Planeamiento Estrategico - Egasa

2013
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
PRESENTADO POR:
Pinto Banda, Alonso

Jimmy
Coahildago, Yasmani
INDICE ESTRUCTURAL
CAPITULO I
1. Breve descripcin de la empresa
2. Planteamiento del problema
3. Objetivo Principal
3.1. Objetivos especficos
4. Justificacin y viabilidad
5. Limitaciones
CAPITULO II VISION, MISION, VALORES Y CODIGO DE ETICA

1. Visin
1.1. Evaluacin de visin
2. Misin
2.1. Evaluacin de misin
3. Valores / Cdigo de tica
CAPITULO III LA EVALUACION EXTERNA Y EL ANALISIS COMPETITIVO

1. Anlisis PESTEC
1.1. Fuerzas polticas gubernamentales y legales (P)
1.2. Fuerzas econmicas y financieras (E)
1.3. Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)
1.4. Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)
1.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
1.6. Fuerzas competitivas (C)
2. Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)
3. Matriz de perfil competitivo (MPC)
CAPITULO IV LA EVALUACION INTERNA

1. AMOFHIT
1.1. Administracin y gerencia (A)
1.2. Marketing y ventas (M)
1.3. Operaciones y logstica (O)
1.4. Finanzas y contabilidad (F)
1.5. Recursos humanos (H)
1.6. Sistemas de informacin y comunicacin (I)
1.7. Tecnologa de investigacin y desarrollo (T)
2. Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)
Empresa de Generacion Electrica de Arequipa S.A.
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CAPITULO V OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS EN

ACCION
1. Principios Cardinales
1.1. Influencia de terceras partes
1.2. Lazos pasados y presentes
1.3. Contrabalancee de intereses
1.4. Conservacin de los enemigos
2. Matriz de inters organizacional (MIO)
3. Objetivos a largo plazo
4. reas de resultados clave (ARC)
5. Estrategias en accin
5.1. Estrategias genricas competitivas
5.2. Estrategias externas alternativas y especificas
5.3. Estrategias internas especificas
CAPITULO VI DECISIONES Y ELECCION DE ESTRATEGIAS

1. La matriz de fortalezas oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
2. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)
3. La matriz del consulting group (ECG)
4. La matriz interna externa (IE)
5. La matriz de la gran estrategia (GE)
6. La matriz de decisin (MD)
7. La matriz cuantitativa del planeamiento estratgico (MCPE)
8. La matriz de rurnelt (MR)
9. La matriz de tica (ME)
10. Estrategias y objetivos de largo plazo
CAPITULO VII BALANCED SCORECARD
ANEXOS
Apndice A Estilos de decisiones
Apndice B Anlisis de los ratios financieros
Apndice C - perfil de caractersticas organizacionales evaluacin cultura
organizacional Rensis Likert
Apndice D Evaluacin de los elementos culturales
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CAPITULO I
1. Breve descripcin de la empresa
Somos la principal empresa de generacin elctrica del Sur del Per, nos
constituimos el 15 de marzo de 1994 y generamos energa a travs de seis
(06) Centrales Hidroelctricas (Charcani), ubicadas en la ribera de la
cuenca hidrolgica del Ro Chili y tres (03) Centrales Trmicas (Chilina,
Mollendo y Pisco). Suministramos energa elctrica a nuestros clientes y al
sistema interconectado nacional.
EGASA cuenta con 3 Certificaciones Internacionales en Calidad (ISO 9001),
Medio Ambiente (ISO 14001), Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS
18001), que nos permiten operar bajo un Sistema de Gestin Integrado. Es
por ello que estamos comprometidos con la conservacin y mejora del
medio ambiente y la seguridad y salud de nuestros trabajadores,
contratistas y personas que visitan nuestras instalaciones.
La Empresa de Generacin Elctrica de Arequipa S.A. - EGASA, se
encuentra ubicada en la ciudad y departamento de Arequipa, a 1 030 km al
sur de la ciudad de Lima, capital del Per.
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Arequipa se encuentra a una altura de 2 325 msnm, con un clima

mayormente templado (entre 0C y 25C) la mayor parte del ao (meses de
abril a diciembre), siendo el perodo de lluvias de enero a marzo.
2. Planteamiento del problema

Se busca plantear la actualizacin y modernizacin de los modelos de
trabajo de EGASA, enfocndose en cumplir con las normas de calidad de
los productos y servicios, con la revisin de sus procesos y su estructura de
organizacin, ajustar las funciones de cada puesto y actualizar sus sistemas
de informacin y comunicacin.
Con la meta clara de lograr la competitividad, para no equivocarse es
fundamental comenzar por revisar la estrategia organizacional. Es
necesario establecer dnde est parado actualmente EGASA, hacia dnde
quiere llegar, con qu cuenta y cmo le va a hacer para lograrlo.
Es aqu donde las herramientas para implementar los planes y los cambios
deseados son clave.
EGASA deber buscar aterrizar los planes en acciones concretas en las que
se involucren todos los que integran la organizacin. Para ser competitivo
EGASA buscar hacer ms con menos identificando su punto de equilibrio
para sobrevivir, lograr su misin y alcanzar la visin a futuro.
3. Objetivo Principal
El objetivo principal es conseguir que este plan sirva para fijar el rumbo y
dote de los instrumentos necesarios a EGASA para ser capaces de afrontar
cualquier direccin.
Este objetivo principal se descompone en una serie de sub-objetivos a los
que se irn dando respuesta desarrollo del Plan y que se pueden resumir
en:
3.1. Objetivos especficos
Definir el Proyecto de futuro de la empresa EGASA.

Realizar anlisis internos y externos que puedan verter una gran
cantidad de informacin sobre la posicin actual.
Disponer de una herramienta de toma de decisiones que consiga
ser capaz de anticiparse a los cambios del sector.
Planificar el funcionamiento y los objetivos de la empresa,
eliminando incertidumbre sobre qu hacer en cada momento.
Asegurar la competitividad de la empresa y proponer ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
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En resumen, poder contar con un plan que proponga hoy lo que ser el
futuro de la empresa, significando adems una gran ayuda, un extra de
valor aadido a la gestin y organizacin de la empresa, que puede
mejorar sensiblemente su futuro.
4. Justificacin y viabilidad
La Empresa de Generacin Elctrica de Arequipa S.A. se constituye el 15
de marzo de 1994 como integrante del Sistema Interconectado Sur y tiene
como objeto social la generacin de electricidad, la cual es producida a
travs de sus Centrales Hidroelctricas (Charcani I, II, III, IV, V y VI) y
Centrales Trmicas (Chilina, Mollendo y Pisco), otorgando un total de
342.77 MW.
5. Limitaciones
Las limitaciones durante la elaboracin del presente plan, se mencionan

a continuacin.
Falta de recursos financieros.
Limitada documentacin e informacin.
Resistencia interna puede reducir su eficacia.
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CAPITULO II
VISION, MISION, VALORES Y CODIGO DE ETICA
1. Visin
Consolidar a EGASA como la empresa generadora de electricidad lder
dentro del sistema interconectado nacional, a travs del desarrollo de
una gestin empresarial de excelencia, para satisfacer las necesidades
de los clientes, contribuyendo de esta manera a la interaccin y
desarrollo de la sociedad
1.1. Evaluacin de visin
CARACTERISTICAS
1. Es simple, clara y comprensible.
Si
2. Ambiciosa, convincente y realista.
Si
3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.
No
4. Proyectada a un alcance geogrfico.
No
5. Conocida por todos
Si
6. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de

urgencia.
No
7. Una idea clara desarrollada de hacia dnde desea llegar la

empresa
Si
2. Misin
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Somos una empresa de generacin de energa elctrica y la

suministramos satisfaciendo a nuestros clientes a travs de la mejora
tecnolgica y continua de nuestro procesos. Contamos con personal
competente orientando a la bsqueda de la excelencia, conservando el
medio ambiente y velando por la seguridad de las personas; con una
gestin basada en la tica, el liderazgo y una alta vocacin de servicio,
contribuyendo al bienestar y desarrollo de la sociedad y nuestros
trabajadores
2.1. Evaluacin de misin
CARACTERISTICAS
1. Definir lo que es la organizacin
Si
2. Definir como aspira a servir a la

comunidad vinculada
Si
3. Ser lo suficientemente amplia

para permitir el crecimiento
creativo
Si
4. Diferenciar a la organizacin de
todas las dems
Si
5. Servir de marco para evaluar las

actividades en curso
Si
6. Ser expresada con claridad para

ser entendida por todos
Si
7. Generar credibilidad de la
organizacin en aquellos que la
lean
Si
3. Valores / Cdigo de tica

3.1. Efectividad:
Lograr los objetivos esperados con un sentido de responsabilidad,
compromiso y probidad.
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3.2. Liderazgo:
Propiciar que la empresa se constituya en un referente del desarrollo
local mediante la mejora continua, toma de decisiones socialmente
responsables, la motivacin y el trabajo en equipo.
3.3. Innovacin:
Encontrar formas nuevas y/o mejores de desarrollar sus actividades,
creando u optimizando procesos o servicios que puedan ser
reconocidos y valorados por uno o varios grupos de inters.
3.4. Identidad:
Comprometerse con el cumplimiento de los objetivos empresariales y
con los valores contenidos en el presente Cdigo de tica para el
desarrollo de sus actividades, caracterizndose en todos los mbitos
de su labor por un comportamiento tico y eficiente, evitando incurrir
en cualquier conducta que pueda afectar la imagen institucional.
3.5. Lealtad y Obediencia:
Actuar con fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de la
empresa, cumpliendo las rdenes que le imparta el superior jerrquico
competente, en la medida que renan las formalidades del caso y
tengan por objeto la realizacin de actos de servicio que se vinculen
con las labores a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad o
ilegalidad manifiestas, los cuales debern ser puestos en
conocimiento de la Administracin de la Empresa. Asimismo, actuar
con reserva y diligencia en el manejo de la informacin que conozca.
3.6. Puntualidad:
Profesar el cuidado, responsabilidad y diligencia en llegar a un lugar o
partir de l a la hora convenida, as como en realizar las actividades
propias de su funcin o las labores encomendadas con oportunidad.
3.7. Motivacin:
Actuar y propiciar que se acte con inters y diligencia en el
desempeo de las labores encomendadas.
3.8. Mejora continua:
Mejorar sistemticamente la eficacia de los procesos, las actividades
y los servicios, optimizando recursos, costos y tiempo.
3.9. Satisfaccin del cliente:
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Cumplir los requisitos del cliente a fin de satisfacer o superar sus

expectativas, respetando los acuerdos contractuales y atendiendo sus
requerimientos de servicios con oportunidad, esmero y confiabilidad.
3.10.
Conservacin del medio ambiente y responsabilidad social:
Preocuparse por realizar la operacin y actividades de la Empresa de

manera segura, eficiente y responsable con la comunidad y el medio
ambiente, sobre la base de un cohesionado trabajo en equipo de
trabajadores, contratistas y proveedores. Brindar herramientas que
permitan mejorar el estndar de vida de los habitantes de la
comunidad y la generacin de oportunidades, respetando las diversas
culturas existentes especialmente las relacionadas con las etnias
originarias.
3.11.
Compromiso con la seguridad y salud del trabajador:
Realizar sus labores conforme a los procedimientos y requisitos de

seguridad y salud establecidos; participar en las actividades de
promocin y control de la seguridad y salud ocupacional; as como
comunicar, identificar, evaluar y controlar en forma continua los
riesgos que puedan afectar la seguridad y salud de las personas
durante el desarrollo de las actividades empresariales, con el fin de
prevenir la ocurrencia de incidentes y enfermedades profesionales.
CAPITULO III
LA EVALUACION EXTERNA Y EL ANALISIS COMPETITIVO
1. Anlisis PESTEC
1.1. Fuerzas polticas gubernamentales y legales (P)
PRINCIPALES
Estabilidad poltica:
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En los ltimos 25 aos, el Per se ha caracterizado por una seria

deficiencia de gobernabilidad, alternado periodos de autoritarismo
con etapas de alta inestabilidad poltica. En la actualidad con el
gobierno del Presidente Ollanta Humala Tasso se observa cierta
estabilidad, ya que se ha definido una Hoja de Ruta, lo significa
reglas de juego claras, mantenimiento de la paz social, aliento de
las inversiones, incentivo del crdito para los emprendedores, la
promocin del comercio y la estabilidad de precios. Aunque esto se
ve empaado con el cambio de tres gabinetes en menos de un
ao, en ese sentido, el gobierno de Humala es ms inestable que
los gobiernos de Toledo y de Garca y que todos los gobierno de
Amrica Latina.
Poltica monetaria:
La poltica monetaria es una parte de la poltica econmica que es
responsabilidad del Banco Central de Reserva (BCR), entidad
autnoma e independiente del Gobierno Central. Existen diversas
formas y objetivos de poltica monetaria. En el caso peruano, tiene
como finalidad la estabilidad monetaria, definida como el logro de la
meta de inflacin establecida por el BCR, que es de 2% con un
margen de error de 1%, es decir, el rango meta se ubica entre 1% y
3%. La idea es 'anclar' las expectativas del pblico a una meta de
inflacin. Dicho de otro modo, el Banco Central anuncia la meta
anual de inflacin y con ello 'ancla' las expectativas de las
personas.
Poltica fiscal:
Per tiene una economa abierta (existen exportaciones e
importaciones) y utiliza una Poltica fiscal expansiva, ya que su
objetivo es estimular la demanda interna, especialmente cuando en
el punto de partida inicial hay recursos productivos desempleados.
Como resultado se tiende al supervit. Esta poltica tiende a:
Aumentar el gasto pblico, para aumentar la produccin y reducir el
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paro. Bajar los impuestos, para aumentar la renta disponible y por

tanto la produccin.
Regulaciones Gubernamentales:
Dentro de lo que es las regulaciones gubernamentales se
encuentra;
La Ley de Regulacin de la Gestin de Intereses,
Publicacin de Declaraciones Juradas, Prohibicin de nepotismo y

Prohibiciones e incompatibilidades de funcionarios y servidores.
Legislacin Laboral:
Dentro de la legislacin laboral contamos con nomas laborales las
cuales se encargan de la productividad y competitividad laboral,
intermediacin laboral, asignacin laboral, compensacin por
tiempo de servicio, contratos laborales, descanso semanal
obligatorio, despido, feriados, utilidades, vacancia, etc.
Legislacin medioambiental:
El Manual de Legislacin Ambiental es una iniciativa que recoge y
sistematiza de modo coherente el marco legal e institucional
vigente en materia ambiental en el Per. De este modo, se busca
aportar con una herramienta que facilite la revisin y difusin de la
normativa ambiental nacional, acercndola a la comunidad jurdica,
pero tambin a quienes tienen inters en conocer y defender sus
derechos ambientales, as como en aprender y cumplir con sus
obligaciones ambientales.
Seguridad jurdica:
Por este principio se consagra un rgimen de derechos para el uso
del agua. El Estado promueve y vela por el respeto de las
condiciones que otorgan seguridad jurdica a la inversin
relacionada con su uso, sea esta pblica, privada o en
coparticipacin. Para la Unin Europea (UE), el Per es uno de los
pases ms importantes de Amrica Latina porque cuenta con
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seguridad jurdica y estabilidad econmica, afirm el vicepresidente

de
la
Comisin
Europea
comisario
de
Industria
Emprendimiento, Antonio Tajani.

Corrupcin:
El Per ocupa el nada honorfico puesto 80, esto significa que
estamos entre los pases con los funcionarios pblicos ms
corruptos del mundo. En el mapa superior elaborado por la
Organizacin Transparencia Internacional, Per figura en color
"rojo" como uno de los pases altamente corruptos por esta parte
del continente.
Contrabando:
Ms de 500 millones de dlares deja de percibir el estado peruano,
por los impuestos que evaden los contrabandistas que ingresan
ilegalmente a nuestro pas, a travs de la frontera de Puno y
Bolivia, de ropas, telas, electrodomsticos y vehculos. Solo para
hacernos una idea de las prdidas econmicas que representa este
enemigo para nuestro pas, al ao un aproximado de 3 mil millones
de dlares mueve el contrabando de salida (el narcotrfico y la
piratera de productos) y en el caso del contrabando de entrada se
deja de percibir 1,500 millones de dlares.
Informalidad:
Es increble que de 3.2 millones de PYME operando (97% del total
de empresas peruanas) solo un milln estn formalizadas y el resto
opte por la informalidad, limitando sus accesos a crditos,
tecnologa y capacitacin. Aunque en el aspecto de la informalidad
laboral gracias al buen crecimiento econmico que registra el Per
motiv que la informalidad en los ltimos diez aos se reduzca de
68% a 60%, segn el Informe Regional: la situacin del mercado
laboral detrs de la transformacin de Amrica Latina del Banco
Mundial.
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SECUNDARIAS
Partidos polticos en el poder:
Sistema de Gobierno:
Se
le
considera
como
una
repblica
presidencialista
de
representacin democrtica con un sistema multipartidario. El

gobierno se estructura segn el principio de separacin de
poderes, estos son el Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Poder
Judicial. Adems, la Constitucin establece diez organismos
denominados "constitucionalmente autnomos", de funciones
especficas e independientes de los tres poderes del Estado. El
Estado se encuentra en la primera parte del proceso de
descentralizacin, segn expone el mismo texto constitucional: en
cada Departamento y en la Provincia Constitucional del Callao, se
han conformado los 25 Gobiernos Regionales el Gobierno
Regional del Departamento de Lima no tiene jurisdiccin sobre la
Provincia de Lima, cuya Municipalidad ha adquirido todas las
funciones de un Gobierno Regional. Cada Gobierno Regional est
compuesto de un presidente y un consejo, los cuales sirven por un
perodo de cuatro aos. Las Provincias son los trminos
municipales del pas, dirigidos por ayuntamientos conocidos como
Municipalidades Provinciales La ley permite la conformacin de
Municipalidades de Centros Poblados, que dirigen el gobierno
municipal de una poblacin alejada del capital del distrito por
peticin de sus pobladores. A los principales mandos polticos de
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los gobiernos Municipales, elegidos mediante voto popular cada 4

aos, se les denomina Alcaldes Provinciales o Alcaldes Distritales.
Poltica de subsidios:
El Per en los ltimos aos, viene mostrando cifras e indicadores
que nos hace pensar que las polticas pblicas desarrolladas, no
solo se vienen implementando y ejecutando con responsabilidad y
seriedad, sino como una muestra clara de crecimiento sostenido
producto de un gran cambio que se percibe en la mejora de la
calidad de vida de mucha poblacin. En este contexto, los
programas sociales diseados y que hoy vienen ejecutndose
como parte fundamental de la poltica econmica y social, nos
permiten visionar un escenario positivo en los prximos aos, con
la conviccin de que en el mediano plazo, alcancemos no solo el
reconocimiento internacional por este esfuerzo como ya viene
sucediendo, sino que los beneficios puedan ser vividos y
experimentados por todos los estratos internos de la poblacin,
sobretodo, aquella que por mucho tiempo fue desatendida y que
hoy, no obstante la mejora alcanzada, an persiste con una gran
cantidad de demandas. Una de las actividades econmicas que
ms ha crecido en los ltimos aos y que cuyo aporte ha sido
significativo en el Producto Bruto Interno Global en el Per, es el
indicador de crecimiento de la construccin, que si bien es un
reflejo de la gran cantidad de proyectos importantes y obras civiles
que se vienen ejecutando, tambin se justifica entre otros, a travs
del incremento exponencial en la construccin de viviendas y de
programas habitacionales, en los que el Estado, a travs del
Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, a tenido un rol
fundamental que no ha sido otro que el de generar y promover la
construccin, financiamiento y adquisicin de las mismas a travs
de mecanismos legales y sobre todo, a travs del subsidio a la
demanda que ha sido fundamental para activar los agentes y
promotores privados que hoy son protagonistas en todo este
proceso.
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Defensa de la Libre Competencia:

La Comisin de Defensa de la Libre Competencia es un rgano con
autonoma tcnica y funcional encargado del cumplimiento del
Decreto Legislativo No 1034, Ley de Represin de Conductas
Anticompetitivas, y de la Ley No 26876, Ley Antimonopolio y Anti
oligopolio del Sector. Son atribuciones de la Comisin, de acuerdo
con el Decreto Legislativo No 1034:
Declarar la existencia de una conducta anticompetitiva e
imponer la sancin correspondiente.

Dictar medidas cautelares.
Dictar medidas correctivas respecto
anticompetitivas.
Expedir Lineamientos que orienten a los agentes del mercado
de
las
conductas
sobre la correcta interpretacin de las normas de la presente
Ley.
Sugerir a la Presidencia del Consejo Directivo del INDECOPI,
emitir opinin, exhortar o recomendar a las autoridades
legislativas, polticas o administrativas sobre la implementacin
de
medidas
que
restablezcan
promuevan
la
libre
competencia, tales como la eliminacin de barreras a la

entrada, la aplicacin de regulacin econmica a un mercado
donde la competencia no es posible, entre otros; y,

Las dems que le asignen las disposiciones legales vigentes.
Defensa de la propiedad intelectual:

La propiedad intelectual es el conjunto de derechos que
corresponden a los autores y a otros titulares (artistas, productores,
organismos
de
radiodifusin...)
respecto
de
las
obras
prestaciones fruto de su creacin. Al Ministerio de Educacin,

Cultura y Deporte le corresponde proponer las medidas, normativas
o no, para lograr la adecuada proteccin de la propiedad
intelectual.Los derechos de propiedad intelectual constituyen quiz,
el activo ms importante de las empresas, adems de representar
la imagen y prestigio con la que stas se presentan en el mercado;
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una marca, por ejemplo, puede ser el indicador ms relevante de la

calidad de un producto mientras que una patente puede constituir
la base para eliminar la competencia en un mercado a travs de un
mejor producto o un proceso ms eficiente para elaborarlo. Por
todos estos factores es de suma importancia que se d a estos
derechos la debida proteccin y atencin, ya que cada da es un
tema que cobra mayor relevancia. El tener debidamente protegidos
los signos distintivos o las creaciones nuevas, hace a una empresa
ms fuerte frente a sus competidores y dar la pauta para su
defensa en el mercado, incrementando el valor corporativo de una
persona jurdica.
Seguridad y orden interno:

El Art. 166 de la Constitucin; Artculos 2 y 3 de la Ley 27238,
artculos 4 y 5 del DS. 008-2000-IN (Ley de la PNP y su
Reglamento), concuerdan y establecen: La finalidad fundamental
de la Polica Nacional del Per es garantizar, mantener y
restablecer el Orden Interno. Las FF.AA. excepcionalmente en
casos de los Regmenes de Excepcin, en el control del Orden
Interno (Art. 137 de la Constitucin).Es una institucin jurdicopoltica de nivel constitucional, que se manifiesta como una
situacin de equilibrio y de orden en todos los campos de la vida
nacional (social, econmico, poltico, etc.), que garantizan el
funcionamiento y la estabilidad del Estado. El Orden Interno
conduce a la Seguridad Interna del Estado.
1.2. Fuerzas econmicas y financieras (E)

PRINCIPALES
Evolucin del PBI nacional y del PBI per capital:

El PBI per cpita de las regiones creci 5.1% en promedio entre el
2001 y 2012. La economa peruana habra cerrado el 2012 con un
crecimiento superior a 6,3%.
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Evolucin del poder adquisitivo del consumidor:

Durante el primer semestre del ao el consumo dej de lado el
comportamiento cauteloso que lo caracteriz en los primeros
meses del 2010 y volvi a retomar, aunque a menor ritmo, la senda
de crecimiento precrisis. Segn el estudio ConsumerInsights,
elaborado
por
la
firma
de
investigacin
de
mercados
KantarWorldpanel, salvo el segmento alto, todos los dems niveles

socioeconmicos
experimentaron
una
importante
expansin,
alentados por una mayor capacidad adquisitiva.El crecimiento fue

mayor en el segmento marginal, que experiment un repunte de
8%. Al parecer el boom de la construccin y del sector
agroexportador empieza a impactar con fuerza en este sector que
est planificando mejor sus compras, refiri, Juan Carlos Ramos,
gerente general de KantarWorldpanel.
Tasas de inters:
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Tasa de Inflacin y Devaluacin:

El Per cerr el 2012 con inflacin de 2,65%.
Nivel de aranceles:
Durante la dcada de los noventa se realizaron cambios a nivel
arancelario que estaban destinados a impulsar una apertura y
liberalizacin comercial, las cuales estaban destinadas a eliminar
todo mecanismo de control (cuotas y prohibiciones), reduccin de
las tarifas arancelarias as como la eliminacin del impuesto a las
exportaciones.
Riesgo pas:
El ingreso de abundantes flujos de capitales extranjeros presionara
hacia un mayor avance del PBI, con lo cual la inflacin repuntara.
Recomend implementar polticas flexibles y reformas estructurales
para el corto y largo plazo. Acuerdos de integracin y cooperacin
econmica (TLC):
Comunidad Andina de Naciones
Acuerdo de Libre Comercio: Per - Mercosur
Per y su participacin en la Cooperacin Econmica del Asia
Pacifico (Apec)
Tratado de Libre Comercio Per - Tailandia
Tratado de Libre Comercio Per - Chile
Tratado de Libre Comercio Per - EE.UU
Futuros Tratados de Libre de Comercio
Tratado de libre comercio Per - Mxico
Tratado de libre comercio Per - China
Tratado de libre comercio con la Unin Europea
Tratados de libre comercio y crecimiento econmico
Tratados de libre comercio y generacin de empleo
Tratados de libre comercio y consumidores
Tratados de libre comercio y sector agrcola
SECUNDARIOS
Comportamiento de la demanda de bienes y servicios:

Oferta y Demanda Global En el ao 2011, la disponibilidad total
(Oferta Global) de bienes y servicios en la economa, para uso
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interno y externo (Demanda Global), a precios constantes de 1994

aument en 8,4% en relacin al ao anterior. La mayor Oferta
Global de bienes y servicios fue impulsada por el crecimiento del
Producto Bruto Interno en 6,9% que se sustent en la mayor
produccin aportada por las diferentes actividades econmicas; as
como, por el mayor nivel de importaciones (14,6%), como
consecuencia del aumento de las compras en el exterior de bienes
de consumo, insumos y bienes de capital.La Demanda Global se
expandi como resultado de la mejora en la demanda interna
(7,8%) y del destacado comportamiento de las exportaciones que
aumentaron en 11,9% a pesar de las dificultades en la economa
internacional. En el mercado interno el mayor ingreso nacional
disponible favoreci el consumo y la inversin; en tanto, la
diversificacin del mercado externo permiti mayores envos de
productos no tradicionales en particular qumicos, agropecuarios y
textiles, as como productos tradicionales agropecuarios y mineros.
Sistema econmico:
En el Per el modelo Econmico Social de Mercado es instaurado
en nuestra Constitucin Poltica de 1993 por la Dictadura de Alberto
Fujimori. Bajo este modelo econmico, el Estado orienta el
desarrollo del pas, la iniciativa privada es libre, y acta
principalmente en las reas de promocin de empleo, salud,
educacin, seguridad, servicios pblicos e infraestructura. Los
defensores del modelo de economa social de mercado sostienen
que el sistema econmico ms eficiente y que genera mayores
niveles de riqueza es la economa de libre mercado, sin embargo
para que eso funcione adecuadamente necesitara mantener un
alto nivel de competitividad, de tal manera que toda la sociedad
resulte beneficiada del libre comercio para cumplir con ese rol, el
Estado debera tener una activa poltica contra los crteles,
monopolios y oligopolios, ya que esas diferencias del mercado
atentan contra la economa libre y, por ende, contra el bienestar y la
estabilidad social.
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1.3. Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)

PRINCIPALES
Tasa de crecimiento poblacional:
Tasa de desempleo y subdesempleo:

En el Per, el 48% de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA)
son personas subempleadas, es decir que trabajan igual o ms
horas que una jornada normal y que perciben ingresos menores al
ingreso mnimo referencial (actualmente en S/. 711).De acuerdo a
una investigacin de Ciudadanos al Da (CAD), en base a
informacin del Ministerio de Trabajo y del INEI, al 2008, el
departamento con la mayor tasa de subempleo es Hunuco (68%),
seguido por Puno (61%) y Apurmac (60%).Mientras que los
departamentos que registran las tasas ms reducidas son Lima
(34%), Callao (36%) y Tacna (38%).Cabe precisar que tambin se
considera dentro del subempleo a las personas que deseando
trabajar solo consiguen trabajos a tiempo parcial. Teniendo en
cuenta que el 52% de la PEA est adecuadamente empleado, se
observa que el 37% de la PEA ocupada labora de forma
independiente, otro 37% trabaja en el sector privado y el 8% en el
sector pblico. Asimismo, un 15% se desempea como trabajador
no remunerado en un negocio familiar.
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Incidencia de la pobreza y pobreza extrema:
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Tasa de analfabetismo:
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SECUNDARIAS
Esperanza de vida:
Representante de la Organizacin Panamericana de Salud en el
Per (OPS), Fernando Leanes, indic en el ao 1,900 la
expectativa de vida era de 45 aos y en estos momentos es de
72.Explic que en estos momentos en Cuba y Chile la esperanza
de vida es casi de 80 aos, Ecuador 76 Per 74 y Bolivia 67 aos.
Tasa de mortalidad:
Pgina 24
1.4. Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)

El aumento y la mejora de tecnologa utilizada en los diversos procesos
en la generacin e instalacin de la energa y la mejora en los
materiales, dan paso para un mejor servicio elctrico.
1.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
Proteccin del medio ambiente:
En el pas se tiene la ley N 28611- Ley General del Ambiente.
Existen diversos organismos los cuales se encargan de la
proteccin del medio ambiente tales como:
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica CONCYTEC.
Comisin Nacional de Investigacin y Desarrollo Aeroespacial
CONIDA
Instituto Geogrfico Nacional IGN
Instituto Geofsico del Per IGP
Instituto de Investigaciones de la Amazonia Peruana IIAP
Instituto del Mar del Per IMARPE
Servicio Nacional de Sanidad Agraria SENASA
Instituto Tecnolgico Pesquero del Per ITP
Instituto Nacional de Salud del Peru INS
Instituto Nacional de Recursos Naturales INRENA
Instituto Nacional de Investigacin y Extensin Agraria INIA
Instituto Geolgico Minero y Metalrgico INGEMMET
Preservacin de recursos naturales no renovables:

Amenazas de desastres naturales: El Per es considerado como
un pas de alto riesgo ante la ocurrencia de amenazas naturales
Pgina 25
por estar ubicado en el Circulo De Fuego del Pacifico y cerca a la

Zona Intertropical, donde se originan las mayores amenazas.
Cultura de reciclaje:
En el Per tenemos la Ley General de Residuos Slidos 27314 y
Ley que regula la actividad de los recicladores 29419; sobre todo
esta ltima es la primera ley de mundo y por lo tanto somos
pioneros en regular el trabajo formal de los ms de 108 mil familias
de recicladores; pero sin embargo muy pocos gobiernos locales
provinciales y distritales, estn implementando los programas de
gestin integral de residuos slidos que por ley, deben incluir a los
recicladores.
1.6. Fuerzas competitivas (C)
A. Poder de negociacin de los proveedores:
Tendremos un alto poder de negociacin ya que nuestro servicio es
novedoso porque la mayora de las empresas constructoras que
existen en el mercado son para todos los tipos de clases sociales y
no toman en serio sus trabajos por abarcar ms. Nos enfocamos,
como empresa, a un nmero reducido de clientes, pero de mayor
exigencia y por tanto con una mejor calidad, por esto contaremos
con buenos profesionales.
B. Poder de negociacin de los compradores:
Gracias al compromiso que tenemos con los distintos proveedores,
poseemos un poder de negociacin pudiendo as obtener precios
ms econmicos por los productos.
C. Intensidad de la rivalidad de los actuales competidores:
Siempre existir rivalidad entre competidores, al principio ser baja
la rivalidad ya que hay un gran mercado y variedades de servicios,
pero pocas empresas que den este servicio, con el tiempo al ser
ms conocido este tipo de actividad, habrn ms empresas que
hagan este servicio, tendremos alta rivalidad por lo cual nos
quedara para competir con las otras empresas nuestra experiencia,
Pgina 26
nombre, calidad y tendremos que lograr la fidelidad de nuestros

clientes en el mercado para poder competir con los dems.
D. Amenaza de los sustitutos:
Se estn creando productos sustitutos para los variados productos
que estn en el mercado, cada vez ms, el avance en este sentido
es ms rpido, y exige que estemos a la altura de estas situaciones
que se estn dando, pero uno de nuestro objetivo es demostrar que
nada podr superar los trabajos realizados con las propias
cualidades que tenemos.
E. Amenaza de los entrantes:
Los competidores son cada vez mayores, y se presentan
realizando distintos tipos de servicio especiales para los distintos
tipos de clientes que quieran los servicios, esto nos incentiva a
superarnos y marcar la diferencia, en lo que es servicio, calidad, y
tecnologa implementada.
2. Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DE
XITO
PES
O
VALO
R
PONDERACIO
N
1. Incremento de la expansin
urbana.
0,09
0,36
2. Crecimiento Industrial
0,07
0,28
3. Disponibilidad de recurso hdrico
0,08
0,24
4. Mayor tendencia mundial de

control medioambiental y seguridad
ocupacional
0,12
0,24
5. Elevado potencial de crecimiento

del consumo percapita del pas
0,08
0,16
6. Disponibilidad del gas de Camisea
0,12
0,36
OPORTUNIDADES
Pgina 27
7. Estabilidad de tasa de impuestos

de la empresa
AMENAZAS
0,08
0,32
1. Ocurrencia de posibles sequias

futuras
0,15
0,45
2. Dependencia tecnologa frente a

principales proveedores de equipos e
insumos
0,09
0,18
3. Posibilidad de ocurrencia de
desastres naturales propios del rea
0,12
0,12
4. Inestabilidad poltica
0,11
0,22
TOTAL
2,93
INTERPRETACION: La matriz EFE de EGASA cuenta con 11 factores

determinantes del xito, 7 oportunidades y 4 amenazas. Un nmero adecuado
de factores. El valor 2.93 indica una repuesta superior al promedio ante el
mercado para capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas.
3. Matriz de perfil competitivo (MPC)
EGASA
1.
2.
3.
4.
5.
Factores
clave del
xito
Participaci
n en el
mercado
Clientes de
valor
Calidad del
producto
Rendimient
o
Posicin
financiera
TOTAL
EGESUR
EDEGEL
Pes
o
Valo
r
Ponderaci
n
Valo
r
Ponderaci
n
Valo
r
Ponderacin
0.1
9
0.57
0.76
0.38
0.78
1.04
0.78
0.75
0.75
0.64
0.64
0.48
0.56
0.56
0.28
0.2
6
0.2
5
0.1
6
0.1
4
1
3.3
2.67
Pgina 28
CAPITULO IV
LA EVALUACION INTERNA
1. AMOFHIT
1.1. Administracin y gerencia (A)
Las actividades bsicas de administracin como la planificacin se desarrollan
conjuntamente con la Gerencia General y las Gerencias Funcionales Comercial,
Generacin, Administracin y Finanzas, y el Departamento de Organizacin y
Mtodos e Informacin de EGASA.
Planificacin: Actividades gerenciales de preparacin para el futuro a cargo de
todas las gerencias funcionales, divisiones y departamentos de la empresa.
Organizacin:
Actividades gerenciales de organizacin sobre diseo de la organizacin a cargo
de la Gerencia General, Gerencia de Administracin y Finanzas, y el Departamento
de Organizacin y Mtodos e Informacin.
Motivacin: Actividades de liderazgo, comunicacin, modificacin de conductas,
delegacin de autoridad, entre otras actividades a cargo de la Gerencia General.
Integracin de personal: Administracin de recursos humanos, administracin de
sueldos y salarios, prestaciones para empleados, capacitacin, entre otras
actividades a cargo de la Gerencia de Administracin y Finanzas.
Control: Acciones gerenciales para asegurar que los resultados obtenidos sean
consistentes con los resultados proyectados. Control financiero, comercial, de
Pgina 29
gastos, entre otros. Estas funciones son parcialmente ejecutadas por el

departamento de Organizacin y Mtodos e Informacin, sin embargo EGASA no
cuenta con un rea especfica de control y planeamiento.
1.2. Marketing y ventas (M)

En el caso de EGASA, este cuenta con el rea de comercializacin, la
Gerencia Comercial cuenta con diecisis personas y tiene dos Divisiones
(Despacho Econmico y Comercializacin) dentro de sus principales funciones
tenemos:
o Facturacin.
o Evaluacin comercial de clientes potenciales.
o Reporte de informacin a OSINERGMIN y MEM (SISGEN).
o Proyeccin presupuestal de compra y venta de energa.
o Proyeccin de tarifas en barra y costos marginales.
o Entrega de informacin al COES, transferencias de energa, potencia y
otros.
o Clculo pago transmisoras y generadores
o Determinacin de la energa firme de las centrales de generacin.- Medicin
o
o
o
o
de energa y NTCSE.
Validacin y consolidacin de registros de energa.
Evaluacin y reporte de fallas.
Programacin indisponibilidad semanal, mensual y mayor.
Tiene a su cargo el centro de control.
1.3. Operaciones y logstica (O)

La Gerencia de Generacin cuenta con sesenta y un personas, y tiene dos
Divisiones (Operacin y Mantenimiento). Tiene como funciones especficas:
Operacin y Mantenimiento de los activos de generacin de EGASA:
Centrales hidroelctricas de Charcani I, II, III, IV, V y VI con 176,16 MW.
Centrales termoelctricas de Chilina (48,7 MW), Mollendo (31,5 MW) y Pisco
con74,8 MW (a partir del segundo semestre de 2010).

Presa Pillones.
Presa Chalhuanca (2009).
Presa Bamputae (2009).
Conjuntamente con la Gerencia Comercial debern implementar un programa de

mantenimiento ptimo de las centrales de generacin.
Pgina 30
Conjuntamente con las Gerencias Comercial y Administracin y Finanzas debern

implementar un proceso para la evaluacin de los proyectos de mejora de los
activos existentes para incrementar su eficiencia. Cabe resaltar que las represas el
Pae, el Frayle, Aguada Blanca y Dique Los Espaoles, sirven a la generacin
elctrica de EGASA, pero no son activos de la empresa. Estas instalaciones se
encuentran bajo la administracin de AUTODEMA y estn sujetas a las decisiones
del Comit Multisectorial.
1.4. Finanzas y contabilidad (F)
La Gerencia de Administracin y Finanzas cuenta con veintitrs funcionarios, dentro
de sus funciones tenemos: la seguridad patrimonial, actividades de contabilidad,
finanzas, logstica y recursos humanos de EGASA. Asimismo realiza las siguientes
actividades:
Decisiones de inversin: Proceso de asignacin de capital y recursos para
proyectos.
Decisiones de financiamiento: Proceso para determinar cul es la estructura de
capital ms conveniente para EGASA y bsqueda de financiamiento en el sector
financiero.
Anlisis de razones financieras:
a. Liquidez: capacidad de EGASA para cumplir sus obligaciones de corto plazo
a su vencimiento:
Razn circulante.
Razn prueba cida.
b. Apalancamiento: para medir el grado en que EGASA ha sido financiado con
endeudamiento:
Razn de deuda a total de activos.
Razn de deuda a capital.
Razn de deuda a largo plazo a capital.
Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura).
c. Actividad: para medir el grado de eficacia con el que EGASA usa sus
recursos:
Razn de rotacin de inventarios.
Rotacin total de activos.
Rotacin de activos fijos.
Plazo promedio de cobranza.
d. Rentabilidad: mide la eficacia general de la administracin demostrada en el
rendimiento generado sobre las ventas y la inversin:
Margen bruto de utilidad.
Margen de utilidad de operacin.
Margen neto de utilidad.
Rendimiento sobre el total de activos.
Pgina 31
Rendimiento sobre capital accionario.

Utilidades por accin.
e. Crecimiento: mide la capacidad de EGASA para conservar su posicin
econmica dentro de la economa y el mercado elctrico del SEIN:
Ventas.
Utilidades netas.
Utilidades por accin.
Dividendos por accin.
Razn de precio a utilidad.
1.5. Recursos humanos (H)
Administrar los recursos humanos, dirigir y controlar los sistemas
adecuados que permitan supervisar, desarrollar y atender al personal,
procurando el bienestar del mismo.
Promover la paz laboral en la empresa, a travs de una armoniosa
relacin con los trabajadores que permita alcanzar eficientes ndices de
productividad.
FUNCIONES ESPECFICAS
1. Controlar el cumplimiento de los dispositivos legales y de las normas,
directivas, procedimientos y dems disposiciones vinculadas a la
administracin de recursos humanos.
2. Administrar los procesos de contratacin de personal bajo sus
diversas modalidades, induccin, movimientos internos (transferencias,
destaques, promociones, modificacin de fechas vacacionales) y cese
del personal, en estricta observancia de los dispositivos legales
vigentes.
3. Dirigir y supervisar el adecuado control y registro de asistencia,
puntualidad, permisos, licencias, vacaciones y otras acciones que
afecten el rcord de servicios de cada trabajador.
4. Administrar la estructura remunerativa establecida en base a las
normas legales y polticas empresariales vigentes, el sistema de pago
de remuneraciones, bonificaciones y asignaciones, as como calcular
las retenciones, impuestos y contribuciones que gravan las
remuneraciones, cumpliendo con la aplicacin de los beneficios
derivados de los convenios colectivos.
5. Realizar la actualizacin y conciliacin con el rea contable de las
cuentas corrientes personales de los trabajadores y del pago de
remuneraciones, as como de la emisin de provisiones y transferencias
de la planilla de remuneraciones.
Pgina 32
1.6. Sistemas de informacin y comunicacin (I)

Programar, dirigir y controlar la implementacin y mantenimiento de los
sistemas de comunicaciones, as como del desarrollo y mantenimiento
de los sistemas SCADA del Centro de Control de EGASA.
FUNCIONES ESPECFICAS
1. Supervisar y controlar la operatividad de los sistemas de
comunicaciones de las distintas reas de la empresa, asegurando la
continuidad y eficiencia del servicio.
2. Supervisar la ejecucin de los programas de mantenimiento
preventivo mensual, as como el desarrollo de los trabajos de
mantenimiento correctivo de equipos de telecomunicaciones de
EGASA.
3. Coordinar, supervisar y controlar los trabajos de mantenimiento de
los equipos y programas del Centro de Control de EGASA.
4. Administrar integralmente los contratos de mantenimiento de equipos
de comunicaciones, as como los contratos de prestacin de servicios
de transmisin de datos y de telefona local, nacional e internacional.
5. Elaborar los expedientes para gestionar las licencias de autorizacin
de teleservicios privados y mantener actualizadas estas licencias ante el
Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
6. Evaluar sistemticamente las fallas producidas en los sistemas de
comunicaciones; analizar y estudiar medidas correctivas para
disminuirlas o eliminarlas.
1.7. Tecnologa de investigacin y desarrollo (T)
Se presenta la cartera de proyectos de inversin de EGASA para el
perodo 2009 2013 donde se indica la situacin actual, fuente de
financiamiento, cronograma de actividades y las reas responsables de
su ejecucin:
Pgina 33
2. Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)
Factores
Calificaci
n
Peso
Peso
Ponderad
o
Fortalezas
1. Entidad estatal
2. Proceso productivo con certificacin
ISO 9000
3. Solido sistema integral de distribucin
4. Adecuado nivel de satisfaccin al
cliente
5. Capacidad de almacenamiento de agua
en represas
6. Alto grado de habilidad tcnicas del
personal
7. Sistema de gestin de la calidad
8. Polticas y sistemas de gestin
econmica orientados al control de
costos y mrgenes, generando buena
0,06
0,24
0,02
0,04
0,07
0,28
0,05
0,15
0,05
0,15
0,07
0,28
0,02
0,08
4
4
0,08
0,32
Pgina 34
salud financiera
9. Capacidad de generacin de fondos
para el pago de sus obligaciones a
corto plazo
10. Proyectos hidroenergeticos en cartera
0,07
0,28
0,06
0,24
0,03
0,06
0,07
0,07
0,07
0,08
1
1
0,07
0,08
0,08
0,08
0,12
0,12
Debilidades
1. Sistema de recursos humano poco
adaptado al entorno fuerte
2. Baja identificacin del personal con la
empresa
3. Limitada capacidad de produccin
4. Participacin en el Per decrece
5. Bajo grado de penetracin a mercados
externos
6. Inestabilidad del alto mando
TOTAL
1.00
2.54
INTERPRETACIN: La matriz cuenta con 16 factores, 10 fortalezas y 6

debilidades, un nmero adecuado de factores, usando una ponderacin
subjetiva. El valor 2.54 indica una empresa ligeramente ms fuerte que dbil,
pero como es un valor casi promedio no tiene una consistencia interna para
competir exitosamente.
CAPITULO V
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS EN ACCION
1. Principios Cardinales
1.1. Influencia de terceras partes: Los competidores de la empresa no
tienen una gran influencia ya que los clientes se encuentran
establecidos debido a la ubicacin geogrfica y la interconexin
elctrica existente.
1.2. Lazos pasados y presentes: Desde el momento en que la empresa se
cre se estableci cul era su mercado meta, el cual corresponde al sur
del Per, generando un monopolio en Arequipa
Pgina 35
1.3. Contrabalancee de intereses: Se observa que la empresa realiza

alianzas en caso de falta de abastecimiento de energa, y de problemas
internos.
1.4. Conservacin de los enemigos: Mantiene a sus competidores activos,
pero fuera de su nicho de mercado.
2. Matriz de inters organizacional (MIO)
MATRIZ DE INTERES ORGANIZACIONAL

Intensidad del inters
Inters
organizaciona
l
Proteccin de
las alianzas
con nuestros
competidores
Mantener el
monopolio en
Arequipa
Aumento del
retorno sobre
la inversin
Vital
Importante
Perifrico
3. Objetivos a largo plazo:
Aumentar la capacidad productiva de la empresa en un 100%, en los

prximos 5 aos.
Aumentar la rentabilidad de la empresa en un 20%, en el prximo ao.
Reducir los niveles de contaminacin ambiental en un 60% en el prximo
ao.
Desarrollo de una nueva planta, en los prximos 5 aos.
Fortalecer las relaciones con el grupo de inters en 10% en los prximos
3 aos
4. reas de resultados clave (ARC)

ARC
Capacidad
Desempeo
financiero
AREA DE RESUTADOS CLAVE

Medidas
Objetivos
Produccin
Aumentar la capacidad
productiva de la
empresa en un 100%,
en los prximos 5 aos.
Optimizar costos
Aumentar la
rentabilidad de la
empresa en un 20%, en
Pgina 36
Imagen corporativa
Aplicacin de la ISO
14001
Capacidad
Buscar financiamiento
para nuevos proyectos
Imagen corporativa
Aplicar una escala

Likert
el prximo ao.
Reducir los niveles de
contaminacin
ambiental en un 60%
en el prximo ao.
Desarrollo de una
nueva planta, en los
prximos 5 aos
Fortalecer las
relaciones con el grupo
de inters en 10% en
los prximos 3 aos
5. Estrategias en accin
5.1. Estrategias genricas competitivas
Recursos y
Habilidades
comnmente
requeridas
Enfoque
Inversin sostenida
de capital y acceso a
fuentes de capital
Requerimientos
de las
organizaciones
necesarios
Controles y
reportes detallados
frecuentes.
Combinacin de
las polticas
Excelente
indicadas
cooperacin de los
ordenadas a un
canales
objetivo estratgico
especifico
5.2. Estrategias externas alternativas y especificas
5.2.1.
INTEGRACI
Integracin
vertical hacia
adelante
La imitacin
reduce la
percepcin de la
diferenciacin.
Estrategias externas alternativas
Clasificacin de las estrategias externas

alternativas
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
TEMAS A
REALIZAR
Riesgos
ESPECIFICAS
OBJETIVO
Aumentar la capacidad
productiva
Habilitar nuevas planta de

generacin elctrica
Pgina 37
Implementacin de nueva
tecnologa y herramienta
Implementacin y capacitacin de
un nuevo sistema tecnolgico
Aumentar los recursos

financieros
Realizar inversiones
integracin
vertical hacia
atrs
Integracin
horizontal
DIVERSIFICACIN
Diversificaci Creacin de el departamento

n concntrica
de O&M
Implementacin del departamento

de O&M
Fusin con distribuidoras de

energa
Distribucin por medio de

empresas exclusivas (SEAL)
Aventura
conjunta
Realizar alianzas con

distribuidores de energa
Alianzas estratgicas con grandes

DEFENSIVAS
Diversificaci
n
conglomerad
a
Atrincherami
ento/
reduccin
Reorganizar la estructura de Realizar un anlisis y auditorias a la

la calidad
empresa
Desposeimie
nto /
desinversin
Tercerizacin del sistema de

distribucin
5.3.
Establecer alianzas estratgicas

con nuevos distribuidores, que
tengan mayor cobertura en el pas.
Estrategias internas especificas

FACILITADORES
ESTRATEG
IAS
Est
rat
egi
as
Int
ern
as
REFER
ENCIA
CIN
(BENC
HMAR
KING)
TERCE
RIZACI
N
(OUTSO
URCIN
G)
TECNOLOGA
S DE LA
INFORMACI
N(IT) Y
TECNOLOGA
S DE
COMUNICACI
N (CT)
CONTROL
ESTADST
ICO DE
PROCESO
S (SPC)
TECNOLOGIAS
EMERGENTES
(JIT, TQC, TPM,
MRP, MRPII,
CIM).
Pgina 38
Habilitar
nuevas
planta de
generacin
elctrica
Implementa
cin del
departame
nto de
O&M
Realizar un
anlisis y
auditorias
a la
empresa
Rei
ng
eni
er
a
de
pro
ces
os
(B
PR
)
Rei
ng
eni
er
a
de
pro
ces
os
(B
PR
)
Cal
ida
d
tot
al
Realiza
r la
implem
entaci
n de
una
nueva
planta
Implem
entar
un
sistema
eficient
e de
O&M,
el cual
sea
mejor
que de
las
empres
as
multina
cionale
s
Para el
crecimi
ento de
nuestra
planta
se tiene
que
esta
actualiz
ado
con
respect
oa
nuestro
s
competi
dores
Asignar
a una
contratis
ta la
construc
cin e
impleme
ntacin
de una
de las
plantas
de
generaci
n
elctrica
Mejorar el
servicio de
comunicacin
con los
trabajadores y
con el canal de
distribucin con
mayor
eficiencia
Establecer
sistemas
de
supervisin
para el
control de
nuevas
plantas
Adquirir un
sistema CIM
(MANUFATURA
INTEGRADA
POR
COMPUTADOR)
Contrata
r a una
empresa
dedica a
la
impleme
ntacin
de este
departa
mento
Implementar en
equipos para
invertir en la
aplicar a la
empresa, el
departamento.
Aplicacin
de un
sistema
eficiente
para el
control de
este
departame
nto
Adquirir un
sistema CIM
(MANUFATURA
INTEGRADA
POR
COMPUTADOR)
Tener
asistenci
a de una
empresa
encarga
en la
realizaci
n de
auditora
s con
respecto
a la
calidad
de la
empresa
Informar a
todos los
integrantes de
la empresa con
los diferentes
medios de
comunicacin,
acerca de la
realizacin de
las auditorias
Implement
ar un
sistema de
gestin de
calidad
para el
control
Trabajar para
certificacin de
las certificacin
dentro de la
planta
Pgina 39
CAPITULO VI
DECISIONES Y ELECCION DE ESTRATEGIAS
1. La matriz de fortalezas oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
OPORTUNIDADE
S
1. Crecimient
o
Industrial
2. Disponibili
dad de
recurso
hdrico
3. Mayor
tendencia
mundial de
control
medioambi
ental y
seguridad
ocupacion
al
4. Elevado
potencial
de
crecimient
o del
consumo
percapita
MATRIZ FODA DE EGASA

FORTALEZAS
Proceso
productivo
con
certificacin ISO 9000
Solido sistema integral de
distribucin
Adecuado nivel de satisfaccin
al cliente
Capacidad de almacenamiento
de agua en represas
Alto grado de habilidad tcnicas
del personal
Sistema de gestin de la
calidad
Polticas y sistemas de gestin
econmica orientados al control
de
costos
y
mrgenes,
generando
buena
salud
financiera
Capacidad de generacin de
fondos para el pago de sus
obligaciones a corto plazo
Proyectos hidroenergeticos en
cartera
FO. EXPLOTE
1. Aumentar la produccin de energa
dando as el crecimiento del sistema
integral de distribucin de la planta, y
as satisfacer a los clientes.
F1:F2:F3:O1 la calidad del sistema
F4:F6:O2
2. Obtener mayor medio ambiental y el
cuidado de nuestro sistema
atmosfrico, y as controlarlo con
polticas orientadas al control de la
buena salud y tambin a la orientacin
de control de costos.
F7:O3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
DEBILIDADES
Sistema de recursos
humano poco
adaptado al entorno
fuerte
Baja identificacin del
personal con la
empresa
Limitada capacidad de
produccin
Participacin en el
Per decrece
Bajo grado de
penetracin a
mercados externos
Inestabilidad del alto
mando
DO. BUSQUE
1. Mejoramiento del sistema
de seguridad ocupacional
teniendo en cuenta la
motivacin hacia los mismos
y as teniendo en cuenta la
eficiencia del sistema de
recursos humanos.
D2:O3:D1
2. Aumento de la
productividad y as adquirir el
crecimiento industrial para la
penetracin de mercados
externos.
F5:O1
Pgina 40
del pas
5. Disponibili
dad del
gas de
Camisea
6. Estabilidad
de tasa de
impuestos
de la
empresa
AMENAZAS
1. Ocurrencia
de posibles
sequias
futuras
2.
Dependenc
ia
tecnologa
frente a
principales
proveedore
s de
equipos e
insumos
3. Posibilidad
de
ocurrencia
de
desastres
naturales
propios del
rea
4.
FA.CONFRONTE
1. Minimizar las interrupciones del

suministro elctrico optimizando los
DA. EVITE
1. Mayores exigencias de la
fiscalizacin del medio
ambiente.
D6:A4
gastos de operacin y mantenimiento,

motivando la competencia tcnica y
profesional.
F1:F2:F5:O1:O2:O3
2. Mantener la inoperatividad
de las unidades de
generacin, reduciendo los
gastos administrativos y
gastos de generacin.
A1:A2:D1:D3
Inestabilid
ad poltica
2. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)

MATRIZ PEYEA DE EGASA
Posici te
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
n
m
1
Retorno de la inversin
estrat
gica
2
Liquidez
3
Flujo de caja
interna
Pgina 41
sco
re
5
3
3
Posici
n
estrat
gica
externa
Factor
FF
VC
EE
FI
4
te
m
1
2
3
4
te
m
1
2
3
te
m
1
2
3
4
Economa de escala y de experiencia
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)

Calidad del producto
Lealtad del consumidor
Conocimiento tecnolgico
Integracin vertical
Factores determinantes de la estabilidad del entorno
(EE)
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Factores determinantes de la fortaleza de la industria
(FI)
Potencial del crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgicos
Score
12
18
12
22
promedi
o
3
4,5
X 4
Y 5,5
1
-1
3. La matriz del Consulting Group (ECG)
Pgina 42
6
4
5
3
3
4
5
5
6
6
5
DIVISIN
Generacin
de Energa
Elctrica
TOTAL
VENTAS
(2012)
693348711,
5
693348711,
5
% DE
CRECIMIE
NTO DE
VENTAS
57%
57%
UTILIDAD
ES
65229984
90
65229984
90
% DE
UTILIDA
DES
%
PARTICIPACI
ON DE
MERCADO
95%
70%
95%
70%
ESTREL
LA
4. La matriz interna externa (IE)
Pgina 43
TOTAL PONDERADO EFI
T
O
T 1.0
A
L
ALTO
FUERTE
3.0 a 4.0
4.0
DEBIL
1.0 a 1.99
2.5
8
II
3.0 a 4.0
P
2.87
O
MEDIO
NE
DF
2.0 a 2.99
EE
R
BAJA
A
1.0
a 1.99 1.0
D
O
IV
VI
I
VII
I
REGION
CELDAS
PROMEDIO
2.0 a 2.99
3.0
2.0
II
I
V
I
XI
PRESCRIPCION
Retener y mantener
ESTRATEGIAS
Penetracin en el
mercado
Desarrollo
deproducto
La matriz interna externa para el sector de generacin elctrica peruana

muestra que el modelo de estrategia a seguir es el de retener y
mantener, teniendo como principales estrategias la penetracin en el
mercado y la de desarrollo de productos, situndose en la regin 2,
cuadrante V. Deben abarcarse mercados a un no desarrollados y que no
cuenten con la industria elctrica, ya sea mercados internacionales,
fortalecindose en las reas vrgenes de esta industria, expandindose
a pases donde el potencial de desarrollo y crecimiento sea ms alto.
5. La matriz de la gran estrategia (GE)

La matriz de la gran estrategia describe la situacin estratgica del sector
de generacin elctrica peruano en un escenario determinado por dos
Pgina 44
factores, en trminos de crecimiento del mercado, rpido o lento, y, por otro

lado, en trminos de su posicin competitiva del sector en dicho mercado,
fuerte o dbil. De acuerdo con la situacin actual de la industria, la
ubicamos al sector
de generacin elctrica peruano en el cuadrante I,
donde el crecimiento del mercado es alto, y donde la posicin competitiva

del sector en el mercado es media.
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
CUADRANTE II
CUADRANTE I
EGASA Empresa de
Generacin Elctrica de
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
POSICION
COMPETITIVA DEBIL
CUADRANTE III
CUADRANTE IV
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
6. La matriz de decisin (MD)
MATRIZ DE DECISION DE EGASA

Estrategias
FOD PEYE BC
Pgina 45
Tot
1. Habilitar nuevas planta de
E E
al
5
generacin elctrica
2. Implementacin y capacitacin de un
nuevo sistema tecnolgico
3. Realizar inversiones
4. Implementacin del departamento de
O&M
5. Distribucin por medio de empresas
6. Alianzas estratgicas con grandes
7. Realizar un anlisis y auditorias a la
exclusivas (SEAL)
x
empresa
Las estrategias 1, 2, 4 y 6 son posibles estrategias para mejorar el

planteamiento y las 3, 5 y 7 son estrategias de contingencia.
7. La matriz cuantitativa del planeamiento estratgico (MCPE)

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
FACTORES CLAVE
PESO
OPORTUNIDADES
1. Incremento de la
expansin urbana.
2. Crecimiento

generacin elctrica
ESTRATEGIA 3
Implementacin del
departamento de O&M
Implementacin y
capacitacin de un nuevo
sistema tecnolgico
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
0,09
0,27
0,18
0,18
0,07
0,14
0,21
0,21
Pgina 46
Industrial
3. Disponibilidad de
recurso hdrico
4. Mayor tendencia
mundial de control
medioambiental y
seguridad
ocupacional
5. Elevado potencial
de crecimiento del
consumo percapita
del pas
6. Disponibilidad del
gas de Camisea
7. Estabilidad de tasa
de impuestos de la
empresa
AMENAZAS
1. Ocurrencia de
posibles sequias
futuras
2. Dependencia
tecnologa frente a
principales
proveedores de
equipos e insumos
3. Posibilidad de
ocurrencia de
desastres naturales
propios del rea
4. Inestabilidad
poltica
FORTALEZAS
1. Entidad estatal
2. Proceso
productivo con
certificacin ISO 9000
3. Solido sistema
integral de
distribucin
4. Adecuado nivel de
satisfaccin al cliente
0,08
0,32
0,32
0,32
0,12
0,36
0,12
0,12
0,08
0,24
0,24
0,16
0,12
0,24
0,36
0,36
0,08
0,32
0,16
0,32
0,15
0,3
0,3
0,3
0,09
0,18
0,27
0,27
0,12
0,36
0,48
0,48
0,11
0,22
0,22
0,22
0,06
0,12
0,18
0,06
0,02
0,06
0,08
0,06
0,07
0,28
0,07
0,14
0,05
0,15
0,1
0,2
Pgina 47
5. Capacidad de
almacenamiento de
agua en represas
6. Alto grado de
habilidad tcnicas del
personal
7. Sistema de
gestin de la calidad
8. Polticas y
sistemas de gestin
econmica
orientados al control
de costos y
mrgenes, generando
buena salud
financiera
9. Capacidad de
generacin de fondos
para el pago de sus
obligaciones a corto
plazo
10. Proyectos
hidroenergeticos en
cartera
DEBILIDADES
1. Sistema de
recursos humano
poco adaptado al
entorno fuerte
2. Baja identificacin
del personal con la
empresa
3. Limitada
capacidad de
produccin
4. Participacin en el
Per decrece
5. Bajo grado de
penetracin a
mercados externos
6. Inestabilidad del
alto mando
PUNTAJE ATRACTIVO
0,05
0,1
0,15
0,15
0,07
0,28
0,28
0,14
0,02
0,06
0,04
0,08
0,08
0,32
0,24
0,08
0,07
0,21
0,14
0,21
0,07
0,28
0,28
0,14
0,03
0,06
0,06
0,03
0,07
0,21
0,21
0,21
0,07
0,21
0,28
0,28
0,07
0,21
0,07
0,14
0,08
0,16
0,16
0,24
0,12
0,12
0,36
0,12
2,11
5,78
5,56
5,22
8. La matriz de Rumelt (MR)

Pgina 48
CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUAR ESTRATEGIAS DE UNA EMPRESA DE GENERACION ELECTRICA

ESTRATEGIA
CONSISTENCIA
CONSONANCIA
VENTAJA
FACTIBILIDAD
SE ACEPTA
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI

generacin elctrica
Implementacin
departamento de O&M
Implementacin
del
y
capacitacin de un nuevo
sistema tecnolgico
9. La matriz de tica (ME)

Implementacin del
departamento de
O&M
Implementacin y
capacitacin de un
nuevo sistema
tecnolgico
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Neutro
Promueve
Neutro
Neutro
Neutro
Promueve
Neutro
Neutro
8. Impacto en la
distribucin
Neutro
Promueve
Neutro
9. Equidad en la
administracin
Neutro
Neutro
Promueve
10. Normas de
compensacin
Neutro
Neutro
Neutro
11. Fines y
resultados
estratgicos
Promueve
Promueve
Promueve
12.Medios
estratgicos
empleados
Promueve
Promueve
Promueve
1. Derecho a la vida
2. Derecho a la
propiedad
3.Derecho al libre
pensamiento
4. Derecho a la
privacidad
5. Derecho a la
libertad de
conciencia
6. Derecho a hablar
libremente
7. Derecho al debido
proceso
DERECHOS
JUSTICIA
UTILITARISMO
10.
Habilitar nuevas
planta de
generacin
elctrica
Estrategias y objetivos de largo plazo
OBJETIVOS A LARGO PLAZO

ESTRATEGIAS
Aumentar la
Aumentar la
Reducir los
Desarrollo
Fortalecer
Pgina 49
capacidad
las
rentabilidad
niveles de
de la
contaminaci
empresa en
n ambiental
un 20%, en
en un 60% en
el prximo
el prximo
ao.
ao.
SI
SI
NO
SI
NO
NO
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
NO
productiva
de la
empresa en
un 100%, en
los prximos
5 aos.
de una
relaciones
nueva
con el grupo
planta, en
de inters en
los prximos
10% en los
5 aos.
prximos 3
aos
Habilitar
nuevas planta
de generacin
elctrica
Implementacin
del
departamento
de O&M
Implementacin
y capacitacin
de un nuevo
sistema
tecnolgico
CAPITULO VII
BALANCED SCORECARD
Pgina 50
Direccin
Objetivos
Aumentar la
rentabilidad de
la empresa en
un 20%, en el
prximo ao.
Aumentar la
capacidad
productiva de la
empresa en un
95%, en los
prximos 5
aos.
Fortalecer las
relaciones con
el grupo de
inters en un
10%,
promoviendo la
transparencia
de la empresa
en 3 aos
Reducir los
niveles de
contaminacin
ambiental en un
60% en el
Medidas
Metas
Inductor
Inductor
Proyect
o
KPI
Adquirir
mejores
maneras
de
obtencin
de energa
Nuevos
canales
de
distribuc
in
Venta y
distribu
cin
Ms del
95%
Entre50
y100%
Menos
de 60%
Realizar
una
reingenier
a del
proceso
Mtodo
aplicativ
o
Producc
in final
e inicial
Fortalecer
las
relaciones
con el
grupo de
inters en
un 10%
Ms del
10%
Entre
10 y
20%
Menos
de 10%
Implement
ar
estrategias
que
fortalezcan
la
eficiencia a
nuestros
clientes
Adquisi
cin de
nuevos
equipos
y
tecnolo
ga de
punta
Mrgen
es de
utilidad
Reducir
los niveles
de
contamina
cin
Ms del
60%
Entre40
y80%
Menos
Realizar un
buen
manejo de
la
normativa
Buena
aplicaci
n de la
norma
ISO
Medidas
Metas
Optimizar
costos
Aumentar
la
rentabilida
d de la
empresa
en un 20%
Producci
n
Aumentar
la
capacidad
productiva
de la
empresa
en un 95%
Desarrollar
e
implementa
r un plan de
responsabili
dad social
sostenible,
cumpliendo
con la
normativa
de
transparenc
ia
Aplicacin
de la ISO
14001
Toma
de
decisi
n
Ms del
20%
Entre
20 y
10%
Menos
de 10%
Elimina
cin de
txicos
Pgina 51
prximo ao.
Desarrollo de
una nueva
planta, en los
prximos 5
aos
Buscar
financiami
ento para
nuevos
proyectos
ambiental
en un 60%
de 60%
Desarrollar
una nueva
rea al
100%
Ms del
100%
Entre
90
y100%
Menos
de 90%
Implement
acin de
una
estrategia
de
organizaci
n
Desarro
llo de
una
planta
nueva
Increme
nto de
una
porcent
aje de
avance
de
planta
ANEXOS
Apndice A Estilos de decisiones
1. Mi primer objetivo
es:
Tener una
posicin
con estatus
Ser el mejor
en mi
campo
Alcanzar
reconocimient
o por mi
trabajo
Permiten la
accin
independiente
Sentirme
seguro en mi
trabajo
2. Disfruto los
trabajos que:
Son
tcnicos y
bien
definidos
Productiva y
rpida
Son de
considerabl
e variedad
Involucran
gente
Altamente
capaz
Confiada y
responsable
Receptiva a
las
sugerencias
Resultados
prcticos
Las mejores
soluciones
Por escrito
Buen
ambiente de
trabajo
En una
reunin
formal
Nuevos
enfoques o
ideas
Teniendo una
discusin en
grupo
5. Me comunico lo
mejor posible con
otros:
En directo
uno a uno
6. En mi
planteamiento
enfatizo:
Los
problemas
actuales
Alcanzar los
objetivos
Metas futuras
Confi en
enfoques
probados
Aplico un
anlisis
cuidadoso
Busco enfoque
creativo
Desarrollar
la lnea de
carrera de la
gente
Confi en mi
intuicin
7. Cuando me
enfrento a un
problema, yo:
8. Al usar la
informacin
prefiero:
Hechos
especficos
Datos
exactos y
completos
Amplia
cobertura de
muchas
opciones
9. Cuando no estoy
seguro de que
hacer, yo:
Confi en
mi intuicin
Busco
hechos
Busco un
compromiso
posible
Datos
limitados
que se
entiendan
fcilmente
Espero,
antes de
tomar una
3. Cuento con que

la gente que
trabaja para m,
sea:
4. En mi trabajo
busco:
Pgina 52
10. Cuando una

posible, yo evito:
Largas
discusiones
11. Soy
especialmente
bueno en:
12. Cuando el tiempo
es importante, yo:
Recordar
fechas y
hechos
Decido y
actu
rpidament
e
Hablo con
otros
14. Soy bueno en

recordar:
decisin
Conflictos
con otros
Dejar
trabajo
incompleto
Solucionar
problemas
difciles
Sigo los
planes y las
prioridades
Usar nmeros
o formulas
Ver muchas
posibilidades
Interactuar
con otros
Me rehus a
ser presionado
Busco gua o
respald
Pienso en lo
que se dice
Observo lo
que est
pasando
Escucho la
conversaci
n
Nombres de
la gente
Lugares
visitados
Caras de la
gente
Personalidad
de la gente
15. El trabajo que

hago me
proporciona:
16. Trabajo bien con
los que sean:
El poder de
influencia
en otros
Energticos
y
ambiciosos
Tareas
desafiantes
Confiados
en si mismo
La
aceptacin
del grupo
Corteses y
confiables
La realizacin
de mis metas
personales
De mente
abierta
17. Cuando estoy

bajo tensin, yo:
Me pongo
ansioso
Me
concentro
en el
problema
Me frustro
Me vuelve
olvidadizo
18. Otros me
consideran:
19. Mis decisiones
tpicas son:
Agresivo
Disciplinado
Imaginativo
Realistas y
directas
Sistemtica
so
abstractas
Amplias y
flexibles
Perder el
control
El trabajo
aburrido
Seguir reglas
Facilitador
(apoyo)
Sensibles a
las
necesidades
de los otros
Ser
rechazado
13. En reuniones
sociales
generalmente, yo:
20. No me gusta:
TOTALES
5
5
6
0
5
1
Apndice B Anlisis de los ratios financieros

RENDIMIENTO
Pgina 53
2
5
4
LIQUDEZ
SOLVENCIA
RENTABILIDAD
GESTION
LIDERAZGO
Apndice C - perfil de caractersticas organizacionales

evaluacin cultura organizacional Rensis Likert
VARIABLES
ORGANIZACIONALES
SISTEMA 1
SISTEMA 2
SISTEMA 3
SISTEMA 4
1. Qu tanta confianza
muestran los
subordinados?
3. Qu tan libres se
sienten de hablar con sus
superiores sobre el
trabajo?
5. Se solicitan y se utilizan
las ideas de los
X
Ninguna
X
Sustancial
X
Completa
No del todo
X
Condescendient
e
X
No mucho
Bastante
libres
Completame
nte libres
X
Rara vez
X
Algunas veces
X
Usualmente
X
Siempre
Pgina 54
MOTIVACION
COMUNICACIN
INTERACCION
DECISIONES
subordinados, si son
importantes?
7. Es predominante el uso:
1 temor, 2 amenazas, 3
castigos, 4 premios, 5
involucramiento?
9. Dnde se percibe que
esta la responsabilidad
para alcanzar las metas
de la organizacin?
11. Cul es la direccin del
flujo de informacin?
13. Cmo es aceptada la

comunicacin
descendente?
15. Qu tan precisa es la
comunicacin
ascendente?
17. Qu tan bien los
supervisores conocen los
problemas que encaran
los subordinados?
19. Cul es la interferencia
de la interaccin?
1,2,3
ocasionalment
e4
4, algunas veces
3
4, algunas
veces 3 y 5
Generalmente
no al tope
En el tope y
gerencia media
Descendente
Mayormente
descendente
X
5, 4 basados
en la meta
puesta por el
grupo
X
Bastante
general
A todos los
niveles
Desde abajo
y desde
arriba
X
De abajo,
arriba y
lateralmente
X
X
Generalmente
errada
X
Posiblemente
con recelo
X
Censurada por
los jefes
X
Con
precaucin
X
Precisin
limitada
X
Con mente
amplia
X
Precisa
Conocen muy
poco
Algunos
conocimientos
Bastante
bien
Muy bien
Con recelo
X
Pequea,
siempre con
temor y
desconfianza
21. Qu tan cooperativo es

el grupo de trabajo?
23. A qu nivel
generalmente se toman
las decisiones
X
Pequea,
usualmente con
alguna
condescendenci
a
Moderada,
generalment
e amplia
confianza
Extensiva,
alto grado de
confianza
X
Nada
Generalmente
en el alto
Relativamente
poco
X
Poltica al tope,
con alguna
delegacin
Moderada
X
Muy
sustancial a
lo largo de
toda la
organizacin
X
Amplia
poltica al
tope ms
delegacin
Pgina 55
A todo lo
largo, pero
bien
integrada
25. Cul es el origen del

conocimiento tcnico y
profesional usado en la
toma de decisiones?
27. Se involucra a los

subordinados en las
decisiones relacionadas
con su trabajo?
29. Cmo el proceso de
toma de decisiones
contribuye con la
motivacin?
METAS
31. Cmo se establecen las

metas de las
organizacionales?
33. Qu tanta resistencia

encubierta est presente
en las metas?
CONTROL
35. Qu tan concentradas

estn las funciones de
revisin y control?
Alta gerencia
X
Alta y media
Con cierta
extensin a
todo lo largo
X
Con gran
extensin a
todo largo
X
Ocasionalmente
Generalment
e
Totalmente
involucrado
X
No del todo
X
En nada,
generalmente
la disminuye
X
Relativamente
poco
Aspectos
impuestos
Impuestos, se
aceptan algunos
comentarios
X
Altamente al
tope
39. Para qu se usan los

datos de costo,
productividad, y otros
?
Alguna
contribucin
Despus de
discutirlos,
por
imposicin
Resistencia
moderada
Accin de
grupo
(Excepto en
crisis)
Alguna
resistencia a
veces
X
X
Relativamente
alta al tope
Usualmente
Premios y
castigo
Poco o
ninguna
X
Delegacin
moderada
para los
niveles bajos
X
Ampliamente
compartida
Algunas
veces
No, igual
metas y
formalidad
X
Vigilancia
castigo
X
Si
Contribucin
sustancial
Fuerte
resistencia
37. Hay una organizacin

informal resistindose a
lo formal?
X
Premios,
alguna auto
gua
Auto gua
solucin de
problemas
Apndice D Evaluacin de los elementos culturales
1. Creencias y valores del fundador

2. Estilo de ejecutivo principal
3. Madurez de la organizacin
PUNTAJE (0-10)
Compatibilidad con el
Importancia de la cultura
cambio estratgico
5
6
4
4
6
Pgina 56
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Cohesin y colaboracin
Franqueza y confianza
Clima organizacional
Reconocimiento al individuo
Recompensas por desempeo
Apoyo al individuo
Participacin en las decisiones
Consistencia en las comunicaciones
Aplicacin de las polticas
Importancia de la interaccin social
Oportunidad para el crecimiento
Nivel de seguridad en el trabajo
Nivel de tecnologa
Importancia de la innovacin
Sentido de pertenencia
Lentitud en la ejecucin de trabajo
Sentido de la urgencia
7
9
3
4
1
3
2
8
7
9
8
2
4
5
7
9
6
7
8
3
10
6
9
4
7
2
3
4
6
7
9
10
5
7
Pgina 57

Planeamiento Estrategico - Egasa

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2013

Pinto Banda, Alonso

CAPITULO II VISION, MISION, VALORES Y CODIGO DE ETICA

CAPITULO III LA EVALUACION EXTERNA Y EL ANALISIS COMPETITIVO

CAPITULO IV LA EVALUACION INTERNA

Empresa de Generacion Electrica de Arequipa S.A.

CAPITULO V OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS EN

CAPITULO VI DECISIONES Y ELECCION DE ESTRATEGIAS

CAPITULO VII BALANCED SCORECARD

Empresa de Generacion Electrica de Arequipa S.A.

Empresa de Generacion Electrica de Arequipa S.A.

Arequipa se encuentra a una altura de 2 325 msnm, con un clima

2. Planteamiento del problema

Definir el Proyecto de futuro de la empresa EGASA.

Empresa de Generacion Electrica de Arequipa S.A.

Las limitaciones durante la elaboracin del presente plan, se mencionan

Empresa de Generacion Electrica de Arequipa S.A.

1.1. Evaluacin de visin

2. Ambiciosa, convincente y realista.

3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.

4. Proyectada a un alcance geogrfico.

5. Conocida por todos

6. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de

7. Una idea clara desarrollada de hacia dnde desea llegar la

Empresa de Generacion Electrica de Arequipa S.A.

Somos una empresa de generacin de energa elctrica y la

2. Definir como aspira a servir a la

3. Ser lo suficientemente amplia

5. Servir de marco para evaluar las

6. Ser expresada con claridad para

3. Valores / Cdigo de tica

Empresa de Generacion Electrica de Arequipa S.A.

Empresa de Generacion Electrica de Arequipa S.A.

Cumplir los requisitos del cliente a fin de satisfacer o superar sus

Conservacin del medio ambiente y responsabilidad social:

Preocuparse por realizar la operacin y actividades de la Empresa de

Compromiso con la seguridad y salud del trabajador:

Realizar sus labores conforme a los procedimientos y requisitos de

Empresa de Generacion Electrica de Arequipa S.A.

En los ltimos 25 aos, el Per se ha caracterizado por una seria

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paro. Bajar los impuestos, para aumentar la renta disponible y por

La Ley de Regulacin de la Gestin de Intereses,

Publicacin de Declaraciones Juradas, Prohibicin de nepotismo y

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seguridad jurdica y estabilidad econmica, afirm el vicepresidente

Emprendimiento, Antonio Tajani.

Partidos polticos en el poder:

representacin democrtica con un sistema multipartidario. El

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los gobiernos Municipales, elegidos mediante voto popular cada 4

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Defensa de la Libre Competencia:

imponer la sancin correspondiente.

sobre la correcta interpretacin de las normas de la presente

competencia, tales como la eliminacin de barreras a la

donde la competencia no es posible, entre otros; y,

Defensa de la propiedad intelectual:

prestaciones fruto de su creacin. Al Ministerio de Educacin,

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una marca, por ejemplo, puede ser el indicador ms relevante de la

Seguridad y orden interno:

1.2. Fuerzas econmicas y financieras (E)