13:
http://www.cnsnews.com/news/article/newspaper-ad-revenue-down-55-historic-peak-2005].
Se o total das receitas da publicidade (impressa mais online) era subsdio ou no, outra vez, no

importa. Importa que esta receita no migrou do impresso para o digital. Pior, em alguns casos
evaporou, sumiu das pginas, impressas ou digitais, dos veculos de comunicao. Foi parar em
outros lugares. No Google, no Facebook, no YouTube, no MSN ou no Yahoo ou no UOL, no Terra
ou G1 no Brasil. Principalmente nos veculos digitais que conseguem uma larga escala de
audincia. Escala nacional em muitos casos. Escala mundial em alguns casos.
O grfico abaixo, revelado pela Business Insider, expe como, nos EUA, o Google conseguiu
superar, em 2012, tanto os jornais quanto as revistas em termos de receita de publicidade alm
de desenhar a impressionante queda nas receitas dos produtos impressos desde 2005.

4.2 Integrao vertical e integrao horizontal


H mais um ponto chave no relatrio do Tow Center. Refere-se ao fato de que a Internet acaba,
na indstria da comunicao, com a integrao vertical e horizontal do negcio da comunicao.
A integrao vertical do negcio analgico (produo de contedo + impresso ou emisso +
distribuio), de fato, foi para as calendas no mundo digital. Apesar de o pblico seguir disposto a
pagar pela reproduo e distribuio, ele decidiu pagar Dell ou Apple pelos computadores,
Apple e Samsung pelos smartphones, Canon ou HP pela impressora e Verizon ou Vivo
pela entrega dos pacotes de dados, em vez de pagar para a Cond Nast, para o New York Times
ou, no Brasil, para O Globo ou para a Veja [Ver p. 8 do Post-Industrial Journalism, texto j
referenciado].
Ela teria acabado tambm com a integrao horizontal, aquela proporcionada pelos produtos
impressos que conseguiam reunir num mesmo exemplar as notcias do dia, informao, textos
relevantes, opinio, o horscopo, as colunas sociais, as receitas de comida e os esportes. E todos
liam o que mais houvesse nesse pacote [impresso] por pura inrcia [Idem, ibidem].
Ou seja, no negcio da Internet, os jornais no devem contar necessariamente com a integrao
horizontal, o que discutvel como se ver mais adiante. No entanto, no devem contar mesmo,
mas muito menos mesmo, com a integrao vertical essa acabou de vez.

5. A questo Facebook
Existem dois grandes obstculos no caminho dos jornais ou duas solues, dependendo do
ponto de vista. Um se chama Facebook e outro Google. Neste e no prximo captulo se examina
como os veculos jornalsticos perdem fora, em especial a publicitria, numa realidade capaz de
fazer brotar empresas jamais imaginadas pela fico cientfica, como o Facebook, ou o Google.
Em uma apresentao realizada para meus alunos na ESPM-SP, Juarez Queiroz, CEO da
Globo.com e especialista em marketing, explicitou sua viso do funcionamento editorial e
comercial do Facebook. Tinha por objetivo justificar a atitude tomada pelo portal, em abril de
2013, de diminuir sua presena naquele canal e retirar dele todos os links que levavam para o seu
contedo [Em 7/6/2013, durante aula do curso Informao e Comunicao na Era Digital na
Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), em So Paulo, Brasil] deciso revista nove
meses depois, quando os links voltaram ao Facebook.
Independentemente da reviso da deciso, que durou nove meses, os argumentos de Queiroz
jogam uma p de cal nas pretenses dos jornais no que toca possibilidade de manter
independncia de contedo no Facebook e de explorar, com exclusividade, a publicidade no meio
digital como um todo. A identificao e a matriz do problema vm da apresentao de Queiroz.
A misso do Facebook dar poder s pessoas para compartilhar e tornar o mundo mais aberto e
conectado, como diz a prpria empresa. S no explicita que este poder milimetricamente
administrado pelo Facebook e que este mundo ser menos ou mais aberto em funo da
disposio de se pagar dinheiro por esta concesso.
Como? Isso vem sendo minuciosamente planejado e executado por meio de quatro movimentos
principais, base da arquitetura do modelo de negcio da rede. Apesar de identificveis no tempo,
os movimentos se sobrepem e no foram tomados um depois do outro, numa sequncia lgica.
O primeiro movimento o desenvolvimento contnuo do algoritmo de distribuio dos posts de

cada integrante do Facebook entre seus amigos e curtidores, o famoso Edge Rank, como
conhecido no mercado, mas internamente chamado de Algoritmo do News Feed.
O segundo a deciso de trazer para dentro do Facebook desenvolvedores independentes de
aplicativos.
O terceiro a criao da sua prpria moeda, o Facebook Credits.
E o quarto movimento o da abertura de suas pginas para as marcas.
5.1 The Edge Rank Factor
O funcionamento do Edge Rank (ou Algoritmo do News Feed) complexo. Este algoritmo trabalha
mais de 100 mil medidas de peso utilizadas na operao de compartilhamento dos assuntos
abordados no sistema [Ver McGREE, Matt. EdgeRank Is Dead: Facebooks News Feed Algorithm
Now Has Close To 100K Weight Factors, publicado em 16/8/13 na Marketing Landconforme
acessado em 13/9/2013: http://marketingland.com/edgerank-is-dead-facebooks-news-feedalgorithm-now-has-close-to-100k-weight-factors-55908].
Cada movimento de algum no Facebook considerado uma ao em potencial. Esses
movimentos, essas aes, so chamadas de edge. A ao pode ser na forma de um post novo,
uma foto, uma legenda na foto, uma chamada para um evento qualquer, um parabns de
aniversrio.
Se voc faz parte do Facebook vai entender melhor. Caso ele mostrasse para todos os seus
amigos todas as aes que voc realiza, ele ficaria asfixiado por bilhes de aes de mais de 1
bilho de integrantes do sistema. A rede viu crescer exponencialmente a quantidade de
integrantes. Precisa dar conta de servir a todos sem congestionamento de trfego. Estaria
esmagada em menos de um milsimo de segundo caso no tomasse alguma providncia. E
tambm precisava tirar alguma vantagem disso. A rede precisava ento de um algoritmo, que
classificasse essas aes, pelas bordas. A palavra edge, em ingls, quer dizer borda, beirada,
gume, crista
O Edge Rank quem decide, por meio de uma combinao aritmtica, qual e quantas histrias de
algum vai aparecer para quais amigos. Nada garante que todos iro ver tudo o que algum ou
alguma marca publica no Facebook. A rigor, todos veem um percentual do que publicado. E este
percentual pode variar conforme a necessidade dos administradores do sistema. O Edge Rank
filtra histrias para cada usurio e somente os tcnicos do Facebook sabem como isto funciona.
Muito pouco foi divulgado sobre o algoritmo. Do que se sabe, em tese, ele trabalha com trs
fontes de alimentao: Affinity Score, Edge Weigh e Time Decay.
O Affinity Score avalia o quo conectado algum e ento analisa a afinidade entre as pessoas
prximas uma das outras. Calcula isso pela quantidade de vezes que voc fala com algum, pela
proximidade da relao e pelos intervalos de tempo na conversao.
A pontuao de afinidade calculada em funo das aes explcitas tomadas pelos usurios.
Tem por base em trs elementos: 1) a fora da ao, 2) o quo perto a pessoa que tomou a
iniciativa est de voc, e 3) h quanto tempo foi tomada a ao.
Quais seriam as aes explcitas tomadas pelos usurios? Elas so formadas pelo ato de clicar em
algum link, de curtir, de comentar, de marcar, de compartilhar, de aceitar amizades, de produzir
uma histria Cada uma das interaes tem um peso diferente, medido em funo do esforo
necessrio para realiz-la. Gasta-se muito menos esforo, por exemplo, para se clicar o boto de
curtir do que para escrever um comentrio.
O Edge Weight, como diz a palavra weight, peso, mede o peso de cada ao. Um comentrio tem
mais peso do que um simples curtir. O Facebook muda os pesos em funo do que o usurio
considera mais interessante. Vdeos e fotos tm um peso maior do que links. Se voc se torna f
de uma pgina por meio de um anncio publicitrio, isso vai ter menos peso do que se voc se
tornar f de uma pgina procurando por ela e encontrando-a por sua prpria conta.
O Time Decay (a palavra decay quer dizer decadncia) mede a atualidade de uma histria. Com
o passar do tempo, uma histria perde pontos porque virou histria velha. Quanto mais recente,
mais pontos.
Como o Facebook tira vantagem disso? O algoritmo permite que o Facebook diminua o alcance
dos comentrios para ento cobrar para que eles sejam exibidos para quem deveria ter acesso
automtico a todos eles, ou acha que tem.
Por isso o Facebook introduziu a possibilidade do usurio patrocinar seus prprios comentrios.
Pague algum dinheiro e, em troca, o Facebook amplia o alcance dos seus comentrios.
O relato de um blogueiro do New York Times, o colunista Nick Bilton, explcito na explicao do
funcionamento do algoritmo. Em maro de 2013, ele afirmou que no comeo do ano anterior
uma de suas colunas alcanou at 535 "likes" e 53 compartilhamentos. Na poca, tinha 25 mil
seguidores. Isso foi antes do algoritmo ser modificado.
Com o passar do tempo, mesmo tendo conquistado 400 mil seguidores, ele mal conseguia
ultrapassar 30 likes por comentrio. A partir de janeiro, as quatro colunas que eu compartilhei
tm uma mdia de 30 likes e dois compartilhamentos. Algumas atraram somente 11 likes. A
interao com as fotos caiu tambm. Um ano atrs, as imagens recebiam milhares de likes; agora,
recebem em mdia 100. Eu verifiquei os contedos de outros blogueiros de tecnologia, incluindo
MG Siegler do TechCrunch e reprteres do The New York Times, e ocorreu a mesma queda.

Nick Bilton decidiu ento pagar 7 dlares para promover o seu contedo. Ele viu o nmero de
likes subir para 130, mas nunca o viu voltar ao patamar original acima dos 500. Consultou a rede,
e contou como foi a resposta: O Facebook orgulhosamente me informou que um post meu foi
visto 5,2 vezes mais porque eu tinha pago a empresa para mostrar isso a eles [BILTON, Nick.
Disruptions: As User Interaction on Facebook Drops, Sharing Comes at a Cost, publicado em
3/3/13 conforme acessado em 4/11/13: http://bits.blogs.nytimes.com/2013/03/03/disruptionswhen-sharing-on-facebook-comes-at-a-cost/?_r=0].
5.2 Aplicativos para todos e a moeda do Facebook
O segundo movimento importante na modelagem financeira do Facebook foi a abertura da rede
para os desenvolvedores de aplicativos. A rede abriu os cdigos e convidou para trabalhar nas
suas pginas quem quisesse implantar aplicativos de qualquer natureza para os seus integrantes.
Os desenvolvedores poderiam cobrar pelos aplicativos ou por tudo aquilo que quisessem
comercializar por meio deles.
Um grande exemplo foi o do enorme sucesso do game online FarmVille, construdo
especialmente para o Facebook pela Zynga, uma empresa fundada em 2007 com sede em San
Francisco, na Califrnia.
O FarmVille foi lanado em junho de 2009. Em seis semanas, atingiu 10 milhes de usurios ativos
por dia. Em janeiro de 2013, os jogos da Zynga, liderados de longe pelo FarmVille, alcanavam
mais de 265 milhes de usurios ativos mensais dentro da rede.
Impulsionada pelo enorme sucesso no Facebook, a Zynga fez sua oferta pblica de aes em
dezembro de 2011 e viu o preo de sua ao, lanada a 10 dlares, chegar perto dos 15 dlares
em maro de 2012. Conforme notcia da BBC, os nmeros sugeriam que 80% da receita da Zynga
vinham de usurios do Facebook [Ver notcia da BBC, Facebook and Zynga to end close
relationship, de 30/12/12, conforme acessado em 13/9/13:
http://www.bbc.co.uk/news/technology-20554441].
No entanto, a relao da Zynga com o Facebook estava complicada desde 2010 quando este
ltimo optou, no terceiro movimento, por no mais permitir cobrana dos desenvolvedores de
aplicativos diretamente dos usurios. Todos deveriam usar a moeda da rede social, o Facebook
Credits e repassar a devida comisso para o Facebook, de 30%.
Alm disso, a rede comeou a restringir o compartilhamento do aviso sobre quais amigos de
quem estivesse jogando tambm estava no jogo. Se antes, 100% dos amigos de algum sabiam
via mensagem do prprio site que um amigo estava ativo no FarmVille, ento s um percentual
deste todo passou a ter conhecimento disso uma restrio parecida com a sofrida pelo
colunista do New York Times. O Facebook passou a editar a quantidade de gente que poderia
receber a informao de que um amigo estava online no FarmVille. Ou seja, ele estava usando as
facilidades do algoritmo para limitar compartilhamentos, para limitar informaes entre as
pessoas conectadas.
Em resumo, a Zynga sofreu um corte de audincia e um corte de receita ao mesmo tempo. Tudo
por conta das novas regras do Facebook, o hospedeiro, administradas pelo algoritmo.
Em dezembro de 2012, a Zynga anunciou que sua relao com o Facebook terminaria em 31 de
maro de 2013. Em nove meses, o preo da ao veio ao cho, a quase 2 dlares. Em dezembro
de 2013 no havia se recuperado o bastante. O preo da ao estava na casa dos 4,11 dlares.
Considerada a desenvolvedora de aplicativos nmero 1 do Facebook, a Zynga viu seu imprio
crescer e minguar por obra e graa do algoritmo da rede social.
O fato de ter trazido tanto a Zynga quanto inmeros outros desenvolvedores de aplicativos,
grandes ou pequenos, ajudou sobremaneira na construo da audincia da rede. Mas no era o
bastante. Este passo se somava a um outro, dado dois anos antes, no rumo da consolidao da
audincia massiva e de um modelo de negcio confivel para o mercado.
5.3 Fan Pages
O quarto movimento acontece desde 2007. Naquele ano, o Facebook alcanou uma audincia
mundial de apenas 58 milhes de pessoas ativas no ms. Uso a palavra apenas porque, na
poca, esta audincia era 17 vezes menor do que o um bilho de usurios ativos atingido pela
rede em outubro de 2012.
O quarto movimento o da abertura de suas pginas para as marcas. Tambm ajudou,
sobremaneira, a impulsionar a sua audincia. O Facebook criou a possibilidade de empresas
hospedarem na rede suas pginas de marcas, produtos e servios. Tratavam-se das Facebook
Pages que acabaram ficando mais conhecidas como fan pages. Em pouco tempo, celebridades,
empresas, polticos, instituies e rgos de comunicao comearam a publicar suas fan pages
na rede social. Passaram a editar seus contedos naquele novo espao e a levar para dentro do
Facebook a sua prpria audincia.
Diferentes marcas integram o plantel de fan pages do Facebook. Entre as mais acessadas esto
Coca-Cola, Disney, Starbucks, Red Bull, Converse, PlayStation, Walmart, iTunes, McDonalds,
Pringles, Samsung, Subway, Victorias Secret, Intel, Adidas, Amazon, Levis, Zara, Kit Kat, Dove
Diferentes celebridades, sries de TV, times esportivos, atletas, polticos com mandato ou em
campanha, uma quantidade enorme de companhias e instituies, alm de empresas de
comunicao, esto l. Um sucesso que s faz crescer a quantidade de empresas e instituies
que a cada dia aderem rede, como os jornais.
Em dezembro de 2013, por exemplo, o New York Times tinha 4,6 milhes de seguidores no
Facebook. The Wall Street Journal1,7 milho. The Washington Post 1,1 milho. Folha de S. Paulo
2,4 milhes. O Estado de S. Pauloum milho.

Jornais e revistas inseriram generosos espaos em seus sites e nas suas homepages com links
para a rede convidando leitores internautas a curtirem as respectivas pginas no Facebook.
Evidentemente, ajudaram muito o Facebook na ampliao exponencial de sua audincia, o qual
atingiu 1,15 bilho de usurios ativos em todo o mundo em meados de 2013.
H dois problemas fundamentais, no entanto, em relao s pginas editoriais de rgos de
comunicao no Facebook. Um de sentido editorial e outro de sentido comercial.
O problema editorial est diretamente relacionando com a atuao do algoritmo redutor de
compartilhamentos. Nenhum jornal tem garantida ali dentro, na distribuio de seus contedos
para seus seguidores, a sua deciso editorial, a sua liberdade de editar. No so todos as notcias
publicadas na fan page que todos os seguidores veem. Eles as veem em funo dos pesos e
medidas que o Facebook d para cada uma e para cada integrante da rede. Se os seus
cruzamentos de informao decidem que algum gosta da celebridade Madonna, por exemplo,
ele vai privilegiar no envio para a pgina deste algum as notcias da Madonna em detrimento
daquelas que o jornal decidiu que eram notcia.
O Facebook distribui a notcia em funo do que as pessoas gostam mais de ler e no em funo
da deciso editorial por trs de uma pgina prpria de jornal dentro do Facebook. Evidente, tratase de uma ao constitutiva do momento disruptivo. E ainda assim, mesmo que o jornal publique
uma notcia sobre a Madonna, nada garante que 100% de seus seguidores vo receber aquela
notcia.
Ao mesmo tempo em que um algoritmo decide quem vai ver o qu, o Facebook tambm censura
informaes de jornais que no estejam de acordo com a sua poltica editorial, no importa o
quo este jornal for confivel e responsvel pelo que publica.
Veja o exemplo de uma notcia com foto postada pelo jornal brasileiro Folha de S. Paulo em 19 de
julho de 2013. Ela se referia a uma manifestao ocorrida na Cmara Municipal da cidade de
Porto Alegre, no sul do pas, feita por um grupo que pedia o passe livre no transporte pblico da
cidade. Os manifestantes, que estavam acampados havia oito dias, deixaram o recinto da
Cmara, mas antes da desocupao tiraram a roupa e se deixaram fotografar nus no local. A
notcia, com a foto dos manifestantes nus, foi removida pelo Facebook da pgina da Folha um dia
depois. O jornalista autor do post teve a conta na rede social suspensa por 24 horas. Procurado, o
Facebook informou que no comentaria casos especficos e que a postagem permaneceria
excluda [Conforme notcia, Facebook censura post da Folha com manifestantes nus, publicada
em 19/7/2013 e acessada em 23/9/13: http://www1.folha.uol.com.br/poder/2013/07/1313541facebook-apaga-post-da-folha-com-nudez.shtml]. Alm de no ter garantida a distribuio de seu
contedo para 100% de seus seguidores, a Folha, um jornal com 92 anos de vida, viu-se sob
censura da rede e sem possibilidade de conversa.
Por conta de no ter o completo domnio de seu contedo na pgina no Facebook, o jornal ingls
The Guardian decidiu retirar da rede um aplicativo construdo especialmente para ela. Guardian
mata seu aplicativo de leitura social e recupera o controle sobre o seu contedo, diz o ttulo da
notcia publicada no site GigaOn. Depois de um ano de experincia na qual viu o seu aplicativo
de leitura social no Facebook ganhar mais de seis milhes de usurios mensais e, em seguida,
perder mais da metade das pessoas depois que a rede mudou a forma como trabalha os
aplicativos, The Guardian decidiu retomar o controle de seu contedo, era a sntese da notcia,
na esteira das mudanas de regras de funcionamento tutoradas pelo famoso algoritmo, o vilo
das questes editoriais que os jornais enfrentam com a rede [Ver INGRAM, Mathew. Guardian
kills its Facebook social reader, regains control over its contente, publicado no GigaOn em
13/12/2012 e acessado em 23/9/13: http://gigaom.com/2012/12/13/guardian-kills-its-facebooksocial-reader-regains-control-over-its-content/].
5.4 O problema comercial do Facebook
O problema comercial que o Facebook coloca para os jornais, contudo, de outra monta. E muito
mais complexo.
Imagine o quanto de esforo, investimento financeiro e tempo que um jornal leva para conquistar
uma base slida de leitores, seja no produto impresso seja no produto digital. Ao abrir uma
pgina no Facebook, entretanto, ele perde esta exclusividade conquistada. Transfere
imediatamente para o hospedeiro a base de leitores que interage com ele na rede social.
O Facebook, de modo absolutamente legal e sem nenhum constrangimento tico, passa a
conhecer e trabalhar esta base, tanto no relacionamento interpares quanto na explorao da
publicidade. Passa a vender esta base, em leiles online de publicidade, para qualquer um que
queira ter acesso a ela, seja um anunciante tradicional do mesmo jornal, um anunciante novo ou
um concorrente do jornal, no importa. E por um preo menor, ou muito menor, do que o jornal
pratica no seu prprio site ou mesmo nas suas pginas impressas.
Depois que um jornal entrou para o Facebook, e conquistou audincia l, nenhum anunciante
precisa anunciar diretamente no jornal para falar com seus leitores. Pode faz-lo via Facebook.
Qualquer empresa ou pessoa que queira falar com esta base pode localiz-la na pgina de
anncios do Facebook, comprar anncio para aquela base e ver seus anncios serem distribudos
para ela, pagos por clique.
Para que um anunciante vai precisar ir atrs das edies digitais de cada jornal se ele pode atingir
esta mesma base online, conjunta, por um preo mais convidativo e de forma muito mais
simples? Est armada uma situao de enorme seriedade.
Foi exatamente esta situao desconfortvel que norteou a deciso das organizaes Globo de
retirar seus links do Facebook em abril de 2013.
Em entrevista, Juarez Queiroz, explicou que a deciso foi provocada por razes editoriais e

comerciais. Pesou o fato de que nem tudo que os veculos da Globo publicam chega ao news
feed dos usurios. A edio feita pelo Facebook foi considerada ponto negativo do ponto de
vista editorial. So dois ambientes distintos: o news feed e a pgina do usurio. O
comportamento das pessoas de uma superutilizao do news feed. Da mesma forma, elas no
vo s fan pages, consomem o que foi publicado nelas medida que aquilo vai saindo em seu
news feed. E no necessariamente tudo que foi publicado na fan page sai ali. H uma edio, por
meio de um algoritmo do Facebook, que faz a seleo do que vai para sua pgina, explicou
Queiroz ao Meio&Mensagem.
Queiroz detalhou tambm o problema comercial, cuja descrio mais acima reforada pela sua
declarao: Quando voc quer fazer uma ao comercial no Facebook, tem uma pgina
desenhada especificamente para isso. Nela o anunciante diz, por exemplo, que quer mandar uma
publicidade para jovens, do sexo masculino, e pode classificar por interesses que so filtros,
segmentados pelas fan pages. Com isso, meu concorrente pode mandar uma comunicao para
minha base. Para ele, aquilo que construmos com cuidado e mantemos protegido torna-se
pblico. Mais ainda: uma empresa que no fez uma fan page, no construiu uma base grande de
fs, pode entrar l e mandar uma publicidade para o meu pblico [Ver notcia Globo explica
sada do Facebook, publicada no Meio&Mensagemem 20/5/13, conforme acessado em
4/11/2013: http://www.meioemensagem.com.br/home/midia/noticias/2013/05/08/Globo-explicasaida-do-Facebook.html].
Assim, a Globo retirou os links de seus textos no Facebook e manteve apenas uma pgina, quase
que para constar a presena, sem nenhuma atividade na rede social que no a de levar audincia
para seus produtos, mas sem links. Esta operao durou de abril a dezembro de 2013 quando a
empresa voltou a postar links no Facebook.
muito fcil ver este problema para entend-lo. Ao acessar a pgina
www.facebook.com/advertisingqualquer pessoa pode criar um anncio de publicidade no
Facebook. Na mesma pgina, ele decide onde anunciar. Para examinar o problema, use a
Globo.com como exemplo. Na seo Create Your Audience basta digitar globo.com.
Imediatamente, o Facebook vai mostrar que o seu anncio pode atingir 860 mil pessoas,
conforme dados de 4 de novembro de 2013 junto s pessoas que moram no Brasil, que gostam
do globo.com. Isto vai custar algo entre sete centavos a 13 centavos de dlar por clique,
dependendo do seu lance. Pelo menor preo, pode-se atingir toda a base ao custo de 60 mil
dlares, ou seja, algo perto de 138 mil reais. Pelo maior preo, paga-se quase o dobro disso.
Caso se queira comprar um mega banner na capa do globo.com isso vai custar R$ 207 mil por dia.
Por dia, repita-se, conforme a tabela de publicidade da Globo.com, vlida em novembro e
dezembro de 2013 [Conforme acessado em 4/11/13:
http://s.glbimg.com/pv/an/media/documentos/2013/11/01/Lista_de_Precos_Nov_Dez_2013.pdf].
No h como atingir toda a audincia da Globo.com em seu site, em um nico dia. Contudo, no
Facebook se pode-se comprar quantos cliques forem necessrios por preo mais em conta.
5.5 Como o Facebook v a questo
Dentro do Facebook considera-se que h um mal-entendido em relao poltica de publicidade
da rede apesar de se reafirmar que a empresa no tem nenhum modelo de negcio que
permita dividir receita de publicidade com as publicaes editoriais. Funcionrios da plataforma
evitam tratar do assunto do percentual de usurios atingido por cada post. O Facebook no
deseja que este tema deva ser explorado, muito menos divulgado. Considera essa informao
no pblica. No quer incentivar essa contagem.
Mesmo assim, em dezembro de 2013, a empresa teve que explicar a diminuio orgnica da
visibilidade dos posts quando um comunicado comercial vazou e foi publicado pela Ad Age. A
revista, especializada em propaganda, teve acesso a um plano enviado pelo Facebook a parceiros
comerciais, nos quais detalhava que a distribuio orgnica das mensagens iria diminuir
gradualmente ao longo do tempo enquanto ns continuamos trabalhando a fim de garantir uma
experincia significativa com o site [Conforme acessado em 9/12/13:
http://adage.com/article/digital/facebook-admits-organic-reach-brand-posts-dipping/245530/].
Em outras palavras: a empresa reconhecia que estava reduzindo o alcance das mensagens
postadas pelas pginas das marcas.
Republicada no Brasil, a informao foi comentada por Camila Fusco, gerente de comunicao do
Facebook. Ela reconheceu em entrevista ao semanrio Meio&Mensagem, tambm especializado
em propaganda, que, de fato, a distribuio orgnica das postagens na rede social vem
diminuindo com o passar do tempo. No entanto, isso no seria motivado por estratgia ou
poltica da rede para ampliar as vendas.
O feed de notcias cada vez mais concorrido, as pessoas curtem e compartilham a cada dia um
nmero maior de coisas. Como essa distribuio orientada pelo comportamento social de cada
usurio, natural que no sejam todas as mensagens que apaream em cada timeline, disse ela
[Conforme acessado em 9/12/13: http://www.proxxima.com.br/home/social/2013/12/06/Reducaodo-alcance-dos-posts-e-natural-diz-Facebook.html].
Ainda conforme o Meio&Mensagem, a rede social procura filtrar o contedo das postagens de
acordo com o interesse e hbitos de navegao de cada um dos usurios mecanismo
largamente explicitado acima quando se examina o algoritmo da rede. Camila Fusco explicou que
quanto mais contedo distribudo na timeline, mais o gargalo da propagao dessas postagens
vai apertando.
ela quem afirma: Em julho de 2013, por exemplo, um usurio mdio poderia receber 1500
postagens (sejam links, textos, fotos) em sua timeline. No entanto, dessas potenciais mensagens,
apenas 300 eram includas em seu feed. Essa filtragem acontece no apenas com o contedo
postado por fan pages, mas tambm entre a prpria rede de amigos. Cada usurio recebe mais

atualizaes das pessoas com quem mais interage ou aquelas cujo contedo, de alguma forma,
relacionado a alguma atividade ou preferncia pessoal [Idem, ibidem].
Ou seja, nenhuma novidade sobre o que j foi explicitado antes, agora com um percentual
oficial: um usurio v apenas 20% das mensagens que deveria ver.
Com o compromisso de no revelar identidades, consegui respostas sobre como o Facebook v
algumas das questes colocadas neste captulo, a comear pelo Edge Rank. A expresso nunca
teria sido o nome oficial do algoritmo. Foi dada por pessoas de fora da empresa. Internamente, a
referncia ao algoritmo sempre a mesma: News Feed Algorithm, o Algoritmo do News Feed.
Apesar disso, o mercado continua usando a expresso Edge Rank. Existem sites que
continuadamente trazem novidades sobre as modificaes no algoritmo mexido 62 vezes por
ms, em mdia, conforme informa o pessoal do Facebook. Um desses sites, o
edgerankchecker.com, por exemplo, dizia em outubro de 2013 que as imagens mais largas
adotadas pelo Facebook no seu news feed estavam recebendo 69% a mais de cliques. O
venturebeat.com, outro exemplo, dizia em dezembro de 2013 que a otimizao do Edge Rank
para notcias de alta qualidade levava as pessoas a clicarem trs vezes mais em notcias
[Conforme acessado em 3/12/13: http://thenextweb.com/facebook/2013/10/01/study-facebooksnew-link-image-format-helps-improve-sharing-and-engagement/ e
http://venturebeat.com/2013/12/02/facebook-optimizing-edgerank-for-high-quality-news-wereclicking-on-3x-more-news-stories/].
A ao dita de canibalizao, descrita em detalhes nos itens anteriores, conforme apurado pela
Globo.com, no existiria. Esta interpretao, considerada errnea, surgiria do no entendimento
correto de como a plataforma funciona.
A histria de que o Facebook trabalharia comercialmente, venderia a base dos usurios das
publicaes para outras marcas, considerada um mito. No seria assim que a coisa
funcionaria. Ela precisaria ser entendida a partir da realidade dos grupos de interesse. Quando
realiza uma campanha no Facebook, o anunciante pode escolher como alvo determinados grupos
de interesse, ou pessoas que se interessam por determinados assuntos, mas no exatamente os
fs de uma pgina. No Facebook, se diz que o anunciante no conseguiria determinar como alvo
os fs de uma determinada pgina.
O caso da Globo.com, na viso do Facebook, foi algo que se amplificou exageradamente. Quando
a Globo divulgou que iria parar de postar links na rede social, espalhou-se a notcia de que a
Globo teria declarado guerra ao Facebook, o que na viso interna da empresa, jamais aconteceu
a guerra.
Num exemplo concreto, explica um interlocutor do Facebook, existe o interesse Estado (como
conhecido o jornal brasileiro O Estado de S. Paulo). Segundo o Facebook, isso no significa que
aquelas pessoas com interesse no Estado sejam as pessoas que curtiram a pgina do Estado.
Podem ser pessoas que comentaram algo ou se referiram a algo sobre o Estado no Facebook e
no necessariamente curtiram a sua pgina, entre outras atividades.
Conforme seus dados internos, cada usurio do Facebook curte, em mdia, 40 pginas. So 40
pginas de marcas ou de nomes diferentes. Alm da pgina de uma publicao qualquer, o
usurio curte mais 39 pginas sejam de outras publicaes ou de outras marcas. Quem curte o
Estado pode curtir tambm outro jornal, como a Folha, a Coca-Cola, a revista Veja, o UOL.
Ento, para o Facebook, a venda da base do Estado seria um mito e a ferramenta nem permitiria
isso. H uma assentimento por parte de interlocutores do Facebook de que, em alguns
momentos, essa operao pode produzir um certo desconforto. Sim, porque, de fato e
contrariamente a todas as explicaes, a base da publicao est sendo objeto de
comercializao. Ou melhor (ou pior, para as publicaes), a sua base expandida.
Evidentemente, as explicaes dadas pelo Facebook, ao menos desta forma, no convencem. Se o
anunciante pode escolher grupos de interesse como alvo, ento todo mundo que clicou ou curtiu
notcias de uma determinada publicao pode ser alvo. E este grupo formado por todas as
pessoas que de uma forma ou de outra interagiram com a publicao em questo, no importa
com quais marcas ou publicaes a mais ela se relacione. De fato, o Facebook vende publicidade
para toda a base que tem interesse em um determinado assunto ou marca.
Ou seja, todo mundo que passou pela marca Estado, alm dos curtidores da sua prpria pgina,
podem estar na mira precisa do Facebook. Mas a publicao continuar sem poder sequer
insinuar uma diviso de receitas com a publicidade oferecida ao grupo de interesse no qual ela se
encaixa. No h nada de ilegal nisso, repita-se.
Preocupado em demonstrar que um gerador de trfego e no um canibalizador de bases, o
Facebook criou uma apresentao para ensinar s publicaes parceiras quais as melhores
maneiras delas transformarem ele prprio num amplificador de audincia [Apresentao interna
intitulada Facebook for Media qual o autor teve acesso em 2/12/2013].
Nesta apresentao, o Facebook explica, com base em pesquisa realizada pela SimpleReach, que
quase um quarto do trfego dos sites de notcias nos Estados Unidos produzido pelas redes
sociais. O Facebook seria o maior gerador de trfego, responsvel por 62,3% deste total,
enquanto o Twitter seria responsvel por 27,3%.
No Brasil, o site Catraca Livre um exemplo concreto de ajuda do Facebook no sentido de ganhar
trfego. O site se especializou em divulgar o que acessvel e gratuito na cidade de So Paulo,
uma metrpole de mais de 20 milhes de habitantes quando se conta as cidades perifricas.
O jornalista Gilberto Dimenstein, seu fundador, conta que o Facebook quis ajudar e, ento,
tornou-se a primeira pgina do site. No primeiro ano de atuao conjunta, quando tinha 370 mil

usurios, o site viu crescer em 1.500% a sua audincia. No segundo ano, de novembro de 2012 a
novembro de 2013 ganhou 350% a mais na audincia contava com quase 3,5 milhes de
usurios.
Isso no teria sido possvel sem o Facebook, afirma Gilberto Dimenstein. Conta que a empresa
fez do Catraca Livre um laboratrio de testes. A redao inteira participa tanto da rede social
quanto nas tarefas de impulsionar a audincia para curtir, compartilhar e comentar as dicas e o
noticirio no sentido de aumentar o engajamento.
O Catraca Livre trabalha com um editor, trs colaboradores diretos e cerca de 40 pessoas
envolvidas direta ou indiretamente na operao. Seu modelo de negcio o de civic journalism.
O site vende publicidade via Google Ads, mas vive principalmente de 25 patrocinadores. Eles
garantem um faturamento anual da ordem de R$ 3 milhes (US$ 1,3 milho) e um lucro de R$
500 mil (US$ 215 mi).
Nos ensinamentos sobre como usar melhor a plataforma, a empresa diz que o contedo mais
engajado, por exemplo, aquele que pessoal, expressa uma identidade e visual.
Os quatro pilares para as publicaes no Facebook seriam: 1) postar contedo envolvente com
mais frequncia, e test-lo. 2) Cultivar uma comunidade ativa no seu perfil ou na sua pgina. 3)
Facilitar o compartilhamento de contedo em seu site. 4) Usar as ferramentas de busca e as que
possibilitam incorporar links com facilidade. Explique-se que sua nova ferramenta de busca,
nomeada Graphic Search, ainda no estava disponvel no Brasil no final de 2013.
Justin Osofsky, vice-presidente de parcerias de mdia e operaes globais, publicou, em outubro
de 2013, um texto sobre maneiras para dirigir trfego para sites editoriais e de notcias. Este
texto foi a base da referida apresentao para ajudar os parceiros de mdia a ganhar mais
trfego.
Segundo ele, num trabalho conjunto com sites que concordaram em compartilhar boas prticas,
apurou-se que o Facebook conseguiu aumentar em 170%, em mdia, o trfego levado para sites
de mdia, em um ano. O texto de Osofsky cita como exemplos o site da Time, que cresceu 208%, o
do BuzzFeed, que cresceu 855% e o do Bleacher Report (site de esportes) que cresceu 1.081%.
Todos eles obtiveram estes resultados aps a implementao das boas prticas recomendadas.
O perodo medido engloba os meses de setembro de 2012 a setembro de 2013 [Ver OSOFSKY,
Justin. More Ways to Drive Traffic to News and Publishing Sites, publicado no Facebook em
21/10/2013 conforme acessado em 2/11/13: https://www.facebook.com/notes/facebookmedia/more-ways-to-drive-traffic-to-news-and-publishing-sites/585971984771628].
Enfim, as indicaes so boas para as publicaes e igualmente boas para o Facebook, tanto no
sentido de ampliar sua enorme audincia quanto no sentido de manter publicaes fiis sua
plataforma e lhes garantir mais audincia.
Sugestes de como lidar com o Facebook, no sentido de tentar monetizar este relacionamento
por parte dos editores, se ver no captulo Advertising solution, mais frente. A questo com
potencial para atormentar os jornais a da modelagem financeira de sua relao com o
Facebook. E ela precisa ser enfrentada corretamente pelos jornais. Mas no enfiando a cabea na
areia como fazem os avestruzes, no exemplo que virou um clich.
Como se ver no exemplo a seguir, as empresas jornalsticas tm conseguido algumas pequenas
vitrias quando se unem em torno de um objetivo comum mesmo que ele seja,
paradoxalmente, o de abraar os gigantes, aqueles gigantes que podem ser considerados os
coveiros do jornalismo tradicional.

6. A questo Google
O maior problema que o Google provoca nos jornais o uso de seus contedos jornalsticos nos
resultados orgnicos da busca para vender publicidade nestas mesmas pginas. O contedo
dos jornais, pela credibilidade que as marcas tradicionais ainda passam aos leitores, de extremo
valor. Ele o fiel na balana do Google ao distribuir resultados com base na relevncia do
contedo.
No entanto, os jornais nada ganham com a publicidade que o Google vende em suas prprias
pginas de resultados, com seus famosos ad words, anncios em forma de texto. Ganham
audincia, algum argumentaria, como se a audincia levada aos jornais tivesse alguma relao
com a escala que o Google consegue ao compor resultados com todos os jornais que abordaram
determinado assunto pesquisado, e em diversas lnguas.
Os jornais podem e fazem acordos com o Google no sentido de vender publicidade dirigida
dentro de seu contedo, com base nos assuntos especficos de cada pgina. Trata-se do sistema
de Ad Sense for Content. Anncios sensveis ao contedo. Eles aparecem, em geral na forma de
texto, nas pginas dos jornais, sempre relacionados ao tema tratado.
Para concentrar notcias relevantes numa mesma busca, sem mistur-las com links
desnecessrios, o Google criou em 2002 o Google News, um agregador de notcias das
publicaes jornalsticas. Existem verses do Google News em diversos pases, cobrindo o
conjunto nacional de notcias gerais. Ele o Google Notcias no Brasil, Google Noticias na
Espanha, Google Actualits na Frana, Google News na Alemanha. Estrategicamente, o Google
no vende anncios nas pginas especficas do Google News, mas aproveita-se do contedo dos
jornais para dar consistncia ao seu agregador. Mas vende publicidade, como dito acima, nas
pginas de busca geral, onde os links para os jornais tambm aparecem.
A no remunerao dos jornais j causou problemas no Brasil, na Blgica, na Frana e na

Alemanha, pases nos quais os jornais conseguiram tratar deste assunto com o Google. Trataramno de formas diferentes, com e sem a interferncia governamental. Jornais, em diversos outros
pases, comeam a discutir este problema.
As experincias nesses quatro pases mostraram, de forma bastante clara, que o interesse do
Google na sobrevivncia dos jornais online real. Mesmo que o Google tenha dinamitado o
negcio dos classificados e igualmente o de publicidade nos jornais, ele demonstra interesse em
colaborar para que o negcio do jornalismo encontre sua sobrevivncia no ambiente digital.
Apesar desta disposio favorvel do Google, e tambm dos acontecimentos relatados a seguir,
nada est muito bem resolvido, at agora, nas relaes entre os jornais e o gigante de buscas. Os
jornais, principalmente, precisam jogar vrias cartas neste jogo, ainda pouco claro para eles.
Um breve retrospecto dos quatro casos instrutivo na articulao da presena do Google no
modelo de negcio possvel para a sobrevivncia e rentabilidade do jornalismo no ambiente
digital.
6.1 Jornais brasileiros versus Google
Em 2010, os jornais brasileiros, representados pela Associao Nacional de Jornais, a ANJ,
questionaram a eficincia dos resultados das buscas no Google News. Consideravam pequena a
audincia enviada pelo Google News aos sites dos jornais. Concluram que o fato de a busca
mostrar trs linhas da notcia, em cada resultado, por si s alimentava o desejo de informao e
impedia o leitor de ir at o site do jornal os leitores se bastariam com o Google News, ou Google
Notcias, na traduo em portugus.
Aps discutirem conjuntamente o problema, os jornais e o Google acordaram tocar um projeto
chamado Uma Linha. Como o prprio nome diz, reduziram o resultado da busca por notcias no
Google News para apenas uma linha, em vez das trs linhas de texto apresentadas at ento. Esta
operao comeou em 15 de dezembrode 2010. Em pouco tempo, os jornais perceberam que os
links de uma linha passaram a aparecer em posies inferiores na pgina de busca. Apesar de
alertado, o Google no corrigiu o problema ou no o fez a tempo.
Em 1 de junho de 2011, os jornais brasileiros afiliados ANJ, entre os quais esto os principais
dirios das maiores cidades, decidiram retirar seus contedos do Google News. Continuariam a
ser buscados na busca tradicional do Google, mas no mais na seo Google Notcias.
Num estudo apresentado em maro de 2012, o Comit de Estratgias Digitais da ANJ concluiu que
a retirada dos jornais do Google News produziu um efeito mnimo nas audincias de seus sites. A
variao foi de 1% para cima ou para baixo em cada site. Diante disso, o Comit recomendou a
manuteno da poltica de ausncia do Google News [Documento interno da Associao Nacional
de Jornais ao qual o autor teve acesso].
Essa situao permanecia a mesma at o fim de 2013. Os principais jornais brasileiros
continuavam fora do Google Notcias.
6.2 Jornais belgas versus Google
Por meio de um acordo secreto assinado em 12 de dezembro de 2012, o Google, os jornais belgas
de escrita francesa (grupos Rossel, La Libre Belgique, L'Avenir) e a Sociedade dos Direitos Autorais
dos Jornalistas (SAJ) selaram um armistcio numa disputa que durava havia seis anos.
Conforme notcia publicada pelo jornal Le Monde, em 2006, a Copiepresse, a associao que
representa os interesses da imprensa de lngua francesa na Blgica, processou o Google por
violao de direitos autorais com o uso dos contedos no agregador de notcias Google News. No
julgamento, o Google foi condenado a remover os artigos alm de ter de pagar multa de 25 mil
euros por dia de atraso [Ver TEMISIEN, Xavier. En conflit avec la presse belge, Google accepte de
l'indemniser, publicado em 13/12/12 no Le Monde, conforme acessado em 25/9/13:
http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/12/13/google-indemnise-la-presse-belge-pourviolation-du-droit-d-auteur_1805881_3234.html].
As partes negociaram a partir de 2007, mas o montante da indenizao proposto pelo Google foi
considerado "irrisrio" pelos editores. O Google recorreu, mas sua condenao foi confirmada
pelo Tribunal de Recursos de Bruxelas em maio de 2011. O Google retirou ento os jornais
francofones belgas do seu agregador de notcias.
No ano seguinte foi feito o acordo. Nele, o Google teria se comprometido a pagar uma
compensao significativa para os jornais e jornalistas. Conforme a mesma notcia do Monde,
esta compensao significaria um montante situado entre 2% e 3% das vendas da imprensa de
lngua francesa da Blgica. O jornal calculou este montante em 5 milhes de euros.
Outras partes do acordo emergiram posteriormente a partir de conversas informais que o autor
teve com executivos prximos s negociaes. A saber: o Google se comprometeu a investir em
publicidade de seus produtos nos jornais belgas francofones e a realizar cooperao comercial e
tecnolgica para marketing online do contedo dos jornais com o objetivo de aumentar-lhes o
trfego. No haveria confisso, pelo Google, de infrao a direitos do autor na ao judicial. O
acordo foi firmado com validade de dois anos. No final de 2014, o Google e jornais avaliaro os
resultados e decidiro o que fazer em seguida. Ou no fazer.
6.3 Jornais e governo francs versus Google
Em 1o de fevereiro de 2013, com direito a cerimnia no Palcio do Eliseu, em Paris, com a
presena do presidente Franois Hollande, do presidente do Conselho do Google, Eric Schmidt, e
de representantes da imprensa francesa, foi anunciado o acordo que impediu o governo francs
de criar uma lei para determinar que o Google pagasse aos jornais pelo contedo veiculado no

agregador de notcias, o Google Actualits.


Com a ajuda e o empurro do governo, em tempo recorde, as partes se encontraram e assinaram
um acordo baseado em dois pilares.
Primeiro, um acordo comercial opcional. Durante cinco anos os editores franceses podero, caso
assim o queiram, usar todas as plataformas digitais do Google, em condies mais atrativas.
Segundo, criou-se um fundo de investimentos para inovao em mdia digital. O oramento
previsto para os prximos trs anos, a partir daquela data, era de 60 milhes de euros, colocados
pelo Google. O montante teria por finalidade financiar projetos que facilitassem a transio para
o digital dos produtos de informao.
O fundo selecionaria os projetos segundo critrios de inovao e viabilidade econmica. O seu
conselho de administrao seria composto por representantes do Google, de editores e por
personalidades independentes. Um auditor externo, independente, faria o monitoramento dos
trabalhos.
Conforme noticiado, o acordo selou uma disputa cujo auge se deu em setembro de 2012 quando
o governo de Hollande sinalizou que poderia apoiar uma lei para fazer o Google pagar aos jornais
pelo uso de seus contedos na Frana, a chamada taxa Google [Ver RENAULT, Eugeran. Accord
entre les diteurs franais et Google publicada no jornal Le Figaroem 1/2/13, conforme acessado
em 25/9/13: http://www.lefigaro.fr/medias/2013/02/01/20004-20130201ARTFIG00613-presseaccord-entre-les-editeurs-francais-et-google.php Veja tambm notcia, Google e Frana assinam
acordo indito sobre contedo de jornais, publicada em 1/2/13 na Folha de S.Paulo, conforme
acessada em 11/11/13: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/1224700-google-e-francaassinam-acordo-inedito-sobre-conteudo-de-jornais.shtml].
A imprensa francesa argumentava que o Google embolsava receita publicitria graas s
chamadas para o contedo produzido pelos jornais. O buscador disse que no era bem assim, se
ops contra a regulamentao e argumentou que seu trabalho era o de dirigir o trfego para os
sites dos jornais e revistas.
Foi nomeado um mediador independente e a soluo foi a anunciada no Palcio do Eliseu. Pesou
bastante a participao pessoal do presidente da Repblica. Hollande e Schmidt haviam se
reunido em outubro de 2012, quando o socialista disse que interviria com um projeto de lei caso
no houvesse acordo.
6.4 Google versus o Parlamento e os jornais alemes
A maior vitria do Google, at agora, nos pases em que foi enfrentado pelos jornais, foi na
Alemanha. A imprensa do pas e o parlamento vinham discutindo havia algum tempo a questo
dos direitos autorais dos jornais usados sem nenhum custo pelos agregadores de notcias, como
o Google News.
O parlamento aprovou em maro de 2013 a Leistungsschutzrecht, ou LSR, como ficou conhecida a
lei do direito de propriedade intelectual. Ela obriga os buscadores a adquirirem licena dos
editores alemes para usar seus contedos.
A lei entrou em vigor no dia 1o de agosto de 2013 e foi um sucesso para o Google.
A LSR falhou miseravelmente", afirmou Justus Haucap, diretor do Instituto de Economia
Competitiva de Duesseldorf.
O que aconteceu?
Conforme explica Alison Langley, na Columbia Journalism Review, em vez de se preparar para
pagar os editores, o Google deu a eles trs opes:

1) Sim, queremos continuar a fazer parte do Google News;


2) No, tire nossos textosfora de seu site de busca;
3) Silncio. A falta de resposta significaria nenhum artigo no Google News.
"A maioria dos nossos membros disse: sim, mas apenas temporariamente", explicou na ocasio
Dietmar Wolf, diretor-geral da Federao de Editores de Jornais Alemes. Apenas o dirio RheinZeitung, que tem uma das mais antigas presenas da Internet na Alemanha, optou por sair do
Google News. Os outros autorizaram o uso de seus contedos sem custo para o Google. Mesmo
que temporariamente, autorizaram [Ver LANGLEY, Alison. Google told German newspapers to
opt in, and they did, publicado em 8/8/13 na Columbia Journalism Review, conforme acessado
em 4/11/13: http://www.cjr.org/cloud_control/google_finds_a_way_around_lsr.php].
Reportagem da revista de negcios Exame explica que a lei, aprovada pelo Bundestag, tinha sido
fortemente impulsionada pelos principais grupos editoriais alemes e foi considerada um sucesso
na defesa dos direitos de propriedade intelectual [Ver notcia, Google no pagar para exibir
notcias da imprensa alem, publicada em 31/7/13 na revista Exame, conforme acessado em
26/9/13: http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/google-nao-pagara-para-exibir-noticias-daimprensa-alema].
Os jornais, no entanto, voltaram atrs. Na poca, blogueiros e revistas de tecnologia online
destacaram o medo das editoras de ficar fora do Google e consideraram significativo o caso do
grupo Axel Springer, proprietrio dos jornais Bild e Die Welt, entre outros, ter sado em defesa da
lei e depois ter dado seu consentimento para o Google.

Ainda conforme a Exame, um porta-voz do grupo Axel Springer deixou claro que se tratava de
uma autorizao temporria, valeria enquanto seriam estudadas as remodelaes tcnicas que
seus veculos digitais poderiam exigir para proteger os direitos de propriedade intelectual.
O fato que o Google conseguiu trazer os principais jornais alemes para o agregador. O gigante
das buscas no atuou somente no contato com jornais. Foi ao mercado e realizou uma forte
campanha pblica, com anncios contra a lei. Dizia que ela impediria a inovao e prejudicaria a
economia e os internautas.
6.5 Como o Google v a questo
Assim como no Facebook, as informaes a respeito dos problemas com os jornais foram obtidas
no Google com o compromisso de no revelar a identidade das fontes consultadas. Um dos
interlocutores ouvidos no Google explica que a empresa tem tido uma relao interessante e
envolvente com editores tradicionais no mundo todo, mas ainda restam problemas.
Para este interlocutor, existiria por parte dos publishers tradicionais um mal-entendido sobre
como a mdia digital funciona e como se do os fluxos de audincia online. Parte da culpa seria do
prprio Google. A empresa acha que no est sendo clara e agressiva o suficiente em
compartilhar com os editores os seus conhecimentos de como este ecossistema funciona.
A expresso ecossistema, para se referir s operaes digitais, comum no Google, no mercado
de tecnologia e na academia. Tem sido usada no ambiente tecnolgico para se referir ao sistema
sociotecnolgico, e aberto, capaz de se auto-organizar, escalar e se sustentar no moldes de um
ecossistema natural.
Para o Google, a audincia neste ecossistema flui de forma dramaticamente diferente da
imprensa tradicional. Dramtica no sentido de como a tecnologia afeta em grande estilo este
fluxo. O ponto a ser entendido seria o da livre distribuio na Internet, que muda tudo. Hoje, a
humanidade tem sua disposio muito mais contedo do que jamais teve.
Assim, a Busca passou a ser no apenas importante, mas um imenso componente deste
ecossistema. Em funo da necessidade de definir e de encontrar informao, ou alguma coisa, o
primeiro impacto significativo no ambiente digital seria o do papel da Busca. Os editores
tradicionais no entenderiam isso. Mas muitos deles sabem que 20% ou 30% do seu trfego
proporcionado pelo Google, advindo dos resultados da Busca. H casos em que mais de 30% do
trfego de um site noticioso provm da Busca, explica-se no Google.
O segundo impacto significativo no ambiente digital seria aquele proporcionado pela evoluo da
Blogosfera. O conjunto de blogs, sites e informaes independentes explicaria muito bem a
tambm significativa economia dos links, formada por aquelas referncias para o contedo de
uma publicao noticiosa feitas por terceiros. Nas contas do Google, mais 20% ou 30% do trfego
procede destas fontes. Este percentual varia conforme cada um analisa os nmeros.
O terceiro impacto o das Redes Sociais, importante na mdia de referncias, se no for o maior,
porque pode trazer at mais de 30% de audincia para um site.
Diferentemente da Busca, um mecanismo de descoberta. A Busca largamente motivada pela
inteno. Para o Google, quando as pessoas querem encontrar alguma coisa sobre Barack
Obama, elas digitam Obama na caixa de Busca. Nas redes sociais as coisas acontecem menos em
relao inteno e mais em relao serendipity, palavra que define um acidente feliz, um boa
surpresa. Algum compartilha um post sobre uma assunto qualquer e as pessoas dizem eu no
sabia disso, ou o clima mudou, algo assim, reativo, encontrando coisa nova, diferente ou
inesperada.
Pelas contas do Google, na mdia de audincia dos sites de notcias, num ms tpico, ao menos
75% da audincia vem de fora, de outros lugares, principalmente das trs fontes mais
impactantes listadas acima. No parte, necessariamente, da audincia leal ao site. Na mdia,
somente 25% chega diretamente na homepage, digitando o endereo da publicao. Isto teria
uma vasta implicao.
Estas trs referncias principais (Busca, Blogosfera, Redes Sociais) deveriam ser olhadas pelos
editores como canais de marketing. Esses canais substituiriam as bancas de jornais para as quais
os jornais hoje ainda pagam comisses. Substituiriam, no ambiente online, todas as promoes
pagas que os jornais fazem para construir audincia. Substituiriam qualquer mecanismo de
marketing que se use para as pessoas descobrirem a marca de uma publicao tradicional. Os
trs canais substituiriam tudo isso de maneira muito mais poderosa. E o mais interessante: a
custo zero.
Assim, analisa-se no Google, no se pode olhar para o componente modelo de negcio numa
publicao online, que uma faceta singular, sem considerar todas as outras facetas desta
realidade digital. Mais: seria errado tentar mudar o modelo de distribuio sem mudar o modelo
de produo.
Tudo mudou. Antes da Internet, a interao das pessoas com a mdia era uma interao de
consumo. Mudou o modelo de distribuio. Foram introduzidas dinmicas diferentes de como as
pessoas consomem e produzem mdia. O modelo de interao ficou completamente diferente.
Passou-se a consumir mdia largamente, por meio de diferentes mtodos, diferentes
comportamentos, alm de tambm as pessoas produzirem seu prprio material de mdia.
Quando se olha para como mudou a maneira de consumir mdia, explica-se no Google, as
pessoas iro ver que agora elas vivem na mdia. Pessoas conectadas mantm mais relaes no
espao virtual do que no espao real. Ficou mais fcil se relacionar no espao virtual. Tudo isso,
obviamente, teria um impacto profundo em como as pessoas interagem com a mdia.

Mais uma vez: vive-se uma completa, total, dramtica disrupo.


Neste sentido, no Google se considera que tanto a empresa quanto os jornais tm de ser
honestos sobre a situao e honestos sobre o que se exige de cada um. Assim, no Google se
reconheceria o quanto tem sido duro para as empresas tradicionais de mdia fazer esta mudana.
Porque h enormes mudanas a serem feitas. A mais significativa seria a mudana cultural
interna. Mudar como as pessoas olham aquilo que fazem. Isso exigiria, em muitos casos, o
impossvel: esquecer tudo o que se aprendeu e recomear do zero, inovar do zero. O que seria
muito difcil.
No Google se reconhece que h resistncias dos jornais em alguns pases como se viu nos itens
anteriores. Um dos interlocutores conta que a resistncia comeou nos Estados Unidos, no final
da primeira dcada do sculo, quando o Grupo Murdoch disse ao Google: No indexe mais os
meus contedos. Dois anos depois, o Grupo Murdoch mudou de opinio e o Google voltou a
indexar os seus contedos. Isto porque, no ver do Google, havia valor na indexao.
Ali se acha que pas por pas, uma vez que os jornais foram entendendo a dinmica da Internet,
eles tambm teriam entendido que o Google no seria o problema. O problema seria o dramtico
ecossistema que leva disrupo de tudo. Leva disrupo do comportamento dos usurios, do
que eles esperam que seja um produto de mdia. Leva disrupo do modelo de negcio.
Por isso, no ver dos interlocutores no Google, a palavra mais perigosa seria transformao.
Porque muitos editores tentam transformar o seu jornal daquela era para esta era digital.
Importa entender que o jornal fazia sentido naquele cenrio de propaganda e de circulao
impressa. Mas, agora, o que faz sentido nesse ambiente completamente diferente? Onde esto
as oportunidades neste novo ecossistema? Como atacar este problema?
No funcionaria uma simples adaptao do modelo de negcio. No adianta fazer alguma coisa
no meio ou pela metade.
Neste novo ecossistema, os jornais competem com pessoas ou empresas que chegaram a ele de
forma fresca, sem travas: empreendedores sem bagagens, sem modelos tradicionais para
defender.
O Google acredita ter um papel importante em compartilhar conhecimento nesta nova realidade.
A empresa pode fazer muita coisa e acha que est fazendo as coisas acontecerem. Acha perigoso,
no entanto, quando algum pergunta como o Google vai sustentar velhos modelos. O Google
pretende sustentar uma expertise, no vai sustentar velhos modelos.
Indagado como, a resposta a de que o Google News faz isso. A questo que interessa a de
como conectar pessoas com vrias fontes de informao de qualidade. Como ter fonte de
informao de qualidade e, ao mesmo tempo, expor a expertise?
O Google garante que est continuadamente trabalhando nisso. Os nmeros so
impressionantes. A empresa coloca notcias na frente de bilhes de pessoas por semana. Um
dado relevante o de que o Google dirige mais de 6 bilhes de visitas aos sites de notcias por
ms. Um trfego enorme.
Qual seria ento a proposta de valor do Google Search? A resposta da empresa a de que estas
visitas tem sim um valor. Segundo informaes do Google, a Newspaper Association of America
estima que cada visita a um site de notcia vale em mdia 27 centavos de dlar. No se acredita
no Google que cada visita remetida pelo Google Search valha os 27 centavos, porque muitos
chegam publicao, leem um artigo e saem. Mas o Google acha que ela vale alguma coisa.
Quem colocar um nmero qualquer, 10 centavos de dlar ou 0,05 centavos de dlar, e multiplicar
pelas visitas, ver que muito.
O Google vai continuar a dirigir trfego a quem tem expertise e o seu algoritmo o ajuda a fazer
isso. Vai continuar conectando os pontos. E alinha vrias maneiras de participar do modelo de
negcio dos jornais no ecossistema digital: Google Play, Newsstand, modelos de pagamentos que
facilitam a criao de produtos pagos, plataforma de publicidade para ajudar a monetizar. Todas
essas facilidades o Google quer ver funcionando nos parceiros de mdia. Com a ajuda da
tecnologia, quer identificar informao de qualidade, de fontes de qualidade, e dar a eles a maior
quantidade de benefcios que puder em direo da sustentabilidade.
Especificamente em relao aos jornais, no mundo inteiro, a determinao no Google a de
enfrentar as situaes sem quebrar os seus princpios.

7. A questo Twitter
No contexto das trs grandes empresas de internet que mais trazem desafios s publicaes
jornalsticas, para no dizer mais problemas, o Twitter aparenta ser o mais simples de
administrar. A comear pela maneira como o microblog, operado por textos de no mximo 140
caracteres, se v: o Twitter uma ponte, no uma ilha, define Guilherme Ribenboim, diretorgeral da empresa no Brasil [As declaraes e informaes sobre o Twitter usadas neste captulo
provm de depoimento de Guilherme Ribenboim dado a autor, via Skype, em 20/11/13].
Ao contrrio de plataformas como a do Facebook, o pblico no precisa obrigatoriamente
interagir ali dentro. Sim, um lugar para conversas e o pblico pode permanecer no Twitter. Mas
a remisso para outros lugares um dos elementos constitutivos do sistema.
Do ponto de vista da modelagem de um negcio capaz de levar receitas s publicaes, o Twitter
tem uma estratgia. Ela ainda no ganhou escala. Contudo, tenta trazer uma soluo vivel e

simples de parceria com produtores de contedo. A iniciativa tem funcionado bem com a
televiso. No tem funcionado com jornais e revistas. Esta a questo.
No exemplo de sucesso dado por Ribenboim, o Twitter e a televiso trabalham numa relao
simbitica. Para ele, o Twitter faz a TV melhor e a TV faz o Twitter melhor. O microblog traria
para a televiso o molho que ela comeou a perder com a entrada do contedo digital. Uma
pessoa, por exemplo, que goste de novelas, ou de sries televisivas, pode conversar via Twitter
com pessoas no mundo inteiro durante a transmisso da novela, de maneira massificada. E este
um ativo monumental para o Twitter.
A estratgia de monetizao dada pelo produto chamado Amplifier. Funciona assim: o Twitter
faz uma parceria com uma empresa que tenha a propriedade de determinado contedo. O
Twitter vende um patrocnio para uma ao especfica com aquele contedo tanto na base do
dono de contedo quando na base do anunciante, com a marca do produtor de contedo
embutida.
Um exemplo o da transmisso do festival de msica Rock-in-Rio pelo canal de TV Multishow, no
Brasil, em 2013. Durante o evento, a Garnier (shampoo) comprou o patrocnio dos tutes do
Multisohw. O canal tuitava vdeos de um minuto do Rock-in-Rio no seu perfil. E o anunciante
amplificava aquele vdeo oferecendo-o alm dos seguidores do Multishow. A TV vendeu o
contedo para a Garnier. O Twitter vendeu a publicidade para amplificar aquele contedo. O
dono do contedo ganhou mdia, sendo visto por mais pessoas alm daquelas da sua base.
Ganhou dinheiro tambm.
Os recursos entram para o Twitter e para o Multishow de maneira simplria: o patrocinador paga
50% do valor da cota para cada um dos parceiros. Ou seja, metade da receita vai para o Twitter e
a outra metade vai para o canal, em faturas separadas.
Em relao aos jornais e ao desafio de contedo que eles tm pela frente, o depoimento de
Ribenboim esclarecedor no diagnstico cuja raiz a disrupo:
A gente continua com o raciocnio de ser uma ponte para eles. O jornal usa muito o Twitter para
dar notcias de ltima hora e levar usurios para dentro do seu site. Ele sabe que tem uma base
gigante de pessoas que esto no Twitter o tempo todo e que o contedo se propaga numa
velocidade muito grande. Sabe que na hora em que insere a notcia, ela retuitada milhares de
vezes e aquilo vira uma onda e faz com que ele alcance rapidamente um monte de gente. Ele usa
a plataforma do Twitter como um gerador de trfego para dentro dele. Essa a maneira nmero
um pela qual os jornais usam o Twitter. Os jornais usam pouco o Twitter para fazer discusso de
contedo. Alguns, um pouquinho mais maduros, usam a plataforma para fazer Perguntas e
Repostas ou colocam o perfil do jornalista na reportagem, ou ainda colocam hashtags (palavraschave antecedidas pelo smbolo "#" que designam o assunto discutido em tempo real no Twitter,
e que foi incorporada pelo Facebook e Instagram) nas reportagens para provocar discusso sobre
elas.
Usar o Twitter como um mero reprodutor de link , de fato, reduzir a sua capacidade de interao
e superdistribuio. A plataforma no casa muito bem com a maneira como o jornal transposto
para a web, na sua verso majoritariamente textual, ou seja, analgica. Se o jornal passar a
entender a vocao multimdia e superdistributiva da rede, e o uso eficaz do instrumental
necessrio (como se ver nos captulos O novo modelo de negcio parte das redes sociais e O
novo contedo das notcias), conseguir trabalhar este produto com eficincia e poder
amplificar contedos, como no exemplo do Multishow.
Outro dado relevante sobre o Twitter a sua presena cada vez maior no celular, via
smartphones, o que aumenta o desafio para publicaes que tambm precisam rentabilizar
contedos no celular. Ribenboim revela que 65% da audincia do Twitter no Brasil (de um total de
20 milhes de usurios, conforme os dados internos da empresa), est no celular. Ele chama a
ateno, no entanto, para o fato de que existe uma duplicao de usurios porque muitos usam o
microblog tanto na web quanto no smartphone. Ainda conforme o diretor-geral do Brasil, os
percentuais de audincia do Twitter via celular so de 60% nos EUA e mais de 80% na Inglaterra.
O grfico abaixo, a partir de dados da ComScore sobre o mercado americano, publicado pela
Business Insider, d conta da vantagem do Twitter no celular quando comparado com Facebook,
Google, Yahoo, AOL, LinkedIn ou mesmo Amazon. S perde para o Pinterest.

Ribenboim tambm o primeiro a dizer que um produto como o Amplifier algo feito sob
medida, patrocnio por patrocnio, e que a empresa trabalha para encontrar frmulas capazes de

lhe dar escala e poder funcionar tambm na cauda longa.

8. A questo tecnolgica
Os problemas dos jornais no se resumem ao momento disruptivo no qual pesam a questo
geracional, a emulao de um modelo de negcio ultrapassado e o enfrentamento de gigantes
como Google e Facebook. H mais problemas. Dentro de casa.
Em 1993, a empresa me do New York Times adquiriu o Boston Globe, principal jornal do estado
de Massachusetts, terra de John F. Kennedy, bero da Universidade de Harvard. Desembolsou 1,1
bilho de dlares, um dos mais altos preos pagos por um jornal americano conforme
reconheceu o mesmo New York Times no dia 3 de agosto de 2013 ao anunciar ter vendido o
Boston Globe por muitssimo menos: 70 milhes de dlares. Lutou com ele, sem sucesso, durante
duas dcadas. Paraconter odeclnio nacirculaoe receita. [Ver HAUGHNEY, Christine. New York
Times Company Sells Boston Globe, publicado em 3/8/13 no New York Timese acessado em
26/10/13: http://www.nytimes.com/2013/08/04/business/media/new-york-times-company-sellsboston-globe.html?_r=0] No conseguiu. Em vinte anos, perdeu 1,03 bilho de dlares do
investimento.
Uma semana depois da notcia desta operao de venda, na bacia das almas, o principal jornal da
capital federal americana, The Washington Post, celebrizado por furos como o que deflagrou a
renncia de Richard Nixon, o caso Watergate, foi vendido por apenas 250 milhes de dlares.
Quem o comprou, com a promessa de renov-lo, foi o fundador da Amazon, Jeff Bezos, expert na
tecnologia do varejo.
Em 2011, uma empresa jornalstica pura na internet, Huffington Post, foi adquirida pela America
Online por 315 milhes de dlares. O Huffington Post tinha apenas seis anos de vida quando foi
vendido. Michael Shapiro, professor na Columbia University, informa que antes de sua compra
pela AOL, o HuffPost no tinha produzido muito em termos de receita. Ele havia anunciado lucro
s no ano anterior venda, cuja quantidade nunca foi divulgada, apesar dos modestos 30
milhes de dlares em receita, revela ele um nmero que no aparecera at ento [Ver
SHAPIRO, Michael. Six degrees of aggregation, conforme publicado pela Columbia Journalism
Reviewem 16/4/12 e acessado em 29/10/13:
http://www.cjr.org/cover_story/six_degrees_of_aggregation.php?page=all].
Um pouco depois, em abril de 2012, uma ferramenta da mdia social especializada na publicao
de fotos, o Instagram, foi adquirido pelo Facebook por 1 bilho de dlares. Criado em 2010,
alcanou este valor de mercado em somente dois anos.
Em novembro de 2013, notcias davam conta de que a Snapchat (empresa construda por
estudantes e Stanford, ento com apenas dois anos de vida, e cuja especialidade permitir ao
internauta enviar fotos e textos via smatphones para desaparecerem automaticamente depois de
alguns segundos, o que fez sucesso entre adolescentes) rejeitou uma oferta de aquisio da
ordem de trs bilhes de dlares, em dinheiro. A oferta veio do Facebook, logo depois dele
mesmo detectar declnio de sua audincia jovem, nos EUA. Na mesma ocasio, a gigante chinesa
de comrcio eletrnico Tencent se ofereceu para liderar um investimento na Snapchat que a
valorizaria em quatro bilhes de dlares. A empresa no tinha receita at ento.
Esse movimento aconteceu no mesmo ms em que o Twitter foi valorizado em 25 bilhes de
dlares, na sua oferta pblica de aes.
Um pouco antes, o Pinterest, campeo de trfego via celular, um aplicativo de compartilhamento
de imagens que tambm no tinha receita, conquistou investimento da ordem de 225 milhes de
dlares [Ver notcia no Wall Street Journal(conforme acessado em 18/11/13:
http://blogs.wsj.com/digits/2013/11/13/snapchat-spurned-3-billion-acquisition-offer-fromfacebook/) e despacho da Reuters (conforme acessado em 18/11/13:
http://blogs.estadao.com.br/link/snapchat-rejeitou-oferta-de-us3-bi-do-facebook/)].
No final de 2013, o Washington Post tinha 136 anos de vida, uma reconhecida histria de sucesso
entre os jornais quando foi vendido por um quarto do valor do Instagram. O Boston Globe tinha
141 anos e igual respeitabilidade. Valia 40 vezes menos do que um Snapchat.
Se os centenrios The Washington Post e Boston Globe fossem empreendimentos com
investimentos consistentes na sua base tecnolgica, ambos teriam sido vendidos por to pouco?
Certamente no. Os valores de venda de ambos so pequenos quando comparados aos
alcanados pelo Huffington Post e pela rede social Instagram, este ltimo fortemente alavancado
pelo seu desenvolvimento tecnolgico.
Por que jornais, cujas marcas so sinnimos de credibilidade, no valem tanto quanto valem
empresas digitais que ainda no saram das fraldas?
H vrias respostas e desculpas para esta indagao. Todas convincentes. Contudo, um dos
fatores mais importantes est escancarado: os jornais no investem em tecnologia o quanto
deveriam investir. Esta miopia promove a falta de foco no desenvolvimento de produtos
jornalsticos, ou que orbitem o jornalismo, cuja base deve ser a tecnologia e a vocao do
ambiente digital. Apesar deste cenrio estar comeando a mudar, as empresas jornalsticas
pagam caro por este descuido.
No basta transpor o produto jornal para a Internet. Precisa revolucion-lo no espectro digital. E o
caminho natural deve ser pavimentado pela base tecnolgica. Ela no resolve tudo,
evidentemente, mas fator indissolvel da sua resoluo. Fator precedido de investimentos.
Venham eles de investidores privados, de ofertas pblicas de aes ou do bolso da famlia
proprietria da empresa jornalstica, sem eles no tem tecnologia.

8.1 Big Data


Tudo que voc faz na Internet deixa um rastro, incluindo os cliques que representam a lista de
sites que voc visitou. Qualquer pessoa que tenha acesso a essa trilha vai conhecer muito sobre
voc, informa John Naughton na sua recente histria sobre a Internet, From Gutenberg to
Zuckerberg: What You Really Need to Know About the Internet [NAUGHTON, John. From
Gutenberg to Zuckerberg: What You Really Need to Know About the Internet. Londres: Quercus,
2012].
Qualquer empresa de Internet que domine a tecnologia da navegao, ofertando buscadores,
navegadores, redes sociais, produtos, servios em geral ou mesmo acesso Internet, de uma
forma ou de outra, vai conhecer muito mais sobre os consumidores de um site de notcias do que
o prprio site de notcias. Porque, em geral, os sites de notcias investem pouco, ou nada, neste
conhecimento.
O domnio do que se convencionou chamar de big data, essa quantidade enorme de
informaes que os humanos no conseguem processar sem a ajuda do computador, depende
fundamentalmente de desenvolvimento tecnolgico.
O Google processa mais de 24 petabytes de dados por dia, volume que milhares de vezes a
quantidade de todo o material impresso na biblioteca do Congresso dos EUA, informam Victor
Mayer-Schnberger e Kenneth Cukier no seu estudo sobre big data [SCHNBERGER, ViktorMayer, CUKIER, Kenneth. Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work, and
Think. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2013, p. 8].
Um petabyte equivale a mil terabytes, cuja unidade, por sua vez, equivale a mil gigabytes. Na
Biblioteca do Congresso americano h mais de 142 milhes de itens armazenados, 20 milhes de
livros, e cerca de 10 terabytes no total das peas digitalizadas. O Google, no entanto, processa 24
mil vezes por dia os 10 terabytes existentes na Biblioteca.
No se pode dizer que ele processa milhares de vezes o conhecimento armazenado na Biblioteca.
Processa, isso sim, a curiosidade e os desejos das pessoas no mundo. Sabe como tirar proveito
disso para ter uma receita que em 2013 devia chegar aos 58 bilhes de dlares e que levou cada
ao sua na bolsa a valer mais de mil dlares em outubro de 2013 projetando o valor da
empresa para 344 bilhes de dlares, quase trs vezes mais do que a Disney (121 bilhes de
dlares) ou cinco vezes a Time Warner (64 bilhes de dlares) [Conforme acessado em 23/10/13:
http://finance.yahoo.com/q?s=GOOG&ql=1].
evidente que a capacidade instalada de servidores para processar tal quantidade de informao
s se justifica para empresas com escala global de alcance e capaz de garantir volume para o
processamento de informao, como o so Google, Facebook ou Amazon.
Estes dados iluminam a importncia da tecnologia para qualquer empresa. Se no h recurso
nem capacidade para trabalhar big data, que haja investimento para trabalhar os dados
existentes. O raciocnio vale, em especial, para as empresas jornalsticas que costumam enxergar
a tecnologia como mais um item na rea de despesas do que na rea de investimentos.
8.2 Tecnologia investimento, no despesa
Tambm no basta entender a tecnologia como investimento sem planejar as razes de seu uso.
Para ficar num exemplo universal, no h o menor sentido uma escola qualquer adquirir
computadores ou tablets e espalh-los em todas as salas de aula se eles forem usados para os
alunos lerem na sua tela os textos em word ou em PDF. Ou seja, us-los apenas e to somente
como veculo de leitura, servirem-se dele da mesma maneira que se servem do livro em papel,
como suporte para letras impressas.
O computador vai alm do mero suporte de leitura. Na escola, como em qualquer outro lugar,
deve ser plenamente utilizado como um instrumento com capacidade de processamento, de
interao com o mundo, uma forma diferenciada de aquisio de conhecimento. Porque permite
e facilita compartilhamentos instantneos em rede.
Num ensaio sobre o valor da tecnologia, Alexandre Graeml explica como se percebe quando uma
empresa entende os gastos com tecnologia como despesa e no como investimento. Isso
acontece quando o responsvel pela informtica tem dificuldade de acesso aos homens de
deciso na empresa; quando os projetos so discutidos sempre com base nos custos envolvidos;
quando as decises de financiamento se estendem por longo tempo; quando o oramento de
tecnologia est sempre sujeito a cortes e paralisaes e quando ela tratada como recurso
operacional e no como ativo estratgico [GRAEML, Alexandre R. "O valor da tecnologia da
informao". Anais do I Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes
Industriais, EAESP. FGV, So Paulo, setembro de 1998. Conforme acessado em 23/10/13:
http://diariomental.org/portal/wp-content/uploads/2013/04/O-VALOR-DA-TECNOLOGIA-DAINFORMA%C3%87%C3%83O.pdf].
evidente que os elevadssimos custos incorridos no desenvolvimento e adoo de novas
tecnologias e a sua rpida obsolescncia (decorrente da introduo de tecnologias ainda mais
recentes) aumentam sobremaneira os riscos envolvidos, prossegue Graeml no mesmo texto. A
ousadia, neste caso, pode levar tanto a sucessos fantsticos quanto a enormes fracassos.
O risco do fracasso no autoriza deixar de lado a necessidade de investimento em tecnologia. O
novo modelo de negcio para as empresas jornalsticas, preocupadas com a ampliao e
manuteno dos melhores servios, tem de levar em conta essa necessidade estratgica. E de
entender que a empresa pode vir a perder dinheiro com isso para ganhar mais l na frente.
Cabem algumas perguntas, no entanto. As mais comuns so as seguintes:

>> O desenvolvimento tecnolgico deve ser feito em casa?


>> Ele deve ser contratado para desenvolvimento por terceiros?
>> Ele deve ser comprado pronto nas prateleiras do mercado?
>> Ou melhor ser realizado por grandes empresas de Internet numa relao de
parceria?
No h resposta definitiva para estas questes. Como se diz, cada caso um caso.
Manter um departamento tecnolgico, no entanto, mandatrio. Que seja com um nico
funcionrio, mas cujo perfil seja de um interlocutor com capacidade de entendimento da
tecnologia da informao, cabea aberta para as inovaes e acesso livre s instncias mais altas
da empresa.
8.3 Administrao da relao com o consumidor (CRM)
Para funcionar com um conforto mnimo na complexidade do cenrio digital, a publicao vai
precisar de softwares e de interfaces com plataformas distintas (web, tablets e celulares), alm de
sistemas de administrao de publicidade, financeira, de cobrana de contedo (paywall), de
acompanhamento e anlise de audincia e, principalmente, de um CRM (Customer Relationship
Management), o sistema de administrao da relao com o consumidor.
Um CRM eficiente o fator chave na operao neste novo ambiente, especialmente porque agora
o leitor tem muito mais chances de interagir com a publicao do que tinha no negcio
tradicional. No fundo, um manual esperto de administrao diria que se o negcio da informao
tradicional era de distribuio, agora ele um negcio de administrao da relao com o
consumidor moldado pela possibilidade da superdistribuio.
Uma concepo abrangente da importncia da tecnologia vai entend-la como a conexo entre
publicador, publicidade, paywall, redes sociais, aplicativos para mdia social, aplicativos para
tablets e celulares, sistemas de pagamentos e interface com empresas de comrcio eletrnico.
Tudo devidamente conectado a um CRM. Ou melhor, numa denominao mais coerente, a um
Social CRM, ou simplesmente Social Relationship Management.
8.4 Sistemas de administrao de contedo (CMS)
Um publicador planejado na sua mincia pode ajudar bastante nesta tarefa. Qualquer empresa
produtora de contedo, em especial uma empresa jornalstica, precisa de um publicador, o
software facilitador da edio online do material noticioso. o que se chama no mercado de CMS,
abreviao de Content Management System, ou sistema de administrao de contedo, na sua
acepo tradicional. Ou, mais especificamente, WCM, de Web Content Management, ou
administrao de contedo web.
Existem vrias opes de publicadores disposio no mercado, todas encaixveis nas
necessidades de diferentes publicaes. A histria da implantao de publicadores em grandes,
mdias e pequenas empresas jornalsticas demonstra ser perda de tempo, e de dinheiro,
desenvolver um publicador prprio.
Os principais sistemas de publicao na web so: Adobe CQ5, HP Autonomy (que adquiriu o
Interwoven), IBM (com o seu Customer Experience Suite), OpenText (que adquiriu o Vignette e o
RedDot), Oracle (que adquiriu o Fatwire), SDL Tridion (da Inglaterra) e o Sitecore (da Dinamarca).
No modelo de negcio possvel, o publicador apenas uma das peas de um complexo jogo que
mistura as necessidades editoriais e comerciais e cujo componente tecnolgico no pode ser
minimizado. As interfaces entre os sistemas que contam no gerenciamento deste novo mundo.
No fundo, necessrio que o operador tecnolgico arquitete uma plataforma capaz de permitir o
contato direto e permanente com o leitor, no importa onde ele esteja seja na web, numa rede
social, num aplicativo no celular ou num game. mandatrio erigir um sistema para realizar em
tempo real a publicao, o oferecimento dos servios, a mobilizao nas mdias sociais, o manejo
de newsletters, de e-mails, alm do monitoramento e da anlise de tudo isso.
Evidentemente, sem um sistema de tecnologia rodando com perfeio e perfeitamente integrado,
nada disso possvel. E isto custa dinheiro.

9. O novo modelo de negcio comea com as redes sociais


Apesar do mal estar que ronda as empresas jornalsticas, h razes para estar otimista. Se as
duas ltimas dcadas foram ruins e tanto exigiram na reengenharia dos produtos clssicos do
jornalismo, em especial dos jornais impressos, a necessidade de mudana no modelo de negcio
visvel. No h mais como ignorar a realidade digital e, cada vez mais, as empresas tradicionais
entendem que devem encarar o momento de disrupo.
Antes de abordar a questo do uso das mdias sociais pelos jornais, importante reforar a
questo da distribuio na economia digital, pea chave do momento disruptivo. Isto porque a
forma de distribuio tambm mudou em relao aos primeiros momentos da Internet. E essas
novas mudanas colocaram em xeque o formato site/portal como o principal fator de
rentabilizao do negcio.
9.1 A superdistribuio

No foi apenas o modelo tradicional do jornalismo que sofreu abalos tectnicos. O modelinho
site de informao mais aplicativos tambm se abalou.
A mudana no modelo de distribuio, segundo os especialistas do Tow Center, seguir a toda.
Dizem que o velho modelo, no qual a maioria dos usurios visitava a pgina de um meio ou
usava um aplicativo mvel atrelado a uma nica organizao, vai seguir perdendo terreno para a
superdistribuio: ou seja, usurios mandando material de seu interesse para outros [Ver p. 108
do Post-Industrial Journalism, texto j referenciado].
Eles sublinham a fora do compartilhamento e da proliferao de mltiplas formas de
distribuio via diversos tipos de relacionamento em rede. J vivemos num mundo em que os
textos de maior circulao chegam a um pblico muitssimo superior audincia mdia do site de
origem do contedo.
Mesmo que um jornal no queira, as suas notcias, sua opinies, suas fotos, seus vdeos, por mais
protegidos que estejam do ponto de vista do direito autoral, mesmo assim, podem ser
redistribudos pelos internautas, de um para outro e assim sucessivamente. No h como
interromper, proibir ou controlar isso.
O aprender a cooperar fundamental no desenho do novo modelo de negcio para os jornais.
Nenhum negcio de notcia fica de p sem o entendimento da superdistribuio. Ela realidade
naquela a informao corre de mo em mo, de tecla em tecla, de tela em tela. E de forma mais
sinttica e imagtica do que no formato textual que garantiu a sobrevida dos jornais durante a
era Gutenberg.
9.2 O Parntese de Gutenberg
Por falar no inventor do tipo mvel, til trazer aqui a teoria do Parntese de Gutenberg. Quem
chamou a ateno sobre ela foi a editora-chefe do Guardian na Austrlia, Katharine Viner, numa
palestra em Melbourne, em outubro de 2013 [Ver ntegra, publicada no site do Guardianem
9/10/2013, conforme acessada em 11/10/13:
http://www.theguardian.com/commentisfree/2013/oct/09/the-rise-of-the-reader-katharine-vineran-smith-lecture].
Ao falar sobre como a web mudou a forma como organizamos a informao que veio daquele
formato claro dos livros e dos jornais, delimitado e slido, para algo de consistncia parecida com
o lquido, cujo fluxo livre e de possibilidades ilimitadas , ela foi ao ponto.
Segundo Viner, a notcia digital passou a ser constantemente atualizada, melhorada, mudada,
capaz de produzir conversao, colaborao. Mudou para algo que exige evoluo, mudanas
sem limites e que implacvel em relao a isso.
A novidade, ou outra forma de encarar a questo, que esse no seria um movimento novo, e
sim um retorno s culturas orais de muitas eras anteriores. A era Gutenberg seria apenas um
parntese no percurso das civilizaes. Na teoria do Parntese de Gutenberg, todo o perodo
aps a inveno da imprensa por Gutenberg, os 575 anos entre os sculos quinze e vinte e um,
tudo isso foi apenas uma pausa, uma interrupo no fluxo normal da comunicao humana.
Esta teoria de autoria do professor dinamarqus Thomas Pettitt, da Universidade do Sul da
Dinamarca. Para ele, a web nos faz regressar a um estado pr-Gutenberg. Estado este definido
pelas tradies orais: informaes em fluxos e efmeras. Ela ecoa, de certa forma, a teoria da
modernidade lquida de Zygmunt Bauman, outro pensador fundamental no entendimento da
realidade, para quem os conceitos, antes slidos, na atualidade se amoldam a cada situao,
assim como os lquidos se ajustam e tomam a forma de seus receptculos [Ver BAUMAN,
Zygmunt. Modernidade Lquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2001].
A editora do Guardian chama a ateno para o fato de que, no formato fixo tradicional, h uma
razovel probabilidade de que aquilo que voc l se trate de uma verso confivel da verdade. No
entanto, agora, na era ps-impresso, voltamos a uma poca em que bastante provvel ouvir e
acreditar em informaes tanto certas quanto erradas. No h mais a solidez do papel para
garantir a verosimilhana de uma afirmao qualquer.
Para Thomas Pettitt, a maneira como se pensa agora seria uma reminiscncia do modo de pensar
de um campons medieval, com base em fofocas, boatos e muita conversa. O novo mundo , em
alguns aspectos, o velho mundo, o mundo antes de impresso, afirma ele [No site do Nieman
Lab h mais informao sobre o Parntese de Gutenberg, conforme acessado em 11/10/13:
http://www.niemanlab.org/2010/04/the-gutenberg-parenthesis-thomas-pettitt-on-parallelsbetween-the-pre-print-era-and-our-own-Internet-age/].
Assim, a informao produzida por um jornal de qualidade pode ser recortada, retrabalhada,
reescrita e compartilhada de forma absolutamente diferente, e at deformada, em relao ao seu
contedo original. E no h nada, ou quase nada, que se possa fazer em relao a isso.
Do ponto de vista estrito do negcio, a lgica manda que os jornais se afastem de redes
predatrias, canibalizadoras vide o mecanismo explicitado no captulo sobre o Facebook. No
entanto, do ponto de vista estratgico, do entendimento da nova realidade, no h porque fechar
os olhos e no abraar as mdias sociais, em especial o Facebook, que o endereo no qual as
pessoas investem tempo quando esto online.
Com exceo para os sites de games, o Facebook o campeo do tempo que as pessoas
dispendem na Internet. As pessoas usam-no em mdia 6 horas e 42 minutos por ms nos EUA.
No Brasil, o tempo mdio de uso mensal por usurio bem maior: 10 horas e 32 minutos. Bem
mais do que o tempo mdio dispendido no Google, por exemplo, com 1 hora e 57 minutos nos
EUA e 3 horas e 32 minutos no Brasil, nos nmeros referentes ao ms de setembro de 2013
[Conforme relatrio da Nilesen/NetView (EUA) e Ibope/Nielsen/Net View (Brasil), ambos de

setembro de 2013. Todas as medidas de tempo por pessoa (time per person) citadas neste
captulo provm deste relatrio].
Em relao a outras redes sociais, tambm h um razovel investimento de tempo por parte dos
usurios. Conforme o mesmo relatrio da Nielsen/NetView citado acima, nos EUA, eles
permanecem em mdia 1 hora e 54 minutos por ms no YouTube (2 horas e 56 minutos no
Brasil), 31 minutos no Twitter (50 minutos no Brasil), 16 minutos no Instagram (11 no Brasil), 16
minutos no LinkedIn (23 minutos no Brasil) e 7 minutos no Google+ (12 minutos no Brasil).
A comparao com os jornais mostra que nenhum consegue reter a ateno dos internautas
tanto quanto o Facebook, o YouTube ou o prprio Google. A comparao mostra tambm que um
produto 100% Internet, como o Huffington Post (23 minutos de tempo mdio por pessoa em
setembro de 2013, sempre conforme o NetView) leva vantagem sobre o New York Times (18
minutos) ou o Washington Post (8 minutos).
O BuzzFeed, um site noticioso, 100% Internet e relativamente novo, sete anos, j consegue 13
minutos em mdia contra 5 minutos um ano antes. A capacidade dos produtos 100% internet
atrarem mais tempo do internauta pode ser vista no grfico comparativo abaixo. Em um ano, o
BuzzFeed ganhou 126% a mais de audincia, o Huffington Post 26%, o New York Times perdeu 7%
e o Washington Post perdeu 14%.

No Brasil a Globo.com, na sua rea de notcias, consegue a ateno do internauta por 39 minutos
contra 29 minutos do UOL/Folha e 12 minutos de O Estado de S. Paulo. A questo para os jornais,
neste momento da evoluo da mdia digital, no mais to somente a de como aumentar a
visibilidade e a audincia no site. Mas como fazer com que os internautas em rede se dediquem
aos seus contedos nas outras plataformas. E, o mais importante de tudo, conseguir rentabilizar
este uso.
Ou seja, no d para desperdiar o tempo dos milhes de usurios nas redes, seja nos EUA, no
Brasil ou em qualquer outro pas. Pincipalmente quando estes usurios esto online e,
seguramente, podem e iro compartilhar notcias e opinio.
9.3 Condenado a compartilhar
Como encaminhar a questo econmica com o Facebook e com as outras mdias sociais se ver
mais adiante. Antes, cabe entender a questo estratgica. A presena dos jornais nestas mdias
inevitvel, no somente pelo que cada jornal pode ganhar se relacionando com as pessoas, mas
tambm porque, quer se queira quer no, a marca de qualquer jornal est presente nas redes. As
pessoas falam nas redes sobre o que leem nos jornais. As pessoas falam sobre os jornais. Mais:
as pessoas falam de assuntos e de notcias que interessam aos jornais. Ainda mais importante: as
pessoas compartilham as informaes com outras. a superdistribuio em plena ao.
A tem diferena entre o mundo analgico e o mundo digital. No mundo analgico se podia fazer
uma pesquisa para saber o que os leitores achavam do jornal. No mundo digital, esta pesquisa
pode ser feita instantaneamente e permanentemente. Mais complexo, o jornal pode no s saber
o que se fala dele e como se usa o material que ele produz, como saber o que pessoas e
instituies falam do que est acontecendo e, assim pode (e deve) intervir nas redes com o seu
contedo apropriado para cada situao.
A regra nmero um para qualquer publicao, como para qualquer marca, monitorar o que
acontece com seu nome nas redes. Para tanto, qualquer modelo de negcio deve levar em conta
a necessidade de investimentos ou da ajuda compartilhada da comunidade seguidora para
acompanhar o dia-a-dia da marca na Internet.
A isso se chama monitoramento, operao imprescindvel para qualquer empresa, organizao,
instituio ou indivduo que pretenda relevncia no mundo digital.
Em seguida, a publicao deve se preocupar com seus movimentos nas redes sociais. Tanto no
sentido de como vai ofertar e retrabalhar o seu contedo, quanto no sentido de se relacionar com
as pessoas que iro compartilh-lo.
Dependendo do tipo de monitoramento, a informao capturada pode servir como instrumento
permanente de pautas e de acompanhamento de determinados eventos, e de seus
desdobramentos nas redes. O monitoramento serve para entender a opinio dos internautas e
tambm para acompanhar os desdobramentos dos fatos. O caso de manifestaes pblicas
organizadas vias redes sociais o maior exemplo desta utilidade. Pode-se monitorar a sua
organizao, acompanhar sua realizao e estar por dentro da sua evoluo.

Alguns passos so fundamentais para o monitoramento e a presena de publicaes nas mdias


sociais. Tais como os apresentados pelo site Sales Force, adaptados por mim:
>> Estabelecer uma estratgia afinada com seus objetivos de longo prazo;
>> promover um servio constante de monitoramento da marca e sites, blogs e nas
principais mdias sociais;
>> discutir e definir uma poltica de mdia social que seja aprovada e bementendida por todos os integrantes da publicao, alm de transparente para com
os leitores;
>> publicar um manual de uso das mdias sociais para saber o que fazer quando
algo de relevante, para o bem ou para o mal, acontecer. Serve para momentos de
demanda da marca. No importa se a demanda for relativa presena institucional
da marca ou em decorrncia do seu uso por colaboradores, sem autorizao para
tanto, ou do pblico em geral que no necessita de autorizao para falar de
qualquer marca;
>> ter discutido e aprovado um plano de crise para mdias sociais seja crise da
publicao, crise provocada por algum evento extraordinrio (catstrofe, acidente,
ataque, guerra) ou crise social, econmica ou poltica a serem acompanhadas com
monitoramento e mobilizao;
>> enfim, contratar bem e treinar os jornalistas para o manejo das mdias sociais
o que o ideal, pois envolve toda a redao num projeto 100% digital e evita custos
de equipes de mdias sociais parte e que podem ficar distantes da realidade da
redao. [Conforme acessado em 14/10/13:
http://www.salesforcemarketingcloud.com/resources/ebooks/10-examples-ofsocial-media-command-centers]
Ainda com a ajuda da Sales Force, que examinou como dez centros de comando de mdias sociais
esto agindo (da Dell, da Cisco, da Clemson University, da Cruz Vermelha Americana, da agncia
de comunicao Edelman Digital, da Gatorade, da empresa de turismo Tampa Bay, da 2012 MLB
All-Star Game, da empresa de telecomunicaes Movistar Colombia e de seu prprio centro
[Idem, ibidem]), d para fazer um resumo do foco necessrio a um jornal preocupado com as
mdias sociais.
Note que falta um jornal nos exemplos listados acima. No por acaso, os jornais esto custando
a abraar integralmente as mdias sociais. Em todo caso, como as coisas esto mudando
rapidamente, seja no manejo do contedo seja no manejo da rea comercial na publicidade,
nas assinaturas digitais e na venda de servios o importante usar as mdias sociais como
ferramenta de medio e de interveno crtica. Garantia de vantagem estratgica.
O que podem fazer profissionais treinados para acompanhar as mdias sociais numa publicao
online? Eles podem atuar no contedo e na rea comercial.
Na rea do contedo:
>> Produo em tempo real de anlises, com mtricas, sobre quais contedos
esto tendo qual tipo de aceitao entre os leitores;
>> produo em tempo real de anlises sobre eventos em curso;
>> produo em tempo real de pautas;
>> compartilhamento em tempo real de feedbacks, respostas e notcias com os
leitores;
>> administrao da comunidade em torno da publicao;
>> captao de tendncias e insights de curto, mdio e longo prazo;
>> identificao de conversas estratgicas e produo de respostas imediatas ao
leitorado.
Na rea comercial:
>> Divulgao proativa de eventos, campanhas, promoes;
>> planejamento e execuo de eventos online e campanhas online seja para
captao de publicidade ou de assinaturas digitais;
>> treinamentos e consultorias online para clientes em especial os clientes de
publicidade;
>> rastreamento dos atributos e defeitos da marca;
>> acompanhamento do desempenho de mdia da publicao;
>> todo o trabalho de divulgao das atividades, promoes e eventos off-line.
O ideal que os jornalistas e os colaboradores da rea comercial da publicao estejam no
somente treinados para produzir contedos multimdia e de vendas, como tambm para

monitorar e agir nas redes os jornalistas nas aes relativas ao contedo e o pessoal da rea
comercial na sua rea, ambos online.
Nenhuma ferramenta de mercado para monitoramento do que acontece nas redes, entretanto,
dispensa 100% a anlise dos resultados produzida pelo crebro humano. A anlise precisa ser
feita por algum capacitado para entender o vocabulrio e os humores nas redes. As anlises
semnticas realizadas pelos computadores, mesmo que sigam avanando no seu
desenvolvimento, ainda no conseguem resultados semelhantes aos dos humanos.
H inmeros softwares que ajudam nesta tarefa. Um levantamento feito por Breanna Jacobs, do
Social Media Strategies Summit, amealhou 25 das mais incrveis ferramentas de monitoramento,
separadas didaticamente pela funo mais relevante:
>> Ferramentas de escuta social: Meltwater, Brandwatch, Trendrr, Viralheat e
Socialmention.
>> Ferramentas de conversao social: ArgyleSocial, Hootsuite, Spredfast, Sprinkrl e
Post Ling.
>> Ferramenta de marketing social: Engage Sciences, Buddy Media, Agora Pulse,
Shoutlet e Short Stack.
>> Ferramentas de anlise social: Simply Measured, Socialbakers, Crowdbooster,
Sprout Social e Source Metrics.
>> Ferramentas que medem a influncia nas mdias sociais: Appinions, GroupHigh,
Klout, PeekAnalitics e Kr. [Ver JACOBS, Brenda. Awesome Social Media Tools Your
Brand Should Be Using [INFOGRAPHIC], publicado em 24/09/13 no Blog do Social
Media Strategies Summit, conforme acessado em 14/10/13:
http://socialmediastrategiessummit.com/blog/25-awesome-social-media-toolsyour-brand-should-be-using-infographic/]
Um dado com capacidade de por a perder todo o trabalho nas mdias sociais o no
entendimento da vocao correta de cada rede. No basta simplesmente capturar o ttulo de uma
notcia e reproduzi-lo em todas as redes sociais, como se cada uma delas fosse apenas um local
disseminador, ou distribuidor automtico de ttulos. Ou de uma informao padronizada. Cada
rede tem sua especificidade, seu humor, seu jeito de ser e de se manejar.
Nada impede que um jornal evite as abreviaes aberrantes que abundam nas redes e escreva
numa linguagem correta do ponto de vista gramatical, mas tudo impede que um jornal no
entenda alguns pontos bsicos.
No Facebook, por exemplo, as pessoas se comunicam enquanto pares. As marcas que mais fazem
sucesso ali falam aos seus curtidores na condio de semelhantes, vide as pginas da Coca-Cola,
Disney, MTV ou Red Bull, todas com mais de 40 milhes de seguidores. Ou que no Facebook, os
comentrios acompanhados de fotografias tm mais leitura do que apenas textos. Ou que textos
curtos tm mais leitura que textos longos.
No basta resumir ou abreviar um texto, para caber nos 140 caracteres aceitos pelo Twitter, se o
jornal no entender que ali sim, as pessoas seguem algum e este algum sempre estar no
centro do palco, seja para ter seus contedos reproduzidos por outrem (retuitados) seja para ter
seu contedo curtido, elogiado ou contraditado, muitas vezes destratado. Ou que um tute com
110 caracteres tem mais chance de ser reproduzido do que um tute completo, de 140 caracteres.
Ou que postar no melhor horrio do Twitter (entre 14h e 17h e, depois, entre 20h e 22h) vai fazer
seu post ter ser muito mais visto.
Nada adianta inserir um vdeo de longa durao no YouTube uma vez que se sabe que vdeo de
curta durao funciona melhor naquele ambiente. Ou que legenda em portugus para contedos
em outras lnguas aumenta consideravelmente a audincia do vdeo.
Ou que postar regularmente em qualquer rede ajuda a fidelizar a audincia. Que a interao com
o pblico mandatria. Ou que o uso de palavras-chave (as chamadas tags), ttulos (sim, h
empresas que postam vdeos sem ttulos), e fotos diminutas para divulgar os vdeos (os
thumbnails) so indispensveis.
Os sites especializados em mdia social esto repletos de dicas e ensinamentos sobre como usar
melhor cada rede. Existem empresas especializadas nisto. O interesse legtimo por mais este
ofcio torna salutar a contratao de consultores e especialistas em treinamentos de pessoal para
trafegar com desenvoltura neste novo mundo.
O prprio Facebook uma mina de exemplos sobre como utiliz-lo corretamente para melhor
aproveitamento do seu contedo. Na rea de Histrias do Facebook, por exemplo, pode-se
encontrar a lista das maneiras para tornar um contedo viral que se espalha por toda a rede
como se fosse um vrus, na metfora de mau gosto que se popularizou.
Uma dica de viralizao, por exemplo, na forma de lista, a propsito, foi elaborada pelo
fundador do BuzzFeed, Jonah Peretti. Os tpicos esto citados a seguir, com toda a simplicidade
que cada um sugere. Eles compem uma lista significativamente emblemtica, na sua
transparncia, sobre como produzir contedo fcil de se espalhar no Facebook:
1) Seja emotivo, 2) o contedo deve ter identidade, 3) crie contedo que voc mesmo
compartilharia, 4) no perca tempo com truques, 5) seja voc mesmo, 6) experimente muitas
ideias, 7) capture o momento, 8) Animais fofinhos merecem respeito, 9) o humor inerente
sociedade, 10) No ignore o celular, 11) a nostalgia inerente sociedade, 12) Os direitos
humanos so inerentes sociedade e 13) No publique coisas que as pessoas tenham vergonha

de compartilhar. As explicaes para cada tpico esto no prprio Facebook [Ver pgina das
Histrias do Facebook, conforme acessado em 22/11/2013:
http://www.facebookstories.com/stories/1942/essay-13-ways-to-make-something-go-viral].

10. O novo contedo das notcias


Uma das evidncias na mdia digital que os sites especializados conseguem melhores resultados
na cobertura de seus temas do que os sites generalistas o que bvio. Mas no foi bvio o
bastante para que os sites generalistas, advindos da imprensa clssica, entendessem isso. Eles
costumam reproduzir, na web, a mesma estrutura editorial da publicao imprensa.
Um breve resumo do novo jeito de produzir contedo, analisado no dossi sobre o jornalismo
ps-industrial, na sua primeira parte, consegue dar luz questo [As informaes e os textos
entre aspas dos prximos seis pargrafos provm das pp 19-44 do Post-Industrial Journalism,
texto j referenciado].
A maneira mais eficaz de transmitir uma notcia qualquer por meio de pessoal com profundo
conhecimento do assunto a ser abordado e, ao mesmo tempo, total domnio do sistema digital.
Gente com capacidade de levar a informao online aos diferentes pblicos, nas diferentes redes,
na hora certa, de forma confivel e total domnio das diferentes plataformas.
O jornalista no vai conseguir ser melhor do que a testemunha ocular de um evento qualquer.
Sim, o jornalista pode compor uma histria com os relatos de testemunhas em primeira mo. No
entanto, ele no consegue concorrer com um batalho de testemunhas publicando notas em
tempo real, no Twitter ou no Facebook, sobre uma catstrofe ou um evento qualquer.
Dado intransponvel, hoje um cidado qualquer escreve, fotografa, filma fatos de interesse
jornalstico e at d furos. Isso no elimina a necessidade do jornalismo, mas altera a sua funo.
Se o jornalista no entender bem este papel de coadjuvante, no vai conseguir trazer sua
experincia para o palco no sentido de filtrar e contextualizar. Essa mudana ainda no foi
realizada na maioria das publicaes digitais, que costuma tomar duas posies distintas em
relao ao batalho de cidados munidos do poder de mdia: ou ignorar solenemente este
batalho ou isol-lo no nicho das redes sociais.
Preocupante o fato de que, at agora, atestam os autores do estudo sobre o jornalismo psindustrial, a maioria dos jornalistas e das instituies jornalsticas foi incapaz de tirar proveito da
exploso de contedo de potencial interesse jornalstico trazida pela expanso da comunicao
digital.
O jornalista tambm no pode (nem nunca pde) concorrer com insiders, pessoas que esto
dentro de uma empresa ou instituio qualquer com acesso a informaes relevantes, sigilosas
ou no. Gente como Bradley Manning, que ajudou a transformar o Wikileaks num dos arautos
deste novo jornalismo mesmo tendo quem considere que ali no se faz jornalismo. Contudo, o
jornalista pode ser o veculo dos insiders, como o foi Glenn Greenwald, colaborador do jornal
The Guardian, escolhido por Edward Snowden para disseminar as informaes confidenciais
sobre a espionagem em escala mundial do governo americano que ele recolheu na fonte.
O uso do computador para trabalhar grandes quantidades de dados tambm est longe do
profissional do jornalismo da atualidade. A automao de processos e contedo o territrio
mais subaproveitado para derrubar o custo do jornalismo e melhorar a produo editorial, diz o
relatrio sobre o jornalismo ps-industrial. Ele cita, no setor de tecnologia, sites como Palantir,
Kaggle e Narrative Science como exemplos de possibilidades infinitas abertas pela coleta de
dados e o uso de algoritmos para organiz-los.
O estudo sobre o jornalismo ps-industrial d conta, sobremaneira, de como o fazer jornalstico
mudou com a emergncia das novas mdias. Este estudo deve ser examinado com o cuidado e o
interesse que a emergncia do momento exige. Em complemento, h o livro de David A. Craig,
Excellence in Online Journalism, uma das referncias teis na produo deste novo contedo, que
tambm deve ser examinado em mincia [Ver CRAIG, David A. Excellence in Online Journalism:
Exploring Current Practices in an Evolving Environment. California: SAGE, 2011].
O dado a ser revertido o de que a inovao ainda olhada de esguelha pela maioria. Por muito
tempo, houve muito pouca inovao em como as empresas de notcias pensavam sobre os
pontos comerciais no digital, diz Emily Bell. Ela reclama que elas insistiam em publicar na internet
pginas estticas e deram pouca ateno s inovaes como a do vdeo, contedo compartilhvel
ou aplicativos para celulares, por exemplo [Em entrevista ao autor em 23/9/13 na Columbia
University].
10.1 O blogueiro doWashington Post explica tudo para Jeff Bezos
Navegando em plena turbulncia ps-aquisio do seu jornal por Jeff Bezos, o blogueiro Timothy
B. Lee, em texto publicado no prprioWashington Post, um ms depois do anncio da aquisio,
critica a viso do prprio Bezos sobre o jornalismo, explorada numa sesso de perguntas e
respostas com os jornalistas da casa.
Na visita redao, j como dono do jornal, Bezos perguntou: "O problema como que vamos
voltar a esse glorioso empacotamento de notcias que o papel fez to bem?" Na mesma ocasio,
elogiou o "ritual dirio" de se ler o jornal de manh, durante o caf. "Esse ritual dirio
extremamente valioso, e eu acho que na Web, at agora, est destrudo."
Para Lee, esse ritual dirio foi explodido por uma boa razo. Para ele, tentar recriar a experincia
tradicional de "empacotamento de notcias" na Web, ou no tablet, significa trabalhar na
contramo de como os leitores, especialmente os mais jovens, consomem as notcias de hoje. No

longo prazo, seria uma receita para um pblico de envelhecimento e de crescimento lento.
Parte da viso de Bezos para o Post representa um mal-entendido fundamental do negcio do
jornalismo online e o que precisa ser feito para o Post dar certo, diz Lee. Explica porque os
leitores mais inteligentes passaram a evitar cada vez mais os veculos com notcias
empacotadas, ou seja, os jornais tradicionais, preferindo agregadores de terceiros que lhes
proporcionassem links das melhores organizaes jornalsticas pela Internet.
Inicialmente, escreve ele, os usurios usavam leitores RSS (ou Rich Site Summary um agregador
de notcias separadas por assunto que as pessoas assinam e ento recebem o material
automaticamente por e-mail). Depois, apareceram os agregadores de notcias como Google News,
o Digg e o Reddit.
Nos ltimos cinco anos, acrescenta Lee, a agregao foi democratizada pelas redes sociais.
Segundo ele, um nmero cada vez maior de jovens leitores deixou de procurar notcias de uma
vez por todas. Em vez disso, leem as notcias que so recomendadas por amigos no Facebook ou
no Twitter. De uma forma diferente, ele se referia superdistribuio de notcias.
No texto em questo, Lee acha esse comportamento mais conveniente porque, de qualquer
maneira, a maioria dos jovens vem passando mais tempo no Facebook ou no Twitter. Alm do
que, conclui, as redes servem como um eficiente filtro de notcias. Provavelmente, o melhor
indicador dos textos que voc vai querer ler so aqueles que seus amigos e colegas acharam
interessantes.
Se esta tendncia continuar e ele acha que vai , ento, a sada para o sucesso das notcias seria
a de um desempacotamento radical.
Para Lee, uma grande parte do trfego de todas as publicaes vir de referncias de
agregadores de terceiros. A chave para o sucesso seria elaborar contedo que tenha um bom
desempenho nesses sites. Os leitores que preferirem ler o pacote de notcias de uma publicao
de ponta a ponta representaro uma faixa mais idosa e demograficamente encolhida. [Ver LEE,
Timothy B. Sorry, Jeff Bezos, the news bundle isnt coming back publicado pelo Washington
Postem 5/9/13, conforme acessado em 10/9/13: http://www.washingtonpost.com/blogs/theswitch/wp/2013/09/05/sorry-jeff-bezos-the-news-bundle-isnt-coming-back/]
Tanto os agregadores quanto as redes sociais so elementos disruptivos em relao maneira
tradicional de se produzir jornalismo. E este dois novos negcios precisam ser entendidos na sua
natureza estratgica e operacional pelos jornais que desejem se adequar a esta nova cadeia de
valor.
10.2 The BuzzFeed Experience
Uma experincia interessante de ser observada, no tocante ao contedo, a do site BuzzFeed,
sucesso nos Estados Unidos, notabilizado pelo uso indiscriminado de listas (24 comidas
tradicionais do Brasil que voc precisa comer j, 31 coisas que s podem acontecer na ndia,
27 locais surreais para visitar antes de morrer), mescladas s notcias em geral e cujo modelo de
negcio viver apenas da receita de contedos patrocinados algo que faz com que os
jornalistas da imprensa tradicional toram o nariz.
Criados na ideia da separao entre Igreja (a rea de contedo) e Estado (a rea comercial), os
jornalistas tradicionais jamais apoiariam qualquer modelo que pudesse mesclar jornalismo e
publicidade num nico material, numa nica histria. A internet banalizou a mistura de
contedos jornalsticos com informaes publicitrias. Blogueiros e tuiteiros, famosos ou no,
tem usado e abusado desta artimanha em blogs e perfis especializados, em blogs e perfis
pessoais onde os autores ganham dinheiro ao citar produto, servio ou marca.
Veja a pgina do BuzzFeed sobre 7 pessoas que tomaram ms decises. O texto introdutrio
pergunta: Usando um anticido quando voc deveria usar Gas-X? E o texto prossegue: M
deciso. Aqui seguem mais alguns exemplos do que acontece quando pessoas acham que
tomaram uma deciso fcil e se queimaram. O material recheado com imagens animadas de
pessoas se dando mal com tatuagem, carro comprado por engano, cachorrinho caindo na piscina
ou rapaz acendendo e manuseando errado uma tocha e por a vai. A pgina obviamente foi
paga pelo medicamento Gas-X, um anticido [Conforme acessado em 31/10/2013:
http://www.buzzfeed.com/gasx/10-people-who-have-made-bad-decisions].
No comeo de setembro de 2013, o fundador e CEO do BuzzFeed, Jonah Peretti (que deixou o
Huffington Post para fundar o BuzzFeed em 2006), publicou na sua pgina no LinkedIn um
memorando aos funcionrios detalhando como ia a empresa e quais seriam os planos para 2014
[Veja ntegra do memorando de Jonah Peretti, CEO do BuzzFeed, aqui, conforme acessado em
31/10/2013: http://www.linkedin.com/today/post/article/20130904212907-1799428-memo-to-thebuzzfeed-team].
Anunciou que o site deu "lucro recorde em agosto", mas sem dizer quanto. Na poca,
informaes publicadas num site especializado davam conta de que a empresa deveria faturar de
40 milhes a 60 milhes de dlares em 2012 e planejava receita de 100 milhes de dlares em
2014 [Ver KAFKA, Peter. The BuzzFeed Numbers Jonah Peretti Wont Talk About, publicado em
5/9/13 na AllThingsDe conforme acessado em 31/10/2013: http://allthingsd.com/20130905/thebuzzfeed-numbers-jonah-peretti-wont-talk-about/].
No memorando, Peretti disse que empresa saiu de receita zero h quatro anos para uma
empresa rentvel, com mais de 300 funcionrios." E que partiu de um total de 265 programas
patrocinados em 2012 para alcanar em 2013 de 600 a 700 programas, com mais da metade
das cem maiores marcas. Programas, no caso, significa contedos patrocinados.
Anunciou tambm que o site bateu o recorde de audincia em agosto de 2013 com de 85 milhes

de visitantes nicos, oito vezes mais do que tinha em 2011.


Grande parte deste crescimento, segundo ele, foi impulsionado por uma plataforma de
tecnologia construda em casa, pelos produtos elegantes e por conhecimentos cientficos
trabalhados pela equipe liderada por um cientista de dados.
Uma das partes mais importantes de seu memorando, que toca com fora no tema deste estudo,
quando ele se refere indstria tradicional de comunicao.
Leia devagar e com ateno:
Apesar das lutas dos meios tradicionais de comunicao, existe ainda um desejo
insacivel por grandes reportagens, contedo de entretenimento e narrativa
poderosa. Facebook, Twitter, e outros sites de redes sociais baseados no Vale do
Silcio, so plataformas surpreendentes de distribuio, mas o contedo gerado
pelo usurio, sozinho, no o bastante para preencher o buraco deixado pelo
declnio contnuo de jornais impressos e revistas.
Ele prosseguiu, no mesmo diapaso:
O mundo precisa de empresas de contedo lucrativas, vibrantes, sustentveis, ??
formadas por profissionais dedicados, precisa especialmente de contedos para as
pessoas que cresceram na web, cujo entretenimento e interesse por notcias so
largamente negligenciados pela televiso e pelo jornais.
Peretti resumiu assim alguns dos desafios:
Primeiro, as notcias. Para ele, h uma enorme oportunidade de o BuzzFeed ser a principal fonte
de notcias para o mundo em rede, principalmente no celular. Ele detecta uma nova gerao de
leitores que se mostrou muito ativa na eleio para o presidente americano de 2012, nas bombas
de Boston ou na cobertura focada na populao LGBT dos Jogos Olmpicos feita pelo BuzzFeed.
Vamos continuar a contratar os jornalistas e escritores mais talentosos do mundo, vamos
expandir nossa cobertura notcias de ltima hora, erigir infraestrutura e equipe para um
jornalismo de larga escala, com pesquisa e comunicao que isso envolve e informar os nossos
leitores sobre as questes que so importantes para eles e seu mundo.
Segundo, os formatos. Pretti reconhece que o site famoso, e s vezes infame, por conta de
suas listas. As listas so uma forma incrvel para consumir mdia. Elas funcionam para contedo
to variados como os 10 Mandamentos, o Bill of Rights, os resultados de pesquisa do Google, o
ESPN Sportscenter ou os e -mails internos de uma empresa. Diz que a empresa sempre faz listas,
mas tem a vantagem de no estar limitada a um nico formato como o esto muitas empresas
tradicionais de mdia. O BuzzFeed produz textos curtos e longos, enquetes, vdeo, arte grfica
original, gifs animados e aplicativos. Quer inventar e desenvolver mais formatos. Estamos apenas
arranhando a superfcie de formatos possveis para os contedos social e mvel e h ainda muito
mais a fazer.
Terceiro, o vdeo. Em setembro, a empresa inaugurou estdio de vdeo social em seu novo
escritrio em Los Angeles, de 1.115 metros quadrados. Para ele, o comportamento do
consumidor est mudando rapidamente e a ascenso das redes e do celular est apenas
comeando a atrapalhar a maneira como o contedo de vdeo tradicional consumida. Parece
haver pouca dvida de que o futuro das redes de TV ser o vdeo social visto na web e espalhado
pelo celular.
Ele chama a ateno para a questo do vdeo e ela merece um pouco mais de reflexo. At pouco
tempo, os custos de produo de um contedo multimdia eram caros, a aparelhagem era
grande, pesada, sofisticada, requeria no s investimentos significativos como equipes para
manipul-la. Hoje, com uma simples cmera, qualquer jornalista pode gravar cenas ou entrevistas
em alta definio sem necessitar de iluminao ou locao planejada.
10.3 Multimedia Content
O jornalismo na Internet decretou o fim do produto noticioso tal como o conhecamos. A notcia
no nunca um produto acabado, e no h um jornal matutino ou um telejornal noturno que
possa sintetizar, em sua totalidade, o trabalho daquela jornada, dizem os especialistas do Tow
Center [Ver p. 71 do Post-Industrial Journalism, texto j referenciado].
Sites novos, de informao especializada ou geral, como o BuzzFeed, Huffington Post, DNAInfo ou
Politico, livres dos custos pesados de uma indstria tradicional de jornalismo (com parques
grficos e grandes estruturas administrativas) conseguem resultados dentro das expectativas. As
informaes internas do conta de que esto todos dentro dos oramentos uns dando lucro e
outros ainda na fase de investimentos. Tm em comum o fato de que nasceram livres da
influncia de uma me educada na indstria tradicional do jornalismo industrial, ou seja,
nasceram digitais.
Do ponto de vista do contedo, ele avanam na ideia da informao que no para, no tem hora,
pode e deve ser refeita, tm olhos para as mdias sociais, para novos formatos (como o BuzzFeed)
e apostam em contedos multimdias.
Para tanto, a nova redao do jornalismo digital deve estar preparada para produzir contedos
multimdia capazes de rodar em plataformas diversas web, tablets, celulares e mltiplas mdias
sociais. Deve estar igualmente preparada para entender que h momentos os quais vo exigir
transmisses ao vivo de materiais em estado bruto. Cabeas analgicas conseguem pouco
resultado com este tipo de necessidade. Redaes capazes de dar conta deste recado tero maior
facilidade de sobrevivncia na selva digital do que as redaes obcecadas com o formato texto e

foto, no caso impresso, ou vdeo e sonoras editados na sua forma tradicional, no caso dos
produtos eletrnicos de jornalismo.
Pode-se argumentar que as escolas de jornalismo no preparam devidamente os estudantes do
ofcio para o ambiente digital. Isto verdade, apesar de as escolas estarem preocupadas com
isso. Entretanto, ainda no esto preocupadas o suficiente para incluir programao de dados,
mdias sociais e extenso contedo multimdia e de design nos currculos.
Uma das concluses do mais completo e mais recente relatrio sobre a educao dos jornalistas,
Educando Jornalistas: novos fundamentos para a tradio universitria, divulgado em outubro
de 2013 na Universidade Columbia, em Nova York, afirma que a atividade est em um perodo de
rpida mudana e tentando descobrir novas tecnologias, formas de comunicao e modelos de
negcios subjacentes para sustentar o jornalismo. Essa necessidade foi reforada, no
lanamento do relatrio, pelo prof. Charles Beckett, diretor do Departamento de Mdia e
Comunicaes da London School of Economics, que emendou: encontrar novas maneiras de
trazer valor ao jornalismo, este o desafio para os novos modelos de negcios do jornalismo.
Note bem, ele disse trazer valor [FOLKERTS, Jean; HAMILTON, John Maxwell; LEMANN, Nicholas.
Educating Journalists: A New Plea for the University Tradition. New York: Columbia Journalism
School, 2013, p. 64].
Contudo, se a escola ainda no prepara os profissionais necessrios, ento a empresa deve
preparar. Tem a obrigao de preparar. Seno no vai construir valor. O que no admissvel
deixar uma redao, por menor que ela seja, mngua ante as novas expertises do novo mundo
da comunicao. Se as empresas no se adiantarem ao caminhar compassado da academia, elas
correm o risco de perder a oportunidade de dar a volta por cima nesta crise, que estrutural.
Veja um exemplo mais palpvel, o do contedo multimdia. Ele se torna cada dia mais
indispensvel no uso de animaes, infogrficos, fotografias, e ilustraes para produzir vdeos.
Est a o sucesso do YouTube, Vimeo, Blip.tv, Viddler.
Ns sabemos que o vdeo faz muito mais dinheiro, em termos de CPM (custo por mil, ou seja, o
custo de mil impactos de um anncio), do que a publicidade tradicional, afirma o profissional de
vdeo Duy Linh Tu, diretor criativo da produtora Resolution Seven, integrante do Tow Center e
professor de contedos digitais na Universidade de Columbia.
Duy explica que uma empresa como a Bloomberg, apesar de produzir um contedo muito
especializado de economia, consegue um CPM de 75 dlares para anncios em seus contedos
com vdeo, contra CPM de 15 dlares nos banners tradicionais em seu site. Esta era a realidade
em 2013. Apesar de outros sites, no to especializados como o da Bloomberg, trabalhar CPMs
menores, muito clara a grande capacidade de contedos em vdeo conseguir mais receita. Duy
explica a relao de CPM entre banners e vdeos: normalmente os banners conseguem um dlar,
mas os vdeos conseguem 20 dlares [Em entrevista ao autor em 5/9/13 na Columbia University].
O maior problema posto para a produo de contedos jornalsticos na web no est apenas nos
desafios requeridos para produzir este novo contedo. Para sobreviver, os produtos digitais
devem ser desenhados para consumo em todas as plataformas de sucesso junto ao pblico.
Muitas vezes, a empresa responsvel por este novo jornalismo ter que optar por desenvolver
projetos em plataformas que no sabe se daro certo, porque vrias delas podem no decolar.
Por diversos motivos. Faz parte do jogo.
A propsito, fcil lembrar o quanto o mercado publicitrio e de contedo apostou, em 2007, em
uma plataforma como a do Second Life (uma realidade virtual paralela desenvolvida pelo Linden
Lab) e o quanto estupenda foi sua derrocada. No deu certo por que o parque instalado de
computadores no estava altura dos requisitos tcnicos do sistema? Por que a ideia estava
adiante no tempo? No importa a razo, o fato que no deu certo.
E o que aconteceu com o Myspace, a primeira rede social a conquistar significativa audincia
mundial antes da decolagem do Facebook? Pouco se fala dele desde que foi comprado pela News
Corp, em 2005, por 35 milhes de dlares. Segundo a Wikipedia, at 2008 o Myspace foi a rede
social mais visitada em todo o mundo. Em junho de 2006, passou o Google como site campeo de
audincia nos EUA. Em abril de 2008, foi ultrapassado pelo Facebook em visitantes nicos. Desde
ento, depois de gerar 800 milhes de dlares em receita anual, a sua audincia tem diminudo
de forma constante, apesar de vrias tentativas de redesenhar o negcio. Em junho de 2013, o
Myspace estava em 303o lugar no total do trfego da web e em 223o nos EUA [Conforme
acessado em 18/10/13: http://en.wikipedia.org/wiki/Myspace].
E o que dizer da derrocada do sistema de smartphones Blackberry, o celular preferido dos
executivos de todo o planeta antes do iPhone (Apple) e do Android (Google) tomarem conta do
mercado?
Ou ainda, no Brasil, a trajetria exponencial da rede social Orkut, do Google, e sua queda
vertiginosa a partir de 2011 quando o Google decidiu investir apenas no Google+? O que dizer de
sites como o ZIP, engolido pelo UOL, mas com enorme ressonncia no comeo do sculo? Ou de
um site de buscas como o Cad. Ou de sites produzidos pelo Grupo Abril, como a Usina do Som?
Ou do Limo, de O Estado de S. Paulo?
Exemplos de insucesso no desobrigam novos desenvolvimentos nem o receio de errar. Devem
animar no sentido de se aprender com os erros e de testar o possvel e o impossvel para
encontrar a plataforma correta.
Neste sentido, no h como no desenvolver contedos capazes de serem lidos tanto em
celulares produzidos com o sistema da Apple (iOS) quando no sistema do Google (Android) ou
mesmo no da Microsoft (Windows). Mais ainda: porque a audincia de produtos digitais, e o uso
de aplicativos nos celulares, cresce de forma exponencial.

10.4 The Mobile Challenge


Em 2010 um estudo da ComScore mostrava que o tempo mdio dispendido pelos internautas no
celular para usar o Facebook era de 45 minutos por dia contra 32 minutos na web. No Twitter, a
diferena era maior ainda: 19 minutos no celular contra sete minutos na web [Relatrio intitulado
GSMA Mobile Media Metrics (MMM) Mobile World Congress Seminar, conforme acessado em
17/10/13:
http://www.comscore.com/Insights/Presentations_and_Whitepapers/2010/GSMA_Mobile_Media_Metrics_Mobile_World_Congress_Seminar].
Numa apresentao mais recente, do final de 2012, a mesma ComScore apurava a marca de 12%
para o trfego na web proveniente de celulares e tablets. E essa audincia dobrava a cada ano
[Apresentao intitulada Media Metrix Multi Plataform The next generation of Digital udience
Measurement, conforme acessado em 17/10/13:
http://www.comscore.com/Insights/Presentations_and_Whitepapers/2013/Media_Metrix_Multi_Platform_The_Next_Generation_of_Digital_Audience_Measurement
Estimativa da Business Insider apontava em 2013 que 60% dos aparelhos online eram
smartphones ou tablets. Entre os dois, o tablet somava apenas 18%. O servio tambm coligiu
dados dando conta de que o pblico nos EUA j estava dispendendo em mdia uma hora por dia
com o seu smartphone. Gastava 28% do tempo para falar e os outros 72% do tempo divididos
entre produzir mensagens de texto (27%), visitar redes sociais (17%), visitar web sites (15%) ou
jogar (9%) [Ver apresentao liderada pelo CEO da Business Insider, Henry Blodget, feita em
12/11/13, conforme acessada em 21/11/13: http://www.businessinsider.com/the-future-of-digital2013-2013-11].
A mesma Business Insider publica um grfico bastante significativo no apontamento da tendncia
de crescimento do celular no trfego global da Internet versus o trfego produzidos pelos
desktops nos ltimos cinco anos.

Este comportamento seguia firme em 2013, conforme identificado diretamente entre


representantes do mercado por Ken Doctor, especialista em mdia digital: Tnhamos visto um
nivelamento do crescimento da audincia assim que se estabilizou a penetrao de Internet com
a banda larga. Agora, porm, smartphones e tablets dobraram o nmero de minutos de Internet
utilizados em cada ms. A maior parte desse trfego vai embora, mas os editores de notcias
esto me dizendo que eles esto vendo um salto de 10 a 20% no consumo de notcias inspirado
pelo uso do celular. [Ver DOCTOR, Ken. The newsonomics of outrageus confidence, publicado
no site do Nieman Journalism Lab em 31/10/13, conforme acessado em 6/11/13]
No Brasil, um estudo do IVC, o Instituto Verificador de Circulao, apurou que o consumo de
pginas informativas em celulares foi de 0,8% em janeiro de 2011 para 4,6% em julho de 2012,
um aumento de 575% em 18 meses.
Na ponta das receitas, o relatrio do IAB (Interactive Advertising Bureau) sobre o primeiro
semestre de 2013 nos Estados Unidos aponta o crescimento da publicidade no celular. As receitas
mais que dobraram no primeiro semestre de 2013 em relao ao mesmo perodo de 2012.
Vieram de 1,2 bilho de dlares para 3 bilhes de dlares. Os anncios em celulares,
responsveis por 8% do total das receitas em 2012 passaram para 16% do total arrecadado nos
primeiros seis meses de 2013 que, pela primeira vez, passou a casa dos vinte bilhes: 20,1 bilhes
de dlares [Conforme acessado em 22/10/13:
http://www.iab.net/media/file/IAB_Internet_Advertising_Revenue_Report_HY_2013.pdf].
Na ponta da qualificao desta audincia, pesquisa patrocinada pela Telefnica (empresa de
telecomunicaes com forte presena na Europa e na Amrica Latina) e apresentada em So
Paulo, em junho de 2013, num seminrio organizado pelo Financial Times, dava conta de que 76%
dos jovens da gerao do milnio (os millennials), aqueles cuja maioria nasceu digital, na casa
dos 18 aos 30 anos, tm e usam smartphones. Nos Estados Unidos eles so 71% e na Amrica
Latina 68%. A sia, com 83% de millennials usando smartphones, puxa a mdia para cima
[Documentao distribuda aos presentes no seminrio no WTC, em So Paulo, em junho de
2013: Telefnica Global Millennial Survey: Latin America Results].
Eis a o reforo de um dado estratgico na formulao de um modelo de negcio: levar em conta
que o produto jornalstico, no caso presente, precisa ser desenhado para ser consumido pelos
jovens, caso contrrio perecer na exata medida em que a audincia envelhece. Qualquer
pesquisa sobre a base de assinantes de uma publicao, que no seja especializada na terceira
idade e que apontar maioria de assinantes acima dos 40 anos, indica envelhecimento desta base
e deve ser fator de enorme preocupao. Com uma carteira assim, a publicao no conquista
audincia capaz de mant-la continuadamente viva.

Ao olhar estes nmeros, e o sucesso dos smartphones, mandatrio explicar que no basta
contratar uma empresa que desenvolva um site responsivo (aquele formato de construo de
sites que faz com ele se adapte automaticamente a qualquer tamanho tela) para resolver a
questo das notcias nos celulares. E ela igualmente complexa na questo dos contedos e da
publicidade.
Notcias no celular so consumidas de forma diferente e no apenas em relao ao seu formato
(tamanho das letras e das imagens). Assim como as pessoas assistem televiso de uma forma,
dita social, e o mercado aprendeu a respeitar essa forma e criou contedos especficos para ela,
cada meio digital tem suas especificidades. No celular, por exemplo, o formato animao vai
muito bem, sempre bom reduzir a quantidade e o tamanho das imagens, e os textos que
melhor funcionam so os mais curtos e os mais simples.
Um estudo da consultoria eMarketer, por exemplo, mostra diferenas entre tablets e
smartphones na rea do comrcio online. As telas maiores que sete polegadas dos tablets
convidam a atividades como as de compras online ou do consumo de mdia (seja notcia, srie de
TV ou game). Os navegantes no tablet costumam pesquisar mais antes de comprar do que os
navegantes no smartphone: a probabilidade no tablet 29% superior dos que s tm
smartphone e a de comparar preos 22% maior [Ver MAMEDE, Guilherme. A diferena entre
tablete e celular publicado no site da revista Proxximaem 5/8/13, conforme acessado em
18/10/13: http://www.proxxima.com.br/home/conectados/2013/08/05/Estrategias-diferentes-notablet-e-no-celular-Por-Guilherme-Mamede.html].
J os smartphones esto o tempo todo ao alcance da mo dos consumidores. por meio dele
que usurios comparam preos quando esto numa loja fsica, por exemplo. Gilherme Mamede,
no texto em que comenta a pesquisa da eMarketer, chama a ateno para o caso da varejista
americana Best Buy. Suas megastores se transformaram em verdadeiros showrooms para a rival
online Amazon: muitos consumidores que vo s lojas testar os eletrnicos acabam comprando
no site [concorrente] quando constatam, pelo celular, que l mais em conta. Por essa
caracterstica, estrategistas de marketing veem o celular como veculo importantssimo para
anunciantes do varejo: no seria inteligente exibir no celular daquele consumidor que est na
Best Buy uma propaganda sobre os preos incrveis que sua loja online oferece?
Pesquisar, analisar e entender as especificidades de cada meio fator chave de sucesso para
quem no quer apenas estar no meio digital por modismo ou porque faz parte do momento.
Mandar pelo celular um aviso de uma notcia que o jornal considera importante para algum que
no considera aquela noticia importante to errado quanto deixar de mandar um aviso para
algum que o jornal sabe que gostaria muito de receber aquele aviso, por conta de um cadastro
bem feito ou pelos seus hbitos de navegao.

11. A soluo Paywall


H quem considere o maior erro da indstria jornalstica o fato dela ter aberto seus contedo
universal e gratuitamente quando a web entrou na sua fase comercial. H quinze ou dezesseis
anos, vrios de ns dissemos que queramos fazer crescer muito a nossa audincia. Agora
precisamos voltar atrs e pensar corretamente, porque fizemos um erro antes, dar notcias de
graa, declara com todas as palavras o estrategista Raju Narisetti, da News Corp. [Em entrevista
ao autor em 19/9/13]
Esta questo sempre incomodou os jornais. Salvo excees, como o The Guardian, que mantido
por uma fundao e no tem um modelo de negcio voltado para a lucratividade, os jornais
nunca se sentiram muito vontade em oferecer seus contedos de graa, apesar de terem
acreditado no incio que deveriam fazer isso para conquistar audincia e ela seria um forte
atrativo para as receitas de publicidade. Se muitos deles acreditaram que as receitas de
publicidade por si s resolveriam as contas, essa certeza comeou a se evaporar no comeo da
segunda dcada do sculo 21, quando mais e mais jornais adotavam sistema de cobrana de
assinatura para o acesso a seus contedos. Comearam a conquistar mais uma receita para fazer
frente aos custos e s perdas que a publicidade, tanto no meio impresso quanto no digital,
comeou a apresentar.
A palavra-chave que resume a questo da venda de assinaturas online inglesa, paywall, cuja
traduo literal pode ser muro de pagamento. Funciona mais ou menos assim: o leitor acessa
alguns contedos da edio online de uma publicao noticiosa e, ao tentar ir frente e ler outro
texto, esbarra num formulrio, um obstculo que vai lhe pedir informaes pessoais para
cadastro e dizer que se esgotou a quantidade de contedo que ele podia consumir de graa. Para
ter acesso total ao site precisa fazer o cadastro, se comprometer a pagar uma certa quantia aps
mais um perodo de degustao e se transformar num assinante da publicao.
H vrias maneiras de burlar isso, com o consentimento dos jornais. Por exemplo: fazer uma
busca no Google, clicar no link que leva pgina do jornal e entrar na publicao sem esbarrar no
paywall. Ou ento clicar num link exposto no Facebook ou no Twitter. Isso foi feito de propsito
para a publicao no perder muita audincia e manter algum ganho com publicidade. No
entanto, em geral, apesar desta liberalidade com buscadores e redes sociais, os paywalls esto
cada vez mais restritivos, em busca de assinantes.
11.1 Histria do Paywall
O primeiro jornal a cobrar pelo acesso ao seu contedo foi o Wall Street Journal, em janeiro de
1997, um ano depois de lanar seu site. O preo era de 50 dlares por ano. Em 2013, a taxa anual
custava bem mais: 260 dlares. Apesar da fala de Raju Narisetti, numa referncia aos jornais de
forma geral, desde o incio o Wall Street Journal no acreditou na histria de distribuir contedos
gratuitamente. Conquistou mais de 200 mil assinantes em um ano, chegou a 1 milho em
meados de 2007 e mantm a mesma estrutura de pagamentos at hoje.

Note que, em 1997, quando o Wall Street Journal comeou a cobrar pelo seu contedo, nem
Google nem Facebook e nem Twitter existiam. O primeiro nasceu em setembro de 1998, o
segundo em fevereiro de 2004 e o terceiro em maro de 2006. Para o trio digital, a questo crucial
sempre foi, primeiro, conquistar audincia, e s depois definir o modelo de negcio.
Os jornais primeiro definiram que seu modelo de negcio seria o da publicidade (algo que
dominavam no impresso) e saram vendendo publicidade ao mesmo tempo em que tentavam
fazer sua audincia crescer, de forma orgnica. Agora, com os paywalls, a maioria entrou na fase
em que o modelo deve mesclar o que houver de publicidade com receitas de assinaturas. Apesar
de ambas formas de captar receita faam parte do modelo de negcio que se prope aqui, o uso
destas duas nicas fontes no resolvem o problema e esto longe de enfrentar altura a crise
estrutural.
Em 2001, o Google tinha uma audincia capaz de lhe garantir apenas 86,4 milhes de dlares de
receita anual contra 3 bilhes de dlares do New York Times. Neste mesmo ano, foi a vez de
outro jornal especializado em economia, o Financial Times, a comear a cobrar pelo seu
contedo. Foi ele tambm, seis anos depois, em 2007, o primeiro jornal a instalar um metered
paywall, uma barreira para pagamento em funo de uma determinada medio de textos. A
novidade em 2007 era permitir aos leitores consumir 10 textos gratuitamente antes de serem
convidados a preencher um cadastro, que dava direito a mais 30 textos. Consumidos todos os
textos, os leitores eram convidados a pagar uma assinatura anual de 325 dlares para continuar
tendo acesso total ao site. Esta foi a operao que inspirou os paywalls porosos da atualidade.
Em 2007, correndo em paralelo, o Google fechou o ano com faturamento de 16,5 bilhes de
dlares, ento mais de cinco vezes maior do que o do New York Times, cujo faturamento estava
empacado na casa dos 3,1 bilhes de dlares anuais.
Os jornais sempre noticiaram a evoluo do Google, cuja quantidade maior de receitas, quase
99%, vinha da publicidade online com anncios de textos. Estes pequenos textos eram uma
reinveno dos tradicionais classificados de jornais em fase de destruio no mundo off-line. Os
jornais viam suas receitas emagrecer, ou no evoluir, sem nenhuma possibilidade de comparao
com a evoluo da receita daquela empresa que corria parte do mundo deles usando
contedos dos prprios jornais nos seus resultados de busca. Em seis anos, o Google crescera
192 vezes a sua receita, viera da casa dos dois dgitos de milho para dois dgitos de bilho.
Alguma coisa devia ser feita. Estava aberta a temporada dos parqumetros para ler jornais
online, por obra e graa do Financial Times. Se era impossvel pagar as contas com a publicidade,
ento por que no tentar ganhar algum dinheiro com o contedo? Mais uma vez, definia-se um
modelo que era a exata transposio do negcio impresso para o mundo online.
Uma soluo um pouco mais avanada do que a do Financial Times, o paywall dito poroso, viria
alguns tempo depois, pelas mos do New York Times, em 2011. Neste ano, o Google alcanou a
casa dos 37,9 bilhes de dlares de faturamento contra uma perda de receita da ordem de 44%
por parte do New York Times, em onze anos. O jornal decara para a faixa dos 1,9 bilho de
dlares de faturamento anual [Todas as informaes financeiras do Google, e do New York
Timesprocedem de suas pginas institucionais dedicadas aos investidores conforme acessadas
em 8/10/13: http://investor.google.com/earnings.html e
http://www.nytco.com/investors/financials/index.html].
O New York Times j havia tentado cobrar pelo seu contedo em julho de 1998, um pouco antes
do nascimento do Google, mas s de seus leitores internacionais. Eram convidados a pagar 35
dlares por ms para ter acesso ao contedo. Em setembro de 2005, o jornal fez outra tentativa.
Introduziu o produto TimesSelect, que permitia acesso ao seu arquivo contra um pagamento
anual de 50 dlares.
Entretanto, em setembro de 2007, depois de muita disputa interna, o New York Times fechou o
TimesSelect e abriu seus arquivos de graa. O jornal explicou na poca que o TimesSelect tinha
sido um sucesso com 227 mil assinantes gerando 10 milhes de dlares por ano em receitas,
mas que poderia ganhar mais dinheiro com publicidade online. O jornal abandonara tambm a
cobrana dos leitores internacionais. Entrou na fase na qual acreditava na publicidade como nica
sada possvel para equilibrar as contas.
Paradoxalmente, o jornal sofria com o recuo de suas receitas de publicidade. Elas estavam 19%
menor do que o alcanado no ano 2000: 2,5 bilhes de dlares, contra 2 bilhes de dlares em
2007.
Em 2010, quando as perdas na receita de publicidade chegavam a 60% em relao ao ano 2000,
com uma queda de 7% em relao ao ano anterior, tudo mudou novamente. O NewYork Times
anunciou que iria comear a cobrar pelo contedo online. Usaria um modelo de pagamento
semelhante ao do FinancialTimes, mas com uma diferena. Introduzia no mercado a palavra
poroso, ou flexvel.
Em maro de 2011, o jornal colocou ento o novo paywall em operao. Oferecia 20 textos
gratuitos antes de barrar o acesso, contra pagamento de 15 dlares por ms. Poroso, porque
quem clicasse em algum link do jornal, publicado em alguma rede social ou num link de resposta
de algum instrumento de busca (Google, Bing), conseguia (e ainda consegue) ler o contedo sem
ser barrado. Este procedimento garantia perda menor de audincia e, portanto, menos perda de
receita de publicidade. Em maro de 2012 o New York Times reduziu a quantidade de textos
gratuitos para 10 por ms. Foi quando chegou a 450 mil assinantes de seus produtos digitais e
fechou o ano com 640 mil.
No final de 2013 atingia a marca dos 760 mil assinantes e preparava novos planos de assinatura
para 2014 no que estava chamando de Paywall 2.0. Entre as novidade, a introduo micropaywalls para setores verticais, como comida ou a rea imobiliria.

H vrios exemplos de idas e vindas entre as publicaes. Como o da revista online Slate. No
comeo de 1998, depois de deliberar por um ano, a Slate (ento pertencente Microsoft, agora
pertence ao Washington Post) pediu que seus 140 mil leitores passagem a pagar pelo seu
contedo. Em fevereiro de 1999, alegando o lento crescimento das assinaturas online, a revista
desistiu da cobrana de assinatura e abriu gratuitamente seu site ao pblico. Na poca, somente
20 mil concordaram em pagar enquanto 400 mil visitantes passavam por ms pela janela de
contedo gratuito do site [Veja linha do tempo dos paywalls em:
http://theweek.com/article/index/205465/the-medias-risky-paywall-experiment-a-timeline
conforme acessado em 10/10/13].
Em agosto de 2003, outro exemplo, o Los Angeles Timescomeou a cobrar 4.95 dlares por ms
para o acesso sua rea de entretenimento online, mas desmantelou o paywall depois de
reportar queda de 97% na leitura de seu contedo sob pagamento. Em maro de 2012, o jornal
implementou um paywall nos moldes do New York Times, com 15 textos gratuitos por ms.
H planos e planos. A revista americana People, por exemplo, criou um plano de assinatura
chamado People VIP no qual os assinantes que aceitam pagar 200 dlares por ano ganham trs
presentes por ano, alm de ingressos para filmes e at convite para a premiao do Oscar. Quem
no quer presentes, paga a metade (100 dlares). A diretora geral da publicao, Liz White,
explicou: uma das coisasquemeirritanasdiscusses sobre opagamento de contedo que
seignoraonde resideo verdadeiro valor. Para ela, o valor se encontra em recompensar os
consumidores fieis e mant-los [Ver STERNBERG, Josh. Pragmatic Publishers Move Beyond the
Great Paywall Debate publicado no Digiday em 17/10/13, conforme acessado em 12/11/13:
http://digiday.com/publishers/new-subscription-model-post-paywall/].
No Reino Unido, alm do Financial Times, os jornais The Times, The Sunday Times, The Daily
Telegraph e The Sun, entre outros menores, tm paywalls, em formatos diferentes,
implementados.
Desde junho de 2010que o The Times, de Londres, pertencente ao mesmo conglomerado do Wall
Street Journal, a News Corp, tem seu contedo atrs de um paywall apelidado de hard (forte,
sem nenhum texto para degustao). Cobra 2 libras por semana ou 1 libra por dia de acesso.
Teria perdido grande parte dos seus leitores online quando tomou esta atitude. O concorrente
The Guardian falou em perda de 90%. Contudo, o paywall segue firme no Times, com planos
diferenciados de assinaturas. Alm de manter as 2 libras por ms, oferece mais contedos e
promoes a 4 ou a 6 libras por semana.
O ingls The Guardian o jornal que, publicamente, mais tem resistido ideia do paywall. Alm
de sua determinao em acreditar numa Internet aberta, um bordo que usa recorrentemente,
ele exibe razes mercadolgicas para resistir. Alan Rusbridger, editor-chefe do The Guardian,
explicou esta posio e apresentou suas razes numa conferncia em Nova York, em abril de
2013:
Ns sempre dissemos que temos a mente aberta [em relao a paywalls], mas ns no estamos
pensando em ter um. Na Gr-Bretanha existe a BBC, que emprega algo como oito mil jornalistas.
Ento, se voc quer implantar um paywall contra o contedo grtis da BBC, ITN e Sky News, o que
algo muito grande para fazer, voc tem que estar muito confiante de que o que voc est
produzindo realmente excelente, porque todos os outros contedos sero grtis. Ele mesmo
completou: E a BBC provavelmente a melhor organizao de notcias do mundo, a mais
abrangente. Portanto, seria uma grande responsabilidade no Reino Unido tentar cobrar por
aquilo que a BBC est dando de graa [Ver INDVIK, Lauren. The Guardian: We're Not Planning
on a Paywall, publicado em 17/4/2013 no site Mashable e acessado em 4/10/2013:
http://mashable.com/2013/04/17/the-guardian-no-paywall/].
No Brasil, de forma geral, os jornais sempre distriburam o seu contedo de graa na Internet.
Uma das excees, o Universo Online, portal e provedor de Internet, sempre cobrou assinatura
mensal para dar acesso ao contedo integral da edio impressa do jornal Folha de. S. Paulo, cuja
empresa me a principal acionista do portal. Mas grande parte do jornal sempre foi oferecida
gratuitamente, via o site folha.com.
Essa orientao, no entanto, comeou a mudar por volta de 2011 quando os principais dirios
decidiram sair do Google News. Dois anos depois, no segundo semestre de 2013, nove entre os
30 maiores jornais do pas haviam adotado sistema de paywall com cobrana de assinaturas
online [Com dados do IVC, o Instituto Verificador de Circulao, conforme notcia publicada na
Folha de S. Pauloem 27/9/13 e acessado em 7/10/13:
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2013/09/1348209-paywall-ja-chega-a-9-dos-30-maioresjornais.shtml]. Na Folha, o paywall poroso, implantado em meados de 2012 na verso web de seu
site permite o acesso gratuito a at 20 pginas mensais. Ao assinar, o novo leitor ganha mais 15
dias grtis, paga R$ 1,90 no primeiro ms e depois passa a pagar R$ 37 por ms.
Em setembro de 2013 foi a vez do jornal O Globo passar a cobrar pelo acesso on-line, no modelo
poroso. Tambm cobra R$ 1,90 no primeiro ms e, nos meses seguintes, R$ 29,90. A diretoraexecutiva do jornal, Sandra Sanchez, disse que o paywall era "importante para assegurar um
modelo de negcio sustentvel, que mantenha a oferta de contedo de qualidade".
Entre os trs jornais de maior prestgio no pas, conforme a Folha escreve em sua reportagem
sobre os paywalls publicada em outubro, apenas O Estado de S. Paulo ainda no havia
implantado a cobrana de contedo em seu site, apesar de exigir cadastro depois da leitura de
cinco textos.
Os outros ttulos que adotaram sistemas de pagamento no Brasil so o Valor Econmico, o
Correio Braziliense e o Estado de Minas (ambos dos Dirios Associados), o gacho Zero Hora, o
paranaense Gazeta do Povo, o capixaba Gazeta e o goianense O Popular.
Em 2012, enquanto os jornais lidavam com os paywalls e a angstia de bloquear ou no o acesso

a seus contedos contra pagamento, o Google fechava o ano com receita de 50,1 bilhes de
dlares, dez vezes mais que a receita anual de 5 bilhes de dlares do Facebook, 158 vezes mais
do que os 316,9 milhes de dlares do Twitter e 25 vezes mais do que a receita anual da empresa
que edita o New York Times: 1,9 bilho de dlares de faturamento naquele ano [As informaes
do Google vem de sua pgina de relao com investidores, conforme acessada em 30/10/13:
http://investor.google.com/financial/tables.htmlAs informaes sobre o Twitter procedem do seu
documento oficial (S-1 filling) para seu IPO (cuja ao foi valorizada em 73% no dia da abertura do
capital, em 7/11/13), conforme acessado em 10/10/13:
http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1418091/000119312513390321/d564001ds1.htm#toc564001_11].
So negcios distintos, evidentemente. Google, Facebook e Twitter trabalham com escala mundial
e oferecem um servio diferente dos jornais mas que incluem os jornais. Um dirio como o
New York Times tambm trabalha em escala mundial, mas ele se v como um produtor de
informao. Um produz a informao e os outros trs a organizam ou a agregam. Esta a
diferena que merece reflexo ao se tentar definir uma estratgia e um modelo de negcio
rentvel para o jornalismo quando ele se v rfo de seu modelo industrial.
Planos deassinatura digital esto sendo adotados por 450 dos 1.380 jornais americanos,
conforme o relatrio The State of News Media 2013, publicado pelo Pew Research Center. Ali se
diz que os paywalls parecem estar funcionando no apenas no New York Times, mas tambm
em pequenos e mdios jornais. Combinada a assinatura digital com a assinatura de jornais
impressos e com aumentos do preo de capa, as receitas de circulao esto se mantendo
constantes ou crescentes. [Conforme acessado em 8/10/13:
http://stateofthemedia.org/2013/newspapers-stabilizing-but-still-threatened/]
A observao mais importante deste relatrio do Pew Center vem a seguir: juntamente com os
outrosnovos fluxos de receita, estas receitas de circulao adicionadas esto reequilibrando o
portflio da indstria a partir de sua histrica dependncia excessiva de publicidade. O negrito
em outros novos fluxos de receita meu e indica parte da sada para os modelos possveis no
ambiente digital, como se ver mais adiante.
Uma boa notcia a de que no jogo de tentativa e erro em busca de um modelo funcional, que os
jornais perseguem desde sempre nas suas errneas rplicas online, os paywalls apontam a
possibilidade de ser parte da soluo.
Ken Doctor, um dos maiores especialistas sobre a mdia digital, criador da expresso
newsonomics, apontou o paywall como uma das razes para se ficar otimista: paywalls
provaram que os leitores vo pagar para ter acesso digital. Para ele, esta revelao, ao contrrio
do que a maioria das pessoas acreditava no velho ano de 2010, a mais positiva nesta meia
dcada para a indstria. No vamos subestim-la. No mesmo texto, publicado no seu site, o
Newsonomics, ele informa: o acesso digital gratuito agora est restrito de alguma forma em mais
de 500 dirios em todo o mundo. [DOCTOR, Ken. The newsonomics of outrageus confidence,
publicado no site do Nieman Journalism Lab em 31/10/13, conforme acessado em 6/11/13.
http://www.niemanlab.org/2013/10/the-newsonomics-of-outrageous-confidence/]
Uma comparao importante na histria das assinaturas vendidas via paywalls versus as
assinaturas vendidas no meio digital de forma tradicional (dito hard, sem oferecer degustao),
como faz o londrino The Times, exatamente aquela que mede as vendas de assinaturas do
ingls The Times versus as vendas do americano New York Times desde que este ltimo adotou o
paywall flexvel, em maro de 2011. Examine o grfico abaixo que traz a comparao do dia zero
at setembro de 2011, conforme publicado no Out of Print, de George Brock. A velocidade de
crescimento da base de assinantes digitais do New York Times se mostra bastante superior do
sistema tradicional.

11.2 Uma projeo para o New York Times Digital


Os resultados do paywall do New York Times comearam a aparecer em 2011. Conforme
nmeros internos da prpria empresa, tanto as assinaturas digitais quanto as assinaturas do
jornal impresso reverteram a tendncia de queda em maro daquele ano, quando do lanamento
do paywall.
No foi apenas o paywall o responsvel. O jornal fez uma srie de melhorias do seu sistema de
cobrana, passou a vender produtos na loja online da Apple, deu brindes para compradores de
assinaturas e realizou campanhas de assinaturas. O total de assinaturas digitais pulou de 281 mil
no segundo trimestre de 2011 para 640 mil quatro trimestre de 2012. O total das assinaturas,
somadas as do jornal impresso com as digitais, quase dobrou, foi de 1,3 milho para 2,1 milhes
de maro de 2011 at setembro de 2012.

O que interessa aqui entender a capacidade da operao digital garantir o futuro do jornal. Os
nmeros do New York Times reforam, no entanto, sua condio de no exemplo, mas de
inspirao no negcio de assinaturas online. As medidas tomadas pela empresa levaram-na a
anunciar, em setembro de 2013, que voltaria a pagar dividendos aos acionistas. Isso no havia
acontecido nos ltimos cinco anos. 24 milhes de dlares seriam distribudos [Ver HAUGHNEY,
Christine. New York Times Company to Pay a 4-Cent Dividend, publicado no NYT em 19/9/13 e
acessado em 10/10/13: http://www.nytimes.com/2013/09/20/business/media/new-york-timescompany-to-start-paying-dividend.html?_r=0].
Num exerccio realiado em agosto de 2013, o ex-analista de investimentos e CEO da Business
Insider, Henry Blodget, demonstrou como as coisas estavam indo bem do ponto de vista do
pagamento dos custos de uma redao de qualidade apenas com receitas do seu negcio digital
[Ver BLODGET, Henry. IT'S OFFICIAL: We Never Need To Worry About The Future Of Journalism
Again!, publicado no Business Insider em 1/8/13, conforme acessado em 3/10/13:
http://www.businessinsider.com/new-york-times-and-future-of-journalism-2013-8].
Com base nos nmeros divulgados oficialmente pelo prprio jornal, Blodget se permitiu as
seguintes projees:
Em agosto de 2013, a receita do negcio digital do NYT apontava 360 milhes dlares por ano
conforme a prpria empresa divulgara.
Este total vinha composto de cerca de 200 milhes de dlares em receitas de publicidade, estvel,
com mais cerca de 150 milhes de dlares em receita de assinatura digital, em crescimento.
Assumindo que a receita de assinatura digital continuaria a crescer medida que a empresa
lanasse novos produtos para assinantes, Blodget sugere que em breve a empresa teria um
negcio digital de 400 milhes de dlares.
Segundo ele, um negcio desta monta pode suportar uma redao de qualidade, talentosa. Para
ele, mesmo que as receitas do produto impresso, na casa de 1,9 bilho dlares por ano, cessem
imediatamente, a empresa ainda seria capaz de financiar um excelente redao com a receita
digital isto porque no teria os custos do produto impresso (papel, tinta, impresso).
Ele projeta um negcio que gere entre 15% a 20% de margem operacional, cujos dados
econmicos poderiam aparecer assim:
Receita: 400 milhes de dlares.
Despesas:
Redao: 130 milhes de dlares (33 % da receita)
Tecnologia, Vendas e Gesto: 200 milhes de dlares (50% da receita)
Lucro operacional: 70 milhes de dlares
Trata-se de um negcio cinco vezes menor do que o atual negcio do New York Times. Sem
dvida, um negcio. Caso os nmeros estejam corretos, demonstra capacidade de
sobrevivncia.
O prprio autor do exerccio reconhece, no entanto, que no se trata da mesma redao que o
jornal ostenta na atualidade, bem maior e mais custosa.
Mas, para ele, uma redao com oramento anual de 130 milhes de dlares poderia produzir
jornalismo digital de altssima qualidade: realizar uma cobertura nacional e poltica abrangente,
cobertura de guerra, reportagens investigativas, contratar agncias internacionais de notcias,
alm de produzir vdeo e fotografia.
Um oramento anual de 130 milhes de dlares poderia financiar uma redao de mais ou
menos 850 redatores, editores, produtores, cinegrafistas e fotgrafos que ganhem em mdia 150
mil dlares por ano, a includos salrio, bnus, benefcios, escritrio e as despesas gerais.
Ele explica que a redao atual do jornal tem 1.100 jornalistas e conclui que uma redao de um
negcio de notcias digitais, nas propores da projeo, no ter como financiar a atual redao
do jornal. Mas as contas o levam a achar que o futuro do jornalismo estaria garantido, em todo
caso.
11.3 Pontos, Milhagens
O otimismo de Henry Blodget tem a ver com a situao especfica do New York Times. No
entanto, jornais sem a mesma abrangncia podem, por exemplo, criar uma plataforma de
pontuao para ajudar no trato com a distribuio de contedos pagos. Ela pode ajudar a trazer
mais leitores. No limite, mais assinantes. Algo no estilo programa de milhagem das empresas
areas. Alm de agregar os diferentes servios oferecidos, tem possibilidade de apelo para
parcerias com terceiros, na rea de produtos ou de servios.
Em apresentao mostrada em So Paulo, em agosto de 2012, Raju Narisetti, da News Corp,
discorreu sobre como pode ser til para uma publicao uma plataforma de pontuao
[Apresentao de Naju Narisetti, na qual o autor foi o debatedor, durante o 9 Congresso
Brasileiro de Jornais, promovido pela ANJ (Associao Nacional de Jornais) em 20 e 21 de agosto
de 2013 em So Paulo, Brasil].
Numa sequncia de slides ele explicou o que pode ser resumido assim:

Em vez de comear com um limite de 10 ou 20 textos para ler antes de bater na cobrana do
paywall, o jornal pode ofertar Pontos de Fidelidade, uma espcie de moeda digital, que permite
ao leitor explorar e consumir uma quantidade de artigos no site, gratuitamente.
A ideia fazer com que o leitor se concentre na obteno ou na manuteno de um certo status.
Embora cada artigo lido consuma alguns pontos, ao mesmo tempo, outras aes fazem com que
o leitor ganhe Pontos de Fidelidade.
Vrias atividades podem fazer com que o leitor acumule quantidades variadas de pontos. Como
comentar uma reportagem, recomend-la no Facebook; curtir a pgina no Facebook; assinar um
alerta, uma newsletter; participar de um Painel de Leitor; apontar um erro factual em reportagem;
comprar um filme, um bilhete para concerto, um ingresso para esportes; postar um link para uma
reportagem do jornal no Twitter; enviar uma fotografia ou um vdeo; fazer uma pesquisa,
responder a um questionrio; fazer o download de um aplicativo; aceitar ofertas dirias ou
mesmo assinar o jornal.
O mais importante entender que o paywall, por si s, combinado apenas com as receitas de
publicidades, no ser capaz de salvar o jornalismo na era digital. Antes de examinar o terceiro
passo comercial, que o da venda de servios de valor agregado, necessrio olhar com um
pouco mais detalhe o desafio da publicidade. Nesta rea, sim, ser necessria uma revoluo que
implica adotar de vez a ideia do compartilhamento.

12. A soluo na publicidade


A Internet jamais permitiu aos veculos de comunicao tradicionais, nas suas verses online,
conquistar a mesma relevncia para as receitas de publicidade que elas adquiriram no velho
mundo do jornalismo industrial. Alm disso, o marketing direto e os anncios de textos
(sucessores dos tradicionais e rentveis classificados dos jornais) mudaram completamente a face
da publicidade no meio digital.
Conforme explicam os especialistas do Tow Center, a migrao da lgica da propaganda
convencional para a lgica do marketing direto s um sintoma da mudana maior promovida
pela Internet, que representa a vitria, em todos os lugares, da mensurao [Ver p. 10 do PostIndustrial Journalism, texto j referenciado].
A Internet permite o conhecimento imediato de todas as medidas possveis sobre o atingimento
de qualquer mensagem, publicitria ou no. Essa mesma lgica que criou os anncios dirigidos (o
anunciante pode atingir diretamente as mulheres de 30 a 35 anos da Virgnia que gostem de
batom vermelho) derrubou tambm os preos e criou ainda mais dificuldades para os
especialistas da publicidade tradicional.
Sem falar do total abatimento das receitas de publicidade online dos veculos jornalsticos
provocado por buscadores e redes sociais, como Google e Facebook, para falar dos dois que
conseguem escala mundial.
E sem falar tambm do cansao da publicidade digital que emula a forma da publicidade
tradicional, o display advertising, aqueles banners publicitrios nos mais variados formatos que
congestionam as pginas da Internet.
A publicidade como nica forma, ou principal fonte de renda, para pagar as contas do jornalismo
online, o que pode ocorrer em sites segmentados, jamais resolver a questo colocada para o
jornalismo como um todo. Neste sentido, o estudo do Tow Center bastante enftico: Embora
ainda possa haver uma fonte desconhecida de receita publicitria, para que a sade do
jornalismo bancado por publicidade fosse restituda, o acesso a essa pedra filosofal teria de ser
exclusivo de veculos de comunicao e no de redes sociais ou sites de publicidade. Como no
h exclusividade possvel nem nessa rea nem na Internet, no seria por a o caminho.
Mais adiante, o estudo conclui: O poder dos meios de comunicao sobre os anunciantes est
evaporando; desde a chegada da web, houve uma grande migrao, de meios para anunciantes,
do valor lquido de cada dlar investido na publicidade. [Idem, p. 11]
urgente um plano estratgico para veculos que ainda estejam sobrevivendo exclusivamente
com publicidade inclusive os veculos de nicho e para aqueles que vivem o minguar ou o
estancamento desta receita.
Na publicidade, todos precisam ganhar escala, de alguma forma, inclusive no nicho. At podem
sobreviver com patrocnios. Porm, com pouca possibilidade de ver crescer o volume da oferta de
espao e aumentar a eficincia da mensagem publicitria, no importa qual aparncia ela v ter.
Houve um momento, nos primeiros anos da web comercial, no qual se imaginava que, maneira
da televiso aberta, a publicidade pagaria a conta das empresas de contedo na web. H
empresas que duvidaram disso deste a primeira hora, como, por exemplo, o Universo Online. O
ento provedor de Internet e portal brasileiro nasceu baseado majoritariamente nas receitas de
acesso. Tomou por exemplo a antiga America Online, na sua forma pr-aquisio pela Time
Warner, quando a empresa vivia do modelo das assinaturas de acesso modelo este que
caducou mundialmente quando as empresas de telecomunicaes passaram a servir elas
prprias o acesso via banda larga e tornaram obsoletos ou muito menores os provedores
independentes.
O mais importante, no entanto, que o foco no Universo Online se manteve: nunca acreditar que
a publicidade pagaria toda a conta, especialmente porque a sua contribuio no passava de
10%, no mximo 20%, da receita total. O desafio passou a ser, ento, o de como repor a receita
cadente de acesso com outros produtos. Com outros servios. Foi o que foi feito.

Estas observaes so interessantes para ver como a publicidade na Internet, salvo em


mecanismos de largussima escala, nunca deve ser pensada estrategicamente como a nica fonte
de receita e sim como parte da receita. E que, apesar de tudo, alguma escala deve ser buscada.
Qual o tamanho desta parte a questo.
Conforme o IAB (Interactive Advertising Bureau), do total de anncios digitais, a maior parte, 43%,
de anncios na rea de Busca (Search). As empresas que quiserem participar do jogo da
publicidade, no entanto, devem esquecer esta parte. Quase a totalidade destes 43% vai para o
Google. Esta parte j foi maior e j foi menor, mas sempre ronda a metade do faturamento total.
E h pases em que o Google teria mais de 60% do mercado embora ele no divulgue estes
dados.
Portanto, no h o que fazer, a curto ou a mdio prazo, para reconquistar esta receita cativa do
Google. Yahoo e Bing (da Microsoft), lutam desesperadamente por isso, com pouco ou nenhum
sucesso. Enquanto o Google fechou 2102 om 50,1 bilhes de dlares de receita, o Yahoo
conseguiu fechar o ano com apenas 4,9 bilhes de dlares, num faturamento cadente ano a ano.
E a diviso online da Microsoft, qual pertence o Bing, apresentava resultados menores [O
relatrio anual do Yahoo pode ser visto em http://investor.yahoo.net/annuals.cfmconforme
acessado em 30/10/13. Sobre a Microsoft, ver notcias como essa, acessada em 30/10/13:
http://marketingland.com/microsoft-delivers-strong-quarter-17-4b-revenue-bing-division-seessmaller-loss-10394].
O Google tambm avana consistentemente em outras reas, principalmente na de vdeos, com o
YouTube. Adquirido pelo Google em novembro de 2006 por 1,65 bilho de dlares, o YouTube
comea a tirar receita de anncios das emissoras de televiso.
"Dado ohistrico deinovaoda propriedadee larga escala, ns pensamos que (o YouTube)pode
gerarat 5bilhesde dlaresem receitasem 2013, comos novos canaispagosque oferecemuma
oportunidade adicional de1 bilho de dlaresde receitade longo prazo", escreveu o analista
MarkMahaney, da RBCCapitalMarkets, o banco de investimentos do Royal Bank of Canada, em
uma nota a clientes citada pelo site iStockAnalyst [Conforme anlise assinada por Mani, Google,
Inc (GOOG): How Much Revenue Could Youtube Generate?, publicada em 16/6/13, conforme
acessada em 28/10/13: http://www.istockanalyst.com/finance/story/6463919/google-inc-googhow-much-revenue-could-youtube-generate].
A mesma nota informa que uma variedade de fatores contribui para este fenmeno. Eles incluem
aumento nalargura de banda deInternet, a diminuio dos custos dearmazenamento ea
proliferaode equipamentos de vdeo de alta qualidade, mas de baixo custo. Tudo isso
combinadoaumenta a quantidade detrfego de vdeoonline.E a nota conclui: parte dessetrfego
provavelmentecanibaliza o trfego da TVtradicional.
No contente em avanar sobre os classificados e os anncios da mdia impressa tradicional,
criando formas criativas de publicidade, o Google partiu para cima das receitas das emissoras de
televiso. Mais uma ameaa? Sim. Somada fora do Facebook em canibalizar os anncios da
mdia tradicional na web (jornais, revistas, rdios e TVs), como se viu em detalhes no captulo A
questo Facebook, as investidas destes gigantes sobre os meios em geral devem ser vistas como
mais um ponto nevrlgico e de especial ateno na composio da estratgia de publicidade das
publicaes digitais.
Em todo caso, ainda sobram 57% da receita de publicidade total. Eles esto divididos assim,
conforme resultados do mercado de publicidade americano no segundo trimestre de 2013:
>> Display Adds/Banners: 19%
>> Anncios em celulares (os anncios em celulares dobraram em nmeros
percentuais de um ano para outro, eram responsveis por 8% das receitas em
2012): 16%
>> Anncios Classificados: 6%
>> Anncios em Vdeos Digitais: 7%
>> Gerao de leads (anncios que geram interesse no consumidor em adquirir
algum produto ou servio): 4%
>> Rich Media (anncios que usam tecnologia de animao e interatividade): 2%
>> Patrocnios: 2%
>> Anncios em E-mail: 0,4%
Como se v, os jornais americanos s podem disputar espao dentro de pouco mais da metade
da receita. Por isso recomendvel planejar as maneiras mais eficientes de buscar no apenas a
maior rentabilidade possvel nas diversas formas pelas quais se pratica a publicidade, mas onde e
como busc-la da maneira mais eficiente possvel.
12.1 Redes de Publicidade
A soluo do problema publicidade comea pela certeza de que nenhum jornal, nenhuma
publicao jornalstica, nenhuma empresa consegue ganhar sozinha a disputa totalmente
desigual com os agregadores e as redes sociais. A no ser que recrie um negcio de abrangncia
e escala mundial como o so Google, Facebook ou mesmo o Twitter para citar os que se
beneficiam sobremaneira da interao com o jornalismo de qualidade nas buscas ou nos

compartilhamentos das pessoas conectadas em redes sociais.


Uma das melhores sadas para as empresas jornalsticas, nesta rea, seria a de criar uma rede
prpria de publicidade. Um sistema conjunto e escalvel para trabalhar as diferentes
possibilidades de publicidade online nas plataformas atuais e futuras. Poucos jornais conseguem
alguma escala sozinhos. Mesmo assim, quando conseguem, a escala conseguida relativamente
pequena frente aos grandes atores deste jogo.
Vide a abrangncia de um New York Times ou de um Wall Street Journal, ambos com leitores em
escala planetria. Ela pequena perto da escala alcanada pelo Google, Facebook ou Yahoo
todos eles mais de cinco vezes maiores em visitantes nicos do que o New York Times e oito
vezes maiores do que o Wall Street Journal no mercado americano, conforme audincia de
setembro de 2013 apurada pelo NetView [O NetView de setembro de 2013 indica as seguintes
audincia em visitantes nicos para os seguintes brands nos EUA: Google: 159,1 milhes;
Facebook: 127,7 milhes; Yahoo: 123,9 milhes; Nytimes: 22,3 milhes e WSJ: 15,9 milhes].
Para melhorar o argumento da necessidade de criar uma rede que aglutine jornais num sistema
prprio, quem fizer um exerccio simples, o de verificar qual a audincia no duplicada de, por
exemplo, cinco dos maiores jornais americanos, ver que se estes cinco jornais participarem de
uma mesma rede tero a audincia multiplicada de forma significativa.
Ainda com base nos nmeros do NetView de setembro de 2013, pode-se ver que a audincia no
duplicada do New York Times, Wall Street Journal, USA Today, Washington Post e Los Angeles
Times chega a quase 44 milhes de visitantes nicos, mais que o dobro dos 23 milhes do New
York Times, o jornal de maior audincia no mercado americano. Esta marca, 44 milhes, trs
vezes menor do que a de um Facebook e bem melhor do que a diferena de cinco vezes apurada
no jogo solo do New York Times, por exemplo.
Imagine ento se os 1.380 jornais americanos decidirem se unir numa nica rede para explorar a
publicidade nacional, comportamental, segmentada ou geolocalizada na web, nos tablets e no
celular. Esta mesma operao, a da unio de jornais em redes prprias, pode ser tentada em
vrios pases, ou em regies de lngua comum.
Na combinao de um novo modelo de negcio, que mescle publicidade, assinaturas, venda de
servios de valor agregado e superdistribuio, a publicidade s ter sentido se tiver alguma
escala aquela necessria para vender anncios segmentados ou baseados nos desejos do
consumidor. Ainda mais se ela puder ofertar uma rede de audincia premium, de leitores de
jornais das mais variadas idades e gostos, alm de especialmente desenhada para atrair os
jovens.
No o bastante, para a publicidade, atingir o leitor que gosta de basquete em apenas um site
noticioso. Ser bastante mais eficiente se a publicidade puder atingir todos os leitores que
gostem de basquete em todos os sites noticiosos de um pas ou em todos do mundo. Este
objetivo mais fcil, mais barato e mais simples de se conseguir via Facebook ou via Google? Sim.
Mas por que no fazer algo que consiga uma escala nacional semelhante e que possa concorrer
altura em simplicidade e facilidade de aquisio? Por que jogar a toalha ou se deixar abater se o
contedo jornalstico algo do qual estas mesmas empresas, Google e Facebook, no podem
descuidar porque lhes do consistncia?
12.1.1 A experincia da QuadrantOne
Uma das iniciativas mais notveis no estilo unio faz a fora foi tomada por um consrcio de
empresas jornalsticas. Fundada em 2008, a QuadrantOne era uma joint venture para vender
publicidade no mercado americano. Ela no deu certo. O insucesso no significa que a ideia deva
ser abandonada. Ao contrrio, a unio dos jornais, revistas e publicaes digitais no sentido de
criar uma rede de publicidade prpria, fortemente alavancada por investimentos em tecnologia,
talvez a melhor opo para concorrer com as facilidades do Google e do Facebook ou ser um
parceiro esperto deles.
No dia 21 de fevereiro de 2013, exatos cinco anos depois de inaugurada, os coproprietrios da
QuadrantOne anunciaram o seu fechamento. A iniciativa unia a The New York Times Company, a
Tribune Company (que rene vrios jornais, entre os quais o Los Angeles Times e o Chicago
Tribune, e 23 emissoras de TV), a Hearst Newspapers (que detm 15 dirios, entre eles o Houston
Chronicle e o San Francisco Chronicle) e ainda a Gannett (dona de 82 dirios, o USA Today entre
eles). Cada uma destas quatro empresas entrou na aventura investindo 1,9 bilho de dlares. Ou
seja, no faltou investimento. No incio.
Talvez a razo do insucesso tenha sido a soma do investimento (que se mostrou pequeno), baixa
pacincia e mnima reflexo estratgica. Conforme noticiou o site Ad Exchanger no prprio dia do
fechamento da rede, os parceiros do consrcio estavam brigando inclusive por causa do
investimento que seria necessrio daquele momento em diante.
Ainda segundo apurado pelo Ad Exchanger, a desintegrao do consrcio poderia ser atribuda
tambm s crescentes estratgias programticas internas dos jornais que estariam obtendo
rendimentos externos melhores do que a escala assumida pela QuadrantOne. Os jornais no
estariam vendo sentido na iniciativa num momento em que poderiam se aproveitar melhor de
outras redes tais como a do prprio Google (DoubleClick Ad Exchange), ou redes independentes
como a PubMatic, a Rubicon Project ou a AppNexus. O CPM (Custo por mil) operado por estas
redes seria melhor do que estaria conseguindo a QuadrantOne [Ver KAPLAN, David.
QuadrantONE, Programmatic Joint Venture Of Newspaper Companies, Pulls The Plug, publicado
na AdExanger em 21/2/13, conforme acessado em 28/10/13:
http://www.adexchanger.com/publishers/quadrantone-programmatic-joint-venture-ofnewspaper-companies-pulls-the-plug/].
Ou seja, as redes independentes concorrentes tambm estariam minando os resultados da

QuadrantOne. No fcil compor um novo negcio num ambiente de decises rpidas e


movimentos simultneos sem o foco e a determinao que a grandeza do momento exige.
O desmantelamento da QuadrantOne serve para se aprender com os erros e os principais se
resumem opacidade estratgica e incompreenso do momento histrico no contexto de
coordenadas disruptivas.
12.1.2 A experincia da Patch
Outra rede que enfrentava alguns problemas no final de 2013, nos Estados Unidos, a Patch,
uma rede de publicaes locais adquirida pela America Online (AOL) ainda sob as asas da Time
Warner, em 2009. Ela pagou 7 milhes de dlares pela plataforma de notcias. Depois de se
separar da Time Warner, a AOL anunciou, em 2010, investimentos da ordem de 50 milhes de
dlares na rede da Patch. Segundo o New York Times, a AOL acabou investindo 300 milhes de
dlares na aventura [CARR, David, AOL Chiefs White Whale Finally Slips His Grasp publicado em
15/12/13, conforme acessado em 17/12/13:
http://www.nytimes.com/2013/12/16/business/media/aol-chiefs-white-whale-finally-slips-hisgrasp.html?_r=0].
Em agosto de 2013, a AOL anunciou que iria fechar, consolidar ou encontrar parceiros para cerca
de 300 entre seus 900 seus parceiros locais da rede. Na poca, 500 pessoas, cerca de metade dos
funcionrios da Patch, foram demitidos.
Em novembro, O Financial Times noticiou que o relgio estava correndo para a AOL alcanar
rentabilidade em sua rede de sites locais. Na ocasio, o CEO da AOL disse que o caminho para
atender s expectativas de rentabilidade estava certo e que iria realizar melhorias operacionais e
financeiras na empresa".
A discusso veio tona por conta dos resultados da AOL no terceiro trimestre de 2013. Ano
contra ano, a receita total crescera 6%, impulsionada por 14% de aumento na receita de
publicidade. Um resultado considerado bom, alm da expectativa do mercado. No entanto, o
resultado operacional caiu 61% (fechou em 16,7 milhes de dlares). Os dois principais fatores da
queda estavam ligados Patch: uma reestruturao de 19 milhes de dlares e uma depreciao
de 25 milhes de dlares. "Neste momento , a nossa meta nmero um ter certeza de que (a
Patch) uma plataforma vivel, orientada para a comunidade ", disse Tim Armstrong, o CEO da
AOL [STEEL, Emily. AOL feels pressure to hit profitability at Patch network, publicado em 5/11/13
no Financial Times, conforme acessado em 6/11/13: http://www.ft.com/cms/s/0/2b63b708-463b11e3-b495-00144feabdc0.html#axzz2jshHpe7L].
Em janeiro de 2014, a AOL anunciou ter entregue sua participao majoritria na Patch empresa
Hale Global, especialista em recuperar empresas em dificuldades e voltada ao mercado de mdia
e de publicidade online e em celulares. Assim que assumiu o controle da Patch, a Hale Global
anunciou a demisso de 75% dos jornalistas. A AOL manteve uma participao minoritria na
nova joint-venture.
Talvez a Patch no tenha dado certo por unir apenas jornais locais? Ou por que foi administrada
por uma empresa que j foi lder da Internet, mas que acabou perdendo a liderana por razes
que incluem sua fuso e separao com um dinossauro como a Time Warner? As perguntas
cabem aqui e no faltaro explicaes caso a operao no d certo.
Este modelo da Patch, no entanto, o de pertencer a uma empresa grande, a AOL, que detm a
plataforma completa de publicao de notcias e de anncios usada pelos sites locais, bem
diferente de uma rede formada por sites locais, independentes, que compartilhem apenas uma
plataforma de venda e de distribuio de anncios num sistema cooperativo. Mais importante,
num sistema pelo qual o controle da rede pertena aos jornais locais.
Este o caso da uma rede de jornais, em escala menor, existente no mercado latino nos estados
Unidos. Ele tem sido capaz de mostrar que h luz no fim do tnel quando os jornais se unem e
assumem o controle da operao.
12.1.3 A experincia do Grupo de Diarios de Amrica
Existe uma rede especializada em captar anncios para jornais latino-americanos no mercado
hispnico de publicidade dos Estados Unidos.
Trata-se do GDA, o Grupo de Diarios Amrica. Desde 1991, quando foi fundado, participam onze
jornais: La Nacin (Argentina), El Mercurio (Chile), El Tiempo (Colombia), La Nacin (Costa Rica), El
Comercio (Ecuador), El Universal (Mxico), El Comercio (Per), El Nuevo Da (Puerto Rico), El Pas
(Uruguay), El Nacional (Venezuela) e O Globo (Brasil).
H cerca de trs anos, o GDA passou a usar sua estrutura para vender publicidade digital para
estes jornais nos Estados Unidos. Trabalha para todos os jornais de fala hispnica, por isso O
Globo, por conta da lngua portuguesa, est fora na rede digital. Atua no mercado hispanoamericano e serve anncios para quem est navegando em territrio americano nos jornais
afiliados.
A rede tem trs formatos distintos de anncios display (banner) e cada jornal decide onde vai
exibi-los. O servidor dos anncios est baseado em So Paulo, terceirizado com a Real Media, que
tambm uma Ad Network, mas serve anncios para redes independentes, como esta. O brao
digital do GDA tem apenas dois colaboradores em tempo integral, alm do tempo que o seu
diretor geral lhe dedica. Um colaborador cuida da relao comercial com as agncias de
publicidade e com os clientes e o outro colaborador se dedica s tarefas operacionais.
O modus operandi da rede mudou completamente no segundo ano da operao, em 2012,
quando o modelo de distribuio de receita foi reformulado e afinado. O faturamento passou a

ser dividido entre os integrantes do grupo proporcionalmente aos anncios servidos em cada
jornal, campanha por campanha.
No comeo, a operao ficava com 20% da receita. Este dinheiro era usado para pagar os dois
colaboradores, custear a operao da Real Media e ainda obter lucro para a rede. Depois de
experimentar este modelo, o GDA decidiu que o negcio no podia ser lucrativo enquanto tal,
deveria passar os lucros aos afiliados. A operao digital passou ento a reter o suficiente para
custear os colaboradores e o operador de anncios. Desde ento, 15% da receita tem pago a
conta. O restante, o lucro, dividido entre os jornais, proporcionalmente ao que servem de
anncios. Aquele que veicula mais anncio recebe mais.
A GDA digital tem vendido em mdia 50 milhes de impresses por ms. Nos anncios que
rodam em toda a rede, tem conseguido um CPM mdio de dois dlares, mas esta receita pode
dobrar nos anncios por categoria e triplicar em reas como a de esportes. Na parte de rich
media, o CPM mdio pode alcanar 15 dlares. Na rea dos celulares a mdia ainda baixa: um
dlar [Conforme depoimento de Guido Conterno, diretor do GDA, dado em conferncia telefnica
da qual o autor participou, em maio de 2013].
12.2 A construo de uma rede independente
Uma rede prpria, com tecnologia prpria, vai levar mais tempo para ser desenvolvida
tecnologicamente e custar muito mais do que se optar por usar uma rede ou um consrcio de
redes existentes no mercado. O que mais importa, no fundo, ter controle da rede.
O inconveniente em se usar uma rede j existente o de acrescentar mais uma empresa na
diviso das receitas, mas isso faz parte do novo ambiente. O tempo ganho e a possibilidade de
atualizaes constantes, por conta de investimentos tecnolgicos, podem contar a favor de uma
associao no nvel da plataforma necessria. Repita-se: se as publicaes cuidarem para assumir
o controle operacional e financeiro da rede, ento o negcio pode dar certo.
H diferentes fornecedores e variaes num modelo tecnolgico cuja base a administrao dos
processos de insero de anncios por ferramentas automatizadas. No ponto de vista de sua
vocao, por exemplo, as redes podem ser verticais, cegas ou targeted (cujo objetivo atingir
um alvo).
No caso das redes verticais, elas propem acordos aos sites, trazem-nos para seu portflio e
exploram a veiculao de anncios de marca com total transparncia para o anunciante e para o
veculo. Em geral, a rede negocia e compra espao nos sites para oferecer ela mesma aos
anunciantes a possibilidade de veiculao em todas as pginas, na forma conhecida como ROS
(run-of-site).
As redes cegas se notabilizaram por oferecer um CPM (custo por mil) baixo em troca de uma
opacidade para o anunciante sobre onde ter seu anncio veiculado. O mtodo o do no
importa em qual site aparea o anncio (site opt out). As campanhas rodam na forma conhecida
como RON (run-of-network). Os anncios so publicados em sites com os quais so negociados e
comprados inventrios remanescentes, pginas que no foram vendidas. Os anncios podem ser
segmentados pelos assuntos das pginas, mas no necessariamente.
As redes direcionadas (targeted) utilizam a tecnologia de segmentao por comportamento,
conforme o histrico de navegao do consumidor. Anncios so servidos em determinadas
pginas, independente de seu assunto, para consumidores que denotam, no seu histrico de
navegao, preferncias por determinados assuntos e produtos. Cada navegador (browser)
recebe um arquivo, chamado cookie, quando ele entra em determinado site. O cookie,
armazenado no navegador do internauta, envia informaes sobre os hbitos de navegao para
a central da rede de publicidade. Ela passa a servir anncios nas pginas do navegador que
contm aquele cookie conforme as informaes colhidas durante a navegao. O internauta pode
desabilitar o funcionamento dos cookies no seu browser. Independente disso, Google, Facebook e
Twitter usam e abusam de cookies, o que explica o quanto eles conhecem cada navegador. Ou
seja: cada internauta.
Quanto s plataformas, existem ao menos trs. As DSPs (demand site platforms) permitem que
os anunciantes demandem diretamente os inventrios digitais dos veculos. As SSPs (sell side
platforms) permitem que os veculos ofeream seus inventrios. As famosas Ad Exchanges, como
a prpria DoubleClick AdEx, do Google, conectam veculos digitais com os anunciantes,
promovendo leiles de anncios.
Os exemplos acima so de plataformas que empresas americanas e europeias desenvolvem ou
as tem prontas. Alm do Google, existe a cXense, a Rubicon, a Right Media (do Yahoo) ou a Real
Media, para ficar em alguns exemplos. O mais importante, repita-se sempre, a deciso de unir
foras num mundo de escala para ganhar escala. E procurar ter o controle operacional e
financeiro da operao.
12.3 Sobre parceria com Google, Facebook e outros
A discusso mais importante que as publicaes devem realizar no tpico publicidade, no
entanto, se refere a uma pergunta fundamental subdividida em trs indagaes: uma Ad Network
de jornais, revistas ou sites jornalsticos deve ser construda de forma independente (com
tecnologia prpria), em parceria com Ad Networks j existentes ou em parceria com gigantes
como o Google, Yahoo, Facebook, Twitter ou mesmo Amazon ou Ebay?
Os jornais, no mundo inteiro, no tem conseguido quebrar a resistncia do Google quanto a
pagar diretamente pelo uso de seu contedo seja nos resultados da busca seja nos resultados do
Google News. Indiretamente, conseguiram algum sucesso, como na Blgica ou na Frana. Na
Alemanha, salvo desdobramentos futuros, levaram a pior, como se viu no captulo A questo
Google.

Aliar-se ao Google, contudo, pode ser uma soluo desde que os jornais tenham seus direitos
protegidos e as contas mostrem que vale a pena dar as mos para a mais poderosa empresa de
mdia do planeta. A quebra da assimetria tem de se dar pela fora que as publicaes conseguem
ao se unirem. Pelo tamanho do inventrio possvel de pginas para receber publicidade em direta
proporo qualidade, e contemporaneidade, do contedo jornalstico oferecido.
O mesmo raciocnio serve para o Facebook, mas esta rede tem se mostrado muito menos
comprometida com os jornais do que o Google, que tem dedicado reas de sua administrao
para compor parcerias, baseadas em diviso de receitas, com jornais no mundo inteiro.
Em que casos, porm, associaes com Google e o Facebook seriam mais uma oportunidade do
que uma submisso? Qualquer raciocnio de lgica ttica vai concordar que se perde muito
quando se negocia sem fora, sozinho. Evidentemente que cem jornais, revistas e publicaes
digitais, unidos, tero muito mais inventrio e muito mais capacidade de negociao junto ao
Google ou Facebook do que um s jornal, por mais importante que ele seja do ponto de vista
nacional ou mesmo mundial.
Mesmo que sejam considerados inimigos, aproveitadores dos contedos dos pobres jornais,
Google e Facebook precisam ser abordados com capacidade negocial para que ento se possa
pensar em abraar o inimigo e seguir com ele, mesmo sabendo que essa unio vai ajud-lo a se
tornar mais lucrativo, mas as contrapartidas podem ser igualmente lucrativas para os sites de
contedo e ajuda-los na composio das receitas.
Publicaes de contedo de qualidade, em todo o mundo, precisam fazer esta conta e ver com
clareza o quanto um trabalho conjunto, com a ajuda de associaes de classe, sindicatos, unies
ad hoc, podem colaborar no sentido de melhorar as condies de participaes em uma rede de
publicidade em conjunto com Google ou Facebook.
O BuzzFeed, por exemplo, acredita no seu portflio. Acha que consegue iluminar contedos para
seus anunciantes dentro do Facebook com o uso de sua frmula de misturar listas com marcas.
Mais. Conforme anunciado pelo seu CEO, o BuzzFeed pretende ampliar sua parceria com o
Facebook e o Twitter. Ele acredita que o seu site tem a capacidade de resolver os maiores
desafios de seus clientes com uma combinao nica de tecnologia, contedo, escala e expertise
[Ver memorando de Jonah Peretti, CEO do BuzzFeed, no LinkedIn, conforme acessado em
1/11/2013: http://www.linkedin.com/today/post/article/20130904212907-1799428-memo-to-thebuzzfeed-team].
Num ambiente mutante como o que se vive, uma parceria com Google e Facebook, caso seja
possvel alinh-la aos interesses das publicaes sem canibaliz-las, no precisa ser limitante. Ela
pode vir acompanhada de uma atuao prprias das publicaes, em paralelo, numa rede de
publicidade independente.
E como a soma das receitas de assinaturas e de publicidade no tm se mostrado capaz de pagar
a conta, acrescente-se um terceiro veio de receita, a dos servios.

13. A soluo dos servios de valor adicionado


Foi-se embora, definitivamente, o domnio total que as empresas jornalsticas tinham do seu
negcio. Chegou o modelo do compartilhamento tanto com os usurios quanto com os
fornecedores e parceiros.
A modelagem do negcio possvel para o jornalismo no meio digital exige o entendimento de que
nesta nova empreitada a empresa no vai se limitar a servir apenas informao. Para dar certo,
precisa ampliar o seu leque de produo com a comercializao de categorias diferenciadas de
servios. Elas formam os outrosnovos fluxos de receita, que fazem parte das preocupaes do
Pew Center, conforme observado no captulo A soluo Paywall.
Estes novos fluxos podem ser chamados de servios de valor adicionado, ou SVA. Trata-se de
expresso emprestada da indstria das telecomunicaes e usada para definir aqueles produtos
ou subprodutos que no fazem parte do corao da empresa. Em tese, no so a principal fonte
de recursos. A expresso se refere a produtos capazes de ajudar a promover o principal servio e
ainda assim trazer faturamento.
O exemplo clssico o do uso do fio de cobre do telefone fixo (uma tecnologia centenria) para
trafegar acesso de alta velocidade Internet. Ou o uso da rede de telefonia mvel para prover,
alm da telefonia celular, o acesso Internet. Ou montar uma distribuidora de canais de televiso
via cabo e oferecer Internet e telefonia no prprio cabo.
Uma das possibilidades no novo negcio do jornalismo o de oferecer, alm do contedo
noticioso, uma variada gama de subprodutos do material informativo e de servios tecnolgicos
ligados ou correlatos produo de informao. Dependendo da energia que se colocar neles,
podem se tornar uma fonte de recursos rentvel e um terceiro grupo carregador de receitas na
publicao digital ao lado da publicidade e da venda de contedo.
Material como newsletters, dossis, documentos e publicaes do arquivo, livros, servios
segmentados ligados cidade, s artes, cultura, ao entretenimento, gastronomia, aos roteiros
em geral. Ou ainda material de ajuda no processo de comunicao e de facilitao do dia-a-dia
dos usurios. Algo como os servios de e-mail, de hospedagem de sites, de venda de ingressos,
de construo de pginas, de arquivamento online de documentos prprios, de compra, aluguel e
troca de imveis, carros, objetos em geral, de reservas online, de comparao de preos, de
oferta e procura de empregos, de centros de compra online.
Ou seja, oferecer de forma prpria ou por meio de parceiros (neste caso, sempre comissionado),

tudo aquilo que orbita em torno dos servios de informao que a Internet conseguiu reformatar
e ampliar a partir da possibilidade da interao em rede, da facilidade do compartilhamento. Em
larga medida, tudo aquilo que no s o Google, mas empresas segmentadas (como Monster,
Craiglist, Catho, Webmotors, Buscap, Amazon, eBay) conseguiram criar e produzir com um
enorme sentido, alm de conseguir rentabilidade.
13.1 Contedo patrocinado
Nesta lista cabe a venda de contedos patrocinados, um tema polmico. Eles existem h tempos
em jornais e revistas impressas. Quando identificados, trazem uma vinheta no estilo
Publieditorial, Anncio Pago ou Matria Paga, entre outros. Proliferaram na web, a maioria
das vezes sem nenhuma identificao, o que uma atitude eticamente deplorvel. No obstante,
eles vm sendo testados por empresas idneas.
Ao menos cinco empresas de respeitabilidade na web fabricam contedos patrocinados. Quatro
delas foram tema de reportagem na revista Ad Age em outubro de 2013: o BuzzFeed, o site
noticioso Gawker (cuja lema hoje boato, amanh notcia), o jornal The Washington Post e a
Hearst Corporation, que edita jornais, revistas e sites. Todas formaram equipes para dar conta
deste produto [SEBASTIAN, Michel. Who's Behind the Sponsored Content at BuzzFeed, Gawker,
Hearst and WashPo?, publicado em 14/10/13 no Ad Age, conforme acessado em 31/10/13:
http://adage.com/article/media/sponsored-content-buzzfeed-gawker/244692/]. A quinta a
empresa que edita o New York Times e que comeou a publicar Native Ads como so
chamados tambm os posts patrocinados nos EUA em janeiro de 2014 com material feito por
um free-lance do jornal para a Dell [Ver tambm o Ad Agede 8/1/14 conforme acessado em
10/1/14: http://adage.com/article/media/york-times-debuts-native-ad-units-dell/290973/].
O BuzzFeed, cujos contedos patrocinados so a nica fonte de receita do site o que por si s
uma novidade na modelagem dos negcios noticiosos na Internet tem um departamento
criativo de 40 pessoas. Elas produzem contedo para os anunciantes e do consultoria sobre
como escrever histrias no estilo BuzzFeed. A equipe composta por designers, roteiristas e
animadores que fazem o trabalho criativo em programas criados pela empresa. Esta equipe no
realiza vendas, mas aconselha clientes sobre as propostas. Os criativos recebem salrio e no
ganham comisses sobre as vendas de anncios nem bnus com base na audincia das pginas
que criam.
Na Gawker Media h o Studio@Gawker, formado por uma equipe de 16 funcionrios em tempo
integral que desenvolve contedo para os anunciantes. Existem quatro escritores neste grupo,
cuja tarefa criar posts patrocinados. Os demais lidam com estratgia, design e produo. Free
lancers so usados quando necessrio. Nenhuma pessoa desta equipe vende anncios, mas
todas do consultoria aos vendedores. No salrio que recebem h um bnus vinculado ao
desempenho financeiro da equipe de publicidade.
O jornal The Washington Post criou o WP BrandConnect Studio, parte das operaes de
marketing e de publicidade. O Studio ajuda os anunciantes a criar contedo patrocinado para o
site do Post. "Estamos construindo uma equipe de especialistas com sensibilidades modernas do
jornalismo", explicou Kevin Gentzel, da equipe financeira, Ad Age. A equipe inclui designers,
produtores, videomakers, escritores e tecnlogos. No lida com vendas e recebe salrios.
Na Hearst, h uma equipe de cinco pessoas para a produo de contedo patrocinado para os
seus websites. A equipe, composta em 2013, produz contedo em formato digital para os pacotes
de anncios online vendidos por meio do servio de marketing integrado da empresa. A equipe
tem formao editorial, recebe salrio e no ganha comisso nem bnus vinculados audincia
das pginas que produz.
13.2 Lista de servios de valor adicionado
Uma lista no exaustiva de servios de valor adicionado ao negcio do jornalismo pode ser a que
se segue abaixo. Inclui alguns exemplos nos casos nos quais existem servios consistentes,
devidamente suportados por tecnologia capaz de automatizar, compartilhar e arrecadar recursos
com sistemas de pagamentos (billing system) compatveis com a sofisticao requerida.
Servios de valor adicionado subprodutos da informao:
>> Contedos patrocinados conforme examinado acima nos cinco exemplos
americanos.
>> Newsletters em geral com contedo dirio ou de ltima hora distribudos por email como o Business Insider.
>> Newsletters e servios de boletins segmentados por assunto e distribudos via emails como o News.me ou o Digg.
>> Servio de composio de dossis ad hocs para assuntos de ltima hora e que j
foram cobertos pela publicao em toda a sua histria.
>> Servio de dossis histricos de assuntos em conformidade com as agendas
polticas, econmicas e sociais do pas ou da comunidade.
>> Servio de venda de material do arquivo da publicao.
Servios de valor adicionado correlatos:
>> Classificados em geral como o Craglist, Monster, Catho, Todaoferta,
classificados de empregos, imveis, veculos automotores, aparelhos eletro

eletrnicos usados, mveis etc.


>> Venda de livros ou de e-books produzidos por profissionais ligados empresa
ou mesmo editados de forma independente por um brao editor da empresa.
>> Guias online roteiros tursticos, gastronmicos, de artes e espetculos.
>> E-commerce ligado a assuntos tratados pela publicao, como servios de venda
de ingressos para esportes, cinemas, teatros, shows como a Tickets.com.
>> Pesquisas em geral com consumidores, leitores, eleitores.
>> Shopping center formado por sites de e-commerce em geral, trabalhados por
meio de cobrana de comisso pela venda de produtos e servios.
>> Servios de descontos em compras de produtos e servios.
>> Servios de comparao de preos em geral.
>> Hospedagem de sites.
>> Construo automtica de sites e blogs hospedados pela empresa.
>> Armazenagem e documentos, apresentaes, papers, artigos, livros etc.
>> Servios de encontro de casais.
>> Programas de pontuao no estilo programas de milhagem, conforme
exemplificado no captulo A Soluo Paywall.
>> Servios de pagamentos online e por celulares (em parceria).
>> Servios de assistncia tcnica online para aparelhos de informtica.
>> Servios de ajuda online para web.
>> Cursos online.
>> Desenvolvimento de aplicativos (solo ou em parceria).
>> Desenvolvimento de games (em parceria).
A lista pode ser bem maior, bastante mais criativa do que a proposta acima. Alguns destes itens,
como o de cursos online, abrem uma enormidade de possibilidades de negcios. Os servios de
valor adicionado tm a ver com a criatividade, o apetite, os recursos e a capacidade de
desenvolvimento tecnolgico da empresa. Uma vez escolhido qual ou quais desenvolver, o
importante manter o foco e desenhar a operao entendendo existir um tempo de
investimento, um tempo de maturao do produto (que exige idas, vindas e muitas refaes) e o
tempo da colheita dos resultados. Pagos inclusive, para no perder a trilha da inovao, com a
moeda virtual Bitcoin.
13.3 A experincia do UOL
Um bom exemplo de empresa 100% digital gerada dentro de uma empresa jornalstica, que ficou
maior do que me, a empresa que edita o jornal Folha de S. Paulo, o do Universo Online, o UOL.
Nascido portal e provedor de internet, em 1996, hoje o maior portal de contedo do Brasil [A
audincia no Brasil, conforme o IBOPE/NetView de outubro de 2013, na contagem de Unique
Audience (parent), os seis maiores so, em milhes de internautas: UOL: 34,5 milhes; Globo:
30,5; Record: 30,3; Telefonica/Terra: 26,1; iG: 21; Abril: 16,8] e, ao mesmo tempo, uma empresa
prestadora de uma variedade de servios adicionados, s possveis por conta do uso da
tecnologia e viveis em funo da vitrine do UOL.
Alm de agregar contedos jornalsticos, que inclui a prpria edio da Folha, o UOL construiu
uma carteira de assinantes aos quais presta servios de valor adicionado, a comear do
fornecimento do e-mail (normal ou at 100 gigabytes), registro de domnios, criao de loja
virtual, oferta de antivrus, sistema de pagamento no estilo PayPal (o PagSeguro), assistncia
tcnica, revelao digital, compras online (com sistema de comparao de preos, radar de
descontos e destaque de produtos em oferta), loja de games, dicionrios, sistema para anunciar e
procurar empregos, cursos online, alm de um enorme servio de hospedagem de sites seja
pessoas fsicas ou jurdicas entre outros servios.
Com essas caractersticas, o UOL abriu seu capital em dezembro 2005 e captou o equivalente em
Reais a 268 milhes de dlares, na venda de cerca de 40% de aes. A empresa vinha fazendo
uma mudana importante na composio de sua receita, que era majoritariamente dominada
pelo acesso internet. Esta receita caiu de 91% do total, no comeo do sculo 21, para 49% em
2010, quando ainda se podia ver os nmeros da empresa no site de relacionamento com os
investidores, antes dela fechar seu capital, em 2011. A receita cadente do acesso no foi e nem
vem sendo substituda por receitas de publicidade, mas sim por receitas da vendas de servios de
valor adicionado, o que tem sido fundamental no crescimento da empresa.
Em 2012, o UOL teve receita da ordem de 1,5 bilho de reais (equivalente na poca a 750 milhes
de dlares) e um resultado operacional de 412 milhes de dlares (206 milhes de dlares), ou
seja, uma margem operacional de 28%, conforme informaes de seu presidente, Luiz Frias.
Convidado a explicar o quanto o UOL se tornou maior do que a Folha, o jornal que o gerou, Frias

declara: O UOL hoje algumas vezes maior que a Folha, dependendo do critrio adotado
[Informaes colhidas via troca de e-mail em novembro de 2013 entre o autor e Luiz Frias].
Eis a um excelente exemplo do filho digital que se tornou maior do que a me, analgica.
13.4 O contedo no mais o Rei
O descaso para com os servios de valor adicionado dentro de um modelo de negcio vivel para
publicaes digitais o pecado, por exemplo, do recente livro de George Brock, Out of Print. No
prprio captulo intitulado Business Models, Brock cita oito modelos possveis e considera
factvel que algumas combinaes entre eles podem acontecer dependendo do lugar, do
mercado e da cultura.
Os modelos que ele apresenta, por ordem, so os seguintes: 1) Assinaturas, via paywalls ou
semelhantes. 2) Publicidade, com engajamento. 3) Filantropia, doaes, financiamento via
Fundaes. 4) Jornais gratuitos (que no nos serve porque ele se refere produo e impresso
de jornais para distribuio gratuita e receitas de publicidade). 5) Patrocnios, o que no seria bem
um modelo porque j faz parte da Publicidade. 6) Subsdios pblicos diretos. 7) Financiamento
Coletivo (Crowdfunding ou revenue promiscuity), quando muitas pessoas fsicas, organizaes e
instituies colaboram com alguma quantidade de dinheiro. 8) Apoio indireto dos governos no
sentido de facilitarem acesso a dados, criar ou adaptar legislaes propcias aos jornais [BROCK,
George. Out of Print. Londres: Kogan Page, 2013, pp. 224-229].
evidente que o modelo de negcio que dar certo ser aquele que conseguir fazer uma mescla
de receitas que permita empresa sobreviver sem necessitar, de formal alguma, de doaes, de
subsdio ou de apoio governamental, por mais legtimas que sejam estas ajudas. A concordncia
com esta ltima afirmao coloca sob suspeita vrios itens da lista de Brock com exceo do
que trata da venda de assinaturas e dos dois que tratam da publicidade.
Se um negcio no parar de p, em funo da sua capacidade de render receitas por si mesmo,
no h negcio. Por isso, este estudo deixou de lado todas as formas de subsdios, sejam pblicos
ou privados. Mesmo, e principalmente porque, quando se fala de produtores de contedo
jornalstico, a independncia deve ser a fiadora da credibilidade.
Para falar estrategicamente, a clssica expresso o contedo o rei, repetida ad nauseam pelos
produtores de informao, deve ser relativizada. Sem culpa. Nem precisa ser descartada. O
contedo jornalstico que deve passar a fazer parte de uma variada gama de servios oferecidos
pela empresa jornalstica. Eles sero comercializados por intermdio de vendas avulsas,
assinaturas ou comisses. Sem o descuido do aumento do inventrio de pginas as quais devem
ser desenhadas para abrigar publicidade nas suas variadas formas e em qualquer plataforma
digital mas escalvel, em rede com outras publicaes.
Em 2011, um robusto relatrio sobre o estado da arte do jornalismo digital j tocava nos pontos
nevrlgicos da necessidade de mudanas no modelo tradicional que estava sendo apenas
transposto para o digital. O estudo, The Story So Far: What We Know About the Business of
Digital Journalism foi realizado pelos professores Bill Grueskin (atual reitor acadmico da Escola
de Jornalismo da Columbia University), Ava Seave (da Consultoria Quantum Media e tambm da
Columbia University) e Lucas Graves (da University of Wisconsin Madison e doutorando em
Columbia) [Ver GRUESKIN, Bill; SEAVE, Ava e GRAVES, Lucas. The Story So Far: What We Know
About the Business of Digital Journalism, publicado em 10/5/11 no site da Columbia Journalism
Review, conforme acessado em 6/11/13: http://www.cjr.org/author/bill-grueskin-ava-seave-andlu/].
Nele, os autores identificam as incontveis transformaes pelas quais passou o negcio das
notcias, detalham as mudanas na audincia, o surgimento das ferramentas independentes de
agregao de contedo, as mudanas na distribuio, na experincia do cliente, na estrutura de
custos e na publicidade onde a receita de anncios online, como se viu aqui e tambm se
explica l, geralmente uma frao do que se ganha na mdia tradicional.
A histria at agora traz exemplos de como algumas organizaes de notcias estavam
remodelando sua abordagem do negcio para obter mais receita com os usurios. Empresas
como The New York Times, Houston Chronicle, Los Angeles Times, Gawker Media, Public
Broadcasting Service, The Dallas Morning, , Examiner.com, The Atlantic, Tumblr ouMashable a
primeira delas examinada aqui com ateno.
Explicam tambm como as empresas jornalsticas estavam lidando com o vdeo, com os celulares
e com outras plataformas. Dedicaram especial ateno ao vdeo porque os editores j sabiam que
os anunciantes pagam um prmio para o vdeo.
Os autores da Story So Far avanam nas razes pelas quais as empresas devem cobrar pelo
acesso aos seus contedos aumentar as receitas de assinatura por conta da eroso da
circulao impressa. Diagnosticam que as empresas de mdia que conseguem fazer a transio
para o mundo digital esto desenvolvendo novos negcios e torcendo antigos, o que inclui a
venda de servios, vrios servios. Ou seja, de forma planejada ou intuitiva, a prpria indstria
est se encaminhando para a realidade da oferta de servios.
Pode parecer complicado, mas no . A indstria do jornalismo desenvolveu vrias especialidades
nos seus mais de quinhentos anos. Chegou ao estado da arte na venda de assinaturas, na venda
avulsa, na comercializao de classificados e da publicidade. Durante o sculo vinte ela aprimorou
estes diferentes negcios, deu-lhes um sentido comercial e financeiro, foi capaz de produzir
receitas consistentes e margens altas. Cada um destes negcios aprimorados na era industrial
muito diferente um do outro, apesar de terem em comum a publicao de notcias.
No h porque, apesar de ter de correr numa velocidade muito superior trafegada no sculo
passado, no usar esta mesma disposio, esta mesma capacidade para criar novas

especialidades, e desenvolv-las de forma a garantir no apenas a sobrevivncia, mas tambm a


existncia de um negcio, que se no necessariamente de grande escala, pode ter condies de
remunerar servios de qualidade e produzir margens razoveis no fim do ms.
O mecanismo cerebral a ser operado pelos responsveis pelo negcio do jornalismo aquele
pelo qual o empreendimento deve visto no como negcio puro de informao, mas como
negcio de servio. Neste caso, o servio prestado no apenas o de informar notcias e
fiscalizar os poderes, mas facilitar, produzir e servir outras possibilidades de comunicao a partir
da produo da informao. Compreendido assim, o espectro de produtos muito mais amplo,
para no dizer ilimitado. E se estiver em sintonia com a realidade do compartilhamento da
informao, a empresa estar viva.

14. Concluso
No decorrer das duas ltimas dcadas, foi ficando claro para as empresas jornalsticas que sua
fase urea na poca industrial est definhando. Elas ainda podem ganhar algum dinheiro com a
operao clssica de produo de notcias, custa de cortes de custos somados transposio
do modelo clssico para a operao digital. Em contrapartida, os faturamentos decrescem, as
margens encolhem e o volume dos lucros idem.
Contudo, as empresas jornalsticas esto condenadas a ir em frente no ambiente digital, se no
quiserem morrer. Para produzir jornalismo de qualidade e perpetuar o papel de moderao
distanciada e crtica em relao aos centros cada vez mais difusos de poder, elas tm de encarar
obrigatoriamente novo modelo de negcio e outra cadeia de valor. Pior, em um ambiente de
disrupo.
Os fundamentos para esta nova cadeia de valor, do ponto de vista estratgico, se apoiam em
meia dzia de pilares que podem ser resumidos assim:
1) No ter medo de reinventar a empresa, de comear do zero e nem de buscar colaborao dos
jovens, os nativos digitais;
2) entender que a indstria do jornalismo na era industrial era um negcio de distribuio e que a
nova realidade pede um servio cuja administrao da relao digital com o consumidor passa a
ser a chave estratgica;
3) investir em tecnologia;
4) produzir informao de acordo com o esprito de cabeas nascidas digitais (e no analgicas),
mirar no pblico jovem;
5) sintonizar a empresa jornalstica com a realidade do compartilhamento da informao e da sua
superdistribuio buscar escala na rede;
6) ampliar o leque de servios que a empresa jornalstica tradicionalmente proporciona, no
sentido da oferta de novos produtos e servios;
Fazer tudo isso sem medo de errar. Porque o erro faz parte do negcio.
O modelo de negcio plausvel para empresa jornalstica no ambiente digital combina receitas de
trs operaes distintas: as da publicidade (nas suas diversas acepes, mas fundada numa
ampla rede que lhe d escala e capacidade de trabalhar CPMs altura de um contedo
premium), as da venda e/ou assinatura de contedos digitais e as receitas de servios de valor
agregado (includas as comisses pela venda de produtos e de servios de terceiros). Este modelo
s vingar, no entanto, se as receitas estiverem servindo a uma plataforma de contedo
adequada ao novo ambiente, vocacionada para o compartilhamento e embasada para a
prestao de servio, ou de servios.
Este estudo se preocupou em diagnosticar o erro da transposio do velho negcio da imprensa
para o digital e do quanto isso est em dissintonia com o esprito do tempo, alm de propor uma
modelagem para o negcio do jornalismo no novo ambiente. Um plano de negcio estruturado
nesta nova realidade deve levar em conta a capacidade de investimentos tecnolgicos (ou como
usar a tecnologia dos parceiros) e a equipe necessria para dar conta da redao e da rede de
servios escolhida para compor o portflio da empresa.
No h sada para quem apostar somente numa fonte de receita, como a publicidade, salvo se a
escala garantir um inventrio capaz de proporcionar receitas advindas no s de anunciantes de
peso como tambm de mdios e pequenos, na esteira do modelo que ajuda a sustentar grande
parte dos empreendimentos de sucesso no mundo digital.
No h sada, igualmente, para quem acha que a receita da publicidade prpria (sem a ajuda de
uma rede) mais a receita dos assinantes via paywalls possa ser uma soluo geral. Sim, pode dar
certo para uma ou outra empresa de repercusso global. Seguramente no dar certo com todas.
Tambm no h sada para um modelo alheio nova maneira de adquirir conhecimento,
fortemente digitalizada. Alheio s necessidade das geraes mais novas, daquelas nascidas
digitais. Alheio ao esprito do tempo.

15. Mtodos usados nesta pesquisa

Esta pesquisa est baseada em uma variedade de mtodos que leva formulao da anlise e
das recomendaes que ela faz do ponto de vista estratgico, e de suas concluses. No se
pretende um estudo de caso, nem de casos. Ela os usa para tentar criar uma base estratgica na
qual, a sim, caso concordem com as coordenadas e sugestes, as empresas podem criar os seus
cases.
No se pretendeu elaborar nem exibir planos de negcios com a aparelhagem financeira que isto
envolve, mas sim desenhar estrategicamente qual o modelo de negcio possvel para uma
empreitada jornalstica dar certo, do ponto de vista da lucratividade, no cenrio da economia
digital.
Para tanto, era preciso saber o que vem dando certo e o que vem dando errado no universo dos
negcios digitais.
A pesquisa foi baseada em entrevistas qualitativas, realizadas pessoalmente no local do
entrevistado, via e-mail, telefone, Skype ou na sede da Columbia University Graduate School of
Journalism. Foram ouvidos pesquisadores e professores envolvidos com os assuntos do negcio
digital, analistas e profissionais da rea, alm de porta-vozes de empresas digitais inclusive
aqueles que falaram sob o compromisso de no revelar a identidade.
Uma quantidade significativa de dados e observaes foi colhida pelo autor, no entanto, durante
os anos em que vem trabalhando no mercado digital, a partir de 1995: na fundao e direo do
Universo Online, na presidncia do Internet Group (iG), como consultor independente de
empresas de mdia, como diretor do Projor (Observatrio da Imprensa), como scio na MVL
Comunicao e como consultor de estratgias digitais da Associao Nacional de Jornais (Brasil).
Grande parte da pesquisa se deu, alm das entrevistas, na observao e anlise do desempenho
de empresas tradicionais de imprensa e de empresas digitais. Os dados provm de seus sites,
relatrios anuais, relatrios financeiros (quando pblicos), relatrios de empresas de consultoria,
relatrios de pesquisa de audincia, de livros especficos e de artigos e notcias publicados na
imprensa especializada e geral todos devidamente referenciados.
Registre-se no entanto que a bibliografia especfica sobre modelos de negcio do jornalismo
digital rarefeita. Os dois principais e mais recentes estudos (capitaneados um pelo professor Bill
Grueskin e o outro pela professora Emily Bell), alm do livro de George Brock (Out of Print), so as
mais importantes referncias no s da presente pesquisa, mas da anlise acadmica at aqui.
Esta carncia explica a maior quantidade de referncias de publicaes jornalsticas, colaborando
in progress na anlise e na discusso dos modelos de negcio possveis.

16. Agradecimentos
Esta pesquisa fruto de temporada passada na Columbia University Graduate School of
Journalism, em Nova York, na condio de Visiting Research Fellow. Viajei com bolsa de estudos
de ps-doutorado financiada pela Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo.
Ambas as instituies merecem meus agradecimentos pela confiana depositada.
No Brasil, sou especialmente grato aos professores Eugenio Bucci e Carlos Eduardo Lins da Silva,
ambos da ESPM, onde leciono, que no s me indicaram para a temporada em Columbia como
deram o suporte para que ela se realizasse. Eugenio tudo fazendo para que a empreitada desse
certo. Carlos Eduardo me abastecendo cotidianamente de links e textos indispensveis ao estudo
e sempre um leitor atento. A pesquisa teve ainda o apoio incondicional do prof. Jos Roberto
Whitaker Penteado, presidente da ESPM, a quem agradeo especialmente pela confiana. Daniel
Amaral, engenheiro, o maior especialista em tecnologia de informao com quem j trabalhei,
sempre uma ponte segura quando se trata de informaes sobre tecnologia.
Muito antes de chegar a Nova York eu j fora maravilhosamente acolhido em vrias demandas,
por e-mail, pelo meu mestre e supervisor, professor David Klatell, jornalista, ex-reitor da Graduate
School of Journalism, professor de Novos Modelos de Negcios, Reportagem, tica e em cujas
aulas aprendi com gosto e a disposio de estudante atento. Foi ele quem, com segurana e
conhecimento, me orientou sobre com quem falar, como falar e onde encontrar as pessoas certas
para compor esta pesquisa, alm de ter sido um leitor criterioso dos originais, ajudando-me a
encontrar a palavra certa para o que precisava ser dito.
E a pesquisa no teria acontecido no fosse a calorosa recepo que tive em Columbia dos
professores Bill Grueskin, Emily Bell, Duy Linh Tu, Michael Shapiro e Susan McGregor cujas
conversas orientaram meus caminhos na pesquisa, na colheita do material acadmico e
profissional, nos dados relevantes os quais buscar. Em Harvard, no Nieman Lab, fui tambm
muito bem recebido por Joshua Benton, a quem devo os insights sobre o momento disruptivo.
Quero agradecer, por fim, assistente mais rigorosa e colaborativa que um profissional voltado
ao mundo digital pode ter: Stephanie Jorge, minha mulher. Dragando links na internet, insistindo
para eu examinar determinadas operaes digitais ou lendo e relendo os originais para pescar
erros e omisses, foi a incansvel companheira de todas as horas. [Nova York, dezembro de 2013]

17. Referncias bibliogrficas


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******
Caio Tlio Costa jornalista, Columbia University Graduate School of Journalism Visiting Research
Fellow Outono de 2013; professor do Comunicao e Informao na Era Digital da Escola de
Propaganda e Marketing (ESPM) de So Paulo
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