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Anlise e Melhoria de Processos

Metodologia MASP

Caderno de Ferramentas

Braslia 2014
Atualizado em dezembro de 2013

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica


Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota Teixeira
Conteudista: Pedro Luiz Delgado Noblat (Organizador-2002); Carlos Leonardo Klein Barcelos (2002); Bruno
Cesar Grossi de Souza (2002); Revisor - Contedo e Exerccios: Bruno Cesar Grossi de Souza (2004-2013).
Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

Enap, 2015
Enap - Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa


SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

SUMRIO
1. Ferramentas da Qualidade .............................................................................................. 5
1.1 Ferramentas no estatsticas.......................................................................................... 5
Brainstorming (Tempestade de Ideias - Pensamentos)............................................................... 5
Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotaes)...................................................................... 6
Consenso.................................................................................................................................... 6
Folha de verificao.................................................................................................................... 7
Carta de tendncia..................................................................................................................... 9
Checklist de aderncia.............................................................................................................. 10
Diagrama de causa e efeito...................................................................................................... 10
4Q1POC (5W2H)....................................................................................................................... 11
5 Por ques................................................................................................................................. 13
Matriz GUT............................................................................................................................... 13
Tcnica nominal de grupo......................................................................................................... 15
Votao de Pareto.................................................................................................................... 15
Diagrama de rvore................................................................................................................. 17
Diagrama de matriz................................................................................................................. 17
Fluxograma.............................................................................................................................. 18
1.2 Ferramentas estatsticas.............................................................................................. 20
Diagrama de Pareto................................................................................................................. 20
Estratificao............................................................................................................................ 21
Histograma............................................................................................................................... 23

Caderno de Ferramentas
1. Ferramentas da Qualidade1
A utilizao de metodologias de trabalho e a aplicao de ferramentas conhecidas de todos
na organizao, dentro da mesma filosofia, permitem uma maior rapidez e transparncia nas
comunicaes internas e a consequente agilizao na tomada de decises.
As ferramentas da qualidade no so uma inveno nova. Algumas delas j existem desde a
II Guerra Mundial e, combinadas a outras mais recentes, formam o atual conjunto de que se
dispe para o desenvolvimento de aes de melhoria.
comum classific-las em ferramentas estatsticas e no estatsticas. H quem as subdivida em
ferramentas gerenciais e estatsticas ou em antigas e novas ferramentas. H quem selecione
apenas sete. Essas so denominadas "as sete ferramentas da qualidade".
As ferramentas conhecidas como "as sete ferramentas da qualidade" so: estratificao, folha de
verificao, grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de disperso e
grfico de controle.
As ferramentas no estatsticas, como o fluxograma, folhas de verificao, cartas de tendncias
etc, so relativamente simples e podem ser utilizadas tanto pelo nvel gerencial quanto
operacional da organizao. O uso dessas ferramentas exige pouco treinamento.
As ferramentas estatsticas, como o histograma, diagrama de Pareto, estratificao etc, so de
complexidade mdia. Essas, em geral, so utilizadas pela gerncia intermediria e por tcnicos,
desde que sejam submetidos a treinamento especfico e tenham alguma facilidade para trabalhar
com dados numricos.
No h limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na anlise e melhoria
de processos. No entanto, para o uso eficaz de todas as ferramentas, necessrio conhecimento
e prtica.

1.1 Ferramentas no estatsticas


Vejamos abaixo as ferramentas no estatsticas mais utilizadas, seus conceitos e exemplos:

Brainstorming (Tempestade de Ideias - Pensamentos)


Essa tcnica conhecida tambm como "tempestade de ideias" e objetiva a produo de um
grande nmero de ideias criativas. Permite explorar ideias de todos os participantes, para a
tomada de deciso.
As regras para conduzir uma sesso de brainstorming so:
incentivar todos a se sentirem livres para expressar suas ideias;
no rejeitar quaisquer ideias, mesmo que no momento paream tolas;
1. Retirado da apostila do Curso Anlise e Melhoria de Processos, elaborada por Andr Ribeiro Ferreira e revisada e adaptada
pela Coordenao-Geral de Projetos de Capacitao.

quanto mais ideias, melhor;


no permitir discusses durante a sesso de brainstorming. Isso ocorre em outro
momento;
no permitir a emisso de julgamentos. Ningum tem o direito de criticar as ideias
dos outros, nem mesmo com um resmungo ou careta;
permitir s pessoas pegarem carona, desenvolvendo ideias dadas por outros
membros do grupo;
escrever todas as ideias, de modo que o grupo todo possa examin-las posteriormente.
A sequncia geral de procedimentos em uma sesso de brainstorming est descrita a seguir,
podendo ser modificada e adequada ao tipo de equipe e natureza do trabalho:
1.
2.
3.
4.

definir o assunto a ser analisado e apresent-lo em forma de pergunta;


dar dois minutos de silncio para que as pessoas pensem sobre o assunto;
convidar os participantes a apresentarem suas ideias;
anotar as ideias no flipchart (mural), escrevendo-as com clareza.

Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotaes)


Tcnica originada no Instituto Battele em Frankfurt uma variao do brainstorming, com a
diferena essencial de que todas as ideias so escritas, trazendo como consequncia mais calma
e ordem. Foi planejada para evitar alguns efeitos negativos de reunies, tal como a influncia da
opinio do corpo gerencial ou as dificuldades em verbalizar rapidamente as ideias.
As regras para se proceder a uma sesso de brainwriting so as seguintes:
1. cada participante lista, durante 5 minutos, os problemas existentes no processo;
2. decorridos os 5 minutos, os participantes trocam as listagens, na forma de um rodzio,
feito sempre pela direita. Cada participante, aps receber o papel do seu vizinho,
tentar durante 3 minutos desenvolver ou acrescentar algo listagem recebida;
3. aps essa segunda fase, o coordenador recolhe todas as listagens e, apoiado pelos
demais participantes, prepara uma relao das ideias levantadas pelo grupo.

Consenso
a concordncia formal de opinies entre pessoas sobre um assunto que est sendo discutido
(analisado). Consenso no significa unanimidade. Existe consenso quando todos os integrantes
do grupo, incluindo o lder, aceitam uma deciso. Mesmo que um dos membros considere que
a deciso no , de seu ponto de vista, a melhor, ele a percebe como sendo a melhor opo
para o grupo todo. A meta de qualquer grupo deve ser chegar a decises que melhor reflitam o
pensamento de todos os membros do grupo. Chamamos isso de "chegar a um consenso".
O consenso o mtodo mais adequado tomada de decises em grupo, trazendo, entre outras,
as vantagens de que:
as pessoas se dispem a aceit-las;
os grupos renem mais informaes que os indivduos isoladamente;
os grupos, na maioria das vezes, decidem (resolvem problemas) melhor que os indivduos;
as decises tomadas por este mtodo so mais acertadas.

Alm do que foi dito, o consenso permite:







que o grupo explore as discordncias, em vez de evit-las;


que sejam ouvidos todos os interessados;
o acrscimo de informaes pertinentes;
que cada participante ouva o ponto de vista dos outros;
que sejam consideradas muitas possibilidades;
desenvolver o esprito de equipe.

Algumas regras, tais como as definidas abaixo, tornam mais fcil chegar a um consenso:
no imponha opinies pela insistncia;
no mude de opinio para fugir a confrontos e conflitos;
abandone o poder de mando durante o processo.
desejvel que as decises sejam tomadas mediante consenso, mas, para a utilizao desse
mtodo, devem ser considerados os seguintes aspectos:





o tempo disponvel para a deciso;


a histria do grupo, ou seja, sua experincia na tomada de deciso;
a tarefa a ser cumprida;
o clima de trabalho estabelecido no grupo;
o nvel de participao de cada membro;
a capacidade individual de abandonar posies a favor do grupo.

Folha de verificao
As folhas de verificao so ferramentas de fcil compreenso, usadas para responder pergunta:
Com que frequncia certos eventos acontecem?. Ela inicia o processo transformando opinies
em fatos.
Na preparao de uma folha de verificao devem ser includos, sempre que possvel, os
seguintes itens:







o objetivo da verificao (por que);


os itens a serem verificados (o que);
os mtodos de verificao (como);
a data e a hora das verificaes (quando);
o nome da pessoa que faz a verificao (quem);
os locais e processos das verificaes (onde);
os resultados das verificaes;
a sequncia das verificaes.

Alm disso, necessrio:


definir o perodo para a coleta de dados;
elaborar um formulrio simples e fcil de ser preenchido;
verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.

Carta de tendncia
So representaes grficas de dados coletados em um determinado perodo para identificar
tendncias ou outros padres que ocorrem ao longo desse perodo.
So utilizadas para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a existncia
de alteraes na mdia esperada.
A carta de tendncia, como qualquer outro grfico, deve ser usada para chamar ateno a
mudanas realmente vitais no sistema.
Por exemplo, quando monitoramos qualquer processo, esperado que encontremos certa
quantidade de pontos acima e abaixo da mdia. Porm, quando muitos pontos aparecem em
apenas um lado da mdia, isso indica um evento estatstico no usual e que houve variao na
mdia. Essas mudanas devem ser sempre investigadas. Se a causa da variao favorvel, deve
ser incorporada ao processo. Se no, deve ser eliminada.

Checklist de aderncia
Checklist (ou lista de verificao) um formulrio, previamente elaborado, para coleta de
opinies sobre o quanto pessoas ou organizaes conhecem, aceitam ou praticam as aes, os
princpios ou os comportamentos que esto sendo avaliados.

Diagrama de causa e efeito


uma ferramenta utilizada para:
apresentar a relao existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores
(causas) que possam afetar esse resultado;
estudar processos e situaes;
planejamento.
tambm conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
Desenvolvido no Japo em 1943, por Kooru Ishikawa, permite ainda representar a relao entre
problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar esse efeito.
Para facilitar a construo do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas conhecidas
como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada pessoa proponha suas
prprias categorias. Todavia, no deve esquecer que a simplicidade o segredo para o bom
funcionamento dessa ferramenta.
As categorias mais comuns para agrupamento das causas so:

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4M: Mo de obra, Mquina, Mtodo do Processo ou da Medida e Materiais;


5M: Mo de obra, Mquina, Mtodo, Materiais e Manager (Gerenciamento);
6M: Mo de obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento) e Meio
Ambiente;
7M: Mo de obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento), Meio
Ambiente e Money (Dinheiro).

4Q1POC (5W2H)
uma tcnica de levantamento global recomendada para todas as etapas da anlise e
melhoria de processos. O nome da tcnica deriva-se de cinco perguntas em ingls. So elas:
Who, Where, Why, What, When, How much e How. Por isso, ela tambm conhecida como
5W2H. Em portugus, 4Q1POC refere-se s perguntas Quem, O Que, Quando, Quanto, Por que,
Onde e Como. Essa tcnica pode ser utilizada tanto para a anlise de processos quanto para o
planejamento de melhorias. a forma mais simples do Plano de Ao.

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Quem
Quem so os clientes e os fornecedores?
Quem planeja, executa e avalia?
O Que
O que feito?
O que consumido?
Quando
Quando a atividade executada?
Quando o cliente precisa do produto ou servio?
Quanto
Quanto custar a implementao das atividades?
Onde
Onde a atividade planejada, executada e avaliada?
Onde o produto ou servio deve ser entregue?
Por que

Por que o processo segue esta rotina?


Por que esta soluo ser implementada?

Como

Como a atividade planejada, executada e avaliada?


Como esta soluo ser implementada?

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5 Por ques
uma tcnica de anlise que permite, por meio da formulao de uma nica pergunta, Por que?,
aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto. Como se trata de uma sequncia de
perguntas ordenadas, de forma que a pergunta seguinte incida sempre sobre a resposta dada
questo anterior, a tendncia a identificao de uma grande variedade de causas afins ao tema
que est sendo questionado. Cabe observar que o nmero 5, colocado no nome da tcnica, no
impositivo, apenas sugere a reincidncia da pergunta e o no conformismo com a primeira
resposta.

Matriz GUT
uma matriz de priorizao de problemas a partir da anlise feita, considerando trs critrios
(Gravidade Urgncia Tendncia):
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

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Tcnica nominal de grupo


uma tcnica de priorizao que se aplica a situaes diversas, tais como: problemas, solues,
processos, atividades, etc. Diferentemente de outras tcnicas, o critrio de priorizao
absolutamente subjetivo, o que torna recomendvel que sua utilizao seja precedida de ampla
discusso sobre os assuntos a serem priorizados.
Na Tcnica Nominal de Grupo, os valores a serem atribudos no preenchimento da matriz no
so estabelecidos a priori, sendo que o maior valor sempre igual ao nmero de itens a serem
priorizados. No preenchimento da matriz, cada avaliador comea atribuindo o maior valor ao
item que considera mais prioritrio. No permitido, a um nico avaliador, atribuir o mesmo
valor a dois ou mais itens.

Votao de Pareto
uma tcnica de priorizao baseada no "Princpio de Pareto" dos poucos pontos vitais e muitos
pontos triviais, sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votao.
Juran adaptou aos problemas da qualidade a teoria da desigualdade da distribuio de renda
desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto. O princpio de Pareto estabelece que, na
maioria dos processos, uma pequena quantidade de causas (cerca de 20%) contribui de forma
preponderante para a maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que uma grande quantidade
de causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca de 20%). Ao
primeiro grupo de causas, ele chamou de "pouco vitais" e ao segundo de "muito triviais".
O procedimento utilizado consiste em que o coordenador, aps a gerao de uma srie de ideias
por um grupo, solicita que os participantes votem naquelas que consideram as mais importantes,
de acordo com as seguintes regras:
o nmero de votos por participante limitado a 20% do total de ideias;
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todos os votos permitidos devem ser usados;


no permitido dedicar mais de um voto para uma mesma ideia por participante.
As ideias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de ideias geradas, so as
consideradas prioritrias.

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Diagrama de rvore
Relaciona o objetivo mais geral com passos de implementao prtica. Na sua verso original
japonesa, o diagrama da rvore utilizado para descrever os mtodos pelos quais um propsito
pode ser alcanado. Alm disso, utilizado tambm para explorar todas as causas possveis de
um problema, assemelhando-se ao diagrama de causa e efeito para mapear caractersticas de
um produto ou servio e para identificar atividades a serem acompanhadas, tendo em vista um
objetivo organizacional geral, como no exemplo prtico apresentado na tela seguinte.

Diagrama de matriz
Apresenta graficamente o relacionamento entre dois ou mais elementos, tais como: atividades
de pessoas com funes, tarefas com tarefas, problemas com problemas, problemas com causas
e solues, etc. As matrizes podem ter vrios formatos, dependendo da quantidade de elementos
a serem combinados.

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Fluxograma
a representao esquemtica da sequncia (setas) das etapas (caixas) de um processo e tem
por objetivo ajudar a perceber sua lgica. O fluxograma serve para compreender e melhorar o
processo de trabalho, criar um procedimento-padro de operao e mostrar como o trabalho
deve ser feito.
utilizado tambm como ferramenta de comunicao, de compreenso e de aprendizado e
auxlio memria. Essa ferramenta possibilita identificar instrues incompletas e serve como
roteiro de controle e padronizao. muito til na identificao e resoluo de problemas, na
operacionalizao, no controle e na melhoria de um processo.
Na construo de um fluxograma so utilizados smbolos variados e os mais comuns so os
apresentados a seguir:

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Vejamos abaixo as ferramentas estatsticas mais utilizadas, seus conceitos e exemplos.

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1.2 Ferramentas estatsticas


Diagrama de Pareto
So grficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar problemas em duas categorias:
"Pouco vitais" e "Muito triviais".
Segundo o princpio de Pareto, os processos podem ser melhorados se houver uma atuao
sistemtica sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hbito da priorizao, muitos
problemas simplesmente desaparecem por serem pouco relevantes.
Por outro lado, os problemas mais graves passam a ter o tratamento devido e tambm
desaparecem.
Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto a possibilidade de desdobramento das
causas principais em outros Paretos, permitindo anlises sucessivas, como ilustrado a seguir.

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Estratificao

A estratificao consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem caractersticas


que os tornam peculiares, podendo agrup-los de diversas maneiras. Ela ajuda na anlise dos
casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isso geralmente ocorre quando os dados registrados
provm de diferentes fontes, mas so tratados sem distino.
Permite tambm identificar fontes de variao, analisar dados, pesquisar oportunidades de
melhoria e avaliar de forma mais eficaz as situaes. Uma forma prtica de fazer estratificao
utilizar os 4M ou 5M ou 6M ou 7M.
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Histograma
So grficos de barras construdos a partir de uma tabela de frequncia de determinadas
ocorrncias. O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse.
Subdivide-se o eixo horizontal em vrios pequenos intervalos, construindo-se para cada um
desses intervalos uma barra vertical.
Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se
o processo est estvel ou apresenta algum desvio. A construo de histogramas exige alguns
conhecimentos de estatstica que permitam, aps a coleta de dados, a determinao da
amplitude, do nmero, do intervalo e dos limites de classe e a preparao de uma tabela de
frequncia.

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