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Fundamentos

Fundamentos

FUNDAMENTOS
GREEN BELT

Fundamentos

Objetivos

1. Aprender os
conceitos de Lean
Seis Sigma

2. Compreender a
integrao entre
essas metodologias

3. Aprender quais
ferramentas
pertencem a cada
etapa DMAIC

4. Visualizar a
estrutura DMAIC

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Fundamentos

Agenda

Fundamentos

1.Importncia da
Melhoria Continua

2.Valores e conceitos
do Seis Sigma e do
Lean

4.Papis e
responsabilidade

8.Metodologia DMAIC

7.Seleo de Projetos

3.Integrao Lean Seis


Sigma

6.Mtricas de
Performance dos
Negcios

5.Metodologia de
Gesto

Conceitos

A importncia da melhoria contnua

Kaizen: hoje melhor


que ontem, amanh
melhor que hoje

Fator decisivo para o


mercado competitivo
atual

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Fundamentos

A importncia da melhoria contnua

Conceitos

Pouco investimento

Foco em todos os
processos

Reeducao

Garantia da qualidade
de todo o sistema da
organizao

Progresso incremental

Sustentabilidade

Valores e conceitos do Seis Sigma

Conceitos

Todo processo sofre algum


tipo de variao

Podem ocorrer variaes


entre matrias-primas,
equipamentos, condies
ambientais, mo-de-obra
e outros

Um alto nvel de variao


significa que os clientes
podem no ter suas
necessidades atendidas

Produtos diferenciam-se
entre si devido s variaes
existentes entre matriasprimas, equipamentos,
condies ambientais, mode-obra e outros

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Fundamentos

Valores e conceitos
Entendendo Variabilidade
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Exerccio:

Fundamentos

1. Rena em grupos de 5
pessoas

2. Cada membro da
equipe pensar em cinco
pessoas adultas.

Distribuio das Alturas

Joo

Maria

Ana
Pedro

Altura (metros)
3. Escreva em um papel a
altura respectiva de cada
pessoa, voc ter ento
no mnimo 25 alturas.

4. Plote os dados no
histograma marcando um
X para cada altura
conforme mostra o
exemplo.

Que concluses
voc pode tirar da
distribuio dos dados?

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Fundamentos

Um pouco de histria...
Bill Smith, engenheiro da rea de comunicaes da Motorola estudava
confiabilidade do processo, mais especificamente a relao entre a ocorrncia de
defeitos e o tempo mdio entre falhas. Estudiosos da Motorola trabalharam juntos
na resoluo de problemas atravs de anlises estatsticas a fim de controlar a
variao na produo. Dessa forma foi descoberta a necessidade de uma
qualidade de nvel Seis Sigma nos produtos Motorola, o que corresponde a 3,4
defeitos por milho de oportunidades, visando aumentar a satisfao dos clientes
e, ao mesmo tempo baixar os custos.
Esse mtodo obteve bom resultado na organizao, pois as pessoas conseguiam
compreender o controle da variao no processo, assim como os resultados
obtidos a partir desse controle realizado. Foi feita ento a divulgao do sucesso
obtido primeiramente na Motorola e depois em outras empresas como General
Motors e AlliedSignal.

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Fundamentos

Quanto maior o nmero de Sigmas, menor a variabilidade do processo:

Processos com muita variabilidade: Alta probabilidade de se obter produtos que no atendem a
especificao do cliente

Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificaes.

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Fundamentos

Valores e conceitos - Seis Sigma


gua Contaminada
3
2 hrs/ms

6
1s/16 anos

Fundamentos

Cartas perdidas no
correio
3
54 mil/hr

6
35/ano

Receitas Mdicas
Erradas
3
54 mil/ano

6
1/25 anos

Operaes Mdicas
Mal Sucedidas
3
1.350/sem.

6
1/20 anos

Telefone sem linha


3

27 min/sem.

11

Valores e conceitos Seis Sigma


Enfoque Macro

Fundamentos

Requisitos dos
Clientes

Resultados dos
Negcios

O que esperar do Seis Sigma?

12

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6s/100 anos

Fundamentos

Valores e conceitos Seis Sigma

Fundamentos

Comprometimento
em todos os nveis

Objetivos e metas da
filosofia alinhados
com a estratgia da
empresa

Seis Sigma
Qualidade como estratgia
de negcio

Instrumento de
melhoria contnua
para os sistemas de
gesto

Alinhamento entre
eficincia e eficcia

Pode ser
implementado em
todos os processos
da organizao

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Fundamentos

A filosofia Lean baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de


Produo) que foca as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o
que o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes. Vrias
organizaes de diversos setores da economia tm adotado a filosofia Lean e
conseguido excelentes resultados como a reduo de lead times e dos custos,
melhoria de qualidade e aumento de produtividade.
O Lean pode ser considerado um sistema que engloba vrias ferramentas e
metodologias, entre elas, Kanban, Poka-Yoke e MFV/VSM (Mapeamento do Fluxo
de Valor/Value Stream Mapping).
O resultado uma transformao cultural que alm de ser melhor para o
cliente mais rentvel para os fornecedores e mais enriquecedora para a fora
de trabalho.

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Fundamentos

Lean uma forma de organizar as empresas para que toda a perda dos
processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida, dessa forma toda
atividade que no agregar valor ao produto ou servio uma oportunidade
para a melhoria contnua para a organizao. Atravs da implantao da
filosofia Lean no negcio, com uma mudana cultural no mesmo, utilizando
ferramentas adequadas necessidade de melhoria, os resultados alcanados
so desde a identificao do que agrega ou no valor ao produto ou servio at
a reduo dos custos para a organizao, focando sempre as necessidades e a
satisfao dos clientes.

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Fundamentos

Oito tipos de Desperdcios


Superproduo: produo de servios/atividades demasiada ou cedo demais para o prximo
processo ou para o cliente;
Defeitos: erros frequentes causados por problemas de qualidade nos servios ou tarefas mal
realizadas, necessitando correes;
Estoque Excessivo: armazenagem em excesso de servios ou de itens usados no dia-a-dia,
resultando em custo excessivo;
Processamento Desnecessrio: execuo de uma atividade com ferramentas, procedimentos
ou sistemas inadequados;
Transporte Excessivo: movimento excessivo de pessoas, informaes ou itens, resultando em
perdas de tempo, esforo e custo;
Espera: longos perodos de inatividade das pessoas ou informaes, resultando num fluxo
deficiente;
Movimento Desnecessrios: m organizao do local de trabalho, resultando em perdas de
tempo, qualidade e ergonomia;
Capital Humano Mal Aproveitado: no dar importncia s ideias e sugestes dos principais
envolvidos durante a atividade.

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Fundamentos

Para qualquer tipo de negcio, existem metas que so universais, por


exemplo, aumento da velocidade, melhoria da qualidade, baixa nos custos etc. O
grande desafio das organizaes que querem utilizar o Lean Seis Sigma como sua
principal metodologia de melhoria contnua e estratgia de negcio est em encontrar
um formato que integre e maximize os ganhos potenciais proporcionados por essas
duas metodologias. Para a aplicao dessa integrao de ambos conceitos cabe a
seguinte pergunta:
Qual a melhor formatao de aplicao do Lean Seis Sigma para que este seja
um diferencial efetivo de aumento de competitividade das organizaes?.
Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos
atravs da eliminao dos desperdcios, o Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos,
reduzindo a variabilidade dos processos. E dessa forma, ambos buscam a melhoria da
qualidade, produtividade e reduo de custos dos produtos ou servios, utilizando
abordagens e formas diferentes. Se a implementao isolada do Lean ou do Seis Sigma
exige grande esforo, tempo e investimentos para que seja incorporada e transforme a
cultura de melhoria contnua das organizaes, a implementao conjunta das duas
metodologias, Lean Seis Sigma, requer cuidados redobrados para se obter, de fato, os
ganhos potencializados por essa integrao.

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Fundamentos

O Lean Seis Sigma uma metodologia poderosa para execuo


da estratgia de uma organizao e uma ferramenta ttica para o
gerenciamento de lucros e perdas. Essa metodologia aborda o que crtico
para a qualidade de acordo com a voz do cliente, que a mais alta prioridade
para a melhoria de uma organizao, assim como a flexibilidade e velocidades
dos processos e a complexibilidade do produto ou servio oferecido e seu valor
agregado.
Atravs de projetos realizados nas reas produtivas ou
administrativas, so feitas melhorias de pequeno ou grande impacto para a
organizao, focando sempre a eliminao de desperdcios identificados. De
acordo com a gesto integrada das duas metodologias Lean e Seis Sigma,
utilizando projetos DMAIC e o uso sistemtico das ferramentas Lean, as
oportunidades de negcios identificadas possuem um grande potencial de
retorno para a organizao.

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Fundamentos

O treinamento dividido em cinco etapas e cada etapa tem seu


respectivo objetivo, metas e durao.
A metodologia Seis Sigma apresenta uma pequena amplitude de
aplicao em suas etapas, pois no existe uma forma nica de aplicao. Cada
ferramenta deve ser ou no aplicada em certos momentos dependendo dos
projetos e da estratgia utilizada.
A metodologia DMAIC organizada como uma srie de
ferramentas da qualidade e tcnicas estatsticas, separadas em cinco fases,
usadas para caracterizar e otimizar processos de negcios e industriais. Cada
projeto Seis Sigma DMAIC deve ser conduzido de acordo com as fases em ordem
cronolgica e pode ser utilizada em todas as reas da empresa, como por
exemplo, projeto, finanas, logstica, recursos humanos, produo etc.

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A utilizao da metodologia Lean Seis Sigma DMAIC para


projetos possui uma ordem cronolgica de uso das ferramentas e tcnicas
estatsticas.
Cada fase possui objetivos especficos para o projeto. No Definir
so levantados os CTQs afim de identificar todas as caracterstica crticas para
a qualidade de acordo com a percepo do cliente. No Medir se estabelece
indicadores para mensurar o processo em anlise e assim levantar a
performance atual do mesmo. Na fase Analisar so analisadas as causas de
variaes dos processos utilizando ferramentas estatsticas. No Melhorar so
levantadas as possveis melhorias e implantadas aquelas selecionadas. No
Controlar so desenvolvidos meios de controle afim de garantir os benefcios
proporcionados pelo projeto Lean Seis Sigma.

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Fundamentos

Metodologia DMAIC Case Evaso Escolar


Caso de Negcio: De 2001 a 2004 a
mdia de evaso de alunos da
faculdade era de 17% isto
representava
uma
perda
de
R$2.373.000/ano.

Definir

Mapeamos o fluxo e levantou-se


vrios modos de evaso.
A
evaso
por
abandono
representava 70% do problema.

Medir
16,00%
14,00%
12,00%

Indicadores

10,00%

Evadidos por Perodo

8,00%
6,00%

30,00%

4,00%
% Evaso

25,00%

2,00%
Evaso de alunos na o

20,00%

0,00%

desde 2004 na mdia

15,00%

2001-1

uma perda de

2001-2

2002-1

X5 - % ABANDONO

2002-2

2003-1

2003-2

2004-1

X6 - % TRANCAMENTO

2004-2

2005-1

2005-2

2006-1

X7 - % CANCELAMENTO

2006-2

2007-1

2007-2

2008/ 1

X8 - % TRANSFERNCIA

10,00%

Foco do problema: Reduzir evaso por abandono.

2007/2

2007/1

2006/2

2006/1

2005/2

2005/1

2004/2

2004/1

2003/2

2003/1

2002/2

2002/1

2001/2

0,00%

2001/1

5,00%

Conceitos

Analisar

Melhorar/Controlar
Aes de Melhoria

Validao de Causa
Dificuldadede
Aprendizagem

Seis causas foram estudadas


sendo 3 delas confirmadas.

Dificuldade
Financeira
CR#2

CR#1
BaixaRendaFamiliar
Osalunosnoesto
inseridosno
mercadodetrabalho

Nvelde
Aprendizagembaixo
noensinomdio

BolsistaOVG

Alunono
comprometidocom
aaprendizagem

CR#6

Dificuldadede
obtenodabolsa

Dificuldadede
negociacao dedivida

Reducao deBolsa
OVG

CR#3
Alunoque
abandonaa
ALFA

Utilizamos Pesquisas e
o
mtodo
Qui-Square
validando estatisticamente
as causas razes

IESdistanteda
Residnciado
docente

Dificuldade de
acesso aIES

Altaexigncia de
horrio notrabalho

CR#4

Resultados

Faltadematuridade
naescolhadocurso

CR#5
Distncia

Realizada poltica financeira individual.


Acompanhamento de recolocao interna dos alunos
de segunda opo.
Criao do controle individual de evaso (NFV).

Incompatibilidade
Trabalhox
Faculdade

Identificao
comoCurso

CR#6

Evaso caiu para 7%


Saving R$1,3 Milhes
Maior aproximao com o aluno

23

Metodologia DMAIC Case ......


Caso de Negcio: A melhoria de 1
p.p. no aproveitamento da linha de
produo A representa um ganho
anual de 1,3 MM R$. O histrico da
performance dessa linha : BMI = 96,4%

Definir

Medir

Meta = 96,0%
95,8%

95,3%

95,2%

2008

2009

2011 jan

2011 fev

2011 mar

Benchmark

Validao de Causa: Causas foram


estudadas atravs do uso de testes
de hipteses, regresso e paretos.

A viscosidade est correlacionada com o aproveitamento.


Fitted Line Plot
Aprov. = 88,80 + 0,3326 Visc.

Probability Plot of Viscosidade (s)


Normal - 95% CI

Mean
StDev
N
AD
P-Value

95

30
Individual Va lue

90
80
70
60
50
40
30
20

97

I Chart of Viscosidade (s)

18,95
3,576
20
0,262
0,668

U C L=28,47

_
X=18,95

20
15

10

10

LC L=9,43
1

10

15

20
Viscosidade (s)

25

30

Regression
95% C I
95% PI

96

S
R-Sq
R-Sq(adj)

25

11
O bser v ation

13

15

17

95
Aprov.

99

Percent

Conceitos

94,9%

2010

Analisar

24

Aps
feita
a
matriz de causa
e efeito...
Foco do
problema:

95,1%

95,0%

94
93

19

92
91

Existe diferena entre as equipes:


10

12

14

16
Visc.

18

20

0,345615
93,3%
92,5%

Mapeamos o fluxo

Melhorar/Controlar
Aes de Melhoria
Aumentar a frequncia de medies de viscosidade
Estabelecer carta de controle de viscosidade para
ajuste do processo
Padronizar trabalho entre equipes
[...]

22

Resultados
Ganho real
1,8
MM
(anualizado)

de
R$

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Fundamentos

Metodologia DMAIC

Definir
Entrada

Planejamento
estratgico

Fundamentos

Indicadores
macro

Metodologias
seleo de
projetos

Oportunidades
de negcio

Comit Lean Seis Sigma

25

Metodologia DMAIC
Definir

Fundamentos

Misso
DEFINIR

Identificar os
fornecedores,
os clientes e
seus requisitos;

Enunciar a definio
preliminar do
problema e definir as
metas preliminares de
melhoria de indicador
e de saving

Definir e detalhar o
processo chave a ser
melhorado e
eventuais processos
relacionados

Estabelecer
o escopo.

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Fundamentos

Metodologia DMAIC
Definir

Fundamentos

Definio de
GAP/OPORTUNIDADE
Acompanhamento
do projeto
(cronogramas
e tollgates)

Identificar o VOC e CTQ

Escopo do projeto
(SIPOC/SNAKE LADDERS)

Anlise dos indicadores de


desempenho

Definio preliminar do
problema

27
27

Metodologia DMAIC
Definir

Fundamentos

Perguntas
fundamentais para
a etapa DEFINIR

28

1 As oportunidades de negcio foram levantadas?


2 O cliente foi definido?
3 Por que este projeto (problema)?
4 A voz do cliente (VOC) foi ouvida?
5 Os CTQs esto estabelecidos?
6 O escopo do projeto est claro e definido?
7 O cronograma das etapas est definido?
8 A meta e o saving preliminares esto definidos?

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Fundamentos

Metodologia DMAIC
Medir

Fundamentos

Misso
MEDIR

Quais os indicadores?
Como medir os
indicadores?

Mtricas do Seis
Sigma

Indicadores
de Resultado

Indicadores de
Processo

Custos da NoQualidade

Custos da
No-Produtividade

29

Metodologia DMAIC
Medir

Definio Final do
problema

Fundamentos

Mapear o processo
chave

Clculo do sigma
Analise de capacidade
do processo

Anlise de variveis
(entradas e sadas)

Identificar causas
crticas (MCE)

Coleta de dados

Sistema de medio

30
30

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Fundamentos

Metodologia DMAIC
Medir

Fundamentos

Perguntas
fundamentais para
a etapa MEDIR

1 Quais so as medidas de processo?


2 Como foi determinado o tamanho da amostra?
3 Como voc fez a coleta de dados?
Que dificuldades voc enfrentou ao juntar os
4 dados?
5 Como voc sabe se os dados so precisos?
a performance atual do processo, em
6 Qual
termos do Seis Sigma?
7 Qual a variao que o processo apresenta?
8 Como foram estabelecidas as metas?
9 A definio final do problema foi estabelecida?

31

Metodologia DMAIC
Analisar

Fundamentos

Misso
ANALISAR

32

Identificar as
causas-raiz da m
performance

Identificar as variveis
de entrada que mais
afetam as variveis de
sada

Estabelecer as
especificaes dessas
variveis de entrada,
que melhoram a
performance dos
indicadores e os CTQs

Estabelecer possveis
mudanas no processo,
necessrias para
atingir as metas de
performance

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Fundamentos

Metodologia DMAIC

Fundamentos

Analisar

33

Espinha de Peixe

FMEA

Validao das
causas raiz, com
um norteador para
solues
Mapa de Anlise Estatstica

Metodologia DMAIC
Analisar

Fundamentos

Perguntas
fundamentais para
a etapa ANALISAR

1
2

A anlise de causa e efeito foi feita?


Como foi feita a anlise de dados?

Quais so as causas-raiz? Como voc


chegou at elas?

Existem medidas imediatas de


melhorias que possamos tomar?

As possveis solues para o problema


foram estabelecidas?

34

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Fundamentos

A melhoria dos processos, com a eliminao ou mitigao das


causas dos defeitos e da variao, feita nessa etapa. A fase identifica as
melhorias para otimizar as entradas e sadas dos processos e, estatisticamente,
valida as condies de operao de novos processos.
nessa fase que a equipe modifica tecnicamente os elementos
dos processos, atuando sobre as causas-razes. Assim, as melhorias se
materializam no processo, no qual a equipe interage com as pessoas que
executam as atividades, sendo, portanto, uma fase crtica.
As ferramentas utilizadas nesta etapa so Delineamento de
Experimentos (DOE), anlise de regresso, anlise de varincia, grficos de
controle e aes de correo ou preveno de fcil implementao.

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Fundamentos

Metodologia DMAIC
Melhorar

Anlise estatstica para


modelagem das solues

Reduo do tempo de ciclo


Kaizen
TOC Teoria das restries
Kanban
Eliminao dos desperdcios
SMED

Plano de ao
contra desperdcios

Fundamentos

Seleo das aes e


anlise do custo/benefcio
e avaliao dos riscos

Implementao das
aes de melhoria e
anlise de seus
resultados

Teste piloto

36

Desenvolvimento do plano
de ao

Metodologia DMAIC
Melhorar

Fundamentos

Perguntas
fundamentais para a
etapa MELHORAR

37

1
2
3
4
5
6
7
8

Como foram geradas as solues?


Como foi feita a anlise das
alternativas de soluo?
Quais solues foram selecionadas? Por
qu?
Qual o custo-benefcio das solues
selecionadas?
Como o plano de implementao?
Quais foram os resultados obtidos? Foi
eficaz?
As causas-raiz foram eliminadas?
As metas foram atingidas?

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Fundamentos

Nesta fase existe a manuteno das melhorias, e por isso


crtica para a continuidade da implantao de projetos Seis Sigma em
organizaes. Caso as quatro primeiras etapas no tenham sido bem
implementadas, o processo tende a voltar para o que era antes.
Para dar continuidade s melhorias estabelecidas, e servir de
referncia para futuros projetos Seis Sigma, na fase Controlar estabelecido e
validado um sistema de medio e controle para medir continuamente o
processo, so criados documentos e, so monitoradas as entradas e sadas do
processo, para garantir que a capacidade estabelecida no se perca.
Podem ser utilizados nesta fase poka-yokes (dispositivos prova
de erros), procedimentos padro, manuteno preventiva, validao financeira,
reunies peridicas de equipes e anlise de capacidade.
Contudo, a principal ao da etapa transmitir o conhecimento
e novas estruturas para os verdadeiros donos dos processos, para que haja a
apropriao e a efetiva mudana organizacional.

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Fundamentos

Metodologia DMAIC
Controlar

Fundamentos

CEP

39

Manuteno produtiva
total (TPM)

Manuteno dos controles


e sustentabilidade das
melhorias e plano de
controle

Gerenciamento visual

Finalizao do projeto e
apresentao final

Metodologia DMAIC
Controlar

Perguntas
fundamentais para a
etapa CONTROLAR

1 Quem responsvel pelo processo agora?

Fundamentos

2 Como feito o controle do processo?


ser transferido o controle do
3 Como
processo aos donos do processo?

4 O que foi aprendido?


5 Quais so os prximos passos?

40

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Fundamentos

Metodologia
DMAIC, DMADV, Workshop Kaizen

Fundamentos

DMAIC
Metodologia para
processos j existentes
que precisam ter
ganhos incrementais

DMADV
Metodologia para
implantar novos
produtos, processos
ou servios

WORKSHOP KAIZEN
Metodologia para
resultados rpidos e
imediatos com nfase
prtica aprender
fazendo

Outros:
BPM
Gesto de projetos
(PMI)

41

Papis e responsabilidades
Champions

Fundamentos

Representam a alta
administrao

Difundem a estratgia
por toda a organizao,
garantindo o
comprometimento topdown

Administram o
Seis Sigma na
empresa

Selecionam e
gerenciam os
projetos e as
equipes

Eliminam as barreiras
para o Seis Sigma,
provendo os recursos
para os projetos

42

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Fundamentos

Papis e responsabilidades

Fundamentos

Master Black Belt

Auxiliam os lderes
de projetos e
avaliam o seu
andamento

Trabalham na interface
com o Champion

Gerenciam o Seis
Sigma na organizao

Multiplicam e
difundem a
metodologia

43

Papis e responsabilidades
Master Black Belt

Fundamentos

Possuem grande
experincia na
rea e viso geral
do processo

So lderes de equipes
com maior dedicao
de tempo aos projetos

Provm suporte para


os Green Belts e
outros membros da
equipe (coaching)

Atuam como agentes


de mudanas nos
processos (sabem
driblar resistncias)

Devem passar por


treinamento
metodolgico e de
liderana.
44

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Fundamentos

Papis e responsabilidades
Green Belt

Oferecem
dedicao parcial
aos projetos de
Seis Sigma

Possuem maior grau de


especializao em
determinado processo

Podem liderar
projetos
especficos

Fundamentos

Devem saber
trabalhar em
equipe

Devem passar por


treinamento terico e
prtico

45

Papis e responsabilidades

Fundamentos

White Belt

Oferecem dedicao
parcial aos projetos
de Seis Sigma

Possuem conhecimento
especfico do processo
em estudo

Devem saber trabalhar


em equipe

Devem ser treinados na


metodologia Seis Sigma

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Fundamentos

Papis e responsabilidades
Estrutura
Comit Excelncia Operacional
Coordenador

Champions

MBB

BB2

Fundamentos

BB1
GB1

GB2

GB3

GB4

White Belts
Funcionrios altamente capacitados dedicados melhoria contnua

47

Papis e responsabilidades
Comit

Fundamentos

Implementar as
diretrizes do programa

Reavaliar carteira de
projetos

Acompanhar
andamento dos
projetos

Gerenciar as interfaces
entre a estrutura
organizacional e os
projetos

Eliminar barreiras
para a conduo dos
projetos validados

Incentivar os membros
da equipe na
utilizao da
metodologia

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Fundamentos

Papis e responsabilidades
Coordenador

Fundamentos

Carteira de
Projetos

Gesto e
Governana

Comunicao e
Treinamento

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Dar suporte tcnico para a seleo de projetos para


os processos
Gerir a carteira de projetos e lies aprendidas.

Conduzir reunies do Comit Excelncia


Operacional.
Reportar andamento do Programa.

Prover treinamento (Lean Seis Sigma).


Gerir plano de comunicao.
Implementar aes para fortalecer o uso da
metodologia.
Prover suporte tcnico e consultoria na aplicao da
metodologia.

Seleo de projetos
Exerccio

Fundamentos

Discuta em seu grupo, em qual dos projeto abaixo deveria ser aplicado
um DMAIC.

Tema 1:
Reduzir custo operacional.
Tema 2:
Implantar Novo sistema para o processo de Call Center.
Tema 3:
Falha na rosca do lote de produo n4332
Tema 4:
Reduo do tempo de fabricao de um navio.

50

Tema 5:
Melhorar a liderana na organizao

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Fundamentos

Fundamentos

Seleo de projetos

51

S
M
A
R
T

trategic
Estratgico

easurable
Mensurvel

CRITRIO
PARA UM
BOM
PROJETO

plicable
Aplicvel

elevant
imely

Relevante
Temporal

Seleo de projetos
Escolha da Metodologia
INCIO

Soluo
conhecida?

DMADV

N
Processo
existente?

DMADV

Fundamentos

S
Pode ser
feito em 1
ms?

Kaizen blitz

N
Pode ser
feito em 1 a
8 meses?

DMAIC

N
Dvida em temas
menores e
reinicie o fluxo

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Fundamentos

Seleo de projetos
Temas Ruins

Fundamentos

Temas Bons

Reduo do tempo gasto com


auditorias, com anlises das
atividades e diminuio desse
tempo, mantendo o nvel alto de
eficcia do processo.

Reduo do tempo de ciclo de uma


linha de montagem, aumentando a
sinergia dos membros das equipes
das vrias atividades e reduzindo os
tempos ociosos.

Eliminao de erros de projeto,


pela introduo de tcnicas de
controle, maior treinamento dos
engenheiros e utilizao de um
software de acompanhamento,
implicando em menor tempo de
execuo e melhorando a
performance.

Maximizao dos custos com


utilizao de energias
(eletricidade, vapor),
reordenando os tempos
operacionais, eliminando picos de
alto consumo e homogeneizando o
consumo ao longo do dia e
revendo horrios de parada para
refeies.

Melhoria da eficcia de um
processo de soldagem, diminuindo
o tempo de processo, melhorando a
resistncia das peas soldadas,
reduzindo o custo com materiais,
custa da troca do equipamento de
soldagem.

53

Seleo de projetos
Exerccio
Aplique pontuao de 1 a 5 para cada critrio:
1- pior
5- melhor
Total = a soma dos critrios

Liste Projetos propostos


em sua rea e aplique o
critrio SMART

Total

Fundamentos

Tema de Projeto

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Fundamentos

Seleo de Belts
Escolha da Metodologia
Selecionar algum com o
perfil adequado
fundamental para o
sucesso dos projetos:

1. Definir as
caractersticas
desejadas

Fundamentos

2. Escolher a
ferramenta para
avaliao do perfil

Analtico
Direcionado para ao
...

MTOL (Mapeamento de
clientes on line)
MBTI (Indicador Myers-Briggs)
Eneagrama

3. Alinhar o perfil e os
conhecimentos do belt
com a necessidade do
projeto

55

Seleo dos belts

Fundamentos

Competncias para o Green Belt

Conhecimento na
metodologia

Objetividade

Habilidade em soluo
de problemas

Investigao e pesquisa

Trabalho em equipe

Anlise Lgica

Priorizao

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Fundamentos

Seleo dos belts


Competncias para o Black Belt

Conhecimento do
negcio

Fundamentos

Gesto de projetos

Liderana

Habilidades de
Comunicao

Orientado para
resultados

Raciocnio Lgico

Conhecimento e
experincia na
metodologia

57

Metodologia de gesto
Para o sucesso dos projetos no basta termos a metodologia e a pessoa certa,
necessrio fazer a Gesto do Projeto, bem como documenta-lo.

Fundamentos

Project Charter

Acompanhamento dos
Projetos
Evoluo do Problema
Evoluo da Equipe
Atendimento ao
Cronograma

Checklists das Etapas


Checkpoints
Apresentaes

58

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Fundamentos

Fundamentos

Metodologia de gesto

59

Metodologia de gesto

Oportunidade de Negcio
Objetivo
Descrio do Problema
Ttulo do Projeto

Fundamentos

Escopo - Dentro e Fora


Indicador Meta - Saving
Cronograma
Observao
Equipe

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Fundamentos

Fundamentos

Metodologia de gesto

61

Metodologia de gesto

62

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Fundamentos

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Exerccio - Ordenar as atividades abaixo conforme lgica:

4- Definir o indicador do projeto indicador que medir o desempenho das expectativas do


cliente
2- Identificar as necessidades do cliente definir clientes e suas expectativas para com o tema
do projeto
1- Definir gap/oportunidades trata-se da justificativa para abertura do projeto
6- Estabelecer o cronograma definir os principais marcos do projeto aps a definio
preliminar do projeto
5- Definio preliminar do problema texto que explica o histrico, desempenho, gap e
impacto do indicador do projeto
8- Identificar as variveis do processo priorizar as variveis do fluxograma detalhado que
mais impactam no resultado do projeto
7- Montar o fluxograma detalhado do processo desenvolver o detalhamento do processo para
levantar suas variveis
3- Estabelecer o escopo do projeto o que ser estudado no projeto o que no ser estudado
9- Definir o plano de coleta de dados montar um plano de coleta de dados das variveis do
processo identificadas como prioritrias
11- Estabelecer a definio final do problema estabelecer metas para as variveis de pior
desempenho no clculo da capacidade
12- Montar a espinha de peixe levantar causas potencias das variveis de pior desempenho
10- Calcular a capacidade do processo avaliar o desempenho das variveis coletadas
conforme plano de coleta de dados
13- Priorizar as causas potenciais priorizar as causas potencias levantadas na espinha de

peixe
15- Propor aes levantar propostas de aes para as causas validadas
16- Selecionar as aes selecionar as melhores aes para blindar as causas
validadas baseado nos custos/benefcios/riscos
14- Validar as causas potenciais validar as causas potencias priorizadas
18- Realizar o piloto acompanhar os resultados do piloto das aes selecionadas
para blindar as causas validadas
17- Montar plano de ao detalhado desenvolver o plano de implementao das
aes selecionadas
19- Definir os controles necessrios propor controles no processo para sustentao
dos resultados alcanados no piloto
23- Acompanhar a sustentao dos ganhos do projeto acompanhar por algum
tempo os resultados do projeto
20- Estabelecer prticas de gerenciamento visual organizar o processo com gesto
visual e controles a prova de falha
22- Treinar o pessoal da operao treinar o pessoal do processo nas novas prticas
instrues e controles propostos
21- Implantar os controles implantar os controles de processo propostos
24- Encerrar o projeto realizar uma apresentao final do projeto