La Negociacion

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE CONTABILIDAD
PROYECTO FINAL MS WORD
Curso:
PROGRAMAS DE CMPUTO I
Docente:
MARA GUADALUPE OPO TORRES
Alumna:
DEYSI YOVANA GAMARRA SAMPN
Cdigo:
142PE53972
Fecha de Presentacin:
14/08/2015
CHICLAYO PER
2015
LA NEGOCIACIN | DEYSI YOVANA GAMARRA SAMPN
TABLA DE CONTENIDO
Introduccin
Qu es la negociacin?
Negociacin efectiva
Tcticas, estrategias y tcnicas de negociacin
Estilos de negociacin
20
Cmo negociar exitosamente?
21
Mtodo Harvard de negociacin
23
Cmo romper barreras en la negociacin?
26
Referencias de fuentes electrnicas en lnea
29
INTRODUCCIN
Para m, la importancia de la negociacin es algo crucial, ya que de ella depende
el poder obtener muchos de los factores primordiales para la subsistencia de hoy
en da, tanto en el mbito laboral como en el mbito de lo familiar, as como con
uno mismo, la negociacin, crea vnculos tan fuertes con las personas, que puedo
decir, sin temor a equivocarme, que es la herramienta de comunicacin de gran
importancia, para todas las personas en general, pilar de grandes civilizaciones, ya
que gracias a cmo negocian los lderes es como logran grandes cosas para la
sociedad. La negociacin ejerce influencia sobre todas las personas, brinda la
oportunidad de convertirnos en las personas exitosas, es un camino al cual mucha
de las personas no le da la importancia que se merece, por lo que tiende a
olvidarla, perdiendo en muchas ocasiones el camino de nuestro propio xito.
TEMA 9: LA NEGOCIACIN
2
Qu es la negociacin?
La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven
conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas,
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla
generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen acciones multilaterales especificando algo. (Marquez
C., 2014)
Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las
reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como
defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms
favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar
el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando
entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin acertada en esta
rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los
resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.
El xito o el fracaso de nuestras cotidianas negociaciones determinarn el grado
de felicidad en nuestra vida y el grado de xito que logremos; entendindose como
tal no slo al aspecto econmico.
Por todo esto, negociar merece la pena ser estudiado. Una parte del xito de
negociar consiste en mantener presentes algunos principios de tipo general:
Recordar y tener presente que en la mayora de nuestras actividades se
requiere alguna negociacin y que como tal hay que afrontarla.

Negociar no es el arte de mentir, sino es el reto de convencer.
Negociar implica exponer nuestros puntos de vista, recibir otros y estar
dispuestos a que de su mezcla e interrelacin salgan las soluciones
convenientes.
El mejor negociador no es aquel que hace sentir que gana "de todas,
todas", sino aquel que logra que todos los que tuvieron que ver en la
negociacin sientan que han tenido xito con la solucin adoptada.
El arte de negociar debe implicar en toda ocasin, tanto cuidado, tanta

madurez y tanta preocupacin como si siempre se estuviese negociando un
punto de vista fundamental con un ser querido.

Negociar requiere saber con claridad lo que se quiere y poder
fundamentarlo, as como tener la capacidad de expresarlo y defenderlo.

Negociar implica el deseo de superacin.
Cuando una comunidad autnomamente se preocupa por su seguridad ciudadana,

se est preocupando por ejercer los derechos humanos y garantas polticas que le
permiten desarrollarse y accionar socialmente, facilitando as la realizacin con
dignidad de sus integrantes. El entrenar a lderes comunitarios en la resolucin
pacfica de conflictos contribuir a aumentar su competencia social general, social
y personal y reducir, minimizar, controlar y prevenir la violencia al interior de su
comunidad.
Negociacin efectiva
La negociacin efectiva es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los
problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de
los que estos forman parte. Es la forma ms racional de solucionar los problemas
entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para
cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontacin de ideas
que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un
enfrentamiento existente. (Alamillo, 2008)
Existen 2 etapas para que se d una negociacin efectiva, hay que tener mucho
cuidado de seguirlas y apoyarse en un equipo cuando sea necesario.
1 Etapa: Se podra decir que es la etapa de introspeccin interior y exterior, est
conformada por: Principios de la negociacin, identificacin de fuentes de poder,
y la gestin de la informacin.
A continuacin detallaremos cada una:
Principios de la negociacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Plantear nuestro caso de forma ventajosa

Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder
Conocer a la otra parte.
Satisfacer las necesidades antes que los deseos.
Fijarse unas metas ambiciosas
Gestionar la informacin con habilidad.
Hacer las concesiones conforme a lo establecido.
Identificacin de fuentes de poder estas pueden ser:

Poder organizativo.- Surge de la posicin dentro de la organizacin o de su
influencia dentro de la organizacin
Poder intelectual.- Surge de sus conocimientos y de su capacidad de
persuasin.
Poder personal.- Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su
posicin. Surge de su capacidad para negociar con habilidad y de su
confianza en el resultado.
Poder situacional.- Surge de las ventajas inherentes a la situacin.
Poder de obstruccin.- Surge de su capacidad para obstruir, obstaculizar o
provocar molestias a la otra parte.
Gestionar la informacin con habilidad.

1. Asegurar la disponibilidad de informacin que apoya su caso. Comprender
la informacin pertinente con tal profundidad que se pueda presentar y
discutirla de manera eficaz. Aprovecharse de cada oportunidad de procurar
nuevos datos durante la negociacin.
2. Proporcionar a la otra parte informacin que apoye nuestra posicin.
3. Cerciorarse que la informacin de apoyo es presentada en el momento ms
oportuno.
4. Extraer toda la informacin posible de la otra parte antes de tomar alguna
decisin.
5. Desechar informacin que apoye la posicin de la otra parte.
2 Etapa: Esta etapa es la operativa y bsicamente se describe el plan para

realizar una negociacin est conformada por: La preparacin, discusin, seales,
propuestas, el paquete, el intercambio y el cierre, estas se detallan a continuacin:
Preparacin
Una buena preparacin es el camino ms seguro para llegar a una negociacin
satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones se revelar en lo que hagamos cuando lleguemos a ella. Dentro de
la fase de preparacin podemos distinguir diversas cuestiones importantes:
Establecer los objetivos claramente de sta.

Obtener toda la informacin posible.
Hacer un orden de concesiones posibles.
Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociacin hay
un equipo de personas por cada una de las partes.
Discusin
Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata
de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones
y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
Las seales
Son matizaciones aplicadas a una declaracin de posicin.
Las propuestas
Una propuesta es una oferta o una peticin diferente a la posicin inicial
El paquete
Si pensamos creadoramente en las variables, siempre pueden replantearse incluso

los temas ms simples. Cuanto mayor sea el nmero de temas que pueden entrar
en el paquete, ms libertad existe para el montaje del mismo.
El intercambio
Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa
Cierre
La finalidad de ste es llegar a un acuerdo.
Acuerdo
La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte
que el resumen coincide con lo acordado.
Tcticas, estrategias y tcnicas de negociacin

Estrategias:
La estrategia es el conjunto de acciones que se van a llevar a cabo durante la
negociacin para alcanzar los objetivos fijados. Es el QU se har, es decir, un
plan de accin donde se van a utilizar un conjunto de tcticas. (Surez, 2012)
Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):

El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas
partes, y llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las
dos o ms partes salgan muy beneficiadas.
Ejemplo: se est negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede
pagar al contado y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al
2
acuerdo de hacer el pago a los 30 das, as al cliente le da tiempo de reunir ese

dinero y el proveedor no se ve tan apurado con sus obligaciones.
Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en
la percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento
utilizado consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esa
postura sin concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda
negociacin. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar
como sea.
Ejemplo: un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta
comprar a un precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se
aprovecha de esa exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista
acabe comprando a un precio superior.
Las estrategias que ms se identifican con este modo o estilo de negociacin son
las siguientes:
Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un

comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra
parte, presionar para obtener concesiones, imponer las reglas del juego a
su favor.
Presin de tiempo. Utilizar los plazos irrevocables y, cuando han
obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que seguir negociando
implicar mayores costos.

Utilizar prominencias. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se
evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, polticas de la
empresa, es decir, factores que no pueden violarse, ni modificarse por el
que negocia.
Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar
concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o
concederlas como algo excepcional.
Reclamar la intervencin de un tercero (rbitro). Utilizar esto como

chantaje, o amenaza, como demostracin de la seguridad en la justeza de
su posicin.
Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a
grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las
partes. El coste de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como
muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perderganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a
ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.
Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creacin,
dnde el proveedor le facilita las compras sabiendo que as la fidelizar y esto le
supondr futuras compras.
Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en
plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra
parte.
Ejemplo: un proveedor y un cliente estn negociando el precio de la compra,
ambos no se ponen de acuerdo porque quieren conseguir el mximo beneficio.
Finalmente, ceden, y establecen un precio intermedio que no es tan favorable
como esperaban pero que est bien para los dos.
Tcticas:
Las tcticas son el CMO se realizar, es decir, son aquellas maniobras enfocadas
a corto plazo para alcanzar las metas. Son opciones dentro de una estrategia.
Tcticas de desarrollo:
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a
la otra parte y no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.
Ejemplos:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra
parte quien vaya por delante.

Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el
primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las
de la otra parte o en un lugar neutral.
Tcticas de presin:
Las tcticas de presin tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del
contrario. S pueden deteriorar gravemente la relacin personal. Son tcticas que
buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Pueden dividirse
en tres grupos:
Tcticas obstructivas: este tipo de tcnicas pretenden poner resistencia a
las argumentaciones y las presiones de la otra parte.
Tcticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte
ofrecindole una salida a travs de la propuesta de acuerdo.
Tcticas engaosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeas
trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visin errnea de
las cosas.
Ejemplos de tcticas:
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer

concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Es lo
mximo que puedo ceder.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que
uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Por esas condiciones no te
compro, y ya me encargar que tus dems clientes tampoco te compren.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo, es decir, engaar al oponente. Si hablo con mi superior
puede que te mayor crdito.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle
tiempo para reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca
intranquilizar al oponente. "O lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas
interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido"
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que
la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la
otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo
de nuevas exigencias. El pago que sea en vez de 30 das a 60 das.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de
la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de
la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas
exigencias. No podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad
est limitada a.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican
habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto
bueno.
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las
partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se
sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea
consciente de que est siendo vctima de esta estratagema.
Se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla
ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando
relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono,
etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija
la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se
deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo
momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a
cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
El restante, la sobra o la migaja: consiste en pedir algn detalle adicional de lo
que se est comprando (regalo o valor agregado). Si te lo compro a ese precio, te
encargas del transporte.
Peticin de ayuda: cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros
zapatos y piense que hara en nuestro lugar en una determinada situacin.
Entiende mi situacin
La negociacin posicional: es aquella negociacin mediante la cual las partes
negociadoras fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el
juego de las sesiones alcanzan un acuerdo. Llegan a un acuerdo en el plazo de
pago.
Arrastrar los pies: el negociador realiza movimientos muy cortos en sus
sesiones. Sus sesiones son muy pequeas y se aleja muy poco de su posicin
inicial. De esta forma, pretende que el adversario realice movimientos ms largos
para alcanzar el acuerdo. Mi lmite es muy corto, no puedo bajar ms.
Engao deliberado: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos

o hechos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla
hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate. Si se lo
compro a X, me hace un descuento y ya lo tengo casi cerrado, pero prefiero
comprarte a ti.
Amenazar con abandonar la negociacin: consiste en comunicar al adversario
que si no cede en una pretensin importante, daremos por finalizada la
negociacin. Los buenos negociadores nunca realizan amenazas, sino advertencias
resaltando que las consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de
no alcanzar un acuerdo. No tengo mucho tiempo, si no llegamos a un acuerdo
dar por finalizada la reunin.
Sesiones previas a la negociacin: establecer condiciones previas para negociar a
la otra parte, obteniendo concesiones antes de comenzar a negociar. Nos vemos
maana y vamos concretando la compra.
Socio duro: solicitar o negar una cesin basndose en la existencia de un socio
duro que no la autoriza. Tengo que consultarlo con mi superior.
Alardear: transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios
futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociacin, con alguien que
promete. Es que soy dueo da varias empresas
El silencio: muchas veces, la forma ms efectiva de transmitir la no aceptacin de
una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta por qu?, responde:
Porque estoy esperando una propuesta ms convincente.
El mordisco: cuando se van reclamando pequeas concesiones; al inicio, una
reduccin del 3% en el precio; ms adelante, otro 2%. Si uno no va llevando la
cuenta, al final, puede sorprenderse con una reduccin significativa que no se
tena prevista conceder.
La ltima oferta: nos transmite el mensaje de que hemos recibido una
oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa
que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el tmalo o djalo.
Dividir la diferencia: A propone 1.200 y B 800. Alguien de la otra parte,

le plantea Ni para ti ni para m, 1.000. Esto puede ser til para resolver un
impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean que es una tctica
engaosa, el que le hizo la propuesta ya tena calculado que la diferencia lo
favoreca. La sugerencia es que B siga el intercambio buscando una mejor
alternativa.
Cambiar los negociadores: cuando A piensa que est a punto de llegar a un
acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando
por B ser otro. El nuevo no comprende algunas de las cosas que se han
debatido y cuestiona las concesiones que se hicieron. A tiene que llenarse de
paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo comn, pero es una
tctica que se aplica con determinada frecuencia tiene dos propsitos: uno, tratar
de desestabilizarlo y que A sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos,
eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que B no considera favorables.
Tcnicas:
Aunque evidentemente cada negociacin es un mundo y requiere habilidades y
reacciones diferentes, s que es posible seguir un guion bsico que nos gua por el
transcurso del proceso negociador. (Fajardo, 2009)
Veamos las etapas del proceso negociador y tcnicas para cada una de ellas:
1) Anlisis de la situacin: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si

realmente es necesario ir a una negociacin, por qu y con quin hacerlo. Esto
supone que debemos conocer cul es el gap que nos lleva a tener que negociar
para cubrirlo, quines son los posibles actores con los que podemos negociar y
estudiar bien a esos actores para saber qu esperarn ellos de la negociacin y
cmo la van a afrontar. Es bsico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador
para no dar paso a la improvisacin. Esto supone conocer su gap para saber cul
es nuestro poder. En esta parte definimos qu poder tienen sobre nosotros de
negociacin y qu poder tenemos nosotros.
2
2) Seleccin de objetivos: muy importante. Para cualquier negociacin han de

haberse fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Adems, debemos
intentar tener la empata suficiente para saber qu objetivos puede pretender lograr
la otra parte. Aqu aparece el concepto de la lnea roja, esto significa marcar el
lmite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa
provocar la ruptura de negociacin. La lnea roja es liberadora; el saber que hay
un lmite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para
negociar sabiendo que siempre tendremos el poder de retirarnos.
3) Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta

los primeros temas que tratamos en la reunin de negociacin. En el momento de
la convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cul es el fin de la reunin, de
qu se va a tratar, pero no ser excesivamente explcito y no desvelar nunca
nuestras intenciones.
Se debe cuidar la forma de comunicarnos (telfono, mail, etc), la persona que lo

har y el tratamiento a dar, as como posteriormente el lugar en el que se producir
la reunin, el material a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones.
Una vez que ya estamos reunidos, la negociacin se comienza hablando de temas
que le interesan a la otra parte pero que no estn relacionados directamente con el
asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna
pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta llegar a l, las oficinas, etc.
4) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el

tema somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una
estrategia del no, es decir, podemos comenzar con la frase No s si lo que le voy
a contar le interesa, si es as, me lo dice y pasamos a otra cosa por ejemplo, ya
que nos sita en un plano de poder por tener informacin que el otro no posee y
despertamos su inters.
Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar
activamente y dejar que hable.
En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.
5) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a

negociar, hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es
fundamental pues nos confirmar qu poder tenemos sobre la otra parte y cmo
debemos enfocar la presentacin del producto o servicio. Para ello se pueden
emplear la tcnica del abanico, que consiste en desplegar una batera de preguntas
relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.
6) Detectar seales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y

localizado el gap, es probable que la otra parte muestre seales como por ejemplo
lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar ms informacin de lo
normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse fsicamente y mostrar
cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar.
7) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el

poder de la negociacin, pero hemos de ser conscientes de cules pueden ser las
fuentes de poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un
acuerdo, las distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el
que en cualquier momento podamos perder el poder y las posibilidades de
triunfar.
No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada informacin, aspavientos
fsicos exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar
mucho inters o ser demasiado servil.
8) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su

gap. Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema
tendr una serie de consecuencias que le sealaremos. Esto aumentar nuestro
poder y la ansiedad de la otra parte.
9) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opcin para solucionar ese gap.
Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer
respuestas con nuestra oferta.
10) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos
mostrar objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de
distinguir las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisin, que no haya
fondos, que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado
interesar y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y
ofrecer facilidades sin llegar a la lnea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap
que sea ms necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay
negociacin posible y es mejor romperla. Hay tcnicas para tratar objeciones
como repreguntar para ir al fondo de la cuestin y salvar la situacin; obviar la
objecin y trasladarla al final de la negociacin para ir descubriendo nuevas vas
que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en estas etapas es fundamental.
11) Cierre de acuerdos: si la negociacin ha superado estas etapas, nos

encontraremos con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este
momento no habremos hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente
menores y de poca importancia.
Si no hemos hecho concesiones, la opcin es presentar nuestra oferta con la
tcnica del sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar
nuestra oferta a esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad

menor relacionada que apoya la oferta.
Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesin
final suele dar buen resultado.
En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra
parte y alabar su comportamiento.
Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algn compromiso
de forma inmediata.
12) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de

presentacin. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociacin. Nunca
volver a hablar de lo relacionado con lo negociado.
13) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de

negociacin para no repetir errores.
Estilos de negociacin
Qu Estilo de Negociacin es el mejor? En la actualidad muchos autores hablan
del concepto de Negociacin Situacional, esto se refiere a la idea de que no existe
un Mejor Estilo de Negociacin sino que el Negociador debe adaptarse a las
Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando.
Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociacin tendr
problemas ya que difcilmente todas las Negociaciones en las que participe sern
exactamente del mismo tipo.
Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociacin: La
Importancia de la Relacin y la Importancia del Resultado. (Snchez, 2010)
As surgen los siguientes Estilos de Negociacin:
El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y
otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relacin entre las partes
sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relacin.
El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes
ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y adems quieren
preservar la relacin, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean
mayores que las esperadas.
El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relacin sobre los
resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados
en el futuro.
El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar
porque los problemas derivados de la negociacin pueden ser mayores que los
beneficios obtenidos.
El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rpido, justo y
equilibrado sobre asuntos de mutuo inters.
Entonces concluyen diciendo que el Perfil Ideal de un Negociador sera aquel que
tiene la capacidad de adaptarse rpidamente a las Circunstancias diversas en los
Procesos de Negociacin. El que conoce ante qu situacin se encuentra, el que
conoce sus puntos fuertes y dbiles, es decir, cuales son los estilos que le son ms
cmodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptacin y el que sepa utilizar
las tcnicas ms adecuadas a las circunstancias.
Cmo negociar exitosamente?

Cuando hablamos de negociar podemos pensar en vender, pero aunque estos son
procesos muy parecidos, no son iguales. Vender es persuadir, convencer a nuestro
prospecto de que tenemos la mejor solucin para sus necesidades. La negociacin,
en cambio, es un proceso de resolucin de un conflicto de intereses entre dos o
ms partes. Una negociacin ideal es en la que ninguno de los lados busca tener
mayor poder que el otro, sino lograr un balance en el que todos resulten ganadores
y satisfechos con los resultados. (Arias, 2013)
Para lograr una buena negociacin es necesario seguir ciertos lineamientos que te
ayudarn a estar preparado, aqu 6 tiles consejos para realizar negociaciones
exitosas:
1. Reunir la informacin necesaria: Tener la mayor cantidad de informacin es

fundamental para saber que motiva a la otra parte. Investiga todo sobre la empresa
con la que vas a negociar. Responde a preguntas como: quin es?, qu tipo de
negociador es?, qu tcticas podra emplear?, cules son sus intereses? etc.
2. Preparacin: En esta etapa debemos definir lo que deseamos conseguir y cmo

lo lograremos, estableciendo objetivos claros. Tambin debemos identificar
nuestras fortalezas para apoyarnos en ellas y detectar nuestras debilidades, para
saber cmo sobrepasarlas.
3. Establece tus estrategias: Realiza una lista de posibles ofertas que podran
hacerte y genera una respuesta. Crea una estrategia general y establece las tcticas
que te llevarn a alcanzar tus objetivos. Tener un plan claro de lo que vas a hacer y
cmo lo vas a hacer evitar que cometas errores por falta de planeacin.
4. S observador: Pon atencin en el lenguaje corporal y la manera de hablar de

la otra parte.
5. Realiza preguntas: Durante la negociacin es importante que hagas preguntas,

para identificar puntos clave con los cuales puedas realizar una mejor oferta.
6. Revisa tus negociaciones: Lleva un registro de cada trato que hayas cerrado,
verifica tus errores y encuentra maneras para mejorar. Esto te permitir
desarrollarte como negociador.
Poner atencin a lo que la otra parte nos intenta decir y mostrarnos accesibles, nos
abrir las puertas a cerrar cada negociacin de manera exitosa. Recordemos que es
importante tener bien definidos los lmites de cunto estamos dispuestos a ceder
para cerrar el trato, ya que es mejor decir no que terminar con un mal negocio.
Por esto, con la debida planeacin y una buena estrategia, tendremos las
herramientas necesarias para realizar negociaciones que nos hagan sentir felices y
satisfechos porque benefician a todos los involucrados.
Mtodo Harvard de negociacin

La negociacin es un proceso de mutua comunicacin encaminado a lograr un
acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos
William Ury, Harvard Law School. (Ury, 1992)
Ante un desacuerdo o un conflicto varias vas se presentan: la huida, la sumisin,
la intransigencia, el recurso a la ley o la bsqueda de una solucin negociada. De
la confianza personal que cada uno pondr en sus dotes para obtener lo que uno
quiere depender la estrategia elegida en negociacin.
Desde hace muchos aos la doctrina se disputa la cuestin clave: qu estilo de
negociacin es ms eficaz: la cooperacin o la competicin? En realidad, la
prctica y los estudios han demostrado que ninguno de estos dos estilos tiene el
monopolio de la eficacia.
La eficacia en la negociacin no depende del estilo adoptado sino de la estrategia
desplegada. La verdadera eficacia en la negociacin consiste en la flexibilidad de
ajustarse y de adaptarse en permanencia al contexto y al interlocutor. Varios
mtodos y formas de negociacin pueden ser empleados como la seduccin, la
amenaza, la explotacin de la ignorancia del otro o la amabilidad con la esperanza
de una incierta reciprocidad.
De todas las tcnicas de negociacin existentes vamos a destacar la Principled

Negotiation, negociacin integrativa, desarrollada en la Universidad de Harvard
por los profesores Roger Fisher y William Ury en los aos 80. Esta tcnica
conocida como el mtodo de negociacin Harvard es la ms enseada en las
escuelas de leyes y negocios del mundo entero. Esta estrategia de negociacin se
basa en centrarse en los intereses de las partes implicadas y no en las posiciones
que pueden tomar inicialmente los negociadores.
Principled Negotiation es un concepto desarrollado en el libro Obtenga el s de
Roger Fisher y William Ury. Esta visin de la negociacin se centra en los
intereses de las partes presentes en la negociacin y se focaliza en el manejo del
conflicto y su resolucin.
Puesto que el objetivo de la negociacin integrativa es encontrar un acuerdo
comn y satisfactorio, a veces encontramos el concepto de win-win negotiation
como sinnimo de esta estrategia.
Esta visin de la negociacin representa una visin muy diferente de la visin
estereotipada de la negociacin dura en la que una de las partes inevitablemente
pierde mientras la otra gana. En una negociacin basada en la negociacin
integrativa el acuerdo no se puede mejorar pues todo el valor ha sido compartido
durante la negociacin.
Los 4 fundamentos o premisas de la negociacin de Harvard

Partiendo de sta recomendacin, Harvard nos
propone, en cuatro premisas
principales, cambiar nuestros hbitos como negociadores: (Montaigne, 2014)
1. Separar a las personas del problema: Primero expone A y cuando termina,

B hace un resumen de lo que entendi, y pide a A que ratifique o rectifique lo
que considere importante. Con posterioridad B vuelve a manifestar lo que
interpret, y si A le confirma que es correcto quedar entonces aclarado el
mensaje.
En esta etapa es importante empatizar con los otros, ponernos en sus zapatos y
preguntarnos cmo actuaramos si estuvisemos en ese lugar. Desde esa
perspectiva estamos en mejor condicin para mostrar los beneficios o bondades de
nuestra propuesta.
Compartir el punto de vista de los dems no significa aceptarlo.
2. Distinguir posiciones de intereses: Las posiciones son aquellas cosas que

decimos que queremos, los intereses son subyacentes a las posiciones y responden
a la pregunta por qu lo queremos?
Harvard recomienda indagar sobre los intereses de cada una las partes
intervinientes.
Es probable que tengamos intereses distintos que no se contraponen y de esa
manera podamos llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
3. Generar opciones creativas: Puede ser que estemos cerrados a una nica
posibilidad pero que existan otras opciones que satisfagan nuestro inters y
adems convengan a las partes, o por lo menos que no las perjudiquen.
El brandinstorming (lluvia de ideas) ser una excelente manera de encontrar
diferentes opciones.
4. Basar las decisiones en criterios objetivos: El criterio utilizado para cerrar un

acuerdo debe ser independiente de la voluntad de las partes, de tal modo que les
quede la sensacin que han obtenido una solucin justa.
Por ejemplo, si la negociacin se refiere a la compra de una obra de arte, y el
motivo por el que no se llega a un acuerdo tiene que ver con el precio, se puede
recurrir a la tasacin de la pieza por parte de un perito tasador que no tenga
ninguna vinculacin con alguna de las partes.
Finalmente Harvard recomienda ser amables y respetuosos con las perronas, no

agredirlas, tratarlas mal o ser impacientes, todo ello sin perder firmeza en la
defensa de nuestros propios intereses.
Los 7 elementos de la negociacin de Harvard

A. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por
cuenta propia sin necesidad de que la otra est de acuerdo. Son las
posibilidades de retirarse que cada parte dispone.
B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrs de las posiciones de las
partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
C. Opciones.- La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y
sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin
perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.
D. Legitimidad.- El acuerdo ser justo para las partes en comparacin con
alguna referencia externa, algn criterio a principio que vaya ms all de la
simple voluntad de cualquiera de las partes.
E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo
que una parte har o no har. Un acuerdo ser mejor en la medida que las
promesas sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin y verificables.
F. Comunicacin.- Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin
perder tiempo ni esfuerzo, la negociacin eficiente requiere de una efectiva
comunicacin bilateral.
G. Relacin.- Una negociacin habr producido un mejor resultado en la
medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien
las diferencias.
Cmo romper barreras en la negociacin?

Existen numerosas barreras que impiden llegar a una negociacin eficaz, incluso
antes de comenzar la negociacin ya estn afectando a los interlocutores. Estas
barreras surgen en tres momentos del proceso: (Prez, 2012)
Barreras antes de comenzar la negociacin:

1. Prejuicios acerca de lo que es negociar.
Cuando se pronuncia la palabra "negociacin, se suscitan muchas
imgenes que no forzosamente son coherentes y cuya connotacin no es
muchas veces positiva. Se ve la negociacin como una situacin en la que
irremediablemente habr un vencedor y un vencido.
2. Prejuicios acerca del negociador.
Se cree que un negociador es una persona especial, con mucha labia y
carisma.
3. Una cultura de imposicin.
En las organizaciones muy jerarquizadas y dirigidas con un estilo
impositivo es difcil que se ejerza la negociacin de manera eficaz, la
mayora de las veces porque no existe un margen de maniobra para los
negociadores.
4. Falta de tiempo.
Algunas negociaciones no se llevan a la prctica simplemente porque no
hay tiempo, se toma entonces el camino ms corto, un acuerdo ficticio, o
una imposicin.
Barreras durante la negociacin:

5. La falta de preparacin.
Muchos negociadores habituales opinan qye la negociacion es algo
intuitivo, y no requiere preparacin. El resultado de su falta de preparacin
lo sufren ellos mismos.
6. La dificultad de clarificar el problema real sobre el que se est negociando.
Muchas veces, el problema que se pretende negociar no es el que
realmente preocupa, siendo intencin de fondo muy distinta a la aparente.
7. No separar a las personas del problema.
2
El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra

persona, no significa que se la rechace como persona. El objetivo de la
negociacin es el tema a tratar, no la relacin de las partes. Aunque alguna
de las partes difiera en algn aspecto no se debe interpretar que se oponga
a encontrar una solucin consensuada.
8. Dificultades para encontrar el inters comn.
Tener un inters comn vincula a los mayores enemigos, si no se encuentra
ese lugar comn, ser difcil llegar al acuerdo.
9. Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores.
Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores.
10. Falta de creatividad.
La creatividad es necesaria en la negociacin para descubrir soluciones
que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo.
Tambin son necesarias la sangre fra y la resistencia a la ansiedad.
Barreras despus de la negociacin:

11. Falta de un acuerdo realista y duradero.
La negociacin no acaba cuando se despiden las partes. Es preciso que los
acuerdos a los que se han llegado se pongan en prctica y ambas partes
acaben con la impresin de que la negociacin ha servido para algo. Si no
es as, se ver la negociacin como un fracaso.
12. Falta de seguimiento a la negociacin.
Para saber si las cosas han cambiado despus de la negociacin si los
acuerdos fueron los adecuados, es preciso que exista un seguimiento
posterior con algn momento de encuentro entre las partes.
Referencias de fuentes electrnicas en lnea
Mrquez C. (2014). Cuadro comparativo entre negociacin y mediacin.

Universidad Fermn Toro Barquisimeto, Estado de Lara. Extrado el 24 de
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Extrado el 01 de abril del 2012 desde http://mbimagenpublica.com/comorealizar-una-buena-negociacion-el-metodo-harvard
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formacin en negociacin empresarial. Extrado el 21 de julio del 2014 desde
http://cefne.com/metodo-harvard-negociacion
Prez, J. (2012). Doce barreras que superar en los procesos de negociacin.

Comunicacin y negociacin. Editorial Alfaomega. Extrado el 05 de octubre del
2013 desde http://manuelgross.bligoo.com/20131005-doce-barreras-que-superaren-los-procesos-de-negociacion

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

MARA GUADALUPE OPO TORRES

DEYSI YOVANA GAMARRA SAMPN

LA NEGOCIACIN | DEYSI YOVANA GAMARRA SAMPN

Tcticas, estrategias y tcnicas de negociacin

Cmo negociar exitosamente?

Mtodo Harvard de negociacin

Cmo romper barreras en la negociacin?

Referencias de fuentes electrnicas en lnea

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Recordar y tener presente que en la mayora de nuestras actividades se

requiere alguna negociacin y que como tal hay que afrontarla.

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El arte de negociar debe implicar en toda ocasin, tanto cuidado, tanta

punto de vista fundamental con un ser querido.

fundamentarlo, as como tener la capacidad de expresarlo y defenderlo.

Cuando una comunidad autnomamente se preocupa por su seguridad ciudadana,

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Plantear nuestro caso de forma ventajosa

Identificacin de fuentes de poder estas pueden ser:

Gestionar la informacin con habilidad.

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2 Etapa: Esta etapa es la operativa y bsicamente se describe el plan para

Establecer los objetivos claramente de sta.

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Si pensamos creadoramente en las variables, siempre pueden replantearse incluso

Tcticas, estrategias y tcnicas de negociacin

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):

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acuerdo de hacer el pago a los 30 das, as al cliente le da tiempo de reunir ese

Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un

implicar mayores costos.

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Reclamar la intervencin de un tercero (rbitro). Utilizar esto como

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

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Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra

parte quien vaya por delante.

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Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer

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Engao deliberado: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos

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Dividir la diferencia: A propone 1.200 y B 800. Alguien de la otra parte,

1) Anlisis de la situacin: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si

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2) Seleccin de objetivos: muy importante. Para cualquier negociacin han de

3) Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta

Se debe cuidar la forma de comunicarnos (telfono, mail, etc), la persona que lo

4) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el

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5) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a

6) Detectar seales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y

7) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el

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8) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su

11) Cierre de acuerdos: si la negociacin ha superado estas etapas, nos

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nuestra oferta a esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad

12) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de