Fundamentos Green Belt

Fundamentos
Fundamentos
FUNDAMENTOS
GREEN BELT
Fundamentos
Objetivos
1. Aprender os
conceitos de Lean
Seis Sigma
2. Compreender a
integrao entre
essas metodologias
3. Aprender quais
ferramentas
pertencem a cada
etapa DMAIC
4. Visualizar a
estrutura DMAIC
proibida a reproduo deste material.

Este contedo foi desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.
Fundamentos
Agenda
Fundamentos
1.Importncia da
Melhoria Continua
2.Valores e conceitos
do Seis Sigma e do
Lean
4.Papis e
responsabilidade
8.Metodologia DMAIC
7.Seleo de Projetos
3.Integrao Lean Seis

Sigma
6.Mtricas de
Performance dos
Negcios
5.Metodologia de
Gesto
Conceitos
A importncia da melhoria contnua
Kaizen: hoje melhor

que ontem, amanh
melhor que hoje
Fator decisivo para o

mercado competitivo
atual

Fundamentos
A importncia da melhoria contnua
Conceitos
Pouco investimento
Foco em todos os
processos
Reeducao
Garantia da qualidade
de todo o sistema da
organizao
Progresso incremental
Sustentabilidade
Valores e conceitos do Seis Sigma
Conceitos
Todo processo sofre algum

tipo de variao
Podem ocorrer variaes

entre matrias-primas,
equipamentos, condies
ambientais, mo-de-obra
e outros
Um alto nvel de variao

significa que os clientes
podem no ter suas
necessidades atendidas
Produtos diferenciam-se
entre si devido s variaes
existentes entre matriasprimas, equipamentos,
condies ambientais, mode-obra e outros

Fundamentos
Valores e conceitos
Entendendo Variabilidade
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Exerccio:
Fundamentos
1. Rena em grupos de 5
pessoas
2. Cada membro da
equipe pensar em cinco
pessoas adultas.
Distribuio das Alturas
Joo
Maria
Ana
Pedro
Altura (metros)
3. Escreva em um papel a
altura respectiva de cada
pessoa, voc ter ento
no mnimo 25 alturas.
4. Plote os dados no
histograma marcando um
X para cada altura
conforme mostra o
exemplo.
Que concluses
voc pode tirar da
distribuio dos dados?

Fundamentos
Um pouco de histria...
Bill Smith, engenheiro da rea de comunicaes da Motorola estudava
confiabilidade do processo, mais especificamente a relao entre a ocorrncia de
defeitos e o tempo mdio entre falhas. Estudiosos da Motorola trabalharam juntos
na resoluo de problemas atravs de anlises estatsticas a fim de controlar a
variao na produo. Dessa forma foi descoberta a necessidade de uma
qualidade de nvel Seis Sigma nos produtos Motorola, o que corresponde a 3,4
defeitos por milho de oportunidades, visando aumentar a satisfao dos clientes
e, ao mesmo tempo baixar os custos.
Esse mtodo obteve bom resultado na organizao, pois as pessoas conseguiam
compreender o controle da variao no processo, assim como os resultados
obtidos a partir desse controle realizado. Foi feita ento a divulgao do sucesso
obtido primeiramente na Motorola e depois em outras empresas como General
Motors e AlliedSignal.

Fundamentos

Fundamentos
Quanto maior o nmero de Sigmas, menor a variabilidade do processo:
Processos com muita variabilidade: Alta probabilidade de se obter produtos que no atendem a
especificao do cliente
Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificaes.
10

Fundamentos
Valores e conceitos - Seis Sigma

gua Contaminada
3
2 hrs/ms
6
1s/16 anos
Fundamentos
Cartas perdidas no
correio
3
54 mil/hr
6
35/ano
Receitas Mdicas
Erradas
3
54 mil/ano
6
1/25 anos
Operaes Mdicas
Mal Sucedidas
3
1.350/sem.
6
1/20 anos
Telefone sem linha

3
27 min/sem.
11
Valores e conceitos Seis Sigma

Enfoque Macro
Fundamentos
Requisitos dos
Clientes
Resultados dos
Negcios
O que esperar do Seis Sigma?
12

6s/100 anos
Fundamentos
Valores e conceitos Seis Sigma
Fundamentos
Comprometimento
em todos os nveis
Objetivos e metas da
filosofia alinhados
com a estratgia da
empresa
Seis Sigma
Qualidade como estratgia
de negcio
Instrumento de
melhoria contnua
para os sistemas de
gesto
Alinhamento entre
eficincia e eficcia
Pode ser
implementado em
todos os processos
da organizao
13

Fundamentos
A filosofia Lean baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de

Produo) que foca as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o
que o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes. Vrias
organizaes de diversos setores da economia tm adotado a filosofia Lean e
conseguido excelentes resultados como a reduo de lead times e dos custos,
melhoria de qualidade e aumento de produtividade.
O Lean pode ser considerado um sistema que engloba vrias ferramentas e
metodologias, entre elas, Kanban, Poka-Yoke e MFV/VSM (Mapeamento do Fluxo
de Valor/Value Stream Mapping).
O resultado uma transformao cultural que alm de ser melhor para o
cliente mais rentvel para os fornecedores e mais enriquecedora para a fora
de trabalho.

Fundamentos
Lean uma forma de organizar as empresas para que toda a perda dos
processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida, dessa forma toda
atividade que no agregar valor ao produto ou servio uma oportunidade
para a melhoria contnua para a organizao. Atravs da implantao da
filosofia Lean no negcio, com uma mudana cultural no mesmo, utilizando
ferramentas adequadas necessidade de melhoria, os resultados alcanados
so desde a identificao do que agrega ou no valor ao produto ou servio at
a reduo dos custos para a organizao, focando sempre as necessidades e a
satisfao dos clientes.

Fundamentos
Oito tipos de Desperdcios

Superproduo: produo de servios/atividades demasiada ou cedo demais para o prximo
processo ou para o cliente;
Defeitos: erros frequentes causados por problemas de qualidade nos servios ou tarefas mal
realizadas, necessitando correes;
Estoque Excessivo: armazenagem em excesso de servios ou de itens usados no dia-a-dia,
resultando em custo excessivo;
Processamento Desnecessrio: execuo de uma atividade com ferramentas, procedimentos
ou sistemas inadequados;
Transporte Excessivo: movimento excessivo de pessoas, informaes ou itens, resultando em
perdas de tempo, esforo e custo;
Espera: longos perodos de inatividade das pessoas ou informaes, resultando num fluxo
deficiente;
Movimento Desnecessrios: m organizao do local de trabalho, resultando em perdas de
tempo, qualidade e ergonomia;
Capital Humano Mal Aproveitado: no dar importncia s ideias e sugestes dos principais
envolvidos durante a atividade.

Fundamentos
Para qualquer tipo de negcio, existem metas que so universais, por

exemplo, aumento da velocidade, melhoria da qualidade, baixa nos custos etc. O
grande desafio das organizaes que querem utilizar o Lean Seis Sigma como sua
principal metodologia de melhoria contnua e estratgia de negcio est em encontrar
um formato que integre e maximize os ganhos potenciais proporcionados por essas
duas metodologias. Para a aplicao dessa integrao de ambos conceitos cabe a
seguinte pergunta:
Qual a melhor formatao de aplicao do Lean Seis Sigma para que este seja
um diferencial efetivo de aumento de competitividade das organizaes?.
Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos
atravs da eliminao dos desperdcios, o Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos,
reduzindo a variabilidade dos processos. E dessa forma, ambos buscam a melhoria da
qualidade, produtividade e reduo de custos dos produtos ou servios, utilizando
abordagens e formas diferentes. Se a implementao isolada do Lean ou do Seis Sigma
exige grande esforo, tempo e investimentos para que seja incorporada e transforme a
cultura de melhoria contnua das organizaes, a implementao conjunta das duas
metodologias, Lean Seis Sigma, requer cuidados redobrados para se obter, de fato, os
ganhos potencializados por essa integrao.

Fundamentos
O Lean Seis Sigma uma metodologia poderosa para execuo

da estratgia de uma organizao e uma ferramenta ttica para o
gerenciamento de lucros e perdas. Essa metodologia aborda o que crtico
para a qualidade de acordo com a voz do cliente, que a mais alta prioridade
para a melhoria de uma organizao, assim como a flexibilidade e velocidades
dos processos e a complexibilidade do produto ou servio oferecido e seu valor
agregado.
Atravs de projetos realizados nas reas produtivas ou
administrativas, so feitas melhorias de pequeno ou grande impacto para a
organizao, focando sempre a eliminao de desperdcios identificados. De
acordo com a gesto integrada das duas metodologias Lean e Seis Sigma,
utilizando projetos DMAIC e o uso sistemtico das ferramentas Lean, as
oportunidades de negcios identificadas possuem um grande potencial de
retorno para a organizao.

Fundamentos

Fundamentos
O treinamento dividido em cinco etapas e cada etapa tem seu

respectivo objetivo, metas e durao.
A metodologia Seis Sigma apresenta uma pequena amplitude de
aplicao em suas etapas, pois no existe uma forma nica de aplicao. Cada
ferramenta deve ser ou no aplicada em certos momentos dependendo dos
projetos e da estratgia utilizada.
A metodologia DMAIC organizada como uma srie de
ferramentas da qualidade e tcnicas estatsticas, separadas em cinco fases,
usadas para caracterizar e otimizar processos de negcios e industriais. Cada
projeto Seis Sigma DMAIC deve ser conduzido de acordo com as fases em ordem
cronolgica e pode ser utilizada em todas as reas da empresa, como por
exemplo, projeto, finanas, logstica, recursos humanos, produo etc.

Fundamentos

Fundamentos
A utilizao da metodologia Lean Seis Sigma DMAIC para

projetos possui uma ordem cronolgica de uso das ferramentas e tcnicas
estatsticas.
Cada fase possui objetivos especficos para o projeto. No Definir
so levantados os CTQs afim de identificar todas as caracterstica crticas para
a qualidade de acordo com a percepo do cliente. No Medir se estabelece
indicadores para mensurar o processo em anlise e assim levantar a
performance atual do mesmo. Na fase Analisar so analisadas as causas de
variaes dos processos utilizando ferramentas estatsticas. No Melhorar so
levantadas as possveis melhorias e implantadas aquelas selecionadas. No
Controlar so desenvolvidos meios de controle afim de garantir os benefcios
proporcionados pelo projeto Lean Seis Sigma.

Fundamentos
Metodologia DMAIC Case Evaso Escolar

Caso de Negcio: De 2001 a 2004 a
mdia de evaso de alunos da
faculdade era de 17% isto
representava
uma
perda
de
R$2.373.000/ano.
Definir
Mapeamos o fluxo e levantou-se

vrios modos de evaso.
A
evaso
por
abandono
representava 70% do problema.
Medir
16,00%
14,00%
12,00%
Indicadores
10,00%
Evadidos por Perodo
8,00%
6,00%
30,00%
4,00%
% Evaso
25,00%
2,00%
Evaso de alunos na o
20,00%
0,00%
desde 2004 na mdia
15,00%
2001-1
uma perda de
2001-2
2002-1
X5 - % ABANDONO
2002-2
2003-1
2003-2
2004-1
X6 - % TRANCAMENTO
2004-2
2005-1
2005-2
2006-1
X7 - % CANCELAMENTO
2006-2
2007-1
2007-2
2008/ 1
X8 - % TRANSFERNCIA
10,00%
Foco do problema: Reduzir evaso por abandono.
2007/2
2007/1
2006/2
2006/1
2005/2
2005/1
2004/2
2004/1
2003/2
2003/1
2002/2
2002/1
2001/2
0,00%
2001/1
5,00%
Conceitos
Analisar
Melhorar/Controlar
Aes de Melhoria
Validao de Causa
Dificuldadede
Aprendizagem
Seis causas foram estudadas

sendo 3 delas confirmadas.
Dificuldade
Financeira
CR#2
CR#1
BaixaRendaFamiliar
Osalunosnoesto
inseridosno
mercadodetrabalho
Nvelde
Aprendizagembaixo
noensinomdio
BolsistaOVG
Alunono
comprometidocom
aaprendizagem
CR#6
Dificuldadede
obtenodabolsa
Dificuldadede
negociacao dedivida
Reducao deBolsa
OVG
CR#3
Alunoque
abandonaa
ALFA
Utilizamos Pesquisas e
o
mtodo
Qui-Square
validando estatisticamente
as causas razes
IESdistanteda
Residnciado
docente
Dificuldade de
acesso aIES
Altaexigncia de
horrio notrabalho
CR#4
Resultados
Faltadematuridade
naescolhadocurso
CR#5
Distncia
Realizada poltica financeira individual.

Acompanhamento de recolocao interna dos alunos
de segunda opo.
Criao do controle individual de evaso (NFV).
Incompatibilidade
Trabalhox
Faculdade
Identificao
comoCurso
CR#6
Evaso caiu para 7%

Saving R$1,3 Milhes
Maior aproximao com o aluno
23
Metodologia DMAIC Case ......

Caso de Negcio: A melhoria de 1
p.p. no aproveitamento da linha de
produo A representa um ganho
anual de 1,3 MM R$. O histrico da
performance dessa linha : BMI = 96,4%
Definir
Medir
Meta = 96,0%
95,8%
95,3%
95,2%
2008
2009
2011 jan
2011 fev
2011 mar
Benchmark
Validao de Causa: Causas foram

estudadas atravs do uso de testes
de hipteses, regresso e paretos.
A viscosidade est correlacionada com o aproveitamento.

Fitted Line Plot
Aprov. = 88,80 + 0,3326 Visc.
Probability Plot of Viscosidade (s)

Normal - 95% CI
Mean
StDev
N
AD
P-Value
95
30
Individual Va lue
90
80
70
60
50
40
30
20
97
I Chart of Viscosidade (s)
18,95
3,576
20
0,262
0,668
U C L=28,47
_
X=18,95
20
15
10
10
LC L=9,43
1
10
15
20
Viscosidade (s)
25
30
Regression
95% C I
95% PI
96
S
R-Sq
R-Sq(adj)
25
11
O bser v ation
13
15
17
95
Aprov.
99
Percent
Conceitos
94,9%
2010
Analisar
24
Aps
feita
a
matriz de causa
e efeito...
Foco do
problema:
95,1%
95,0%
94
93
19
92
91
Existe diferena entre as equipes:

10
12
14
16
Visc.
18
20
0,345615
93,3%
92,5%
Mapeamos o fluxo
Melhorar/Controlar
Aes de Melhoria
Aumentar a frequncia de medies de viscosidade
Estabelecer carta de controle de viscosidade para
ajuste do processo
Padronizar trabalho entre equipes
[...]
22
Resultados
Ganho real
1,8
MM
(anualizado)
de
R$

Fundamentos
Metodologia DMAIC
Definir
Entrada
Planejamento
estratgico
Fundamentos
Indicadores
macro
Metodologias
seleo de
projetos
Oportunidades
de negcio
Comit Lean Seis Sigma
25
Metodologia DMAIC
Definir
Fundamentos
Misso
DEFINIR
Identificar os
fornecedores,
os clientes e
seus requisitos;
Enunciar a definio
preliminar do
problema e definir as
metas preliminares de
melhoria de indicador
e de saving
Definir e detalhar o
processo chave a ser
melhorado e
eventuais processos
relacionados
Estabelecer
o escopo.
26

Fundamentos
Metodologia DMAIC
Definir
Fundamentos
Definio de
GAP/OPORTUNIDADE
Acompanhamento
do projeto
(cronogramas
e tollgates)
Identificar o VOC e CTQ
Escopo do projeto
(SIPOC/SNAKE LADDERS)
Anlise dos indicadores de

desempenho
Definio preliminar do
problema
27
27
Metodologia DMAIC
Definir
Fundamentos
Perguntas
fundamentais para
a etapa DEFINIR
28
1 As oportunidades de negcio foram levantadas?

2 O cliente foi definido?
3 Por que este projeto (problema)?
4 A voz do cliente (VOC) foi ouvida?
5 Os CTQs esto estabelecidos?
6 O escopo do projeto est claro e definido?
7 O cronograma das etapas est definido?
8 A meta e o saving preliminares esto definidos?

Fundamentos
Metodologia DMAIC
Medir
Fundamentos
Misso
MEDIR
Quais os indicadores?
Como medir os
indicadores?
Mtricas do Seis
Sigma
Indicadores
de Resultado
Indicadores de
Processo
Custos da NoQualidade
Custos da
No-Produtividade
29
Metodologia DMAIC
Medir
Definio Final do
problema
Fundamentos
Mapear o processo
chave
Clculo do sigma
Analise de capacidade
do processo
Anlise de variveis
(entradas e sadas)
Identificar causas
crticas (MCE)
Coleta de dados
Sistema de medio
30
30

Fundamentos
Metodologia DMAIC
Medir
Fundamentos
Perguntas
fundamentais para
a etapa MEDIR
1 Quais so as medidas de processo?

2 Como foi determinado o tamanho da amostra?
3 Como voc fez a coleta de dados?
Que dificuldades voc enfrentou ao juntar os
4 dados?
5 Como voc sabe se os dados so precisos?
a performance atual do processo, em
6 Qual
termos do Seis Sigma?
7 Qual a variao que o processo apresenta?
8 Como foram estabelecidas as metas?
9 A definio final do problema foi estabelecida?
31
Metodologia DMAIC
Analisar
Fundamentos
Misso
ANALISAR
32
Identificar as
causas-raiz da m
performance
Identificar as variveis
de entrada que mais
afetam as variveis de
sada
Estabelecer as
especificaes dessas
variveis de entrada,
que melhoram a
performance dos
indicadores e os CTQs
Estabelecer possveis
mudanas no processo,
necessrias para
atingir as metas de
performance

Fundamentos
Metodologia DMAIC
Fundamentos
Analisar
33
Espinha de Peixe
FMEA
Validao das
causas raiz, com
um norteador para
solues
Mapa de Anlise Estatstica
Metodologia DMAIC
Analisar
Fundamentos
Perguntas
fundamentais para
a etapa ANALISAR
1
2
A anlise de causa e efeito foi feita?

Como foi feita a anlise de dados?
Quais so as causas-raiz? Como voc

chegou at elas?
Existem medidas imediatas de

melhorias que possamos tomar?
As possveis solues para o problema

foram estabelecidas?
34

Fundamentos
A melhoria dos processos, com a eliminao ou mitigao das

causas dos defeitos e da variao, feita nessa etapa. A fase identifica as
melhorias para otimizar as entradas e sadas dos processos e, estatisticamente,
valida as condies de operao de novos processos.
nessa fase que a equipe modifica tecnicamente os elementos
dos processos, atuando sobre as causas-razes. Assim, as melhorias se
materializam no processo, no qual a equipe interage com as pessoas que
executam as atividades, sendo, portanto, uma fase crtica.
As ferramentas utilizadas nesta etapa so Delineamento de
Experimentos (DOE), anlise de regresso, anlise de varincia, grficos de
controle e aes de correo ou preveno de fcil implementao.

Fundamentos
Metodologia DMAIC
Melhorar
Anlise estatstica para

modelagem das solues
Reduo do tempo de ciclo

Kaizen
TOC Teoria das restries
Kanban
Eliminao dos desperdcios
SMED
Plano de ao
contra desperdcios
Fundamentos
Seleo das aes e

anlise do custo/benefcio
e avaliao dos riscos
Implementao das
aes de melhoria e
anlise de seus
resultados
Teste piloto
36
Desenvolvimento do plano
de ao
Metodologia DMAIC
Melhorar
Fundamentos
Perguntas
fundamentais para a
etapa MELHORAR
37
1
2
3
4
5
6
7
8
Como foram geradas as solues?

Como foi feita a anlise das
alternativas de soluo?
Quais solues foram selecionadas? Por
qu?
Qual o custo-benefcio das solues
selecionadas?
Como o plano de implementao?
Quais foram os resultados obtidos? Foi
eficaz?
As causas-raiz foram eliminadas?
As metas foram atingidas?

Fundamentos
Nesta fase existe a manuteno das melhorias, e por isso

crtica para a continuidade da implantao de projetos Seis Sigma em
organizaes. Caso as quatro primeiras etapas no tenham sido bem
implementadas, o processo tende a voltar para o que era antes.
Para dar continuidade s melhorias estabelecidas, e servir de
referncia para futuros projetos Seis Sigma, na fase Controlar estabelecido e
validado um sistema de medio e controle para medir continuamente o
processo, so criados documentos e, so monitoradas as entradas e sadas do
processo, para garantir que a capacidade estabelecida no se perca.
Podem ser utilizados nesta fase poka-yokes (dispositivos prova
de erros), procedimentos padro, manuteno preventiva, validao financeira,
reunies peridicas de equipes e anlise de capacidade.
Contudo, a principal ao da etapa transmitir o conhecimento
e novas estruturas para os verdadeiros donos dos processos, para que haja a
apropriao e a efetiva mudana organizacional.

Fundamentos
Metodologia DMAIC
Controlar
Fundamentos
CEP
39
Manuteno produtiva
total (TPM)
Manuteno dos controles

e sustentabilidade das
melhorias e plano de
controle
Gerenciamento visual
Finalizao do projeto e
apresentao final
Metodologia DMAIC
Controlar
Perguntas
fundamentais para a
etapa CONTROLAR
1 Quem responsvel pelo processo agora?
Fundamentos
2 Como feito o controle do processo?

ser transferido o controle do
3 Como
processo aos donos do processo?
4 O que foi aprendido?

5 Quais so os prximos passos?
40

Fundamentos
Metodologia
DMAIC, DMADV, Workshop Kaizen
Fundamentos
DMAIC
Metodologia para
processos j existentes
que precisam ter
ganhos incrementais
DMADV
Metodologia para
implantar novos
produtos, processos
ou servios
WORKSHOP KAIZEN
Metodologia para
resultados rpidos e
imediatos com nfase
prtica aprender
fazendo
Outros:
BPM
Gesto de projetos
(PMI)
41
Papis e responsabilidades
Champions
Fundamentos
Representam a alta
administrao
Difundem a estratgia
por toda a organizao,
garantindo o
comprometimento topdown
Administram o
Seis Sigma na
empresa
Selecionam e
gerenciam os
projetos e as
equipes
Eliminam as barreiras
para o Seis Sigma,
provendo os recursos
para os projetos
42

Fundamentos
Fundamentos
Master Black Belt
Auxiliam os lderes
de projetos e
avaliam o seu
andamento
Trabalham na interface
com o Champion
Gerenciam o Seis
Sigma na organizao
Multiplicam e
difundem a
metodologia
43
Master Black Belt
Fundamentos
Possuem grande
experincia na
rea e viso geral
do processo
So lderes de equipes
com maior dedicao
de tempo aos projetos
Provm suporte para

os Green Belts e
outros membros da
equipe (coaching)
Atuam como agentes

de mudanas nos
processos (sabem
driblar resistncias)
Devem passar por

treinamento
metodolgico e de
liderana.
44

Fundamentos
Green Belt
Oferecem
dedicao parcial
aos projetos de
Seis Sigma
Possuem maior grau de

especializao em
determinado processo
Podem liderar
projetos
especficos
Fundamentos
Devem saber
trabalhar em
equipe
Devem passar por

treinamento terico e
prtico
45
Fundamentos
White Belt
Oferecem dedicao
parcial aos projetos
de Seis Sigma
Possuem conhecimento
especfico do processo
em estudo
Devem saber trabalhar

em equipe
Devem ser treinados na

metodologia Seis Sigma
46

Fundamentos
Estrutura
Comit Excelncia Operacional
Coordenador
Champions
MBB
BB2
Fundamentos
BB1
GB1
GB2
GB3
GB4
White Belts
Funcionrios altamente capacitados dedicados melhoria contnua
47
Comit
Fundamentos
Implementar as
diretrizes do programa
Reavaliar carteira de
projetos
Acompanhar
andamento dos
projetos
Gerenciar as interfaces
entre a estrutura
organizacional e os
projetos
Eliminar barreiras
para a conduo dos
projetos validados
Incentivar os membros
da equipe na
utilizao da
metodologia
48

Fundamentos
Coordenador
Fundamentos
Carteira de
Projetos
Gesto e
Governana
Comunicao e
Treinamento
49
Dar suporte tcnico para a seleo de projetos para

os processos
Gerir a carteira de projetos e lies aprendidas.
Conduzir reunies do Comit Excelncia

Operacional.
Reportar andamento do Programa.
Prover treinamento (Lean Seis Sigma).

Gerir plano de comunicao.
Implementar aes para fortalecer o uso da
metodologia.
Prover suporte tcnico e consultoria na aplicao da
metodologia.
Seleo de projetos
Exerccio
Fundamentos
Discuta em seu grupo, em qual dos projeto abaixo deveria ser aplicado
um DMAIC.
Tema 1:
Reduzir custo operacional.
Tema 2:
Implantar Novo sistema para o processo de Call Center.
Tema 3:
Falha na rosca do lote de produo n4332
Tema 4:
Reduo do tempo de fabricao de um navio.
50
Tema 5:
Melhorar a liderana na organizao

Fundamentos
Fundamentos
Seleo de projetos
51
S
M
A
R
T
trategic
Estratgico
easurable
Mensurvel
CRITRIO
PARA UM
BOM
PROJETO
plicable
Aplicvel
elevant
imely
Relevante
Temporal
Seleo de projetos
Escolha da Metodologia
INCIO
Soluo
conhecida?
DMADV
N
Processo
existente?
DMADV
Fundamentos
S
Pode ser
feito em 1
ms?
Kaizen blitz
N
Pode ser
feito em 1 a
8 meses?
DMAIC
N
Dvida em temas
menores e
reinicie o fluxo
52

Fundamentos
Seleo de projetos
Temas Ruins
Fundamentos
Temas Bons
Reduo do tempo gasto com

auditorias, com anlises das
atividades e diminuio desse
tempo, mantendo o nvel alto de
eficcia do processo.
Reduo do tempo de ciclo de uma

linha de montagem, aumentando a
sinergia dos membros das equipes
das vrias atividades e reduzindo os
tempos ociosos.
Eliminao de erros de projeto,

pela introduo de tcnicas de
controle, maior treinamento dos
engenheiros e utilizao de um
software de acompanhamento,
implicando em menor tempo de
execuo e melhorando a
performance.
Maximizao dos custos com

utilizao de energias
(eletricidade, vapor),
reordenando os tempos
operacionais, eliminando picos de
alto consumo e homogeneizando o
consumo ao longo do dia e
revendo horrios de parada para
refeies.
Melhoria da eficcia de um
processo de soldagem, diminuindo
o tempo de processo, melhorando a
resistncia das peas soldadas,
reduzindo o custo com materiais,
custa da troca do equipamento de
soldagem.
53
Seleo de projetos
Exerccio
Aplique pontuao de 1 a 5 para cada critrio:
1- pior
5- melhor
Total = a soma dos critrios
Liste Projetos propostos

em sua rea e aplique o
critrio SMART
Total
Fundamentos
Tema de Projeto
54

Fundamentos
Seleo de Belts
Escolha da Metodologia
Selecionar algum com o
perfil adequado
fundamental para o
sucesso dos projetos:
1. Definir as
caractersticas
desejadas
Fundamentos
2. Escolher a
ferramenta para
avaliao do perfil
Analtico
Direcionado para ao
...
MTOL (Mapeamento de
clientes on line)
MBTI (Indicador Myers-Briggs)
Eneagrama
3. Alinhar o perfil e os
conhecimentos do belt
com a necessidade do
projeto
55
Seleo dos belts
Fundamentos
Competncias para o Green Belt
Conhecimento na
metodologia
Objetividade
Habilidade em soluo
de problemas
Investigao e pesquisa
Trabalho em equipe
Anlise Lgica
Priorizao
56

Fundamentos
Seleo dos belts

Competncias para o Black Belt
Conhecimento do
negcio
Fundamentos
Gesto de projetos
Liderana
Habilidades de
Comunicao
Orientado para
resultados
Raciocnio Lgico
Conhecimento e
experincia na
metodologia
57
Metodologia de gesto
Para o sucesso dos projetos no basta termos a metodologia e a pessoa certa,
necessrio fazer a Gesto do Projeto, bem como documenta-lo.
Fundamentos
Project Charter
Acompanhamento dos
Projetos
Evoluo do Problema
Evoluo da Equipe
Atendimento ao
Cronograma
Checklists das Etapas

Checkpoints
Apresentaes
58

Fundamentos
Fundamentos
59
Oportunidade de Negcio
Objetivo
Descrio do Problema
Ttulo do Projeto
Fundamentos
Escopo - Dentro e Fora

Indicador Meta - Saving
Cronograma
Observao
Equipe
60

Fundamentos
Fundamentos
61
62

Fundamentos

Exerccio - Ordenar as atividades abaixo conforme lgica:
4- Definir o indicador do projeto indicador que medir o desempenho das expectativas do

cliente
2- Identificar as necessidades do cliente definir clientes e suas expectativas para com o tema
do projeto
1- Definir gap/oportunidades trata-se da justificativa para abertura do projeto
6- Estabelecer o cronograma definir os principais marcos do projeto aps a definio
preliminar do projeto
5- Definio preliminar do problema texto que explica o histrico, desempenho, gap e
impacto do indicador do projeto
8- Identificar as variveis do processo priorizar as variveis do fluxograma detalhado que
mais impactam no resultado do projeto
7- Montar o fluxograma detalhado do processo desenvolver o detalhamento do processo para
levantar suas variveis
3- Estabelecer o escopo do projeto o que ser estudado no projeto o que no ser estudado
9- Definir o plano de coleta de dados montar um plano de coleta de dados das variveis do
processo identificadas como prioritrias
11- Estabelecer a definio final do problema estabelecer metas para as variveis de pior
desempenho no clculo da capacidade
12- Montar a espinha de peixe levantar causas potencias das variveis de pior desempenho
10- Calcular a capacidade do processo avaliar o desempenho das variveis coletadas
conforme plano de coleta de dados
13- Priorizar as causas potenciais priorizar as causas potencias levantadas na espinha de
peixe
15- Propor aes levantar propostas de aes para as causas validadas
16- Selecionar as aes selecionar as melhores aes para blindar as causas
validadas baseado nos custos/benefcios/riscos
14- Validar as causas potenciais validar as causas potencias priorizadas
18- Realizar o piloto acompanhar os resultados do piloto das aes selecionadas
para blindar as causas validadas
17- Montar plano de ao detalhado desenvolver o plano de implementao das
aes selecionadas
19- Definir os controles necessrios propor controles no processo para sustentao
dos resultados alcanados no piloto
23- Acompanhar a sustentao dos ganhos do projeto acompanhar por algum
tempo os resultados do projeto
20- Estabelecer prticas de gerenciamento visual organizar o processo com gesto
visual e controles a prova de falha
22- Treinar o pessoal da operao treinar o pessoal do processo nas novas prticas
instrues e controles propostos
21- Implantar os controles implantar os controles de processo propostos
24- Encerrar o projeto realizar uma apresentao final do projeto

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