Você está na página 1de 8

GESTO DO CONHECIMENTO EM INSTITUIES FINANCEIRAS

por Jean Jacques Salim

Ao longo dos ltimos dez anos se falou, escreveu, discutiu e publicou tanto sobre
gesto do conhecimento, que quase desnecessrio argumentar sobre a
importncia do tema para todas as organizaes, sejam elas classificadas como
pertencentes velha ou nova economia, sejam do ramo industrial, comercial ou de
servios financeiros.
No entanto, o campo vasto e no isento de lacunas. Consultando a literatura de
ponta, vamos perceber que no h uma definio de gesto do conhecimento que
seja amplamente aceita. Causa espanto, alis, o fato de a prestigiosa Harvard
Business Review ter editado uma coletnea intitulada Knowledge Management, na
qual essas duas palavras, exceo da capa, no parecem juntas em nenhum dos
oito textos que a integram.
Na contracapa l-se a seguinte definio: gesto do conhecimento o modo pelo
qual as empresas geram, comunicam e alavancam seus ativos intelectuais. Epa,
intellectual assets tambm no consta do ndice remissivo!!!
E os artigos da coletnea, do que tratam? De uma variedade de assuntos: o
surgimento da nova organizao (P. Drucker); a empresa criadora de conhecimento
(I. Nonaka); como construir uma organizao que aprende (D. A. Garvin); como
ensinar pessoas inteligentes a aprender (C. Argyris); como por o crebro inteiro da
sua empresa para funcionar (D. Leonard e S. Straus) e assim por diante.
_________________________
Jean Jacques Salim professor adjunto da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo
da FGV, mestre e doutor em administrao e atual coordenador geral do cursos de psgraduao (CEAG). Especialista em educao corporativa, coordena e leciona em cursos para
executivos na rea de Gesto do Conhecimento. membro do conselho cientfico da
Sociedade Brasileira para a Gesto do Conhecimento e participa ativamente em congressos e
fruns sobre o tema, no Brasil e no exterior. Email: jean@fgvsp.br
1

Dada a envergadura dos autores e a respeitabilidade da publicao, podemos inferir


da referida coleo que gesto do conhecimento um ttulo guarda-chuva, sob o
qual abrigam-se questes to diversas quanto aprendizagem pessoal e coletiva,
criao, compartilhamento e aquisio de conhecimentos, inovao, trabalho em
equipe, pesquisa e desenvolvimento, enfim, gesto do intelecto da organizao. E o
grande interesse pelo tema no nenhum pouco abstrato, mas decorre da real
necessidade de competir com sucesso em um mundo diferente de tudo que j vimos.
Este texto tem por objetivo refletir por que e como a gesto do conhecimento deve
ser praticada no mbito das instituies financeiras no Brasil.
CONSERTANDO O AVIO EM PLENO VO
A globalizao, as mudanas demogrficas e a exploso da TI e das comunicaes
j produziram alteraes to notveis no segmento financeiro, que os seus
protagonistas, mais do que ningum, fazem jus metfora do ttulo.
Vale relembrar a maneira discreta com que se expressou um alto executivo de
tecnologia do Bank of Montreal a respeito da era digital:
Pela primeira vez em 300 anos a prpria natureza do segmento bancrio mudou.
E o tom nada moderado de dois grandes formadores de opinio:
Bill Gates: As transaes bancrias so necessrias, mas os bancos no!
Don Tappscott: O setor bancrio vai explodir imediatamente!
Deve ser adicionado que o avano da era digital no mundo das finanas coincidiu, no
Brasil, com outro conjunto macio de turbulncias, decorrente das diversas tentativas
de debelar a inflao, chegada da estabilidade, abertura participao estrangeira,
privatizao, regimes macroeconmicos caracterizados por arrancadas e recadas.
Aqui prevaleceu a primeira das previses acima. Com efeito, o setor bancrio
transformou-se e continua a se transformar, incorporando novas tecnologias e
costumes e ajudando, ele mesmo, a gerar novas mudanas.

Ao lado da modernizao, sobressai outra faceta da organizao bancria brasileira


que treinar seus funcionrios para operar com os novos equipamentos e ensinar os
clientes a se servirem das facilidades disponibilizadas.
APRENDENDO A DANAR
O sistema financeiro brasileiro chegou a 2003 sabendo que as necessidades dos
clientes mudam rapidamente e so difceis de prever; que o avano incessante das
tecnologias cria novos mercados e exige formas originais de se organizar; que as
mudanas na natureza da competio exige estratgias inditas.
A fora vital dos bancos, hoje, informao, no o dinheiro. Banco tem a ver com
coleta, armazenamento, anlise e distribuio de informao sobre clientes e para
clientes. Espera-se que a instituio seja capaz de elaborar solues financeiras
personalizadas e de valor, num mundo onde cada cliente espera ser tratado como se
fosse um segmento de mercado feito de uma s pessoa.
A escolha de formas criativas de se organizar talvez no seja exatamente uma
escolha, mas um imperativo, dado que ao cliente pouco importa o canal de
distribuio se ATM, PC, telefone ou agncia ele escolher o canal que melhor
lhe convier.
Num mercado global, os competidores so de todas as estirpes, tamanhos e vindos
de todas as direes. preciso prevenir-se contra os concorrentes tradicionais tanto
quanto os novos entrantes. A previso de Bill Gates citada acima ainda pode estar
valendo.
Tudo indica que preciso ter compromisso com o aprendizado contnuo; forjar uma
empresa gil, capaz de mudar rapidamente seu curso de ao, capaz de danar
conforme o ritmo!
APRENDENDO A APRENDER
Para um nmero crescente de empresas, inquestionvel que o capital humano, ao
invs dos capitais fsico e financeiro, representa o elemento chave para o sucesso

competitivo. Isto particularmente verdadeiro para empresas de alta tecnologia e


prestadores de servios especializados.
Por que a gesto do conhecimento est se tornando necessria para todos os tipos
de negcio? Uma quantidade de razes pode ser apontada, mas uma das mais
fortes que a vantagem competitiva construda sobre ativos tangveis no
duradoura, por ser imitvel com facilidade e com baixo custo. Quase tudo pode ser
benchmarked.
De acordo com um especialista, benchmarking uma investigao contnua e uma
experincia de aprendizagem que assegura que as melhores prticas de um dado
setor so descobertas, analisadas, adotadas e implementadas. O processo j foi
chamado tambm de SIS Steal Ideas Shamelessly, algo como Roube Idias
Descaradamente!
O contra-ataque desfechado por outro especialista afiana que no h vantagem
competitiva sustentvel se no atravs do que a empresa sabe, de como utiliza o
que sabe e da velocidade com que aprende coisas novas. Vale sublinhar os trs
elementos-chave contidos nessa afirmao: o acervo de conhecimento, a aplicao
do conhecimento e a reciclagem do conhecimento.
Conhecimento

muito

mais

que

informao;

conhecimento

decorre

da

aprendizagem; conhecimento est contido na mente das pessoas; conhecimento


posto em ao caracteriza competncia.
O conhecimento fica obsoleto; vale mais quanto mais estiver distribudo; pode ser
transferido e ainda permanecer com seu possuidor; pode ser pessoal e intransfervel.
Por todas essas caractersticas, o conhecimento s capaz de gerar valor
organizao e a seus membros se for adequada e sistematicamente gerenciado.
GERINDO O CONHECIMENTO
No seria exagero afirmar que as instituies financeiras no Brasil encontram-se
preparadas para mais um salto surpreendente. Como as demais organizaes
4

inovadoras do sculo XXI, sua vantagem competitiva poder ser sustentada ou


incrementada por meio da explorao adequada do conhecimento.
Implementar a gesto do conhecimento, no entanto, no tarefa fcil. Seu foco
preferencial poder ser a organizao, as pessoas ou a tecnologia, e dentro de cada
um deles h um sem nmero de atividades a serem selecionadas.
Penso que visualizar a GC como um conjunto de processos interdependentes pode
ser til e prtico, tal como sugerido na figura a seguir.

Os Cinco Processos de um Modelo para a Gesto do Conhecimento


__________________________________________________________________________

(1)
MAPEAR

(2)
GERAR

(5)
MANTER

(4)
USAR/
APROPRIAR

(3)
DISSEMINAR

__________________________________________________________________________
Exploremos um pouco mais em detalhes o significado de cada um desses processos.
Mapear conhecimento. Toda organizao dispe de alguma base de conhecimento.
A clebre frase Ah!, se soubssemos o que sabemos resume a importncia de
serem criados mecanismos e incentivos para dar visibilidade aos conhecimentos

possudos pelas pessoas, presentes nos diversos subsistemas e nas redes externas.
Saber onde encontrar o que se precisa, de forma rpida e eficiente, pode ser mais
crtico do que acumular informaes, sobretudo nestes tempos de conectividade em
tempo real e em escala global.
Gerar

conhecimento.

Este

processo

compreende

tanto

aquisio

de

conhecimento de fora, quanto a sua produo interna deliberada. H muitos tipos de


conhecimentos que as empresas podem comprar no mercado ou mesmo obter
livremente, ao invs de tentar reinventar a roda. De outro lado, criar conhecimento
que ainda no existe dentro ou fora da organizao constitui uma das formas mais
eficazes de se obter vantagens competitivas. Em ambos os casos comprar ou
desenvolver em casa requer a considerao de fatores econmicos e estratgicos.
Disseminar conhecimento. Enquanto o mapeamento visa dar visibilidade aos
conhecimentos, o processo de disseminao busca garantir que o conhecimento
circule. Os desenvolvimentos nas tecnologias de informao e comunicao
oferecem muitas oportunidades, mas as transferncias de conhecimento entre
pessoas, partes da empresa ou outras reas funcionais continua sendo um dos
maiores desafios. As barreiras ao livre compartilhamento so de vrias espcies
(questes de poder, confiana, motivao, hierarquia, infra-estrutura), por isso os
fatores necessrios ao sucesso deste processo incluem a capacidade de identificar e
atuar sobre uma ampla gama de variveis.
Usar e apropriar conhecimento. Todo o esforo despendido nos mdulos
anteriores ser em vo se o conhecimento no for usado e apropriado amplamente
por todos os segmentos da organizao. aqui que se observa a gesto do
conhecimento em ao. Porm, do ponto de vista individual, h um mar de diferena
entre adquirir conhecimentos e aplic-los efetivamente. Do ponto de vista
organizacional, as resistncias tambm existem e podero ser atenuadas se forem
dadas atenes a aspectos tcnicos de acesso ao conhecimento, a aspectos
culturais e psicolgicos, at envolver questes relacionadas ao processo de
aprendizagem (apropriao).

Manter conhecimento. Como um recurso em permanente modificao, o


conhecimento fica obsoleto se no for reciclado; se perde nos sistemas de
armazenamento inadequados ou se no for registrado; torna-se indisponvel quando
cessam as parcerias ou quando os funcionrios saem da empresa. H conhecimento
que no passvel de ser codificado e h ainda conhecimento que no
conveniente registrar, por razes de proteo, custo ou tempo. Em contrapartida, as
tecnologias recentes para triagem, armazenagem e recuperao de informaes so
cada vez mais potentes e acessveis. Claramente, preservar conhecimento requer
avaliaes e decises nada triviais.
Oportunidades e Ameaas. Cada um desses cinco processos pode ser
implementado por meio de uma variedade de aes, mas h barreiras especficas a
cada uma delas, decorrentes de aspectos que vo da cultura e clima organizacional,
estrutura hierrquica, sistema gerencial s dificuldades das pessoas em lidar com
interaes, com tecnologia e com o seu prprio conhecimento. O quadro ao final do
texto exemplifica um conjunto de iniciativas possveis e suas respectivas
dificuldades.
CONSIDERAES FINAIS
Difcil negar a emergncia de uma nova sociedade, seja l qual nome se d a ela:
ps-industrial, ps-capitalista, digital ou do conhecimento. O fato indito que o
conhecimento desponta como o recurso vital para competir e sobreviver nessa
sociedade.
Organizaes de todos os tipos tm embarcado em mudanas sucessivas, em busca
do perfil ideal. As instituies financeiras no Brasil so um exemplo de empresas que
venceram inmeros desafios e tm todas as condies para reinventarem-se
novamente. A gesto do conhecimento um caminho promissor e sua abordagem
por processos pode ser um bom guia de ao.

Processos, Aes e Dificuldades em Projetos de Gesto do Conhecimento


Processos

Aes

Dificuldades

Desnvel de formao e
experincias dos funcionrios;
Explicitao da ignorncia;
As pessoas mais informadas
podero se sentir exploradas;
Risco de perda de controle sobre
informaes sigilosas ou
estratgicas.
Reaes defensivas ao
Recrutamento de pessoas;
conhecimento novo ou de fora;
Consultorias especializadas;
Baixo grau de absoro do
Investimentos em T&D;
conhecimento de especialistas;
Investimentos em P&D;
Apoio a institutos de pesquisa; Clima pouco favorvel
criatividade e experimentao;
Parcerias e alianas;
Sobrecarga de trabalho.
Workshops com clientes.
Espaos de convivncia: feiras, Barreiras individuais e culturais;
Clima de desconfiana;
fruns, seminrios, reunies,
cantinas, happy-hours, salas de Rigidez da hierarquia;
Possibilidade de vazamento de
estudo etc.
informao confidencial;
Redes de conhecimentos;
Excesso de formalismo nas
Universidade corporativa;
relaes interpessoais.
Programas de mentoria e
coaching.
Baixa tolerncia ao erro;
On-the-job training;
Apego rotina;
Trabalhos por projetos;
Estmulo ao empreendedorismo Fontes de informao pouco
Educao continuada (aprender estruturadas ou difceis de
acessar;
a aprender e a desaprender);
Dificuldades de aprendizagem.
Learning space;
Estaes de trabalho amigveis.
Planos de demisso voluntria;
Reteno de talentos;
Perda de conhecimentos quando
Preparao de substitutos;
terminam as cooperaes;
Gerenciamento de arquivos;
Gerenciamento de documentos; Ambiente de trabalho pouco
desafiador;
Banco de lies aprendidas;
Poucas oportunidades de
Memria institucional:
videoteca, biblioteca, cases etc. aprendizagem;
Falta de reconhecimento e apoio.

(1) Mapear Conhecimento Guia pginas amarelas de


especialistas;
Mapas /rvores/ bases de
conhecimento;
Estmulo a agentes informais;
Projetos de benchmarking;
Intranet e portais corporativos.
(2) Gerar Conhecimento

(3) Disseminar
Conhecimento

(4) Usar/Apropriar
Conhecimento

(5) Manter Conhecimento