ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

SEMANA 8

NDICE
GESTIN DEL CONOCIMIENTO y DIRECCIN POR VALORES............................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. Acercamiento Conceptual A La Gestin Del Conocimiento ........................................................ 3
1.1. Capital Intelectual: .............................................................................................................. 4
1.2. DIFERENCIA ENTRE DATO, INFORMACIN Y CONOCIMIENTO ........................................... 5
1.2.1.
DATO, INFORMACIN Y CONOCIMIENTO SEGN DAVENPORT Y PRUSAK (1999) ..... 5
2. MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE,
1998) ................................................................................................................................................... 8
2.1. Los factores condicionantes del aprendizaje. ..................................................................... 9
2.2. Los resultados del aprendizaje. ......................................................................................... 11
3. MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999) .................................................................... 11
4. KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT) ...................................................... 13
5. PROCESO DE CREACIN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA, TAKEUCHI, 1995) ............................ 14
6. Un Nuevo Ejecutivo Para La Organizacin Cualidades De Lder Y Gerente .............................. 16
7. La Direccin Por Valores............................................................................................................ 16
Tendencias Adaptativas ................................................................................................................ 17
7.1. Qu es la DpV ?................................................................................................................ 17
7.2. Los fines de la DpV ............................................................................................................ 18
7.3. Los Valores Como Atractores Del Caos .......................................................................... 18
7.4. Relacin Entre Objetivos Y Rendimiento: ......................................................................... 19
7.5. La Direccin Por Objetivos ................................................................................................ 19
7.6. Limitaciones de la DpO ...................................................................................................... 20
7.7. Dimensiones De La Palabra Valor...................................................................................... 20
7.8. La Puesta En Prctica De La Dpv ....................................................................................... 21
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 21
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 22

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GESTIN DEL CONOCIMIENTO y DIRECCIN POR VALORES

APRENDIZAJES ESPERADOS

Comprender los cambios organizacionales, que conlleva la gestin de la informacin,

experiencia y capacidades del personal, en la integracin de las realidades de la
organizacin.

INTRODUCCIN
Era de la Informacin, Sociedad del Conocimiento, Era del Conocimiento: Expresiones que
representan a la sociedad moderna y a la nueva economa, revelando una de las mayores
transformaciones de nuestra sociedad con el desarrollo de la tecnologa y el avance de las
comunicaciones, generando una nueva lnea de investigacin: la gestin del conocimiento

1. ACERCAMIENTO CONCEPTUAL A
CONOCIMIENTO

LA

GESTIN

DEL

Estas lneas pretenden ser una primera aproximacin a los conceptos relacionados con la Gestin
del Conocimiento. Es normal que cualquier persona que se acerca a la disciplina se pierda en una
gran maraa de conceptos aparentemente similares. Unos hablan de Gestin del Conocimiento,
otros de aprendizaje organizacional, algunos de Capital Intelectual, e incluso de activos
intangibles. Sin duda, la terminologa no ayuda a aclarar de qu estamos hablando. A veces se
introducen los mismos conceptos con denominaciones diferentes. Vamos a intentar aclarar a qu
nos referimos cuando los mencionamos. La Gestin del Conocimiento es, en definitiva, la gestin
de los activos intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles
tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y
transmisin de conocimiento. Por lo tanto, la Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje
organizacional su principal herramienta. La Gestin del Conocimiento es un concepto dinmico o
de flujo.

En este momento deberamos plantearnos cul es la diferencia entre dato, informacin y

conocimiento. Una primera aproximacin podra ser la siguiente: los datos estn localizados en el
mundo y el conocimiento est localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la

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informacin adopta un papel mediador entre ambos conceptos. Hay que reconocer que, en
realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos
(informacin).

Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero
debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos
mentales, modelos organizacionales), nunca tendrn las mismas tendencias para la accin, ni
estados idnticos de conocimiento. Slo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto
interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es as, porque el conocimiento es
informacin puesta dentro de un contexto (experiencia) En definitiva, los datos, una vez asociados
a un objeto y estructurados se convierten en informacin. La informacin asociada a un contexto y
a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una
serie de habilidades personales se convierte en sabidura, y finalmente el conocimiento asociado a
una organizacin y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.

1.1. CAPITAL INTELECTUAL:

El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medicin
de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medicin del Capital Intelectual.

El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante
unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de
intangibles como tal.

De cualquier forma, la Medicin del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del
valor de los intangibles de una organizacin. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles
mejoran o no (tendencia positiva). Por supuesto, no nos interesa analizar la tendencia de todos los
activos intangibles de la organizacin, ya que sera un trabajo imposible de realizar en un periodo
razonable de tiempo.

El objetivo es determinar cules son los intangibles que aportan valor a la organizacin y
posteriormente realizar un seguimiento de los mismos. Una vez que hemos introducido el
concepto de Capital Intelectual, podemos definir de nuevo el concepto de Gestin del

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Conocimiento de una forma ms precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el
Capital Intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus
capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

1.2. DIFERENCIA ENTRE DATO, INFORMACIN Y CONOCIMIENTO

Antes de nada, debemos comprender en qu se diferencia el conocimiento de los datos y de la
informacin. En una conversacin informal, los tres trminos suelen utilizarse indistintamente y
esto puede llevar a una interpretacin libre del concepto de conocimiento. Quizs la forma ms
sencilla de diferenciar los trminos sea pensar que los datos estn localizados en el mundo y el
conocimiento est localizado en agentes de cualquier tipo, mientras que la informacin adopta un
papel mediador entre ambos.

Un agente no equivale a un ser humano. Podra tratarse de un animal, una mquina o una
organizacin constituida por otros agentes a su vez.

1.2.1. DATO, INFORMACIN Y CONOCIMIENTO SEGN DAVENPORT Y

PRUSAK (1999)
Dato: Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un
contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato
no dice nada sobre el porqu de las cosas, y por s mismo tiene poca o ninguna relevancia o
propsito. Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de
tecnologas. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalan la gestin de los datos en
trminos de coste, velocidad y capacidad. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos
sectores son totalmente dependientes de ellos. Bancos, compaas de seguros, agencias
gubernamentales y la Seguridad Social son ejemplos obvios.

En este tipo de organizaciones la buena gestin de los datos es esencial para su funcionamiento,
ya que operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la mayora de las
empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan datos sin
sentido. Realmente esta actitud no tiene sentido por dos razones. La primera es que demasiados
datos hacen ms complicado identificar aquellos que son relevantes. Segundo, y todava ms

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importante, es que los datos no tienen significado en s mismos. Los datos describen nicamente
una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por
lo tanto no son orientativos para la accin. La toma de decisiones se basar en datos, pero estos
nunca dirn lo que hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de
todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creacin de
informacin.

Informacin: Como han hecho muchos investigadores que han estudiado el concepto de
informacin, lo describiremos como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o
algn tipo de comunicacin audible o visible.

Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La informacin es capaz de cambiar la

forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y
comportamientos. Tiene que informar; son datos que marcan la diferencia. La palabra informar
significa originalmente dar forma a y la informacin es capaz de formar a la persona que la
consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por lo tanto, estrictamente
hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el mensaje que ha recibido es realmente
informacin, es decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablas inconexas, puede ser
considerado informacin por el que lo escribe, pero a su vez puede ser juzgado como ruido por
el que lo recibe.

La informacin se mueve en torno a las organizaciones a travs de redes formales e informales.

Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables, buzones de correo
electrnico, direcciones,... Los mensajes que estas redes proporcionan incluyen e-mail, servicio de
entrega de paquetes, y transmisiones a travs de Internet.

Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. Un ejemplo de este tipo de red es cuando
alguien te manda una nota o una copia de un artculo con las siglas FYI (For Your Information). A
diferencia de los datos, la informacin tiene significado (relevancia y propsito). No slo puede
formar potencialmente al que la recibe, sino que est organizada para algn propsito. Los datos
se convierten en informacin cuando su creador les aade significado. Transformamos datos en
informacin aadindoles valor en varios sentidos. Hay varios mtodos:

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 Contextualizando: sabemos para qu propsito se generaron los datos.

Categorizando: conocemos las unidades de anlisis de los componentes principales de los datos.
Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemtica o estadsticamente.
Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms concisa.

Los computadores nos pueden ayudar a aadir valor y transformar datos en informacin, pero es
muy difcil que nos puedan ayudar a analizar el contexto de dicha informacin. Un problema muy
comn es confundir la informacin (o el conocimiento) con la tecnologa que la soporta. Desde la
televisin a Internet, es importante tener en cuenta que el medio no es el mensaje. Lo que se
intercambia es ms importante que el medio que se usa para hacerlo. Muchas veces se comenta
que tener un telfono no garantiza mantener conversaciones brillantes. En definitiva, que
actualmente tengamos acceso a ms tecnologas de la informacin no implica que hayamos
mejorado nuestro nivel de informacin.

Conocimiento:
La mayora de la gente tiene la sensacin intuitiva de que el conocimiento es algo ms amplio, ms
profundo y ms rico que los datos y la informacin. Vamos a intentar realizar una primera
definicin de conocimiento que nos permita comunicar que queremos decir cuando hablamos de
conocimiento dentro de las organizaciones. Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es
una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la
incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en
la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no slo se encuentra dentro de
documentos o almacenes de datos, sino que tambin est en rutinas organizativas, procesos,
prcticas, y normas. Lo que inmediatamente deja claro la definicin es que ese conocimiento no es
simple.

Es una mezcla de varios elementos; es un flujo al mismo tiempo que tiene una estructura
formalizada; es intuitivo y difcil de captar en palabras o de entender plenamente de forma lgica.
El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana y de nuestra
impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos, los activos de
conocimiento son mucho ms difciles de manejar. El conocimiento puede ser visto como un

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proceso (flujo) o como un stock. El conocimiento se deriva de la informacin, as como la

informacin se deriva de los datos. Para que la informacin se convierte en conocimiento, las
personas debe hacer prcticamente todo el trabajo. Esta transformacin se produce gracias a:
Comparacin.
Consecuencias.
Conexiones.
Conversacin.

Estas actividades de creacin de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que
encontramos datos en registros, e informacin en mensajes, podemos obtenemos conocimiento
de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas.

2. MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG

CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998)
El modelo parte de la siguiente pregunta: qu factores condicionan el aprendizaje de una
organizacin y qu resultados produce dicho aprendizaje?. Para responder a esta pregunta KPMG
realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposicin clara y prctica de los
factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los resultados
esperados del aprendizaje. Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de
todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se
producen en todos los sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de
las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que estn
conectados entre s.

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2.1. LOS FACTORES CONDICIONANTES DEL APRENDIZAJE.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en
los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus lderes, con el

aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.
El primer requisito para el xito de una iniciativa de gestin del conocimiento es reconocer
explcitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con
todo tipo de recursos.

2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organizacin como ente

no humano slo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman
sean capaces de aprender y deseen hacerlo.
Disponer de personas y equipos preparados es condicin necesaria pero no suficiente para tener
una organizacin capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las dems. Para lograr que
la organizacin aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creacin, captacin,
almacenamiento, transmisin e interpretacin del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento
y utilizacin del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. Los comportamientos,

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actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo

considera son:
La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
La visin sistmica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema,
entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
La capacidad de trabajo en equipo.
Los procesos de elaboracin de visiones compartidas.
La capacidad de aprender de la experiencia.
El desarrollo de la creatividad.
La generacin de una memoria organizacional.
Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
Mecanismos de captacin de conocimiento exterior.
Desarrollo de mecanismos de transmisin y difusin del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo til para
la organizacin, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica
la comunicacin a travs de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de
formacin internos, visitas, programas de rotacin de puestos, creacin de equipos
multidisciplinares.

3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el

comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el
cambio permanente.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstculos al
aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicacin,
de relacin con el entorno, de creacin, etc. Las caractersticas de las organizaciones tradicionales
que dificultan el aprendizaje:

Estructuras burocrticas.
Liderazgo autoritario y/o paternalista.

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 Aislamiento del entorno.

Autocomplacencia.
Cultura de ocultacin de errores.
Bsqueda de homogeneidad.
Orientacin a corto plazo.
Planificacin rgida y continuista.
Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organizacin no es neutra y requiere cumplir una serie de

condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan
desarrollarse. El modelo considera los elementos de gestin que afectan directamente a la forma
de ser de una organizacin: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestin de las
personas y sistemas de informacin y comunicacin.

2.2. LOS RESULTADOS DEL APRENDIZAJE.

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados
que debera producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir
en:
La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
Una mejora en la calidad de sus resultados.
La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms amplios y produce una
implicacin mayor con su entorno y desarrollo.
El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

3. MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la informacin que tiene valor,
desde los individuos a la organizacin y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan
usarla para crear valor para los clientes. Qu hay de nuevo en este modelo?

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Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explcito el

conocimiento para la organizacin.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para

que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnologa y los
sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. Se
han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propsito fijado:

1. Sharing Networks
Acceso a personas con un propsito comn a una comunidad de prctica. Estas comunidades
son foros virtuales sobre los temas de mayor inters de un determinado servicio o industria.
Existen ms de 80 comunidades de prcticas.
Ambiente de aprendizaje compartido
- Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.
- Reales: Workshops, proyectos, etc.

2. Conocimiento empaquetado
La espina dorsal de esa infraestructura se denomina Arthur Andersen Knowledge Space, que
contiene:
Global best practices.

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 Metodologas y herramientas.
Biblioteca de propuestas, informes...

4. KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)

El KMAT es un instrumento e evaluacin y diagnstico construido sobre la base del Modelo de
Administracin del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur
Andersen y APQC. El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnologa y
medicin) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cmo la organizacin define su negocio y el uso del

conocimiento para reforzar sus competencias crticas.

Cultura.- Refleja cmo la organizacin enfoca y favorece el aprendizaje y la innovacin

incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y
al nuevo conocimiento.

Tecnologa.- Se analiza cmo la organizacin equipa a sus miembros para que se puedan
comunicar fcilmente y con mayor rapidez.

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Medicin.- Incluye la medicin del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los
recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de
conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para
agregar valor al cliente y potenciar los resultados. Un ao despus de creada la
herramienta, 85 empresas la haban utilizado. La encuesta que se realiz arroj los
siguientes resultados consolidados:

5. PROCESO DE CREACIN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA,

TAKEUCHI, 1995)
El proceso de creacin del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a travs de un modelo
de generacin de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemolgico y ontolgico.
Es un proceso de interaccin entre conocimiento tcito y explcito que tiene naturaleza dinmica y
continua. Se constituye en una espiral permanente de transformacin ontolgica interna de
conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma grfica en la siguiente
figura:

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La Socializacin, es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir experiencias

por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que aade el
conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacin;

La Exteriorizacin, es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos que

supone hacer tangible mediante el uso de metforas conocimiento de por s difcil de comunicar,
integrndolo en la cultura de la organizacin; es la actividad esencial en la creacin del
conocimiento;

La combinacin, es el proceso de crear conocimiento explcito al reunir conocimiento explcito

proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefnicas,
reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos
para producir conocimiento explcito.

La Interiorizacin, es un proceso de incorporacin de conocimiento explcito en conocimiento

tcito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos
conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la
organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo

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Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la
direccin es, cmo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear
otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compaas japonesas
respaldan el proceso de creacin del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

6. UN NUEVO EJECUTIVO PARA

CUALIDADES DE LDER Y GERENTE

LA

ORGANIZACIN

De Lder: Debe ser un emprendedor que posea iniciativa y a quien le entusiasme el desarrollo y la
idea de crear algo.

De Gerente: Debe tener habilidad para administrar el conocimiento tcito, desempear una
funcin de ambientalista, crear espacios, estimular conversaciones programadas como casuales y
desarrollo de procesos que estimulen la creacin y un intercambio mas deliberado de los
conocimientos. Debe ser un estratega capaz de comprender las implicancias de utilizar la gestin
del conocimiento para transformar la organizacin.

Organizacin Sin Gestin Del Conocimiento

Organizacin Con Gestin Del Conocimiento

- Trabajo Individual

-Trabajo en Equipo

- Aprendizaje Individual

-Aprendizaje Colectivo

- Islas de Conocimiento

-Comunidades de Conocimientos

- Capacidad Ociosa de Conocimiento

- Creacin y Uso de Conocimiento

- Personal Indiferente

- Personal Comprometido

- Personal no reconocido

- Personal valorado

- Personal de mediana calificacin

-Personal de alta calificacin

7. LA DIRECCIN POR VALORES

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el
trabajo, sino que primero haz de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho.
Antoine de Saint-Exupery

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Si revisamos la evolucin que presentan los esquemas directivos, podremos observar que existe
una orientacin a los resultados de largo plazo, con nfasis en el aspecto cultural. Sin embargo,
an existen muchas organizaciones que, por razones estructurales u otros motivos, mantienen una
direccin por instrucciones.
-

Direccin por Instrucciones - DpI (direccin de operarios)

Direccin por Objetivos - DpO (direccin de empleados )

Direccin por Valores DpV (direccin de colaboradores)

TENDENCIAS ADAPTATIVAS
Las cuatro tendencias adaptativas son a su vez condicionantes directas de un considerable
aumento de complejidad e incertidumbre en las empresas. Todas ellas estn conectadas entre s:
Necesidad de calidad y orientacin al cliente
Necesidad de autonoma y responsabilidad profesional
Necesidad de evolucin de jefes a lderes facilitadores
Necesidad de estructuras organizativas mas aplanadas y giles

7.1. QU ES LA DPV ?
Es una nueva herramienta de liderazgo estratgico basada en valores. El verdadero liderazgo es en
el fondo un dilogo sobre valores. Es una forma de entender y aplicar conocimientos. Introduce la
dimensin de la persona dentro del pensamiento directivo y su prctica diaria. Humaniza el
propsito bsico de la empresa ofreciendo un marco global que permite redisear continuamente
la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e
ilusionantes. Una organizacin empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o
tecnoestructuras cognitivas y emocionales.
Un conjunto de paredes, mquinas y capital no es nada, es un conjunto muerto.
Conformar, desarrollar y recompensar el cumplimiento de valores compartidos es uno de los
trabajos ms importantes que un directivo lder debe desempear.

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7.2. LOS FINES DE LA DPV

Simplificar Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de
adaptacin a cambios a todos los niveles de la empresa. Orientar Encauzar la visin estratgica de
hacia dnde ha de ir la empresa en el futuro. Comprometer
Integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de desarrollar el
compromiso por un rendimiento profesional de calidad en el dia a da. Tener unos cuantos
valores verdaderamente claros y asumidos resulta mucho ms eficiente para tolerar y asumir
creativamente la complejidad e incertidumbre que recibir unos objetivos y, por supuesto, ms que
acatar unas instrucciones o seguir un manual de procedimientos.
... Se imagina que una mquina, o incluso el orientador ms sofisticado, pueda llegar a
comportarse de forma honesta, con seguridad en s misma, amable con los clientes?

7.3. LOS VALORES COMO ATRACTORES DEL CAOS

Las organizaciones son lo que en matemtica se denomina sistemas caticos o complejos
porque renen caractersticas bsicas de esos sistemas.
La creatividad es un proceso psicolgico precedente a la innovacin y negativamente condicionado
por el exceso de estabilidad y orden.
-

a. La empresa: un sistema social catico

Es un sistema impredecible porque no pueden realizarse predicciones de certeza sobre su

comportamiento en el futuro.

Es un sistema abierto en cuanto que intercambia energa y materia con su entorno. Es un sistema
dinmico porque sus propiedades cambian a lo largo del tiempo. Es un sistema disipativo porque
su evolucin y transformacin a lo largo del tiempo son irreversibles, slo se detienen con su
desaparicin.
Es un sistema no lineal porque su resultado es impredeciblemente mayor a la suma de sus partes

Al igual que los sistemas complejos de la fsica moderna, la fuerza secreta del hombre se
manifiesta nicamente en los estados alejados del equilibrio. En la vida ordinaria orientada
mediante objetivos a corto plazo nicamente utilizamos una pequea parte de nuestros recursos.

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Para moverse en el terreno de la incertidumbre, el cambio permanente y la complejidad es

necesaria la libertad. El azar y la incertidumbre son los autnticos reguladores del flujo de la vida
real. La libertad ha de dejar de estar condicionada por leyes y normas a estar condicionada por
valores democrticamente asumidos Pedro Durn Farell-Presidente del Grupo Gas Natural.

b. El xito psicolgico

Las empresas no acostumbran a tener suficientemente presente la necesidad de los empleados

de triunfar psicolgicamente...y suelen crear situaciones de dependencia y control externo, con un
liderazgo directivo y una planificacin detallada de las tareas que en muchos casos son
sucesivamente montonas y poco enriquecedoras.
Ante esta situacin son frecuentes el ausentismo, la prdida de tiempo, la creciente importancia
concedida a los factores materiales, el no compromiso y la inhibicin laboral como medidas
adaptativas por parte de los trabajadores.

c. El establecimiento de metas

Cuando las personas persiguen unos objetivos desafiantes desarrollan un mejor rendimiento que
cuando pretenden la consecucin de unos objetivos ms fciles de obtener.

7.4. RELACIN ENTRE OBJETIVOS Y RENDIMIENTO:

i. Rendimiento. El rendimiento de un individuo que tiene objetivos es ms elevado que el que
carece de ellos.
ii. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y especfica conllevan un mayor
rendimiento que los objetivos mal definidos.
iii. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafo de moderada dificultad conducen a un
mayor rendimiento que aquellos percibidos como demasiado fciles demasiado difciles.
iv. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si se quiere que
un individuo decida hacer el esfuerzo para conseguirlos.
v. Aceptacin. Los objetivos se asocian a un mayor rendimiento siempre que sean decididos o al
menos aceptados por parte de quien ha de cumplirlos. El establecimiento de objetivos en grupo
aumenta su aceptacin

7.5. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS

La DpO propone de un modo u otro seguir los cuatro pasos siguientes:
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i. Definicin de objetivos, identificando variables crticas de xito, indicadores de medicin y los

niveles actual y deseado.
ii. Desarrollo de planes de accin, dividiendo las tareas en etapas marcando las relaciones entre
cada una y determinando quienes son los responsables y cules son los recursos necesarios.
iii. Realizacin de revisiones peridicas, estableciendo un sistema de control.
iv. Evaluacin de resultados anuales al finalizar el ejercicio econmico.

7.6. LIMITACIONES DE LA DPO

La principal limitacin de la DpO es la de entender los objetivos como algo que tiene pleno sentido
en s mismo. Los objetivos nicamente tienen sentido en la medida en que son consecuencia de
unas determinadas creencias y valores plenamente asumidos. Si los valores sirven para atribuir
sentido a la accin, los objetivos sirven para traducir la accin en rendimientos y recompensas
especficos.

En la DpO se tiende a cometer los siguientes errores:

- Generar cierta sensacin de impotencia al establecer objetivos sobre los que no se tiene poder o
influencia.
- No llegar a establecer planes de accin quedndose en meras formulaciones de intenciones.
- Pretender demasiado.
- Tratar de implementarla sin un plan de formacin previo adecuado.
- Concebir los objetivos como un juego que hay que ganar cueste lo que cueste, olvidndose de las
otras tareas cotidianas.

7.7. DIMENSIONES DE LA PALABRA VALOR

Dimensin axiolgica, valor - del griego axios significa lo que es estimable o digno de ser
honrado. Tambin significa eje alrededor del cual giran elementos esenciales.
Dimensin econmica, valor es el criterio utilizado para evaluar las cosas en cuanto a su relativo
mrito, adecuacin, escasez, precio inters. Otro concepto econmico es el de cadena de valor
que se refiere al conjunto concatenado de actividades que desempea la empresa y que aaden o
restan valor hasta configurar el valor total del producto.
Dimensin psicolgica, valor es la cualidad moral que mueve a acometer resueltamente grandes
empresas y a afrontar sin miedo los peligros.

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 Las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no creen en s mismas por lo que son sino
por su capacidad de dejar de ser lo que son. No se sienten fuertes por sus estructuras sino por su
capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario.- Ernesto Gore.
Llegar al siglo XXI y seguir desarrollndose en l con xito significa para las empresas en todo
el mundo saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y cambiar para ser viables, rentables
y competitivas en una poca de cambios acelerados.
Las empresas cuyos miembros no aprenden a desaprender por ellos mismos y readaptarse
continuamente a las nuevas demandas de su entorno tienden a la desvitalizacin y a la muerte.

7.8. LA PUESTA EN PRCTICA DE LA DPV

Fase 0: El cambio va en serio? Existencia de liderazgo legitimador del empleo de recursos
Fase 1: Destilado de valores esenciales. La revitalizacin estratgica compartida.
Fase 2: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyectos
Fase 3: Poltica de personas basada en valores.
Fase 4: Auditora de valores operativos

COMENTARIO FINAL
El aprendizaje organizativo, la Gestin del Conocimiento y la Medicin del Capital Intelectual son
conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la
base de una buena Gestin del Conocimiento, y la Gestin del Conocimiento es la base para la
generacin de Capital Intelectual y capacidades organizativas.
Es necesario contar con una cultura que propicie la confianza mutua y el trabajo en equipo.
El capital humano se convierte en el activo ms valioso, para lograr una ventaja competitiva
sostenible.
Para lograr una implementacin exitosa debe haber un cambio en las creencias valores y formas
de pensar al interior de la organizacin.
La individualidad, falta de confianza y el nimo de poder se convierten en uno de los principales
enemigos para la implementacin de la gestin del conocimiento. El reconocimiento e incentivo
son fundamentales en todo esfuerzo de implementar la gestin del conocimiento.

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Es necesario contar con un liderazgo eficiente que logre movilizar el compromiso de las personas
de la organizacin con el hecho de compartir los conocimientos.
La prctica de la gestin del conocimiento debe estar centrada en las personas y no en los
aspectos tecnolgicos, puesto que estos slo constituyen un componente de ella (20%). La gestin
del conocimiento no constituye una moda, aunque algunos la tilden de tal, muy por el contrario
aquellos que capten su esencia la entienden como una actividad permanente y no pasajera.
La gestin de los talentos no ser posible mientras no se construyan valores compartidos, aunque
sea parcialmente, por todos los miembros claves de la organizacin.

REFERENCIAS
Barnes, S. (2002). Sistemas de gestin del conocimiento teora y practica. Tercera edicin. Madrid:
Thomson

Martnez, L.(2006). Gestin del cambio y la innovacin en la empresa: un modelo para la

innovacin empresarial. Vigo: Ideaspropias

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2012). Gestin del conocimiento y direccin por valores. Semana 9.

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