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EMPREENDEDORISMO

Workshop de capacitao de agentes


para o empreendedorismo
Lisboa, 25 e 26 de junho de 2014

Agenda
Mdulo I. O Empreendedorismo

1. Uma sociedade mais empreendedora


2. Ser empreendedor
3. O processo empreendedor
Mdulo II. Ser agente para o empreendedorismo
1. Promover o empreendedorismo
2. Planeamento, execuo e acompanhamento

Mdulo I. O empreendedorismo

1. Uma sociedade mais empreendedora

1. Uma sociedade mais empreendedora


1.1. Politicas de promoo do empreendedorismo
1.2. Factos e nmeros do empreendedorismo
1.3. Papel dos atores locais no empreendedorismo

O empreendedorismo uma revoluo

silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a


revoluo industrial foi para o sculo XX.
Jeffrey Timmons,1990

1.1. Polticas de promoo do


empreendedorismo

Empreendedorismo e Inovao
Objetivos prioritrios para o desenvolvimento e aumento da
competitividade da economia nacional.

1.1. Polticas de promoo do


empreendedorismo

Portugal + empreendedor
Resoluo do Conselho de Ministros n 54/2011, de 16 de dezembro

Visa estimular o empreendedorismo e promover um contexto


favorvel ao surgimento de projetos empreendedores e ao
seu sucesso.
reas de interveno:
Apoio ao desenvolvimento de competncias
empreendedoras;
Apoio a empreendedores com ideias e projetos
empresariais (fase anterior criao de empresa e
empresas em fase de arranque);
Criao e capacitao de redes locais de apoio ao
empreendedor.

1.1. Polticas de promoo do


empreendedorismo

Competncias do IAPMEI
Decreto-Lei n 82/2014 de 20 de Maio de 2014
Promover o empreendedorismo relacionado com a

produo de bens e servios transacionveis


Estimular o empreendedorismo de base local e de

base tecnolgica
Promover a articulao entre o tecido empresarial e o

Sistema Cientifico e Tecnolgico Nacional (SCTN)


Executar iniciativas e polticas de estmulo

competitividade empresarial

1.1. Polticas de promoo do


empreendedorismo

Empreendedorismo na Unio Europeia


Programa de Ao Empreendedorismo 2020
Viso assente em 3 eixos:
Desenvolver o
ensino e a formao
no domnio do
empreendedorismo
para apoiar o
crescimento e a
criao de
empresas

Criar um contexto
propcio
prosperidade e ao
crescimento dos
empresrios atravs
de financiamento e
outro tipo de
iniciativas

Utilizar modelos de
empreendedorismo e
alcanar grupos
especficos: mulheres,
idosos, migrantes,
desempregados

Eixo de
Ao 1

Eixo de
Ao 2

Eixo de
Ao 3

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo

O Projeto GEM surge em 1999 como iniciativa do


Babson College (EUA) e da London Business School (RU)

Avalia atividade empreendedora num


conjunto de pases, sendo atualmente o maior estudo sobre
empreendedorismo no mundo (anualmente).

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo
Permite comparar o nvel de empreendedorismo,
segundo o estdio de desenvolvimento do pas:
Economias orientadas por

fatores de produo

Economias orientadas para

a eficincia

Economias orientadas para

a inovao

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo
Baseia-se principalmente em 2

indicadores:

Taxa de Atividade Empreendedora


Condies Estruturais do Empreendedorismo

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo
Taxa de Atividade Empreendedora
(TEA*)

Early-Stage

Principal indicador do GEM, utilizado para medir a


atividade empreendedora e compar-la entre os
pases.
Proporo de indivduos em idade adulta
que est envolvida num processo de start-up (negcio
nascente) ou na gesto de negcios novos e em
crescimento, em cada pas participante

*Total Early-stage Entrepreneurial Activity

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo

Condies Estruturais

do Empreendedorismo

(CEE)

Indicadores do GEM, que medem o potencial do


pas para promover o empreendedorismo

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo

Condies Estruturais

do Empreendedorismo

(CEE)
No GEM Portugal 2012 identificaram 9 CEE:
1. Apoio financeiro
2. Polticas governamentais
3. Programas governamentais
4. Educao e formao
5. Transferncia de investigao e desenvolvimento
6. Infraestrutura comercial e profissional
7. Abertura do mercado / barreiras entrada
8. Acessos a infraestruturas fsicas
9. Normas culturais e sociais

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo

2012 do
participao de 69 pases
A edio de

GEM contou com a

O Relatrio

GEM Portugal 2012 implicou a


recolha de informao de 3 fontes:
a) Sondagem populao adulta, questionrio
padronizado aplicado a 2000 pessoas residentes em
Portugal continental com idades entre 18 e 64 anos
b) Sondagem aos especialistas nacionais na rea do
empreendedorismo (38)
c) 2012 Gobal Report, publicado pela GERA* em
janeiro 2013
*Global Entrepreneurship Research Association

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo

GEM 2012, por tipo de economia


Economias
orientadas por
fatores de
produo

23,7%

Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

Economias
orientadas para a
eficincia

13,1%

Economias
orientadas para a
inovao

7,1%

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo
A nvel global a Zmbia e o Gana so os pases com
TEA mais elevada, 41,5% e 36,5%, respetivamente.

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo

Resultados para Portugal


Taxa TEA
(existem 7 a 8 empreendedores early-stage
por cada 100 indivduos em idade adulta

7,7%

Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo

Resultados para Portugal


Taxa TEA (7,7%)

44 lugar *

* Universo GEM 2012


Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo

Resultados para Portugal


Economias orientadas para a
inovao

7 lugar *

* 7 em 24, ficando a 5 pontos percentuais dos EUA (TEA de 12,8%)


Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo

Resultados para Portugal


Por gnero

Populao adulta

Populao adulta

masculina

feminina

9,3%

6,2%

Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

1.2. Factos e nmeros do


empreendedorismo

Resultados para Portugal


Por grupo etrio
Entre os 25 e os
34 anos

10,6%

Entre os 35 e os
44 anos

8,1%
Entre os 18 e os
24 anos

6,4%
Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

Entre os 45 e os
54 anos

7,2%
Entre os 55 e os
64 anos

4,6%

1.3. Papel dos atores locais no


empreendedorismo

Para partilhar.

O que a vossa organizao desenvolve no mbito


da promoo do empreendedorismo?
(2013/2014)

Mdulo I. O empreendedorismo

2. Ser empreendedor

2. Ser empreendedor

2.1. Motivaes empreendedoras


2.2. Perfil de empreendedor

2. Ser empreendedor

Ser um empreendedor executar os


sonhos, mesmo que haja riscos. enfrentar os problemas,
mesmo no tendo foras. caminhar por lugares
desconhecidos, mesmo sem bssola. tomar atitudes que
ningum tomou. ter conscincia de que quem vence sem
obstculos triunfa sem glria. no esperar uma herana,
mas construir uma histria...
Quantos projetos voc deixou para trs?
Quantas vezes seus temores bloquearam seus sonhos?
Ser um empreendedor no esperar a felicidade acontecer,
mas conquist-la.
Augusto Cury

2. Ser empreendedor

Empreendedor. Como definir este


conceito?

2. Ser empreendedor

Empreendedor. Como definir este conceito?

Empreendedor, para Dolabela (1999),


algum que define por si mesmo o que vai fazer e em que
contexto ser feito.
algum que se predispe a fazer algo, levando em considerao
as suas caractersticas pessoais e atitudes.
uma definio que tem em conta aspectos psicolgicos, sociais,
comportamentais, bem como aspectos relacionados com a realidade
onde vive ou com a sociedade onde est inserido.

2. Ser empreendedor

Empreendedor. Como definir este conceito?


Para Filion (1993), uma das maiores autoridades mundiais
em empreendedorismo, o

Empreendedor

uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.

a partir dessas vises que o empreendedor consegue criar


algo novo.

2. Ser empreendedor

Empreendedor. Como definir este conceito?


Degen (1989), Dolabela (1999), Chiavenato (2004) e
Dornelas (2005) citam nas suas obras a definio do
economista Schumpeter (1934) para o termo

empreendedor:
aquele que destri a ordem econmica existente pela
introduo de novos produtos e servios, pela criao de
novas formas de organizao ou pela explorao de novos
recursos e materiais.

EMPREENDEDOR = agente de mudana

2.1. Motivaes empreendedoras

Porqu arriscar?

Quais so as motivaes para empreender?

2.1. Motivaes empreendedoras

Autorrealizao

! O principal motivo que leva os empreendedores a enfrentar


desafios a vontade de fazer o sonho acontecer.

2.1. Motivaes empreendedoras

Desejo de independncia

O sentimento de poder definir o caminho a seguir.


Um dos motivos mais fortes apontados pelos empreendedores.

2.1. Motivaes empreendedoras

Autonomia para tomar decises

Autonomia a 100% no existe.


Muitos so os interlocutores a influenciar a
tomada de deciso: clientes, fornecedores,
investidores e scios.

2.1. Motivaes empreendedoras


Aproveitar oportunidades

de negcio

2.1. Motivaes empreendedoras

Independncia financeira

Os empreendedores bemsucedidos afirmam que o dinheiro


nunca foi a principal motivao.
Apesar do dinheiro, de per si, ser
um indicador do sucesso nos
negcios.

2.1. Motivaes empreendedoras

Busca de novos desafios

A mudana na carreira
apontada como motivo forte para
iniciar um negcio.

2.1. Motivaes empreendedoras

Falta de alternativa

! O negcio por conta prpria exige compromisso de longo prazo.


Ao decidir criar uma empresa, h que projetar o que ir a fazer daqui a 5,
10 anos. No deve ser uma deciso de momento, por falta de alternativa.

2.1. Motivaes empreendedoras

Rentabilizar conhecimentos tcnicos

2.1. Motivaes empreendedoras

E em Portugal

o que leva o empreendedor early-stage a


criar um negcio?

2.1. Motivaes empreendedoras

O que motiva os empreendedores earlystage* portugueses:

Oportunidade
de aumentar
rendimento **

Necessidade

Oportunidade
de atingir
independncia
**

Mistura de
motivos

37,5%

26,2%

20,8%

15,6%

Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

** 58,3% dos empreendedores portugueses alega motivos de oportunidade para a


criao do seu negcio

2.1. Motivaes empreendedoras

Oportunidade
aquele que resulta do desejo
de aproveitar, por iniciativa
prpria, uma possibilidade de
negcio existente no
mercado, atravs da criao
de uma empresa (vontade de
aumentar rendimento e/ou
obter independncia)

Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

vs.

Necessidade
resulta da ausncia de outras
oportunidades de obteno
de rendimentos
(nomeadamente, o trabalho
dependente) que leva os
indivduos criao de um
negcio, dado considerarem
no possuir melhores
alternativas
(necessidade/manuteno de
rendimento)

2.2. O perfil do empreendedor

Ser ou no serempreendedor?

J se nasce empreendedor?
Que caractersticas tem o empreendedor?

2.2. O perfil do empreendedor

J se nasce empreendedor?

Mas reconhece
predisposies genticas
para certos

comportamentos
que podem ser considerados

empresariais.
Altos nveis de energia

2.2. O perfil do empreendedor


Mas aprende-se a ser empreendedor.
Com os pais ou outras pessoas que o inspiraram.
Atravs de treino e desenvolvimento

Atravs da educao e formao.

Imagem de Margarida Galante

pessoal.

2.2. O perfil do empreendedor


Mas aprende-se a ser empreendedor.
O empreendedor moldado

pela experincia.

Venda durante a sua juventude.

Imagem de Margarida Galante

2.2. O perfil do empreendedor

Ser ou no serempreendedor?

Que caractersticas tem o empreendedor?

2.2. O perfil do empreendedor

Ser ou no serempreendedor?

Algumas caractersticas decisivas para


quem pretende entrar na grande aventura

2.2. O perfil do empreendedor


Capacidade de
desenvolver a
rede social

Desejo de
independncia

Capacidade de
comunicao e
persuaso

Resilincia

Propenso para
o risco

11

Capacidade de
mobilizar
recursos

Inteligncia
emocional

Capacidade de
inovao

Autoeficcia
empreendedora

Viso
Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Desejo de independncia
Capacidade de
desenvolver a
rede social

Desejo de
independncia

Capacidade de
comunicao e
persuaso

O empreendedor age
com
Resilincia
autonomia. capaz de
justificar o seu ponto de
vista
Inteligncia
emocional
e mant-lo, mesmo diante da
Capacidade de
oposio ou de resultados
inovao
aparentemente
desanimadores.

Propenso para
o risco

Autoeficcia
empreendedora

Capacidade de
mobilizar
recursos

Viso
Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Propenso para o risco
Capacidade de
desenvolver a
rede social

Desejo de
independncia

Capacidade de
comunicao e
persuaso

Propenso para
o risco

Autoeficcia
empreendedora

Resilincia

O empreendedor assume
Inteligncia
riscos de forma calculada.
emocional
Capacidade de
inovao

Capacidade de
mobilizar
recursos

Viso
Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Autoeficcia
empreendedora

Capacidade de
desenvolver a
rede social

Acredita em si mesmo
e, de
Capacidade
comunicao e
persuaso
consequentemente, nas
suas
ideias e decises. Acredita
Resilincia
que atingir com sucesso um
Inteligncia
objetivo.
emocional
Com essa atitude acaba por
Capacidade de
gerar confiana junto das
inovao
pessoas que a rodeiam.

Desejo de
independncia

Propenso para
o risco

Autoeficcia
empreendedora

Capacidade de
mobilizar
recursos

Viso
Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Capacidade de mobilizar
recursos

Capacidade de
desenvolver a
rede social

O empreendedor ageCapacidade
parade
comunicao e
trazer at si recursos persuaso
para
concretizar objetivos.
Resilincia
Sabe identificar e aproveitar
as oportunidades paraInteligncia
iniciar
emocional
um negcio, obter
Capacidade de
financiamentos, local de
inovao
trabalho ou assistncia.

Desejo de
independncia

Propenso para
o risco

Autoeficcia
empreendedora

Capacidade de
mobilizar
recursos

Viso
Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Viso
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Capacidade de
O empreendedor visualiza
e
comunicao e
persuaso
antecipa objetivos, metas
e
realizaes futuras.
Resilincia
Define objetivos focados nos
Inteligncia
crescimento da empresa
e
emocional
encara-os como um desafio
Capacidade de
pessoal.
inovao
Define metas claras e
especficas de longo prazo e
estabelece objetivos
mensurveis de curto prazo.

Desejo de
independncia

Propenso para
o risco

Autoeficcia
empreendedora

Capacidade de
mobilizar
recursos

Viso
Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Capacidade de liderana
Capacidade de
desenvolver a
rede social
Capacidade e
de
O empreendedor mobiliza
comunicao e
persuaso
gere os outros no sentido
da
viso do crescimento
do
Resilincia
negcio.
Inteligncia
Caso seja necessrio,
emocional
desejoso de satisfazer os
Capacidade de
clientes pode ajudar os seus
inovao
colaboradores, ou at mesmo
substitui-los, de forma a
concluir um trabalho ou
tarefa.

Desejo de
independncia

Propenso para
o risco

Autoeficcia
empreendedora

Capacidade de
mobilizar
recursos

Viso
Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Capacidade de inovao
Capacidade de
desenvolver a
rede social

Desejo de
independncia

Capacidade de
comunicao e
persuaso

Resilincia

Inteligncia
emocional

Capacidade de
inovao

O empreendedor
desencadeia processos de
desenvolvimento
de uma
Autoeficcia
empreendedora
inveno que resulta na
Capacidade de
introduo de novos
mobilizar
recursos
produtos, processos ou
Viso
servios no mercado.
Mantm-se atualizado,
rodeando-se de especialistas
que lhe do assessoria
tcnica ou comercial.
Propenso para
o risco

Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Inteligncia emocional
Capacidade de
desenvolver a
rede social

Desejo de
independncia

O empreendedor perceciona,
interpreta e gere
adequadamente
as suas
Autoeficcia
empreendedora
emoes e a relao com os
Capacidade de
outros.
mobilizar

Capacidade de
comunicao e
persuaso

Propenso para
o risco

Resilincia

Inteligncia
emocional

Capacidade de
inovao

recursos

Viso
Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Resilincia
Capacidade de
desenvolver a
rede social

Desejo de
independncia

Capacidade de
comunicao e
persuaso

Resilincia

Inteligncia
emocional

Capacidade de
inovao

O empreendedor tem grande


capacidade de reaco e
recuperao face a
Autoeficcia
empreendedora
resultados negativos numa
Capacidade de
situao
de risco e incerteza.
mobilizar
recursos
Est disponvel para
Viso
aprender com os erros,
reformular estratgias e fazer
os ajustes que forem
necessrios para alcanar o
sucesso.
Propenso para
o risco

Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Capacidade de
comunicao e persuaso

Capacidade de
desenvolver a
rede social

Desejo de
independncia

Capacidade de
comunicao e
persuaso

Resilincia

Inteligncia
emocional

Capacidade de
inovao

O empreendedor tem
capacidade para mudar as
Autoeficciaopinies e os
empreendedora
comportamentos em
Capacidade de
situaes
importantes para o
mobilizar
recursos
sucesso da iniciativa
Viso
empreendedora.
Propenso para
o risco

Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Capacidade de
desenvolver a rede social

Capacidade de
desenvolver a
rede social

Desejo de
independncia

Capacidade de
comunicao e
persuaso

Resilincia

Inteligncia
emocional

Capacidade de
inovao

O empreendedor tem
capacidade para alargar a
Autoeficcia
redes de contacto.
empreendedora
Interage com os outros de
Capacidade de
mobilizar forma estratgica,
recursos
influenciando-os ou
Viso
persuadindo-os.
Investe em relaes
comerciais, cultivando-as
continuamente.
Propenso para
o risco

Capacidade de
liderana

2.2. O perfil do empreendedor


Capacidade para
captar
informaes e
torn-las teis

Conhecimento
tcnico do
produto e do
processo

Conhecimento
dos clientes

Conhecimento
do mercado

2.2. O perfil do empreendedor

Negociao

Gesto das
operaes

Planeamento e
controle da
atividade

Gesto
financeira

Mdulo I. O empreendedorismo

3. O processo empreendedor

3. O processo empreendedor

3.1. A ideia de negcio


3.2. Da ideia ao
3.3. Manter o negcio

3.1. A ideia de negcio

o caminho do sucesso comea com

uma ideia.

Donny Deutsch

3.1. A ideia de negcio

Como procurar ideias?

3.1. A ideia de negcio

Como procurar ideias?


Por detrs de uma grande ideia encontra-se uma histria

de algum

Imagem: http://jovempan.uol.com.br/programas/morning-show/menina-inventa-caneca-para-ajudar-avo-comparkinson.html

3.1. A ideia de negcio

Como procurar ideias?


A histria de Jen

Groover e Butler Bag

Sentindo as nossas necessidades

Imagem: http://www.butlerbag.com/line.html

3.1. A ideia de negcio

Como procurar ideias?


A histria de Lily

Born e Kangoroo Cups

Observando as necessidades dos outros

Criando empatia com os outros


Imagem: https://queminova.catracalivre.com.br/2014/06/09/menina-de-11-anos-cria-caneca-com-perninhas-paraajudar-avo-com-parkinson/

3.1. A ideia de negcio

Como procurar ideias?


A histria de Meredith

Applebaum e

GoToMeredith

Perguntando o que que lhe desperta paixo


Recordando os hobbies atuais ou da
infncia
Imagem: http://www.gotomeredith.com/

3.1. A ideia de negcio

Como procurar ideias?


A histria de Catarina

Noronha, Vasco
Valena e A Tarte

Perguntando o que sabe fazer bem


Imagem: http://asreceitasdatiagui.blogspot.pt/2014/01/tarte-de-amendoa.html

3.1. A ideia de negcio

Como procurar ideias?


A histria de Rachel,

Andy e Amy Berliner e

Amys Kitchen

Estando atento s mudanas de padres


e hbitos de consumo das pessoas

Imagem: http://thejenwestquest.files.wordpress.com/2010/08/amysproducts.gif

3.1. A ideia de negcio

Como procurar ideias?


A histria de Ana
e

Slavka and Stephan Kljajic


Mighty Purse

Estando atento s novas tecnologias |


tcnicas para introduzir no mercado
Imagem: http://www.handbag-butler.com/en_au/landing-mighty-purse/

3.1. A ideia de negcio


Para um empreendedor, o

mundo e as
pessoas so fonte constante de
ideias.

3.1. A ideia de negcio

E em Portugal
Qual perceo do empreendedor early-stage
sobre a opinio dos seus clientes
quanto ao grau de novidade dos seus
produtos/servios?

3.1. A ideia de negcio

Opinio dos clientes

(percecionada pelo

empreendedor early-stage)

Nenhum cliente

Alguns clientes

considera os
produtos ou servios
novos ou
desconhecidos

consideram os
produtos ou servios
novos ou
desconhecidos

56,9%

28,7%

Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

Todos os
clientes
consideram os
produtos ou servios
novos ou
desconhecidos

14,5%

3.1. A ideia de negcio

Diferenciao da oferta
Muitos negcios

Alguns negcios

oferecem produtos
ou servios
semelhantes

oferecem produtos
ou servios
semelhantes

44,9%

43,1%

Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

Nenhum
negcio
oferecem produtos
ou servios
semelhantes

12,0%

3.1. A ideia de negcio

Tecnologia utilizada
Mais recentes

Novas

No novas

(disponveis h
menos de 1 ano)

(disponveis h
mais de 1 ano e
menos de 5 anos)

(disponveis h
mais de 5 anos)

9,3%

26,1%

Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

64,7%

3.1. A ideia de negcio

Anlise de ideias
Analisar o potencial de uma ideia de negcio:

Mercado

Vantagem
competitiva

Criao de
valor

Viabilidade
financeira

3.2. Da ideia ao

Comear um negcio - Dimenses


Mercado

Licenciamento

Estatuto
jurdico

Instalaes

Recursos
Humanos

Outros
fatores

Financiamento

3.2. Da ideia ao
Estatuto
jurdico

Fatores a
considerar

Uma pessoa
Empresrio em Nome
Individual
Estabelecimento Individual
de Responsabilidade
Limitada
Sociedade Unipessoal por
Quotas

Existncia de parceiros
Montante do capital social
Questes de ndole fiscal

Conjunto de pessoas
Sociedade em Nome
Coletivo
Sociedade por Quotas
Sociedade Annima

3.2. Da ideia ao
Recursos
Humanos

Tipo de relao:
Tempo inteiro? Part-time?
Termo certo? Freelancer?

Contrato de Trabalho
Uma pessoa singular se obriga, mediante retribuio, a prestar a sua
atividade a outra ou outras pessoas, no mbito de organizao e sob a
autoridade destas. (artigo 11. da Lei n. 7/2009, de 12 de Fevereiro
Cdigo do Trabalho)

Tipos de Contrato
Contrato de Trabalho sem Termo
Contrato de Trabalho a Termo Certo
Contrato de Trabalho a Termo Incerto
Contrato de Prestao de Servios
(Lei n. 7/2009, de 12 de Fevereiro Cdigo do Trabalho)

3.2. Da ideia ao
Recursos
Humanos

Contrato de Trabalho sem Termo


Contrato que no tendo uma durao previamente fixada
pelas partes, poder durar indeterminadamente, tendo
mesmo tendncia perdurabilidade, s cessando nos
termos da lei.

Contrato de Trabalho a Termo Certo


As partes acordam a sua cessao ou fim a um determinado momento,
rigorosamente fixado em funo de uma data calendarizada ou de outra
circunstncia que se produzir em momento certo.

Contrato de Trabalho a Termo Incerto


Por acordo das partes a cessao do contrato depende de um
acontecimento com data incerta de ocorrncia, tendo como durao o
tempo necessrio concluso da atividade para que foi contratado. (Artigo
1154. do Cdigo Civil)

3.2. Da ideia ao
Recursos
Humanos

Contrato de Prestao de Servios


Uma das partes se obriga a proporcionar outra certo resultado do seu
trabalho intelectual ou manual, com ou sem retribuio. (Artigo 1154. do
Cdigo Civil)

Remunerao Mnima Nacional


Mantem-se o valor fixado para 2011 de 485/ms
(Decreto-lei n 143/2010, de 31 de dezembro)

3.2. Da ideia ao
Crdito

Para o arranque e
fundo de maneio
da empresas

- PME Crescimento
- Microcrdito (Finicia - IAPMEI,
Financia Microinvest - IEFP
- Invest + (IEFP)

Incentivo

Para
desenvolvimento
de um projeto
especifico

Vale Empreendedorismo
Empreendedorismo Qualificado
Incentiva Reembolso TSU (IEFP)

Capital

Para apoiar o
desenvolvimento
inicial da atividade
comercial

Capitaliza

Business Angels
Capital Risco

Financiamento
* No esto includas todas as solues de financiamento existentes

3.2. Da ideia ao
ETAPAS
Ideia

Arranque

BOLSAS

Desenvolvimento

VALE EMPREENDEDORISMO

ASSISTNCIA TCNICA

SI EMPREENDEDORISMO
QUALIFICADO

FUNDOS MUNICIPAIS

BUSINESS ANGELS

CROWDFUNDING

VALE INOVAO

PROGRAMA DE IGNIO

ADIANTAMENTO SUBSDIO DE
DESEMPREGO

MICROCRDITO

CAPITAL DE
RISCO

INVEST +

REEMBOLSO DAS PRESTAES DA


SEGURANA SOCIAL

Financiamento
* No esto includas todas as solues de financiamento existentes

3.2. Da ideia ao
Incubadora
Instalaes

Organizao que disponibiliza instalaes e servios de


apoio para empresas funcionarem na fase de arranque
(normalmente at aos 3 anos de vida).

Parques tecnolgicos
Organizao gerida por profissionais especializados, com o objetivo de
aumentar a riqueza da comunidade onde se insere e a competitividade
das empresas e instituies produtoras de conhecimento, suas
associadas.

Pr-incubadora
Estrutura temporria que fornece instalaes e servios de apoio aos
empreendedores enquanto desenvolvem o seu projeto de empresa.

Cowork
Partilha de espao, entre profissionais de diversas reas, com o objetivo
de criar sinergias entre eles, mantendo um ritmo de trabalho
independente.

3.2. Da ideia ao
Licenciamento

Licenciamento comercial

Licenciamento industrial

Visa prevenir os riscos e


inconvenientes que os
estabelecimentos comerciais
ligados venda de produtos
alimentares, no alimentares e
de servios, salvaguardando
as condies associadas
sade pblica, higiene e
segurana do trabalho, do
rudo e riscos de incndio.

Visa prevenir os riscos e


inconvenientes resultantes da
explorao dos estabelecimentos
industriais, salvaguardando:

sade pblica e dos trabalhadores


segurana de pessoas e bens
segurana dos locais de trabalho
qualidade do ambiente
correto ordenamento do territrio.

3.2. Da ideia ao
Mercado

Conhecer os clientes

Quem so?

Onde esto?

Que
necessidades
ou problemas
tm?

Segmento e posicionamento do mercado

3.2. Da ideia ao

Modelo de negcio

Um modelo

de negcio descreve a

lgica de negcio de como a organizao cria,


entrega e captura valor.
Alexander Osterwalder

3.2. Da ideia ao

Modelo de negcio
Define a forma como garantida a viabilidade e
a sustentabilidade da ideia de negcio.

Pretende:
determinar a estratgia;
descrever os elementos

do negcio

(financiamento, stakeholders, produo, logstica e vendas);

identificar as atividades e a sua interligao.

3.2. Da ideia ao

The Business Model Canvas

3.2. Da ideia ao

Business Model Canvas em portugus


Adaptado do Business Model Generation

3.2. Da ideia ao

Business Model Canvas em portugus


No substitui o plano de negcio.
Permite transmitir a receita estratgica que ser
implementada: o

modelo de negcio.

Adaptado do Business Model Generation

3.2. Da ideia ao

Est dividido em 9 quadrantes do


funcionamento do negcio.
Cada quadrante vem acompanhado de um

conjunto de perguntas que ao serem


respondidas iro construir e apresentar um tipo de
modelo de negcios.

Adaptado do Business Model Generation

3.2. Da ideia ao
Atividades
chave

Proposta
de valor

Segmentos de clientes

Parceiros
chave

Relacionamento
com o cliente

Pretende-se agrupar os
clientes em segmentos com
necessidades ou atributos
comuns

Segmentos
de clientes

Questes:

Estrutura
de custos

Para quem queremos criar


valor?
Quem sero nossos clientes
mais importantes?

Recursos
chave

Adaptado do Business Model Generation

Canais de
distribuio

Fontes de
receita

3.2. Da ideia ao
Atividades
chave

Proposta
de valor

Relacionamento
com o cliente

Proposta de Valor
Parceiros
chave

Consiste na oferta de
produtos/servios que a empresa
pretende disponibilizar de forma a
criar valor ao segmento de clientes
identificado

Segmentos
de clientes

Questes:
Estrutura
de custos

O que vamos oferecer aos


nossos clientes?
RecursosQuais so os problemas queCanais de
chave
estamos a ajudar a resolver?distribuio

Adaptado do Business Model Generation

Fontes de
receita

3.2. Da ideia ao
Atividades
chave

Proposta
de valor

Relacionamento
com o cliente

Canais de Distribuio
Segmentos
de clientes

Parceiros
chave So

pontos de contacto com


os clientes e possuem diversas
funes e tipos.

Questes:
Quais sero os canais de
comunicao, distribuio e
Estrutura
venda
que vamos utilizar para
de custos
Recursos
entregar
chave a proposta de valor?
Adaptado do Business Model Generation

Canais de
distribuio

Fontes de
receita

3.2. Da ideia ao
Atividades
Proposta
Relacionamento
com
chave
de valor

Cliente

Parceiros
chave

Relacionamento
com o cliente

Pretende-se identificar o tipo de


relacionamento que a empresa
estabelece com os segmentos de
clientes para entregar a sua proposta
de valor

Segmentos
de clientes

Questes:

Estrutura
de custos

Que tipo de relacionamento


queremos manter com os
clientes?
Como se integra este
relacionamento no modelo de
Recursos
chave
negcio?

Adaptado do Business Model Generation

Canais de
distribuio

Fontes de
receita

3.2. Da ideia ao
Atividades
chave

Proposta
de valor

Relacionamento
com o cliente

Fontes de Receitas
Parceiros
chave

Pretende-se identificar a forma


como a empresa gera receita
de cada segmento de clientes.

Segmentos
de clientes

Questes:

Estrutura
de custos

Quanto querem pagar os


clientes pela nossa proposta
de valor?
Como preferem pagar os
Recursos
Canais de
clientes?
chave
distribuio

Adaptado do Business Model Generation

Fontes de
receita

3.2. Da ideia ao
Atividades
chave

Parceiros
chave

Proposta
Recursos
de valor

Chave

Relacionamento
com o cliente

Identificao dos recursos que


permitem que a empresa crie
e oferea a sua proposta de Segmentos
de clientes
valor, mantenha o
relacionamento com o cliente
e gere receita.

Questes:
Que recursos so necessrios
para fazer o negcio
funcionar?
Fontes de
Estrutura
Quais so os ativosCanais
maisde
receita
de custos Recursos
importantes para odistribuio
modelo de
chave
negcio?
Adaptado do Business Model Generation

3.2. Da ideia ao
Atividades
chave

Proposta
de valor

Relacionamento
com o cliente

Atividades chave
Parceiros
chave

Identificar as principais
atividades necessrias para
que o negcio funcione

Segmentos
de clientes

Questes:

Estrutura
de custos

Recursos
chave

Quais so as atividades
importantes para que o
negcio funcione?
O que precisa de ser feito para
Canais
de
que o negcio funcione
com
distribuio
sucesso?

Adaptado do Business Model Generation

Fontes de
receita

3.2. Da ideia ao
Atividades
chave

Proposta
de valor

Relacionamento
com o cliente

Parceiros chave
Parceiros
chave

Identificao da rede de
fornecedores e parceiros
necessrios para que o modelo
de negcios funcione.

Segmentos
de clientes

Questes:

Estrutura
de custos

Quais so as parcerias
necessrias para criar e
entregar a proposta de valor ao
Recursoscliente?
Canais de
chave

Adaptado do Business Model Generation

distribuio

Fontes de
receita

3.2. Da ideia ao
Atividades
chave

Proposta
de valor

Relacionamento
com o cliente

Estrutura de Custos
Parceiros
chave

Identificao de todos os
custos envolvidos na operao
do modelo de negcios.

Segmentos
de clientes

Questes:

Estrutura
de custos

Quais so os custos mais


importantes relacionados com
a operacionalizao do modelo
Recursosde negcio?
Canais de
chave

Adaptado do Business Model Generation

distribuio

Fontes de
receita

3.2. Da ideia ao O qu?


Atividades
chave

Proposta
de valor

Relacionamento
com o cliente

Quem?

Como?

Segmentos
de clientes

Parceiros
chave

Estrutura
de custos

Quanto?
Recursos
chave

Adaptado do Business Model Generation

Canais de
distribuio

Fontes de
receita

3.2. Da ideia ao
Atividades
chave

Proposta
de valor

Relacionamento
com o cliente

Segmentos
de clientes

Parceiros
chave

Elementos que
dependem do
empreendedor:
relacionadas com a
gesto, tecnologia e
eficincia

Estrutura
de custos

Recursos
chave

Adaptado do Business Model Generation

Elementos externos:
relacionadas com o
marketing,
comunicao e valor

Canais de
distribuio

Fontes de
receita

3.2. Da ideia ao

Plano de negcio

Sistematiza e fundamenta a informao


sobre a ideia de negcio estruturando a sua
viabilidade.

Pretende:
criar credibilidade na envolvente;

comunicar o negcio para o exterior;

3.2. Da ideia ao

Plano de negcio
o

instrumento em que so definidos:

objetivos do
projeto

meios
necessrios

condies
de
viabilidade

3.2. Da ideia ao

Plano de negcio, deve incluir:


Capa e ndice

Plano de marketing

Sumrio executivo

Estratgia da
Empresa

Promotor (es)

Plano de
organizao/ rh

Apresentao do
Negcio

Plano de produo/
operaes

A Empresa

Plano econmicofinanceiro

Anlise do meio
envolvente

Calendrio de
implementao

3.2. Da ideia ao

Criao da empresa
1. Escolher
uma Firma
Pr-aprovada

Consultar a lista de
firmas pr-aprovadas.

2. Optar por
um Pacto
Social

Escolher um pacto
social pr-aprovado

3. Ir ao
Balco de
Atendimento

Os scios devem levar


obrigatoriamente
alguns documentos:

No site
Empresa na
Hora ou
balces de
atendimento
.

3.2. Da ideia ao

Criao da empresa
Scios
= pessoas singulares
Carto de contribuinte;
Doc. identificao;
Carto de benef.
Segurana Social
(facultativo)

Scios
= pessoas coletivas
Carto da empresa ou de
pessoa coletiva ou
cdigo de acesso aos
referidos cartes;
Ata da Assembleia Geral

3.2. Da ideia ao

Criao da empresa
4. Pacto
Social e o
Registo
Comercial

No balco sero executados o Pacto de


sociedade e o Registo Comercial.
Recebem: Certido de Registo
Comercial, Carto de Pessoa Coletiva, o
n de S. social, Certido do Pacto Social.

5. Entregar
Decl. Incio
de atividade

Entregue no balco de atendimento,


assinada pelo TOC. Caso contrrio, os
scios tm 15 dias para o fazer.

3.2. Da ideia ao

Criao da empresa
6. Depositar o
Capital
Social

5 dias teis para fazer o depsito em


nome da sociedade. Para sociedades por
quotas ou unipessoais por quotas, o
depsito dever ser feito at ao final do1
exerccio econmico.

7. Inscrio
na Segurana
Social

Deve ser efetuada no prazo de 10 dias


teis, aps o incio de atividade.

3.2. Da ideia ao

Criao da empresa e da marca


Empresa na Hora (www.empresanahora.pt)
Constituir uma sociedade unipessoal, por quotas ou
annima no momento e num s posto de
atendimento.

Empresa Online (www.portaldaempresa.pt)


Constituir, por via eletrnica, sociedades
comerciais e civis sob forma comercial, do tipo por
quotas, unipessoal por quotas e annimas.

Marca na Hora
Obteno da propriedade sobre uma marca
registada, escolhida de entre um conjunto de
denominaes previamente aprovadas e constantes
da bolsa nica de firmas e marcas.

3.3. Manter negcio

Empreendedorismo estratgico
Empreendedorismo

Criao de
negcios
sustentveis
Gesto estratgica

3.3. Manter negcio

Como manter o negcio?


Combater a concorrncia mantendo-se sua
frente. Gastar tempo com a sua prpria inovao e
desenvolvimento.

3.3. Manter negcio

Como manter o negcio?


Manter-se prximo do cliente (o que gostam e
no gostam nos seus produtos)

3.3. Manter negcio

Como manter o negcio?


Investir nas redes sociais

3.3. Manter negcio

Como manter o negcio?


Investir nas tendncias, ir ao encontro dos
clientes

3.3. Manter negcio

Como manter o negcio?


Melhorar constantemente. Ser o primeiro.

3.3. Manter negcio

Como manter o negcio?


Colocar a qualidade frente dos custos.

3.3. Manter negcio

Como manter o negcio?


Investir nas pessoas, nos seus colaboradores

3.3. Manter negcio

Como manter o negcio?


Manter-se aberto e alerta ao que o
rodeia, estabelecer redes de contactos com outros
setores

3.3. Manter negcio

Como manter o negcio?


Manter a paixo acesa.

3.3. Manter negcio


O encerramento de negcios (como a abertura)
um fenmeno caracterstico das economias dinmicas.

STOP

3.3. Manter negcio


A interrupo de um negcio no um fracasso.
Fatores: aparecimento de uma boa oportunidade de venda ou
o aparecimento de outras oportunidades de negcio

STOP

3.3. Manter negcio

E em Portugal*

o que leva o empreendedor early-stage a


desistir do seu negcio?

STOP
* Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

3.3. Manter negcio

oportunidade de vender o negcio

STOP

3.3. Manter o negcio

negcio no lucrativo

STOP

3.3. Manter o negcio


problemas na obteno

de financiamento

STOP

3.3. Manter o negcio

razes pessoais

STOP

3.3. Manter negcio

Outras

razes

(outras oportunidades de emprego ou de negcio,


o planeamento prvio da sada, a reforma ou a ocorrncia de um
incidente)

STOP

3.3. Manter negcio

Porque desistem os empreendedores earlystage* portugueses:


Negcio no
lucrativo

Razes
pessoais

Outras razes

44,5%

27,4%

13,6%

Problemas
obteno
financiamento

10,0%
Fonte: Relatrio GEM Portugal 2012

Oportunidade
de vender o
negcio

STOP4,5%

3.3. Manter negcio

essencial
1. Vender
2. Controlar
os custos
3. Inovar

4. Controlar
as finanas
5. Gerir
pessoas

Dvidas?

Obrigada
at amanh
Imagem: : http://www.escoladinheiro.com/2010/12/11/voce-perguntou-nos-respondemos-segunda-edicao/

Agenda
Mdulo I. O Empreendedorismo

1. Uma sociedade mais empreendedora


2. Ser empreendedor
3. O processo empreendedor

Mdulo II. Ser agente para o empreendedorismo


1. Promover o empreendedorismo
2. Planeamento, execuo e acompanhamento

Ser agente para o


Mdulo II.
empreendedorismo
1. Promover o empreendedorismo

1. Promover para o empreendedorismo

1.1. O papel do agente


1.2. Criar motivao
1.3. Formas de interveno

1. Promover para o empreendedorismo


1.1. O papel do agente

1.1. O papel de agente

papel de um agente de apoio


empreendedorismo?
Qual o

ao

1.1. O papel de agente


Apoiar

Divulgar

Informar

Alertar

Esclarecer

Aconselhar

Ouvir

Papel do
agente

Acompanhar

Motivar

Formar

Encontrar
parceiros

1.1. O papel de agente

Apoiar quem? O qu?


empreendedores com ideias
empreendedores com projeto

empresarial

empresas em fase de arranque


o desenvolvimento de competncias

empreendedoras
criao e capacitao de redes
suporte ao empreendedor

locais de

1.1. O papel de agente

Apoiar quando?
Em que etapas do processo?
Ideia
Arranque

Desenvolvimento

1. Promover para o empreendedorismo


1.2. Criar motivao

1.2. Criar motivao

motivar para o
empreendedorismo?
Que

formas

temos

de

A motivao um processo de alocao

de

energia para maximizar a satisfao de


necessidades.
Pritchard e Ashwood (2008)

1.2. Criar motivao

motivar para o
empreendedorismo?
Que

formas

temos

de

Existem 3 componentes no processo


motivacional:
Direo foco
Esforo grau de empenho
Persistncia durante quanto tempo

O empreendedor dever centrar o seu esforo


nas atividades determinantes para o seu negcio,
com o maior de empenho possvel, durante o

tempo exigido para a sua concretizao.

1.2. Criar motivao

Como motivar para o empreendedorismo?


Dar a conhecer o empreendedorismo como uma

opo possvel e vivel


Mostrar, exemplificar, permitir experimentar o que

ser empreendedor
Destacar as vantagens e os

ganhos

associados, mas alertar para as desvantagens e


riscos

1.2. Criar motivao

Como motivar para o empreendedorismo?


Incentivar a reflexo sobre as

competncias

empreendedoras necessrias
transmitindo-lhes confiana para
projeto empresarial
Entre outras

existentes,

avanar com o

1. Promover para o empreendedorismo


1.3. Formas de interveno

1.3. Formas de interveno

10 Tipologias de interveno

1.3. Formas de interveno


Aes de
formao

Incubao de
empresas

Tipologias
de interveno

Incentivos
financeiros

Programas de
apoio tcnico

Mentoring,
tutoria,
coaching
Concursos de
Ideias e Planos
de Negcios

Eventos
informativos e
sensibilizao

Laboratrio de
ideias

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

Estudos e
transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno


Aes de formao
para o desenvolvimento
de competncias

Aes de
formao

Outros (?)

Eventos
informativos e
sensibilizao

Incubao de
empresas

Incentivos
Inclui projetos e programas
financeiros
de formao avanada Mentoring,
e
tutoria,
formao contnua certificada
coaching
Concursos de
Ideias e planos
de Negcios

Programas de
apoio tcnico

Laboratrio de
ideias

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

Estudos e
transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno


Eventos informativos,
promocionais e de
sensibilizao para o

Aes de
formao

Outros (?)

de
empreendedorismoIncubao
empresas

Eventos
informativos e
sensibilizao

Inclui seminrios, palestras,


Incentivos
financeiros
workshops de sensibilizao,
eventos nacionais e Mentoring,
tutoria,
coaching
internacionais
Concursos de
Ideias e planos
de Negcios

Programas de
apoio tcnico

Laboratrio de
ideias

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

Estudos e
transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno


Programas de apoio
tcnico

Aes de
formao

Outros (?)

Eventos
informativos e
sensibilizao

Incubao de
empresas

Podem incluir consultoria;


Incentivos
financeiros
apoio tcnico no incio de
atividade; ajuda no Mentoring,
tutoria,
coaching
estabelecimento de redes de
Concursos de
e planos
contactos; servios de Ideias
de Negcios
assistncia tcnica
especializada.

Programas de
apoio tcnico

Laboratrio de
ideias

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

Estudos e
transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno


Laboratrios de ideias

Aes de
formao

Outros (?)

Eventos
informativos e
sensibilizao

Incubao de
empresas

Incentivos
Inclui ateliers de ideias,
financeiros
atividades de enriquecimento
Mentoring,
tutoria,
curricular, entre outros.coaching
Concursos de
Ideias e planos
de Negcios

Programas de
apoio tcnico

Laboratrio de
ideias

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

Estudos e
transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno


Estudos e transferncia
de boas prticas

Aes de
formao

Outros (?)

(realizao e divulgao)

Eventos
informativos e
sensibilizao

Incubao de
empresas

Inclui projetos que visam


o
Incentivos
financeiros
estudo e a investigao de
Mentoring,
atividades relacionadas com
tutoria,
coaching
o empreendedorismo.
Concursos de
Ideias e planos
de Negcios

Programas de
apoio tcnico

Laboratrio de
ideias

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

Estudos e
transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno


Instrumentos
tecnolgicos de apoio ao

Aes de
formao

Outros (?)

empreendedorismo

Eventos
informativos e
sensibilizao

Incubao de
empresas

Inclui a criao ou Incentivos


financeiros
disponibilizao de
Mentoring,
aplicaes orientadas para
tutoria,
coaching
apoio ao empreendedor ou
Concursos de
e planos
ao empreendedorismo. Ideias
de Negcios

Programas de
apoio tcnico

Laboratrio de
ideias

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

Estudos e
transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno


Concursos de ideias e de
planos de negcio

Aes de
formao

Outros (?)

Eventos
informativos e
sensibilizao

Incubao de
empresas

Concursos que visam a


apresentao de ideias ou de
Laboratrio de
ideias
projetos de criao de novos
negcios
Estudos e

Incentivos
financeiros

Programas de
apoio tcnico

Mentoring,
tutoria,
coaching
Concursos de
Ideias e planos
de Negcios

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno

Aes de
formao

Outros (?)

Eventos
informativos e
sensibilizao

Incubao de
empresas

Incentivos
financeiros

Projetos que se focam na


atividade de mentoring, de
Laboratrio
de
tutoria
ou de coaching no
ideias
acompanhamento e
Estudos e
transferncia de
desenvolvimento de projetos
boas prticas
empreendedores.
Programas de
apoio tcnico

Mentoring,
tutoria,
coaching
Concursos de
Ideias e planos
de Negcios

Mentoring, tutoria e
coaching

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

1.3. Formas de interveno

Aes de
formao

Outros (?)

Eventos
informativos e
sensibilizao

Incubao de
empresas

Incentivos
financeiros

Programas de
apoio tcnico

Projetos centrados nos


apoios financeiros ao
Laboratrio de
ideias
empreendedorismo.

Mentoring,
tutoria,
coaching
Concursos de
Ideias e planos
de Negcios

Incentivos financeiros

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

Estudos e
transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno

Aes de
formao

Outros (?)

Eventos
informativos e
sensibilizao

Incubao de
empresas

Iniciativas que possibilitam a


integrao de iniciativas
Laboratrio de
ideias
empreendedoras em
incubadoras
Estudos e

Incentivos
financeiros

Programas de
apoio tcnico

Mentoring,
tutoria,
coaching
Concursos de
Ideias e planos
de Negcios

Incubao de empresas

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno

Eventos
informativos e
sensibilizao

Incubao de
empresas

Incentivos
financeiros

Programas de
apoio tcnico

Mentoring,
tutoria,
coaching
Concursos de
Ideias e planos
de Negcios

Outros (?)

Aes de
formao

Outros (?)

Laboratrio de
ideias

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

Estudos e
transferncia de
boas prticas

1.3. Formas de interveno


Aes de
formao

Incubao de
empresas

Tipologias
de interveno

Incentivos
financeiros

Programas de
apoio tcnico

Mentoring,
tutoria,
coaching
Concursos de
Ideias e Planos
de Negcios

Eventos
informativos e
sensibilizao

Laboratrio de
ideias

Instrumentos
tecnolgicos de
apoio

Estudos e
transferncia de
boas prticas

Ser agente para o


Mdulo II.
empreendedorismo

2. Planeamento, execuo e
acompanhamento

2. Planeamento, execuo e
acompanhamento

2.1. Plano de interveno


2.2. Metodologia de acompanhamento

2.1. Plano de interveno

O nosso modelo de plano de

promoo do empreendedorismo
Iniciativas

Parceiros

Objetivos

Recursos

Destinatrios

Calendrio

2.1. Plano de interveno

O nosso modelo de plano por iniciativa


Tarefas
Objetivos
Recursos
Parceiros

Responsvel
Calendrio

2.1. Plano de interveno

Planear a ao - exerccios

1. Definir um plano de promoo do


empreendedorismo
2. Planear iniciativas

selecionadas

3. Apresentar as iniciativas

2.1. Plano de interveno

Construo do Plano de Promoo


do Empreendedorismo - parte 1

Listar iniciativas a desenvolver durante um


dado intervalo de tempo, pensando objetivos,
destinatrios, parceiros e recursos (reflexo
individual)

2.1. Plano de interveno

Construo do Plano de Ao da
iniciativa - parte 2

Descrever o planeamento de uma iniciativa

concreta

de um dos participantes (em subgrupo)

2.1. Plano de interveno

Apresentao dos Plano de Ao

Partilha dos trabalhos

realizados

2.2. Metodologia de acompanhamento

Prximos passos

Rever, validar os planos de ao

Implementar os planos

IAPMEI como parceiro

Dvidas?

Imagem: : http://www.escoladinheiro.com/2010/12/11/voce-perguntou-nos-respondemos-segunda-edicao/

Agora est nas suas mos!

Muito obrigada!

filipa.janeiro@iapmei.pt

patricia.oliveira@iapmei.pt

Bibliografia e sites consultados


Bowers, Brent (2007), 8 Patterns of Highly Effective Entrepreneurs,
Currency Doubleday, New York.
GEM Portugal team (2012), GEM Portugal 2012 Estudo sobre o
Empreendedorismo.
Vrios (2013), A alma do negcio um guia prtico para os
empreendedores em Portugal, Editora Sabedoria Alternativa,
Lisboa.
Gaspar, Fernando (2010), O processo empreendedor e a criao
de empresas de sucesso, Edies Silabo, Lisboa.
Duarte, Carlos, Esperana, Jos Paulo (2012),
Empreendedorismo e Planeamento Financeiro, Edies Silabo,
Lisboa.
Silva, Eduardo S, Monteiro, Ftima (2013), Empreendedorismo e
plano de negcios, Vida Econmica, Lisboa.

Bibliografia e sites consultados


Hoffman, Reid, Casnocha, Bem (2012), Startup um novo futuro,
Clube do Autor, Lisboa.
Ries, Eric (2012), Lean startup, PrimeBooks, Carcavelos.
Aguado, Javier F. (2010), Empreender as chaves do sucesso,
Arcdia, Lisboa.
Caetano, Antnio, Santos, Susana Correia, Costa, Slvia
Fernandes (2012), Psicologia do empreendedorismo - processos,
oportunidades e competncias, Editora Mundos Sociais, Lisboa.
Redford, Dana T. (2013), Handbook de educao em
empreendedorismo no contexto portugus, Universidade Catlica
Editora, Porto.
Timmons, Jeffrey (1990), New Venture Creation: Entrepreneurship
for the 21st Century, 4th. Edition.

Bibliografia e sites consultados


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Duarte, C. Esperana, J. (2012), Empreendedorismo e
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Deutsch, Donny, Whitney, Catherine (2010), Voc s precisa de
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Ferreira, Manuel Portugal, Santos, Joo Carvalho, Serra,
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http://www.gemconsortium.org/
http://mexxer.pt/papel-de-empreendedor/
Imagens - http://office.microsoft.com/pt-br/images/
http://www.iefp.pt/iefp/publicacoes/df/Paginas/DF2014.aspx

EMPREENDEDORISMO
Workshop de capacitao de agentes
para o empreendedorismo
Lisboa, 25 e 26 de junho de 2014