Prod 14

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
MARCELO AUGUSTO MONTEIRO

RALF MARQUES PISANI
ROBERTO AUGUSTO MENDES
DIAGNSTICO EMPRESARIAL DE UM ATELI DE

CONFECES
So Paulo
2010

RALF MARQUES PISANI

CONFECES
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado
como
requisito
para
obteno da graduao em Engenharia
de Produo, pela Universidade Anhembi
Morumbi.
Orientador: Jos Ricardo Fiaminghi
So Paulo
2010

RALF MARQUES PISANI

CONFECES
Trabalho de Concluso de Curso
apresentado
como
requisito
para
obteno da graduao em Engenharia
de Produo, pela Universidade Anhembi
Morumbi.
Orientador: Jos Ricardo Fiaminghi
Trabalho em: 08 de Dezembro de 2010.
__________________________________________
Prof. Jos Ricardo Fiaminghi
_________________________________________
Prof. Dr. Marcos R. Bonfadini
Comentrios: _______________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Este trabalho dedicado especialmente aos

nossos pais, filhos e mestres, que de forma
direta
ou
indireta
elaborao do mesmo.
colaboraram
para
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradecemos a Deus pela capacidade, sabedoria e inteligncia que

permitiu essa conquista.
Aos nossos pais pela pacincia, compreenso e dedicao nesses cinco anos.
s nossas esposas e filhos que permaneceram ao nosso lado, nos ajudando e
apoiando em todos os momentos.
Agradecemos aos Mestres Francisco Damante, Marcos Bonfadini, e Jos Ricardo
Fiaminghi que nos orientaram no desenvolvimento desse trabalho; e a todos os
professores da nossa graduao por todo ensinamento.
Agradecemos ainda as proprietrias da Empresa Estudada pela compreenso em
nos conceder todas as informaes necessrias para o desenvolvimento desse
trabalho e gentileza com que sempre nos atenderam.
RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido baseado nos processos de consultoria, que

constituem normalmente no diagnstico profissional e formulaes acerca de um
assunto ou de uma especialidade. O objetivo foi diagnosticar a situao atual da
empresa e elaborar um plano de ao que visa demonstrar diferentes tcnicas de
solues para os possveis problemas detectados em cada departamento. A
empresa selecionada foi ATELI E CONFECES BAIO LTDA ME, pois atende
a todos os pr-requisitos necessrios para elaborao deste projeto e pela
disponibilidade e comprometimento demonstrado pelos responsveis da empresa
com os objetivos traados pelo grupo. Foram avaliados e diagnosticados os
departamentos de Marketing/Comercial, Logstica e Recursos Humanos.
Palavras-chave: Diagnstico, Logstica, Consultoria, Engenharia de Produo.
ABSTRACT
This work was developed based on processes of consultation, which are

usually in the diagnosis and professional formulations about a subject or a specialty.
The objective was to diagnose the current situation in order to prepare an action plan
which aims to demonstrate different technical solutions to possible problems
detected in each department. The company was selected "ATELIE E CONFECES
BAIO LTDA ME because attends all the prerequisites necessary for development
of this project and the availability and commitment shown by the management of the
company with the objectives outlined by the team. We evaluated and diagnosed the
departments of Marketing / Sales, Logistics and Human Resources.
Keyword: Diagnostics, Logistics, Consulting, Production Engineering.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Matriz BCG ............................................................................................... 20

Figura 2 Fatores e condies influenciadoras da sazonalidade. ............................ 23
Figura 3 Processo de Transformao. ................................................................... 34
Figura 4 Representao Grfica da Logstica Reversa. ......................................... 36
Figura 5 Hierarquia das necessidades ................................................................... 50
Figura 6 Anlise Swot ............................................................................................ 58
Figura 7 Organograma vertical da Empresa Estudada. ......................................... 60
Figura 8 Matriz BCG da Empresa Estudada .......................................................... 63
Figura 9 Sazonalidade de servios da empresa..................................................... 75
Figura 10 Inputs e Outputs da Empresa Estudada................................................. 83
Figura 11 Capacidade Produtiva da empresa. ....................................................... 87
Figura 12 Fluxo do Reparo em Garantia. ............................................................... 88
Figura 13 Fluxograma de suprimento da Empresa Estudada. ............................... 90
Figura 14 Fluxograma sugerido para suprimento da Empresa Estudada. ............. 90
Figura 15 Fluxo de Investimento mensal da empresa. ........................................... 96
Figura 16 Fluxo de Investimento para os prximos 5 anos. ................................... 96
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Dimensionamento e posio de vendas ................................................. 29

Quadro 2 - Os cinco processos bsicos na gesto de pessoas ................................ 48
Quadro 3 Organograma horizontal da Empresa Estudada..................................... 61
Quadro 4 Concorrentes nas imediaes da Luisilu. ............................................... 77
Quadro 5 Tempo de uso das mquinas da Empresa Estudada. ............................ 81
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Percentual de participao de clientes em relao ao sexo. .................. 76

Grfico 2 Percentual de participao de clientes em relao idade. ................... 76
Grfico 3 Percentual de participao de cliente em relao classe social. ......... 77
Grfico 4 Representao do Market Share da empresa. ....................................... 80
Grfico 5 Mdia de Produo Mensal. ................................................................... 82
Grfico 6 Produo de Barras de Cala em 2010. ................................................. 85
Grfico 9 Devolues de peas.............................................................................. 89
Grfico 10 - Ponto de Equilbrio (maior valor) da Empresa Estudada. ...................... 98
Grfico 11 Ponto de Equilbrio (menor valor) da Empresa Estudada. .................... 98
Grfico 12 Oportunidade de crescimento na Empresa Estudada......................... 105
Grfico 13 Importncia do trabalho na Empresa Estudada. ................................. 105
Grfico 14 Participao nas reunies da Empresa Estudada. ............................. 106
Grfico 15 Desconstrao na Empresa Estudada................................................ 106
Grfico 16 Satisfao com o trabalho na Empresa Estudada. ............................. 107
Grfico 17 Satisfao com o salrio na Empresa Estudada................................. 107
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Modelo proposto de obstculos para a delegao .................................. 19

Tabela 2 Sazonalidade de Vendas Empresa Estudada ......................................... 74
Tabela 3 Obteno de Recursos ............................................................................ 95
Tabela 4 Fluxo de caixa projetado ......................................................................... 96
Tabela 5 IOG de Empresa Estudada. .................................................................... 97
Tabela 6 Gastos da Empresa Estudada em maro de 2010 ................................ 110
Tabela 7 Melhorias Quantitativas ......................................................................... 119
11
SUMRIO
INTRODUO ....................................................................................................................... 15
1. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 16
1.1 Objetivo Geral ........................................................................................................... 16
1.2 Objetivos Especficos ............................................................................................. 16
2 METODOLOGIA APLICADA ........................................................................................... 17
3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 18
4 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................... 19
4.1 Organogramas .......................................................................................................... 19
4.2 Negcios e Mercados .............................................................................................. 20
4.2.1 Matriz BCG .......................................................................................................... 20
4.2.2 Vantagens Competitivas ................................................................................... 22
4.2.3 Sazonalidade ...................................................................................................... 22
4.2.4 Avaliao dos Concorrentes ............................................................................. 23
4.2.5 Sistema de Informao de Marketing (SIM) .................................................. 23
4.2.6 Poltica e Estratgia de Preos Praticados .................................................... 25
4.2.7 Programa de Desenvolvimento de Servios .................................................. 27
4.2.8 Dimensionamento e Motivao da Fora de Vendas................................... 28
4.2.9 Sistema de Comunicao e divulgao de produtos e servios ................ 29
4.2.10 Marketshare ...................................................................................................... 31
4.3 Logstica, Processo Produtivo e Materiais ....................................................... 32
4.3.1 Tecnologia no Processo Produtivo .................................................................. 32
4.3.2 Processo Produtivo em Pequenas Empresas ............................................... 33
4.3.3 Processo de Transformao ............................................................................ 34
4.3.4 Capacidade de Atendimento e Produo ....................................................... 35
4.3.5 Expedio e Nveis de devoluo.................................................................... 36
4.3.6 Cadeia de Suprimentos ..................................................................................... 37
4.3.7 Carteira de fornecedores .................................................................................. 38
4.3.8 Gesto de Estoques .......................................................................................... 38
4.3.8.1 Classificao ABC ................................................................................... 38
4.3.8.2 Estoques de produtos acabados ........................................................... 39
4.3.9 Compras .............................................................................................................. 39
4.3.10 Arranjo Fsico de Produo ............................................................................ 40
4.3.11 Responsabilidade Social................................................................................. 40
4.4. rea Financeira........................................................................................................ 41
4.4.1 Estrutura e Capitalizao .................................................................................. 41
4.4.2 Oramento de Capital ........................................................................................ 41
4.4.2.1 Perodo de Retorno de Investimento (Payback Period) .................... 42
4.4.2.2 Valor Presente Lquido............................................................................ 42
4.4.2.3 Taxa Interna de Retorno ......................................................................... 42
4.4.3 Capital Prprio e de Terceiros.......................................................................... 43
4.4.4 Fluxo de Caixa .................................................................................................... 43
12
4.4.5 ndices Financeiros ............................................................................................ 44

4.4.5.1 Capital de Giro.......................................................................................... 44
4.4.6 Demonstrativo de Resultados .......................................................................... 45
4.4.7 Balano Patrimonial ........................................................................................... 46
4.4.8 Ponto de Equilbrio ............................................................................................. 47
4.5 Anlise da Estrutura de Recursos Humanos ................................................... 47
4.5.1 Estrutura de Recursos Humanos ..................................................................... 47
4.5.2 Polticas de RH ................................................................................................... 48
4.5.3 Recrutamento e Seleo ................................................................................... 49
4.5.4 Motivao ............................................................................................................ 49
4.5.5 Benefcios ............................................................................................................ 51
4.5.6 Plano de Carreira ............................................................................................... 52
4.5.7 Relaes Sindicais ............................................................................................. 52
4.6 Custos ........................................................................................................................ 53
4.6.1 Custo de Matria-Prima .................................................................................... 54
4.6.2 Custo de Reposio de Matria-Prima a Valor Presente ............................ 54
4.6.3 Custo de Transformao ................................................................................... 54
4.6.4 Custos Indiretos de Fabricao ....................................................................... 54
4.6.5 Departamentalizao ......................................................................................... 55
4.6.6 Despesas Administrativas e Comerciais DAC ........................................... 55
4.6.7 Despesas Proporcionais de Venda DPV .................................................... 55
4.6.8 Margem de Contribuio MC ........................................................................ 55
4.6.9 Mark-Up ............................................................................................................... 55
4.6.10 OverHead .......................................................................................................... 56
4.6.11 Encargos para Financiamento de Vendas ................................................... 56
4.6.12 Classificao de Custos .................................................................................. 56
4.7 Anlise SWOT ........................................................................................................... 57
5 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 59
5.1 Caracterizao e Histrico da Empresa ............................................................. 59
5.1.1 Identificao ........................................................................................................ 59
5.1.2 Scios Proprietrios ........................................................................................... 59
5.1.3 Histrico da Empresa ........................................................................................ 59
5.1.4 Misso .................................................................................................................. 60
5.1.5 Viso ..................................................................................................................... 60
5.2 Organogramas .......................................................................................................... 60
5.2.1 Organograma Vertical........................................................................................ 60
5.2.2 Organograma Horizontal ................................................................................... 60
5.3 Negcios e Mercados .............................................................................................. 61
5.3.1 Ramo de Atividade ............................................................................................. 61
5.3.2 Setor de atuao ................................................................................................ 61
5.3.3 Linha de produtos e servios............................................................................ 62
5.3.4 Matriz BCG .......................................................................................................... 62
5.3.5 Vantagens Competitivas ................................................................................... 63
5.4 Anlise do Setor ....................................................................................................... 64
5.4.1 O setor no Brasil ................................................................................................. 64
5.4.2 Caractersticas e configuraes do segmento no pas ................................ 69
5.5 Anlise de Negcios ................................................................................................ 74
5.5.1 rea Comercial ................................................................................................... 74
5.5.1.1 Anlise de desempenho de Vendas dos ltimos 02 exerccios ....... 74
13
5.5.1.2 Sazonalidade de Vendas ........................................................................ 74

5.5.1.3 Pesquisas .................................................................................................. 75
5.5.1.5 Sistema de Informaes Comerciais .................................................... 78
5.5.1.6 Poltica de Comercializao ................................................................... 78
5.5.1.7 Poltica e Estratgia de Preos Praticados.......................................... 79
5.5.1.8 Dimensionamento e Motivao da Fora de Vendas ........................ 79
5.5.1.9 Sistema de Comunicao e divulgao de produtos e servios ...... 80
5.5.1.10 Marketshare ............................................................................................ 80
5.6 Anlise da Logstica, Processo Produtivo e Materiais .................................. 81
5.6.1 Avaliao da Tecnologia no Processo Produtivo .......................................... 81
5.6.1.1 Mquinas e Tecnologia no Processo Produtivo.................................. 81
5.6.1.2 Sistema ...................................................................................................... 82
5.6.1.3 Avaliao do Processo Produtivo.......................................................... 82
5.6.1.4 Gargalo na produo ............................................................................... 84
5.6.1.5 Capacidade de Atendimento e Produo ............................................ 84
5.6.2.1 Nveis de Devolues.............................................................................. 88
5.6.3 Sistema de suprimentos .................................................................................... 89
5.6.3.1 Anlise da carteira de fornecedores ..................................................... 91
5.6.3.2 Prazos de pagamentos e entregas ....................................................... 91
5.6.4 Gesto de estoques ........................................................................................... 91
5.6.4.1 Classificao ABC ................................................................................... 92
5.6.5 Compras .............................................................................................................. 93
5.6.6 Arranjo fsico de produo ................................................................................ 93
5.6.7 Responsabilidade Social ................................................................................... 94
5.7 Anlise da rea Financeira.................................................................................... 95
5.7.1 Estrutura e capitalizao ................................................................................... 95
5.7.2 Plano financeiro .................................................................................................. 96
5.7.3 Investimento Operacional em Giro- IOG ........................................................ 97
5.7.4 Ponto de equilbrio ............................................................................................. 97
5.8 Anlise da Estrutura de Recursos Humanos ................................................... 98
5.8.1 Estrutura de recursos humanos ....................................................................... 98
5.8.3 Processos de recrutamento e seleo de pessoal ..................................... 101
5.8.3.1 Anlise dos procedimentos com assuntos de documentao
pessoal .................................................................................................................................. 102
5.8.3.2 Avaliao do quadro da documentao exigida ............................... 102
5.8.3.3 Adequao da empresa no atendimento das exigncias legais .... 103
5.8.4 Pesquisa motivacional ..................................................................................... 104
5.8.5 Regulamentao das obrigaes sociais e impostos ................................ 107
5.8.6 Programa de benefcios e plano de carreira ................................................ 108
5.8.7 Relaes sindicais............................................................................................ 108
5.9 Anlise da rea de Custos .................................................................................. 108
5.9.1 Apurao do custo gerencial .......................................................................... 109
5.9.2 Estruturao de rea de custos e gesto ..................................................... 110
5.10 Diagnstico Geral da Empresa......................................................................... 111
5.10.1 Anlise SWOT ................................................................................................ 111
5.10.1.1 Identificao dos pontos fortes .......................................................... 111
5.10.1.3 Identificao das oportunidades........................................................ 112
5.10.1.4 Identificao das ameaas................................................................. 112
5.10.2 Definio dos Mercados Estratgicos e Servios Chaves ...................... 113
14
6 RECOMENDAES OBJETIVOS E METAS ............................................................ 115

6.1 Metas Quantitativas e Qualitativas .................................................................... 115
6.1.1 Metas qualitativas ............................................................................................. 115
6.1.2 Metas quantitativas .......................................................................................... 119
CONCLUSO ...................................................................................................................... 120
REFERNCIAS ................................................................................................................... 121
ANEXOS ............................................................................................................................... 124
Anexo A Tabela de preos dos servios oferecidos ....................................... 124
Anexo B Questionrio para Pesquisa de Satisfao de Clientes ................ 126
Anexo C Macro Fluxo da Empresa Estudada .................................................... 128
Anexo D Grfico de Causas e Efeitos da Empresa Estudada ....................... 130
Anexo E Classificao ABC da Empresa Estudada ......................................... 131
Anexo F Balano Patrimonial Empresa Estudada............................................ 133
Anexo G Demonstrao do Resultado ................................................................ 134
Anexo H Projees Financeiras ............................................................................ 135
Anexo I Clculos Ponto de Equilbrio .................................................................. 136
Anexo J Clculos do Payback, VPL e TIR........................................................... 137
Anexo K Planilha de Gastos da Empresa ........................................................... 139
Anexo L Layout atual Empresa Estudada ....................................................... 142
Anexo M Layout proposto Empresa Estudada ............................................... 143
Anexo N Questionrio com Concorrentes.......................................................... 144
Anexo O Script de Atendimento Sugerido ......................................................... 146
15
INTRODUO
Esse trabalho teve como objetivo diagnosticar, analisar e sugerir melhorias a
curto, mdio e longo prazo de cada rea por meio de consultoria na empresa
ATELI E CONFECES BAIO LTDA ME.
Por meio de ferramentas apropriadas, a presente pesquisa teve como

propsito identificar os principais pontos fortes e fracos da organizao por reunies
com as proprietrias da empresa, pesquisas com clientes e concorrentes. As
informaes foram separadas nas reas de Logstica, Recursos Humanos e
Marketing/Comercial buscando uma melhor visualizao.
O foco Logstico ser baseado no layout das instalaes, procedimentos

internos, fluxos de informaes, qualidade, compras e armazenagem. Em Recursos
Humanos, as anlises sero voltadas para a satisfao dos funcionrios, processos
de admisso, treinamento e demisso, conflitos e comunicao. Na rea de
Marketing/Comercial, as aes promocionais tais como: folders, anncios em
revistas e internet, convnios, parcerias, bem como todas as atividades
desenvolvidas por este departamento.
Com base neste diagnstico, sero elencadas sugestes de melhoria

buscando um aumento nos lucros e competitividade perante aos concorrentes.
16
1. OBJETIVOS
O objetivo deste trabalho foi aplicar os conceitos adquiridos durante o curso
de Engenharia de Produo, tais como: Logstica, Recursos Humanos, Marketing,
Custo Empresarial, Finanas, Pesquisa Operacional e Segurana no Trabalho, em
uma micro empresa do ramo de costura.
1.1 Objetivo Geral

Esse trabalho teve como objetivo diagnosticar, analisar e sugerir melhorias a
curto, mdio e longo prazo nas reas de reas de Logstica, Recursos Humanos e
Marketing/Comercial por meio de consultoria na empresa ATELI E CONFECES
BAIO LTDA ME.
1.2 Objetivos Especficos

Fornecer planos de ao de modo a obter aumento de qualidade,
produtividade e carteira de clientes e ao mesmo tempo possibilitar controles que
visem descobrir o rigor administrativo da empresa estudada.
17
2 METODOLOGIA APLICADA
Este trabalho valeu-se dos conceitos adquiridos durante o curso de
Engenharia de Produo, que possibilitaram subsdios para a aplicao de um
estudo de caso que pudesse diagnosticar a fundo a linha administrativa da empresa
ATELI E CONFECES BAIO LTDA ME.
O referencial terico foi pesquisado em livros voltados rea de

Administrao da Produo, Gerenciamento de Pessoas e Controle de Custo.
O grupo teve acesso aos processos e controles da empresa estudada, onde

observou a rotina no perodo do dia 13 ao dia 30 de julho de 2010.
No mesmo perodo, com a autorizao da direo da empresa estudada, o

grupo desenvolveu pesquisa de satisfao dos clientes, motivacional em relao os
seus funcionrios e pesquisa de reconhecimento dos principais concorrentes.
De posse dos registros da empresa, das percepes obtidas no perodo de

observao e dos resultados das pesquisas, elaborou-se um diagnstico global da
empresa.
Por fim, o grupo elaborou algumas recomendaes que constituem o plano de

ao que objetivo deste estudo.
18
3 JUSTIFICATIVA
O tema escolhido para elaborao deste trabalho de suma importncia na
Engenharia de Produo, sobretudo na rea de Administrao da Produo, pois
com o diagnstico empresarial que se identificam os pontos prioritrios a serem
revisados para melhorar o desempenho da Gesto Operacional e Estratgica. O
grupo enxerga que o tema requisito bsico para a formao do Engenheiro de
Produo em face da realidade das empresas no pas.
19
4 REFERENCIAL TERICO
4.1 Organogramas
O Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma
organizao. Os organogramas mostram como esto dispostos os rgos ou
setores, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre eles.
(CHIAVENATO, 2000).
Num Organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a

hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto
estiver o rgo, maior a autoridade e a abrangncia da atividade.
Existem fatores que podem facilitar ou prejudicar os trabalhos de superviso e

coordenao de uma empresa e que influenciam diretamente nas tomadas de
decises. So estes, a centralizao, descentralizao e delegao.
Segundo Djalma (2004), Delegao a transferncia de um determinado

nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente
compromisso pela execuo da tarefa delegada. Porm, existem alguns obstculos
entre o chefe e o subordinado a considerar, como pode ser observado na Tabela 1:
Tabela1 Modelo proposto de obstculos para a delegao
Ponto de Vista da Empresa
Ponto de Vista do Chefe
Ponto de Vista do Empregado
1. Filosofia de Atuao Definida

pela alta Administrao
1. Medo de perder o poder
1. Medo de responsabilidades:
* Medo de crticas pelos erros; *
Falta de confiana prpria.
2. Nvel de Controle
2. Falta de tempo para treinar o

empregado
2. No se julga capacitado:
* Falta de conhecimento;
* Falta de informaes
necessrias e de recursos
3. Barreiras Legais
3. Desconfiana da capacidade
e habilidades dos empregados
3. No tem tempo disponvel

para novas tarefas
4. Gosta de fazer o trabalho do

subordinado
4. Incentivos Inadequados
5. Mania de perfeio
6. Autovalorizao
Fonte: (OLIVEIRA, 2004).
20
A centralizao a maior concentrao na alta administrao de uma

empresa e o contrrio, a descentralizao a menor concentrao do poder
decisrio na alta administrao e distribudo por diversos nveis hierrquicos.
A diferena entre descentralizao e delegao est relacionada a seguir:
a) Descentralizao: Ligada ao cargo, atinge vrios nveis hierrquicos,

carter mais formal, menos pessoal, mais estvel no tempo;
b) Delegao: Ligada pessoa, atinge um nvel hierrquico, carter mais
informal, mais pessoal, menos instvel no tempo.
4.2 Negcios e Mercados

4.2.1 Matriz BCG
Segundo Porter (1991), a matriz de crescimento e participao, mais

conhecida como matriz BCG, foi desenvolvida em 1967 pelo Boston Consulting
Group (BCG), e relaciona a taxa de crescimento de mercado com a participao de
mercado da empresa, conforme Figura 2.
Figura 1 Matriz BCG

Fonte: (PORTER, 1991).
A proposta da matriz que as unidades empresariais localizadas nos quatro

quadrantes identificados estaro em posies diferentes de fluxo de caixa, sendo,
21
portanto, administradas de maneiras diferentes, o que resulta em algumas

implicaes no que se refere construo do portflio geral da empresa.
Foi adotado um "pitoresco" elenco de tipos de recomendaes estratgicas,

que permite administrao classificar as unidades de negcio como estrelas,
pontos de interrogao, vacas leiteiras e abacaxis ou vira-latas.
a) As vacas leiteiras representam os negcios com alta participao em

mercados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa,
que
pode
ser
empregado
para
financiar
outros
negcios,
especialmente os pontos de interrogao;

b) Os pontos de interrogao, tambm conhecidos como crianasproblema, representam os negcios com pequena participao em
mercados que crescem rapidamente, podendo tornar-se estrelas e
posteriormente vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso
contrrio podem tornar-se abacaxis. Tm, portanto, uma grande
necessidade de injeo de recursos, e pouca capacidade de gerao
de recursos;
c) Os abacaxis ou vira-latas representam os negcios com baixa
participao em mercados com baixo crescimento, que, embora
recebam poucos recursos de caixa, tem pouca capacidade de gerao
de recursos, o que incorre em perdas para a empresa;
d) As estrelas representam os negcios com alta participao em
mercados com alta taxa de crescimento, que tem uma grande
necessidade de injeo de recursos, embora tambm tenham uma
grande capacidade de gerao de recursos.
As empresas devem ter como orientao estratgica a seleo dos pontos de

interrogao que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras,
garantindo assim o equilbrio financeiro da empresa. Da mesma forma, devem tentar
retirar os abacaxis de seu portflio.
22
4.2.2 Vantagens Competitivas
Vantagem competitiva ou diferencial competitivo uma ou um conjunto de

caractersticas que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob
o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrncia e, por isso, obtendo
vantagens no mercado.
Porter (1991) apresenta uma idia focada no ambiente competitivo, no qual as

empresas devem entender como as foras competitivas podem influenciar seus
negcios e buscar diante deste entendimento a melhor posio de mercado. As
empresas podem promover melhorias na sua situao atravs de mudanas
estratgicas. Como exemplo, ele diz que possvel tentar aumentar os preos ou
acentuar a diferenciao dos produtos. Outra forma de melhoria da posio
estratgica da empresa no setor se d atravs da focalizao do esforo de vendas
nos segmentos do setor de crescimento mais rpido.
4.2.3 Sazonalidade
A sazonalidade de vendas ou servios pressupe a previso para prximos

perodos de demanda, baseadas no histrico dos resultados mais recentes da
empresa. A sazonalidade mais indicada quando h previses de mdio e longo
prazo, pois quando se trabalha com um nmero maior de perodos, se obtm uma
maior preciso quanto previso das vendas. Define-se ento a sazonalidade,
como sendo oscilaes para mais ou para menos na demanda da empresa,
podendo ser identificada pela regularidade de suas ocorrncias nas vendas da
empresa.
A sazonalidade de vendas ou servios pode ser encontrada de forma simples,

desde que se tenha o histrico de pelo menos dois exerccios passados da empresa,
conforme Figura 2.
23
Figura 2 Fatores e condies influenciadoras da sazonalidade.

Fonte: (SLACK, 2002).
4.2.4 Avaliao dos Concorrentes
possvel aprender muito com a avaliao da concorrncia. Por isso,

importante saber quem e quantos so e como atuam no mercado. Deve-se analisar
no apenas quantitativamente (quantidade de concorrentes), mas tambm
qualitativamente (como so estes concorrentes). Para facilitar a anlise da
concorrncia, conveniente comear estudando o ramo de negcios.
Analisando a concorrncia possvel identificar formas de atuao que

atendam as necessidades dos clientes, novos mercados, aprimorar estratgias de
comercializao e atendimento, entre outras oportunidades.
A ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas

vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrncia cria,
so novas idias e produtos, novos mercados, novas necessidades e novos
conceitos de administrao.
4.2.5 Sistema de Informao de Marketing (SIM)
Hoje em dia em uma empresa, a responsabilidade de identificar mudanas

significativas no mercado dos profissionais de marketing. Mais do que qualquer
outro grupo, so eles que devem rastrear tendncias e buscar oportunidades.
Pensando nisso, algumas empresas desenvolveram sistemas de informao de
24
marketing que oferecem administrao e aos profissionais de marketing dados

detalhados sobre as necessidades, as preferncias e o comportamento dos
compradores e do mercado.
Toda empresa deve organizar e manter um fluxo contnuo de informaes

para seus gerentes de marketing. Por isso, as empresas estudam as necessidades
de informaes deles, e projetam seus sistemas de informaes de marketing a fim
de satisfaz-los.
Um Sistema de Informao de Marketing (SIM) um sistema complexo,

estruturado, constitudo de pessoas, equipamentos e procedimentos dedicados a
coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir as informaes necessrias, de
maneira precisa e oportuna para aqueles que tomam as decises de marketing. O
sistema desenvolvido a partir de registros internos da empresa, atividades de
inteligncia de marketing e pesquisa de marketing.
importante frisar que com um bom sistema de informaes de marketing, a

empresa poder ter vantagens citadas por Kotler (1992) como:
a) Poder proporcionar mais informao dentro das limitaes de tempo

exigidas pela empresa. Concomitantemente, a empresa toda pode
conseguir melhor desempenho;
b) Poder proporcionar a recuperao seletiva de informao;
c) Poder proporcionar reconhecimento mais rpido das tendncias de
mercado que se desenvolvem;
d) Os usurios podero receber apenas o que querem e o que
necessitam;
e) Permitir melhor uso do material que comumente coligido pelas
empresas no decorrer de suas atividades, como por exemplo, vendas
por produto, por cliente e por regio;
f) Permitir melhor controle do plano de marketing da empresa;
g) Poder gerar relatrios para controles estatsticos;
h) Reduzir o nmero de decises tomadas intuitivamente, pois leva
informao conveniente e precisa.
25
Hoje as empresas procuram adaptar seus sistemas de informao de

marketing para as constantes mudanas de mercado e para as tendncias, listadas
por Kotler (1992), que podem afeta-la:
a) Os dispndios crescentes em pesquisa, desenvolvimento e a

quantidade de servios e produtos novos lanados no mercado;
b) Aumento da competio e ciclos de vida dos produtos e servios cada
vez mais curtos;
c) A crescente utilizao de planejamento estratgico por produtos e
servios pelos departamentos de marketing;
d) O uso crescente (apesar de lento) de tcnicas analticas mais
sofisticadas em marketing, incluindo modelos;
e) Mudana de marketing local para de mais regies;
f) Transio
de
necessidades
do
consumidor
para
desejos
do
consumidor;
g) Transio de concorrncia de preo para concorrncia de no preo;
h) Est ocorrendo uma diminuio do prazo concedido ao executivo para
a tomada de decises;
i) A atividade de marketing est se tornando muito mais complexa e mais
ampla em seu campo de ao;
j) A crescente insatisfao do consumidor (dificuldade de satisfazer o
consumidor).
Com todas essas informaes, fica claro que a empresa que conseguir adotar
um sistema de informao comercial bom e atualizado se sobressair sobre seus
concorrentes, pois tero informaes precisas e um melhor entrosamento com seus
clientes e mercado.
4.2.6 Poltica e Estratgia de Preos Praticados
As empresas lidam com a determinao de preos de vrias maneiras. Nas

pequenas empresas, os preos em geral so determinados pelo seu dirigente. Nas
grandes, gerentes de diviso e de produto se incumbem da tarefa. E at mesmo
26
nessas organizaes, a alta administrao determina os objetivos e as polticas

gerais de determinao de preos e muitas vezes aprovam os preos sugeridos
pelos nveis mais baixos, na hierarquia gerencial. Em setores em que a
determinao de preos um fator-chave (como os setores aeroespacial, ferrovirio
e de petrleo), as empresas freqentemente dispem de um departamento para
realizar esta tarefa ou para auxiliar na sua execuo. Esse departamento subordinase ao departamento de marketing, ao de finanas ou alta administrao. Outros
que exercem influncia sobre a determinao de preos so tambm os gerentes de
vendas, os gerentes de produo, os gerentes financeiros e os contadores.
Para planejar e implementar estratgias de determinao de preo com

eficcia, preciso entender profundamente a psicologia de preos do prprio
consumidor e adotar uma abordagem sistemtica de estabelecimento, adaptao e
mudana de preos.
As empresas sempre tentam determinar um preo que lhe d um maior

retorno possvel, estimando uma demanda a ser atendida e os seus custos totais de
operao, porm, a determinao do preo depende muito tambm do tamanho e
objetivo da empresa analisada, sendo que normalmente, so encontrados muitos
problemas para a formao do preo na maioria das empresas.
As polticas de preos visam no geral, envolver os seguintes aspectos:
a) Obter determinado retorno sobre o investimento;

b) Estabilizar a margem de lucro da empresa;
c) Sustentar ou elevar uma posio de marketshare;
d) Associar a imagem do produto em conceitos qualitativos.
Sendo que a tomada de deciso sobre o preo deve considerar:
a) O momento econmico de forma geral, os reflexos do momento

econmico em particular para o segmento ao qual a empresa est
inserida, os custos totais, o comportamento da concorrncia e os
objetivos estratgicos da empresa.
27
4.2.7 Programa de Desenvolvimento de Servios
Sabe-se que a empresa trabalha efetivamente com as ordens de servios, ou

seja, trata-se de uma empresa que presta servios, logo podemos concluir que todo
o trabalho seguir para o campo de desenvolvimento e aprimoramento dos mesmos.
A prestao de servios entendida como a realizao de trabalho oferecido

ou contratado por terceiros (comunidade ou empresa), incluindo assessorias,
consultorias e cooperao interinstitucional. A prestao de servios se caracteriza
pela intangibilidade, inseparabilidade (produzido e utilizado ao mesmo tempo) e no
resulta na posse de um bem.
Em Desenvolvimento de produtos, do livro Marketing Bsico de Marcos

Cobra, temos:
a) Atividades/fases: H muitas formas de se classificar as fases e

atividades do processo de desenvolvimento de produto. No modelo de
referncia so identificadas sete fases: Conceber Produto, Conceituar
Produto, Projetar Produto e Processo, Homologar Produto, Homologar
Processo e Ensinar Empresa, no caso da empresa de confeco
podemos ordenar da seguinte maneira: Receber o pedido, identificar a
necessidade do cliente, verificar quais sero as tcnicas empregadas
para o desenvolvimento da pea e elaborar o processo para execuo
do servio;
b) Recursos:
compe-se
de
todos
os
conceitos/filosofias,
mtodos/tcnicas e ferramentas/sistemas que podem ser aplicados no

processo
de
desenvolvimento
de
produto;
neste
caso
no
desenvolvimento do servio;
c) Organizao: refere-se no s a estrutura organizacional responsvel
e executora das atividades de desenvolvimento de produto como
tambm os elementos como cultura, qualificao profissional, formas
de comunicao entre os indivduos, etc... , ligados aos aspectos de
organizao do trabalho; importante ressaltar que estas caractersticas
so extremamente importantes para as empresas prestadoras de
28
servios, pois deve existir integrao entre todos os fatores

mencionados, para que o trabalho possa ser executado da melhor
maneira possvel;
d) Informao: dimenso que representa o fluxo de informao existente
neste processo: os dados, sua estrutura e o formato como estes
circulam (relatrios, fichas, telas de computador, etc...), at mesmo as
pequenas empresas devem manter um controle acerca de todas as
informaes, para evitar futuras complicaes que acarretam em perca
de tempo e consequentemente dinheiro.
No novidade que desenvolver novas tcnicas para execuo de servios

tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade. Verificamos no
mercado onde o ramo de confeces esta presente, o aumento da concorrncia, as
rpidas mudanas tecnolgicas e maior exigncia por parte dos consumidores que
necessitam de agilidade, produtividade e alta qualidade dos servios, que dependem
necessariamente da eficincia e eficcia da empresa neste processo, logo se pode
entender que o aprendizado continuo, mais as tcnicas hoje encontradas no ramo
de confeces, sejam elas artesanais ou tecnolgicas, so fortes aliados das
costureiras que podem desenvolver-se profissionalmente e como resultado obter a
fidelizao dos clientes.
4.2.8 Dimensionamento e Motivao da Fora de Vendas
Os vendedores atuam como elo entre as empresas e os clientes. Sendo que

para muitos destes, o profissional de vendas a prpria empresa.
Tambm ele quem traz as informaes necessrias sobre os clientes, por

isso, a empresa precisa tomar cuidado ao formar sua fora de vendas, procurando
em especial desenvolver sua estrutura, objetivos e estratgias.
O dimensionamento e posio dos vendedores dentro da organizao

abrangem uma ampla gama de funes, como se pode verificar no quadro 1:
29
Quadro 1 Dimensionamento e posio de vendas

Fonte: Adaptado de (KOTLER; KELLER, 2006).
As posies movimentam-se num campo que se estende dos menores aos

maiores tipos criativos de vendas. As primeiras tarefas exigem principalmente
manter contas e preencher pedidos, enquanto as ltimas exigem a procura de
clientes e a criao de novas vendas.
A motivao da fora de vendas trata-se de um dos elementos essenciais

dentro das empresas, pois preciso mant-la sempre motivada, para que alcance
os resultados desejados. Atualmente, nesta sociedade em constante mudana, tanto
os produtos quanto as tecnologias banalizam-se rapidamente. Logo, os agentes da
fora de vendas so os maiores responsveis pela conquista e manuteno de
vantagens competitivas nas empresas.
4.2.9 Sistema de Comunicao e divulgao de produtos e servios
Com a sociedade globalizada, no basta apenas uma empresa disponibilizar

para seus clientes um produto de qualidade, com preos acessveis em pontos de
distribuio adequados. preciso que as empresas utilizem meios de comunicao
adequados, para se tornar pblico seus produtos e sua marca.
Qualquer marca ou produto presente no mercado, necessita de propaganda

para aumentar sua procura e evitar perda de marketshare, ou at mesmo para se
manter viva e saudvel junto ao consumidor, por isso so utilizadas tcnicas de
30
comunicao, por serem poderosas ferramentas e poderem influenciar a atitude de

consumidores frente marca/produto.
A propaganda constitui um dos instrumentos que ajudam as empresas a

vencer, ao mesmo tempo em que permite aos consumidores aumentarem o
conhecimento sobre os produtos e saberem distingui-los.
Dessa forma, as empresas vm utilizando as ferramentas de comunicao

tambm conhecidas como o mix de marketing, para divulgar seus produtos e
servios.
As ferramentas so divididas em cinco categorias: propaganda, promoo de

vendas, publicidade, venda pessoal e marketing direto.
O objetivo destas ferramentas de marketing atingir a mente do mercado e

criar uma imagem de preferncia em relao aos seus produtos e servios tendo a
inteno de chamar a ateno, despertar interesse e criar desejo para o seu pblico
alvo.
Sendo assim, uma comunicao eficaz de fundamental importncia para a

criao do reconhecimento da marca/produto, visando estabelecer uma imagem
positiva, baseada em sua identidade corporativa e representada por seus produtos,
servios, solues e benefcios oferecidos.
Devemos lembrar tambm, que para Bateson e Hoffman, (2001), a estratgia

de comunicao para se vender servios, deve ser baseada em quatro premissas:
a) Prometer o que possvel: A satisfao do cliente criada pela

comparao de suas expectativas com suas percepes do processo
de prestao do servio. Se a empresa faz promessas que no pode
cumprir, aumenta as expectativas do cliente e diminui a satisfao
deste quando essas promessas no so cumpridas. Os clientes saem
desapontados, perdem a confiana e contam sua experincia a outros
clientes;
31
b) Tornar tangvel o intangvel: Servios so abstratos, desta forma a

propaganda deve torn-lo mais concreto atravs, por exemplo, de
nmeros em seus anncios ou usando sugestes fsicas e evidncias
tangveis;
c) Tratar do relacionamento de trabalho entre cliente e fornecedor:
A entrega do servio um processo interativo entre o fornecedor e o
cliente e a propaganda de servios, em particular, deve se concentrar
em encorajar clientes a comprar/consumir;
d) Minimizar os receios do consumidor em relao a variaes no
desempenho: Para minimizar os pontos de heterogeneidade na mente
do cliente, a comunicao pode aumentar a percepo de qualidade
incluindo nmeros e testemunhos qualitativos que tranquilizem o
cliente.
4.2.10 Marketshare
Markeshare (termo mais comum no Brasil), ou pela traduo literal do ingls

"quota de mercado" (termo mais comum em Portugal) ou ainda fatia de mercado,
participao no mercado, poro no mercado etc. O termo em ingls tem a seguinte
composio: market significa mercado e share, diviso ou quota.
A expresso pode ser ainda traduzida como participao no mercado e

designa a fatia de mercado detida por uma organizao. Sua medida quantifica em
porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma empresa. Divide-se o
nmero total de unidades que a empresa vendeu pelo total de unidades vendidas no
segmento em que a empresa atua. O valor pode ser obtido ainda da diviso do valor
total em vendas da empresa pelo valor total em vendas do segmento.
O valor de um produto ou servio as vezes aumenta exponencialmente com o

marketshare, pois quanto mais til ele se torna, mais essencial ser para os
consumidores ou comunidades de usurio. Porm, esta equao nem sempre
verdadeira, principalmente quando analisamos mercados rgidos por uma poltica de
guerra de preos.
32
4.3 Logstica, Processo Produtivo e Materiais

4.3.1 Tecnologia no Processo Produtivo
Todas as empresas, sendo de pequeno, mdio ou grande porte, utilizam

algum tipo de tecnologia em seu processo produtivo.
Essa tecnologia utilizada pela empresa visa algum beneficio para a mesma,
seja ela uma reduo de custo e tempo ou a melhoria da qualidade de seus bens.
Hoje, a busca de todas as empresas interessadas em aumentar sua fatia de
mercado unir a reduo de custo e tempo oferecendo produtos de qualidade aos
seus clientes.
importante entendermos o que tecnologia em um processo e porque uma

empresa deve buscar essa tecnologia para auxili-la.
As tecnologias de processos so mquinas, equipamentos e

dispositivos que ajudam a produo a transformar materiais,
informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os
objetivos estratgicos da produo (SLACK, 2008).
As mquinas devem realizar o trabalho num menor espao de tempo e com

maior qualidade, ou seja, elas devem realizar o trabalho de uma maneira que o ser
humano no consiga realizar. Dessa forma, as empresas devem investir no aumento
da tecnologia de seus processos quando a inteno da empresa tornar a
realizao do trabalho mais rpida com qualidade percebida pelos clientes.
Alm das mquinas, tambm considerado como tecnologia no processo

produtivo o sistema que a empresa utiliza.
Hoje, possuir um sistema que integre todas as reas que existem na empresa
um fator de extrema importncia. Torna-se quase impossvel ter um controle dos
dados de entradas e sadas que passam pela empresa.
33
Existem empresas que desenvolvem sistemas especializados em gerenciar

informaes de pequenas empresas. Isso porque, mesmo para uma empresa de
pequeno porte, difcil controlar as informaes que fazem parte de seu processo.
4.3.2 Processo Produtivo em Pequenas Empresas
Alguns autores definem que a administrao da produo, independente do

tamanho da organizao, envolve as mesmas atividades. Porm, diferente
administrar a produo de uma micro-empresa comparada a uma empresa de
grande porte.
Quando a empresa analisada uma empresa de grande porte, torna-se

possvel a utilizao da mo de obra especialista, ou seja, aquela que desempenha
uma funo somente no processo produtivo. Entretanto, quando a empresa
estudada uma empresa pequena que possui poucos funcionrios, percebemos
que uma s pessoa pode desenvolver diversas tarefas.
Nota-se que mesmo com essa informalidade, a empresa consegue uma ao

mais rpida, pois na maioria das vezes, no precisa esperar uma segunda pessoa
realizar a continuao de uma tarefa, ela mesmo pode faz-la. Porm, podem surgir
confuses no processo.
Empresas pequenas podem ter exatamente as mesmas questes de

administrao da produo que as empresas grandes, mas podem
ter mais dificuldade em isolar as questes da massa de outras
questes da organizao (SLACK, 2008).
possvel
verificar
que
informalidade
resulta
em
confuso
descentralizao do processo decisrio, pois trabalhando dessa maneira o

funcionrio no consegue perceber ao certo quem o responsvel por determinada
atividade.
34
4.3.3 Processo de Transformao
Ao analisarmos qualquer tipo de empresa que tenha um processo de

transformao, vamos nos deparar com a estrutura de Inputs TransformaoOutputs. Para Slack (2008), Por transformao nos referimos ao uso de recursos
para mudar o estado ou a condio de algo para produzir outputs. Podemos nos
referir aos inputs todos os dados e as informaes e matrias necessrios para que
haja o processo. A fase da transformao quando trabalhamos esses dados de
forma a atender as exigncias de nossos clientes. Os outputs so considerados
como os inputs transformados, ou seja, as entradas lapidadas, depois que o
processo de transformao chega fase do outputs, o bem entregue ao
cliente/consumidor.
Um processo de transformao ocorre da seguinte forma, conforme

demonstrado na Figura 3:
Figura 3 Processo de Transformao.

Fonte: (SLACK, 2002).
Nos processos de transformao, os Inputs so:
a) Matria-prima;
b) Informao;
c) Servios (solicitaes dos consumidores).
35
Eles so definidos como aqueles que alimentam o processo de produo das

empresas, sejam elas empresas produtoras de bens de consumo, por exemplo,
comidas congeladas, empresas prestadoras de servios, conserto de roupas.
Os Outputs so os produtos acabados. Ocorre quando a matria-prima,
informao ou servios, foram processados pela empresa e chegam ao que os
consumidores desejam ou solicitam.
4.3.4 Capacidade de Atendimento e Produo
Quando analisamos a capacidade de atendimento e produo de qualquer

empresa, queremos medir o quanto empresa deve produzir e atender para
chegar a um nvel mximo de produtividade.
Prover a capacidade produtiva para satisfazer demanda atual e

futura uma responsabilidade fundamental da administrao de
produo. Equilbrio entre capacidade e demanda pode gerar altos
lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilbrio errado pode ser
potencialmente desastroso (SLACK, 2008).
No raras vezes, as empresas no possuem controle do que produzem, com

isso podem produzir em excesso e talvez no conseguir alcanar o lucro mximo.
Segundo Sandroni (2002), Demanda a quantidade de um bem ou servio

que um consumidor deseja e est disposto a adquirir por um determinado preo e
em determinado momento.
A maior parte dos produtos e servios possui sazonalidade. Essa

sazonalidade causada por diversos fatores.
Considerando a Demanda como medio da capacidade de produo,

conseguimos perceber qual o ms com maior quantidade de servios.
36
4.3.5 Expedio e Nveis de devoluo
Muitas empresas possuem controle de seu processo, desde a aquisio da

matria-prima at a distribuio para seus clientes. Porm, as empresas no podem
deixar de controlar o processo aps a distribuio.
Quando a empresa trabalha com materiais retornveis como garrafas de

vidro, aqueles que utilizam a embalagem como sucata, ou ainda quando um produto
chega ao consumidor final com problema, esse material retorna para empresa e isso
chamado de Logstica Reversa. Segundo Leite (2003), Logstica Reversa a rea
da logstica que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou
materiais ao seu centro produtivo ou descarte.
Esse processo de Logstica Reversa deve ser controlado pela empresa, pois
de acordo com Lacerda (2006), Do ponto de vista financeiro, fica evidente que,
alm dos custos de compra de matria-prima, de produo de armazenagem e
estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui tambm outros custos que esto
relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso.
Segue, na figura 4, representao grfica do processo de Logstica Reversa:
Figura 4 Representao Grfica da Logstica Reversa.

Fonte: (FIGUEIREDO, 2006).
37
4.3.6 Cadeia de Suprimentos
A cadeia de suprimentos um importante tpico a ser discutido nas

empresas. Faz parte da cadeia de suprimento todo o material necessrio para o
funcionamento da empresa, seja ela uma empresa comercial ou produtiva.
Cadeias de suprimentos a gesto dos fluxos correlatos de

informaes e de produtos que vo do fornecedor ao cliente, tendo
como contra partida os fluxos financeiros. (WANKE, 2006).
considerada como cadeia de suprimentos desde a matria-prima at a

entrega do produto ao consumidor. So considerados suprimentos:
a) Matria-prima;
b) Informao;
c) Mo de obra;
d) Alimentos.
A rea de suprimentos uma rea que traz resultados nas empresas.

Quando, por exemplo, um processo de compra de matria-prima tem um atraso,
todo o processo da empresa sofre influncia, esse atraso pode ocasionar a perda de
um cliente para um concorrente.
Uma gesto eficiente da cadeia de suprimentos pode gerar:
a) Reduo dos nveis de estoques;

b) Agilidade no atendimento ao cliente;
c) Customizao em massa.
A cadeia de suprimentos envolve desde o processo de requisio de matriaprima at a entrega do produto acabado ao cliente. Hoje, tambm faz parte da
cadeia de suprimentos a logstica reversa. Para alcanar o objetivo da cadeia de
suprimentos que a reduo do tempo do processo, precisa ser uma empresa bem
organizada.
38
4.3.7 Carteira de fornecedores
Dentro das organizaes, os fornecedores devem ter um papel de parceria. A

empresa deve manter um bom relacionamento com seus fornecedores.
O papel dos fornecedores dentro da logstica moderna o de
parceiros operacionais. Esse conceito exige um relacionamento
aberto, que compreende desde o desenvolvimento conjunto de
produto, at contratos de fornecimento com preo, qualidade e
prazos sujeitos a uma mtua administrao, visando a conservao
do mercado pela contnua satisfao do cliente. (MARTINS, 2000).
O bom relacionamento com os fornecedores pode trazer empresa diversos

ganhos como, por exemplo, descontos, prazos maiores de pagamento, fretes
gratuitos entre outros.
4.3.8 Gesto de Estoques
Estoques so todos os materiais que uma empresa possui para o bom

funcionamento de seus processos. Tambm pode ser definido como acumulao
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. (SLACK,
2002). Todos os tipos de operaes possuem estoque, algumas organizaes no
possuem estoque de materiais (fsico), mas possuem estoques de informaes.
O controle ou gesto de estoques compreende todas as atividades,

procedimentos e tcnicas que permitem garantir a qualidade correta,
no tempo correto, de cada item do estoque ao longo da cadeia
produtiva, dentro e fora das organizaes. (MARTINS; CAMPOS,
2000).
4.3.8.1 Classificao ABC
Curva ABC um mtodo de diferenciao dos estoques segundo sua maior

ou menor abrangncia em relao a determinado fator, consistindo em separar os
itens por classes de acordo com sua importncia relativa. (TIBUNO, 1997)
39
4.3.8.2 Estoques de produtos acabados
Para que um produto alcance o estgio de produto acabado, passa por

diversas etapas, nessas etapas esto inclusas a mo de obra, matrias, energia
eltrica entre outros. interessante que a empresa no mantenha um estoque muito
elevado de produtos acabados, pois como se a empresa possusse dinheiro
parado.
4.3.9 Compras
Uma empresa que possui um processo de transformao, precisa de matriaprima para conseguir iniciar seu processo. Por isso to importante o departamento
de compras de uma empresa.
Os gestores de compras fazem uma ligao vital entre a empresa e

seus fornecedores. Para serem eficazes, precisam compreender
tanto as necessidades de todos os processos da empresa, como as
capacitaes dos fornecedores que podem oferecer produtos e
servios para a organizao (SLACK, 2002).
Os objetivos da atividade de compra so requisitados para qualquer tipo de

material ou servio que a empresa necessite. Esses materiais ou servios precisam
ter:
a) Qualidade;
b) Entrega no prazo determinado;
c) Flexibilidade;
d) Preo correto.
Todos esses itens so atingidos juntos com os fornecedores, por isso muito
importante que a empresa possua um bom relacionamento com seus fornecedores.
A definio de uma estratgia de compras correta, pode dar empresa uma

grande vantagem competitiva. (MARTINS, 2000). Quando a empresa consegue
estruturar essa atividade, consegue negociar prazos, preos, entre outros, com seus
40
fornecedores e com isso conseguir vantagem competitiva com relao a seus

concorrentes.
4.3.10 Arranjo Fsico de Produo
O Arranjo Fsico de uma empresa est diretamente ligado a eficcia na

produo. As mudanas no arranjo fsico devem ser realizadas quando existem
alguns problemas no processo produtivo da empresa.
No arranjo fsico, devem ser levados em considerao, mquinas,

equipamentos e pessoas.
Existem alguns motivos que fazem da mudana de layout uma deciso

importante:
a) uma atividade difcil;

b) Pode levar a interrupes do processo produtivo;
c) Quando no est correto, pode tornar os fluxos longos e complicados.
Arranjo Fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao

produtiva porque determina sua forma e aparncia (SLACK, 2002).
4.3.11 Responsabilidade Social
Para responsabilidade social existem diversas definies que j esto prestabelecidas em nossa mente. Para Ashley (2006), Responsabilidade Social
uma prtica que atesta o comportamento da empresa com os seus pblicos
(stakeholders) e com a sociedade, ultrapassando a idia de que ela s existe em
funo de seu carter econmico.
Em
muitas
empresas
lucro
passou
dividir
espao
com
responsabilidade social, pois a responsabilidade social comeou a trazer a

competitividade para diversas empresas o que ocasionou o aumento das aes
dessas empresas na bolsa de valores (ASHLEY,2006).
41
Seria ingenuidade dizer que a responsabilidade social ocupa posio de

destaque tambm para as pequenas empresas, entretanto, nota-se que cada vez
mais essas empresas buscam se aprofundar em questes sociais.
4.4. rea Financeira

4.4.1 Estrutura e Capitalizao
Segundo Batista et al. (2005), a estrutura de capital uma rea importante de

tomada de deciso que afeta diretamente o custo de capital, as decises de
investimento de capital e o valor de mercado da ao. As decises inadequadas de
estrutura de capital podem resultar em um elevado custo de capital, o que tornaria
difcil encontrar investimentos aceitveis. Boas decises podem baixar o custo de
capital, tornando mais fcil achar investimentos aceitveis que aumentaro a riqueza
dos proprietrios.
A complexidade da tomada de deciso com relao estrutura de capital cria

inmeros inter-relacionamentos entre a estrutura de capital e as diversas variveis
de deciso financeira e este fato obriga o administrador financeiro possuir uma
habilidade para avaliar a estrutura de capital da empresa e o entendimento do seu
relacionamento com o risco, retorno. As diferenas entre as formas de capital podem
ser definidas nos seguintes itens: voz na administrao e direito sobre os lucros e
prazo. O capital de terceiros possui prazo declarado e direito prioritrio sobre os
lucros e ativos, mas no possui voz na administrao. O capital prprio possui voz
na administrao, subordinao de lucros e ativos ao capital de terceiros e prazo
indefinido (BATISTA et.al, 2005).
4.4.2 Oramento de Capital
Moreira (2010) afirma que Oramento de Capital a deciso estratgica de

investimento, ou seja, decises sobre investimento de longo prazo. Estes
investimentos geralmente so permanentes, investimentos em ativos que produzem
resultados no longo prazo.
42
Seus principais mtodos so:
4.4.2.1 Perodo de Retorno de Investimento (Payback Period)
So utilizados na avaliao de investimentos. Trata-se do tempo para que a

empresa recupere seu investimento inicial em um projeto, calculado com suas
entradas de caixa.
Se o perodo do payback for menor que o perodo mximo aceitvel de

recuperao, o projeto ser aceito, caso seja o contrrio, o projeto dever ser
rejeitado, segundo Moreira (2010).
4.4.2.2 Valor Presente Lquido
Oliveira (2009) diz que o mtodo do Valor Presente Lquido, tambm

conhecido como mtodo do valor atual lquido caracterizado basicamente, pela
transferncia para a data zero das entradas e sadas do fluxo de caixa associado ao
projeto, tendo como base de clculos sua taxa mnima de atratividade (TMA). Ele
no apura diretamente a mensurao da rentabilidade do projeto, pois ao descontar
todos os fluxos de entradas e sadas de caixa de um investimento por uma taxa de
desconto mnima aceitvel (TMA) pela empresa, o VPL expressa, em ltima anlise
seu resultado atualizado.
4.4.2.3 Taxa Interna de Retorno
A Taxa Interna de Retorno (TIR), de um projeto convencional a taxa de juros

para a qual seu valor presente lquido (VPL) nulo, ou seja, zero. A TIR de um
projeto a taxa de juros para a qual o valor presente das entradas iguala, em
valores absolutos, o valor presente das sadas do seu fluxo de caixa. Caracteriza
desta forma, a taxa mnima de remunerao do capital investido.
Se a TIR for maior que o custo de capital (TMA), deve-se aceitar o projeto,
caso contrrio o projeto no dever ser aceito (OLIVEIRA, 2009).
43
4.4.3 Capital Prprio e de Terceiros
Silva (2007) define Capital Prprio como recursos originrios dos scios ou
acionistas da entidade ou decorrentes de suas operaes sociais. Correspondem ao
patrimnio lquido. Capital de terceiros representam recursos originrios de terceiros
utilizados para a aquisio de ativos de propriedades da entidade. Correspondem ao
passivo exigvel.
4.4.4 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa considerado um dos principais instrumentos de anlise e

avaliao de uma empresa, proporcionando ao administrador uma viso futura dos
recursos financeiros da empresa, integrando o caixa central, as contas correntes em
bancos, contas de aplicaes, receitas, despesas e as previses. As decises
relacionadas a compra, venda, investimentos, aportes de capital pelos scios
captao ou pagamento de emprstimos e desinvestimentos, constituem um fluxo
contnuo entre as fontes geradoras e as utilizadoras de recursos. Deve e pode ser
utilizado por empresas de qualquer porte dada a sua importncia e simplicidade.
Entre os Micro e Pequenos Empresrios se a sua necessidade ainda no foi sentida,
com certeza foi intuda (SANTOS, 2010).
Conforme diz Santos (2010), a projeo do fluxo de caixa permite a avaliao

da capacidade de uma empresa gerar recursos para suprir o aumento das
necessidades de capital de giro geradas pelo nvel de atividades, remunerar os
proprietrios da empresa, efetuar pagamento de impostos e reembolsar fundos
oriundos de terceiros.
44
4.4.5 ndices Financeiros
4.4.5.1 Capital de Giro
Lunelli (2010) define capital de giro como o conjunto de valores necessrios

para a empresa fazer seus negcios acontecerem (girar). Existe a expresso
"Capital em Giro", que seria os bens efetivamente em uso.
Em geral de 50 a 60% do total dos ativos de uma empresa representam a

fatia correspondente a este capital. Alm de sua participao sobre o total dos ativos
da empresa, o capital de giro exige um esforo para ser gerido pelo administrador
financeiro maior do que aquele requerido pelo capital fixo (LUNELLI, 2010).
Segundo Lunelli, o capital de giro necessita ser acompanhado e monitorado

permanentemente, pois est sofrendo o impacto das diversas mudanas no
panorama econmico enfrentado pela empresa de forma contnua.
As dificuldades relativas ao capital de giro numa empresa so devidas

principalmente, ocorrncia dos seguintes fatores:
a) Reduo de vendas;
b) Crescimento da inadimplncia;
c) Aumento das despesas financeiras;
d) Aumento de custos.
O Capital de Giro um conceito econmico financeiro, constituindo uma fonte

de fundos permanente utilizada para financiar a Necessidade de Capital de Giro, o
mesmo apresenta-se razoavelmente estvel ao longo do tempo. Diminui quando a
empresa realiza novos investimentos em bens do ativo permanente (aumento dos
imobilizados) (LUNELLI, 2010).
O mesmo autor diz que o Capital de Giro pode ser negativo. Neste caso, as
aplicaes permanentes so maiores do que as fontes permanentes, significando
que a empresa financia parte de seu ativo permanente com fundos de curto prazo.
45
Embora esta condio aumente o risco de insolvncia, a empresa poder se

desenvolver, desde que sua necessidade de Capital de Giro seja negativa.
IOG= FDE FRE (Financiamentos dados espontaneamente financiamentos

recebidos espontaneamente).
Se POSITIVO: a empresa esta investindo no capital de giro.

Se NEGATIVO: a empresa, isto a atividade fim esta sendo financiada com
recursos de terceiros espontneos.
4.4.6 Demonstrativo de Resultados
Moura (2009) diz que Demonstrao de Resultado do Exerccio DRE uma

demonstrao contbil dinmica que se destina a evidenciar a formao do
resultado lquido em um exerccio, atravs do confronto das receitas, custos e
despesas, apuradas segundo o princpio contbil do regime de competncia.
A DRE oferece uma sntese financeira dos resultados operacionais e no

operacionais de uma empresa em certo perodo. Embora sejam elaboradas
anualmente para fins legais de divulgao, em geral so feitas mensalmente para
fins administrativos e trimestralmente para fins fiscais (MOURA, 2009).
De acordo com a legislao (Lei n 6.404, de 15 12 1976, Lei da

Sociedade por Aes), as empresas devero discriminar na Demonstrao do
Resultado do Exerccio:
A receita bruta das vendas e servios, as dedues das vendas, os

abatimentos e os impostos;
A receita lquida das vendas e servios, o custo das mercadorias e servios

vendidos e o lucro bruto;
As despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das

receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas operacionais;
46
O lucro ou prejuzo operacional, as receitas e despesas no operacionais. O

resultado do exerccio antes do Imposto de Renda e a proviso para tal imposto;
As participaes de debntures, empregados, administradores e partes

beneficirias, e as contribuies para instituies ou fundos de assistncia ou
previdncia de empregados. O lucro ou prejuzo lquido do exerccio e o seu
montante por ao do Capital Social.
4.4.7 Balano Patrimonial
Segundo o Portal da Contabilidade (2010), Balano Patrimonial mostra a

situao esttica da empresa em determinado momento. a demonstrao contbil
destinada a evidenciar, qualitativa e quantitativamente, numa determinada data, a
posio patrimonial e financeira da Entidade.
No balano patrimonial, as contas devero ser classificadas segundo os

elementos do patrimnio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o
conhecimento e a anlise da situao financeira da empresa.
De acordo com o 1 do artigo 176 da Lei 6.404/76, as demonstraes de

cada exerccio sero publicadas com a indicao dos valores correspondentes das
demonstraes do exerccio anterior, para fins de comparao.
Composio:
a) Ativo compreende os bens, os direitos e as demais aplicaes de

recursos controlados pela entidade, capazes de gerar benefcios
econmicos futuros, originados de eventos ocorridos;
b) Passivo compreende as origens de recursos representados pelas
obrigaes para com terceiros, resultantes de eventos ocorridos que
exigiro ativos para a sua liquidao;
c) Patrimnio Lquido compreende os recursos prprios da Entidade, e
seu valor a diferena positiva entre o valor do Ativo e o valor do
47
Passivo. Quando o valor do Passivo for maior que o valor do Ativo, o

resultado denominado Passivo a Descoberto. Portanto, a expresso
Patrimnio Lquido deve ser substituda por Passivo a Descoberto.
4.4.8 Ponto de Equilbrio
Callado (2010) diz que o ponto de equilbrio operacional da empresa (breakeven) o nvel de vendas suficiente para cobrir todos os custos e despesas
operacionais.
A anlise do ponto de equilbrio (ou anlise custo-volume-lucro) til para:
a) Determinar o nvel de operaes necessrio para cobrir todos os

custos operacionais;
b) Avaliar a rentabilidade associada a diferentes nveis de vendas.
4.5 Anlise da Estrutura de Recursos Humanos
4.5.1 Estrutura de Recursos Humanos
Nascimento et al (2010) afirma que as empresas ao longo do processo de

crescimento e desenvolvimento esto naturalmente criando e aprimorando
conhecimentos e experincias para responder ao novo cenrio do mundo
globalizado, definindo assim, a incessante busca pela competitividade. Estas esto
ligadas aos fatores fundamentais como a qualidade e a produtividade, introduzindo
novas formas de gesto de recursos humanos, procurando reformular seu
relacionamento com a fora de trabalho, objetivando melhorias contnuas de
produo e visando atrair trabalhadores co-participao dos desafios competitivos.
Nascimento et al (2010) diz que no h leis para a Administrao de

Recursos Humanos. Por isso, que a ARH situacional, ou seja, depende da
situao organizacional, como ambiente, polticas e diretrizes vigentes, da qualidade
e quantidade de recursos humanos disponveis.
48
Existem cinco processos bsicos na gesto de pessoas que juntos formam

um processo global e dinmico atravs do qual as pessoas so contratadas,
aplicadas em suas tarefas, mantidas na organizao, desenvolvidas e monitoradas
(NASCIMENTO et al, 2010).
Processo
Objetivo
Atividades envolvidas
Proviso
Quem ir trabalhar na
organizao
Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento de pessoas
Seleo de pessoas
Aplicao
O que as pessoas faro na

organizao
Integrao de pessoas
Desenho de cargos
Descrio e anlise de cargos
Avaliao do desempenho
Manuteno
Como manter as pessoas

trabalhando na
organizao
Remunerao e compensao
Benefcios e servios sociais
Higiene e segurana do trabalho
Relaes sindicais
Desenvolvimento
Como preparar e
desenvolver as pessoas
Treinamento
Desenvolvimento organizacional
Monitorao
Como saber o que so e o

que fazem as pessoas
Banco de dados\Sistemas de
Informao
Controles Frequncia Produtividade - Balano Social
Quadro 2 - Os cinco processos bsicos na gesto de pessoas
Fonte: (CHIAVENATO, 2002).
4.5.2 Polticas de RH
Na busca incessante pelas novas polticas da gesto de recursos humanos, a

inovao tornou-se um dos fatores essenciais para as organizaes dos novos
tempos. As exigncias de conhecimentos prticos, como tericos, alm das novas
atitudes e habilidades decorrentes da introduo das inovaes tecnolgicas e
scio-organizacionais, nas quais, vem alterando o perfil dos talentos humanos
dentro da organizao.
Polticas so regras estabelecidas para governar funes e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os
objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para
impedir que as pessoas desempenhem funes indesejveis ou
49
coloque em risco o sucesso de suas funes especficas. Assim,

polticas so guias para a ao. (CHIAVENATO, 2006).
4.5.3 Recrutamento e Seleo
A seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados

aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho do pessoal, bem como a eficcia na organizao. (CHIAVENATO,
2002). A escolha do candidato recrutado deve ser pelo que apresentar maior
probabilidade de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa

a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de
informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher. (CHIAVENATO, 2002).
4.5.4 Motivao
A motivao vai muito alm do elogio por um trabalho bem feito. A

organizao precisa compreender e criar as condies em que todos possam se
tornar motivados. Esse um enorme desafio: pessoas diferentes respondero a
diferentes condies que podem mudar com o tempo.
Estar motivado mais do que estar feliz ou satisfeito em um

emprego. Pessoas motivadas querem dar o melhor para si mesmas.
Motivao algo que se sente internamente e no algo que se possa
impor. (HELLER, 2004)
A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, sugere-se que as

necessidades do indivduo aumentem progressivamente: quando uma necessidade
de nvel inferior satisfeita, o indivduo busca satisfao no nvel seguinte. Ele no
buscaria satisfazer necessidades de auto-realizao, as do nvel mais alto, at que
todas do nvel mais baixo tivessem sido satisfeitas. Ou seja, os funcionrios no
daro o melhor deles a menos que se sintam seguros, respeitados e valorizados.
50
Figura 5 Hierarquia das necessidades

Fonte: Adaptado de HELLER, 2004.
Um
funcionrio
motivado
normalmente
tem
energia
entusiasmo,
apresentando um bom desempenho e buscando sua superao. Tal indivduo no

se sente intimidado pela possibilidade de mudanas e possui abordagem positiva a
desafios. Um membro de equipe altamente motivado pode ajudar a elevar o esprito
do resto da equipe e ajudar a lev-la a maiores resultados.
Por outro lado, membros de equipe desmotivados frequentemente parecem

no dar importncia suas tarefas e metas. Como resultado, seu desempenho pode
ser mais baixo; podem chegar atrasados ou at mesmo faltar ao trabalho. Se um
nico membro desmotivado estiver deixando de cumprir suas obrigaes sem uma
ao profiltica, outros membros da equipe acabaro por segui-lo. (HELLER, 2004)
A falta do empregado ao trabalho, mais conhecida com absentesmo, impacta

significativamente o desempenho da organizao, principalmente quelas que
trabalham com um quadro reduzido de funcionrios.
Segundo Chiavenato (2000), as causas e os efeitos do absentesmo so

complexos, faltando ainda estudos adequados, principalmente no Brasil, acerca da
anlise de seus valores reais, identificao de seus tipos, qualidade, grandeza e
repercusso na produtividade.
51
4.5.5 Benefcios
O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela

do pacote de compensaes que as organizaes costumam oferecer aos seus
empregados.
(CHIAVENATO,
1991).
Alm
do
pagamento
em
salrio,
remunerao constituda de benefcios sociais e servios sociais.
Os benefcios sociais so facilidades, ou seja, vantagens que as organizaes

oferecem
aos
seus
empregados
no
sentido
de
poupar-lhes
esforos
preocupaes. Esto intimamente relacionados com a gradativa conscientizao da

responsabilidade social da organizao.
Os planos de servios e benefcios sociais podem ser classificados de acordo

com sua exigncia, sua natureza e seus objetivos.
Quanto sua exigncia, podem ser classificados em legais ou espontneos,

conforme sua exigibilidade. Enquanto que, os benefcios legais so aqueles exigidos
pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre
sindicatos, os benefcios espontneos so concedidos por liberdade das
organizaes.
Quanto sua natureza, podem ser classificados em monetrios ou nomonetrios, conforme a sua natureza. Os benefcios monetrios so os benefcios
concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento e gerando
encargos sociais deles decorrentes. No caso dos benefcios no-monetrios, os
benefcios so oferecidos na forma de servios ou facilidades.
Quanto aos seus objetivos, os planos podem ser classificados em

assistenciais, recreativos e supletivos.
Planos assistenciais so os benefcios que visam prover o empregado e sua

famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou
emergncias como, por exemplo, assistncia mdica hospitalar.
52
Planos recreativos so aqueles que visam proporcionar ao empregado

condies de repouso podendo, em alguns casos, se estender famlia do
empregado.
4.5.6 Plano de Carreira
O plano de carreira um importante instrumento de desenvolvimento da

organizao e proporciona aos empregados os meios adequados para a orientao
profissional.
Em uma organizao, a carreira de um funcionrio um longo

processo que tem incio com a seleo e admisso, passa por todo
seu desenvolvimento profissional e se estende at a aposentadoria.
(CHIAVENATO, 1991).
Assim, cada organizao deve estruturar seu prprio plano de carreiras, de

acordo com quatro parmetros bsicos:
a) Formao escolar necessria a cada cargo;

b) Experincia profissional prvia para cada cargo;
c) Capacitao funcional por meio de cursos, estgios, etc;
d) Desempenho funcional no cargo e na organizao.
O plano de carreira permite ao funcionrio planejar sua carreira em longo

prazo e o estimula a estabelecer metas apropriadas para alcanar seu objetivo. No
mbito de conquistar a vaga almejada, o funcionrio ir expor seus pontos fortes,
contribuindo com o crescimento e enriquecimento da organizao.
4.5.7 Relaes Sindicais
As relaes trabalhistas representam sistemas de relacionamentos entre a

organizao,
seus
membros
os
sindicatos
que
os
representam.
So
profundamente influenciadas pela legislao do trabalho que podem assumir carter

de intervencionismo total ou bsico. Por outro lado, as relaes trabalhistas tambm
so influenciadas pelo estgio do sindicalismo.
53
Os sindicatos no constituem um fato recente entre as organizaes e seus

membros. Suas origens remontam do sistema capitalista que se desenvolveu a partir
do sculo XVIII, com a Revoluo Industrial na Inglaterra.
Como organizao, o sindicato uma agremiao ou associao voltada para

a defesa dos interesses de seus membros. Existem os sindicatos de empregados ou
trabalhadores e os sindicatos patronais ou de empregadores.
Conveno coletiva de trabalho ou acordo coletivo de trabalho o

acordo de carter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos
representativos de categorias econmicas e profissionais estipulam
condies de trabalho aplicveis no mbito das respectivas
representaes, s relaes individuais de trabalho. (FALJONE,
1984).
A conveno coletiva de trabalho prescreve em detalhes quais as condies

de trabalho que regero os contratos individuais de trabalho nas organizaes
envolvidas, a saber: horrios de trabalho, horrios de descanso, descanso semanal
remunerado, jornada semanal de trabalho, salrio profissional (salrio mnimo da
categoria), ndice de reajuste salarial, ndice de produtividade da categoria, aumento
real de salrios em relao inflao, condies de trabalho da mulher e do menor,
adicionais de insalubridade e de periculosidade, adicionais de horas extraordinrias,
condies de desligamento do pessoal, equiparao salarial, etc.
4.6 Custos
A revoluo nos mtodos para melhor gerenciamento das empresas est em
andamento e ganha cada vez mais fora, desempenhando um importante papel
econmico-social, tanto para quem consome produtos ou servios, quanto para
aquele que o vende ou presta.
E, uma das mais importantes decises de qualquer empresa fixar

corretamente os preos dos produtos ou dos servios, de forma a manter o equilbrio
custo-benefcio, sendo que num mercado competitivo os preos so formados pela
Lei da Oferta e Procura. Porm uma empresa que melhor analisa e gerencia seus
54
custos e despesas, gera relatrios que com certeza facilitaro na viso geral e no
futuro dela mesma e consequentemente na tomada de deciso.
Para alguns autores a anlise dos seus custos e a formao do preo de

venda consistiria na verdadeira arte do negcio.
E diante desta viso vamos apresentar formas de analisar, formular e

gerenciar os custos e despesas da Empresa, ou seja, alguns conceitos bsicos
utilizados e a metodologia de apurao de custos e formao de preo.
4.6.1 Custo de Matria-Prima
Correspondem ao preo negociado com o fornecedor, excludo dos impostos

incidentes recuperveis, acrescido das despesas acessrias de fretes e seguros por
conta da empresa, se houver.
4.6.2 Custo de Reposio de Matria-Prima a Valor Presente
Representa o valor a ser gasto com a matria-prima, para rep-la ao estoque

em idnticas condies aps seu consumo no processo produtivo. Valor presente
correspondente a quanto vale hoje um item que ser pago no futuro, ou seja,
montante equivalente a pagamento vista.
4.6.3 Custo de Transformao
So todos os custos diretos, exceto os materiais e matrias-primas, que esto

associados com a execuo do servio. Inclui nestes valores a mo-de-obra direta
(inclusa dos encargos sociais e benefcios), GLP, consumo de energia eltrica,
produtos qumicos, embalagens e depreciao tcnica.
4.6.4 Custos Indiretos de Fabricao
So todos os demais gastos industriais de natureza fixa no includa no custo

de transformao, isto , gastos do perodo que no oscilam com o volume de
55
produo, tais como: mo-de-obra indireta, manuteno industrial, superviso de

produo, aluguel da fbrica, entre outros.
4.6.5 Departamentalizao
Uma empresa com departamentos uma empresa dividida de forma a melhor

atender a formulao de custos diretos ou indiretos em cada departamento, setor ou
seo. Mesmo que o departamento s componha apenas uma pessoa, uma
mquina. O importante saber dividir os gastos de cada setor de acordo, no sub
ou super valorizando cada setor produtivo.
4.6.6 Despesas Administrativas e Comerciais DAC
Envolvem os gastos incorridos para a manuteno da estrutura administrativa

e comercial, sem guardar nenhuma relao com a produo, e sim com a receita
prevista de vendas dos produtos.
4.6.7 Despesas Proporcionais de Venda DPV
So despesas que guardam relao direta com o volume de vendas obtido,

cuja existncia est na ocorrncia de faturamento. Como exemplo, citamos: os
impostos incidentes sobre as vendas, comisses de vendedores e fretes (CIF).
4.6.8 Margem de Contribuio MC
Representa quanto cada produto ou linha contribui para cobrir a estrutura fixa
(overhead): fabril, administrativa e comercial, e formar o lucro desejado. expressa
tambm pela diferena obtida entre a receita bruta e os custos e despesas variveis.
4.6.9 Mark-Up
ndice multiplicador ou divisor que aplicado sobre o custo direto (matriaprima + custo de transformao), indica o preo de venda objetivo de cada produto.
56
4.6.10 OverHead
a estrutura de despesas fixas da Empresa, ou seja, o overhead no varia

conforme a produo da Empresa.
4.6.11 Encargos para Financiamento de Vendas
Constitudos quando da concesso de prazos de vendas aos clientes.

Correspondem ao custo do capital financiado a ser remunerado de acordo com as
taxas mdias de financiamento aplicadas pelo mercado.
4.6.12 Classificao de Custos
Fator preponderante na avaliao e anlise de custos corresponde perfeita

classificao dos valores empregados na elaborao de cada produto e alocados
nos respectivos departamentos.
Desta forma apresentamos a classificao de custos, sendo:
a) Quanto ao Volume de Atividade:

Fixos: So aqueles que esto intimamente relacionados com o tempo
no oscilando proporcionalmente ao volume de atividade. Podemos
distinguir trs tipos de custos fixos;
De capacidade: Representam os custos estruturais da empresa, a
mo-de-obra indireta e o aluguel so custos que esto nessa categoria;
Operacionais: Correspondem aos custos fixos necessrios operao
da empresa, tais como seguros, taxas e superviso;
Programados: So aqueles no relacionados com as instalaes e
suas operaes e sobre os quais a direo da empresa tem controle,
isto , a sua descontinuidade no afeta de imediato as operaes,
entre outros podemos citar a pesquisa de novos produtos;
Variveis: So aqueles que flutuam proporcionalmente ao volume de
produo, cuja existncia indispensvel para a elaborao dos
produtos.
57
b) Quanto ao Produto:
Diretos: So aqueles que podem ser identificados perfeitamente com
uma unidade de produto. Como exemplo, podemos citar o consumo de
matrias-primas;
Indiretos: So aqueles que para serem apropriados aos produtos
necessitam ser rateados, no sendo possvel a sua identificao
objetiva com uma unidade de produto. Como exemplo, citamos o
aluguel da fbrica.
c) Quanto aos Departamentos:
Especficos: So aqueles que existem em funo de determinado
departamento, sendo esses descontinuados, deixam de existir;
Comuns: Representam os gastos de estrutura da empresa, no sendo
identificvel especificamente com algum departamento.
4.7 Anlise SWOT

A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser
realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de
marketing. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois
estes so justamente os pontos a serem analisados.
Esta anlise desenvolveu-se nos anos 60, nas escolas americanas de

administrao o objetivo inicial era focalizar a combinao de foras e fraquezas de
uma organizao com as oportunidades e ameaas provenientes do cenrio o qual
a organizao pertencia, alguns estudiosos explicam que esta abordagem utiliza a
opinio dos executivos da organizao para avaliar os pontos importantes do
planejamento. So realizadas entrevistas com os executivos, e as informaes
obtidas so agrupadas em uma matriz SWOT.
58
Pode-se, segundo esta ferramenta, adotar estratgias que busquem a

sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento da organizao, diante
da predominncia dos pontos a ser analisados.
Na conquista do objetivo
Figura 6 Anlise Swot

Fonte: (KOTLER,1992).
Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno e ambiente externo. As

foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se
relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so
antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez
que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da
organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a
organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao, mas

apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com
frequncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar
ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para
enfrent-las, minimizando seus efeitos, e exatamente neste caso que a Matriz
SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica
propriamente dita.
59
5 ESTUDO DE CASO
5.1 Caracterizao e Histrico da Empresa
5.1.1 Identificao
Razo Social: Ateli e Confeces Baio Ltda ME

Nome Fantasia: Luisl Confeces
Logradouro: Rua Lincoln Albuquerque, 160
Atividade Econmica: Confeco de Peas de Vesturio em Geral
5.1.2 Scios Proprietrios
Duas scio-proprietrias.
5.1.3 Histrico da Empresa
O Ateli e Confeces Baio Ltda ME, atualmente conhecida como Luisl,

originou-se de um servio artesanal iniciado j na adolescncia de dois jovens,
vindos do Piau que em So Paulo montaram uma alfaiataria, tendo como principais
atividades o servio de roupas sob medida e de reformas, porm tambm se
dedicaram a fabricao de lenis e venda de roupas.
Com o tempo, aperfeioaram-se em diversos cursos e mdulos do SENAI,

realizando trabalhos com muita qualidade. Em paralelo, uma das proprietrias atuais
da empresa, tornou-se modelista na antiga Pakalolo (Loney Tunes). Como a procura
de seus servios era intensa, a mesma realizava tarefas em sua prpria residncia,
logo decidiu montar uma oficina para atender a demanda crescente de seus
pedidos, como por exemplo, a confeco de becas para formatura. Alguns anos
depois aprenderam algumas tcnicas e procedimentos de gesto na franquia
Restaura Jeans, na qual os servios eram freqentes. Desta maneira, pode-se dizer
que a Luisl nada mais do que uma continuidade dos servios prestados no
passado, ou seja, uma relao de amor e respeito pela profisso e pelos clientes.
60
5.1.4 Misso
Oferecer um servio diferenciado pela alta qualidade, conquistando cada vez

mais a satisfao dos clientes.
5.1.5 Viso
Tornar-se referncia regional no conserto e reforma de roupas em geral.
5.2 Organogramas
A Empresa Estudada considerada uma empresa de pequeno porte. No topo
da hierarquia esto duas Scias-proprietrias.
5.2.1 Organograma Vertical
Figura 7 Organograma vertical da Empresa Estudada.

Fonte: Dos Autores, 2010.
5.2.2 Organograma Horizontal
61
Administrativo
Scia-proprietria
Scia-proprietria
Recepcionista
Operacional
Costureira
Costureira
Costureira
Quadro 3 Organograma horizontal da Empresa Estudada.
A empresa no possui divises de departamentos, como Recursos Humanos,

Finanas, Marketing. Todas as atividades realizadas por estes departamentos esto
centralizadas na direo.
Algumas funes so delegadas atendente, que conforme representado no

organograma serve como um apoio para alguns servios administrativos. Entre eles
esto: lanamento dos servios no sistema, recebimento, atendimento a clientes e
costureiras, etc. Porm, a autonomia para estas atividades mdia para as funes
pr-determinadas e sempre precisa reportar direo antes e depois de tomar
alguma deciso.
5.3 Negcios e Mercados

5.3.1 Ramo de Atividade
A empresa Ateli e Confeces Baio Ltda ME, atua no ramo de moda,

suas atividades esto voltadas para o pblico em geral: masculino, feminino, adulto
e infantil.
5.3.2 Setor de atuao
62
A empresa dispe de mo-de-obra especializada, qualificada e padronizada

nos servios de confeco, consertos e roupas sob medida que ganham
acabamentos finos e precisos, possuem uma marca que remete a um trabalho
artesanal, com delicadeza, preciso e estilo que traduz agilidade e credibilidade aos
servios prestados.
5.3.3 Linha de produtos e servios
Os servios oferecidos pela Empresa Estudada so: confeco de peas,

consertos em geral e roupas sob medida.
a) Confeco de Peas: quando so produzidas peas de roupa,

cama, mesa ou banho conforme as exigncias do cliente. De acordo
com as peas solicitadas, as costureiras analisam o grau de dificuldade
e estipulam o preo do servio;
b) Consertos em Geral: neste caso, o cliente j possui a pea de roupa
pronta e deseja modific-la de acordo com suas necessidades. Podem
ser realizados desde reparos simples at a transformao total;
c) Roupas sob medida: realizado para clientes que geralmente no
usam medidas padres, ou seja, foge do padro convencional de
modelagem e entra com as medidas do cliente.
No Anexo A, temos a Tabela de Preos praticados.
5.3.4 Matriz BCG
Ao analisarmos a empresa, identificamos que o setor de Confeco de

Peas o ponto de interrogao ou a criana problema, pois tem baixa
participao de mercado, pois no possui muitos clientes. Portanto, necessita de
investimentos e ateno para seu desenvolvimento. Caso no ocorra uma
negociao correta, pode acarretar prejuzos para a empresa, uma vez que, a
confeco de uma pea solicitada pelo cliente pode ter um custo alto para ele e para
a empresa.
63
O item Consertos em Geral se enquadra na posio de estrela, pois tem

um alto nmero de procura pelos clientes, crescimento e participao no mercado.
Contudo, ainda necessita de investimentos e de ateno para manter o ritmo de
crescimento.
O quesito Roupas sob Medida est no quadrante vaca leiteira, que apesar
de ter grande participao de mercado, apresenta baixo nvel de crescimento. Esse
servio traz um bom retorno para a empresa e proporciona recursos que so
extrados para aplicar, por exemplo, na confeco de peas.
Figura 8 Matriz BCG da Empresa Estudada

5.3.5 Vantagens Competitivas
A empresa conta com uma grande vantagem competitiva em relao sua

concorrncia. O tempo de atuao no mercado e a fidelidade que conquistou de
seus clientes comprovados atravs do resultado da pesquisa de satisfao
respondida por 56 clientes no perodo de trs semanas.
Seguem algumas vantagens competitivas identificadas na pesquisa:
a) O Cliente comunicado quando atrasa sua entrega;
64
b) A empresa tem preferncia pela qualidade dos servios;

c) A maioria dos clientes conhece a empresa pela sua localizao e
indicao;
d) 70% dos clientes utilizam os servios da empresa h mais de 1 ano;
e) Os clientes que utilizam os servios da empresa so da classe social
mdia, ou seja, no reclamam do preo dos servios, esto
preocupados com a qualidade.
Na Pesquisa de satisfao dos clientes, foi utilizado o modelo estruturado no

disfarado, ou seja, foi aplicado um formulrio (Anexo B) com questes prdeterminadas com o objetivo de obter o maior ndice de veracidade das informaes.
Foi identificado que a empresa est com um timo conceito, 32% dos entrevistados
responderam excelentes os servios da empresa como um todo e 55%, que de um
modo geral os servios so timos, 11% bom e apenas 2% responderam
regular.
Portanto, a empresa conseguiu atingir o objetivo proposto, a satisfao e valor

percebido pelos seus clientes na regio em que atua (Perdizes).
5.4 Anlise do Setor

5.4.1 O setor no Brasil
O Brasil possui praticamente todos os elos da indstria txtil-vesturio, fato

raro entre os pases em desenvolvimento. A cadeia integra atividades desde a
produo de fibras/filamentos at o segmento de confeco, assim como os diversos
tipos de produtos. possvel ampliar este campo para incluir a produo de fibras
naturais e a pesquisa agrcola que a sustenta. A indstria txtil foi a mais importante
do setor de transformao no Brasil at o ano de 1939.
Atualmente, o setor txtil-vesturio apresenta participao bem mais modesta,

mas ainda permanece como grande gerador de emprego e renda no pas. Em 2002
representou apenas 1% do valor adicionado (a preos bsicos) da indstria de
transformao (em 1991 representava 2%) e foi responsvel por uma contribuio
65
de apenas 3,9% do valor da transformao industrial do total da indstria (IBGE,

2002), porm era responsvel por 23,18% dos ocupados na indstria de
transformao (15,12% do total da indstria).
O setor txtil-vesturio brasileiro teve significativas transformaes na dcada

de 90, sendo que o cenrio macroeconmico marcado pela abertura combinada
com a valorizao cambial do Plano Real foi muito relevante para estas mudanas.
Nesse perodo, as alquotas de importao dos produtos deste setor foram

significativamente reduzidas e sem qualquer plano de reestruturao industrial. Isso
castigou o setor, especialmente em suas vendas no Brasil e em sua competio no
exterior. Dois elementos so constitutivos deste quadro:
a) A taxa de cmbio sobrevalorizada;

b) Baixos preos aos quais so vendidos os produtos chineses e asiticos
de uma forma geral.
Observou-se um forte crescimento das importaes de fibras de algodo em

meados dos 1990 em funo da praga do bicudo que atingiu a produo nacional de
algodo, assim como um notrio crescimento das importaes de tecidos de fios
artificiais e sintticos , em que os pases do sudeste asitico so muito competitivos,
sendo que o segmento de tecidos planos sintticos foi o mais afetado,
especialmente a regio de Americana, onde ocorreu uma reduo drstica do
nmero de empresas e de postos de trabalho.
Destaca-se que perante a crise do algodo, num primeiro momento, as

empresas de fiao e tecelagem se beneficiaram pela importao de algodo a
baixos preos (decorrentes da expressiva oferta mundial), juntamente com a queda
nas alquotas brasileiras do produto. No entanto, num segundo momento, com a
reduo acentuada da safra do Paquisto (em 1995), entre os maiores produtores
de algodo, os preos internacionais subiram rapidamente, prejudicando a cadeia
txtil diante da impossibilidade de suprir o fornecimento de algodo domesticamente
(HIRATUKA; GARCIA, 1995). Neste contexto de forte crescimento das importaes,
a indstria txtil-vesturio a partir de 1995 apresenta dficits comerciais.
66
No entanto, apenas na segunda metade dos anos 1990, foram adotadas

algumas medidas para reverter este quadro de perda de competitividade no
comrcio internacional, acompanhado por reduo significativa do nmero de
empresas e de postos de trabalho (notoriamente no segmento txtil): incentivo
cotonicultura no Centro-Oeste; aumento (temporrio) de alquotas do imposto de
importao e o estabelecimento de cotas para txteis de origem externa.
Precisamente, foram introduzidas salvaguardas somente em 1996, que suavizaram
o problema da competitividade nas exportaes. Alm disso, segundo estudo de
Bielschowsky (1997) o setor defrontava-se, no mercado interno, com elasticidades,
renda e preo da demanda extremamente baixo.
Rovere et al (1995) diz que diante de um mercado mais competitivo e com

mercado interno pouco dinmico (com retraes frequentes), houve, desde meados
da dcada de 1990, forte concentrao da produo, especialmente nos segmentos
de fiao e tecelagem, com reduo expressiva no nmero de empresas,
principalmente pequenas e mdias, que tm maiores dificuldades e fragilidades
financeiras para se modernizarem e se manterem ativas, uma situao que deve
muito ao alto custo do capital e restrio de crdito no pas.
Conjuntamente, observou-se tambm uma reduo significativa nos postos de

trabalho, em especial no segmento txtil, que est associada queda no nmero de
empresas assim como aos esforos em modernizao, com a implementao de
mquinas e equipamentos mais recentes que so poupadores de trabalho. Observase, neste sentido, que a indstria txtil no Brasil se tornou mais intensiva em capital,
seguindo a tendncia internacional (ROVERE et AL,1995).
Rovere et al (1995) diz que nos anos mais recentes, especialmente desde
1999 (depois da forte desvalorizao cambial) estudos de meados da dcada de
2000, de uma forma sinttica, apontam que, apesar do complexo txtil ter sido uns
dos mais afetados pela abertura comercial, houve uma modernizao na indstria
txtil-vesturio brasileira, evidenciada tanto pela melhora nas mquinas e
equipamentos (quantidade de mquinas instaladas e suas idades mdias) em
grande medida decorrente das significativas importaes feitas como pelo
67
desempenho comercial do setor, que a partir de 2001 voltou a apresentar supervit

comercial, fato que desde 1994 no acontecia.
Com relao melhora das mquinas e equipamentos, o Brasil fez

significativos
investimentos
na
indstria
txtil-vesturio
em
mquinas
equipamentos na dcada de 1990, totalizando US$ 6 bilhes ao longo da dcada,

sendo US$ 4 bilhes em importaes de equipamentos. Houve um expressivo
crescimento de importaes de equipamentos txteis (filatrios, teares, mquina de
costura), que atingiu US$ 740 milhes em 1995 (maior pico da dcada de 1990,
sendo que o ano de maior montante da dcada de 1980 chegou a apenas US$ 278
milhes). Como mostram os dados apresentados por Prochnik foi entre 1994-1997,
perodo em que os preos dos produtos importados se reduziram por conta da
apreciao do cmbio, que ocorreram as maiores importaes de mquinas txteis
(ROVERE et al,1995).
Lupatini (2004) diz que guardadas a devidas especificidades e tratamentos,

pode-se dizer que foi o perodo em que ocorreu o mini-ciclo de modernizaes
tratado por Bielschowsky. No entanto, importante observar, como ressalta Garcia,
que, por um lado estes investimentos resultaram em avanos na modernizao do
parque produtivo txtil-vesturio, mas, por outro, esse esforo no esteve vinculado
ao fortalecimento e desenvolvimento da indstria nacional de mquinas txteis, em
que se observou desestruturao do setor, com falncias de empresas e
fechamentos de unidades de empresas estrangeiras.
Para se ter uma idia, em 1990 a produo nacional de mquinas txteis

totalizou US$ 307 milhes despencando em 2000 para US$ 185 milhes. Ademais,
os investimentos realizados na indstria txtil-vesturio ficaram, por exemplo, abaixo
dos patamares investidos pela Turquia, que investiu US$ 10 bilhes apenas em
importaes de equipamentos para o complexo txtil. Em 1998, no segmento de
tecelagem brasileiro 27% dos teares sem lanadeiras, nvel prximo ao observado
mundialmente, que em mdia 30% dos teares so sem lanadeiras, mas bem abaixo
do patamar dos Estados Unidos, que 89% dos teares so sem lanadeiras. J China
vem bem abaixo com apenas 7% dos teares sem lanadeiras (LUPATINI, 2004).
68
No tocante ao desempenho comercial, aps a desvalorizao cambial de

1999, como mostra Prochnik citado por Lupatini (2004), tanto o segmento txtil como
os de vesturio apresentaram crescimento das exportaes e uma pequena reduo
nas importaes. Este crescimento se deu principalmente nos segmentos de
algodo e vesturio. Este resultado est vinculado presena de grandes
empresas, principalmente no segmento de cama, mesa e banho, que esto
conseguindo ter um melhor desempenho exportador; enquanto aquele desempenho
pode ser explicado pela recuperao da produo domstica, principalmente pela
constituio e intensificao de grandes e competitivas regies produtoras de
algodo no Centro-Oeste, fato decorrente em grande medida das polticas e
incentivos adotados. Em meados de 2000, as exportaes brasileiras se concentram
em fibras de algodo e tecidos de algodo, roupas de malha (principalmente de
algodo) e roupas de cama, mesa e banho. Estes segmentos totalizam,
aproximadamente, 59% das exportaes da indstria txtil-vesturio do Brasil em
2001.
Entretanto, conforme afirma Lupatini (2004), os saldos comerciais positivos,

historicamente observados nesta indstria, no perodo entre 2001 e 2002 esto mais
fortemente associados queda nas importaes do que ao aumento das
exportaes
da
indstria
txtil-vesturio,
como
tambm
ao
desempenho
superavitrio do segmento de vesturio, pois o segmento txtil ainda em 2002

apresentava dficit comercial.
Vasconcelos (2006) diz que o perodo entre 2002 e 2004 mostra um

desempenho exportador expressivo e significativos saldos comerciais. Entre 2002 e
2004 as exportaes cresceram 75% e as importaes apresentaram uma ascenso
menor, cresceu no mesmo perodo 37%. J entre 2004 e 2005 as exportaes e
importaes apresentam um desempenho semelhante. Apesar deste importante e
recente desempenho exportador e dos saldos comerciais significativos (em 2005 a
indstria txtil-vesturio acumulou um saldo comercial de US$ 663 milhes) ainda
no se pode afirmar que o desempenho comercial apresenta uma trajetria slida e
sustentvel, pois o fim do Acordo sobre Txteis e Vesturio em 2005 e o cmbio
valorizado nos ltimos anos parecem ter produzido significativos efeitos comerciais:
os dados de janeiro a agosto de 2006, por exemplo, mostram que a indstria txtil-
69
vesturio possui um saldo comercial negativo de aproximadamente US$ 72 milhes.

Com o intuito de aprofundar a anlise, vamos observar o segmento txtil e o de
vesturio de forma desagregada.
No ano 2002, tanto o segmento txtil como o vesturio apresentaram

desempenho inferior ao ano 2001, mesmo com o crescimento do saldo comercial no
vesturio e com a reduo do dficit no segmento txtil, ambos resultantes da queda
nas importaes nos respectivos segmentos. J entre 2002 e 2004, as exportaes
do segmento txtil aumentaram em duas vezes e as do segmento de vesturio
aumentaram quase 1,5 vezes. No mesmo perodo, as importaes cresceram de
forma menos pronunciada em ambos os segmentos (38% para o txtil e 34% para o
de vesturio), o que fez o segmento txtil passar de deficitrio para superavitrio e o
segmento de vesturio ampliar o saldo comercial (VASCONCELOS, 2006).
5.4.2 Caractersticas e configuraes do segmento no pas
Ferraz (2007) afirma que uma das caractersticas marcantes da indstria

txtil-vesturio do Brasil a organizao das empresas da cadeia em aglomeraes
regionais, o que reflete o aspecto primordial da configurao da indstria txtilvesturio desde a Revoluo Industrial do Sculo XVIII, passando por Flandres e
Lyon, e que encontra a sua expresso atual na Terceira Itlia.
As aglomeraes regionais da cadeia txtil-vesturio do Brasil esto

localizadas, principalmente, na Grande So Paulo (vesturio); na regio de
Americana (txtil, em especial fios e tecidos sintticos e artificiais); no Vale do ItajaSC (confeco, em especial cama, mesa e banho) e em Fortaleza-CE (ramo de
algodo). Alm destas aglomeraes regionais, podem ainda ser includas as
regies de Caxias do Sul, Sul de Minas Gerais e Norte do Paran (FERRAZ, 2007).
Ademais, a indstria txtil-vesturio brasileira uma indstria com mercado

muito segmentado (em grande medida est vinculado estrutura da renda), possui
empresas de diversos tamanhos, assim como com distintos nveis e capacidades
industriais
tecnolgicas.
Este
aspecto
da
heterogeneidade
estrutural
70
frequentemente abordado nos estudos da cadeia txtil-vesturio no pas. Segundo

Haguenauer et al. (2001), cada etapa/elo da cadeia:
pode ser realizada em pequenas ou grandes quantidades, de

maneira especializada ou com diferentes graus de integrao
vertical. Alm disso, as diferenas de nveis tecnolgicos entre as
etapas raramente trazem problemas de compatibilizao ao longo do
processo. Se aliarmos a esses fatos a evidncia de os produtos
serem facilmente transportveis e de as atividades j estarem
implantadas h mais de um sculo no pas, configurando em geral
pequenas barreiras entrada, pode-se entender a grande
heterogeneidade tecnolgica da cadeia (interfirmas e mesmo
intrafirma), junto heterogeneidade de tamanho das firmas,
principalmente no final da cadeia.
Prochnik (2001) afirma que ainda no mbito desta heterogeneidade, um

aspecto relevante para o desenvolvimento da cadeia txtil-brasileira o elo da
cadeia de fibras sintticas e artificiais. Em primeiro lugar, este comrcio deste elo
apresenta dficits estruturais e o consumo de fibras qumicas nacionais est muito
abaixo do observado mundialmente. No mundo ocorreu um expressivo crescimento
no consumo de fibras qumicas e produo de tecidos mistos (combinao de fibras
qumicas e naturais): em 1950, 80% do consumo mundial de fibras txteis eram de
fibras naturais, enquanto que em 2000 foi de apenas 42,6%. Entretanto esta
tendncia no deve ser entendida como o fim das fibras naturais, pois h um
crescente aumento da produo de tecidos mistos, que englobam fibras naturais. J
no Brasil ocorre o inverso: em 2000, mais da metade do consumo de fibras e
filamentos (por volta de 59%) so naturais.
Em segundo lugar, conforme diz Prochnik (2001), no segmento de fibras e

filamentos sintticos predominam empresas de capital estrangeiro que tm se
destacado na configurao dos elos a jusante da cadeia txtil-vesturio enquanto
nos demais segmentos da indstria txtil-vesturio do Brasil, h a presena
predominante de empresas de capital nacional.
Outra caracterstica importante refere-se estrutura de mercado e graus de

integrao entre os elos da cadeia perante a heterognea indstria txtil-vesturio
do Brasil. Pode-se afirmar que na mdia, nos segmentos mais a montante da cadeia
txtil-vesturio as empresas so de maior porte e nos segmentos mais a jusante da
71
cadeia so de tamanhos menores. Em grande medida, isso se deve prpria

gnese do processo produtivo da cadeia txtil.
O segmento de fiao, em especial de fibras sintticas, o mais oligopolizado

em virtude da existncia de grandes economias de escala e do alto custo das
mquinas e equipamentos. Ademais, o processo tem se tornado cada vez mais
intensivo em capital. No segmento de tecelagem, especialmente no ramo de
algodo, frequentemente as empresas so integradas verticalmente com a fiao e
podem estar integradas tambm etapa de confeco. Entretanto, no segmento de
tecidos sintticos e artificiais h maior flexibilidade (em grande medida voltado para
o segmento da moda), as escalas so menos relevantes e, em funo da altssima
concentrao na fiao, no se verifica integrao vertical. J a confeco, por sua
vez, o ramo mais pulverizado no qual coexistem micros, pequenas e mdias
empresas com grandes empresas. Frequentemente a literatura diz que h quase
ausncia completa de barreiras entrada no segmento de confeco. A este
respeito Gereffi traz um elemento fundamental para se compreender as barreiras
que se constituram neste segmento, barreiras de outra natureza. So as barreiras
impostas pelas grandes compradores mundiais (tratados em itens anteriores neste
relatrio) ou mesmo grandes lojas brasileiras. Ainda que o processo produtivo seja
relativamente banalizado na indstria de vesturio, existem significativas barreiras
nesta indstria, que cada vez mais intensiva em marketing e desenho, pois h
grandes compradores que comandam cada vez mais a indstria de vesturio, que
investem pesado em desenvolvimento de produto, propaganda, alm de, muitas
vezes, monopolizarem os principais canais de distribuio e comercializao
(PROCHNIK, 2001).
Prochnik (2001) diz que trata-se aqui do processo de desverticalizao das

empresas e da desconcentrao regional da produo e do emprego no setor txtilvesturio no Brasil, que so elementos de fundamental importncia para
compreend-la
configurao
da
indstria
txtil-vesturio
nacional.
desverticalizao das empresas, em grande parte, atribuda natureza

segmentada do processo produtivo txtil que discreto e descontnuo, o que
propicia a configurao das empresas em pelo menos trs dimenses:
72
a) Patrimonial a empresa de fiao pode ter capital estrangeiro, a

tecelagem tem origem nacional e a confeco tem participao
predominante tambm do nacional, podendo fornecer para um grande
comprador mundial;
b) Geogrfica o processo produtivo pode ser distribudo em diferentes
localidades (regies, pases): por exemplo, a fiao e tecelagem no
interior de So Paulo, confeco no Nordeste;
c) Relaes de subcontratao como o processo produtivo discreto
e descontnuo, comum o estabelecimento de relaes de
subcontratao entre as empresas.
Vasconcelos (2006) diz, nos anos 1990, a caracterstica segmentada da

fabricao da cadeia txtil-vesturio facilitou o intenso processo de deslocamento
regional das empresas brasileiras, principalmente o deslocamento da regio Sudeste
para o Nordeste, sendo que a regio Sul tambm ganhou importncia. Entretanto, o
que impulsionou este deslocamento (em especial o segmento de confeco)
predominantemente para a regio Nordeste, foram basicamente dois outros
elementos: custos do trabalho menores e incentivos fiscais e de crdito.
Em 1990, a regio Nordeste era responsvel por 13,3% da produo nacional

(em volume) txtil-vesturio saltando para 20,6% em 2001; a regio Sul aumentou
em torno de dois pontos percentuais sua participao, enquanto a regio Sudeste
reduziu de 56,8% para 47,5% entre 1990 e 2001. Quando se olha o emprego,
observa-se o mesmo movimento em direo regio Nordeste, com um elemento
adicional j que a regio Sul ganha participao de forma mais pronunciada
(VASCONCELOS, 2006).
Lupatini (2004) diz que os dados de emprego, por segmentos da cadeia txtilvesturio mostram que o segmento de confeco da regio Sudeste foi o que mais
perdeu participao de 81,04% em 1991 para 59,22% em 2001, enquanto a
participao do Nordeste no emprego do segmento de confeco brasileiro
aumentou em torno de 2,5 vezes e a da regio Sul quase 2,0 vezes. J no segmento
txtil (principalmente a fiao, mas tambm a tecelagem), a regio Nordeste teve um
crescimento significativo em funo da migrao e/ou constituio de empresas
73
integradas verticalmente no ramo de algodo, mas as regies Sul e Sudeste

perderam parcela relativa do emprego no segmento txtil.
Lupatini (2004) diz que este deslocamento regional da produo se d via

implantao de uma unidade produtiva ou, principalmente, por meio de
terceirizao/subcontratao da produo. Nos ltimos anos, o segundo caso
(subcontratao) ganhou maior amplitude no Brasil, de certa forma, seguindo o que
aconteceu desde 1970 no mbito na configurao internacional da indstria txtilvesturio, em que as grandes empresas estadunidenses e europias subcontratam
a produo em regies/pases onde o custo do trabalho inferior. Em linhas gerais,
possvel observar dois formatos de configurao produtiva na indstria txtilvesturio brasileira:
Presena de estruturas produtivas mais integradas, como no caso do estado

de Santa Catarina, explicados pela consolidao dos investimentos nessas regies;
Participao de empresas do sul de Minas Gerais e da regio Nordeste que

tm a sua competitividade justificada por investimentos em vias esprias, com base
em incentivos governamentais (renncia fiscal, por exemplo) e na flexibilizao e
precarizaco das relaes de trabalho, como as cooperativas de produo industrial.
Nesse sentido, a utilizao de formas precrias de trabalho caracterstica

marcante na indstria txtil-vesturio, em especial na confeco, apesar de
movimentos de resistncia no mbito nacional e internacional.
A este respeito, apesar dos enormes e incansveis esforos em defesa dos

direitos humanos, contra prticas precrias de trabalho (muitas vezes de
escravido), este quadro parece no ter se reduzido significativamente no mundo:
em funo de presses pela utilizao de prticas precrias de trabalho, muitas
vezes as prprias multinacionais adotam em seus discursos cdigos de conduta que
rompem com este tipo de aes, mas na prtica, no raro, permanecem utilizando
formas precrias de trabalho (LUPATINI, 2004).
74
No Brasil, grandes empresas tm argumentado que, at pela prpria

exigncia dos grandes compradores mundiais, no se utilizam de formas precrias
de trabalho. Entretanto, nada garante que estas prticas no sejam usadas pelas
suas subcontratadas ou pelas contratadas das subcontratadas, como trabalho
domiciliar, cooperativas de produo industrial, por exemplo (PROCHNIK, 2001).
5.5 Anlise de Negcios

5.5.1 rea Comercial
5.5.1.1 Anlise de desempenho de Vendas dos ltimos 02 exerccios
Segundo anlise realizada, nota-se atravs do Balano Patrimonial, a

Empresa Estudada teve um crescimento de 74% no ano de 2008 para 2009 nas
suas vendas, ou seja, na prestao de servios.
5.5.1.2 Sazonalidade de Vendas
A sazonalidade de vendas ou servios pode ser encontrada de forma simples,

desde que se tenha o histrico de pelo menos dois exerccios passados da empresa.
Tabela 2 Sazonalidade de Vendas Empresa Estudada
Jan fev mar abr mai jun jul
45 242 516 477 627 952 500
0,08 0,44 0,94 0,87 1,15 1,74 0,91
534 564 512 478 613 777 773
0,98 1,03 0,94 0,87 1,12 1,42 1,41
ago set out

551 614 930
1,01 1,12 1,70
860 752 655
1,57 1,38 1,20
nov dez Mdia

502 606
547
0,92 1,11
604 688
651
1,10 1,26
2008
Indicador/08
2009
Indicador/09
Sazonalidade
mdia
0,48 0,67 0,86 0,80 1,04 1,44 1,06 1,18 1,14 1,32 0,92 1,08
75
Figura 9 Sazonalidade de servios da empresa.

Observando a tabela e grfico acima, a empresa teve um crescimento de 19%

em suas vendas. De 6.562 peas arrumadas e confeccionadas para 7.810 peas,
nos perodos de 2008 e 2009 respectivamente.
Pode-se verificar tambm com os grficos, que os perodos de sazonalidade

para o servio de confeco da Empresa Estudada so representados pelos meses
de maro, abril, maio, junho, novembro e dezembro, pocas do ano de outono,
inverno e vero, onde as pessoas costumam comprar novas roupas, ou
simplesmente ajust-las, consequentemente, aparecem mais servios nestas
pocas.
5.5.1.3 Pesquisas
O objetivo da pesquisa analisar a percepo do consumidor, em relao aos

servios da empresa e seus atributos para descobrir onde focar as aes de
comunicao, melhorias e correes dos servios e imagem empresarial.
Foi desenvolvida uma pesquisa de Satisfao dos Clientes usando o mtodo

qualitativo e objetivo, que visa demonstrar de forma clara, qual a opinio dos
76
consumidores em relao a empresa e aos servios prestados. Deixando em aberto

um espao para crticas e sugestes de melhoria na viso do cliente. (Anexo B)
5.5.1.3.1 Resultados obtidos
Na pesquisa de Satisfao dos Clientes foi obtido resultado positivo, 71%

dos clientes utilizarem os servios h mais de 1 ano, 55% acham que os servios
oferecidos so timos, 50% dos clientes esto satisfeitos com o atendimento, 41%
classificam como excelentes a satisfao com o atendimento, 95% indicam os
servios para amigos e familiares, 47% responderam como bom o prazo de
entrega. As respostas foram satisfatrias fazendo com que a empresa tenha uma
vantagem competitiva em relao ao mercado.
Grfico 1 Percentual de participao de clientes em relao ao sexo.
Grfico 2 Percentual de participao de clientes em relao idade.

77
Grfico 3 Percentual de participao de cliente em relao classe social.

Conforme os grficos, a maioria dos clientes da empresa so clientes do sexo

feminino, com participao de 96% contra 4% do sexo masculino, a faixa etria que
mais utiliza os servios de 41 a 50 anos com 48% e a classe social que mais utiliza
os servios a classe mdia com 70%.
5.5.1.4 Avaliao dos Concorrentes
Para o estudo realizado, a empresa cedeu uma pesquisa feita com os

concorrentes para melhor avaliao do grupo. Ao condensar essa pesquisa, o grupo
criou o seguinte quadro, a fim de avaliar melhor quem so os concorrentes e onde
esto localizados, conforme demonstrado no Quadro 4.
Quadro 4 Concorrentes nas imediaes da Luisilu.

Levantou-se alguns dados, principalmente do concorrente Hero Costureira,

pois este um dos que mais se identifica com a empresa analisada em um contexto
geral.
78
a) Presta os mesmo servios;

b) Possui estrutura fsica com melhor diviso;
c) Empresa investiu tambm nas propagandas de TV, nos programas:
Mulheres, Fala Brasil, Dirio de So Paulo e Mais Voc;
d) Mesma mdia de preos;
e) Possui nove lojas, inclusive duas Lojas esto alocadas dentro da
Unidade Citibank, devido ao convnio;
f) Fachada bem definida com cores fortes, para atrair ainda mais clientes;
g) Possuem convnios com os Ps-Graduados da PUC, Advogados
filiados ao CAASP e aos funcionrios do CITIBANK;
h) Tambm trabalha com conserto de sapatos, lavanderia, aluguel de
trajes e servios em domiclio;
i) Site bem elaborado, que atrai ainda mais clientes, quando procuram os
servios que a empresa oferece.
5.5.1.5 Sistema de Informaes Comerciais
O Sistema da Empresa Estudada um sistema de simples manuseio, porm

de poucas informaes relevantes para tomada de deciso. So exibidas
informaes de simples conferencia, como por exemplo: cadastro de clientes,
faturamento total, data de expedio para os servios e controle de produo.
No so exibidas informaes mais complexas, que serviriam para tomada de

deciso em marketing, como por exemplo: consulta de ltima compra de todos os
clientes, relatrios de todos os clientes cadastrados por regio de atuao,
juntamente com a data de sua ltima compra, relatrios sobre os clientes mais
rentveis para estratgias de diferenciao e relatrios de faturamento por regio
entre outras informaes e relatrios necessrios para tomada de deciso em
marketing.
5.5.1.6 Poltica de Comercializao
A Empresa no possui uma poltica de comercializao clara e objetiva, seus

clientes tm conhecimento das datas de entrega da mercadoria e limitado modos de
79
recebimento (dinheiro ou dbito). Por outro lado, a empresa gerencia a

inadimplncia de modo especial, liga para os clientes para que retirem as
mercadorias, anuncia atravs de um informativo pendurado no ambiente interno, que
se o cliente no retirar a mercadoria em um prazo pr-determinado a mesma ser
vendida pelo preo do conserto.
5.5.1.7 Poltica e Estratgia de Preos Praticados
Na Empresa Estudada, a estratgia de preos praticada est sendo a de

sobrevivncia, pois alm de possuir uma concorrncia intensa e direta de franquias
como Restaura Jeans, Sapataria do Futuro, Moderna Oficina de Costura, Medida
Certa, SOS Costura e Hero Costureira prximas de sua regio de atuao, a
empresa esta sendo obrigada a trabalhar com margens mnimas de lucro para que
seus preos estejam no mesmo patamar dos concorrentes. Com isso, os preos de
venda de seus servios esto sendo utilizados basicamente para cobrir custos fixos
e custos variveis. Ela continuar a funcionar, entretanto, trata-se de uma estratgia
de curto prazo e ao longo do tempo a Empresa Estudada ter que mudar esta
poltica de preos para agregar mais valor aos seus servios, e com isso crescer no
mercado. Se no, futuramente ela poder correr o risco de enfrentar uma falncia.
A vantagem competitiva da Empresa Estudada que mesmo praticando um

preo de sobrevivncia, a qualidade de seus servios se destaca em comparao
com a da concorrncia, alm dela possui uma localizao muito favorvel por estar
em um bairro residencial e muito prximo de uma das maiores e melhores
faculdades de Moda do Brasil, a Faculdade Santa Marcelina, tornando-se assim um
ponto de grande demanda por servios de confeces.
5.5.1.8 Dimensionamento e Motivao da Fora de Vendas
Como a Empresa Estudada no possui uma expressiva fora de vendas, fica

mais fcil de mant-la motivada, pois quem exerce esta funo uma das scias.
Ao considerar a pesquisa de satisfao realizada, todos esto contentes e
motivados em trabalhar na empresa.
80
5.5.1.9 Sistema de Comunicao e divulgao de produtos e servios
A Empresa Estudada por no utilizar nenhum tipo de propaganda e nenhuma

comunicao atravs de mdias como rdios e jornais regionais, no possui um
reconhecimento de marca/servios to bom no mercado geral, pois seu nico meio
de comunicao e propaganda realizado atravs do popular de boca-em-boca
onde seus clientes indicam os servios da empresa para amigos, familiares e etc,
abrangendo somente a regio onde atua (Perdizes).
Sugestes sobre melhorias na campanha de marketing da empresa sero

apresentadas no captulo de sugestes.
5.5.1.10 Marketshare
Aps desenvolver uma anlise da participao de mercado na regio do

bairro de Perdizes, a empresa Ateli e Confeces Baio Ltda ME aparece na
sexta posio com 10% do faturamento da regio, ficou acima apenas das empresas
Hero Costureira e Costureira Maria Rodrigues Gonalves.
Grfico 4 Representao do Market Share da empresa.

Fonte: Dos Autores, 2010
81
5.6 Anlise da Logstica, Processo Produtivo e Materiais

5.6.1 Avaliao da Tecnologia no Processo Produtivo
5.6.1.1 Mquinas e Tecnologia no Processo Produtivo
A Empresa Estudada, uma empresa do ramo de consertos de roupas em

geral, possui um espao de quarenta e seis metros quadrados, contendo nove
mquinas de costura, sendo quatro mquinas do modelo Reta, duas mquinas
Galoneiras, duas mquinas de Overloque e uma mquina Ziguezague.
Comparada aos seus principais concorrentes, a Empresa Estudada possui

maior quantidade de mquinas, pois um deles possui quatro mquinas e o outro
trs. No entanto, no conseguimos com nossas pesquisas os modelos das
mquinas que os concorrentes possuem.
Das mquinas utilizadas pela Empresa Estudada, algumas delas esto em

uso a mais de 30 anos, conforme pode ser visto no quadro que segue:
Tempo de uso
Quantidade
(anos)
30
01
20
02
10
02
03
03
02
01
Quadro 5 Tempo de uso das mquinas da Empresa Estudada.
Por meio da pesquisa realizada com os principais concorrentes da Empresa

Estudada em julho/2010 identificou-se a seguinte situao:
82
Mdia de Produo Mensal
900; 35%
650; 25%
Luislu
Costura do Futuro
Restaura Jeans
1000; 40%
Grfico 5 Mdia de Produo Mensal.

De acordo com a pesquisa, em primeiro lugar em quantidade de consertos

fica a Costura do Futuro, em segundo lugar a Restaura Jeans e por ultimo a
Empresa Estudada. Pegou-se como base o ano de 2010 (jan. a set.).
5.6.1.2 Sistema
A Empresa Estudada possui um sistema que foi desenhado pela scia. Foi
desenvolvido na plataforma SQL. composto de um banco de dados que armazena
informaes do pedido e dados do cliente formando um cadastro. Sua finalidade
emitir relatrios para controle de faturamento e produo. Emite um documento de
Ordem de Servio (OS) que serve para controle do servio. O sistema armazena
dados dos funcionrios referentes produo, alm de dados cadastrais dos
fornecedores. No sistema, quando ocorre a entrega da mercadoria, necessrio que
ocorra a baixa da OS, entretanto, quando escolhem a forma de pagamento, s
existe a opo de dinheiro ou cheque. Com isso, a empresa no consegue controlar
qual seu faturamento real.
Quando questionamos os concorrentes a respeito do sistema que utilizam,

disseram que no poderiam passar informaes.
5.6.1.3 Avaliao do Processo Produtivo
83
Na Empresa Estudada, nos deparamos com uma situao normalmente

encontrada em pequenas e mdias empresas, vrias tarefas sendo realizadas por
uma mesma pessoa.
No processo produtivo da empresa, ou seja, no processo de conserto das

roupas, no existe separao do trabalho por modelo de roupa ou tipo de conserto.
Por exemplo, das quatro costureiras existentes, sempre h aquela que apresenta
melhor qualidade em determinado servio, entretanto, isso no definido no
processo.
No macro fluxo (Anexo C) visualizamos o processo de produo envolvido

nos demais processos da empresa. Percebemos que os servios que apresentam
maior nvel de dificuldade passam por uma das scias. Isso ocorre tanto no incio do
processo, quando ocorre o corte da pea para que seja transformada, quanto no
final do processo, quando acontece a anlise de qualidade.
Existem alguns problemas que ocorrem no processo da empresa. Esses

problemas so de processos, sistemas, pessoas e espao fsico. De acordo com o
diagrama de Ishikawa - espinha de peixe, (Anexo D) falta, por exemplo,
treinamentos, desenvolvimento do sistema, conforto aos clientes e funcionrios,
alm da definio de uma rotina dos processos.
Na Empresa Estudada, o processo de transformao acontece da seguinte

maneira:
Figura 10 Inputs e Outputs da Empresa Estudada.
84
5.6.1.4 Gargalo na produo
Uma das principais dificuldades encontradas no ramo da costura a falta de

mo de obra especializada. Na empresa estudada no acontece diferente. Apesar
de o servio ser reconhecido pelos clientes como um servio com alto padro de
qualidade, nos deparamos tambm com essa questo, pois todo o processo de
produo precisa passar pela Scia-proprietria. Todas as peas que possuam
algum detalhe, um grau superior de dificuldade, passam pela Scia-proprietria.
Como consequncia, temos um gargalo na produo.
Um gargalo acontece nesse caso quando as peas que apresentam um grau
de dificuldade maior, tanto para corte quanto para o controle de qualidade, precisam
passar pela Scia-proprietria. Conforme MAROUELI (2008), Os gargalos so
todos os pontos dentro de um sistema industrial que limitam a capacidade final de
produo. Caso a Scia-proprietria no possa comparecer na empresa por um
motivo qualquer, o fluxo de produo de determinada pea interrompido.
A reclamao mais frequente so os atrasos nas entregas. Existem alguns

motivos que podemos citar como fatores que contribuem para esses atrasos:
a) Corte de roupas com grau de dificuldade maior, ficam centralizadas na

Scia-proprietria;
b) O conserto realizado normalmente no dia da entrega. Caso surja
qualquer eventualidade, ocasiona o atraso na entrega da mercadoria;
c) As roupas sob medidas ficam somente com a Scia-proprietria.
Porm, esta tem que dar suporte s outras costureiras quando o
conserto exige um pouco mais de ateno;
d) No existe uma sequncia para execuo das tarefas. As costureiras
chegam empresa e ficam um tempo paradas aguardando atribuio
das tarefas a serem realizadas. Isso traz atraso na produo.
5.6.1.5 Capacidade de Atendimento e Produo
85
A maior parte dos produtos e servios possui sazonalidade. Essa

sazonalidade causada por diversos fatores. Considerando a Demanda como
medio da capacidade de produo, consegue-se perceber qual o ms com
maior quantidade de servios.
Para entender o que acontece na Empresa Estudada, analisou-se um perodo

de trs anos, conforme demonstra o Grfico 6.
Grfico 6 Produo de barras de cala em 2010.

Nota-se um aumento na produo a partir do ms de abril. Isso se estende

at o ms de julho. Referente ao ms de agosto ocorreu queda na produo com
relao ao ms de julho.
O ms que apresenta maior quantidade de OS o ms de julho com

setecentos e oitenta e duas peas.
86

Referente ao ano de 2009, foi identificado um crescimento a partir de maio

estendendo-se at o ms de agosto. A partir de ms de setembro a quantidade de
OS comea a cair.
O ms que possui maior quantidade de OS o ms de agosto, com

oitocentos e sessenta OS.

87
O ano de 2008 possui maior quantidade de OS no ms de junho com

novecentas e cinquenta e duas.
O ms de outubro tambm teve uma quantidade muito significativa tendo

como base o total geral do ano com novecentos e trinta OS.
Ao analisar os trs ltimos anos, identificou-se que o ano de 2008 foi o ano
que apresentou maior quantidade de OS. Porm, ao realizar a mdia, a situao
encontrada de seiscentas e setenta peas em 2010, seiscentas e cinquenta em
2009 e quinhentas e quarenta e sete em 2008. Desta forma, notamos um aumento
na entrada de servios com o decorrer dos anos. A Empresa Estudada obteve um
aumento de 22,5% se compararmos o ano de 2008 com 2010.
Foi realizada uma pesquisa para identificar a capacidade produtiva da

empresa. Por no ser linha de produo, utilizou-se como base o conserto de barras
de cala jeans. Essa pesquisa retornou as seguintes informaes:
Figura 11 Capacidade Produtiva da empresa.

Constatou-se que se as quatro costureiras realizassem durante oito horas o

servio de conserto de barra de cala jeans, conseguiriam produzir por dia trezentos
e oitenta e quatro operaes. No foi possvel comparar os servios realizados pela
Empresa Estudada com as empresas de confeces em geral, pois a Luisl no
possui uma linha de produo. Utilizou-s o servio de barra jeans por ser o servio
de maior procura na empresa.
88
5.6.2 Expedio e nveis de devoluo
Na Empresa Estudada, a logstica reversa ocorre somente quando alguma

pea no fica de acordo com o que foi solicitado pelo cliente. Quando isso ocorre, a
partir dos dados gravados no sistema, a atendente consegue visualizar quem foi que
realizou o conserto e assim entregar para a responsvel para que ela refaa o
servio. Entretanto, quando a pea possui um grau elevado de dificuldade, quem
refaz a Scia-proprietria.
Abaixo, podemos observar como o fluxo desse processo, conforme

demonstrado na Figura 12.
Figura 12 Fluxo do Reparo em Garantia.

Com base no fluxo, verificou-se que a Scia-proprietria est presente em

todo o processo da empresa, inclusive o de Logstica Reversa, pois quando a
costureira no se sente preparada para realizar o servio que retornou, esse fica
centralizado na Scia-proprietria.
5.6.2.1 Nveis de Devolues
Segundo parecer das scias, a Empresa Estudada possui um ndice baixo de

devoluo, a cada cem peas entregues, trs so devolvidas para acertos.
Constatou-se que isso se deve ao fato de todas as peas passarem por um controle
de qualidade, pois a prpria Scia-proprietria afirma que suas funcionrias so
treinadas conforme os consertos vo surgindo.
89
Foi realizada uma comparao com empresas do mesmo ramo de atividade,

empresas concorrentes que ficam na mesma regio que a Empresa Estudada.
Essas empresas so a Restaura Jeans e a Costura do Futuro. Ambas so
franquias, suas donas no so costureiras, portanto no possuem a experincia que
as scias da Empresa Estudada possuem. Na Costura do Futuro, a cada cem peas
entregues, cinco so devolvidas para acerto enquanto que na Restaura Jeans esse
nmero aumenta para oito peas.
No Grfico 9, demonstrado esse comparativo entre a Empresa Estudada e

duas de suas concorrentes:
Grfico 9 Devolues de peas.

Esse grfico demonstra que a Empresa Estudada a empresa que menos

recebe mercadoria para acertos aps a entrega. Nota-se que a qualidade
visivelmente percebida por seus clientes.
5.6.3 Sistema de suprimentos
Na Empresa Estudada, a cadeia de suprimentos no bem estruturada. O

processo de compra, por exemplo, ocorre a partir de uma necessidade
momentnea, ou seja, no h um controle de estoque para saber que mercadoria
est em falta e assim iniciar o processo. Primeiro ocorre a falta da mercadoria para
90
posteriormente comprarem. O atendimento ao cliente ocorre de forma rpida,

entretanto, a entrega do produto acabado ao cliente uma das maiores reclamaes
que a empresa recebe, pois esse processo muitas vezes demora a acontecer por
atrasos na produo, sendo que muitas vezes, o atraso na produo acontece pela
falta de controle da rea de compras.
Hoje o fluxo de suprimento da empresa ocorre da seguinte forma, conforme

demonstrado na Figura 13.
Sim
incio
Cliente solicita
servio
Entrada de
OS
Entrada no
sistema
Data de entrega
da mercadoria
Tem MP
necessria?
No
Compra de
MP
Produo
Entrega da
mercadoria
Fim
Figura 13 Fluxograma de suprimento da Empresa Estudada.

O ideal seria que a Empresa Estudada tivesse um controle do seu estoque

para conseguir gerenciar de maneira eficaz a compra de matria-prima, assim o
processo ocorreria da seguinte maneira:
Figura 14 Fluxograma sugerido para suprimento da Empresa Estudada.

A Empresa Estudada conseguiria detectar a falta da mercadoria antes do

processo de produo iniciar, e no como ocorre hoje, onde normalmente detecta-se
a falta da matria-prima posterior ao inicio da produo.
91
5.6.3.1 Anlise da carteira de fornecedores
A Empresa Estudada possui alguns fornecedores. Segundo uma das scias,

os fornecedores foram escolhidos no incio do funcionamento da empresa.
Questionada pelo motivo da escolha, afirmou que primeiramente foram escolhidos
pelo preo, porm hoje no fazem mais pesquisa de preo, prefere a facilidade de
acesso, proximidade.
Alguns dos principais fornecedores escolhidos pela Empresa Estudada so as
empresas: Armarinhos 25, Plast Lapa e Centre Fabril Decoraes.
5.6.3.2 Prazos de pagamentos e entregas
Na Empresa Estudada quase todos os materiais comprados so pagos

vista. A empresa adota essa postura para no adquirir dvidas, alm disso, o valor
pago aos fornecedores quase sempre muito baixo o que facilita o pagamento
vista. O nico material que costuma comprar prazo so os tecidos. Quando
precisam comprar algum tipo de tecido, se o valor da compra for superior a R$
80,00, a compra realizada com um prazo de pagamento de 30 dias, caso contrrio,
o pagamento efetuado vista como para os demais itens.
Na Empresa Estudada, todos os materiais comprados so retirados na

mesma hora. Os fornecedores no entregam. O nico fornecedor que entrega a
Silva Santos que o fornecedor de Tecidos da Luisl. Essa empresa possui
mostrurio na Empresa Estudada, quando surge a necessidade de algum tipo de
tecido, solicitado por telefone a quantidade necessria e a entrega efetuada
geralmente em um dia til. Normalmente o prprio cliente quem leva o tecido.
5.6.4 Gesto de estoques
A Empresa Estudada no possui um controle de seus estoques, s percebe

que precisa comprar algum material quando, no momento da produo percebe sua
falta. No tem um controle via sistema nem manual de estoques. Isso impossibilita
uma negociao com seus fornecedores, mesmo porque, segunda uma das scias,
92
suas compras so valores baixo, o que no causa interesse por parte dos
fornecedores.
Na Empresa Estudada encontramos dois tipos de estoques:
a) Estoques de matrias primas;

b) Estoque de produtos acabados.
O estoque de matria-prima necessrio para qualquer empresa que possui

um processo de transformao. Quando ocorre a falta de matria-prima, todo o
processo da empresa fica estacionado. muito importante controlar o volume de
estoque evitando excessos ou falta de materiais.
O estoque da Empresa Estudada composto de materiais como agulhas,

linhas, fios, entre outros e no existe um controle efetivo sobre esse estoque. As
scias responsveis pela logstica no sabem quando devem comprar uma
determinada cor de linha, ou quando um tipo de agulha est em falta, s percebem
isso quando esse material precisa ser utilizado e no est disponvel no estoque.
5.6.4.1 Classificao ABC
Muitas vezes a Curva ABC adaptada de acordo com o estoque da empresa.
O critrio utilizado na Curva ABC da Empresa Estudada foi:
a) Classe A: Itens que a falta causa paralisao do processo. (50% porcentagem acumulada);
b) Classe B: Itens que a falta no paralisa o processo da empresa. (85% porcentagem acumulada);
c) Classe C: Os demais itens. (100% - porcentagem acumulada).
Conforme a Classificao ABC (Anexo E), os itens que constam na classe A

so os que representam de 8% a 4,9%, na classe B so os itens que apresentaram
93
de 4,8% a 2,5% e os de classe C so aqueles representam de 2,4% a 0% do

estoque.
5.6.4.2 Estoques de produtos acabados
A Empresa Estudada possui uma grande quantidade de produtos acabados

que esto parados. Roupas que seus clientes no retiram, ou seja, alm da empresa
ter que arcar com o custo que teve aquele determinado servio ainda tem de
disponibilizar um espao para que essas roupas fiquem alocadas. No caso da
Empresa Estudada, como no recebe parte alguma na entrada da ordem de servio
(OS), precisa arcar com todo o gasto ocorrido no conserto daquela pea. As scias
afirmam que os clientes podem demorar at um ano para retirarem a mercadoria,
mas sempre retiram. Entretanto, nesse um ano, essa mercadoria fica parada o que
significa dinheiro parado, que deveria ter entrado para empresa e no entrou.
No caso da Empresa Estudada, seria interessante no manter estoque de

produtos acabados, pois no utilizam de seus produtos para comercializao. Porm
foi questionado para as donas se os clientes assinam algum documento que
contenha uma data limite para a retirada desses produtos, elas disseram que no
existe esse documento e que no sentem a necessidade dos clientes assinarem,
que os produtos (que na maioria das vezes so roupas) so deles mesmos e que
eles que estariam perdendo se no fossem busc-los.
5.6.5 Compras
Na Empresa Estudada, a poltica de compras determinada, a de comprar

conforme surge a necessidade do material. No existe controle algum pelo sistema
que a empresa possui. A mesma no possui um histrico das ltimas compras que
efetuou de um determinado material, o que impossibilita que tenha controle de
valores pagos anteriormente para que possa negoci-los.
5.6.6 Arranjo fsico de produo
94
Conforme Anexo N, nota-se que no houve critrio na determinao do

arranjo fsico da Empresa Estudada. A rea de produo e atendimento ao cliente se
confundem, todas as mquinas esto distribudas de forma aleatria e os estoques
esto espalhados de modo que no h otimizao da movimentao das costureiras
nem possibilidade de melhoria no controle dos insumos.
Identificou-se a necessidade de uma alterao no layout da empresa (Anexo

L) para que o espao fsico seja mais bem aproveitado pelos funcionrios e clientes.
5.6.7 Responsabilidade Social
Entendendo
stakeholders
como
funcionrios,
clientes,
fornecedores,
comunidade que est inserida, governo, conseguimos citar algumas prticas que
notamos na Empresa Estudada.
Porm, existem alguns pontos negativos na Empresa Estudada ao que diz

respeito responsabilidade social:
a) No trabalham com embalagens reciclveis;

b) No processo de recebimento do servio, a empresa no adota uma
postura correta quanto a um documento que deveria ser assinado pelo
cliente informando a data limite de retirada das roupas;
c) No oferece aos funcionrios um ambiente para realizarem as
refeies;
d) No trabalha com um programa de doao de roupas para pessoas de
comunidades carentes;
e) No praticam a coleta seletiva dos lixos;
f) No possui acesso para deficientes fsicos.
Entretanto algumas questes que foram citadas acima a empresa quer

solucionar, portanto pode-se dizer que o fato de quer mudar esse cenrio muito
importante. Como exemplo a questo do ambiente que os funcionrios fazem as
refeies, uma das scias disse que essa situao a incomoda, pois no acha legal
que seus funcionrios no tenham um ambiente reservado para suas refeies,
95
sendo obrigados a fazerem suas muitas vezes sentadas na escada. Porem scia
afirmou que isso ocorre por falta de espao fsico e que de grande interesse da
empresa que essa situao acabe.
Sabemos que responsabilidade social no ocorre somente dentro da

empresa, porm interessante que a empresa comece a tornar-se mais responsvel
no ambiente interno.
5.7 Anlise da rea Financeira

5.7.1 Estrutura e capitalizao
Encontramos na Empresa Estudada uma estrutura formada exclusivamente

por capital prprio, justamente por tratar-se de uma nova organizao no mercado
(desde 2006), logo a mesma constituda por tudo que os scios investiram na
abertura, contudo desejamos propor melhorias que impulsionem seu lucro e
otimizam os resultados.
Atravs da anlise da viabilidade dos projetos, buscamos encontrar fontes de

financiamentos ofertadas por instituies financeiras, onde a empresa passaria a
obter capital de terceiros na sua estrutura, desta maneira seria possvel realizar
determinados projetos.
Tabela 3 Obteno de Recursos: com taxa de juros estimada em 4,5%
Conforme os clculos realizados (Anexo J) encontram-se perodos de

payback favorveis ao retorno dos investimentos, pois em mdia a empresa obter
resultado positivo em aproximadamente metade do tempo determinado.
96
De acordo com as determinaes do VPL, foi montado o fluxo de caixa dos

investimentos propostos, desta maneira verificamos a viabilidade da aplicao dos
mesmos, porm s ser possvel expor nossas concluses acerca do tema, quando
envolvermos o clculo da TIR
Figura 15 Fluxo de Investimento mensal da empresa.

Figura 16 Fluxo de Investimento para os prximos 5 anos.

5.7.2 Plano financeiro
Tabela 4 Fluxo de caixa projetado

FLUXO DE CAIXA PROJETADO
2011
Lucro Liquido
17.286,00
Depreciao
1.829,00
Sub-total
19.115,00
Impostos
2.593,00
Saldo Final
16.522,00
2012
18.755,00
1.567,00
20.322,00
2.982,00
17.340,00
2013
20.349,00
1.409,00
21.758,00
3.429,00
18.329,00
2014
22.079,00
1.268,00
23.347,00
3.943,00
19.404,00
2015
23.956,00
1.191,00
25.147,00
4.535,00
20.612,00
Atravs da DRE - Demonstrao de Resultado do Exerccio (Anexo G) podese tambm projetar situaes na organizao para os prximos anos. Para a
Empresa Estudada, os clculos das projees foram feitas com base no crescimento
econmico (Anexo J).
O mercado aponta um cenrio otimista, no que diz respeito ao crescimento do

setor txtil, pois este foi utilizado como base para projetarmos a evoluo do fluxo de
97
caixa. Desta maneira, encontramos uma taxa de crescimento de 8,5%, que foi
mantida para o clculo dos prximos cinco anos.
O lucro lquido que estar em torno de R$17.286,00 em 2011, vai para R$

23.956,00 em 2015, ou seja, um aumento de 38%, no perodo de 5 anos, logo a
empresa poder ganhar mais espao na regio que atua poder de capital para
investimento e alavancar o lucro.
5.7.3 Investimento Operacional em Giro- IOG
A Empresa Estudada depende estritamente de terceiros, pois necessita dos

pedidos dos clientes e de seus fornecedores para execuo de seu servio, assim
podemos verificar que o IOG est negativo e vem aumentando, consequncia do
aumento de pedidos.
Tabela 5 IOG de Empresa Estudada.
FDE
IFF
ATIVO CIRCULANTE
2009
2008
53.565,00
43.010,00
15.565,00
11.196,00
PASSIVO CIRCULANTE
2009
FRE
68.131,00
2008
53.206,00
IOG
2009
FDE-FRE
(14.566,00)
2008
(10.196,00)
Pelo Balano Patrimonial (Anexo F) foi identificado que a Empresa Estudada

tem trabalhado bastante para alavancar seus recursos, apesar da notvel falta de
controle acerca dos dados financeiros, no encontramos ambiguidade de valores,
nem mesmo dados surreais, porm j se explanou mais profundamente estas
anlises, com os resultados obtidos pelos indicadores financeiros.
5.7.4 Ponto de equilbrio
98
O ponto de equilbrio operacional da empresa (break-even) foi calculado

conforme o Anexo J e apresentou os seguintes resultados:
Grfico 10 Ponto de Equilbrio (maior valor) da Empresa Estudada.

Grfico 11 Ponto de Equilbrio (menor valor) da Empresa Estudada.

5.8 Anlise da Estrutura de Recursos Humanos

5.8.1 Estrutura de recursos humanos
99
Ao analisar a Estrutura de Recursos Humanos da Empresa Estudada, foram

avaliados alguns dos assuntos tratados pela Administrao de Recursos Humanos
(ARH) como: recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento; qualidade de
vida no trabalho; cargos e salrios; avaliao e desempenho; plano de carreira e
processo de comunicao.
Na empresa estudada, no existe um rgo prprio de recursos humanos.

Todas as decises so tomadas pelas scias da empresa com auxlio da prestao
de servios de um contador. Portanto, pode-se dizer que este rgo situa-se em
nvel institucional: sua colocao na estrutura organizacional corresponde ao nvel
hierrquico de diretoria.
Existem cinco processos bsicos na gesto de pessoas que juntos formam
um processo global e dinmico atravs do qual as pessoas so contratadas,
aplicadas em suas tarefas, mantidas na organizao, desenvolvidas e monitoradas.
A inexistncia de um rgo de recursos humanos impossibilita a manuteno

dos cinco processos bsicos de recursos humanos (Quadro 4). Por estar
diretamente relacionados, a falta de um causa grandes impactos para a
organizao.
Nota-se que a empresa preocupa-se com requisitos fundamentais de recursos

humanos. Os funcionrios so devidamente registrados com o auxlio da prestao
de servios de um escritrio de contabilidade, a remunerao paga de acordo com
o salrio base da categoria correspondente e so concedidos alguns benefcios, tais
como vale transporte, seguro de vida e participao nos lucros e resultados (PLR).
Entretanto, alguns processos como integrao de pessoas e desenvolvimento

organizacional so descartados pela ausncia de funcionrios e tempo para
realizao dessas atividades.
5.8.2 Polticas de recursos humanos da empresa
100
A empresa estudada no possui polticas especficas para orientar seus

funcionrios na busca do objetivo da organizao. Todas as decises so
provenientes da diretora da organizao e as funes so determinadas a partir do
ponto de vista da mesma, com o auxlio de sua scia, sem prvia formulao ou
estudo dos aspectos afetados.
No
existem
polticas
de
Suprimento
de
Recursos
Humanos.
disponibilidade de uma vaga surge no momento em que a diretora da empresa

entende que necessita de mo-de-obra e h recursos financeiros suficientes para
remunerar o novo funcionrio. Neste momento, as scias iniciam o processo de
divulgao da vaga atravs de contatos pessoais e optam pela indicao de
pessoas conhecidas. O pr-requisito fundamental na contratao do novo
funcionrio ser o domnio da costura, uma vez, que essa mo de obra escassa no
mercado de trabalho.
O novo funcionrio inicia suas atividades sem nenhum tipo de treinamento e

sua rotina de trabalho ser estabelecida pela diretora da empresa que criar uma
sequncia para execuo das atividades conforme o grau de prioridade.
Como se trata de uma empresa pequena com estrutura familiar, no h um

plano de carreira estruturado. Os funcionrios operacionais almejam cada vez mais
a especializao do trabalho que realizam e a inexistncia de diferentes reas
dentro da organizao desmotiva os funcionrios a almejarem uma possvel
promoo.
A remunerao da diretora consiste no mesmo salrio pago para as demais

costureiras. Apesar de a diretora ter sua folha de pagamento entregue mensalmente
pelo contador, seu pagamento s retirado do caixa da empresa quando este
apresenta saldo positivo ao final do ms.
Os salrios so pagos diretamente aos funcionrios na prpria empresa

atravs da folha de pagamento fornecida pelo contador, 60% do salrio acontece no
quinto dia til do ms e o restante todo dia 20.
101
No foi encontrado nenhum critrio estabelecido para avaliao de

desempenho. O desempenho dos funcionrios mensurado diariamente atravs do
resultado apresentado. Nota-se que a mo de obra mais especializada a da
diretora da organizao e a diferena da sua capacitao com relao s demais
costureiras apresentada explicitamente para os demais funcionrios.
Apesar de as costureiras apresentarem um nvel de servio inferior ao

apresentado pela diretora da organizao, no h programa de capacitao com o
objetivo de elevar o nvel de qualidade. O principal fator consiste na falta de tempo
disponvel dentro do cronograma de trabalho.
No existem polticas de desenvolvimento de recursos humanos, como

treinamentos e reciclagens, o que justifica a exigncia da capacitao no momento
da contratao. Nota-se a ausncia de critrios de desenvolvimento de recursos
humanos a mdio e longo prazo, visando contnua realizao do potencial humano
dentro da organizao.
5.8.3 Processos de recrutamento e seleo de pessoal
Por tratar-se de uma empresa de pequeno porte, a Empresa Estudada no

possui departamentos para realizao de atividades distintas. Como visto no
organograma, trata-se de uma empresa familiar, com uma pequena variedade de
cargos e todos os funcionrios, sem distino, respondem diretamente para as
scias.
Por no existir um departamento de Recursos Humanos, a responsabilidade,

desde a divulgao de uma possvel vaga, at a contratao do funcionrio das
scias da empresa.
A verificao das necessidades da organizao em relao s suas carncias

de recursos humanos, a curto, mdio e longo prazo realizada pelas scias,
principalmente pela Scia-proprietria, principal afetada quando h defasagem no
quadro de funcionrios. Nota-se que esse levantamento no constante, mas
102
espordico, uma vez que a possibilidade de contratao est diretamente

relacionada s finanas e layout da organizao.
Assim que a vaga disponibilizada, as scias iniciam sua divulgao para

pessoas conhecidas e familiares no intuito de receber indicao. O processo de
recrutamento utilizado dificulta a escolha de profissionais qualificados, uma vez que
falta mo-de-obra especializada em costura e no existe nenhum processo formal
para captao desses candidatos.
O principal requisito na contratao de um novo funcionrio a experincia,

principalmente quando a vaga a ser ocupada for para costura. Como no h
disponibilidade de tempo para treinar os funcionrios, o recm-contratado dever
dominar sua rea de atuao, descartando a necessidade de treinamento.
5.8.3.1 Anlise dos procedimentos com assuntos de documentao pessoal
Todos os funcionrios so devidamente registrados. Os documentos

necessrios para contratao so solicitados e encaminhados para o escritrio de
contabilidade que realizar a anlise desses documentos e o processo de
contratao conforme as exigncias legais.
5.8.3.2 Avaliao do quadro da documentao exigida
5.8.3.2.1 Contratao
Cpia do registro geral (RG);
Cpia do cadastro de pessoa fsica (CPF);
Cpia do ttulo de eleitor;
Cpia do carto do PIS;
Cpia da certido de casamento;
Cpia da certido de nascimento dos filhos menores de 14 anos;
Cpia do comprovante de residncia;
Carteira de trabalho;
103
Foto 3x4;
Exame mdico admissional.
Informaes enviadas para anlise do escritrio de contabilidade no processo
da contratao:
Data de admisso;
Cargo ocupado;
Valor do salrio;
Horrio de trabalho destacando o horrio de almoo;
Estado civil;
Grau de instruo;
Endereo residencial completo;
Telefone residencial;
Dados bancrios.
6.8.3.2.2 Demisso
Termo de resciso do contrato de trabalho assinado pela empresa (05
vias);
Comprovante de pagamento das verbas rescisrias;
Comprovante do aviso prvio;
Extrato do fundo de garantia por tempo de trabalho (FGTS);
Atestado mdico demissional;
Seis ltimas guias pagas do FGTS;
GRRF paga;
Chave de conectividade social;
CTPS atualizada;
Livro de registro de empregados.
5.8.3.3 Adequao da empresa no atendimento das exigncias legais
104
A Empresa Estudada trabalha de acordo com as exigncias da Consolidao

das Leis do Trabalho (CLT). O quadro de funcionrios composto por duas scias,
quatro costureiras, sendo que uma encontra-se em perodo de experincia, e uma
atendente. Todos so devidamente registrados e so remunerados de acordo com o
salrio base da categoria. Atualmente o piso salarial das costureiras de R$ 630,00
e de atendente de R$ 502,00.
Direito do Trabalho o conjunto de princpios, regras e instituies

atinentes relao de trabalho subordinado e situaes anlogas,
visando assegurar melhores condies de trabalho e sociais ao
trabalhador, de acordo com as medidas de proteo que lhe so
destinadas. (MARTINS, 2000)
A jornada de trabalho constituda de 44 horas semanais, os funcionrios

trabalham das 8 s 18 horas com uma hora de intervalo e aos sbados das 9 s 14
horas. A empresa trabalha com banco de horas concedendo folga ao funcionrio
sempre que este completa um dia de trabalho.
No foi encontrada nenhuma irregularidade com frias, pagamento de 13

Salrio, vale transporte e seguro de vida.
5.8.4 Pesquisa motivacional
Ao comparar a empresa estudada com a hierarquia das necessidades de

Maslow, identificou-se que os funcionrios encontram-se no nvel de segurana, pois
se satisfazem com as condies salariais e no almejam ascenso dentro da
organizao, sabendo que sua estrutura no permite promoo de cargo.
Nota-se que apesar dos funcionrios considerarem seu trabalho importante e

demonstrarem satisfao com a atual remunerao, entendem que deveriam
participar mais de reunies na empresa e terem momentos de descontrao dentro
do cronograma de trabalho.
Os grficos abaixo apresentam os resultados obtidos com a pesquisa de

clima aplicada a todos os funcionrios da empresa em julho de 2010.
A empresa oferece oportunidade de crescimento?
105
Grfico 12 Oportunidade de crescimento na Empresa Estudada.

Nota-se que os funcionrios que responderam que a empresa oferece

oportunidade de crescimento possuem faixa etria superior a 30 anos e esto
satisfeitos com sua atual posio.
Voc considera seu trabalho importante?
Grfico 13 Importncia do trabalho na Empresa Estudada.

Os funcionrios esto satisfeitos com a organizao e entendem que o

trabalho que realizam importante para a empresa e para o desenvolvimento
profissional.
Participam das reunies da empresa?
106
Grfico 14 Participao nas reunies da Empresa Estudada.

Nota-se a ausncia de reunies entre a direo e operao da empresa.

Destaca-se a necessidade de participao dos funcionrios no processo decisrio.
Existe reunio para descontrao?
Grfico 15 Descontrao na Empresa Estudada.

O resultado nos apresenta ausncia de descontrao durante a aps a

jornada de trabalho. No h interrupo do processo produtivo para descontrao.
Qual sua satisfao com o trabalho?
107
Grfico 16 Satisfao com o trabalho na Empresa Estudada.

Todos os funcionrios apresentam alto grau de satisfao com a atual

condio de trabalho.
Est satisfeito com o salrio?
Grfico 17 Satisfao com o salrio na Empresa Estudada.

H unanimidade nesse quesito. Todos os funcionrios so remunerados com

o salrio base da categoria correspondente e entendem que so bem remunerados.
5.8.5 Regulamentao das obrigaes sociais e impostos
A Empresa Estudada realiza o pagamento dos impostos exigidos por lei

conforme a atividade da empresa e ramo de atuao.
So eles:
108
a) Encargos sociais;
b) Guia da previdncia social (recolhida todo dia 10 do ms);
c) FGTS (recolhido todo dia 07 do ms);
d) FGTS rescisrio (recolhido todo dia 07 do ms);
e) Sindicato das costureiras (recolhido todo dia 06 do ms);
f) Sindicato das costureiras assistencial (recolhido todo dia 10 do ms);
g) ISS Imposto NF DAMSP (recolhido todo dia 10 do ms);
h) COFINS (recolhido atravs de DARF);
i) PIS (recolhido atravs de DARF);
j) IRPJ Trimestral (recolhido atravs de DARF);
k) CSLL (recolhido atravs de DARF);
5.8.6 Programa de benefcios e plano de carreira
A Empresa Estudada concede aos seus funcionrios alm dos benefcios

legais, vale transporte, seguro de vida e Participao nos Lucros e Resultados
(PLR).
A Empresa Estudada uma empresa pequena, constituda apenas pela

direo, operao e atendimento o que impossibilita a existncia de um plano de
carreira. A falta de variao de cargos faz com que os funcionrios busquem a
especializao de suas funes, descartando a possibilidade de uma promoo.
5.8.7 Relaes sindicais
A empresa estudada, devido ao seu pequeno porte, no desperta interesse

do sindicado da categoria. Assim, a nica relao sindical o cumprimento integral
do acordo coletivo da categoria, assim como a adoo do piso salarial estabelecido.
5.9 Anlise da rea de Custos

Para a materializao e sucesso da implantao da sistemtica de custo
gerencial e formao e anlise de preos indispensvel participao e consenso
da direo e dos colaboradores nas sugestes, discusses e forma de
109
implementao das aes, assegurando o comprometimento, unidade de objetivos e

execuo compartilhada, segundo as responsabilidades especficas.
5.9.1 Apurao do custo gerencial
Para formulao dos clculos envolvendo os gastos da Empresa Estudada,

utilizamos valores aproximados, mas que no so reais. Na Empresa Estudada so
exercidas as vendas, confeco de roupas sob medidas e servios de conserto de
roupas em geral. A partir das informaes obtidas junto ao pessoal de Administrao
a empresa tem seu maior faturamento em cima da prestao de servios de
conserto de roupas, assim para apresentao do nosso trabalho, utilizaremos
apenas esse tipo de servio, que abranger 70% da Receita Bruta da empresa e os
outros 30% so provenientes de venda de roupas e confeco sob medida.
Observem que utilizamos esta forma como mtodo para demonstrao e os critrios
adotados podem ser usados para qualquer produto ou servio da empresa.
Segue Tabela 6, com a classificao dos gastos da Empresa Estudada tendo

como referncia o ms de Maro de 2010:
110
Tabela 6 Gastos da Empresa Estudada em maro de 2010

CUSTOS FIXOS + Despesas
Descrio
Valor
Aluguel - 46 m2
843,08
gua
49,88
Energia Eltrica
163,62
Copa
55,73
Telefone
163,00
Contabilidade
260,65
Contabilidade
177,46
Total de Custos Fixos
1.713,42
CUSTOS VARIVEIS
Encargos DPV
104,38
ISS
40,35
Cofins
24,21
Pis
14,30
IRPJ
17,60
CSLL
7,92
Folha Pagamento
3.976,72
INSS
688,06
FGTS
178,50
Salrios
2.457,36
Vale Tranp.
604,80
Refeio
48,00
Produo
234,06
Tingimento
7,90
Lavanderia
149,60
Tecidos
41,68
Aviamento
34,88
Total dos Custos Variveis
4.315,16
Total de Gastos (Fixos + Variveis)

6.028,58
5.9.2 Estruturao de rea de custos e gesto
a) Custeio de fichas tcnicas de servios, de acordo com os princpios de

custeio direto e valor presente;
b) Formao do preo de venda objetivo;
111
c) Participao em conjunto com a rea comercial na preparao das

frmulas de reajustes de preos para discusses junto aos clientes
rotineiros;
d) Anlise e racionalizao do overhead (custos e despesas fixos), de
acordo com o mapeamento e avaliao de atividades para identificao
dos nveis de agregao de valor nos produtos (alto, mdio e baixo);
e) Estudo de programas de reduo de perdas de materiais, planejamento
de trocas de cores nas cabines de pintura e ociosidade de produo;
f) Preparao de programa oramentrio (produo, administrao e
comercial) por natureza de gastos;
g) Implementao de informes gerenciais pasta da Diretoria;
h) Adoo de conceitos gerenciais: margem de contribuio, valor
presente e de reposio, custo do capital empatado, anlise de valor
agregado das naturezas de overhead.
5.10 Diagnstico Geral da Empresa

5.10.1 Anlise SWOT
5.10.1.1 Identificao dos pontos fortes
Os pontos fortes foram amplamente explanados e comprovados no captulo

2.3.5 Vantagens Competitivas.
5.10.1.2 Identificao dos pontos fracos
O sistema de informaes adotado pela empresa no proporciona retiradas

de relatrios claros, fazendo com que a empresa tenha descontrole de alguns
dados.
As formas de pagamento eletrnicas podem ser feitos somente por uma

bandeira de carto, fazendo com que clientes no tenham outra opo de
pagamento a no ser carto de dbito.
112
O conhecimento da proprietria da Empresa Estudada, Scia-proprietria, faz

com que ela tenha uma sobrecarga na execuo dos servios, gerando falta de
tempo para treinamento de outros funcionrios e o atraso do tempo nas entregas
dos produtos, por ser a mesma a responsvel pela fiscalizao do servio. Caso
imprevistos aconteam, no h outra pessoa que possa assumir sua funo no
trabalho, o que no futuro pode ocasionar prejuzos para a empresa.
O espao fsico em si, deve ser revisto, pois a distribuio das maquinas, bem
como outros bens da empresa, impossibilitam o melhor desenvolvimento e
mobilidade dos servios, dos funcionrios e clientes.
A principal forma de divulgao dos servios prestados o boca-a-boca,

apesar de barato e eficiente, no garante que outros pblicos, at mesmo de outra
regio, passem a conhecer a qualidade do trabalho, logo devem ser levantadas
outras hipteses, visando o crescimento e sustentabilidade do negcio.
5.10.1.3 Identificao das oportunidades
Existe oportunidade de crescimento no mercado, devido escassez de mode-obra qualificada, na modalidade de roupas sob medida.
O ramo de confeces apesar de pouco explorado apresenta muitas

curiosidades relevantes para os proprietrios de oficinas de costura, como novas
tcnicas, novos materiais e tecnologia avanada, por exemplo, mquinas que
bordam, estampam e customizam peas.
Aprimorar o sistema de entrega para uma melhor prestao de servios aos

clientes gerando assim uma vantagem competitiva.
5.10.1.4 Identificao das ameaas
Grande parte dos concorrentes franqueada. As franquias tm uma

administrao
estruturada,
acompanhamento
do
oferecendo
negocio,
desde
suporte
a
aos
contratao
franqueados
do
com
funcionrio
com
113
treinamentos, orientaes fiscais e contbeis, cuidando tambm de toda parte de

logstica e marketing.
Os principais clientes da empresa pertencem s classes B e C. Essas

clientelas se destacam pela grande exigncia da qualidade dos servios, pelo alto
valor das peas entregues para reforma (roupas de grife).
Os concorrentes geralmente trabalham com a padronizao de prazos para

execuo dos servios, no entanto a organizao estudada no possui o mesmo
controle, o que muitas vezes atrapalha a elaborao das tarefas e ocasiona atrasos
quanto entrega.
A empresa teve seu crescimento interferido pelo aumento dos impostos com a
implantao do Simples Nacional ou Super Simples em 01.07.2007.
A administrao da empresa acompanhou obrigatoriamente e de acordo com

pesquisas em jornais, revistas e levantamentos realizados e reunies realizadas
com escritrio de contabilidade a Campos Consultoria e Assessoria Ltda houve
aumento de impostos ao invs de redues, a principal queixa foi a do setor de
servios, na qual a empresa est inserida, que perderia com a cobrana em
separado de encargos trabalhistas, pois com a primeira verso da lei, a troca seria
desvantajosa para empresas que gastam menos de 40% da receita bruta com
salrios de funcionrios e scios, isso porque a lei em vigor agora faz com que
empresas do ramo migrem para uma tabela mais pesada. Assim, elas perdem a
cobrana unificada e a reduo do tributo obtida com o Simples Federal, entre vrios
outros aumentos, o pagamento sobre notas fiscais emitidas passou de 9% para 17%
sobre o valor da nota, ou seja, esta nova lei trouxe um impacto negativo para a
organizao.
5.10.2 Definio dos Mercados Estratgicos e Servios Chaves
Identificamos atravs de anlises da situao atual da Empresa como

mercado estratgico, o pblico alvo de Mulheres com idade entre 41 50 anos, de
classe social mdia a alta, o tempo mdio de utilizao dos servios de mais de 1
114
ano, 86% dos clientes so efetivo, prestando servios de Confeco de Peas,

Consertos em Geral e Roupas sob Medida.
a) Mercado Principal: Confeco de Peas, Consertos em Geral e Roupas

sob Medida;
b) Mercados
secundrios:
Atividades
diferenciados finos e precisos.
artesanais
acabamentos
115
6 RECOMENDAES OBJETIVOS E METAS

A empresa tem como objetivo tornar-se referncia na regio em que atua,
com um crescimento sustentado, atendendo as necessidades dos clientes.
Trabalhando com eficincia e qualidade.
6.1 Metas Quantitativas e Qualitativas

6.1.1 Metas qualitativas
a) Marketing;
Meta: Buscar parcerias com lojas, faculdades e empresas de outros
segmentos, ex: lavanderia.
Retorno estimado: divulgao da marca, possibilidade de aumento na
carteira de clientes.
Meta: Implantao do site
Retorno estimado: ir expandir suas fronteiras de acesso, informando sobre
os servios prestados, atualizando cada vez mais os clientes sobre as
novidades da empresa.
Meta: Mtodos de divulgao em revistas do bairro, brindes, folders, etc.
Retorno estimado: no mtodo de divulgao atravs dos brindes, ir fidelizar
ainda mais os clientes, pois toda vez que precisar dos servios, ter fcil
acesso ao contato da empresa e ainda indicar aos amigos e conhecidos.
Divulgao nas revistas do bairro e folders aumentar o marketshare na
regio em que atua.
Meta: Implantao do Script de Atendimento padro (Anexo O)
Retorno estimado: padronizao para os funcionrios informar corretamente
o cliente, vender produtos pouco oferecidos, incrementar as vendas e
padronizar as filiais (ou futuras filiais).
b) Recursos Humanos;
Meta: Convnio com o Sindicato das Costureiras / SENAC para indicar
profissionais qualificados para o Processo de Recrutamento e Seleo.
116
Retorno estimado: Formalizao do processo de recrutamento e seleo,

trazendo maior segurana no momento da contratao, pois temos a garantia
que os candidatos esto bem preparados, ganho de tempo, evitando-se o
atual cenrio de indicaes de vagas atravs do boca a boca.
Meta: Plano de Desenvolvimento dos Funcionrios.
Retorno estimado: Aumento da qualidade e produtividades, lembrando que
quanto maior o conhecimento dos funcionrios, menor o tempo gasto na
execuo
de
cada
tarefa,
maior
segurana
para
os
funcionrios
desempenharem suas funes e benefcios financeiros para os funcionrios

que apresentarem o melhor resultado.
Meta: Ginstica Laboral
Retorno estimado: os funcionrios tero maior satisfao no trabalho, evitar
o absentesmo em decorrncia de doenas ocupacionais.
Meta:
Convnio
com
um
restaurante
prximo
empresa
Retorno estimado: adequao da empresa legislao evitando possvel

multa ou menos o fechamento da empresa pela fiscalizao. Esse convnio
ser para os funcionrios almoarem todos os dias.
c) Finanas;
Meta: Implantao de uma planilha de fluxo de caixa
Retorno estimado: melhor controle das alocaes de recursos obtendo
maior transparncia nas informaes e facilitar a visualizao para futuros
investimentos.
Meta: Financiamento de capital de giro
Retorno estimado: alavancar o lucro lquido da empresa, obter recursos para
investimento e incentivar as melhorias nas outras reas.
Meta: Contratao de um profissional na rea contbil que acompanhe toda
movimentao da empresa.
Retorno estimado: Melhorias no controle da empresa e veracidade em
fiscalizaes futuras.
Meta: Abertura de conta corrente e cota salrio.
Retorno estimado: obter separao dos recursos da organizao em relao
aos prprios, conseguindo assim planejar melhor as despesas, economia em
relao s tarifas bancrias e garantir segurana na movimentao.
117
d) Logstica;
Meta: Implantar mdulo de Compras.
Retorno estimado: Com a implantao de um mdulo de compras, a
empresa ter um controle maior dos gastos efetuados e assim saber quanto
foi seu lucro real. No mdulo de compras, haver um campo para
fornecedores separados por produtos a serem comprados com os dados das
ltimas compras.
Meta: Incluir no sistema opes para pagamentos com cartes de dbito e
crdito.
Retorno estimado: Com a incluso dessas opes a empresa conseguir
controlar melhor seu fluxo de caixa. Verificar se vivel possuir essas
opes de pagamento, pois hoje, isso no ocorre na empresa, s existem as
opes de pagamento em dinheiro e cheque.
Meta: Exportar para o Excel os relatrios gerados pelo sistema.
Retorno estimado: Conseguir trabalhar melhor as informaes geradas
pelo sistema, podendo manipular os dados para que consiga dados
quantitativos e qualitativos dos processos de atendimento, financeiros e
demais.
Meta: Incluir no campo de cadastro de clientes opo para e-mail e prazo de
entrega das mercadorias para os clientes.
Retorno estimado: A empresa conseguir uma forma diferente de contato
com o cliente e maior proximidade. Quando precisar avisar qualquer
imprevisto, ter outra forma de comunicao. Com a insero do campo para
prazo de entrega de mercadoria, quando o cliente assinar as vias, ter cincia
que tem x dias para retirar a mercadoria. Caso isso no ocorra, a empresa
poder se desfazer do bem.
Meta: Criao de um campo que calcule tempo mdio para produo de cada
servio.
Retorno estimado: Com a criao desse campo, a empresa ter um controle
dos prazos para entrega das peas evitando os atrasos. O prazo de entrega
ser definido no momento da entrada do servio. O calculo ser realizado a
partir do tempo mdio para produo de cada pea (servio realizado pela
empresa), ser coletado os dados no sistema de peas a serem entregues, e
dessa forma, indicar um dia propicio para entrega.
118
Meta: Adquirir um Provador Alterao do layout.

Retorno estimado: Ao adquirir mais um provador, a empresa conseguir
atender mais de um cliente ao mesmo tempo. Isso trar um retorno financeiro
para empresa. Alm do retorno financeiro, a empresa estar melhorando o
espao para atendimento dos clientes.
Meta: Adquirir Colmia de madeira / Colmia de ferro Alterao do layout.
Retorno estimado: Com a compra das colmias, a empresa investir no
espao fsico. Ser possvel eliminar o excesso de mveis auxiliando na
limpeza visual da empresa.
Meta: Reforma de Mesa / Tbua de passar Alterao do layout.
Retorno estimado: Com a reforma da mesa, que seria eliminada, estar
aproveitando esse mvel. Adaptando esse mvel para que seja utilizado
como uma tbua de passar, o espao ser aproveitado e o espao que a
tbua de passar ocupa ser liberado.
Meta: Rampa para cadeirantes.
Retorno estimado: Com a construo da rampa para cadeirantes, a empresa
adotar uma conduta de insero de clientes com deficincia fsica ou
dificuldade de locomoo.
Meta: Coleta seletiva de lixo.
Retorno estimado: Adotando uma postura de coleta seletiva dos lixos, a
empresa estar colaborando com a reduo da poluio. Ao separar as
agulhas dos demais resduos, evitar acidentes de trabalho e qualquer tipo de
problema com a sociedade referente a esse assunto.
Meta: Doaes de roupas para comunidades carentes.
Retorno estimado: Ao adquirir essa postura, a empresa estar ajudando a
comunidade alm de trabalhar a questo da responsabilidade social.
Meta: Implantao do 5 S.
Retorno estimado: Adotando a poltica do 5 S a empresa conseguir uma
melhora na organizao do processo, limpeza e descarte dos materiais que
no sero mais utilizados. Dessa forma, a empresa obter um ambiente com
maior segurana e limpeza para a realizao do trabalho.
119
6.1.2 Metas quantitativas
Tabela 7 Melhorias Quantitativas
120
CONCLUSO
Este trabalho teve como objetivo diagnosticar a situao atual da Empresa
ATELI E CONFECES BAIO LTDA ME e elaborar um plano de ao que visa
demonstrar diferentes tcnicas de solues para os possveis problemas detectados
em
cada
departamento.
Foi
efetuada
uma
consultoria
nas
reas
de
Marketing/Comercial, Finanas, Recursos Humanos e Logstica. Foi diagnosticada

na rea de Marketing/Comercial uma deficincia nas tcnicas adotadas, havendo
assim uma deficincia em relao aos concorrentes. Na rea de Finanas foi
diagnosticada a ausncia de tcnicas mais completas para as tomadas de decises.
Em Recursos Humanos no h aplicao de todas as tcnicas e desatualizao dos
salrios e benefcios. Muitos itens de logstica no se aplicam a Empresa por se
tratar de uma empresa de prestao de servios, o foco logstico foi voltado ao
layout das instalaes, procedimentos internos adotados, fluxo de informaes,
qualidade, compras, armazenagem, etc.
Aps o levantamento do diagnstico de cada rea, foi elaborada uma gama

de sugestes de melhorias que ficaro a disposio dos responsveis da Empresa
para colocar em pratica as aes e solues propostas ou no.
121
REFERNCIAS
ADMINISTRADORES. Gargalos de Produo, 12 mar. 2010. Disponvel em

www.administradores.com.br/artigos/gargalos_de_producao/21678/. Acesso: 04 set.
2008.
ASHLEY, Patrcia Almeida - tica e Responsabilidade Social nos Negcios. So

Paulo: Saraiva: 2006.
BRAGA, Roberto - Fundamentos e Tcnicas de Administrao Financeira. So

Paulo: Atlas, 1995.
BRIGHAM, Eugene F., Gapenski, Louis C., Ehrhadt, Michael C. Administrao

Financeira: Teoria e Prtica. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
CALADO, Luis Roberto. Custos e Alavancagem Financeira. 2010. Disponvel em:

<http://calado.wikispaces.com/file/view/6+-+Luiz+Calado++Aula+de+Alavancagem.pdf>. Acesso em 10 de outubro de 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. 2 ed. So
Paulo, Atlas, 1980.
______. Recursos Humanos na Empresa. So Paulo, Atlas S.A., 1991.
______. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. 5 ed.,

Editora Atlas, 2000.
______. Recursos Humanos Ed. Compacta, 7. Ed. So Paulo: Atlas, 2002.

p.155.
______. Introduo Teoria Geral de Administrao. 3 ed., Rio de Janeiro:

Campus, 2004.
______. Recursos Humanos O Capital Humano das Organizaes. So Paulo,

8 ed. Atlas S.A., 2006.
122
CLASSIFICADOS servios. Portal Costura Perfeita, So Paulo, 02 set. 2010.

Disponvel em <http://www.costuraperfeita.com.br/classificados.php>. Acesso em: 02
set. 2010
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4.ed.

So Paulo: Atlas, 1993.
FALJONE, Ademar. Prticas das Negociaes Sindicais. So Paulo, Tama, 1984.
FERRAZ, Queila. Revoluo Industrial, Evoluo da Indstria do Vesturio e

Tecnologia Txtil: Onde a Funo Encontrou a Moda. 2007. Disponvel em:
<http://queilaferraz.fashionbubbles.com/historia-da-moda/revolucao-industrial-eindustrializacao-do-vestuario-onde-a-funcao-encontrou-a-moda-parte-1/>.
Acesso
em 10 de outubro de 2010.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administrao

Estratgica da competncia empreendedora avaliao de desempenho. So
Paulo, Saraiva, 2005. Acesso em 02.09.10
FIGUEIREDO, Kleber. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

Ed. Atlas, Edio - So Paulo: Atlas, 2006, p.477
HAGUENAUER, Lia; BAHIA, L.D.; CASTRO P. F.; RIBERIO M.B. Evoluo das
Cadeias Produtivas Brasileiras na Dcada de 90. Braslia, IPEA/INPES, n789,
2001.
HELLER, Robert. Guia do Gerente Completo Tudo o que voc precisa saber
sobre o funcionamento dos negcios e da gerncia. So Paulo, Futura, 2004.
JUNIOR, J. B. da S.Ferramentas de Gesto Coleo Seminrios CRC/SP

Ibracon. Ed Atlas, So Paulo, 2000.
KOTLER, Philip. Marketing. ed. compacta. So Paulo, Editora Atlas, 1992.
_______; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing A Bblia do

Marketing. 12. Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. p.618
LEITE, Paulo Roberto - Logstica Reversa: meio ambiente e competitividade.

So Paulo: Prentice Hall, 2003.
123
LUPATINI, Mrcio Paschoino. As transformaes produtivas na industria textilvestuario e seus impactos sobre a distribuio territorial da produo e a
diviso do trabalho industrial. Unicamp, 2004.
LUNELLI, Reinaldo Luiz. Necessidade de Capital de Giro. 2010. Disponvel em:

<http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/necessidadecapitalgiro.htm>.
Acesso em 10 de outubro de 2010.
MAROUELI, Carlos Alberto. Gargalos de Produo. So Paulo, 2008. Disponvel
em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gargalos-deproducao/21678/>. Acessado em 11 de novembro de 2010.
MARTINS, Srgio Pinto. Direito do Trabalho. 11 Ed. So Paulo, Atlas, 2000.
MAXIMINIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo administrao. 6 ed. rev.e

ampl.- So Paulo: Atlas, 2004.
MILNIO PROVEDOR DE SERVIOS DE INTERNET, Anlise de Custos na

Formao
do
Preo
de
Venda.
Disponvel
em
<www.milenio.com.br/siqueira/Tr034.htm> Acesso em 05 de maro de 2005.
MOREIRA, Antonio Carlos Muhana. Florianpolis, 2003. Disponvel

<http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/1717.pdf>. Acesso em 12 Jul. 2010.
em:
MOREIRA, Tiago dos Santos. Decises de Investimentos a Longo Prazo. 2010.

Disponvel
em:
<
http://www.monografias.brasilescola.com/administracaofinancas/decisoes-investimento-longo-prazo.htm>. Acessado em 10 de outubro de
2010.
MOURA, Elisangela Simo. Demonstrao do Resultado do Exerccio. 2009.

Disponvel
em:
<http://www.administradores.com.br/informese/artigos/demonstracao-do-resultado-do-exercicio/31134/>. Acesso em 10 de
outubro de 2010.
NASCIMENTO, A.M.F.; ZAGO, C.C.; SILVA, F.P.; NASCIMENTO, J.A. Tendncias

Atuais das Polticas de Recursos Humanos: Um Estudo de Caso numa
Empresa Txtil da Paraba. Estudo para o VI SEMEAD, 2010. Disponvel em
<www.ead.fea.usp.br/.../RH/022RH%20%20Tendncias%20Atuais%20das%20Polit%20de%20RH.doc>. Acesso em 10 de
outubro de 2010.
NIGEL. Administrao da Produo- Editora Atlas, 2 Ed.- So Paulo: Atlas, 2002,
p.348.
124
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistema Organizacional & Mtodos. So

Paulo, Atlas S.A, 2004.
OLIVEIRA, Rogrio Rodrigues. Avaliao econmica da implantao de uma

agroindstria de broto de feijo moyashi (Vigna radiata L.) com sistema
automtico de irrigao no Distrito Federal. Artigo Cientfico para a UPIS
Faculdades
Integradas,
2009.
Disponvel
em:
<http://www.upis.br/pesquisas/pdf/agronomia/2010/Rogerio_Rodrigue_Oliveira_AC.p
df >. Acessado em 10 de outubro de 2010.
______. Estrutura Organizacional Uma abordagem para resultados e

competitividade. So Paulo, Atlas S.A, 2006.
PERDIZES mapa do bairro. Sampa Online, So Paulo, 02 set. 2010. Um mtodo

para identificao e priorizao de oportunidades/ ameaas e pontos fortes/
fracos no planejamento estratgico, utilizando uma metodologia MCDAConstrutivista
Disponvel
em:<http://www.sampaonline.com.br/comercios/costura.php#Perdizes>. Acesso em:
02 set. 2010.
PORTAL de Contabilidade. Dicas para Elaborao do Balano Patrimonial. 2010.
Disponvel
em:
<http://www.portaldecontabilidade.com.br/guia/balancopatrimonial.htm>. Acesso em
10 de outubro de 2010.
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. 2 Edio, Rio de Janeiro: Campus.

1991.
PROCHNIK, Victor. A cadeia txtil/confeces perante os desafios da Alca e do

acordo comercial com a Unio Europia. Artigo para diversas Faculdades. 2001.
ROVERE, Renata;TIGRE, Paulo; ALEXIM, Flavia. Quando o Apito, na Fbrica de

Tecidos, Deixa de Ferir Nossos Ouvidos: automao e desemprego na
indstria
txtil
brasileira
nos
anos
90.
1995.
Disponvel
em:
<http://www.sep.org.br/artigo/ixcongresso95.pdf >. Acesso em 10 de outubro de
2010.
SANTOS, Ivan. Fluxo de Caixa Financeiro. 2010. Disponvel em:

<http://www.ivansantos.com.br/fluxo.htm>. Acesso em 10 de outubro de 2010.
SILVA, C. A. T. Contabilidade. Florianpolis: Departamento de Cincias da
Administrao /UFSC, 2007.
125
SLACK, Nigel Administrao da Produo. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2002. p. 36.
SROUR, Robert Henry tica Empresarial: A Gesto da Reputao. Rio de

Janeiro: Campus, 2003.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e controle da produo. So

Paulo: Atlas, 1997.
VASCONCELOS, Eva. Anlise da Indstria Txtil e do Vesturio. Universidade do

Minho, Portugal, 2006.
WERNKE, R. Gesto de Custos: Uma Abordagem Prtica. Ed Atlas, So Paulo,

2001.
124
ANEXOS
Anexo A Tabela de preos dos servios oferecidos
T a b e la d e P r e o s
S er vi o s
A ju st e d e B la ze r Fo rra do (s p el as co s ta s)
A ju st e d e B la ze r Fo rra do (t o d as co st u ras)
A ju st e d e B la ze r Fo rra do + d im i nu ir c om p rim e nt o do co rp o + d i mi n ui r c o m prim en t o d a ma ng a
A ju st e d e B la ze r Fo rra do n as lat e rais ( sem pre gar cav a d e m an ga)
A ju st e d e B o ca ( co m pre su po n t o )
A ju st e d e B o ca ( sem p re su p o nt o )
A ju st e d e B o ca + b arra a m o
A ju st e d e B o ca + b arra o ri gina l
A ju st e d e B o ca + b arra sim p les
A ju st e d e C s
A ju st e d e C s + Aj us te d e B o c a
A ju st e d e C s + ba rra a m o
A ju st e d e C s + ba rra a m o + F e c ha r b o lso s
A ju st e d e C s + ba rra ita li an a
A ju st e d e C s + ba rra ita li an a + f ec h ar b o ls o s
A ju st e d e C s + ba rra o rigin al
A ju st e d e C s + ba rra sim ples + F e c ha r B o ls os
A ju st e d e C s + fec h ar b o l so s
A ju st e d e C s + lat e ra l + A jus te d e B o c a
A ju st e d e C s + lat e ra l + A jus te d e B o c a+ b arr a
A ju st e d e C s + lat e ra l + ba rra a m o
A ju st e d e C s + lat e ra l de p e rna
A ju st e d e C s + pe rna at a b arr a ( se m at in gi r a b arra)
A ju st e d e C s co m p as san t e
A ju st e d e C s co m p as san t e + b arra o ri gin al
A ju st e d e C s em j e an s
A ju st e d e C s sem pa ssa nt e
A ju st e d e C s sem pa ssa nt e + b arra ori gin al
A ju st e d e C s sim p le s em ca l a so cial m as cu l in a
A ju st e d e c ou ro ( a co m b in ar)
A ju st e d e sa ia fo rrad a + ba rra a m o
A ju st e d e m an ga
A ju st e L at eral + A ju s te d e C av a (S/ P res up o n to )
A ju st e L at eral + A ju s te d e m an ga (S / P r esu p o n to )
A ju st e L at eral + b a rra + c ava em ca mi sa so c ia l
A ju st e L at eral + B a r ra O rigi na l
A ju st e L at eral C a sac o d e C o u ro
A ju st e L at eral a t a b o c a + b arra n a g alo n eira
A ju st e L at eral e m b l us in h a
A ju st e L at eral e m c al a
A ju st e L at eral e m c al a + b arra a m o
A ju st e L at eral e m c al a a t a b ar ra
A ju st e L at eral e m c al a a t a b ar ra + ba rra i ta lian a
A ju st e L at eral e m c al a a t a b ar ra + ba rra gal o n eira
A ju st e L at eral e m c al a a t a b ar ra + ba rra o rigi n al
A ju st e L at eral e m c al a a t a b ar ra + ba rra si m pl es
A ju st e L at eral e m c am isa ( S/ P re gar c av a )
A ju st e L at eral e m s aia c o m Fo rro
A ju st e L at eral e m s aia s em F o rro
A ju st e L at eral s em pre gar cava e m c am is et a
A ju st e si m p le s d e q u ad ril
A ju st e so m e nt e e nt re pe rna S im ples
A pl icar b ot o e je an s (c o m c erzi d o )
A pl icar co lc he t e "si m ples "
A pl icar jo e lh e iras
B a ix ar c s
B a ix ar c s + b arra a m o
B a rra e m c am is a s o cial
B a rra e m c am is et a
B a rra e m c asa co de c o u ro
Pr e o s
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1 4,0 0
1 8,0 0
3 9,0 0
2 5,0 0
1 6,0 0
1 4,0 0
1 8,0 0
1 8,0 0
1 6,0 0
1 6,0 0
2 8,0 0
2 8,0 0
2 9,0 0
2 8,0 0
3 2,0 0
2 5,0 0
2 9,0 0
1 9,0 0
2 8,0 0
3 2,0 0
2 8,0 0
2 4,0 0
2 7,0 0
1 6,0 0
2 5,0 0
1 6,0 0
1 4,0 0
2 3,0 0
1 2,0 0
2 8,0 0
2 6,0 0
1 4,0 0
1 4,0 0
2 4,0 0
2 1,0 0
4 0,0 0
1 6,0 0
8,0 0
1 2,0 0
2 4,0 0
1 6,0 0
2 1,0 0
1 6,0 0
1 8,0 0
1 6,0 0
1 2,0 0
1 4,0 0
1 2,0 0
8,0 0
8,0 0
1 2,0 0
5,0 0
2,0 0
1 2,0 0
1 6,0 0
2 7,0 0
1 0,0 0
9,0 0
3 0,0 0
125
Servios
Barra em terno forrado

Barra Italiana
Barra Italiana em manga de camisa
Barra Leno ( o metro)
Barra Leno ( A partir de ...)
Barra na Galoneira
Barra Original
Barra Original + fechar bolsos
Barra Original com detalhe
Barra postia a mo
Barra postia a maquina
Barra Simples
Barra Sobreposta (s/ cortar)
Blusa sob medida
Boto de Jeans
Cala sob medida
Cala sob medida ( Masculina com Bolso)
Cala social sob medida
Camisa sob medida
Cerzir ( a partir de ...)
Cortar Barra
Descer barra aplicando uma postia
Descer barra de cala sem cortar
Diminuir ala embutida
Diminuir ala simples
Diminuir barra do terno forrado
Diminuir Cava blazer forrado
Diminuir cava em couro
Diminuir Cava blazer forrado (mechendo na manga)
Diminuir manga com forro sem boto
Diminuir ponta de colarinho
Diminuir punho s/ subir lapela
Diminuir punho subindo lapela
Entrega a domicilio
Fazer pence em manga de casaco para tampar algum defeito ( a partir de ;....)
Fechar bolso
Folgar cala masculina pelo cs
Folgar cala masculina pelo cs + Ajuste lateral + Barra Italiana
Folgar cala masculina pelo cs + Ajuste lateral + Barra simples
Folgar tudo o que der
Inverter o colarinho
Inverter o colarinho casaco de couro
Pacote completo blazer (manga e ajuste de barra)
Pacote de Blazer s/ forro ( manga, ajuste e barra)
Recostura a (partir de...)
Trocar ziper de saia sem forro
Trocar ziper de jaqueta
Trocar ziper de cala social ( at 18 cm + barra simples)
Trocar ziper de cala social ( at 18 cm )
Trocar ziper de cala social ( at 20 cm + barra original)
Trocar ziper de cala social ( acima 25 cm )
Trocar ziper de casaco de couro (avaliar antes)
Trocar ziper ( acima 25 cm )
Troca de gola em casaco de couro (trazido pelo cliente)
Troca de Forro casaco de couro
Troca de Forro dos bolsos (frente) de cala
Troca de elastico da cintura
troca de colarinhos e punho
Tirar manga ou detalhe deixando regata
Tingimento
Preos
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
28,00
14,00
14,00
12,00
16,00
9,00
11,00
18,00
14,00
16,00
14,00
9,00
13,00
4,00
65,00
5,00
5,00
14,00
9,00
8,00
6,00
28,00
22,00
40,00
25,00
14,00
12,00
14,00
16,00
6,00
16,00
6,00
18,00
34,00
32,00
14,00
12,00
25,00
55,00
35,00
3,00
11,00
28,00
20,00
12,00
21,00
14,00
13,00
17,00
35,00
18,00
28,00
55,00
14,00
12,00
25,00
8,00
25,00
126
Anexo B Questionrio para Pesquisa de Satisfao de Clientes
PESQUISA DE SATISFAO
Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
Idade
( )15 20
( )21 25
( )26 30
( )30 35
( )36 40
( )40 50
( )50 60
( )Acima de 60 Anos
Classe Social
( )Baixa
( )Mdia baixa
( )Mdia alta
( )Mdia
( )Alta
1. H quanto tempo voc utiliza os servios da Atlie (antiga Luisl)?

( ) a 1 vez
( )At 6 Meses
( )de 6 meses 1 ano
( ) Mais de 1 ano
2. Voc se considera um cliente efetivo (fixo) da Empresa?

( )Sim
( )No
3. Qual seu grau de satisfao com o atendimento da Empresa?

( )Ruim
( )Regular
( )Bom
( )timo
( )Excelente
4. Qual seu grau de satisfao com o servio entregue pela Empresa?

( )Ruim
( )Regular
( )Bom
( )timo
( )Excelente
5. Voc j teve alguma insatisfao com a Empresa?

( )Sim
( )No
Se sim favor indicar:

( )Atendimento
( )Prazo de entrega
( )Falta de Organizao
( )Outros__________________________________________________
6. Voc indica os servios da Empresa para os seus conhecidos e familiares?
( )Sim
( )No
7. Como voc entende o valor cobrado pelos servios da Empresa?

( )Baixo
( )Na mdia do mercado
( )Alto
127
8. O que voc acha do espao fsico da Empresa?

( )Ruim
( )Regular
( )Bom
( )timo
( )Excelente
9. Como voc conheceu a Empresa?

( )Indicao
( )Reside nas proximidades
( )Outros__________________________________________________
10. Voc acha que falta o servio de propaganda na Empresa?
( )Sim
( )No
11. Porque voc escolheu os servios da Empresa?

( )Qualidade
( )Preo
( )Localizao
( )Outros__________________________________________________
12. O prazo para entrega dos servios da Empresa :
( )Ruim
( )Regular
( )Bom
( )timo
( )Excelente
13. Voc revende os produtos confeccionados pela Empresa?

( )Sim
( )No
14. Voc gostaria de revender os produtos confeccionados pela Empresa?

( )Sim
( )No
15. O prazo de pagamento da Empresa em relao ao mercado :

( )Ruim
( )Regular
( )Bom
( )timo
( )Excelente
16. Em eventuais atrasos de entrega, sempre sou comunicado?

( )Sim
( )No
17. Para chegar na Empresa utilizo?

( )Carro
( )Moto
( )Metr
( )nibus
( )Outros__________________________________________________
18. A embalagem em que os produtos da Empresa so entregues :
( )Ruim
( )Regular
( )Bom
( )timo
( )Excelente
128
Anexo C Macro Fluxo da Empresa Estudada
129
130
Anexo D Grfico de Causas e Efeitos da Empresa Estudada
131
Anexo E Classificao ABC da Empresa Estudada
Cdigo
Produto
F6
F3
F4
L7
B2
F5
F8
L8
F2
F9
F1
Z3
F7
Z2
L2
L4
L3
Z1
B3
L6
L1
L5
Z2
B1
F10
A1
A3
A2
A5
A6
A4
Descrio Prod. Unidade Quant.

Fio marrom
Fio verde
Fio vermelho
Linha preto
Boto mdio
Fio rosa
Fio
amarelo/creme
Linha branco
Fio cinza
Fio branco
Fio azul
Zipper 18 cm
Fio roxo
Zipper 15 cm
Linha verde
Linha marrom
Linha azul
Zipper 10 cm
Boto grande
Linha vermelho
Linha roxo
Linha amarelo
Zipper 12 cm
Boto pequeno
Fio preto
Agulha n 18
Agulha n 12
Agulha n 09
Agulha n 14
Agulha n 16
Agulha n 22
Total
A
B
C
Novelo
Novelo
Novelo
Novelo
Unidade
Novelo
29
28
26
88
1578
21
Novelo
Novelo
Novelo
Novelo
Novelo
Unidade
Novelo
Unidade
Novelo
Novelo
Novelo
Unidade
Unidade
Novelo
Novelo
Novelo
Unidade
Unidade
Novelo
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
7263
20
68
17
16
16
80
14
80
48
48
40
70
658
28
24
24
45
1052
4
856
802
571
428
427
57
Vl.
Vl. Total
Unit.
R$ 4,90
142,1
R$ 4,90
137,2
R$ 4,90
127,4
R$ 1,40
123,2
R$ 0,07 110,46
R$ 4,90
102,9
R$ 4,90
R$ 1,40
R$ 4,90
R$ 4,90
R$ 4,90
R$ 0,93
R$ 4,90
R$ 0,85
R$ 1,40
R$ 1,40
R$ 1,40
R$ 0,70
R$ 0,07
R$ 1,40
R$ 1,40
R$ 1,40
R$ 0,74
R$ 0,03
R$ 4,90
R$ 0,02
R$ 0,02
R$ 0,02
R$ 0,02
R$ 0,02
R$ 0,02
1926,7
98
95,2
83,3
78,4
78,4
74,4
68,6
68
67,2
67,2
56
49
46,06
39,2
33,6
33,6
33,3
31,56
19,6
17,12
16,04
11,42
8,56
8,54
1,14
100,0%
Curva ABC do Estoque

936,46
48,60%
690,50
35,84%
299,74
15,56%
% Por
Item
7,4%
7,1%
6,6%
6,4%
5,7%
5,3%
5,1%
4,9%
4,3%
4,1%
4,1%
3,9%
3,6%
3,5%
3,5%
3,5%
2,9%
2,5%
2,4%
2,0%
1,7%
1,7%
1,7%
1,6%
1,0%
0,9%
0,8%
0,6%
0,4%
0,4%
0,1%
Classificao
ABC
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
132
Curva ABC do Estoque
Srie2
Srie1
Srie2
48,60%
35,84%
15,56%
Srie1
936,46
690,50
299,74
133
Anexo F Balano Patrimonial Empresa Estudada
134
Anexo G Demonstrao do Resultado
135
Anexo H Projees Financeiras
136
Anexo I Clculos Ponto de Equilbrio
137
Anexo J Clculos do Payback, VPL e TIR
Payback referente ao investimento mensal:

Payback Mdio
Payback Efetivo
Payback referente aos investimentos anuais:

Payback Mdio:
PayBack Efetivo:
138
Valor Presente Lquido:
Anual:
Mensal:
139
Anexo K Planilha de Gastos da Empresa
Descrio de contas
Resultado por atividade de acordo
Sistema
Resultado por atividade entrada cheque
e Carto
jan/10
fev/10
mar/10
abr/10
R$ 7.007,33
R$ 7.841,10
R$ 8.600,57
R$ 5.426,20
R$ (786,17)
R$ (1.944,68)
R$ (1.868,35) R$ (2.519,48)
Receitas Lquidas
R$ 2.169,00
R$ 1.775,00
R$ 768,00
R$ 672,80
R$
3.896,00
R$ 462,00
R$ 3.106,00
R$ 247,00
R$ 81,00
R$
4.417,60
R$ 828,00
R$ 2.927,00
R$ 364,60
R$ 298,00
R$
4.436,10
R$ 2.391,50
R$ 2.044,60
5
R$ 2.628,90
5
R$ 2.591,98
5
R$ 2.457,36
R$ 673,75
R$ 673,75
R$ 300,00
R$ 527,09
R$ 454,31
R$ 673,75
R$ 673,75
R$ 560,00
R$ 260,29
R$ 424,19
R$ 437,58
R$ 560,00
R$ 560,00
R$ 587,28
5
R$ 2.687,20
R$ 600,00
R$ 424,19
R$ 546,85
R$ 546,85
R$ 569,31
Receitas por servios
R$ 5.384,80
Depsito bancrio c/c Luisl

Depsito bancrio c/c proprietria
Credito carto de crdito
Crdito carto de dbito
(-)Dedues sobre Receitas
Gastos
Quantidade de colaboradores
Gastos com pessoal (dia 20 e 5 til)
Salrio e remunerao - funcionria
Salrio e remunerao - atendente
Salrio e remunerao - costureira
Salrio e remunerao - proprietria
Complemento e Premiaes
Encargos Sociais
Previdncia social GPS (dia 10)
Recolhimento de FGTS (dia 07)
Recolhimento de FGTS RESCISRIO (dia
07)
Sindicato das Costureiras (dia 6)
ISS - Impostos-NF DAMSP (dia 10)
DARF - Imposto "Cofins"
DARF - Imposto "PIS"
DARF - Imposto "IRPJ Trimestral"
DARF - Imposto "CSLL"
Benefcios a funcionrios
Transportes (dia 1)
Funcionria
Atendente
Proprietria
Costureira
R$ 312,50
R$ 839,38
R$ 689,93
R$ 1.202,37
R$ 1.616,19
R$ 537,38
R$ 96,35
R$ 568,65
R$ 103,64
R$ 907,15
R$ 178,50
R$ 1.006,76
R$ 201,86
R$ 136,00
R$ 69,65
R$ 41,49
R$ 17,64
R$ 37,86
R$ 40,35
R$ 24,21
R$ 14,30
R$ 52,80
R$ 23,76
R$ 405,47
R$ 2,10
R$
526,60
R$
604,80
R$
652,80
R$
602,10
R$ 115,00
R$ 200,00
R$ 96,60
R$ 110,40
R$ 200,00
R$ 92,00
R$
92,00
R$ 110,40
R$ 115,00
R$ 200,00
R$ 87,40
R$ 20,00
R$ 96,60
R$ 200,00
R$ 78,20
R$ 87,40
R$ 86,80
R$ 115,00
R$ 48,00
R$ 96,60
R$ 23,90
Costureira
Costureira
Refeies
Gastos com instalaes e localizao
R$ 115,00
140
R$
1.060,69
R$
843,08
R$
1.046,00
R$
843,08
R$
1.056,58
R$
843,08
R$
1.058,38
R$
843,08
R$ 49,88
R$ 167,73
R$ 49,88
R$ 153,04
R$ 49,88
R$ 163,62
R$ 49,88
R$ 165,42
Aluguel do Imvel (dia 16)

IPTU 2007
gua (dia 4)
Energia Eltrica (dia 14)
Conservao Predial e Limpeza
Manuteno de Edifcios e Instalaes
Taxa de Lixo
Taxa de fiscalizao de estabelecimento
Gastos com Manutenes Diversas
R$
R$
R$
R$
Manutenes Mquinas de Escritrio

Manutenes em Sistemas de
Informtica
Gastos com Comunicao
Linhas Telefnicas Fixas (dia 27)

Provedor terra (dia 17)
Mquina Mastercard
Cartrio, correio, Xerox
R$
178,56
R$ 178,56
R$
157,84
R$ 157,84
R$
163,00
R$ 163,00
R$
150,78
R$ 150,78
R$ 392,20
R$ 573,40
R$ 200,00
R$ 5,00
R$ 200,00
R$ 187,00
R$ 595,61
R$ 7,90
R$ 260,65
R$ 177,46
R$ 589,15
R$ 17,90
R$ 330,45
R$ 187,20
R$ 186,40
R$ 149,60
R$ 240,80
R$ 87,20
R$ 83,80
R$ 15,95
R$ 76,66
R$ 15,95
R$ 41,78
R$ 105,17
R$ 85,17
R$ 20,00
Gastos com Servios Prestados por

Terceiros
Lavanderia Tingimento
Contabilidade
Despesas Contbeis Apresentadas
Medicina do Trabalho LILI (anual 28/08)
Lavanderia (dia 30)
Lavanderia - Somente para controle
cheque
Aviamentos, tecidos - matria-prima
Aviamentos diversos
Tecidos diversos
Casa Romeu Couros
Silva Santos Tecidos Aviamentos
Armarinho 25
R$ 248,25
R$ 158,57
R$ 89,68
R$ 34,88
Outros Gastos
Propaganda e Marketing
Materiais de escritrio
Supermercado
Galo de gua
Padaria
Farmcia / Remdios
Outros
Plano de sade Maria das Merces
R$ 46,39
R$ 160,78
R$ 81,57
R$ 146,61
R$ 20,55
R$ 91,29
R$ 55,73
R$ 1,60
R$ 94,17
R$ 25,84
R$ 8,50
R$ 35,15
R$ 25,84
R$ 2,15
R$ 25,84
R$ 22,85
R$ 25,84
141
Prejuzos
Investimento - ativo fixo
Mquinas e equipamentos
Aluguel de mquina de costura (Marlene)
Total de Gastos
Total de Gastos
Resultado por atividade de acordo Sistema
Receita
Total de Gastos
Resultado por atividade entrada (cheque +
carto)
Receita
O que sobrou!
R$ 250,00
R$ 250,00
R$
R$
R$
R$ 6.170,97
R$ 7.007,33
R$ 836,36
R$ 5.840,68
R$ 7.841,10
R$ 2.000,42
R$ 6.285,95
R$ 8.600,57
R$ 2.314,62
R$ 6.955,58
R$ 5.426,20
R$ (1.529,38)
R$ 6.170,97
R$ 5.840,68
R$ 6.285,95
R$ 6.955,58
R$ 5.384,80
R$ 3.896,00
R$ 4.417,60
R$ 4.436,10
R$
(786,17)
R$
(1.944,68)
R$ (1.868,35) R$ (2.519,48)
142
Anexo L Layout atual Empresa Estudada
143
Anexo M Layout proposto Empresa Estudada
144
Anexo N Questionrio com Concorrentes

Curso: ENGENHARIA DE PRODUO
Data:
Empresa:
Nome:
1 Qual a metragem do espao Fsico da empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
2- Quantas mquinas de costura existem na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
3- Quantos anos de uso possuem cada mquina?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
4- Quantos funcionrios existem na empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
5- Quantos deles so costureiros?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
6- Como realizado o treinamento dos costureiros da empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
7- Qual foi o investimento para abertura da empresa? ( no caso de franquia, qual foi
a valor pago e o que vinha incluso nesse valor?)
145
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
8- Quantas ordens de servios so realizadas mensalmente ( nmero aproximado)?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
9- Qual o prazo mdio solicitado para entrega das mercadorias?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
10- A cada 100 peas entregues, quantas so devolvidas para acertos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
11- A cada 100 peas entregues, quantas no so retiradas?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
12- Qual o nmero de fornecedores que a empresa trabalha?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
13- Qual o prazo de pagamento utilizado para os fornecedores?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______
146
Anexo O Script de Atendimento Sugerido
Saudao (Bom Dia... Boa tarde)

O que deseja?
Lanamento do servio no sistema
Oferecer servios prestados (ex. Lavanderia, Linhas diferenciadas, estampas,
etc)
Informao sobre o sinal de pagamento de 50% dos servios no ato da
solicitao.
Informao sobre os meios de pagamentos (bandeiras de cartes, cheque,
pr datado (dependendo do valor do servio).
Anuncia sobre o prazo de entrega, e se a mesma no for retirada em x dias,
ter um valor de multa (propor)
Alguma dvida ou sugesto?
Posso te ajudar em algo mais?
No momento da entrega da mercadoria, entregar brindes propostos e
panfletos.

Prod 14

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Prod 14

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

MARCELO AUGUSTO MONTEIRO

DIAGNSTICO EMPRESARIAL DE UM ATELI DE

MARCELO AUGUSTO MONTEIRO

DIAGNSTICO EMPRESARIAL DE UM ATELI DE

Trabalho de Concluso de Curso

MARCELO AUGUSTO MONTEIRO

DIAGNSTICO EMPRESARIAL DE UM ATELI DE

Trabalho em: 08 de Dezembro de 2010.

Este trabalho dedicado especialmente aos

Primeiramente agradecemos a Deus pela capacidade, sabedoria e inteligncia que

Este trabalho foi desenvolvido baseado nos processos de consultoria, que

This work was developed based on processes of consultation, which are

Figura 1 Matriz BCG ............................................................................................... 20

Quadro 1 Dimensionamento e posio de vendas ................................................. 29

Grfico 1 Percentual de participao de clientes em relao ao sexo. .................. 76

Tabela 1 Modelo proposto de obstculos para a delegao .................................. 19

4.4.5 ndices Financeiros ............................................................................................ 44

5.5.1.2 Sazonalidade de Vendas ........................................................................ 74

6 RECOMENDAES OBJETIVOS E METAS ............................................................ 115

Por meio de ferramentas apropriadas, a presente pesquisa teve como

O foco Logstico ser baseado no layout das instalaes, procedimentos

Com base neste diagnstico, sero elencadas sugestes de melhoria

1.1 Objetivo Geral

1.2 Objetivos Especficos

O referencial terico foi pesquisado em livros voltados rea de

O grupo teve acesso aos processos e controles da empresa estudada, onde

No mesmo perodo, com a autorizao da direo da empresa estudada, o

De posse dos registros da empresa, das percepes obtidas no perodo de

Por fim, o grupo elaborou algumas recomendaes que constituem o plano de

Num Organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a

Existem fatores que podem facilitar ou prejudicar os trabalhos de superviso e

Segundo Djalma (2004), Delegao a transferncia de um determinado

Ponto de Vista do Chefe

Ponto de Vista do Empregado

1. Filosofia de Atuao Definida

1. Medo de perder o poder

2. Falta de tempo para treinar o

3. No tem tempo disponvel

4. Gosta de fazer o trabalho do

Fonte: (OLIVEIRA, 2004).

A centralizao a maior concentrao na alta administrao de uma

A diferena entre descentralizao e delegao est relacionada a seguir:

a) Descentralizao: Ligada ao cargo, atinge vrios nveis hierrquicos,

4.2 Negcios e Mercados

Segundo Porter (1991), a matriz de crescimento e participao, mais

Figura 1 Matriz BCG

A proposta da matriz que as unidades empresariais localizadas nos quatro

portanto, administradas de maneiras diferentes, o que resulta em algumas

Foi adotado um "pitoresco" elenco de tipos de recomendaes estratgicas,

a) As vacas leiteiras representam os negcios com alta participao em

especialmente os pontos de interrogao;

As empresas devem ter como orientao estratgica a seleo dos pontos de

4.2.2 Vantagens Competitivas

Vantagem competitiva ou diferencial competitivo uma ou um conjunto de

Porter (1991) apresenta uma idia focada no ambiente competitivo, no qual as

A sazonalidade de vendas ou servios pressupe a previso para prximos

A sazonalidade de vendas ou servios pode ser encontrada de forma simples,

Figura 2 Fatores e condies influenciadoras da sazonalidade.

4.2.4 Avaliao dos Concorrentes

possvel aprender muito com a avaliao da concorrncia. Por isso,

Analisando a concorrncia possvel identificar formas de atuao que

A ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas