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PROCEDIMENTO
OPERACIONAL PADRO
(POP)
GERENCIAMENTO DE CRISE

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CAPITULO II
GERENCIAMENTO DE CRISE

1. CONSIDERAES GERAIS
A complexidade do assunto Gerenciamento de Crise exige a perfeita
compreenso dos princpios doutrinrios e definies que sero de grande
valia no dimensionamento do tema para as Op GLO.
a. Definio de Crise
Um evento ou situao crucial, que exige uma resposta especial das
tropas de GLO, a fim de assegurar uma soluo aceitvel.
Alguns exemplos: Ocupaes ilegais de terra, Catstrofes, Atos de
Terrorismo, Suicidas, Marginal armado com ou sem refm, Rebelio em
Estabelecimento Prisional, Seqestros, entre outras em que haja
ameaa de vida.
b. Caractersticas da Crise
- Imprevisibilidade;
- Premncia de tempo;
- Ameaa de vida;
- Necessidade de postura organizacional no rotineira (surpresa);
- Planejamento analtico especial; e
- Consideraes legais especiais.
Dessas caractersticas, importante salientar que, a ameaa de
vida configura-se como componente da crise, mesmo quando a vida
em risco a do prprio indivduo causador da crise. Assim, por
exemplo, se algum ameaa se jogar de um prdio, buscando suicidarse, essa situao caracterizada como uma crise, ainda que inexistam
outras vidas em perigo.
A necessidade de uma postura organizacional no rotineira , de
todas as caractersticas essenciais, aquela que talvez cause maiores
transtornos ao processo de gerenciamento de crises. Contudo, a
nica cujos efeitos podem ser minimizados, graas a um preparo e a
um treinamento prvio da organizao para o enfrentamento de
eventos crticos (gabinete de crise).
Sobre a necessidade de um planejamento analtico especial
importante salientar que a anlise e o planejamento durante o
desenrolar de uma crise so consideravelmente prejudicados por
fatores como a insuficincia de informaes sobre o evento crtico, a
interveno da mdia e o tumulto de massa geralmente causado por
situaes dessa natureza
c. Gerenciamento de Crise
o processo metdico de identificao, obteno e aplicao dos
recursos necessrios antecipao, preveno e resoluo de uma
crise de maneira racional e analtica na busca da soluo de problemas
baseados em probabilidades de possvel concretizao.
Trata-se de um processo que deve ser aplicado, sob extrema
premncia de tempo, envolvendo os mais complexos problemas

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sociais, econmicos, polticos e ideolgicos da humanidade, nos


momentos mais perigosos de sua evoluo, isto , quando eles se
manifestam em termos descritivos.
O Gerenciamento de Crise no um processo exato, uma panacia
com um desfecho rpido e fcil de soluo de problemas, pois cada
crise apresenta caractersticas nicas, exigindo, portanto, solues
personalizadas, que demandam uma criteriosa anlise factual.
d. Objetivos Fundamentais
A operao de Gerenciamento de Crise possui dois objetivos:
1) Preservar Vidas; e
2) Aplicar a Lei.
Esses dois objetivos esto enumerados numa ordem
rigorosamente axiolgica. Isto significa que a preservao de vidas
deve estar, para os responsveis pelo gerenciamento de uma crise,
acima da prpria aplicao da lei. E dentre as vidas a serem
preservadas, as das pessoas inocentes tm absoluta prioridade.
Em alguns casos, optando por preservar vidas inocentes,
mesmo quando isso contribua para uma momentnea fuga ou
vitria dos elementos causadores da crise, os responsveis pelo
gerenciamento da crise podem adotar a linha de conduta mais
adequada, em virtude de uma ulterior captura dos meliantes.
A aplicao da lei pode esperar por alguns dias, ou meses, at
que sejam presos os desencadeadores da crise, enquanto que as
perdas de vida so irreversveis.
Do equilbrio dos dois objetivos fundamentais do gerenciamento
de crise pode resultar o xito da misso.
e. Critrios de Ao
Para orientar o processo decisrio durante o gerenciamento de uma
crise so estabelecidos os critrios de ao.
Critrios de Ao so os referenciais que servem para nortear o
tomador de deciso (Comandante), em qualquer evento crtico, quais
sejam: a necessidade, a validade do risco e a aceitabilidade.
A necessidade indica que toda e qualquer ao somente deve ser
implementada quando for indispensvel. Se no houver necessidade
de se tomar determinada deciso, no se justifica a sua adoo.
A validade do risco preconiza que toda e qualquer ao tem que
levar em conta se os riscos dela advindos so compensados pelos
resultados.
A aceitabilidade implica em que toda a ao deve ter respaldo
legal, moral e tico.
A aceitabilidade legal significa que o ato deve estar amparado pela
lei. A aceitabilidade moral indica que no devem ser tomadas
decises ou praticadas aes que estejam ao desamparo da
moralidade e dos bons costumes. A aceitabilidade tica diz respeito
ao responsvel pelo gerenciamento da crise tomar decises ou exigir
de seus subordinados a prtica de aes que no causem
constrangimento interno na Instituio. Um exemplo disso a troca de
refns por militares.

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f. Processo de Gerenciamento de Crise propriamente dito


1) Medidas Iniciais de Controle e Conduo da Crise
A partir do momento em que ocorra a ecloso de uma crise,
principia-se o processo de gerenciamento. Medidas de carter
imediato devero ser adotadas logo nos primeiros instantes, a fim de
favorecer o posterior controle e a prpria conduo do evento:
- conter a crise;
- isolar o ponto crtico; e
- iniciar as negociaes.
A ao de conter uma crise consiste em evitar que ela se alastre,
isto , impedir que os invasores ampliem a rea sob seu controle,
seqestradores aumentem o nmero de refns, marginais conquistem
posies mais seguras e melhor guarnecidas ou tenham acesso a
mais armamento, etc.
A ao de isolar a rea de crise, que se desenvolve praticamente
ao mesmo tempo que a de conter a crise, consiste em limitar o local
da ocorrncia interrompendo todo e qualquer contato dos causadores
da crise com o exterior. Essa ao tem como principal objetivo obter o
total controle da situao pelos responsveis do gerenciamento, que
passa a ser o nico veculo de comunicao entre os protagonistas do
evento e o mundo exterior.
O isolamento da rea materializa-se pela implantao dos
permetros de segurana, que so:
- Permetro interno Cordo de isolamento que circunda a rea
de crise. No seu interior, somente devem permanecer os causadores
da crise, refns se houver e militares especialmente designados.
- Permetro Externo Cordo de isolamento entre o permetro
interno e o pblico. Local onde deve ser instalado o Posto de
Comando do gabinete de crise.
O pblico, mdia, demais militares e autoridades, no envolvidos
no gerenciamento da crise, devem permanecer fora dos permetros.
Permetro interno
Local da Crise

Permetro externo
Posto de Comando
Pblico em Geral
Imprensa

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g. Solues para Situaes de Crise


Para solucionar uma situao de crise, onde o objetivo diminuir os
riscos de vida para todas as partes envolvidas, em prioridade os
inocentes, militares e os causadores da crise, deve-se seguir,
ordenadamente, as seguintes alternativas tticas:
1) Negociao;
2) Armas e Munies No-Letais
3) Emprego de Atirador de Elite (Sniper)
4) Uso da fora (Companhia/Peloto de OCD ou Peloto de
Aes Tticas).
h. Gabinete de Crise
O Gabinete de Crise uma equipe formalmente organizada em
que cada rgo envolvido na resposta crise estar representado. A
autoridade e a responsabilidade esto claramente delineadas na ordem
de operaes. Os membros da equipe devem treinar em conjunto e
participar de exerccios diversificados de gerenciamento de crise, com
constncia e, em conseqncia, cada membro entender a funo que
desempenha e a funo dos demais membros da equipe.
O Gabinete de Crise deve reunir-se em um local com boa infraestrutura, principalmente para o Gerente, uma vez que a este cabe a
tomada da deciso. Para tanto, deve ter a sua disposio meios de
comunicaes adequados, equipamento de informtica, equipamentos
de gravao (udio e vdeo), etc.
1) Sugesto de Gabinete de Crise
GERENTE

APOIO
ADMINISTRATIVO
CMT
OCD

ASSESSORIA
JURDICA
CMT
AES TTICAS

ASSESSORIA
DE IMPRENSA
EQUIPE
NEGOCIAO

CHEFE
INTELIGNCIA

a) Gerente o militar mais antigo na ocorrncia (Chefe do


Gabinete de Crise). Compete a ele a conduo do gerenciamento.
(Cmt Bda, Cmt Btl, Cmt Ttico, etc)
b) Apoio Administrativo Prover o Gabinete de Crise dos
recursos
materiais
e
pessoais
necessrios

sua
operacionalizao. (E4, S4, Cmt B Log, Cmt Cia C Ap, etc)
c) Assessoria Jurdica Responsvel em assessorar o
Gerente da Crise em questes legais. (Assessor Jurdico, E1, S1,
etc)
d) Assessoria de Imprensa Elo do Gabinete de Crise com a
imprensa. (E5, Relaes Pblicas da OM, etc)
e) Equipe de Negociao Responsvel pela negociao.
(Negociadores, Psiclogos, Anotadores, Chefe da Equipe, etc)

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f) Chefe da Equipe de Inteligncia Responsvel em


assessorar o Gerente da crise com informaes inerentes ao local
da crise, causadores da crise, refns, etc. (E2, S2, GOI, etc)
g) Cmt da tropa de Aes Tticas e de OCD Responsveis
em assessorar o Gerente da crise na parte ttica da operao,
caso seja necessrio o uso da fora. (Cmt OM, Cmt SU, Cmt Pel,
etc)
2. NEGOCIAO
a. Generalidades
A negociao constitui, o que se intitula, a rainha das alternativas
tticas para soluo de uma crise. Quase na totalidade das ocorrncias, o
transgressor da lei faz o refm de forma ocasional, ou seja, ao ser
percebido durante sua ao criminosa, e ter sua fuga frustrada, temendo o
confronto com a Fora Legal, cria a situao de tomada de refm. Nota-se
que tal ao visa preservar a sua vida e justamente neste fato reside a
frmula bsica que qualquer militar pode aplicar para resolver uma
ocorrncia dessa natureza. Em outra anlise, necessrio demonstrar ao
transgressor da lei que ele ter sua vida preservada se entregar as armas
e liberar os refns, contudo ser detido.
O processo de negociao consiste em conduzir o transgressor da lei
calma, estabelecendo uma relao de confiana entre ele e o
negociador, de forma a convencer o transgressor de que a melhor soluo
se entregar para que lhe seja garantida a vida e a integridade fsica.
[...] o general que vence uma batalha, fez muitos clculos no seu
templo, antes de ter travado o combate. [...] o chefe habilidoso conquista
as tropas inimigas sem luta; toma as cidades sem submet-las a cerco;
derrota o reinado sem operaes de campo muito extensas. Com as foras
intactas disputa o domnio do Imprio e, com isso, sem perder um soldado,
sua vitria completa. Quando cercar um exrcito deixe uma sada livre.
Isso no significa que permita ao inimigo fugir, o objetivo faz-lo acreditar
que um caminho para a segurana, evitando que lute com a coragem do
desespero pois no se deve pressionar demais um inimigo desesperado...
Sun Tzu
b. Tipos de Negociao
A negociao pode ser real ou ttica.
A negociao real o processo de convencimento de rendio dos
causadores da crise por meios pacficos, trabalhando com emprego de
tcnicas de psicologia, barganha ou atendimento de reivindicaes
razoveis, realizada por elemento especializado em negociao.
A negociao ttica o processo de coleta e anlise de informaes
para avaliar a necessidade de acionamento das demais alternativas
tticas (Armas e Munies No-Letais, Emprego de Sniper, OCD ou
Aes Tticas) para soluo da crise, ou mesmo para preparar o ambiente,
refns e causadores da crise para o emprego das mesmas. Nesta anlise,
devero ser empregados recursos eletrnicos e tecnolgicos diversos,
bem como elementos especializados em interpretao de reaes
psicolgicas e tcnicas de negociao.

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c. O Negociador
A negociao o cerne do gerenciamento de crise, dada a primazia,
no deve ser confiada a qualquer um. Dela ficar encarregado um militar
com treinamento especfico, denominado negociador. O militar ter um
papel de suma responsabilidade no processo de gerenciamento de crise.
Servir tambm, de intermedirio entre os causadores da crise e o
responsvel pelo gerenciamento de crise. A figura do negociador est
atrelada s aes de uso da fora, dada a possibilidade de evoluo crtica
do evento. Se porventura houver a deciso do uso de fora, no devem ser
afastados os negociadores, mas sim utilizar todos os recursos no sentido
de apoiar uma ao coordenada, distraindo no momento oportuno o
elemento adverso.
O negociador atuar no curso do gerenciamento de crise de trs
maneiras:
- atravs da coleta de informaes, durante as negociaes;
- atravs da utilizao de tcnicas de negociao que otimizem a
efetividade do risco de uma ao com uso da fora; e
- pelo uso de tcnicas de negociao especficas, como parte de
uma ao coordenada.
1) Coleta de informaes
O propsito da coleta de informaes justamente saber a
condio mental dos delinqentes, do estado de esprito e da
personalidade dos elementos causadores da crise. Informaes sobre
o verdadeiro nmero de bandidos e de refns, armas, exigncias, e
se haver soltura dos refns. Se o indivduo conseguir trabalhar com
a condio de refm localizado, obter dados de impresses digitais
impressos nos recipientes com gua, comida, remdios, aproximao
do ponto crtico feita para dialogar ou fazer entrega, possibilita uma
observao mais prxima e mais detalhada do interior do ponto
crtico, para orientao ao grupo ttico, realizao de fotografias ou
coleta de imagens, etc.
2) Tcnicas de negociao para otimizar a efetividade do risco
So tcnicas que o negociador utiliza com a finalidade de tornar
menos arriscada a ao ttica a ser porventura desencadeada pelo
grupo ttico, atravs de:
- inventar histrias de cobertura para justificar aos causadores de
crise algum rudo ou movimento estranho causado pelos preparativos
do uso da fora;
- ganhar tempo, atravs de conversas prolongadas com os
causadores da crise, possibilitando um melhor amadurecimento das
decises do uso da fora; e
- desenvolver um estreito relacionamento com os mesmos, para
torn-los mais receptivos s idias, sugestes e propostas dos
responsveis pelo gerenciamento da crise.
3) Tcnica de negociao como parte de uma ao coordenada
So tcnicas que o negociador pode utilizar para apoiar
diretamente uma ao de emprego da fora:
- conseguir o ingresso de pessoas no ponto crtico, sob o pretexto
de fazer entrega, de prestar socorro mdico, de realizar reparos em
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instalaes;
- identificar o lder ou o tomador de decises, estabelecer a
localizao e mant-lo distrado numa conversa, no momento crucial
do avano das tropas especializadas (OCD ou Pel Aes Tticas);
- arranjar tarefas para ocupar os causadores da crise, localizandoos em posies onde representem menor ameaa aos refns, ou
onde se tornem menos capazes de obstruir uma misso de resgate
ou desapropriao de terra;
- fazer com que os refns ou inocentes envolvidos no local de
crise possam estar em posies de menor perigo, ou onde o socorro
seja mais vivel, no momento do emprego da fora;
- possibilitar a aproximao de um veculo ou de outro objeto, que
facilite a ao dos atiradores de elite (Sniper); e
- fazer concesses importantes aos causadores da crise, levandoos a acreditar que esto obtendo xito, o que resultar numa queda
natural do estado de alerta e das defesas psquicas, para que sejam
apanhados desprevenidos.
d. Estrutura e Logstica Bsicas para uma Equipe de Negociao
A funo de negociador, alm das habilidades inatas e do
conhecimento tcnico, exige grande concentrao no transcorrer de uma
crise.
As negociaes podem ser longas, tensas e, conseqentemente,
desgastantes. Alm do cansao fsico, pode ocorrer o cansao mental e,
assim, a reduo do desempenho do negociador. Dessa forma,
fundamental que o negociador no atue sozinho, mas junto a uma equipe.
Uma sugesto para a Equipe de Negociao :
1) Negociador principal:
a) falar com o sujeito; e
b) adquirir informaes.
2) Negociador secundrio:
a) escutar as negociaes;
b) anotar dados da negociao;
c) sugerir pontos de abordagem de conversao para o negociador
principal;
d) proporcionar apoio moral ao negociador principal; e
e) estar disposto e apto para substituir o negociador principal.
3) Auxiliar de informao e logstica
a) anotar e investigar informaes oportunas;
b) gerenciar os recursos materiais para fotografar, filmar e dotar o
negociador de materiais durante a negociao; e
c) logstica: caneta e papel, gravadores, filmadoras e microcmeras,
megafone, lanternas, coletes balsticos e roupa para mau tempo.
e. Regras de Negociao
Regras bsicas, de carter eminentemente emprico, e
tradicionalmente observadas pelos principais rgos de segurana do
mundo, no desempenho de misses de negociao, so as citadas a
seguir:
1) Estabilize e contenha a situao
O negociador tem um papel decisivo na estabilizao da crise,
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devendo empenhar-se no arrefecimento do nimo dos causadores da


crise, procurando lhes dar a sensao psicolgica de que tem o
controle da situao. Isso evita violncias desnecessrias contra os
refns, quase sempre causadas pela falta de domnio da situao
experimentada pelos causadores nos primeiros momentos da crise.
2) Escolha a ocasio correta para fazer contato
Deve-se aguardar o momento prprio para o incio das
negociaes, quase sempre resultado de uma iniciativa dos prprios
causadores da crise.
3) Procure ganhar tempo
Quanto mais prolongada for uma crise, mais amadurecido ficar o
processo decisrio, evitando-se solues precipitadas e que
representem perigo para os refns ou inocentes envolvidos na crise.
4) Deixe o causador da crise falar; mais importante ser um bom
ouvinte que um bom conversador.
Um bom negociador um bom ouvinte.
muito mais importante deixar o transgressor falar, porque isso
no somente ajuda a reduzir seu estado de ansiedade, como o propicia
a revelar fatos e dados que podem ser preciosos elementos de
informao.
Alm disso, enquanto o indivduo fala, o negociador est
ganhando tempo e evitando que o mesmo fique fazendo coisas
indesejveis, como molestar os refns.
5) No oferea nada ao causador da crise
Embora possa parecer um gesto de boa vontade, isso prejudica as
negociaes, pois coloca as autoridades numa situao psicolgica de
inferioridade perante o transgressor, dando-lhe a falsa impresso de
que elas esto dispostas a ceder a tudo para que ele solte os refns, se
entregue ou saia da rea invadida.
Nessa recomendao est, evidentemente, subentendida a
prodigalidade no atendimento de qualquer exigncia. Assim, por
exemplo, se o transgressor pede um mao de cigarros, no se deve
entregar-lhe logo um pacote com dez maos. Se pede um pouco d'gua
para beber, no se vai entregando-lhe, de cara, um garrafo cheio, com
cinco ou dez litros. Essa ttica muito importante porque cada
aproximao do ponto crtico corresponde a uma oportunidade de
levantamento da situao existente no seu interior.
6) Evite dirigir sua ateno s vtimas com muita freqncia e no as
chame de refns
Ao dirigir, com muita freqncia, sua ateno para as vtimas, o
negociador poder fazer com que os causadores da crise acreditem ter
mais poder em mos do que realmente o tm. Nessas condies, a
palavra refns deve ser considerada como um tabu e, ao se referir
quelas pessoas, nas conversaes com os causadores da crise, o
negociador deve utilizar expresses eufmicas: as pessoas que esto
com voc, os funcionrios do banco, os homens, mulheres, crianas
que esto a, etc.

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7) Seja to honesto quanto possvel e evite truques


A confiana mtua entre os causadores da crise e o negociador
fundamental para o xito da negociao. Para que essa confiana se
estabelea, o negociador deve, desde os primeiros contatos com o
transgressor, estabelecer um clima de harmonia e sinceridade entre
ambos.
Se, porventura, o infrator desconfiar que o negociador est
mentindo ou procurando engan-lo, as negociaes se tornaro
praticamente inviveis, havendo, com isso, um aumento de risco para
os refns, que podero sofrer represlias dos transgressores, que,
agindo dessa maneira, procuraro mostrar que no esto ali para
brincadeiras. Se o negociador cair em descrdito com os causadores
da crise, deve ser substitudo em definitivo.
8) Nunca deixe de atender qualquer exigncia, por menor que seja
O indivduo causador da crise est sob forte tenso emocional.
Coisas que so triviais ou insignificantes para quem est do lado de
fora do ponto crtico podem ser de vital importncia para ele.
Conseqentemente, solicitaes como cigarros, gua, papel
higinico, ou qualquer outra coisa semelhante no custam ser
atendidas e servem para manuteno do bom relacionamento com o
negociador, alm de serem um bom pretexto para se ganhar tempo.
9) Nunca diga "no"
Por mais absurda ou exagerada que seja uma exigncia do
elemento causador da crise, o negociador nunca deve responder no.
Essa resposta seca e direta pode provocar uma reao violenta do
indivduo, existindo inclusive registros de casos em que os
negociadores, aps proferirem a negativa, receberam, como represlia,
tiros nas pernas ou at mesmo fatais.
Essa regra, contudo, no significa que o negociador v dizer sim.
Negociar no capitular. O negociador pode perfeitamente responder
que entendeu e anotou a exigncia e que ir repass-la para os demais
do Cmdo para saber o que eles decidiro.
Essa ttica demonstrar a boa vontade do negociador, que poder
at ser visto pelos bandidos como seu intercessor junto s demais
autoridades.
10) Procure evitar a linguagem negativa
A linguagem tem por objetivo a comunicao entre os seres
humanos, portanto, quanto mais precisa for, melhor ser o resultado de
nossa comunicao. O que a palavra no? Uma abstrao. O no,
por si s, no diz nada, logo o crebro se fixa no que vem depois do
no. O uso de uma linguagem negativa provoca o comportamento que
se quer evitar. O foco de uma campanha deve estar no objetivo a ser
alcanado e colocado em linguagem afirmativa.
Palavras como Nunca, evite e outras negativas, tm o
mesmo efeito de no.

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Alguns exemplos para a ao:


Em vez de:
USE:
No pense em...
Pense em...
No se preocupe.
Fique tranqilo.
No entre em pnico.
Fique calmo.
No se aborrea.
Esquea, deixe passar.
No quero perder tempo.
Quero aproveitar bem o tempo.
No quero me atrasar.
Quero chegar no horrio.
proibida a entrada...
S permitida a entrada...
11) Procure abrandar as exigncias
Esse outro objetivo bsico da negociao.
Se o causador da crise exigisse mundos e fundos e fosse atendido
na hora, no haveria necessidade de negociao nem de
gerenciamento de crises. A negociao existe para, entre outras coisas,
tornar as exigncias razoveis. O abrandamento das exigncias pode
ser paulatino, a comear pelo prazo.
Assim, algo que exigido para o prazo de uma hora, pode ser
prometido para duas ou trs horas, sob a alegao de uma dificuldade
qualquer. Lembre-se de que os infratores esto isolados do mundo e,
por essa razo, no tm condies de avaliar se o argumento ou
pretexto alegados para a demora tem ou no fundamento.
12) Nunca estabelea um prazo final e procure no aceitar um
O negociador no deve prometer que as exigncias ou pedidos
sero atendidos dentro de determinado limite de tempo. Por exemplo:
que a garrafa d'gua ser entregue dentro de dez minutos.
Essa fixao de prazo oferece duas desvantagens:
- a primeira que se, por qualquer razo, o prazo no vier a ser
atendido, isso poder causar desconfiana do infrator na palavra do
negociador.
- a segunda que, ao estabelecer ou aceitar um prazo final, o
negociador est traindo um dos objetivos da negociao que ganhar
tempo.
13) No faa sugestes alternativas
Se determinada exigncia no for possvel de ser atendida, o
negociador no deve fazer uma sugesto alternativa, salvo se ela tiver
a anuncia do responsvel pelo gerenciamento da crise.
Tal cautela evita que o transgressor tenha uma imagem do
negociador como algum inteiramente impotente ou irresponsvel.
Quem oferece alternativas porque tem condies de atend-las.
14) No envolva no-militares no processo de negociao
A negociao, como integrante do processo de gerenciamento de
crise, assunto militar, no sendo recomendvel a interferncia de
terceiros.
15) No permita qualquer troca de refns, principalmente no troque
um negociador por refm
A troca de refns em nada contribui para a soluo definitiva da
crise, acarretando srios questionamentos de ordem moral, alm de
proporcionar um aumento da tenso no interior do ponto crtico.

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16) Evite negociar cara a cara


um risco que deve ser evitado, pois, alm de no trazer nenhum
benefcio prtico negociao, expe o negociador que, durante os
contatos com os causadores da crise, no deve portar a arma
ostensivamente.
Os transgressores podem perfeitamente querer correr o risco de
capturar o negociador para ter um trunfo mais valioso nas suas
negociaes.
Assim sendo, sempre aconselhvel manter uma distncia de
pelo menos dez metros nos contatos com os elementos causadores da
crise. O negociador no deve nunca ultrapassar essa marca,
principalmente se estiver posicionado num mesmo plano de terreno que
os transgressores ou no houver qualquer obstculo fsico que o
separe deles.
3. ATIRADOR DE ELITE (SNIPER)
a. Histrico
Durante a Guerra da Secesso nos EUA, o Coronel de Exrcito da
Unio HIRAM BERDAM treinou especialmente um batalho com fuzis
Sharp, dotados de lunetas telescpicas primrias , com o corpo em bronze.
Esse batalho recebeu a informal alcunha de Sharpshooters, cuja
traduo literal seria Atiradores afiados ou Atiradores precisos, sendo
que h o registro de um dos seus integrantes, Califrnia Joe, que teria
abatido um oficial confederado a uma distncia de 800 jardas (731,20
metros) de seu posto de tiro.
Com a 1 Guerra Mundial, os Alemes e Ingleses tambm
desenvolveram unidades especiais de atiradores de preciso, mas o maior
desenvolvimento desse tipo de ao, tiro de preciso a uma longa
distncia, se deu na 2 Guerra Mundial, alcanando seu ponto alto durante
a Guerra do Vietnam.
Nesse perodo, os melhores atiradores poderiam ser considerados
os Japoneses, os quais eram treinados duramente em condies reais de
combate, como baixa luminosidade, clima adverso, longas horas de
imobilidade, alm de sofrerem presses psicolgicas extremas por parte
de seus Oficiais.
b. A Origem da palavra SNIPER
A origem do Sniper se deu por um fato curioso: no perodo entre as
duas grandes guerras mundiais, os americanos faziam seus treinamentos
militares em grandes campos abertos e ao realizarem o tiro, notavam o vo
rpido e irregular de uma pequena ave, chamada snipe, que fugia
espantada. Este pequeno pssaro era um grande freqentador de linhas
de tiros, devido ao seu alimento preferido, uma planta gramnea, ser
freqente naqueles lugares. Assim, muitos atiradores preferiam acertar o
tiro no pssaro em movimento, da surgindo o apelido sniper, ou seja,
aquele que se dedica aos pssaros snipes.
c. Caractersticas de um SNIPER
No suficiente que o militar seja um exmio atirador para ser um
Sniper. As habilidades necessrias qualificao do Sniper,
principalmente
o
Sniper
em
operaes
urbanas,
envolvem
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obrigatoriamente, altssimas doses de pacincia e disciplina, inteligncia,


vontade, confiana do grupo, no beber, fumar ou usar narcticos, possuir
equilbrio mental e emocional, ser calmo e ponderado, no ser susceptvel
a ansiedade, remorsos e tudo isso, aliado a um alto grau de discernimento,
capacidade de julgamento e finalmente, sujeitar-se hierarquicamente e
disciplinarmente ao seu Comandante de maneira inconteste.
Complementam todos esses requisitos, um rduo e constante
treinamento e o aprimoramento do equipamento.
Outra qualidade o compromisso com a funo a ser exercida e a
capacidade de assimilar o resultado de uma eventual interferncia na
ao.
Portanto, talvez nem mesmo o melhor atirador do mundo possua as
caractersticas necessrias ao desempenho da estressante funo de
Sniper. Funo estressante, pois, em condies gerais, o atirador possui
uma nica chance de efetuar o disparo, o que pode significar o sucesso ou
o malogro da misso, a qual pode custar a vida de inocentes ou de
militares envolvidos na ao.
d. Equipamento
No suficiente que o atirador tenha um programa intensivo de
treinamento psicolgico e de tiro, se no possuir o equipamento necessrio
para desempenhar sua misso.
Como uma idia do grau de preciso que se exige no treinamento
do Sniper, o tiro deve ter um desvio mximo entre uma e meia polegada do
centro de um alvo posto a 100 metros, o que significa uma variao de 1,5
MOA (minute of angle minuto de ngulo, ou a sexagsima parte de um
grau radiano). Alguns experts conseguem chegar a uma marca de 0,5
MOA, algo em torno de 0,25 polegada (6,35 mm) de desvio do centro do
alvo.
No incio, como j afirmado, as armas habitualmente utilizadas nos
grupos de resgate eram fuzis de caa adaptados para este fim, mas nem
sempre com o calibre e preciso desejados.
Com o aumento dos ataques terroristas e a escalada da violncia
em crimes envolvendo refns, os fabricantes de armas comearam a
desenvolver equipamentos adequados para o uso de Snipers.
e. Calibre e Munio
Os calibres mais utilizados so o .223 Remington, o .308
Winchester e o .30-06 Springfield.
O calibre .223 Reminton (5,56 mm) tem a caracterstica de possuir
alta velocidade inicial e apresentar dados balsticos semelhantes aos
outros dois, quanto trajetria nas 100 primeiras jardas (91,44 metros) e
produzindo uma energia a 100 jardas de 1.011 libras/ps (1.371, 12
joules). Seu nico inconveniente, por ser um projtil leve, o desvio de
trajetria e a deflexo caso atinja algum obstculo.
Os outros dois calibres equivalem-se tanto em velocidade e
trajetria, sendo recomendados para tiros mais tensos, ou seja, em que
haja necessidade de um projtil que produza maior energia e tenha menor
ndice de deflexo ao encontrar obstculos.
A idia de que as pontas FMJ (full metal jacket) ou encamisadas
no so mais humanitrias do que as pontas-moles (soft-point) ou
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pontas-ocas (hollow-point) deve-se a finalidade do tiro de


comprometimento ter como objetivo incapacitar instantaneamente e
totalmente um indivduo que nada tem a perder, pois tem em suas mos a
vida de um refm e no hesitar em mat-lo para atingir seus propsitos
hediondos. As pontas ora indicadas permitem que o atirador cesse
imediatamente tal risco, o que talvez um projtil FMJ no o fizesse.
Os projteis do tipo soft-point e hollow-point tem como finalidade
ao atingir o alvo, transformar a energia cintica (energia do movimento) em
potncia, ou seja, transferir a energia cintica em impacto.
f. O Preparo
Boa pontaria no suficiente para um Sniper. necessrio que o
militar designado para a funo de Sniper passe por um treinamento que
inclua timo condicionamento fsico, que lhe permita suplantar as
eventuais adversidades de terreno com as quais possa se defrontar ao
chegar no local da ocorrncia e que dificultem seu posicionamento ideal.
Tal condicionamento far com que o militar tenha condies de
permanecer em seu posto, nem sempre confortvel, at o final da misso,
o que poder levar horas.
O Sniper deve ter apoio psicolgico constante, provido por
profissionais habilitados, que o prepare para suportar as j citadas horas
em que estar sob permanente tenso. Alm disso, necessrio tambm
que este apoio seja feito de maneira a minimizar as conseqncias de sua
atuao na ocorrncia.
Merece destaque a necessidade do suporte psicolgico ao Sniper,
que visa proteger o seu equilbrio psquico evitando transform-lo em um
ser violento e que extravase a sua agressividade durante a ao. Em
outras palavras, esse apoio deve amparar o militar aps a ingrata tarefa de
neutralizar um indivduo que est pondo em risco a vida de uma ou mais
pessoas.
Deve ainda, adquirir paralelamente ao condicionamento fsico e
mental, profundos conhecimentos de balstica, como a escolha da
munio, seu alcance, se a mesma adequada para a distncia que em
mdia, ir atuar com boa performance no encontro de obstculos como
vidros, vegetao, anteparos, etc. Este item muito importante pois, h de
se lembrar que por mais potente que seja a munio, sempre haver
desvios, caso atinja um dos obstculos acima descritos.
g. O Observador
Eventual substituto do atirador, atua na segurana do Sniper, faz
uma observao ampla do cenrio, comunica-se por rdio. o anotador
das observaes feitas; confere a distncia e supre as necessidades do
Sniper.
Utiliza como equipamento: caneta, papel, binculo, luneta de
espotagem, telmetro laser, fuzil semi-automtico, rdio, relgio etc.
O observador tem de ter os conhecimentos tcnicos e tticos de um
Sniper.
h. Forma de atuao
Geralmente, o Atirador da equipe posiciona-se de maneira a ter
ampla viso do cenrio onde se desenrola a ao, em contato direto com o
coordenador, enquanto os outros militares aguardam o momento exato de
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agir, que tanto pode ser o xito das negociaes ou atuao do Sniper,
desencadeando a tomada do recinto, com a liberao dos refns e
neutralizao dos perpetradores restantes.
Sua atividade constante, pois no decorrer das negociaes,
dever manter sob a mira o seu objetivo e estar atento a qualquer fato
novo que implique em uma rpida interveno.
Ao contrrio do Caador, o Sniper defrontar-se com distncias bem
inferiores, abaixo de 150 metros.
Nem sempre o Sniper atua sozinho. Existem condies em que h a
necessidade de um segundo ou at um terceiro atirador, conforme a
quantidade de marginais ou ainda, quando h necessidade de manter mais
de um ngulo de tiro.
Ao chegar a um local de ocorrncia com refm, de manifestao ou
outro que exija sua presena, o Sniper e seu observador, mediante
autorizao do seu Comandante, ir buscar um local apropriado para
posicionar-se. Em um primeiro momento, a funo do Sniper a de colher
outras informaes que porventura no tenham sido captadas at o
momento.
O Sniper s atua mediante autorizao. Isso deve ser entendido no
que diz respeito somente ao seu posicionamento e tambm quanto as
ordens expressas que lhe autorizem o emprego do armamento, quer
preservando a vida do causador da crise, quer atuando para a eliminao
total do risco (tiro de comprometimento).
de total responsabilidade do atirador a escolha do momento para
executar o tiro. Nesse momento, sua convico de que atingir o objetivo
proposto deve ser absoluta.
4. PELOTO DE AES TTICAS
a. Generalidades
A misso mais complexa de um Peloto de Aes Tticas ser em
situaes que envolvem refns localizados, mas essa no constitui sua
nica atribuio, esse Peloto especializado deve ser utilizado tambm em
outras misses, tais como: captura de transgressores homiziados em
locais de difcil acesso, nas ocorrncias envolvendo explosivos e ameaas
de bomba, em escolta de presos de alta periculosidade e em todas as
ocorrncias julgadas de alto risco.
Para isso necessrio que o Peloto de Aes Tticas tenha
treinamento, armamento e equipamento diferenciado do resto da OM, e
principalmente, uma criteriosa seleo dos homens que iro integrar esse
Peloto.
b. Sugesto de organizao de um Peloto de Aes Tticas
1) Grupo de Comando
2) Turma de Apoio de Fogo
3) Esquadra de Sniper
a) Atirador 1
b) Observador 1
c) Atirador 2
d) Observador 2
4) Esquadra de Explosivistas
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a) Explosivista 1
b) Auxiliar 1
c) Explosivista 2
d) Auxiliar 2
5) 02 (dois) Grupos Tticos
PELOTO DE AES TTICAS

5. PELOTO DE OCD LEVE E PESADO

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