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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOM IA, ADM INISTRAO E CONTABILIDADE DE


RIBEIRO PRETO
DEPARTAM ENTO DE ADM INISTRAO
PROGRAM A DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO DE ORGANIZAES

EM ERSON LIM A AREDES

Mtodo de elaborao de Arquitetura de Processos para a promoo de


Gesto por Processos em instituies de ensino superior pblicas

Orientadora: Profa. Dra. Silvia Ins Dallavalle de Pdua

RIBEIRO PRETO
2013

Prof. Dr. Joo Grandino Rodas


Reitor da Universidade de So Paulo
Prof. Dr. Sigismundo Bialoskorski Neto
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de
Ribeiro Preto
Profa. Dra. Sonia Valle W. Borges de Oliveira
Chefe do Departamento de Administrao

EMERSON LIMA AREDES

Mtodo de elaborao de Arquitetura de Processos para a promoo de


Gesto por Processos em instituies de ensino superior pblicas

Dissertao apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Administrao de
Organizaes da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade de
Ribeiro Preto da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de Mestre
em Cincias.
Verso Corrigida. A original encontra-se
disponvel na FEA-RP/USP
Orientadora: Profa. Dra. Silvia Ins Dallavalle de Pdua

RIBEIRO PRETO

2013

Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por


qualquer meio convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa,
desde que citada a fonte.

FICHA CATALOGRFICA

AREDES, Emerson Lima


M todo de elaborao de Arquitetura de Processos para a
promoo de Gesto por Processos em instituies de ensino
superior pblicas, 2013.
p.135 : il.
Dissertao de M estrado, apresentada Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto da
Universidade de So Paulo.
Orientadora: PDUA, Silvia Ins Dallavalle de
1. Arquitetura de Processos. 2. Gesto por Processos. 3. BPM .
4. IES pblica.

Nome: AREDES, Emerson Lima


Ttulo: M todo de elaborao de Arquitetura de Processos para a promoo de Gesto por
Processos em instituies de ensino superior pblicas.

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao de Organizaes


da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade
de
Ribeiro
Preto
da
Universidade de So Paulo para obteno do
ttulo de M estre em Cincias.

Aprovado em: ____/___/____

Banca Examinadora:

Prof. Dr. ____________________________________________________


Instituio: ___________________________________________________
Assinatura: ___________________________________________________

Prof. Dr. ____________________________________________________


Instituio: ___________________________________________________
Assinatura: ___________________________________________________

Prof. Dr. ____________________________________________________


Instituio: ___________________________________________________
Assinatura: ___________________________________________________

Dedico a:
Primeiramente a Deus, por fazer muito mais do que pedimos ou pensamos.
A meus pais, pelo amor, educao, carinho e dedicao.
minha querida esposa Natlia, por nosso amor e companheirismo.

AGRADECIMENTOS

A elaborao deste trabalho de dissertao s se tornou vivel pela parceria com


uma srie de pessoas e organizaes que colaboram diretamente na execuo deste e
resultados alcanados. Por estes eu guardo um sentimento de gratido que aqui expresso:
Primeiramente, a Deus, pelo dom da vida, e por fazer nela coisas infinitamente
maiores do que aquilo que posso planejar ou imaginar, inclusive, colocar em minha trajetria
estas pessoas e organizaes.
minha orientadora, mentora e parceira de trabalho Profa. Dra. Silvia Ins
Dallavalle de Pdua pelos vrios momentos de compartilhamento de conhecimento e
inspirao, pela parceria nos trabalhos e pela pacincia e correo, muitas vezes necessrias.
Ao companheiro M elchior Aparecido de Souza Jnior pela ajuda no dia a dia da
pesquisa, compartilhamento de opinies e amizade valorosa.
A toda instituio FEA-RP/USP, por abrir as portas para execuo deste trabalho,
em especial Assistente de Direo Cristina Bernardi Lima e ao Diretor Prof. Dr. Sigismundo
Bialoskorski Neto por estarem sempre dispostos a colaborar diretamente com o trabalho.
Aos amigos Alisson e Alexandre pelos momentos discusso e descontrao
construtivos.
minha amada famlia, Gerson e Jaci, Everton e Carol e Jefferson e rika,
essenciais minha felicidade.
minha esposa, amiga, parceira, debatedora e muito mais, Natlia Del Angelo
Aredes, pela compreenso e suporte durante a execuo deste trabalho e por compartilhar
nossos sonhos.

RES UMO

AREDES, E. L. Mtodo de elaborao de Arquitetura de Processos para a promoo de


Gesto por Processos em instituies de ensino superior pblicas. 2013. 135. Dissertao.
Faculdade de Economia Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto, Universidade de
So Paulo, Ribeiro Preto, 2013.
As demandas de um mercado cada vez mais dinmico e global exigiram das organizaes um
formato mais flexvel que as rgidas estruturas funcionais, sendo que a Gesto por Processos
(BPM ) surgiu como uma alternativa a tal necessidade. Para auxiliar o sucessos de iniciativas
de promoo de BPM , a literatura apresenta os Fatores Crticos de Sucesso de BPM e, dentre
eles, est a Arquitetura de Processos (AP). A AP definida como o que a organizao faz sob
o ponto de vista de processos, porm, outras definies e consideraes quanto s ua
importncia so apresentadas dispersas na literatura, bem como mtodos para sua elaborao,
sem que haja um consenso dos conceitos e etapas para construo. Esta dificuldade de
consenso foi identificada por um grupo de pesquisa engajado em promover BPM em uma
unidade de ensino de uma Instituio de Ensino Superior (IES) pblica brasileira que
identificou a necessidade de elaborar sua AP, mas no encontrou um mtodo que fosse
consensual entre praticantes e tericos de BPM . A partir deste contexto, surgiu o problema da
presente pesquisa e seu objetivo principal: desenvolver um mtodo de elaborao de
Arquitetura de Processos e aplicar em uma unidade de uma IES pblica brasileira. Para
alcanar este objetivo a pesquisa utilizou-se de dois procedimentos metodolgicos: 1. Reviso
da literatura cientfica para consolidao do conhecimento acerca do tema AP, tanto dos seus
conceitos quanto de seus mtodos de elaborao e 2. Pesquisa-ao desenvolvida pelo grupo
de pesquisa em conjunto com colaboradores da organiz ao para aplicao e anlise do
mtodo proposto. Os resultados foram: a identificao de cinco aspectos relevantes da AP, a
avaliao dos mtodos existentes na literatura, a proposio de um novo mtodo e, por fim, a
aplicao do novo mtodo na unidade em questo da IES pblica. A originalidade do trabalho
foi a consolidao do conhecimento do tema AP, a elaborao de um mtodo que pode servir
como guia para outras organizaes e a prpria AP elaborada com base no contexto da IES.
Palavras-chave: Arquitetura de Processos, Gesto por Processos, BPM , Instituio de Ensino
Superior pblica.

ABS TRACT

AREDES, E. L. Method of development of Process Architecture for Business Process


Management promotion in public higher education institutions. 2013. 135. Dissertao.
Faculdade de Economia Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto, Universidade de
So Paulo, Ribeiro Preto, 2013.
The increasingly dynamic and global market demanded of organizations a format more
flexible than the rigid functional structures, and the Business Process M anagement (BPM ) has
emerged as an alternative to such a need. To help the success of initiatives for promoting
BPM , the literature presents the Critical Success Factors for BPM and among them is the
Process Architecture (PA). So basic, AP is defined as what the organization does from the
point of view of processes, however, other definitions and considerations regarding their
importance are presented scattered in the literature, as well as methods for their development,
without a consensus of the concepts and steps for construction. This lack of consensus has
been identified by a research group engaged in promoting BPM in a brazilian public unit of
education of a Higher Education Institution (HEI) who attested to t he need to develop their
PA, but did not find a method that was consensus among practitioners and theoretical of
BPM . From that context, the problem that arose as motivation of this research and its main
objective was: to develop a method for developing Process Architecture and apply it in a unit
of a brazilian public HEI. To achieve this goal the research used two main methodological
procedures: 1. Literature Reviews to consolidate the knowledge about the subject PA, both of
their concepts as their methods of elaboration and 2. Research-action developed by the
research group in conjunction with the organization's employees for application and analysis
of the proposed method. The results were: the identification of five relevant aspects of AP, the
evaluation of existing methods in the literature, the proposal of a new method, and finally, the
application of the new method in the relevant unit of HEI. The main contributions of the
research were the consolidation of knowledge of the subject AP, devising a method that may
serve as a guide for other organizations and the very elaborate AP based on the context of the
HEI.
KEY-WORDS : Process Architecture, Business Process M anagement, BPM , Public Higher
Education Institute.

S UMRIO

1.

Introduo ................................................................................................................7
1.1.

Objetivos ................................................................................................................11

1.2.

Justificativa ............................................................................................................12

2.

M todo ...................................................................................................................13
2.1.

Seleo do mtodo da pesquisa..............................................................................13

2.2.

Fases da pesquisa ...................................................................................................14

3.

2.2.1.

Fase 1 Reviso conceitual.................................................................15

2.2.2.

Fase 2 - Proposio do M todo ...........................................................15

2.2.3.

Fase 3 - Aplicao do mtodo Pesquisa-Ao..................................16

Reviso conceitual .................................................................................................17


3.1.

Processo de Negcio ..............................................................................................17

3.1.

BPM .......................................................................................................................23

3.2.

Arquitetura de processos ........................................................................................25

3.3.

3.2.1.

Conceitos de AP ..................................................................................26

3.2.2.

M odelos de refencia de elaborao de AP .........................................43

Avaliao dos M todos encontrados......................................................................66


AR 1: Viso hierrquica dos processos .............................................................68
AR2: Alinhamento entre processos viso fim a fim.......................................68
AR3: Alinhamento entre processos e estratgia................................................69
AR4: Alinhamento entre processos e recursos da organizao .........................70
AR5: M ecanismo de mensurao e controle .....................................................70

4.

Proposio de um novo mtodo de elaborao de AP ...........................................71


Etapa 1 - Identificar o contexto da organizao ................................................72
Etapa 2 - Identificar o direcionamento estratgico da organizao ...................73
Etapa 3 - Identificar os processos e seus nveis hierrquicos ............................73
Etapa 4 - Identificar o relacionamento entre processos.....................................74

Etapa 5 - Identificar os recursos da organizao que suportam os processos... 74


Etapa 6 - Definir mecanismos de medio e mudana ..................................... 75
5.

Aplicao do M todo............................................................................................. 77
Etapa 1. Contexto da organizao ..................................................................... 78
Etapa 2. Direcionamento estratgico ................................................................ 80
Etapa 3. Processos e seus nveis hierrquicos ................................................... 81
Etapa 4. Relacionamento entre processos ......................................................... 86
Etapa 5. Recursos que sustentam os processos ................................................. 88
Etapa 6. Indicadores e sistema de gesto .......................................................... 88

6.

Concluso .............................................................................................................. 89
a) Quanto ao atendimento dos objetivos............................................................................ 89
b) quanto s contribuies para o estado da arte, sociedade e praticantes de BPM ....... 91
c) quanto s limitaes da pesquisa e oportunidades de pesquisas futuras ....................... 91

Referncias 93
Apndice 1 - Process Renewal Group BPM Framework de Burlton (2010).......................... 102
Apndice 2 Diagramas de Stakeholders da Unidade da IES ............................................... 113
Apndice 3 Ciclos de vida ................................................................................................... 114
Apndiice 4 Arquitetura de Processos da IES ..................................................................... 133
Apndice 5 Diagrama de recursos dos processos ................................................................ 135

LIS TA DE FIGURAS

Figura 1 - Elementos motivacionais da pesquisa. ...................................................................11


Figura 2 - As fases da pesquisa...............................................................................................14
Figura 3 - Contedo da Fundamentao Terica....................................................................17
Figura 4 - Os problemas de comunicao nas empresas com abordagem administrativa
funcional

.........................................................................................................................24

Figura 5 - A Arquitetura de Processos e Performance............................................................31


Figura 6 - Framework de Arquitetura de Processos de Negcio ............................................31
Figura 7 - O conhecimento do processo: do O que para o Como....................................32
Figura 8 - Hierarquia de processos em seis nveis ..................................................................33
Figura 9 - Framework Organizacional de BPM ......................................................................36
Figura 10 - A Pirmide do BPTrends Associates. ....................................................................37
Figura 11 - M odelo de integridade de estratgia. .....................................................................38
Figura 12 - Arquitetura de Processos de Servios Compartilhados..........................................39
Figura 13 - Ciclo de melhoria de curto e mdio prazo .............................................................41
Figura 14 - Os diferentes nveis de detalhe em uma AP...........................................................45
Figura 15 - Exemplo de AP ......................................................................................................48
Figura 16 - Padres de relacionamento entre processos ...........................................................51
Figura 17 - Exemplo de uma AP ..............................................................................................53
Figura 18 - AP para diferentes tipos de negcio .......................................................................57
Figura 19 - Exemplo de AP de um hospital..............................................................................57
Figura 20 - M apa de super-sistema da organizao..................................................................59
Figura 21 - Arquitetura de Processos........................................................................................60
Figura 22 - Grfico de detalhe da AP .......................................................................................60
Figura 23 - Framework de classificao do comportamento organizacional ...........................62
Figura 24 - Uma proposio de AP ..........................................................................................65
Figura 25 - Uma AP para o processo de desenvolvimento de um Composto Farmacutico. ...66

Figura 26 - O mtodo para elaborao de Arquitetura de Processos ....................................... 71


Figura 27 - Diagrama de contexto. ........................................................................................... 72
Figura 28 - Diagrama de recursos de processos ....................................................................... 75
Figura 29 - Diagrama de Contexto da Unidade da IES ............................................................ 79
Figura 30 - As linhas de atuao da IES Fonte: Autor ............................................................. 81
Figura 31 - Diagrama de Stakeholder Discente IES Fonte: Autor ........................................ 82
Figura 32 - Parte do ciclo de vida do aluno .............................................................................. 83
Figura 33 - Diferenciao entre os tipos de processos ............................................................. 84
Figura 34 - Arquitetura de Processos da unidade da IES. ........................................................ 85
Figura 35 - Relacionamento entre os processos de Prover Ensino de Graduao na AP da IES
87
Figura 36 - M odelo de motivao organizacional .................................................................. 104
Figura 37 - Processos dirigidos por stakeholders ................................................................... 107
Figura 38 - Anlise de Pain/Gain de Processos. Burlton (2010) ............................................ 111

LIS TA DE QUADROS

Quadro 1. As definies de processo de negcio. ...................................................................17


Quadro 2. Comparao: organizao funcional versus orientada por processos ....................23
Quadro 3. As definies de BPM............................................................................................24
Quadro 4. Atividades do ciclo de vida de BPM......................................................................25
Quadro 5. Resultado da busca sistemtica. .............................................................................26
Quadro 6. Aspectos relevantes da Arquitetura de Processos..................................................27
Quadro 7. Os mtodos de elaborao de AP encontrados na literatura ..................................43
Quadro 8. Relacionamento consumidor-produtor entre processos.........................................50
Quadro 9. Os conceitos de comportamento do framework, suas definies e modelos
associados.

.........................................................................................................................63

Quadro 10.

Avaliao dos mtodos de elaborao de AP..................................................67

LIS TA DE ABREVIATURAS
AP Arquitetura de Processos
ASQ - American Society for Quality
APQC American Productivity and Quality Centre
BPM Business Process M anagement
BPR Business Process Reengineering
BSC Balanced Scorecard
CBOK - Common Body of Knowledge
COBIT Control Objectives for Information Technology
EA Enterprise Architecture
FCS Fatores Crticos de Sucesso
ITIL Information Technology Infrastructure Library
PCF Process Classification Framework
SCOR Supply-Chain Operations Reference M odel
TI Tecnologia da Informao
TQM Total Quality M anagement
KPI - Key Performance Indicator

1. INTRODUO

Com as exigncias do mercado como tempo, flexibilidade, qualidade e


internacionalizao, as estruturas organizacionais focadas em departamentos funcionais
mostraram-se ineficientes para atender s expectativas de clientes e stakeholders. Surgiram
ento diversas iniciativas voltadas melhoria do fluxo de trabalho entre as reas funcionais
como o Sistema Toyota de Produo (STP), Qualidade Total (TQM ), Six Sigma,
Reengenharia de Processos (BPR Business Process Reengineering), entre outras, como
tentativas das organizaes de orientar o fluxo de trabalho p ara processos de negcio e no
mais funcionalmente (GONALVES, 2000; HARM ON, 2007; SORDI, DE, 2008; PAIM et
al., 2009).
Surgia ento a Gesto por Processos 1 (ou BPM , como conhecido na literatura e
prtica, do ingls Business Process Management), que uma abordagem para identificar,
desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de
negcio da organizao (ANTONUCCI et al., 2009) apontada pela Gartner (2010) como
tendncia de gesto por executivos de alto escalo de vrias organizaes pesquisadas. M ais
do que uma ao de melhoria pontual, BPM deve ser entendida como uma abordagem de
gesto na qual gestores e praticantes passem a pensar por meio de uma jornada de processos
(BURLTON, 2010).
Apesar do amadurecimento do tema BPM , de sua rpida expanso nos mais
diversificados setores e de iniciativas de consolidao do conhecimento tanto na teoria, por
exemplo, o Handbook on Business Process Management (BROCKE, VOM ; ROSEM ANN,
2010), como na prtica, por exemplo, o CBOK - Common Body of Knowledge of BPM
(ANTONUCCI et al., 2009), ainda existe escassez de pesquisas empricas sobre o tema
(SM ART et al., 2009; PALM BERG, 2010) e faltam anlise e categorizao dos esforos de
pesquisadores e praticantes acerca do tema BPM (TRKM AN, 2010). Isto ressalta o desafio
que estudiosos tm para desenvolver conceitos tericos sobre BPM que sejam aplicveis na
prtica (M ELAO; PIDD, 2000).

Para uma discusso mais detalhada sobre diferena entre os conceitos em portugus de Gesto de
Processos e Gesto por Processos consulte Paim et al. (2009)

BPM demanda uma abordagem holstica dos processos, da organizao e de seu


ambiente e muitos so os aspectos que requerem ateno da organizao para garantir o
sucesso de BPM (TRKM AN, 2010). Para suprimir as falhas na implantao de BPM e
auxiliar as organizaes a atingir sucesso nesta tarefa, a literatura apresenta os Fatores
Crticos de Sucesso (FCS) de BPM , ou elementos centrais, de BPM devem ser atendidos pelas
organizaes que buscam o desenvolvimento e implementao de programas de BPM
holisticamente e de forma sustentvel2, como mostram os trabalhos de Smart, M addern e
M aull (2009), Rosemann e Brocke (2010) e Trkman (2010).
A Arquitetura de Processos (AP) um FCS de BPM (BURLTON, 2001;
BIAZZO; BERNARDI, 2003; SM ART et al., 2009; ROSEM ANN; BROCKE, 2010;
HAJIHEYDARI; DABAGHKASHANI, 2011; RUB; ISSA, 2012) e consiste no primeiro
passo para uma organizao que deseja se orientar por processos (BURLTON, 2001;
HARRISON-BRONINSKI, 2010).
Para Rosemann e Brocke (2010) a AP, enquanto FCS de BPM , :
... o mais alto nvel de abstrao da hierarquia atual de entrega de valor e processos
habilitadores da organizao. Uma AP de negcios bem definida claramente
descreve que processos principais existem, descreve a cadeia de valor do setor da
organizao e captura os processos habilitadores que apoiam a cadeia de valor, por
exemplo, finanas, gesto de capital humano ou servios de tecnologia da
informao. Uma AP de negcios bem desenhada prov uma viso de alto nvel dos
processos e complementos, mas no replica a estrutura organizacional.
Adicionalmente ela serve como um panorama e prov um ponto de partida para
modelos e anlises de processos mais detalhados. (p. 115).

A AP, enquanto elemento central de BPM , sob a perspectiva de Smart, M addern e


M aull (2009) :
... construda com o objetivo de entender a empresa, mostrar a ligao entre os
processos, mostrar os recursos necessrios para transformar entradas em sadas e ser
um mecanismo de mensurao e mudana. (...) significa entender a organizao
como um sistema complexo e interdependente de processos. Tudo que a organizao
faz representada por um processo interfuncional e focado no cliente (p. 495).

Sustentabilidade (ou sustentao) de processos se refere efetividade de longo prazo de um


negcio utilizando processos eficientes e mensurveis atravs do nmero de estratgias que o negcio capaz de
atingir. Modelos de processos podem ser vistos como sustentveis se realizaram parte de uma estratgia
organizacional. Modelos de processos so eficientes se, quando usados por uma organizao, produzem
resultados timos baseados em medidas de qualidade de servio. Organizaes so sustentveis se todas as suas
estratgias so realizadas por processos. (MORRISON et al., 2012 p. 10)

A importncia da AP cresce medida que as organizaes se tornam mais


orientadas a processos, pois colees de centenas ou at milhares de processos de negcio so
modeladas representando o complexo sistema de entidades que formam uma organizao
(EID-SABBAGH et al., 2012).
A AP o primeiro passo para a organizao que deseja adotar BPM , pois ajuda a
entender quais processos existem e qual a relao entre eles. Ela ajuda a organizao a
canalizar esforos de mapeamento e diagnstico de processos em um subconjunto de
processos que realmente importa, afinal, poucas organizaes tm os recursos necessrios
para modelar todos os seus processos de uma vez, analis-los rigorosamente, redesenhar cada
um deles, automatiz-los e monitorar sua performance continuamente em detalhes. M esmo se
estes recursos estivessem disponveis, no seria eficiente gast-los desta maneira (DUM AS et
al., 2013a).
Embora a importncia da AP como FCS de BPM seja ressaltada, percebe-se que
os conceitos at aqui apresentados no so comuns. Outro ponto que permanece sem consenso
no tema AP como faz-la no contexto de BPM . Embora Ould (1997) tenha apresentado um
modelo de elaborao de AP prova de Reengenharia de Processos, ou seja, que mantenha
as caractersticas e particularidades da organizao, M otwani et al. (1998) apontaram a falta
de trabalhos que indiquem como faz-la no contexto de BPM e aps mais de uma dcada a
mesma necessidade foi apontada por Harmon (2010) e Dijkman et al. (2011). Alm de
poucos, os trabalhos que apresentam mtodos de elaborao de AP por vezes divergem
quanto aos conceitos de AP, quanto ao objetivo de sua elaborao e quanto s tcnicas de
construo.
O desafio de adoo de BPM no exclusivo de um setor especfico, ao
contrrio, esforos de BPM tm sido cada vez mais descritos na literatura em organizaes de
diversos setores como supermercados (GRISDALE; SEYM OUR, 2011), hospitais (LEU;
HUANG, 2011), rgos pblicos (SENTANIN et al., 2008), indstria (CHONG, 2006), setor
financeiro (HEINRICH et al., 2007) e outros.
Nas instituies pblicas brasileiras, a melhoria em eficincia de gesto vem
sendo requisitada h bastante tempo. Ferreira (2009) aponta que j em 1956 o ento
presidente do Brasil, Juscelino Kubitscheck, implementou a Comisso de Simplificao
Burocrtica. Dcadas depois, nos anos de 1990, a Reforma do Estado procurou dar

10

administrao pblica uma abordagem gerencial para substituir a burocrtica sem perder
o carter pblico (BRESSER PEREIRA; SPINK, 2006). M ais recentemente em 2005 o
Governo Federal lanou o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA - cujo foco a gesto por resultados orientados ao cidado (FERREIRA,
2009). O GESPBLICA possui um M odelo de Excelncia em Gesto Pblica (M GEP) que
fundamentado por Pensamento Sistmico, Aprendizado Organizacional, Cultura da Inovao,
Liderana e Constncia de Propsitos, Gesto baseada em Processos e Informao, Viso do
Futuro, Gerao de Valor, Comprometimento das Pessoas, Foco no Cidado e na Sociedade,
Desenvolvimento de Parcerias, Responsabilidade Social, Controle Social e Gesto
Participativa. Possui ainda um guia especfico de Gesto de Processos com orientao
metodolgica de suporte a este propsito destinado a qualquer rgo pblico (FERREIRA,
2009).
Assim como qualquer organizao, as Instituies de Ensino Superior (IES)
tambm buscam melhorar sua gesto e superar desafios como alinhamento com TI, captura e
resposta a mudanas de mercado, alocao de recursos de acordo com a prioridade, melhoria
no relacionamento, colaborao entre organizaes e universidades e foco no cliente
(M IRCEA, 2010; TUEK; BASL, 2011). Tal desafio de melhoria em eficincia de gesto foi
encontrado pela unidade de uma IES pblica brasileira que, como resposta, buscou a
3

promoo de BPM com o auxlio de um grupo de pesquisa de Gesto por Processos da


unidade de ensino, no qual o autor deste trabalho faz parte. O grupo estava engajado em aes
de diagnstico e melhoria de processos como, mapeamento e rvore da Realidade, porm
sem conhecer todos os processos da organizao. Para otimizar esforos e entender os
impactos das mudanas nos processos, surgiu a necessidade de criar uma AP. Neste contexto,
o grupo se deparou, como apresentado anteriormente, com a falta de consenso dos conceitos
de AP e de como a elaborar. O resumo dos elementos motivacionais da pesquisa
esquematizados na Figura 1.

O grupo de pesquisa em Gesto por Processos e composto por uma professora


orientadora, quatro alunos de mestrado e dois alunos de graduao e est engajado em estudar
questes relativas Gesto por Processos como: Escritrio de Processos, Arquitetura de Processos,
Mapeamento de Processos, Diagnstico de Processos e Automao de Processos.

11

Falta consenso
dos conceitos de
Arquitetura de
Processos

Arquitetura de
Processos Fatro
Crtico de Sucesso
de BPM

Figura 1 -

Falta consenso de
como elaborar
Arquitetura de
Processos

Motivao
da
pesquisa

Necessidade de
elaborao da AP
de uma IES
pblica

Elementos motivacionais da pesquisa.


Fonte: Autor

A partir destes elementos, deriva a principal pergunta que motiva a realizao


deste estudo: Como deve ser a configurao de um mtodo para desenvolver Arquitetura de
Processos que ajude a promover BPM ?

1.1. OBJETIVOS

O objetivo desta pesquisa desenvolver e apresentar um mtodo de elaborao de


Arquitetura de Processos e aplicar na unida de uma IES pblica. Para tanto, os objetivos
especficos so:

Analisar os conceitos de AP encontrados na literatura cientfica;

Analisar os mtodos e frameworks de elaborao de AP encontrados na


literatura;

Propor um novo mtodo de elaborao da AP

Aplicar o novo mtodo na unidade de uma IES pblica;

12

1.2. JUSTIFICATIVA

A consolidao de um mtodo de elaborao de AP importante no intuito de


viabilizar sua aplicao seguindo os preceitos de BPM , bem como contribuir para o progresso
da literatura ao se buscar atingir o estado da arte no tema. Notou-se ao analisar a literatura
cientfica que os mtodos de elaborao de AP desenvolvidos por estudiosos e praticantes
possuem diferentes pontos fortes e fragilidades, sendo que nenhum deles adotado como
padro ouro. Estas divergncias se devem adoo de diferentes conceitos sobre o que AP,
o que consiste na lacuna fundamental encontrada na realidade e que reflete diretamente no
principal problema que motivou a realizao deste trabalho: a falta de um mtodo de
elaborao de AP embasado por um conceito de arquitetura de processos que sustente BPM .
Desta forma, verificou-se a necessidade de primeiramente consolidar um conceito
de AP com base nas produes j existentes, que ora divergem ora corroboram aspectos entre
si, para ento propor um novo mtodo de AP que auxilie a sustentao de BPM e agregue os
pontos fortes dos modelos pr-existentes, o que foi realizado neste trabalho.
Esta a contribuio direta para a literatura, gerentes e sociedade, pois, o
entendimento comum de AP, inclusive como FCS de BPM , fortalece o conhecimento acerca
do tema tanto na definio quanto em como utiliz-la em suas organizaes no dia a dia, por
meio de um mtodo embasado por estudo cientfico de aplicao prtica (mediante aplicao
em uma instituio).
Cabe ressaltar que os benefcios de BPM j foram comprovados pela literatura e
prtica e, conforme aponta o estudo de Kohlbacher (2010), so principalmente: aumento de
velocidade na realizao de procedimentos, melhoria da satisfao de usurios, melhoria de
qualidade, reduo de custos e melhoria da performance financeira.
Finalmente, as contribuies deste estudo atendem s necessidades da
universidade pblica em que foi realizado, pois o desenvolvimento da AP da unidade de
ensino um passo em direo prtica de gesto por processos, logo busca as melhorias
acima apontadas por Kohlbacher (2010). Dentre as necessidades da universidade pblica
descritas anteriormente, enfatiza-se a melhoria na eficincia da gesto pblica que impacta no
retorno sociedade, fortalecendo a importncia e apoiando a motivao deste estudo.

13

2. MTODO

Esta seo tem como objetivo, com base no problema de pesquisa e objetivos
propostos, apresentar a escolha do mtodo cientfico e a definio das fases da pesquisa.

2.1. SELEO DO M TODO DA PESQUISA

Para definio do mtodo da pesquisa necessrio classific-la com base em seus


objetivos gerais (GIL, 2002) e, neste aspecto a pesquisa aqui apresentada do tipo
exploratria, pois busca obter familiaridade com um problema ainda pouco conhecido por
meio de levantamento bibliogrfico e entrevistas em uma IES que possui o problema
pesquisado.
Quanto aos procedimentos de pesquisa Gil (2002) divide a classificao nos
seguintes itens: pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental, pesquisa experimental, pesquisa
ex-post facto, estudo de corte, levantamento, estudo de campo, estudo de caso, pesquisa-ao
e pesquisa participante. Neste aspecto, esta pesquisa tem caracterstica de mais de uma
classificao. Por compreender um levantamento de conceitos tericos do tema ao estado da
arte, ela pode ser classificada como pesquisa bibliogrfica. Tambm pode ser considerada
como pesquisa-ao, pois a pesquisa foi aplicada em uma organizao de forma colaborativa
entre o pesquisador e a organizao.
Na pesquisa-ao, o termo pesquisa se refere produo do conhecimento e o
termo ao, a uma modificao intencional de uma dada realidade (OQUIST, 1978). Nesta
tcnica de pesquisa, o conhecimento produzido e a realidade modificada simultaneamente,
cada um ocorrendo devido ao outro (OQUIST, 1978). Tal tcnica justifica-se pelo fato de a
teoria e a pesquisa serem recentes e os problemas serem desestruturados e prticos
(COUGHLAN; COGHLAN, 2002). Thiollent (2007) afirma que para classificar uma pesquisa
como pesquisa-ao vital que haja ao por parte das pessoas ou grupos implicados no
problema observado. M ello et al. (2012) complementa afirmando que na pesquisa-ao,
pesquisadores e praticantes colaboram para melhorar uma situao problema e, enquanto os
objetivos dos praticantes nesta colaborao melhorar a realidade, o interesse dos
pesquisadores utilizar o contexto para aprender e desenvolver novos conhecimentos. Dessa
forma, essas aes planejadas envolvendo grupos de pesquisadores e participantes so to

14

importantes quanto os resultados da pesquisa (COUGHLAN; COGHLAN, 2002;


THIOLLENT, 2007)
Os resultados desejados da pesquisa-ao no so apenas solues para problemas
imediatos, mas o aprendizado proveniente dos resultados intencionais e no intencionais e a
contribuio para o conhecimento cientfico e teoria (COUGHLAN; COGHLAN, 2002). Para
Bryman (1989), a pesquisa-ao uma abordagem da pesquisa social aplicada na qual o
pesquisador e o cliente colaboram no desenvolvimento de um diagnstico e para a soluo de
um problema, por meio da qual as descobertas resultantes iro contribuir para a base de
conhecimento em um domnio emprico particular.

2.2. FASES DA PESQUISA

Um bom planejamento das aes da pesquisa determinante para seu sucesso e,


com base no protocolo de pesquisa, foram propostas trs fases para obteno dos resultados
esperados (Figura 2):

1 - Reviso conceitual;

2 - Proposio do novo mtodo;

3 Aplicao do mtodo.

Figura 2 -

As fases da pesquisa.
Fonte: Autor

15

2.2.1. FASE 1 REVISO CONCEITUAL

O mtodo de reviso terica busca entender os conceitos de AP e como elabor-la


e mapear o estado da arte do tema, ou seja, o conjunto de resultados de pesquisa sobre AP no
contexto de BPM que tenha sido comunicado para a comunidade cientfica internacional e que
esteja indexado e disponvel nas bases de dados cientficas de elevado prestgio e impacto.
Para sistematizar o estado da arte esta fase se trata de uma reviso bibliogrfica sistemtica
(BIOLCHINI et al., 2005) com as seguintes etapas:

Prospeco de artigos nas bases de dados de journals (Scopus, ISI Web of


Knowledge e Emerald) e editora que organiza livros e conferncias de
impacto na rea (Springerlink) nos meses de maio e junho de 2013;

Busca por meio da insero, no campo de busca das bases citadas, da


combinao dos termos Process Architecture E BPM ;

Adoo dos critrios de excluso: C1 falta de acesso ao trabalho; C2


Repetio em diferentes bases de dados; C3 no abordarem o tema
Arquitetura de Processos, ou seja, apesar de conterem o termo Process
Architecture no texto, este aparece apenas nas referncias ou em trechos
como (...) process, architecture (...)

Aps a busca e aplicao dos critrios de excluso, foi realizada anlise de


todos os trabalhos encontrados quanto a: definies, conceitos e referncias
importncia de AP e mtodos de elaborao de AP

2.2.2. FASE 2 - PROPOSIO DO M TODO

Aps a reviso, os mtodos de elaborao de AP existentes sero avaliados quanto


aos conceitos de AP em uma escala de 1 a 5. A partir desta avaliao, o novo mtodo ser
desenvolvido considerando um conjunto de etapas oriundas dos mtodos com maior
pontuao na avaliao.

16

2.2.3. FASE 3 - APLICAO DO M TODO PESQUISA-AO

Segundo Gil (2002), o planejamento da pesquisa-ao de difcil apresentao em


uma fase ordenada temporalmente devido a constante interao entre os grupos interessados
(pesquisadores e organizao). Sero consideradas como atividades da pesquisa as etapas
identificadas no novo mtodo proposto.
Para operacionalizar a execuo sero realizadas reunies ao longo de sete meses
com profissionais das reas: servio de graduao, assistncia tcnica administrativa,
assistncia tcnica financeira, departamento de economia e assistncia tcnica de
planejamento, projetos e avaliao bem como o diretor da unidade da IES, no intuito de
compreender os processos de trabalho desempenhados na organizao e reconhecer os
departamentos envolvidos para atender finalidade de elaborar a AP. Alm disso, cabe
ressaltar que o pesquisador fez parte, no perodo de realizao da pesquisa, da congregao e
do conselho de departamento de administrao, que so as estruturas de mais alto nvel de
deciso na organizao. Por estas estruturas informaes e decises de quase toda e escola so
avaliadas e por isso consistiram em fontes de informaes.
O grupo de pesquisa utilizou como instrumentos de coleta de dados: entrevistas
com os profissionais (baseadas no novo mtodo proposto), documentao existente de
processos, portflios de servios das sees, estatutos e regimentos da organizao. Destacase que para melhor compreender os processos da unidade da IES e elaborar a AP com base na
realidade da organizao, cada etapa do mtodo foi contemplada nos encontros buscando
cumprir as atividades e criar diagramas, servindo como documentao dos resultados e
material de anlise.

17

3. REVIS O CONCEITUAL

Antes de apresentar os resultados encontrados na busca sistemtica da literatura


sobre os conceitos de AP e mtodos de elaborao, e para facilitar o entendimento,
necessrio compreender a viso de Processos de Negcio e o entendimento atual de BPM . A
Figura 3 ilustra o contedo da reviso terica.

Processo de
Negcio
Gesto por
Processos

BPM
Conceitos
Arquitetura de
Processos

Como elaborar AP
Figura 3 -

Contedo da Fundamentao Terica


Fonte: Autor

3.1. PROCESSO DE NEGCIO

O primeiro desafio de BPM definir qual o real significado de processos de


negcio, pois, apesar de vrias dcadas de trabalho na rea, tal definio repleta de
ambiguidades (SANZ, 2011). Alt e Puschmann (2005) relata que no h consenso na
definio de processo de negcio, mas sim mltiplas definies, cada uma sob um nico
ponto de vista e orientada aos prprios conceitos. A fim de sumarizar o conceito e entender as
caractersticas do processo de negcio, no Quadro 1 apresentada uma seleo de definies
demonstrando os aspectos relevantes do processo de negcio
Quadro 1.

Autor
DAVENPORT ; SHORT , 1990

LIN et al., 2002

As definies de processo de negcio.

Definio
Um processo de negcio um conjunto de tarefas
logicamente relacionas que so executadas para atingir um
resultado de negcio. Processos de negcio tem clientes que
podem ser internos ou externos firma e so crossfuncionais, isso , eles normalmente acontecem atravs ou
entre as subunidades organizacionais. Processos so
geralmente independentes de uma estrutura da
organizao
Uma srie de atividades, geralmente envolvendo vrias

18

SMART et al., 2009

T RKMAN, 2010

ANT ONUCCI et al., 2009

unidades organizacionais e operadas por autores (humanos


ou mquinas) que so alinhados aos valores dos clientes
Processo a notao conceitual do que a organizao faz.
Eles podem ser descritos como transformaes que so
cross-funcionais e fim-a-fim por natureza e tem foco no
cliente.
Um processo de negcio um conjunto de atividades
completo, dinmico e coordenado ou tarefas logicamente
ligadas que devem ser executadas para entregar valor ao
cliente ou atender a outros objetivos estratgicos.
Um processo um conjunto definido de atividades ou
comportamentos executados por humanos ou mquinas para
alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparados
por eventos especficos e apresentam um ou mais resultados
que podem conduzir ao trmino do processo ou a
transferncia de controle para outro processo. Processos so
compostos por vrias tarefas ou atividades interrelacionadas que solucionam uma questo especfica no
contexto do gerenciamento de processos de negcio. Um
Processo de negcio definido como um trabalho pontaa-ponta que entrega valor aos clientes.
Fonte: Autor (2012)

Destacam-se algumas importantes caractersticas do processo de negcio


referentes ao modo como se relacionam: so interdependentes, de natureza fim a fim na
organizao, acontecem entre as reas funcionais (cross-funcionais), so disparados por
eventos especficos, seus resultados podem acionar outro processo e tm como objetivo
entregar valor ao cliente. Gerenciar a organizao por processos que possuem tais
caractersticas um desafio encontrado por tericos e praticantes e ser tratado na prxima
seo.
Em uma iniciativa mais recente de padronizao dos conceitos relativos a
processos de negcio, Burlton (2011) elaborou o M anifesto sobre Processos de Negcio
devido necessidade de tornar BPM mais profissional, repetitivo e confivel, necessidade de
gerir BPM como um ativo da organizao e necessidade de fundamentao para criao de
metodologias teis. Os oito princpios do manifesto so:
1. Um Processo de Negcio descreve o trabalho de uma organizao, pois:

O trabalho executado em um Processo de Negcio transforma insumos fsicos


ou informacionais em sadas.

Um Processo de Negcio composto de um conjunto de atividades e cada


uma dessas pode ter seu prprio conjunto de atividades.

19

O conjunto completo de Processos de Negcio de uma organizao descreve


todo o trabalho realizado por essa organizao.

Um Processo de Negcio pode ser composto por um trabalho altamente


estruturado e repetitivo ou por um pouco estruturado, apresentando alta
variao.

2. Um Processo de Negcio cria valor para os clientes e outros stakeholders do Processo de


Negcio, pois:

Um Processo de Negcio deveria criar valor mensurvel para seus clientes e


outros stakeholders por meio da entrega dos resultados que satisfaam suas
necessidades e expectativas particulares.

O valor criado por um Processo de Negcio deveria ser mensurado por um ou


mais indicadores de desempenho.

Os indicadores de desempenho de cada atividade dentro de um Processo de


Negcio devem ser rastreveis aos indicadores de desempenho do Processo
de Negcio dos quais parte.

O desempenho do Processo de Negcio deveria ser mensurado em pontos


definidos para avaliar sua efetividade e identificar oportunidades para
melhoria.

Os indicadores de desempenho de Processo de Negcio deveriam ser


mensurveis e comparveis ao longo do tempo e ao longo de todas as
localidades em que o Processo de Negcio opera.

3. Um Processo de Negcio executado por um conjunto de recursos em vrias organizaes


ou unidades organizacionais, pois:

Um Processo de Negcio deveria ser executado por recursos humanos


capazes de conduzir os aspectos manuais do trabalho.

Um Processo de Negcio deveria ser executado por recursos de tecnologia da


informao capazes de conduzir os aspectos automatizados do trabalho.

Um Processo de Negcio deveria ser executado em instalaes por recursos


de equipamento que suportem os aspectos fsicos do trabalho.

20

Todos os recursos humanos alocados na execuo de um Processo de


Negcio devem ter acesso ao conhecimento prtico requerido para o
atingimento do desempenho timo do trabalho assim como devem ter papis
e responsabilidades claramente definidos.

4. Um Processo de Negcio existe em um contexto de negcio definido, pois:

Um Processo de Negcio deveria ser claramente limitado por uma


organizao ou um grupo de organizaes bem definido.

Um Processo de Negcio entrega sadas e recebe insumos de clientes e


stakeholders externos bem como de outros Processos de Negcio dentro da
organizao.

Um Processo de Negcio se inicia quando um ou mais eventos disparam seu


incio.

Um Processo de Negcio termina quando seu resultado pretendido for


atingido ou quando uma deciso tomada para terminar o atingimento do
resultado pretendido.

5. Objetivos e metas de Processo de Negcio suportam os objetivos estratgicos e as metas


do negcio, pois:

Um Processo de Negcio deveria ser orientado, formal ou informalmente,


pela misso, viso, objetivos e metas de desempenho da organizao.

Um Processo deveria ser orientado por princpios e valores da organizao.

Um Processo de Negcio deveria utilizar polticas de negcio e regras de


negcio da organizao para orientar suas decises de negcio.

Os incentivos e motivao de todos os recursos humanos associados a


Processos de Negcio deveriam reforar o resultado desejado do Processo de
Negcio.

Todos os Processos de Negcio deveriam ser suportados por uma cultura


organizacional em que eles operam

6. O nome ideal de um Processo de Negcio no ambguo, adequado linguagem especfica


do negcio e internamente consistente, pois:

21

O modelo de um Processo de Negcio contm todas as informaes


necessrias para descrever o Processo de Negcio e seu ambiente.

O diagrama de um Processo de Negcio prov uma perspectiva do modelo de


um Processo de Negcio necessria para um pblico em particular.

Uma notao um conjunto de elementos utilizados para representar e


comunicar uma perspectiva particular do modelo de um Processo de Negcio.
Uma notao no o modelo de um Processo de Negcio.

Indivduos interagindo ou implementando certos aspectos do modelo devem


ser capazes de visualizar o diagrama em uma notao que seja til para seu
propsito especfico.

Todos os Processos de Negcio e suas atividades que o compem em


qualquer nvel de detalhamento ou decomposio deveriam ser descritos em
um modelo de documento (template) comum.

7. O modelo de um Processo de Negcio permite mltiplas perspectivas, notaes e


diagramas, pois:

O modelo de um Processo de Negcio contm todas as informaes


necessrias para descrever o Processo de Negcio e seu ambiente.

O diagrama de um Processo de Negcio prov uma perspectiva do modelo de


um Processo de Negcio necessria para um pblico em particular.

Uma notao um conjunto de elementos utilizados para representar e


comunicar uma perspectiva particular do modelo de um Processo de Negcio.
Uma notao no o modelo de um Processo de Negcio.

Indivduos interagindo ou implementando certos aspectos do modelo devem


ser capazes de visualizar o diagrama em uma notao que seja til para seu
propsito especfico.

Todos os Processos de Negcio e suas atividades que o compem em


qualquer nvel de detalhamento ou decomposio deveriam ser descritos em
um modelo de documento (template) comum

8. Um Processo de Negcio um ativo organizacional nico que emprega outros ativos


organizacionais, pois:

22

Outros ativos da organizao tm caractersticas distintas dos Processos de


Negcio.

Eventos de negcio iniciam ou terminam um Processo de Negcio e suas


atividades.

Polticas e regras de negcio restringem um Processo de Negcio.

Recursos humanos, tecnologias e ativos fsicos permitem a execuo do


Processo de Negcio.

Uma organizao no deveria ter mais do que um conjunto de Processos de


negcio. Todos os modelos de processos na organizao deveriam se integrar
e um nico conjunto de Processos de Negcio.

Quanto classificao, os processos de negcio podem ainda ser divididos de


acordo com seu propsito ou funo (BITITCI et al., 2011). A classificao mais comumente
utilizada a de processos operacionais, de suporte e de gesto (HARM ON, 2007; M ACKAY
et al., 2008; ANTONUCCI et al., 2009; BITITCI et al., 2011) que, segundo Antonucci et al.
(2009), so:

Processos operacionais: so os que criam valor ao usurio e por eles que o


cliente est disposto a pagar ou escolhem entre uma organizao ao invs de
outra, gerando vantagem competitiva.

Processos de suporte: existem para prover recursos que apoiem a criao de


valor para o cliente. Embora no criem valor diretamente, so responsveis
diretos para que os Processos Operacionais funcionem eficiente e eficazmente
e a depender de sua criticidade deve receber mais ou menos ateno. O
processos Prover Servios de TI, por exemplo, apesar de no serem o
objetivo fim da organizao, podem influenciar a qualidade e performance
dos Processos Operacionais e maneira drstica.

Processos de gesto (ou reguladores): direcionam e controlam a organizao.


So eles que sustentam a vantagem competitiva atravs do reconhecimento e
resposta s mudanas no ambiente interno e externo. Alm de guiar a
organizao, de fundamental importncia que os processos de gesto
assegurem que um processo operacional, ou de suporte, atinja suas metas
operacionais, financeiras, regulatrias e legais.

23

H tambm cada vez mais iniciativas para definio de frameworks de indstrias


especficas que objetivam ser uma coleo de processos e boas prticas comuns a indstrias
do mesmo segmento, como por exemplos o SCOR, APQC e eTOM (SANZ et al., 2012). Tais
modelos de referncia ajudam a padronizar processos e podem ser vistos para identificao de
diferentes processos, de medidas de p erformance e de quais so os reguladores de indstria
especfica. Eles tambm podem ser utilizados na forma de um checklist, verificando aqueles
que a organizao usa ou no na lista de processos do framework (BURLTON, 2010).

3.1. BPM

BPM surgiu a partir da abordagem de orientao a processos (Process


Orientation) em que as organizaes focam seus processos de negcio no cliente, ao invs de
enfatizar as estruturas funcionais e hierrquicas (REIJERS, 2006), passando a ser entendida
de forma horizontal, transpondo os silos entre as reas funcionais que podem criar barreiras
para o fluxo efetivo de informao e restringir a criao de valor que poderia ser alcanada
pela empresa (GIBB et al., 2006). As diferenas da organizao funcional e da organizao
por processos so indicadas por Paim et al. (2009) no Quadro 2.
Quadro 2.

Foco
Estrutura
Organizacional
Foco da estrutura
organizacional
Controle
do
processo

Comparao: organizao funcional versus orientada por processos

Organizao Funcional
Consumidor como uma varivel que
causa distrbio

Organizao por Processos


Objetivos
ajustados
pelos
consumidores

Estruturas organizacionais rgidas

Estruturas
organizacionais
flexveis
Foco
no
projeto
do
comportamento
Controle flexvel do processo
por gerentes de fluxo de
trabalhos (workflow)

Foco no projeto organizacional


Controle de processo por gerentes de
coordenao

Fonte: Paim et al. (2009)

O foco no projeto organizacional (ou estrutura organizacional) gera dois tipos de


problemas de comunicao: as barreirar hierrquicas entre diferentes nveis funcionais e
as barreiras funcionais, entre os diferentes departamentos da organizao. O resultado so
ilhas isoladas de conhecimento que dificultam a comunicao e a fluidez do processo fazendo
com que cada ilha perca o foco no cliente e passe a pensar nas suas prprias atividades e
metas (PAIM et al., 2009). A Figura 4 ilustra este fenmeno.

24

Figura 4 -

Os problemas de comunicao nas empresas com abordagem administrativa funcional


Fonte: Paim et al. (2009)

Paim et al. (2009) afirmam que preencher estas lacunas um dos maiores ganhos
de BPM e por isso, esta abordagem de gesto vem ao longo das ltimas dcadas evoluindo, se
popularizando e se consolidando e diferentes definies so encontradas na literatura. No
Quadro 3 algumas definies que retratam importantes aspectos de BPM so apresentadas.
Quadro 3.

Autores
SMART et al., 2009
ZAIRI, 1997

ANT ONUCCI et al., 2009

PAIM et al., 2009

BRUIN, DE; ROSEMANN, 2005

As definies de BPM

Definio
uma filosofia de gesto que busca a criao de valor a partir
de um foco sustentvel nos processos de negcio
todos os esforos em uma organizao para analisar e
melhorar continuamente atividades fundamentais como
produo, marketing, comunicao e outros elementos da
operao da organizao
uma abordagem para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os
processos de negcio da organizao.
um conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar
e promover o funcionamento e o aprendizado sobre os
processos
uma prtica de gesto organizacional holstica que requer
entendimento e envolvimento da alta direo, sistemas de
informao orientados a processos, papis e
responsabilidades bem definidas e cultura para processos
de negcio
Fonte: Autor

M ais do que um conjunto de conceitos, a prtica gerencial de BPM , segundo a


ABPM P (2009) pode ser caracterizada como um ciclo de vida contnuo de atividades
integradas graduais e interativas inclui: (1) Planejamento e estratgia; (2) Anlise; (3)
Desenho e M odelagem; (4) Implantao; (5) M onitoramento e Controle; e (6) Refinamento.
Essas atividades so detalhadas no Quadro 4.

25

Quadro 4.

Atividade
Planejamento e estratgia

Anlise

Modelagem
Design

Implantao

Monitoramento e controle

Atividades do ciclo de vida de BPM

Descrio
Envolve o desenvolvimento de um plano e uma estratgia
dirigida a processos para a organizao. Essa fase
estabelece a estratgia e o direcionamento do processo
BPM.
Incorpora vrias metodologias com a finalidade de entender
os atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados.
Objetiva entender o processo e avaliar os fatores ambientais
que habilitam ou restringem o processo.
Envolve a criao de especificaes para processos de
negcio novos ou modificados dentro de diversos
contextos de processos.
Implementa o resultado da anlise iterativa e o ciclo de
desenho. T rata desafios de gerenciamento de mudana
organizacional e est orientado melhoria contnua e
otimizao de processo.
Fornecem a informao necessria para que gestores de
processo ajustem recursos a fim de atingir objetivos dos
processos.
Fonte: Adaptado de ABPMP (2009)

Desenvolver a Arquitetura de Processo uma atividade relativa primeira fase do


ciclo de vida de BPM e busca garantir que as demais aes sejam orientadas aos processos
identificados na AP. Burlton (2010) afirma que a AP uma das primeiras fases da
organizao que busca a orientao por processos.

3.2. ARQUITETURA DE PROCESSOS

Para o estudo completo do tema AP foi realizada busca sistemtica de trabalhos


cientficos, conforme descrito na metodologia. O resultado e o nmero total de artigos
encontrado apresentado no Quadro 5. Na sequncia, a anlise destes trabalhos apresentada
dividida entre os que apresentam conceitos de AP e os que apresentam modelos de referncia
para sua elaborao.

26

Quadro 5.

Resultado da busca sistemtica.


C3

Total

C1

C2

Encontrado

Sem acesso

Repetidos

No

Total

abordam o

Analisado

assunto AP

Emerald

26

21

ISI

Scopus

28

Springerlink

60

49

Total

122

17

87

Fonte: Autor

3.2.1. CONCEITOS DE AP

Assim como nos conceitos de Processos de Negcio e BPM , j apresentados, h


tambm uma enorme diversidade de definies bem como referncias sua importncia,
algumas convergentes e complementares e outras no. Para a anlise dos trabalhos adotou-se
como premissa a definio mais simples de AP apresentada por Ould (1997) que afirma que a
Arquitetura de Processos mostra o que a organizao faz sob o ponto de vista de processos .
Os trabalhos que divergem so aqueles que apresentam o termo Process
Architecture, porm, no definirem seu significado ou apresentam uma viso AP diferente da
aqui adotada e, por esta razo, no contriburam para a categorizao de aspectos relevantes
da AP, mas servem para mostrar a fata de consenso no tema, por exemplo:

M addern et al. (2007) apresentam a AP como parte da iniciativa de BPM em


um banco do Reino Unido, mas no define o que AP;

Kassahun (2013) apresenta a AP como uma competncia complementar de


reengenharia de processos e isso foge do escopo de anlise deste trabalho que
o contexto de BPM ;

Damij e Ag (2007), Siegeris e Grasl (2008), Hinge et al. (2009), Gersch et al.
(2011), Sanz (2011) e Rub e Issa (2012) apresentam tcnicas de modelagem
de processos que podem colaborar para a elaborao de uma AP, mas no
definem como de fato elabor-la;

27

Scheer et al. (2000), Gulledge e Simon (2005) e Leu e Huang (2011)


apresentam um conjunto de processos de promoo de BPM que juntos
compem a Arquitetura de Processos de Negcio ARIS. Tal viso se
aproxima mais do conceito de ciclo de vida de BPM , conforme Hallerbach,
Bauer e Reichert (2008), Houy, Fettke e Loos (2010) e Netjes, A Reijers e
Der Aalst (2006) do que do conceito de AP aqui adotado.

Birasnav e Rangnekar (2010) apresentam uma estrutura de processos


chamada de Arquitetura de Processos de Gesto do Conhecimento que
um mecanismos para definio da estrutura hierrquica de Gesto do
Conhecimento da organizao que busca desenvolver ou criar capital human,
ou seja, diverge da viso de AP aqui adotada.

Os trabalhos que tratam do tema AP conforme o conceito aqui adotado so


convergentes em cinco aspectos, chamados de Aspectos Relevantes (AR) da Arquitetura de
Processos que so apresentados em resumo no Quadro 6, bem como suas caractersticas e os
autores que os apresentam. Na sequncia apresentada a reviso completa e o encadeamento
do raciocnio que levou a estes aspectos.
Quadro 6.

Aspectos

Aspectos relevantes da Arquitetura de Processos

Caracterstica

Autores

Relevantes da AP
AR1 - A AP deve

AP

apresenta

prover viso

hierrquico dos processos que parte

(HEE et al., 2008)

hierrquica dos

do alto nvel, mostrando o que a

(DAVIES; REEVES, 2010)

processos da

organizao faz e sua cadeia de

(SCHEER; BRABNDER,

organizao

valor,

2010)

para

um

baixo

modelo

nvel,

(ANT ONUCCI; GOEKE, 2011)

mostrando como a organizao

(HARMON, 2010a)

faz e seus processos operacionais e

(SMART et al., 2009)

de suporte.

(BIT IT CI et al., 2011)


(RUMMLER; RAMIAS, 2010)
(DUMAS; ROSA, LA; et al.,
2013a)

28

AR2 - A AP deve

AP mostra o relacionamento dos

(OULD, 1997)

evidenciar o

processos fim a fim entre os

(ANT ONUCCI; GOEKE, 2011)

relacionamento

diferentes nveis hierrquicos e

(BERET T A, 2002)

entre os processos

reas funcionais a partir do foco no

(VEASEY, 2001)

cliente.

(SANZ et al., 2012)


(EID-SABBAGH; KUNZE; et
al., 2012)
(EID-SABBAGH, 2012)
(RUMMLER; RAMIAS, 2010)
(EID-SABBAGH; REMCO; et
al., 2012)
(BURLT ON, 2010)
(DUMAS; ROSA; et al., 2013)
(DUMAS; ROSA, LA; et al.,
2013a)
(DUMAS; ROSA, LA; et al.,
2013b)
(HEINRICH et al., 2007)
(HARMON, 2010a)
(OLBRICH, 2010)
(SMART et al., 2009)

AR3 - A AP deve

AP

desdobra

os objetivos

(PRIT CHARD; ARMIST EAD,

mostrar o

estratgicos e de valor para clientes

1999)

alinhamento entre

e stakeholders em aes do dia a

(ANT ONUCCI; GOEKE, 2011)

processos e

dia em todos os processos.

(DUMAS; ROSA, LA; et al.,

estratgia da

2013b)

organizao

(HARMON, 2010a)
(ARMIST EAD et al., 1999)

AR4 - A AP deve

A AP mostra quais so os recursos

(SMART et al., 2009)

mostrar o

da organizao que suportam os

(HARMON, 2010a)

alinhamento entre

processos de negcio.

(BURLT ON, 2010)

processos e

(RUMMLER; RAMIAS, 2010)

recursos da

Dois pontos para alinhamento entre

organizao

recursos e

processos recebem

ateno especial da literatura:


Alinhamento entre processos e TI e

(BARROS; JULIO, 2011)

29

Alinhamento entre Processos e RH.

Alinhamento entre processos e T I:

(ALT ; PUSCHMANN, 2005)

A AP o centro da EA, pois ajuda

(BARROS; JULIO, 2011)

a alinhar processos de negcio,

(ANT ONUCCI; GOEKE, 2011)

informaes,

(BUCHER et al., 2009)

aplicaes

infraestrutura de T I.

(BERET T A, 2002)

Alm disso, ajuda na SOA ao

(BARROS et al., 2011)

colaborar com a identificao de

(OULD, 2003)

servios compartilhados orientados

(SANZ et al., 2011)

ao cliente.

(SANZ et al., 2011)


(MARQUES et al., 2011)
(CUMMINS, 2010)
(BURLT ON, 2010)
(SNEED, 2011)
(GULLEDGE, 2010)
(HARMON, 2010a)
(JOOST EN, 2000)
(SMART et al., 2009)

Alinhamento entre processos e RH:

(BARROS; JULIO, 2011)

A AP define uma estrutura de

(ANT ONUCCI; GOEKE, 2011)

governana

(VEASEY, 2001)

com

donos

de

processos e outros aspectos como

(DOEBELI et al., 2011)

cargos,

competncias

(BURLT ON, 2010)

treinamentos

(KIRCHMER, 2010)

salrios,

necessrias

associados a cada processo.

(WILLAERT et al., 2007)


(HARMON, 2010a)
(SMART et al., 2009)

AR5 - A AP deve

A AP define indicadores para cada

(BIAZZO; BERNARDI, 2003)

servir como um

processo e, por meio da viso dos

(ST EPHENSON; BANDARA,

mecanismo de

relacionamentos

2007)

medio e

processos, permite a medio do

(HEE et al., 2008)

mudana

impacto que um processo exerce

(BAUMO, 2010)

sobre os outros e na organizao,

(BURLT ON, 2010)

auxiliando

(KOMUS, 2011)

entre

os

anlise de quais

processos que devem ser alvo de

(RECKER et al., 2012)

30

iniciativas de projetos de mudana.

(HES, 2006)
(DUMAS; ROSA, LA; et al.,
2013a)
(DUMAS; ROSA, LA; et al.,
2013b)
(ROSEMANN, 2010)
(SMART et al., 2009)

Fonte: Autor

Como mostra o quadro, diferentes autores concordam com um ou vrios Aspectos


Relevantes (ARs) da Arquitetura de Processos. A seguir, apresentada a argumentao e
interlocuo entre estes autores para o agrupamento dos cinco ARs.

AR1 - VISO HIERRQUICA DOS PROCESSOS

A AP prov uma viso de alto nvel do que a organizao faz por meio dos
macroprocessos de gesto, operacionais e de apoio (BITITCI et al., 2011), como demonstrado
no exemplo da Arquitetura de Processos de uma organizao genrica da Figura 5. Dumas et
al. (2013a) afirmam que entender o primeiro nvel dos processos a fase mais importante de
definio da AP. No entanto, necessrio ter cautela ao chamar de AP apenas a viso de alt o
nvel dos processos da organizao, pois Ould (1997) j afirmava que se deve evitar desenhar
uma lista de macro processos da organizao correspondente s unidades funcionais e
imaginar que isso representa em algum modo a AP.

31

Figura 5 - A Arquitetura de Processos e Performance.


Fonte: Adaptado de Bititci et al. (2011 p.6)

Outros autores, Rummler e Ramias (2010) e Barros et al. (2011), apresentam


mtodos para iniciativas de BPM em que uma das fases a elaborao de uma AP que mostra
apenas os macro processos significantes da organizao e seus relacionamentos com foco a
prover a executivos e colaboradores uma viso comum dos principais processos do negcio da
organizao. Em complemento, estes autores propem outros mecanismos que se preocupam
com questes como desdobramento hierrquico e alinhamento entre processos. Na Figura 6
apresentado a viso de Rummler e Ramias (2010) de Framework de AP, que trata somente
dos processos de alto nvel da organizao.

Figura 6 -

Framework de Arquitetura de Processos de Negcio


Fonte (Rummler and Ramias, 2010 p.92)

32

M ais comum (e mais ampla) que a definio de AP como viso macro dos
processos a definio de AP como um modelo hierrquico dos processos da organizao,
conforme afirmam Pritchard e Armistead (1999), Smart et al. (2009), Davies e Reeves (2010)
e Scheer e Brabnder (2010). Smart et al. (2009) definem o conceito hierrquico de processos
como um modelo de gesto de macro processos, processos, sub-processos, atividades e
tarefas. Por sua vez, Harmon (2010a) define a hierarquia de processos em nveis comeando
do Nvel 0, que representa a cadeia de valor da organizao, indo para o Nvel 1, onde cada
elemento da cadeia de valor dividido em um conjunto de processos, que por sua vez podem
ser divididos em outros sub-processos, Nvel 2, e assim por diante, sendo que a viso de
macroprocesso, processo e sub-processo vai depender do ponto de vista do observador.
Antonucci e Goeke (2011) apresentam um modelo hierrquico que, assim como a AP, que
mostra o desdobramento do O que a organizao faz para o Como faz (Figura 7).

Figura 7 -

O conhecimento do processo: do O que para o Como.


Fonte: Adaptado de Antonucci e Goeke (2011 p.4)

Harmon (2010a) afirma que uma AP bem definida retrata claramente que
processos maiores existem, descreve a cadeia de valor da organizao e captura os processos
habilitadores que suportam a cadeia de valor. Para Scheer e Brabnder (2010), alm de

33

descrever os processos em diferentes nveis de detalhamento, a AP hierrquica cobre outras


vises diretamente relacionadas aos processos da organizao, comeando com um mapa de
processos de alto nvel, que representa uma viso conceitual do negcio, indo at o fluxo
detalhado de processos, descrevendo tarefas especficas e relacionamento com papis,
organizaes, dados e sistemas de Tecnologia da Informao (TI). Os autores complementam
que a AP e modelos relacionados ajudam a estruturar o cenrio de BPM em uma organizao
(Figura 8).

Figura 8 - Hierarquia de processos em seis nveis


Fonte: Scheer e Brabnder (2010 p.257)

A viso hierrquica facilita ainda a criao incremental da AP j que segundo


Veasey (2001) uma AP no criada toda em uma nica vez, mas sim conforme o
investimento for justificado, e tambm no se espera que a AP esteja exatamente pronta antes
de ser usada, na verdade ela nunca ser exata, devido dinamicidade do negcio. Scheer e
Brabnder (2010) argumentam que conforme a empresa se torna mais orientada a processos e
mais madura em BPM , devem ser estabelecidos a AP, hierarquia de processos, guias, padres
e convenes. Davies e Reeves (2010) descrevem ainda o caso em que a criao de uma AP
em um modelo hierrquico, nos quais os processos core se relacionam vertical e

34

horizontalmente, poupou tempo e recursos evitando a modelagem de todas as variaes de


processos existentes.
Antonucci e Goeke (2011) afirmam que o retrato da AP deve ser do mais baixo
para o mais alto nvel de detalhamento, holstico e de uma ponta a outra da organizao. Esta
outra caracterstica da AP: mostrar a organizao de uma ponta outra (ou seja, ter uma
viso fim a fim). Segundo Dumas et al. (2013b), a AP tem a forma de uma coleo de
processos e links entre eles provendo tanto uma viso de alto nvel como de relacionamentos
entre os processos da organizao.

AR2 - ALINHAM ENTO ENTRE PROCESSOS - VISO FIM A FIM

Somente uma viso de alto nvel e a representao hierrquica dos processos no


so suficientes para elaborar uma AP e mostrar como a organizao trabalha (OULD, 1997),
adicionalmente, a AP deve representar os processos de negcio e o inter-relacionamento entre
eles (EID-SABBAGH, 2012; EID-SABBAGH; KUNZE; et al., 2012; EID-SABBAGH;
REM CO; et al., 2012; FLEISCHM ANN, 2012; DUM AS; ROSA, LA; et al., 2013a, 2013c).
BPM requer uma viso holstica de planejamento, conduo e gesto de processos
fim a fim

(ANTONUCCI; GOEKE, 2011). M uitas organizaes focam em processos

discretos e falham em olhar o todo construindo modelos de alto nvel com muitos processos
sem identificar o fluxo fsico e de informaes que os integram (SM ART et al., 2009). Esse
fenmeno causado por uma abordagem orientada funo, em que gerentes focam em
melhorar suas reas enquanto pioram o todo, ignorando as necessidades de seus pares e
fechando os olhos proposio de valor ao cliente (BURLTON, 2010). Smart, M addern e
M aull (2009) identificaram que a contribuio mais significante da arquitetura de processos,
apontada por praticantes de BPM em empresas, foi introduzir uma linguagem e conceitos
chaves de processo como o pensamento fim a fim e o foco no cliente. Esta viso encoraja
recursos a alinharem suas atividades do dia a dia aos requisitos do cliente uma viso de
dentro para fora (outside in) da organizao.
A empresa no simplesmente a soma de seus processos de negcio, mas tambm
o sistema de relacionamentos dinmicos entre eles por meio do qual o valor gerado aos
clientes (BERETTA, 2002), porm, o aspecto do relacionamento entre processos muitas
vezes ignorado e, segundo Olbrich (2010) tal assunto deve ser tratado pela AP. Conforme as

35

empresas passam a trabalhar com AP elas necessitaro de meios para focar em processos
especficos e examinar todos os relacionamentos entre um dado processo de alto nvel e todos
os outros processos associados a ele (HARM ON, 2010b).
Na perspectiva do relacionamento entre processos no modelo hierrquico, Aitken
et al.( 2010) chamam a ateno para um problema comum em iniciativas de BPM que o de
criar modelos de processos que misturam diferentes nveis de abstrao. Para mitigar tais
problemas, as habilidades de identificar com segurana nveis comuns de decomposio e
modelar abstraes de processos so muito importantes na criao da AP, quando se busca
integrao e interoperabilidade dos processos.
Por esta razo, a AP deve garantir a consistncia de agregao/desagregao e
generalizao/especializao entre os nveis hierrquicos dos processos (HEINRICH et al.,
2007) alm de atentar para as formas de relacionamento de fluxo de informao (representa
qual informao, ou objeto, vai de um processo para outro) e gatilho (representa que um
processo leva instanciao de outros processos) (EID-SABBAGH; REM CO; et al., 2012).
importante ressaltar que a AP deve ser acompanhada tambm por diretrizes e
guias que gerenciem a complexidade de interaes entre os processos (EID-SABBAGH,
2012; EID-SABBAGH; REM CO; et al., 2012; DUM AS; ROSA, LA; et al., 2013a),
garantindo que suas colees sejam consistentes e integradas e viabilizando a navegao e
obteno de informao dos processos (EID-SABBAGH, 2012).
Burlton (2010) complementa afirmando que a AP associada viso fim a fim
dos processos auxilia no desdobramento da estratgia em nveis de processos que vo do
estratgico, com menor detalhamento e menor granularidade, para o nvel de atividades, com
mais detalhes e maior granularidade.

AR3 - ALINHAM ENTO ENTRE PROCESSOS E ESTRATGIA

Rosemann e Brocke (2010) definem a AP como um elemento chave de BPM que


colabora para o alinhamento estratgico de BPM . Harmon (2010b) afirma que a AP colabora
diretamente para a implementao da estratgia organizacional, pois traduz os objetivos
estratgicos e as intenes dos stakeholders (definidas no nvel estratgico) em critrios que
devem ser atendidos por cada processo.

36

Isso se deve ao fato de a AP estar ligada ao nvel estratgico da organizao, viso


apresentada inicialmente por Armisted et al. (1999) em seu Framework Organizacional para
BPM (Figura 9) que mostra um nvel estratgico, um nvel de tarefas e um integrador. No
nvel estratgico esto a arquitetura de processos e os critrios para medir a eficincia
operacional. No nvel de tarefas, processos operacionais e de suporte executam as atividades
do dia a dia da organizao. Os dois nveis so ligados por um integrador que inclui aspectos
de planejamento, priorizao, aes de melhoria e definio de metas.

Figura 9 - Framework Organizacional de BPM.


Fonte: Adaptado de Armistead, Pritchard e Machin (1999 p.3).

Semelhantemente a Armistead, Pritchard e M achin (1999), Harmon (2010)


refora a viso da AP no nvel estratgico da organizao em sua Pirmide da BPTrends
Associates (Figura 10) que dividida em trs nveis: o Nvel de Empresa, o Nvel de
Processos e o Nvel de Implementao. O Nvel da Empresa trata do alinhamento estratgico
geral e gesto dos ativos de processos como governana, priorizao e alocao de recursos
para transformao de processos; o Nvel de Processos trata de processos ou atividades
individuais definindo seu escopo, anlise e novas formas de trabalho, com auxlio da gesto
de projetos; e o Nvel de Implementao cria os recursos tecnolgicos, humanos e de
infraestrutura necessrios para que os trabalhos sejam executados e alcancem seus objetivos.
Esses trs nveis podem agir independentemente, mas o alinhamento estratgico melhor
atingido comeando-se do Nvel da Empresa e descendo pelo escopo da arquitetura at o
Nvel de Implementao.

37

Figura 10 -

A Pirmide do BPTrends Associates.


Fonte: Harmon (2010 p.17)

M ais do que auxiliar o alinhamento dos processos com a estratgia, uma AP deve
ajudar a organizao a gerir as capacidades necessrias para atender a seus objetivos com
apropriada proposio de valor, logo a AP deve garantir que as vrias capacidades so
alinhadas umas as outras e juntas entregam performance de processos conforme os objetivos
estratgicos.
Logo, deve haver um alinhamento entre os processos e os recursos escassos, que
ao serem alocados como uma orquestra entregam aumento de valor ao cliente e atende aos
requieistos dos stakeholders (BURLTON, 2010).

AR4 - ALINHAM ENTO ENTRE PROCESSOS E RECURSOS DA ORGANIZAO

Alm de identificar o relacionamento entre processos de negcio e o alinhamento


entre estes e a estratgia da organizao, outro propsito da AP mostrar o alinhamento entre
processos e recursos tcnicos e no tcnicos responsveis pela transformao de entradas em
sadas, como tecnologias, instalaes, recursos humanos (RH), polticas e regras do negcio
(SM ART et al., 2009; HARM ON, 2010a).
Burlton (2010) apresenta um modelo em que o alinhamento entre a AP e recursos
(RH, TI, Informao e outros) deve ocorrer para que a integridade da estratgia seja mantida e
os processos conduzidos de maneira tima para os stakeholders. A Figura 11 ilustra esta
necessidade de alinhamento entre elementos da estratgia de negcios (como condutores do

38

negcio e resultados de desempenho), a AP com recursos de suporte (RH, TI e outras


estratgias) e desta com um programa de mudana.

Figura 11 -

Modelo de integridade de estratgia.


Fonte: (BURLTON, 2010 p.11)

Apesar de Rummler e Ramias (2010) apresentarem a AP como um modelo dos


processos de alto nvel, como visto anteriormente, os autores tambm concordam com a
importncia do alinhamento dos processos e recursos e para tal apresentam o Business
Process Architecture Detail Chart que consiste em uma ferramenta para mostrar quais
departamentos e sistemas da organizao suportam os processos da AP.
Barros e Julio (2011) afirmam que o fator mais importante em uma AP o
desenho do relacionamento entre processos e destes com outros elementos da organizao,
fazendo-os trabalhar como um sistema. Para isso, apresenta um modelo de AP (Figura 12) que
prov alinhamento entre Cadeia de Valor, Servios Compartilhados Internos, Capacidades da
Organizao, Estratgia do Negcio, Processos de Suporte e Servios Compartilhados
Externos.

39

Figura 12 -

Arquitetura de Processos de Servios Compartilhados.


Fonte: (BARROS; JULIO, 2011 p.603).

Dentre os recursos a serem alinhados por meio da AP, dois mostraram receber
uma nfase na literatura analisada e sero aqui detalhados: o alinhamento entre processos e
recursos de TI e o alinhamento entre processos e recursos humanos.

Alinhamento entre processos e TI


Um elemento importante para realizar o alinhamento entre negcio e TI a
Enterprise Architecture (EA): um modelo composto por diferentes domnios da organizao:
estrutura organizacional, processos de negcio, servios, aplicaes, infraestrutura e
informao (CASTELLANOS; CORREAL, 2013).
AP considerada o corao da EA (HARM ON, 2010a) e o primeiro passo para
sua elaborao, pois garante a integridade no fluxo de informaes (M ARQUES et al., 2011),
alinhando assim processos de negcio, informao, aplicaes e infraestrutura de TI
(HARM ON, 2010a; CASTELLANOS; CORREAL, 2013)
Outro papel importante da AP a integrao entre BPM , EA e a Service Oriented
Architecture (SOA). Gulledge (2010) aponta que SOA apresentada geralmente de um ponto
de vista de TI ressaltando os aspectos tcnicos da orquestrao de servios sem o ponto de
vista de negcios. Para solucionar esta lacuna e aproximar BPM de SOA, uma importante

40

ferramenta a AP que deve: prover interfaces bem definidas entre processos e servios
entregues (CUM M INS, 2010), facilitar a identificao de servios compartilhados
(HEINRICH et al., 2007) e orientados ao cliente (ALT; PUSCHM ANN, 2005) e rastrear
alteraes em servios e seus impactos ao cliente (SNEED, 2011).
Outros pontos de importncia da AP para alinhamento com recursos de TI
apontados na literatura so: suportar um modelo de Business Intelligence orientado a
processos

(BUCHER et

al., 2009), potencializar a integrao organizacional na

implementao de sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) (BERETTA, 2002) e ser


o primeiro passo para construir um sistema alinhado aos processos da organizao (OULD,
2003).

Alinhamento entre processos e RH


O alinhamento entre processos e RH, ou Governana de Processos, necessita de
uma AP que apresente os processos chave da organizao e uma estrutura formal que
descreva os processos de negcio e seus aspectos relacionados (KIRCHM ER, 2010). Esse,
segundo Veasey (2001), um dos requisitos bsicos da AP: identificar o escopo dos
processos da organizao para que estes possam ter donos e serem gerenciados. Harmon
(2010a) complementa afirmando que para cada processo devem ser identificados alm de
donos, tambm aspectos como cargos, salrios, competncias necessrias e treinamentos
associados. Ter uma AP associada infraestrutura de gestores de processos auxilia a
organizao orientada a processos a encontrar o balano entre a abordagem departamental e a
abordagem orientada a processsos na estrutura organizacional (WILLAERT et al., 2007).
Alm dos gestores de processo, outro papel de grande importncia na governana
de processos e associado AP o Arquiteto de Processos que, segundo Antonucci e Goeke
(2011) uma posio chave de mdio ou alto nvel que ajuda a desenvolver e descrever guias
para criao de processos e que, de acordo com Doebeli et al. (2011), o responsvel por
desenvolver a AP coletando as informaes das diferentes iniciativas de BPM em toda
organizao, facilitando a negociao e resoluo de problemas e traando estratgias de
processos fim a fim alinhadas aos objetivos organizacionais e individuais.
Uma vez realizada a AP, ela se tornar uma ferramenta muito til para todos na
organizao, pois os ajudar a orientar aes de melhorias potenciais (DAVIES; REEVES,

41

2010) ajudando a gerir projetos de anlise de negcio (STEPHENSON; BANDARA, 2007), e


para isso, mecanismos de medio e mudana so necessrios na AP (BURLTON, 2010).

AR5 - M ECANISM O DE M EDIO E M UDANA

Por meio da viso hierrquica e do alinhamento entre processos tem-se que a AP


deve ser um mecanismo de auxlio do ciclo de melhoria e mudana, mostrando os fluxos de
informao dentro do negcio por cada processo (BIAZZO; BERNARDI, 2003; SM ART et
al., 2009). Ela tambm deve estar alinhada a medidas de performance, alertas, relatrios,
aes de melhorias em processos e monitoramento como j demonstrado na Figura 11 de
Burlton (2010) e enfatizado por He (2006) na Figura 13.

Figura 13 -

Ciclo de melhoria de curto e mdio prazo


Fonte: (HE, 2006 p.245)

Como mecanismo de medio, Burlton (2010) afirma que indicadores podem ser
definidos para cada processo da AP focados no s no cumprimento dos critrios estratgicos
e de stakeholders, mas tambm no valor entregue ao cliente. Para os processos de alto nvel
da AP se busca entender como estes apoiam os direcionamentos estratgicos da organizao e
entregam valor aos stakeholder, e para estes definidos KPIs (Key Performance Indicators)
(HEE et al., 2008; BURLTON, 2010), o segundo nvel da AP implementa os objetivos tticos
dos processos e o terceiro nvel apresentam os passos e indicadores operacionais do processo

42

(HEE et al., 2008). Por meio de uma AP hierrquica possvel compor medidas em um nvel
micro ou macro-organizacional (RECKER et al., 2012).
Uma forma comum de implantar mecanismos de mensurao o Balanced
Scorecard (BSC) e a AP pode potencializar esta implementao (BURLTON, 2010), porm,
Dumas et al. (2013c) chama a ateno para que companhias que implementam BSC em
conjunto com BPM devem considerar atentamente o relacionamento entre as mtricas no BSC
atribudas estrutura funcional e mtricas atribudas aos processos de negcio. Isso por que a
maneira tradicional de implementar BSC leva a um vis funcional, j que as metas so
definidas por departamento. Segundo Dumas et al. (2013c) uma maneira de garantir isso
implementando BSC de acordo com a AP.
Como mecanismo de mudana uma importante contribuio prtica da AP que
ela mostra o impacto que a mudana em um processo pode causar em outro e na organizao
como um todo (DUM AS; ROSA, LA; et al., 2013a). Esse o mecanismo base para anlise da
coleo de processos e identificao de quais processos so de maior prioridade para
iniciativas de melhoria e automao com base em seu impacto na organizao, valor agregado
ou criticidade (VEASEY, 2001; BURLTON, 2010; HARM ON, 2010a; ROSEM ANN, 2010;
DUM AS; ROSA, LA; et al., 2013a) alm de reduzir a complexidade em projetos de mudanas
organizacionais (BAUM O, 2010).
importante atentar que somente uma estrutura de processos e mtricas no so
suficientes para promover mudana em processos, j que a mudana ocorre nas pessoas. Por
isso, uma viso compartilhada da orientao por processos, cultura de discusso aberta,
tolerncia a falhas no processo criativo de buscar melhorias em processos, abertura a
mudanas e compartilhamento de conhecimento so pr-requisitos para uma AP que entregue
valor organizao (KOM US, 2011).
Como visto, existem diferentes aspectos da AP no contexto de BPM que puderam
ser aqui sumarizados chegando-se a cinco pontos comuns que representam o estado da arte do
tema disperso na literatura. Porm, antes disso, necessrio analisar os modelos existentes na
literatura e este ser o foco da prxima seo.

43

3.2.2.

M ODELOS DE REFENCIA DE ELABORAO DE AP

M esmo em funo do nmero de trabalhos encontrados na busca sistemtica da


literatura, 8 trabalhos apresentam mtodos de elaborao de AP. No Quadro 7 apresentado a
lista de trabalho e o resumo de suas etapas e nesta seo sero detalhadas as preocupaes dos
autores, as fases de seus modelos e as ferramentas para elaborao de AP.
Quadro 7.

Os mtodos de elaborao de AP encontrados na literatura

Fases

Autor

DUMAS ET AL (2013)

SABBAGH, DIJKMAN E WESKE (2012)

MORRISON ET AL (2012)

BARROS E JULIO (2011)

BURLTON (2010)

RUMMLER E RAMIAS (2010)

AITKEN (2010)

OULD (1997)

- Identificao de casos
- Identificao de funes
- Cruzamento das dimenses
- Identificao dos processos
- Identificar os padres de relacionamento entre os processos
- Bsicos
- Composio
- Mltiplas instncias
-Descrever estratgia com SML (Metas, Planos e Objetivos de melhoria)
- Indicar coleta das informaes estratgicas nos processos de negcio
- Identificao do tipo de cadeia de valor da oraganizao
- Identificao dos Macroprocessos
- Identificao dos relacionamentos entre processos
- Desdobramento dos Macroprocessos em maiores nveis de detalhe
- Validar o direcionamento estratgico:
- Determinar o relacionamento com stakeholders
- Consolidar critrios estratgicos
- Elaborar AP
- Identificar medidas de performance
- Alinhar governana de processos
- Priorizar Processos
- Alinhar capacidades dos processos
- Estabelecer o portfolio de transformao
-Mapa do super-sistema
- Mapa cross-funcional de criao de valor
- Arquitetura de Processos de Negcio
- Grfico de detalhe de PA
- Mapa de processo cross-funcional
- Mapa de subprocesso
- Arquitetura de gesto
Definir os nveis da organizao:
- Contextual
- Conceitual
- Lgico
- Fsico
- Definir as entidades essenciais do negcio (EBE Essential Business Entities):
- Selecionar as unidade de trabalho (UOW Units of Work)
- Selecionar as capacidades dinmicas:
- Avaliar os tipos de process
- Elaborar AP

Fonte: Autor

44

Para uma melhor compreenso da abordagem dos autores, os principais pontos e


ferramentas de cada mtodo encontrado sero resumidamente apresentados na seo seguinte
e serviro como base para avaliao quanto ao alinhamento dos cinco aspectos relevantes
previamente apresentados.

DUM AS ET AL. (2013)

O mtodo para identificao de processos de Dumas et al. (2013) baseado em


duas fases: nomeao e avaliao. A fase de nomeao trata da definio de uma lista inicial
de processos e a fase de avaliao considera critrios adequados para definir prioridades
destes processos, o resultado desta fase se tornar uma AP.
Fase de Nomeao
Quando uma organizao est engajada em se tornar orientada a processos a
primeira tarefa e dificuldade encontrada enumerar os processos existentes. A organizao ir
nesta fase lidar com decises a cerca do escopo dos processos que sero identificados, como
por exemplo: trabalhar com processos amplos ou estreitos? Identificar vrios ou poucos
processos? Qual o relacionamento entre os processos? Eles esto antes, depois ou em um
relacionamento hierrquico?
Para ajudar na fase de nomeao dos processos possvel utilizar frameworks de
referncia como o ITIL, SCOR, APQC, VRM entre outros. M odelos de referncia ajudam a
padronizar processos e podem ser vistos para identificao de diferentes processos, de
medidas de performance e de quais so os reguladores de indstria especfica. Eles tambm
podem ser utilizados na forma de um checklist, para verificar aqueles que a organizao usa
ou no na lista de processos do framework.
Fase de Avaliao
Aps nomear os processos necessrio avalia-los a fim de identificar aqueles que
devem receber mais ateno devido a:

Importncia: relacionado importncia estratgica. O objetivo identificar


quais processos tem mais importncia para atendimento dos objetivos
estratgico;

45

Disfuno: objetiva entender a sade de cada processo;

Viabilidade de melhoria: objetiva determinar o quo capaz a equipe de


processos est para o projeto e quais os obstculos de cultura e polticas,
notadamente, existentes.

Fase de desenho da AP
Uma vez que a AP um modelo conceitual que mostra os processos da
organizao e seus relacionamentos explcitos definidos em duas direes. De um lado os
processos podem estar em uma relao consumidor-produtor. Isso significa que a sada de um
processo fornece uma sada que outro processo usa como entrada. A AP dividida em
diferentes nveis de detalhe (Figura 14):

Figura 14 -

Os diferentes nveis de detalhe em uma AP


Fonte: (DUMAS et al., 2013a p.42)

O panorama de processos, ou simplesmente AP para o nvel 1, mostra os


principais processos em um nvel amplo e sem detalhes. Cada elemento no nvel 1 leva a um
processo mais concreto no nvel 2. Este nvel 2 mostra os processos mais refinados, mas ainda
com poucos detalhes. Cada elemento do nvel dois leva a um modelo de processo no nvel
trs. Os modelos de processos neste nvel mostram os detalhes dos processos incluindo fluxo
de controle, entrada e sada de dados e participantes. O desafio mais importante da AP a
definio do nvel 1.
O nvel 1 possui duas dimenses: caso e funo de negcio. A dimenso de caso
classifica os casos que so tratados na organizao. Tipicamente um caso um produto ou

46

servio entregue pela organizao a um cliente, mas tambm pode ser um produto entregue de
um departamento a outro. Para identificao dos processos de negcio, primeiro deve-se
identificar casos e funes, depois construir uma matriz cruzando as duas dimenses e,
por ltimo, identificar os processos com base em um conjunto de diretrizes que definem como
os processos so divididos, que sero detalhados.
Identificao dos casos
Casos podem ser classificados, por exemplo, como os produtos de uma
companhia de seguros que podem se classificar por tipos (seguro de carro, seguro de casa e
seguro de vida), mas tambm de acordo com o canal (telefone ou internet). Uma combinao
destas propriedades pode determinar os casos como: seguro de casa via telefone, seguro de
casa via internet etc. Outros critrios podem ser utilizados para classificar tipos de caso, mas
os mais comuns so, tipos de produto, tipos de servio, canais e tipos de canais.
Identificao das funes
A dimenso de funo classifica as funes da organizao para os casos
identificados. Uma funo, de maneira simplificada, algo que a organizao faz.
Tipicamente uma decomposio hierrquica de funo pode ser feita: uma funo consiste de
sub-funes, que por sua vez consistem se sub-sub-funes e assim por diante. Por exemplo,
uma empresa de produo executa compra, produo e vendas. Compra pode ser decomposta
em seleo de fornecedor e aquisio.
Uma importante deciso na elaborao da AP o nvel de decomposio das
funes. Em tese, esta decomposio pode ser at o nvel de tarefa individual de um
funcionrio (por exemplo, enviar email). No entanto, na AP um nvel com menor detalhe
mais apropriado. Duas regras podem ser utilizadas para definir o nvel de decomposio de
funo.

A decomposio funcional deve ir ao menos a um nvel em que as funes


correspondam as diferentes unidades organizacionais (que corresponde a
gerentes). Por exemplo, se uma organizao tem dois departamentos e os dois
tm gerentes, um forte indicador de que a decomposio deve incluir estas
funes.

47

A decomposio funcional deve incluir diferentes funes para os diferentes


papis em cada departamento. Por exemplo, se um departamento de compra
possui compradores que fazem anlises de requerimentos e seleo de
fornecedores, assim como compradores que fazem gesto de relacionamento
com fornecedores e gesto de contratos, isso pode levar a deciso de incluir
funes como anlise de requerimentos, seleo de fornecedores, gesto de
relacionamento com fornecedores e gesto de contratos.

Construir matriz funo/casos


Aps a identificao dos casos e funes possvel gerar uma matriz que mostre
quais casos so executados por quais funes com um x na interseco dos dois. A matriz
mostra tambm a hierarquia de casos e funes.

Identificao de processos
O quarto e ltimo passo do modelo a identificao de qual combinao ent re
casos e funes formam um processo. Para isso preciso escolher entre dois extremos: de um
lado quando a matriz forma um grande processo e de outro quando uma nica interseco
(X) forma um processo. Uma regra geral e estabelecida em princpio: de que a matriz toda
forma um grande processo.
Elaborada a matriz, um conjunto de diretrizes vai auxiliar a diviso vertical ou
horizontal dos processos at chegar a AP. As diretrizes apresentadas no mtodo s o os que
seguem e o resultado da aplicao destas diretrizes pelo autor em uma empresa de hipotecas
apresentado na Figura 15 que mostra quais so os principais processos da organizao e onde
acontecem geograficamente.

48

Figura 15 - Exemplo de AP
Fonte: (DUMAS et al., 2013a p.54)

Diretriz 1: se um processo tem diferentes fluxos de objetos ele pode ser


dividido verticalmente. Um fluxo de objeto um objeto na organizao que
flui por meio de um processo. sobre objeto em que as atividades do
processo de negcio so executadas. Tipicamente, cada processo tem um
nico fluxo de objeto e este fluxo pode ser usado para identificar este
processo. Consequentemente, se muitos fluxos de objetos so identificados
em um processo, isso um forte indicador de que o processo deve ser
dividido.

Diretriz 2: se um objeto de fluxo de um processo troca multiplicidade o


processo pode ser dividido verticalmente. Trata-se do fato de que em um
processo as vezes um nico fluxo de objeto utilizado, enquanto em outro
momento mltiplos fluxos de objeto so utilizados ao mesmo tempo. Isso
acontece tipicamente no processamento batch em que certas atividades so
executadas por mltiplos casos de clientes ao mesmo tempo. Se o nmero de
fluxos de objetos que so processados por atividade diferir no mesmo
processo, isso pode ser uma razo para diviso de um processo.

Se um processo troca o estado transacional, isso pode ser uma quebra


vertical. De acordo com a teoria action-workflow, um processo passa por

49

um nmero de estados transacionais. Em particular, distingue-se: a iniciao,


contato entre um cliente e um fornecedor; a negociao, o cliente e o
fornecedor negociam sobre os termos do servio ou produto entregue; a
execuo, quando o provedor entrega o produto ou servio ao cliente; a
aceitao, quando o cliente e o fornecedor negociam sobre a aceitao do
pagamento da entrega. Uma transao em um processo de um estado para
outro uma indicao de que o processo pode ser dividido.

Diretriz 4: Se um processo contm uma separao lgica no tempo, ento ele


pode ser dividido verticalmente. Um processo contm uma separao lgica
no tempo se suas partes so executadas em diferentes intervalos de tempo.
Intervalos que podem ser tipicamente distinguidos so: um por requisio do
cliente, um por dia, um por ms e um por ano.

Diretriz 5: Se um processo contm uma separao lgica no espao, ento ele


pode ser dividido horizontalmente. Um processo contm uma separao
lgica no espao se ele executado em mltiplos locais e de forma diferente
nestes locais. importante notar que esta separao s deve acontecer
quando no houver outra chance e se de fato o processo for executado
diferentemente nos locais.

Diretriz 6: Se um processo contm uma separao lgica em outra dimenso


relevante, ento ele pode ser dividido horizontalmente.

Assim como a

separao no espao, o processo s deve ser separado caso no tenha outra


chance e o processo de fato seja executado de forma diferente.

Diretriz 7: Se um processo dividido em um modelo de referncia, ento ele


pode ser dividido. Uma arquitetura de processo de referncia pr-definida
como uma soluo de boas prticas e estrutura colees de boas prticas. Por
exemplo, se uma arquitetura de referncia existe para servios financeiros, ela
pode ser usada como exemplo e ponto de partida para sua prpria arquitetura.

Diretriz 8: Se um processo cobre muitas funes em um caso e depois em


outro, ento ele pode ser dividido horizontalmente. A aplicao desta regra
depende da decomposio corrente de processos. Se for aplicada necessrio
verificar se, entre os processos, muitas outras funes so executadas pelo
mesmo caso. Por exemplo, se um processo tem muitos mais X em uma

50

coluna do que na outra, ento isso um indicador de que o processo pode ser
dividido pelos dois casos.
Aps estes passos, faltam ainda dois aspectos a serem atendidos para completar a
elaborao da AP: O relacionamento consumidor-produtor entre os processos e os demais
nveis de detalhamento dos processos. O aspecto do relacionamento entre processos pode ser
explicitado conforme o Quadro 8 em que cada linha descreve um nico relacionamento. Com
relao aos nveis de detalhamento da pirmide da Figura 14, o segundo nvel pode ser
alcanado com um simples mapa de processo que considera tanto o fluxo de atividades como
os departamentos da organizao.
Quadro 8.

Relacionamento consumidor-produtor entre processos.

Consumidor

Produtor

Pagamento de hipoteca

Solicitao de Hipoteca Composta

Pagamento de hipoteca

Solicitao de Hipoteca Simples

Pagamento de hipoteca

Solicitao de Hipoteca
Fonte: (DUMAS et al., 2013a)

SABBAGH, DIJKM AN E WESKE (2012)

Para os autores, a AP uma coleo dos processos de negcio da organizao e a


interdependncia entre eles que prov um contrato mnimo de cooperao entre todos os
processos. Para descrever os relacionamentos entre os processos, os autores apresentam um
mtodo que descreve os padres de relacionamento existentes com foco em:

Gatilho, que representa que um processo leva instanciao e incio de outro


processo; e

Fluxo de informao, que representa que informaes ou outros objetos vo


de um objeto para outro

Eid-Sabbagh et al. (2012) apresentam um conjunto de quatorze padres de


relacionamento descrevem como ocorre o fluxo de informao entre os processos assim como
a interdependncia de instanciao e gatilho e so classificados em Bsico, de Composio e
de M ltiplas instncias. Tais padres so aqui detalhados e ilustrados na Figura 16.

51

Figura 16 - Padres de relacionamento entre processos


Fonte:(EID-SABBAGH et al., 2012 p.73)

Padres Bsicos
Os padres de interao mais bsicos de relao entre dois processos so de
gatilho, de fluxo e a combinao entre eles (Figura 20). Um processo ligado a
outro processo ou a si mesmo por uma relao entre lanamento throwing
(final ou intermedirio) e recepo catching (inicial ou intermedirio).
Padro de trigger: retrata que um processo estancia outros processos, padres 1
e 2.
Padro de fluxo: retratam um fluxo de informao entre dois processos,
padres 3 e 4.
Padres de Composio
Padres de Fluxo de feedback: descreve o fluxo de retorno de informao entre
um processo e outro por meio de um evento intermedirio, padro 5, ou por um
evento final, padro 7.

52

Padro de interao unidirecional: Ao contrrio dos padres 5 e 7, o padro 6


mostra somente interao de um processo p para um processo r. O processo p
instancia o processo r e passa a mensagem para o processo r quando finaliza. O
processo r precisa estar ativo ainda em ambientes sncronos quando o processo
p finaliza, caso contrrio o fluxo de informao se perde. Em ambientes
assncronos o objeto de informao pode ser lido pela prxima instncia do
processo r.
Padro de envio e recebimento: no padro 8 o processo p passa uma mensagem
ao processo r por meio de um evento intermedirio de sada e vice-versa.
Ambos os processos precisam estar ativos em ambientes sncronos, j em
ambiente assncronos eles podem estar ativos em momentos diferentes.
Padro de Difuso: no padro 13 o evento final do processo p instancia os
processos q e r.
Padres de mltiplas instncias
Para descrever padres de mltiplas instncias necessrio entender o conceito
de cardinalidade que define o nmero de ocorrncias de um evento no
relacionamento entre dois processos. A cardinalidade descreve o nmero
mnimo e mximo de ocorrncias de um evento. As trs linhas verticais no
processo r nos padres de 9 a 12 representa a possibilidade de execuo
paralela de mltiplas instncias do processo r.
Um para muitos: O padro 9 mostra que um processo p manda informao para
muitas instncias do processo r. Em ambientes sncronos instncias de r
precisam estar ativas quando informaes so enviadas para p. Em ambiente
assncrono as instncias podem se tornar ativas em ordem sequencial.
Sincronizao de Informao: O padro 10 mostra um processo p coleta vrios
objetos de informao de instncias do processo r que rodam em paralelo. Em
ambientes sncronos todas as instncias de processos precisam estar ativas, em
ambientes assncronos p pode ser ternar ativo em um estado para receber todos
os objetos de r.

53

Conjunto de gatilhos: O padro 11 descreve comportamento similar ao padro


2. Porm, o processo p aciona vrias instncias do processo r.
Para elaborar uma AP necessrio entender como os processos acontecem na
organizao mapeando para os padres de interao. A combinao dos diferentes padres
geram a representao grfica da AP, conforme o exemplo apresentada na Figura 17. Neste
exemplo, o processo p possui o evento de incio s1 que gatilho para incio dos subprocessos
subprocessos p1 e p2, que por sua vez so iniciados por s2 e s3, respectivamente. Os
subprocessos p1 e p2 trocam informaes (i1, i2, i3 e i4) e o processo p2 pode acionar o
processo q atravs de i5. O processo p finaliza assim que o processo p1 finaliza (atravs do
evento e2, que aciona o evento e1). O processo r se inicia com s5 e finaliza com e4.

Figura 17 - Exemplo de uma AP


Fonte: (EID-SABBAGH et al., 2012 p.67)

M ORRISON ET AL. (2012)

Em seu trabalho os autores apresentam um mtodo que objetiva prover


alinhamento entre o portflio de processos da empresa e suas intenes estratgicas.
Alinhamento estratgico um mecanismo pelo qual uma organizao pode visualizar o
relacionamento entre seus processos de negcio e estratgias. Com ele os tomadores de
deciso da organizao podem coletar informaes importantes, baseadas em seus processos.
Para mostrar este relacionamento, o autor se utiliza da notao de modelagem de
processos BPM N e da notao Strategy Modeling Language (SM L) para descrever as

54

estratgias organizacionais. Os principais elementos da SM L so: M etas Funcionais, Planos e


Objetivos de Otimizao. M etas so resultados que a organizao espera alcanar e que
podem ser avaliados em um estado booleano (cumprido ou no cumprido), por exemplo,
Utilizar o perodo de frias dos funcionrios, pode ser avaliado pelo valor de FriasTiradas
(sim ou no). Um Plano descreve uma estratgia da organizao onde o alcance de metas
estratgicas so cumpridas em uma senquncia especfica. Por exemplo, o Plano Garantir
que os empregados so os melhores da indstrias pode ser mostrado pela sequncia de
metas:

primeiro

Manter_moral_alta_dos_empregados

depois

manter_treinamento_constante. Um objetivo de melhoria usado para descrever a


preferncia de um resultado estratgico. Por exemplo, baseado na meta estimular uso de
frias, um objetivo de melhoria seria, diminuir o tempo de aprovao de frias.
Para verificar o alinhamento da estratgia com os processos, M orrison et al.
(2012) propem mecanismos de validao do cumprimento dos elementos descritos por meio
da SM L em um processo ou em um conjunto de processos, que podem ser:

Realizao: de uma meta em um processo;

Alinhamento com metas: de um conjunto de metas em um portflio de


processos;

Alinhamento entre Planos: de um Plano em um portflio de processos;

Alinhamento com objetivos de melhorias: de objetivos de melhorias em


processos atendendo a uma estratgia; e por fim,

Alinhamento estratgico: o atendimento de todos os elementos da estratgia


em um portflio de processos.

Um exemplo prtico proposto de um conjunto de processos de Gesto de


Recursos Humanos que atendem a uma estratgia organizacional apresentado para ilustrar a
tcnica:

M eta: Estimular o uso de frias no perodo


Verificada por: FriasTiradas
Objetivo de melhoria: minimizar tempo de aprovao de frias
Processo: Solicitar frias de empregado
Processo: Solicitar frias de empregado manualmente

55

M eta: M anter reteno de empregados de alta qualidade


Verificada por: RetenoDeEmpregados E TrabalhadoresQualificados e
EmpregadoFeliz E SalrioPago
Processo: Pagar Salrio (SalrioPago)
Processo: Solicitar frias (EmpregadoFeliz)
Processo: Treinar (TrabalhadoresQualificados)

Plano: Garantir que os empregados so os melhores da indstria


Sub-meta: M anter treinamento contnuo
Verificada por: TreinamentoRealizado
Processo: Treinar
Sub-meta: M anter moral alta dos empregados
Verificada por: EmpregadoFeliz
Processo: Solicitao de frias

Outra forma de visualizar em maior detalhe como um processo atende a um ou


mais elementos estratgicos descritos na SM L por meio de anotaes nos modelos de
processos em BPM N, onde h indicao de qual informao coletada em qual atividade do
processo.

BARROS E JULIO (2011)

Os autores propem um modelo baseado em quatro macroprocessos e seus


relacionamentos. Eles so chamados de macroprocessos por que contm vrios processos,
sub-processos e atividades necessrias para produzir produtos chaves oferecidos aos clientes,
assim como planos estratgicos, novas infraestruturas e assim por diante. Alm disso, a AP
mostra como os M acroprocessos se relacionam e quais suas entradas e sadas.

M acroprocesso 1 (M acro 1): Coleo de processos para a produo dos bens


e servios que a empresa oferece aos clientes. Inicia-se com a formulao dos
requisitos dos clientes e finaliza com a satisfao destes requisitos. Este
macroprocesso chamado de cadeia de valor, adotando uma definio um

56

pouco diferente da de Porter, que inclui outros processos dentro dela, como o
desenvolvimento de novos produtos, que o autor inclui em outro
macroprocesso.

M acroprocesso 2 (M acro 2): Coleo de processos para o desenvolvimento


de novas capacidades que a empresa necessita para ser competitiva, como
novos produtos e servios, incluindo modelos de negcio; infraestrutura
necessria para produzir e gerar produtos, incluindo infraestrutura de TI; e
novos processos de negocio para garantir a eficincia operacional e criao de
valor para o cliente, incluindo a criao de sistemas de TI.

M acroprocesso 3 (M acro 3):Planejamento do negcio, que contm a coleo


de processos necessrios para definir a direo da organizao, por meio de
estratgias, materializada em planos e programas.

M acroprocesso 4 (M acro 4): Coleo de processos de suporte que gerenciam


os recursos necessrios para operao adequada dos outros macroprocessos.
Quatro verses destes processos podem ser definidas a priori: recursos
financeiros, recursos humanos, infraestrutura e materiais.

Para que o padro represente modelos de negcio na prtica deve ser capaz de
representar diferentes estruturas de negcio (Figura 18) que podem ainda ser misturadas
formando outros padres, conforme a realidade do negcio:

Negcios com apenas uma cadeia de valor e sem servios compartilhados.

Negcios

com

vrias

cadeias

de

valor,

cada

uma

operando

independentemente

Negcios com vrias cadeias de valor podendo compartilhar servios centrais

Negcios que possuem vrias cadeias de valor, que compartilhar processos


internos e servios de suporte.

57

Figura 18 - AP para diferentes tipos de negcio


Fonte: (BARROS; JULIO, 2011)

Os macroprocessos so detalhados em um conjunto de processos que o definem e


suas interaes, como o exemplo apresentado na Figura 19, estes por sua vez podem ser
subdivididos em maiores detalhes exibindo sub-processos e assim por diante at chegar a um
nvel de atividades modeladas em BPM N.

Figura 19 - Exemplo de AP de um hospital


Fonte: Adaptado de Barros e Julio (2011)

58

BURLTON (2010)

O trabalho apresentado por Burlton (2010) para elaborao da AP faz parte de seu
framework para a promoo de BPM em uma organizao, o Process Renewal Group
Business Process M anagement Framework. Neste mtodo, a AP elaborada na segunda
etapa, Architect & Align, e tem como objetivo colaborar para o alinhamento das
capacidades da organizao. Por isso, antes de faz-la de fato, necessrio executar outras
atividades a fim de coletar e alinhar informaes da organizao. Aqui sero apresentadas as
tarefas das etapas 1 e 2 do framework e o detalhamento de cada uma destas tarefas, as
tcnicas e cuidados necessrios so descritas com maiores detalhes no Apncide 1 deste
trabalho.

(1.1) Validar o direcionamento estratgico: Escopo da Organizao em Foco


(OEF), Influncias e Direcionadores Externos, Objetivos Estratgicos,
Indicadores de performance estratgicos (KPIs)

(1.2)

Determinar

Stakeholders,

Produtos

relacionamento
e

servios

com
de

stakeholders:

Stakeholders,

Identificar

Atributos

de

relacionamento com stakeholders, KPIs de relacionamento com stakeholders.

(1.3) Consolidar critrios estratgicos: Critrios para modelagem de


processos e tomada de deciso para melhoria.

(2.1) Elaborar AP: Cadeia/Fluxo de valor, M apa da Arquitetura de processos

(2.2) Identificar medidas de performance: KPIs dos processos da


Cadeia/Fluxo de valor

(2.3) Alinhar governana de processos: Identificar papis e responsabilidade


da Cadeia/fluxo de valor

(2.4) Priorizar Processos: Prioridades de processos para mudana

(2.5) Alinhar capacidades dos processos: Dependncias de Processos/


Humanos/Tecnologias/Estrutura

(2.6) Estabelecer o portfolio de transformao: Programa de Transformao.

59

RUM M LER E RAM IAS (2010)

Os autores apresentam um modelo para elaborao da Arquitetura do Negcio, a


primeira camada da EA. Tal arquitetura composta por um conjunto de diagramas que
retratam uma parte ou viso do negcio, dentre eles a AP em uma viso de apenas os
processos de alto nvel da organizao, so eles:

M apa do super-sistema: mostra informaes sobre um negcio especfico da


organizao, como, variveis

externas (como clientes, competidores,

influncias do ambiente), internas, mas com baixo nvel de detalhe, recursos e


sadas da organizao (como produtos e servios) (Figura 20).

Figura 20 - Mapa de super-sistema da organizao


Fonte: (RUMMLER; RAMIAS, 2010)

M apa cross-funcional de criao de valor: mostra o processo de criao de


valor da organizao, corresponde cadeia de valor.

Arquitetura de Processos de Negcio: mostra os processos significantes da


organizao e seus relacionamentos (Figura 21).

60

Figura 21 - Arquitetura de Processos


Fonte: (RUMMLER; RAMIAS, 2010)

Grfico de detalhe de AP: mostra todos os processos da AP, os participantes


do processo e as tecnologias que o sustentam (Figura 22).

Equipamento Z

x
x

Planta Y

Sistema B

Processo 1.1

Planta X

Sistema A

x
x

Departamento E

Departamento D

Nvel n

Departamento C

Nvel 1

Departamento B

Cadeia de valor
Processo 1

Departamento A

Processos

x
Processo 1.1.1.n
Processo 1.1.2.n
Processo 1.1.n.n

Processo 1.2

x
x

x
x
x

x
x

Processo 2

Figura 22 - Grfico de detalhe da AP


Fonte: Adaptado de Rummler e Ramias (2010)

M apa de processo cross-funcional: mostra o processo individualmente


dividido em raias com maior nvel de detalhe das atividades e participantes.

M apa de subprocesso: mostra, se necessrio ainda mais detalhes de um


processo por meio da sequncia de tarefas de uma atividade, usando a mesma
raia do mapa do processo.

Alm da Arquitetura do Negcio, Rummler e Ramias (2010) apresentam ainda


uma completa arquitetura de gesto que ajuda a entender o estado atual do negcio (como ) e
o futuro (como deveria ser). Este sistema baseado na AP e composto pelas seguintes
ferramentas:

61

Cadeia de medidas: par cada processo na Arquitetura do Negcio, so


identificadas quais as dimenses crticas devem ser medidas e onde, no
processo, os dados de performance devem ser coletados e monitorados.
Quando as medidas so criadas para todos os processos chave da AP, a
equipe de gesto tem uma ferramenta poderosa de controle da performance
por toda a organizao.

Acompanhamento de Performance: mostra os dados coletados nos processos


tipicamente acompanhando a tendncia de performance de custo, leadtime e
qualidade. tambm chamado de Dashboard ou M onitoramento das
atividades de Negcio BAM .

Diagrama de tratamento de eventos: Define, com base nas informaes do


dashboard, quais aes devem ser tomadas

como, aes corretivas nos

processos, treinamento, novas ferramentas ou mtodos etc. Busaca ajudar


gerentes a avaliarem os dados, tirar concluses corretas e tomarem a deciso
correta

Calendrio de gesto: mostra os pontos chave de interao entre papis


chaves de gesto em um ponto especfico no tempo. As medidas so obtidas
de cada processo e o nvel de gesto definido pela M atriz de Gesto de
Domnio

M atriz de Gesto de Domnio: identifica cada nvel de gesto, a misso e


valor para cada papel, como esta responsabilidade vista no calendrio e
onde cada gestor participa no planejamento de acordo com o nvel de tarefa
apropriado.

Calendrio de Reunies: prev reunies para tratar diferentes nveis de


medidas, com diferentes nveis de gestores e diferentes frequncias.

62

AITKEN, STEPHENSON E BRINKWORTH (2010)

O autor apresenta um framework que busca descrever o comportamento


organizacional, mostrar seus os nveis de decomposio e indicar modelos para elucidao
destes nveis, conforme a Figura 23 e detalhamento apresentado no Quadro 9.

Figura 23 -

Framework de classificao do comportamento organizacional


Fonte: Adaptado de Aitken et al. (2010 p.78)

Segundo o autor, o framework serve tanto para auxiliar a modelagem de processos


em iniciativas de BPM quanto para documentao da AP da organizao, pois cada nvel se
relaciona hierarquicamente e representa uma viso da empresa com maior ou menor nvel de
detalhe.

63

Quadro 9.

Os conceitos de comportamento do framework, suas definies e modelos associados.

Nvel

T ermo

Definio

Critrio de modelagem

Contextual

Ambiente

O contexto em que a

IDEF0-

empresa

considerada uma caixa

Level 0

opera.

partes

Inclui

externas,

seus

empresa

preta

relacionamentos com a

Partes externas, seus

empresa e os requisitos

relacionamentos

destes relacionamentos

requisitos

e
so

documentados
Empresa

Conceitual

Funo

Um

agrupamento

de

Sem

descrio

objetos de negcio com um

trabalho

objetivo identificado

organizao

Uma

capacidade

do

interno

da

da

Representa um grupo de

Cadeia

empresa representada por

processos. Identifica um

valor

agrupamento normalizado

objetivo comum. No

de

representa a sequencia.

processos

que

de

compartilham um objetivo
comum
Servio

Uma

sequencia

processos

iniciada

de

Representa uma simples

Cadeia

sequncia com inicio e

valor

finalizada por um cliente e

fim

controlada por um contrato

contrato ou poltica que

de

definidos e um

o controla
Pode ser um segmento
de servio, mas no um
processo individual
Lgico

Orquestrao

Uma

sequencia

Descreve um fluxo de

BPMN

processos.

Pode

com

implementar um servio,

descrever

fluxos

ou parte dele, e ser feito

alternativos, mas no

sub-

por um ator

descreve as decises de

processos

processos

que

de
pode

fluxo. Pode descrever


raias que representam
unidades
organizacionais

somente

64

Processo

Uma sequencia de tarefas

Descreve os eventos de

BPMN

realizadas por um ator em

incio e fim, decises de

com tarefas

uma nica comunidade.

fluxo de e tarefas

Diagrama

As raias representam

de

um papel lgico que

atividades

executa uma tarefa. No

UML

inclui

detalhe

de

implementao
Fsico

T arefa

Uma sequencia de passos

Inclui

nvel

executados por um ator

implementao.

individual que resulta na

Descreve

mudana de estado de um

necessrios

objeto.

completar a tarefa e

Mquina

estados

de estados

os

do

tratado na ao.
Passo

Atividade que resulta na

de

Diagrama
de

passos
para

objeto

sequencia
UML

UML

A instruo atual

mudana de um atributo do
objeto
Fonte: (AITKEN et al., 2010)

OULD (1997)

O trabalho de Ould (1997) busca a elaborao de uma AP que seja a prova de


reengenharia de processos. O autor argumenta que como consequncia da BPR as
organizaes criaram estruturas de processos hierrquicas que no mostram o real
relacionamento entre os processos da organizao. Para suprir esta falha, apresentado o
STRIM , um mtodo para elaborao de AP que utiliza o RAD (Role Activity Diagram). O
mtodo composto das seguintes fases:

Definir as entidades essenciais do negcio (EBE Essential Business


Entities): tudo aquilo que essencial para o negcio. Aquilo que diferencia
um negcio em relao a outros.

Selecionar as unidade de trabalho (UOW Units of Work): so as entidades


essenciais do negcio que tem um ciclo de vida de interesse para a
organizao como, por exemplo cliente, pedido ou uma linha de produto.

65

Selecionar as capacidades dinmicas: relaes entre as unidades de trabalho


que geram outras unidades de trabalho, por exemp lo, durante o ciclo de vida
de cliente, pedidos so gerados. Estas capacidades podem ser do tipo (1)
composio, quando um processos simplesmente interage com o outro, (2)
ativao, quando um processo inicia o outro e (3) encapsulamento, quando
um processo contm um conjunto de outros processos.

Avaliar os tipos de processo: avaliar como cada unidade de trabalho


associada com os trs tipos de processos da organizao: (1) case process
(CP), que so aqueles que tratam de uma nica instncia da unidade de
trabalho, (2) os case management process (CM P) que controlam o fluxo de
instncias de unidades de trabalho, (3) e os case strategy process (CSP) que
trata da viso estratgica da unidade de trabalho e os outros dois tipos de
processos.

O resultado da identificao e relacionamento destes elementos apresentado


conforme a Figura 24.

Figura 24 - Uma proposio de AP


Fonte: Ould (1997 p.13)

Sabendo como lidar com os relacionamentos possvel transformar as UOW em


uma primeira AP. Note que para adicionar mais detalhes e decompor para nveis menores,
basta adicionar ou excluir ns (UOWs) rede (Figura 25).

66

Figura 25 -

Uma AP para o processo de desenvolvimento de um Composto Farmacutico.


Fonte: Ould (1997 p.15)

Estes foram os mtodos encontrados na busca da literatura e suas descries. Na


seo seguinte, para proposio do novo mtodo, cada um deles ser analisado quanto ao
atendimento aos cinco aspectos relevantes da AP previamente apresentados.

3.3. AVALIAO DOS M TODOS ENCONTRADOS

Conforme apresentado na seo de M todo, para chegar a um novo mtodo de


elaborao de AP, os mtodos existentes sero analisados (com nota varivel de 0 a 5 onde 0
equivale a no atende e 5 atende completamente) quanto ao atendimento a cada um dos cinco
aspectos relevantes da AP, tambm oriundos da reviso da literatura (AR1: Viso hierrquica
dos processos; AR2: Alinhamento entre processos viso fim a fim; AR3: Alinhamento entre
processos e estratgia; AR4: Alinhamento entre processos e recursos da organizao; AR5:
M ecanismo de mensurao e controle). O resultado apresentado no Quadro 10.
O novo mtodo ser proposto com base nas fases e ferramentas apresentadas pelos
mtodos que obtiveram maiores pontuaes em cada um dos aspectos relevantes. A seo
seguinte apresenta a argumentao utilizada para atribuir as notas de cada mtodo.

67

Quadro 10.

Autor

DUMAS ET AL (2013)

SABBAGH, DIJKMAN E WESKE (2012)

MORRISON ET AL (2012)

BARROS E JULIO (2011)

BURLTON (2010)

RUMMLER E RAMIAS (2010)

AITKEN (2010)

OULD (1997)

Avaliao dos mtodos de elaborao de AP

AR1
Viso
hierrquica

Fases

- Identificao de casos
- Identificao de funes
- Cruzamento das dimenses
- Identificao dos processos
- Identificar os padres de relacionamento
entre os processos
- Bsicos
- Composio
- Mltiplas instncias
-Descrever estratgia com SML (Metas,
Planos e Objetivos de melhoria)
- Indicar coleta das informaes estratgicas
nos processos de negcio
- Identificao do tipo de cadeia de valor da
oraganizao
- Identificao dos Macroprocessos
- Identificao dos relacionamentos entre
processos
- Desdobramento dos Macroprocessos em
maiores nveis de detalhe
- Validar o direcionamento estratgico:
- Determinar o relacionamento com
stakeholders
- Consolidar critrios estratgicos
- Elaborar AP
- Identificar medidas de performance
- Alinhar governana de processos
- Priorizar Processos
- Alinhar capacidades dos processos
- Estabelecer o portfolio de transformao

-Mapa do super-sistema
- Mapa cross-funcional de criao de valor
- Arquitetura de Processos de Negcio
- Grfico de detalhe de PA
- Mapa de processo cross-funcional
- Mapa de subprocesso
- Arquitetura de gesto

Definir os nveis da organizao:


- Contextual
- Conceitual
- Lgico
- Fsico
- Definir as entidades essenciais do negcio
(EBE Essential Business Entities):
- Selecionar as unidade de trabalho (UOW
Units of Work)
- Selecionar as capacidades dinmicas:
- Avaliar os tipos de process
- Elaborar AP

Fonte: Autor

AR2
AR4
AR3
AR5
Alinhamento
Alinhamento
Alinhamento
Mecanismo
entre
entre
entre
de
processos
processos e
processos e
mensurao
Viso Fim a
recursos da
estratgia
e Controle
Fim
organizao

68

AR 1: VISO HIERRQUICA DOS PROCESSOS

Rummler e Ramias (2010), Burlton (2010 e Barros e Julio (2010) apontam que
antes de identificar os processos e seus nveis hierrquicos fundamental identificar o
contexto da organizao e entender seu direcionamento estratgico da organizao, pois isso
determina como o processo deve entregar valor.
Para a definio da viso hierrquica dos processos, Ould (1997) apresenta um
mtodo que por meio da adio de UOWs no diagrama, aumenta o nvel de detalhe da AP e
possibilita a viso hierrquica dos processos, porm, tal mtodo se mostra de difcil aplicao.
Dumas et al. (2013) utilizam-se da tcnica de identificao de casos e funes e juntamente
com as diretrizes de diviso vertical ou horizontal dos processos pode ajudar a identificao
dos processos no primeiro nvel, porm, do pouca nfase derivao destes processos em
maiores nveis de detalhe, como os nveis 2 e 3. J Burlton (2010) apresenta um mtodo
robusto baseado na identificao de processos e com base nas trocas entre organizao, ativos
da organizao e stakeholders. Para definio da hierarquia de processos o autor se utiliza do
modelo de ciclo de vida dos processos e ainda indica que esta identificao possa ser feita
com o auxlio de frameworks de processos de indstrias especficas.
Para representao dos processos e suas hierarquias, Aitken, Stephenson e
Brinkworth (2010) e Rummler e Ramias (2011) apresentam diferentes diagramas que
representam os diferentes nveis de detalhe da AP, mas no apresentam uma viso
consolidada que d a noo dos processos e seus subprocessos. J Barros e Julio (2011)
mostram uma viso de macroprocessos e o desdobramento da cadeia de valor em nveis de
maior detalhe como sub-processos, servios e p rocessos empregando a notao BPM N que
hoje facilmente utilizvel.

AR2: ALINHAM ENTO ENTRE PROCESSOS VISO FIM A FIM

Barros e Julio (2010) Apresenta claramente o relacionamento entre os processos


indicando inclusive quais informaes so trocadas entre eles, porm no apresenta uma
notao para tal. J Sabbagh, Dijkman e Weske (2012) do forte nfase no relacionamento
entre os processos mostrando todas as possibilidades de relacionamento entre eles, porm,
como tem foco na validao de processos automatizados, pode se tornar invivel identificar

69

todos os padres de relacionamento durante a elaborao da AP e ainda difcil de se


representar em um modelo, por isso, os fluxos de gatilho e fluxo de informao devem estar
sempre presentes e representados.
O mtodo de Dumas et al. (2013) pode ir de encontro com as diretrizes de BPM
(como exposto no manifesto de processos), pois a deciso de at que ponto dividir as funes
encontradas baseada na quantidade de gerentes departamentais, isso pode gerar uma viso
dos processos orientados funo e no uma viso fim a fim. Ao contrrio, Burlton (2010)
mostra a preocupao com a viso fim a fim comno estabelecimento do ciclo de vida dos
stakeholders, dos produtos e servios e em seus relacionamentos e nas medidas de
performance que buscam mostram o impacto de um processo no outro.
Rummler e Ramias (2010)

apresentam o mapa de criao de valor cross-

funcional que mostra somente como os macroprocessos se relacionam (corresponde cadeia


de valor) e Aitken, Stephenson E Brinkworth (2010) no apresentam mecanismos claros de
relacionamento entre os processos.Ould (1997) Possui como ponto forte a identificao de
processos e de seus relacionamentos. Porm, pode no ser intuitiva a transio das EBUs e
UOWs para processos com viso fim a fim.

AR3: ALINHAM ENTO ENTRE PROCESSOS E ESTRATGIA

M orrison et al. (2012) Com uma linguagem clara (SM L), mostra o alinhamento
entre a estratgia da organizao e seus processos de negcio explicitando como as
informaes estratgicas so coletadas nos processos. Considera ainda que a hierarquia de
processos pode garantir o agrupamento de indicadores em maior ou menor nvel de detalhe.
Porm, fundamental que, ao contrrio do proposto pelo autor, as metas no sejam orientadas
a funo, mas sim por processos e para toda organizao relacionamentos, conforme
apresentado na fundamentao terica. Burlton (2010) demonstra a preocupao com
alinhamento estratgico em todas as fases de seu mtodo, desde a identificao da estratgia,
dos objetivos e do valor aos stakeholders. Apresenta ainda, ao contrrio de M orrison et al., um
ponto fundamental de BPM , criar metas e indicadores para cada processo com base no valor
entregue aos clientes e stakeholders.

70

Aitken, Stephenson e Brinkworth (2010) e Rummler e Ramias (2010) Apesar de


apresentarem o mapa de macro-sistema que busca entender o contexto da organizao, no
enfatizam como a organizao desdobrada em processos do dia a dia.

AR4: ALINHAM ENTO ENTRE PROCESSOS E RECURSOS DA ORGANIZAO

Rummler e Ramias (2010) apresentam o diagrama de detalhe da AP que indica


claramente quais so os recursos da organizao (RH e TI) que suportam cada processo.
Burlton (2010) apresenta uma outra ferramenta para identificar o gap do processo
informao, conhecimento, polticas, tecnologia, competncias humanas e estrutura fsica,
auxiliando a melhoria do alinhamento entre processos e recursos da organizao.
Aitken, Stephenson e Brinkworth (2010) No apresentam mecanismos claros de
relacionamento entre os processos e os recursos da organizao.

AR5: M ECANISM O DE M ENSURAO E CONTROLE

Por fim, o mtodo de Burlton (2010) tambm demonstra preocupao em elaborar


uma AP que seja um mecanismo de mensurao e mudana por meio de KPIs alinhados a
critrios dos objetivos estratgicos e dos stakeholders em cada processo, que so utilizados
para medir e priorizar esforos de mudana. Alm disso, o modelo ainda apresenta a
preocupao com a governana de BPM por meio da definio dos papis e responsabilidades
dos processos. Rummler E Ramias (2010) viabilizam a construo de um modelo de gesto
que se preocupa em colher informaes nos processos, agrup-las em diferentes nveis de
detalhe - conforme a hierarquia de processos, comparar o desempenho real com o esperado e
propor mecanismos de melhoria e mudana.

71

4. PROPOS IO DE UM NOVO MTODO DE ELABORAO DE AP

Com base na anlise dos mtodos encontrados na literatura revisada e nos


aspectos relevantes da AP, foi constitudo um novo mtodo composto por seis etapas que
buscam identificar: (1) o contexto da organizao, (2) seu direcionamento estratgico, (3) seus
processos e nveis hierrquicos, (4) o relacionamento entre os processos, (5) os recursos que
suportam os processos e (6) indicadores e um mecanismo de controle. Cada etapa descrita
por meio de sua importncia, as ferramentas encontradas na literatura que viabilizam a
execuo da mesma, objetivos especficos a serem cumpridos e as atividades propostas. O
mtodo esquematizado na Figura 26.

Figura 26 -

O mtodo para elaborao de Arquitetura de Processos


Fonte: Autor

72

ETAPA 1 - IDENTIFICAR O CONTEXTO DA ORGANIZAO

Propsito
Nesta etapa busca-se entender quais so os fatores externos organizao que
influenciam os seus processos (i.e. clientes, competidores, reguladores, acionistas e
colaboradores) e quais so as trocas entre eles e a organizao (entradas e sadas) em um nvel
macro e sem detalhar o que acontece internamente. Entender o contexto da organizao ajuda
a identificar para quem o processo deve entregar valor.

Atividades:

Identificar

Fornecedores,

Clientes,

Stakeholders,

Competidores

Reguladores;

Identificar as trocas destes com a organizao (sem detalhar o que acontece


internamente na organizao);

Elaborar diagrama de contexto da organizao, conforme apresentado na


Figura 27.

Figura 27 - Diagrama de contexto.


Fonte: Adaptado de: Rummler e Ramias (2010), Burlton (2010) e Barros e Julio (2010).

73

ETAPA 2 - IDENTIFICAR O DIRECIONAM ENTO ESTRATGICO DA ORGANIZAO

Importncia
Aps identificar os fatores externos organizao que orientam os processos,
necessrio identificar quais os seus direcionamentos internos como misso, viso, valores da
organizao e planos estratgicos, caso existam.
Atividades:

Identificar M isso, Viso e Valores

Identificar planos, direcionamentos e indicadores estratgicos

ETAPA 3 - IDENTIFICAR OS PROCESSOS E SEUS NVEIS HIERRQUICOS

Importncia
Esta a fase mais importante na definio da AP. Os principais cuidados a serem
tomados so: conseguir identificar todos os processos; identificar processos com foco no
cliente (fim a fim), ou seja, no identificar processos focados e limitados s reas funcionais;
e no quebrar os processos em pequenos pedaos que no entreguem valor direto ao cliente
e nem sejam muito amplos, contemplando vrias entregas distintas. neste ponto que as
lacunas verticais (entre departamentos) e horizontais (entre nveis hierrquicos) apresentadas
por Paim et al. (2009), devem ser preenchidas.
Atividades

Identificar as diferentes cadeias de valor (ou linhas de negcio) da


organizao;

Identificar frameworks de processos genricos ou para o setor especfica da


organizao, APQC, Scor e ITIIL;

Detalhar as trocas entre organizao e stakeholders. As trocas representaro


os ativos da organizao e quanto maior o detalhamento, mais processos
podem ser identificados;

74

Definir o ciclo de vida (nascimento, evoluo e morte) dos stakeholders, de


seus relacionamentos com a organizao e dos ativos da organizao
(identificados a partir do relacionamento, por exemplo: matrcula)

Listar os processos;

Classificar os processos entre de operacionais, de suporte ou reguladores;

Agrup-los hierarquicamente (cadeia de valor, nvel 1, nvel 2, nvel n);

ETAPA 4 - IDENTIFICAR O RELACIONAM ENTO ENTRE PROCESSOS

Importncia
Uma das definies de AP mais encontradas na literatura de que ela mostra o
relacionamento entre os processos da organizao. Explicitar este relacionamento busca
garantir a viso dos processos fim a fim, ou seja, desde a solicitao at entrega de valor.
Atividades

Identificar relacionamentos entre processos conforme


o Tipo (gatilho ou fluxo de informao)
o Evento (incio, intermedirio ou final)

ETAPA 5 - IDENTIFICAR OS RECURSOS DA ORGANIZAO QUE

SUPORTAM OS PROCESSOS

Importncia
Apesar de cada vez mais organizaes buscarem a orientao por processos, suas
estruturas departamentais continuam a existir. Por isso importante, depois de identificados
os processos, reconhecer onde e por quem estes so executados na organizao e quais os
recursos (humanos, TI e infraestrutura) que os suportam.

75

Atividades
Identificar para cada processo:

Os recursos humanos que o suportam, com base no organograma da


organizao

Os recursos de TI, como sistemas e infraestrutura;

Identificar a infraestrutura fsica necessria para execuo do processo

Elaborar o diagrama de recursos dos processos, conforme a Figura 28.

Equipamento Z

x
x

Planta Y

Sistema B

Processo 1.1

Planta X

Sistema A

x
x

Departamento E

Departamento D

Nvel n

Departamento C

Nvel 1

Departamento B

Cadeia de valor
Processo 1

Departamento A

Processos

x
Processo 1.1.1.n
Processo 1.1.2.n
Processo 1.1.n.n

Processo 1.2

x
x

x
x
x

Processo 2

Figura 28 - Diagrama de recursos de processos


Fonte: Adaptado de Rummler e Ramias (2010)

ETAPA 6 - DEFINIR M ECANISM OS DE M EDIO E M UDANA

Importncia
Uma vez que todos os processos foram identificados, seus relacionamentos e
organizao hierrquica, A AP servir como base para um mecanismo de medio e mudana
orientado a processos. Para isso necessrio identificar quais os indicadores de processo e
como estes esto alinhados estratgia da organizao, ou seja, que processos atendem a
quais objetivos estratgicos da organizao.
Atividades

Identificar o valor de cada processo (O processo X ideal aquele que...);

Definir indicadores com base no valor dos processos;

Identificar indicadores, metas, planos, objetivos ou scorecards estratgicos da


organizao (conforme Fase 1)

76

Identificar quais processos coletam informaes para composio dos


indicadores estratgicos.

Definir um mecanismo de acompanhamento de Performance: mostra os dados


coletados nos processos tipicamente acompanhando a tendncia de
performance de custo, leadtime e qualidade. tambm chamado de
Dashboard ou M onitoramento das atividades de Negcio BAM .

Diagrama de tratamento de eventos: Define, com base nas informaes do


dashboard, quais aes devem ser tomadas

como, aes corretivas nos

processos, treinamento, novas ferramentas ou mtodos etc.


O mtodo proposto e suas seis etapas buscam gerar resultados que colaborem para
o criao de uma AP enquanto fator crtico de sucesso de BPM medida que cumpre os
aspectos relevantes da AP. Isso por que parte do contexto e das estratgias da organizao
para ento identificar os processos e sua hierarquia. Busca identificar os processos fim a fim,
usando o modelo de ciclo de vida, e explicitar seus relacionamentos atravs da adaptao de
notao de outros autores. M ostra ainda como os processos so suportados na organizao e
considera que ao a AP pode servir como base para um mecanismo de medio e mudana
centrado em processos.
A proposio de tal mtodo s foi possvel pelo estudo e juno dos diferentes
mtodos encontrados na literatura. Por esta razo, juntar o que h de melhor de cada, entendese que o proposto pode ser utilizado a despeito dos outros. Vale considerar que ele vivo e
deve ser aperfeioado e adaptado dependendo do contexto em que aplicado e do acmulo de
experincias de uso. Por esta razo, tambm, a pesquisa-ao fundamental para sua melhor
avaliao.

77

5. APLICAO DO MTODO

Uma das motivaes do presente trabalho foi a necessidade de uma unidade de


uma IES pblica brasileira engajada em iniciativa de promoo de BPM com aes de
modelagem, diagnstico e melhoria de processos, mas que desconhecia os processos da
organizao em sua totalidade e no sabia exatamente onde focar esforos. Identificou-se
ento a necessidade de se elaborar uma AP.
A unidade da IES foi criada em 1992 e, durante os dez primeiros anos de sua
existncia, sua maior preocupao foi implantar e consolidar os cursos de graduao com
padres de qualidade de referncia no pas. Em 2002, a unidade da IES alcanou a autonomia
para criao de novos cursos de graduao e novos programas de mestrado. Com isso, o
nmero de alunos expandiu de forma significativa, passando de 690 matriculados em 2002
para 1626 na graduao e 183 estudantes de ps-graduao em 2012. Em 2010, tambm
tiveram incio os cursos de especializao (M BAs), que atingiram nmero aproximado de
mais de mil alunos matriculados. Acompanhando esse processo, houve um aumento
expressivo no nmero de docentes, que passou de 41, em 2002, para 95, em 2012 e no
nmero de funcionrios de 22 para 66.
Junto com a rpida expanso da unidade da IES vieram desafios como: manter e
aumentar a qualidade nos trs pilares da organizao (Ensino, Pesquisa e Extenso), focar na
entrega de valor a seus clientes (e entender quem so eles) e ter mxima eficincia em gesto
das operaes e nos processos de suporte. No fim do ano 2010, a organizao passou por um
ciclo de Planejamento Estratgico envolvendo a participao de professores, alunos e
funcionrios na identificao de problemas da unidade da IES e definio dos seguintes
projetos de melhoria:

Graduao;

Pesquisa/ Ps-graduao;

Infraestrutura;

Gesto por processos;

Envolvimento;

Centro de Apoio Extenso.

78

A aplicao do mtodo seguiu as etapas propostas na seo anterior e toda a coleta


de dados, tanto em reunies quanto por meio de documentao prvia, foi orientada para
completar as atividades destas etapas.

ETAPA 1. CONTEXTO DA ORGANIZAO

Atividades:

Identificar

Fornecedores,

Clientes,

Stakeholders,

Competidores

Reguladores;

Identificar as trocas destes com a organizao (sem detalhar o que acontece


internamente na organizao);

Elaborar diagrama de contexto da organizao

Execuo
A identificao dos stakeholders da organizao e de suas trocas foi feita
primeiramente com base no estudo de documentao j existente, como estatutos e regimentos
internos. Depois, foram promovidas reunies com assistentes tcnicos mais experientes e,
principalmente, com o diretor e vice-diretor da organizao, que contriburam com sua viso
mais ampla do funcionamento da organizao. Por ser esta a primeira fase do projeto, as
primeiras reunies alm de buscar cumprir as atividades propostas, tambm foram orientadas
explicao do mtodo para a diretoria como forma de buscar consentimento e apoio.
O material coletado em reunio foi discutido internamente pelo grupo de pesquisa
que buscou organiz-lo na forma do diagrama de contexto da organizao que apresentado
na Figura 29.

79

Figura 29 -

Diagrama de Contexto da Unidade da IES


Fonte: Autor

80

ETAPA 2. DIRECIONAM ENTO ESTRATGICO

Atividades:

Identificar M isso, Viso e Valores

Identificar planos, direcionamentos e indicadores estratgicos

Execuo
A misso e viso da unidade da IES foram redefinidas durante o ciclo de
planejamento estratgico da organizao e identificadas a partir dos relatrios gerados.
Infelizmente a organizao no possui explicitamente metas, planos e objetivos especficos,
mas o direcionamento estratgico, ou seja, aquilo que a organizao busca como alvo,
declarado em sua M isso: Atuar como uma unidade de excelncia e inovao em ensino,
pesquisa e extenso nas reas de Economia, Administrao e Contabilidade, formando
profissionais com competncias e senso crtico, para o desenvolvimento da sociedade.
Temas centrais:

Viso crtica - Saber estudar, pensar e agir de forma transdisciplinar;

Contribuir para a sociedade;

Empregabilidade;

Ambiente institucional para incentivo a inovao e ao desenvolvimento.

Viso: Liderana entre os centros de referncia nas reas de atuao por:

Ser referncia na gerao e disseminao do conhecimento;

Obter nota mxima nas avaliaes da graduao e ps-graduao;.

Ser reconhecida nacional e internacionalmente;

Formar cidados.

81

ETAPA 3. PROCESSOS E SEUS NVEIS HIERRQUICOS

Atividades

Identificar as diferentes cadeias de valor (ou linhas de negcio) da


organizao;

Identificar frameworks de processos genricos ou para o setor especfica da


organizao, APQC, SCOR e ITIIL;

Detalhar as trocas entre organizao e stakeholders, que representaro os


ativos da organizao e quanto maior o detalhamento, mais processos podem
ser identificados;

Definir o ciclo de vida (nascimento, evoluo e morte) dos stakeholders, de


seus relacionamentos com a organizao e dos ativos da organizao
(identificados a partir do relacionamento, como por exemplo: matrcula)

Listar, nomear e agrupar processos hierarquicamente (cadeia de valor, nvel


1, nvel 2, nvel n);

Classificar os processos entre operacionais, de suporte ou reguladores.

Execuo
A IES, e no somente a unidade estudada, possui como seus trs grandes linhas de
atuao: Ensino, Pesquisa e Extenso. O Ensino dividido entre Graduao e Ps-graduao,
conforme Figura 30. Estes so os grandes produtos entregues pela organizao e cada um
possui uma cadeia de valor com processos operacionais especficos e processos de suporte e
reguladores, em sua maioria, compartilhados. A AP elaborada nesta pesquisa trata apenas dos
processos de Prover Ensino de Graduao e dos processos de suporte.

Ensino
Graduao

Ensino Psgraduao
Figura 30 -

Pesquisa

As linhas de atuao da IES


Fonte: Autor

Extenso

82

Para entender os processos de Prover Ensino de Graduao, uma das primeiras


iniciativas do grupo de pesquisa foi buscar um framework de processos especfico para a
educao e o principal encontrado foi o Process Classification Framework (PCF) de
Educao (APQC, 2012). Porm percebeu-se que os processos propostos, principalmente os
operacionais, no refletiam a estrutura e organizao da unidade da IES tanto por ser
brasileira quanto por ser pblica. J os processos de suporte contriburam como um check-list
na validao dos processos encontrados.
A prxima tarefa foi buscar documentaes como manuais e portflio de servios
de reas especficas como: seo de graduao, departamento e seo financeira. Estes
documentos, em conjunto com reunies de validao ajudaram a refinar as possveis trocas
entre stakeholders e a organizao e elaborar o diagrama de stakeholders com maior detalhe.
Tal diagrama foi elaborado de forma incremental devido viso fragmentada das sees e
falta de conhecimento das necessidades do cliente, ou seja, do que valor para este. medida
que um novo documento e reunio eram realizados na seo, uma nova troca ou ativo da
organizao era identificado e agregado ao diagrama. Um exemplo apresentado na Figura
31 e o resultado completo se encontra no Apndice 2.

Figura 31 -

Diagrama de Stakeholder Discente IES


Fonte: Autor

Criado o diagrama, a prxima atividade foi elaborar os ciclos de vida (nascer,


evoluir e morrer) dos stakeholders e dos ativos identificados. Durante esta atividade ainda
mais detalhes foram identificados. Por exemplo, ao questionar um colaborador em entrevista
sobre o ciclo de vida do stakeholder aluno, era comum a resposta: Depende! aluno regular
ou aluno especial?, ou ento, para o caso do ativo matrcula: Depende, matrcula em
disciplina eletiva, optativa ou inter-semestrais?. Neste ponto um novo stakeholder ou ativo
era identificado e seu ciclo de vida especificado.

83

Esta foi uma das atividades que mais demandou esforos de reflexo do grupo de
pesquisa e a principal dificuldade encontrada foi a viso fragmentada que as reas possuem do
negcio. Por exemplo, tanto a seo de graduao quanto o departamento de administrao
interagem com o aluno atravs da matrcula, porm em momentos diferentes. Quando
analisados a seo de graduao e o departamento, foram identificadas as tarefas: Receber
Solicitao de M atrcula e Aprovar Solicitao de M atrcula, respectivamente. Percebe-se
que ambas as tarefas tratam do ativo matrcula, mas muitas vezes as reas no possuam uma
viso integrada do ciclo de vida desde o nascimento at a morte. Coube ao grupo identificar
os fragmentos, agrup-los com foco no na entrega de valor ao cliente, e valid-los com as
reas e diretoria.
Com isso, foi elaborada uma hierarquia de ciclos de vida de stakeholders e ativos
agrupados ora pelas atividades nascer, evoluir e morrer e ora por especializaes destes. Para
elucidar o resultado, a Figura 32 apresenta uma parte do ciclo de vida do aluno e dos ativos
envolvidos. A lista completa dos ciclos de vida identificados no trabalho apresentada no
Apndice 3.

Figura 32 -

Parte do ciclo de vida do aluno


Fonte: Autor

Os ciclos de vida auxiliam a identificar as atividades da organizao que


envolvem os stakeholders, mas eles no so, em sua totalidade, os processos da organizao.
Para chegar lista de processos foram necessrios anlise e agrupamento de acordo com a
sequncia de execuo na organizao e pela entrega de valor ao cliente.
Dois grandes desafios nesta atividade foram: definir o nome ideal do processo
sem que seja ambguo, sendo adequado linguagem especfica da organizao e internamente
consistente, conforme apontado por Burlton (2011) e o outro foi agrupar os processos com o

84

mesmo nvel de detalhes, isto , identificar os macroprocessos de nvel 1 da cadeia de valor,


os processos de nvel 2 e assim por diante.
Uma vez identificados, nomeados e agrupados os processos foi necessrio ainda
diferenci-los entre processos operacionais, reguladores e de suporte. Para isso, a seguinte
classificao prtica foi adotada, que ilustrada na Figura 33:

Processo Operacional: A sada dele vai direto para o mundo externo, para o
cliente.

Processo Regulador: Sada entendida pelo processo central como uma


diretriz. O processo central vai ser executado de acordo com o que ele recebe.

Processo de Suporte: a sada no pode ir para o mundo exterior, mas tem que
ir para o central.

Figura 33 -

Diferenciao entre os tipos de processos


Fonte: Autor

Por fim, os resultados desta etapa foram dois modelos de AP que atendem a
diferentes pblicos da organizao. O primeiro um modelo com os processos de nvel 0 e
nvel 1 centrais, de suporte e reguladores que provm uma viso de alto nvel do que a
organizao faz e que em geral preferido por gestores (Figura 34). O segundo mostra, em
um modelo nico, todos os processos nos diferentes nveis e objetiva ser utilizado por
executores e clientes como uma ferramenta de consulta no dia a dia. Tal modelo foi
desenvolvido com o auxlio de um software de construo de mapas mentais que possibilita a
criao e consulta da AP de forma dinmica em que o usurio pode visualizar somente os

85

processos de interesse caminhando por entre os nveis hierrquicos. A Figura 35 apresenta


uma viso parcial deste modelo com os processos de nvel 1, nvel 2 e nvel 3 de Prover
Ensino de Graduao, o Apndice 4 apresenta o modelo completo expandido e o arquivo para
download que contm a AP que pode ser consultada dinamicamente est disponvel em
Aredes (2013).

Figura 34 -

Arquitetura de Processos da unidade da IES.


Fonte: Autor

A vantagem da apresentao da AP conforme a Figura 34 a facilidade de


entender o que acontece na organizao. Por exemplo, de forma rpida possvel ver que as
principais atividades de Prover Ensino de Graduao (processos centrais) tratam do
desenvolvimento do curso, desde o Plano Poltico Pedaggico (PPP) at a extino de um
curso, passando pela manuteno do corpo discentes, desde a seleo at a finalizao do
curso, e por fim provendo o curso que foi planejado. possvel entender tambm que
processos reguladores definem diretrizes e normas e processos de suporte apoiam a execuo
daqueles processos. Porm, no fica evidente o relacionamento entre estes processos, ou quem
so os responsveis por eles, pergunta inevitvel para uma organizao departamentalizada.
Estas perguntas so respondidas nas etapas seguintes.

86

ETAPA 4. RELACIONAM ENTO ENTRE PROCESSOS

Atividades

Identificar relacionamentos entre processos conforme


o Tipo (gatilho ou fluxo de informao)
o Evento (incio, intermedirio ou final)

Execuo
Para demonstrao do relacionamento entre processos, a notao apresentada por
Sabbagh, Djkman e Weske (2012) foi simplificada e adaptada para o conjunto de imagens
disponvel no software utilizado, como segue:

representa eventos de incio, s

representa evento fim, e

representa evento intermedirio, i

representa um fluxo de gatilho

representa um fluxo de informao

Tal notao foi aplicada aos processos de Prover Ensino de Graduao da


arquitetura proposta e apresentada na Figura 35.

87

Figura 35 -

Relacionamento entre os processos de Prover Ensino de Graduao na AP da IES


Fonte: Autor

Ao contrrio da Figura 34, a Figura 35 evidencia justamente o relacionamento


hierrquico e o relacionamento entre os processos, ou seja, qual processo est dentro de
qual e qual processo aciona ou troca informao com qual. Porm esta verso apresenta uma
complexidade maior e pode no ser til para todas as pessoas na organizao.

88

ETAPA 5. RECURSOS QUE SUSTENTAM OS PROCESSOS

A abordagem de elaborao de AP proposta neste mtodo no trata dos processos


em um nvel de detalhes de fluxo de atividades, que poderiam ser representadas por uma
notao como BPM N. Por isso, a identificao dos recursos que suportam os processos ainda
ocorre no nvel de departamentos e no de papis e responsabilidades.
Nesta fase do mtodo foram identificadas quais so as reas funcionais
participantes de cada processo, conforme o organograma da unidade da IES, e quais sistemas
suportam estes processos. O diagrama de recursos dos processos elaborado (Apndice 5)
possui como benefcio apresentar a viso integrada dos processos e recursos em um nico
modelo, e no de um processo isoladamente.

ETAPA 6. INDICADORES E SISTEM A DE GESTO

Atividades

Identificar o valor de cada processo;

Definir indicadores com base no valor dos processos;

Identificar indicadores, metas, planos, objetivos ou scorecards estratgicos da


organizao (conforme Fase 1)

Identificar quais processos coletam informaes para composio dos


indicadores estratgicos;

Definir um mecanismo de acompanhamento de Performance;

Definir diagrama de tratamento de eventos.

As atividades previstas nesta etapa no fizeram parte do escopo do presente


trabalho, mas sim de outros dois trabalhos realizados na mesma organizao. Um deles busca
o mapeamento e diagnstico dos processos em maior detalhe e, neste, a primeira etapa foi:
Caracterizao de Processos que busca identificar para cada processo o valor, as entradas e
sadas, os recursos e reguladores. O outro trabalho faz parte dos projetos estratgicos
propostos na organizao e tem como objetivo a definio de um mecanismo de gesto
baseado em indicadores e processos.

89

6. CONCLUS O

As principais concluses da pesquisa so apresentadas quanto ao atendimento dos


objetivos, quanto s contribuies para o estado da arte, sociedade e praticantes de BPM e
quanto s limitaes da pesquisa e oportunidades de pesquisas futuras.

6.1. ATENDIM ENTO DOS OBJETIVOS

Neste estudo buscou-se, no s desenvolver e apresentar um mtodo de


elaborao de AP e aplic-lo em uma IES pblica, mas acima de tudo, desenvolver um
mtodo que contribusse para o sucesso de iniciativas de BPM . Para alcanar tal resultado, foi
necessrio antes consolidar o conceito disperso na literatura sobre o que Arquitetura de
Processos.
Atravs da busca sistematizada em bases de dados cientficas, percebeu-se que
existem diferentes aplicaes e definies do que AP, convergentes ou no. Todas as
definies encontradas foram analisadas luz dos conceitos de BPM , do conceito de AP
como fator crtico de sucesso de BPM e da definio de Ould (1997) de que a AP a viso do
que a organizao faz sob o ponto de vista de processos.
Excluindo-se os trabalhos que divergiam dos conceitos acima, os demais
convergiam em um ou mais aspectos, chamados aqui de aspectos relevantes (AR) da
Arquitetura de Processos, e foi possvel concluir que o conceito de AP vai alm da viso do
que a organizao faz sob o ponto de vista de processos. Ela possui cinco aspectos relevantes
que contribuem para o sucesso de BPM :

A AP prov uma viso hierrquica dos processos da organizao;

A AP facilita o alinhamento entre processos e estratgia da organizao;

A AP deve mostrar o alinhamento entre os processos;

A AP deve mostrar o alinhamento entre processos e recursos da organizao;


e

AP serve como base para mecanismo de medio e mudana orientados a


processos.

90

Ainda, por meio da reviso da literatura, foram identificados e avaliados oito


mtodos de elaborao de AP quanto ao atendimento aos aspectos relevantes encontrados. A
avaliao foi baseada em como as etapas, tcnicas e ferramentas de cada autor produzem
resultados que atendam aos AR e, consequentemente colaboram para a elaborao de uma AP
que ajude a sustentar iniciativas de BPM .
O resultado obtido foi um novo mtodo de elaborao de AP composto por seis
fases, cada uma com um propsito especfico e atividades e ferramentas prticas que
conduzem compreenso da organizao, de quais so seus processos, como eles esto
alinhados entre si hierarquicamente, a recursos e estratgia da organizao e como utilizar
tal AP como base para mecanismo de mensurao e mudana.
Complementando o objetivo da pesquisa, o mtodo proposto foi por fim aplicado
na unidade de uma IES pblica brasileira engajada em iniciativa de promoo de BPM por um
grupo de pesquisa, em colaborao com recursos da prpria organizao como colaboradores,
professores e diretoria. A AP elaborada no trabalho tem potencial para gerao de valor para
organizao, pois possibilita o entendimento de seus processos e facilita a deciso de onde se
devem focar esforos para diagnstico e melhoria dos processos.
A aplicao do mtodo e criao da AP da IES foi referente linha de atuao
prover ensino de graduao e tambm aos processos de suporte, e serviu como base para
anlise da aplicabilidade do mtodo. Revelou-se que para cumprir as etapas propostas,
necessrio um patrocinador, como apoio da diretoria, pesquisa em fontes de informaes j
documentadas, como manuais e, acima de tudo, envolvimento das pessoas da organizao.
importante tambm, para a equipe que desenvolve a AP, conhecimentos dos conceitos de
BPM para que os resultados no sejam orientados a uma viso departamental, que a
geralmente relatada pelas pessoas que esto acostumadas a esta orientao.
Outro ponto a ser relevado que a AP uma viso diferente dos processos que j
existem na organizao e, embora esta viso busque retratar os processos fim-a-fim, aes
contnuas como mapeamento de processos, diagnstico, treinamento, conscientizao e at a
adoo de um escritrio de processos responsvel por tais aes, so fundamentais para que o
valor da AP seja provado enquanto FCS de BPM e no somente um modelo nas paredes ou
gavetas.

91

6.2. CONTRIBUIES

PARA

ESTADO

DA

ARTE,

SOCIEDADE

PRATICANTES DE BPM

A pesquisa apresentada conseguiu analisar os trabalhos que tratam do tema AP,


por meio de busca sistematizada na literatura, e a consolidao do conhecimento extrado
nestes trabalhos e aqui sintetizada, contribui para o alcance do estado da arte da temtica
Arquitetura de Processos. O presente trabalho original por consolidar os conceitos e
mtodos de elaborao de AP para ento propor um novo e ainda aplic-lo em uma
organizao, juntando pesquisa e prtica.
Quanto contribuio para a sociedade e dirigentes organizacionais, espera-se que
o resultado da pesquisa (o novo mtodo) possa auxiliar outras organizaes envolvidas em
iniciativas de promoo de BPM a elaborarem suas prprias AP seguindo as fases propostas e
a experincia relatada neste trabalho, porm somente seu uso contnuo com resultados
positivos, poder atestar a qualidade e validade do mtodo proposto. Alm disso, a AP
elaborada pode auxiliar outras IES servindo como comparao para elaborao de suas
prprias arquiteturas de processos.

6.3. LIM ITAES DA PESQUISA E OPORTUNIDADES DE PESQUISAS FUTURAS

Quanto s limitaes da pesquisa pode-se considerar que uma delas foi considerar
apenas trabalhos publicados em bases de dados cientficas. Isso por que este assunto
bastante difundido em outras fontes como websites e comunidades de profissionais e estas
poderiam contribuir para o aprimoramento do tema, haja vista a grande interface que existe
entre teoria e prtica em BPM . M esmo assim, optou-se por excluir tais fontes e manter o rigor
metodolgico, aumentando a confiana nas fontes de dados. Alm disso, embora as bases de
dados utilizadas tenham reconhecimento no meio acadmico, outras bases de dados poderiam
ter sido utilizadas para maior amplitude na busca, o que consiste em sugesto para pesquisas
futuras.
Outra limitao a ser considerada inerente natureza da pesquisa-ao que por
vezes alvo de crticas dada dificuldade de se estabelecer um rigor em suas fases organizadas

92

cronologicamente (GIL, 2002). A pesquisa apresentada limitou-se a aplicar o mtodo


proposto somente uma vez, ou seja, executar um ciclo apenas.
Quanto s oportunidades de pesquisas futuras, podem-se considerar pesquisas que
busquem suprir as limitaes apresentadas, como validao dos aspectos relevantes de AP
junto a praticantes de BPM e aplicao do mtodo proposto em uma pesquisa-ao composta
por vrios ciclos de implementao.

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102

APNDICE 1 - PROCES S

RENEWAL GROUP BPM FRAMEWORK DE

BURLTON (2010)

Aqui sero apresentadas as tarefas das etapas 1 e 2 do framework e o


detalhamento de cada uma destas tarefas, as tcnicas e cuidados necessrios.

(1.1) Validar o direcionamento estratgico: Escopo da Organizao em Foco


(OEF), Influncias e Direcionadores Externos, Objetivos Estratgicos,
Indicadores de performance estratgicos (KPIs)

(1.2)

Determinar

Stakeholders,

Produtos

relacionamento
e

servios

com
de

stakeholders:

Stakeholders,

Identificar

Atributos

de

relacionamento com stakeholders, KPIs de relacionamento com stakeholders.

(1.3) Consolidar critrios estratgicos: Critrios para desenho e tomada de


deciso de processos

(2.1) Elaborar AP: Cadeia/Fluxo de valor, M apa da Arquitetura de processos

(2.2) Identificar medidas de performance: KPIs dos processos da


Cadeia/Fluxo de valor

(2.3) Alinhar governana de processos: Identificar papis e responsabilidade


da Cadeia/fluxo de valor

(2.4) Priorizar Processos: Prioridades de processos para mudana

(2.5) Alinhar capacidades dos processos: Dependncias de Processos/


Humanos/Tecnologias/Estrutura

(2.6) Estabelecer o portfolio de transformao: Programa de Transformao.

As atividades do das fases 1 e dos do framework de Burlton (2010) so aqui


detalhadas:
(1.1) Validar o direcionamento estratgico:
- Propsito da atividade:
O propsito desta atividade entender e validar:

Horizonte de Planejamento para para objetivos estratgicos

103

O escopo da OEF

Drivers Internos e Exertnos do negcio

Os objetivos estratgicos para a OEF

Princpios organizacionais

Conhecer as estratgias da OEF

Conhecer os scorecards da OEF

Conhecer os critrios estratgicos para a tomada de deciso para os trabalhos


futuros

- Escopo dos modelos estratgicos


A OEF pode ser abordada de forma ampla, como toda a organizao ou mais
estreita, como um departamento. Quanto mais amplo for o entendimento da OEF, maior vai
ser o impacto e alinhamento da AP e alinhamento, em compensao mais difcil ser sua
elaborao. A OEF pode ser tambm:

Grupo de corporaes

Corporao

Diviso

Departamento

Grupo interno

- Conceitos estratgicos
A literatura apresenta uma gama de termos e aplicaes como M isso, Viso,
Objetivo, meta etc. importante entender a diferena e aplicao de cada um. Para isso o
autor sugere o uso do padro Business M otivation M odel (BM M ) para documentao da
estratgia.

104

Figura 36 - Modelo de motivao organizacional


Fonte: Adaptado de Burlton (2010)

- Avaliaes externas
O ambiente em que o negcio est inserido contm aquilo que a empresa no pode
fugir. Ele pode mostrar oportunidades ou ameaas dependendo de nossas foras ou fraquezas.
Como forma de entend-lo um bom modelo o PEST:

Poltico

Econmico

Social

Tecnolgico

Para analisar este ambiente, outros modelos sugeridos so a Anlise de Cenrio de


Negcio, Proposio de Valor e Balanced Scorecard, porm, no faz parte do escopo do

105

trabalho o detalhamento de cada um deles. O autor afirma que o importante desta tarefa
documentar a estratgia (meios e fins) de forma integrada, conforme modelo BM M .
(1.2) Determinar o relacionamento com stakeholders:
- Propsito da atividade
O propsito desta fase determinar:

Segmentao de clientes

Outros tipos e sub tipos de stakeholders

Produtos, servios e informaes de hoje e amanh trocadas com cada tipo de


stakeholders

O ponto de partida para desenvolvimento e anlise da arquitetura de


processos

A sade da interao atual entre stakeholders e OEF

Consenso de tipos de relacionamentos externos

As metas esperadas dos relacionamentos

Os KPIs e objetivos dos relacionamentos

As capacidades necessrias para serem bem sucedidos

- Contexto dos stakeholders


Os stakeholders clssicos de alto nvel so: clientes e consumidores, donos,
colaboradores, fornecedores, comunidade e concorrentes. Para cada um destes necessrio
identificar as trocas com a OEF:

Produtos entregues ou recebidos

Servios providos ou recebidos

Informao trocada

Conhecimento compartilhado

Compromissos (formais ou informais)

Trocas de estado de ativos

106

- Anlise do relacionamento
Ser necessrio um parmetro de medida da lacuna entre a performance do
presente com o futuro p retendido. A partir da avaliao dos objetivos do futuro em cada tipo
de stakeholders determinar com medir o processo do sucesso, depois disso derivar as
capacidades e FCS necessrios para fechar estas lacunas.
Para descobrir os FCS faa a seguinte pergunta: Para atingir nossa viso e
melhorar as metas de onde estamos hoje absolutamente vital que.... Obtenha trs ou cinco
respostas da perspectiva de cada tipo de stakeholders. As respostas devem ser ligadas aos
objetivos estratgicos e de stakeholders.

(1.3) Consolidar Critrios Estratgicos


- Propsito da Atividade

Descobrir e conciliar inconsistncias e conflitos entre vises de stakeholders.

Ganhar sinergia entre os critrios de tomada de deciso usados para:


o Avaliar alocao e priorizao de recursos
o Remover opinies pessoais de direo e desenho no futuro

Balancear os objetivos da empresa com os critrios dos stakeholders

Este o ponto de partida da Arquitetura de processos onde os programas de


mudana sero priorizados.
(2.1) Arquitetar Processos de Negcio
Propsito da atividade determinar

Todas cadeias de valor, fluxos de valor, processo e sub processos que geram
valor aos stakeholders

A relevncia de qualquer framework da indstria publicado para a OEF

Os processos core de valor para os clientes

Os processos Guia e processos Viabilizadores que apoiam os Processos Core

107

Um mapa de processos de alto nvel

Os KPIs dos processos arquitetados

Para iniciar a construo da AP algumas abordagens complementares podem ser


utilizadas. Uma delas a orientada por stakeholders que divide os processos em trs
categorias de acordo com o tipo de stakeholders que se relaciona. O senso comum dir que
tudo que chega OEF deve vir de um stakeholder externo e recebido por pelo menos um
processo e tudo que deixa a OEF deve ir para um stakeholders e ser produzido por pelo menos
um processo. As interaes que vem e vo de cliente, consumidores e os principais parceiros
da cadeia de valor sero em sua maioria definidas como Processos Core. As que envolvem os
donos, rgos regulatrios ou influenciam stakeholders sero definidas como Processos Guia.
Aquelas que enviam e recebem recursos reusveis como tecnologias, pessoas e instalaes
sero os Processos Viabilizadores, conforme mostra a Figura 45.

Figura 37 -

Processos dirigidos por stakeholders


Fonte: Burlton (2010)

Outra abordagem a de ciclo de vida que leva em conta os status de stakeholders


ou ativos da organizao. Por exemplo, um cliente pode no conhecer a empresa, se tornar um
cliente em potencial e por fim um cliente. Um produto pode ser inicialmente uma ideia de
produto, um produto em desenvolvimento, um produto lanado e um produto fora de linha.

108

Em alguns momentos estes ciclos sero redundantes, como no caso de vender produto que
estar no ciclo produto como no ciclo do cliente. Esta abordagem facilita a viso dos
processos alm das barreiras funcionais da empresa.
O uso de modelos de referncia tambm recomendado como guia para a
elaborao da AP. Seja um framework genrico (e.g. PCF) ou para uma indstria (e.g. eTOM ,
PCF) ou domnio especfico (e.g. ITIL, COBIT).
(2.2) Identificar medidas de performance
O propsito desta atividade :

Identificar os KPIs que sero usados em cada processos

Associar os KPIs da AP aos objetivos estratgicos e medidas dos stakeholcers

Determinar rastreabilidade de medida do comeo ao fim das cadeias de valor.

Identificar quais medidades aparecem em processos posteriories na cadeia


que so causados por processos anteriores.

Para cada processo no nvel mais alto da arquitetura ,deve-se definir que
processos so relevantes para apoiar o direcionamento estratgico da OEF, qual gera valor
para aos stakeholders e os KPIs que vo suportar os indicadores estratgicos e de
stakeholders. Tambm devem ser identificados os indicadores que s sero capturados em
outros processos, caso existam.
Um KPI bem definido tem as seguintes caractersticas:

Relevante: apoia a avaliao de um propsito, viso ou objetivo

Comparvel: tem unidade de medida

Com tempo definido: associado a um perodo de tempo ou um prazo

M ensurvel: dados podem ser obtidos sem dificulade ou tempo e custo


excessivo

Confivel: pessoas se sentem confiantes da acurcia dos dados.

109

(2.3) Alinhar governana de processos


O propsito desta atividade :

Garantir responsabilidade clara sobre todos os processos

Estabelecer governana sustentvel dos processos e gesto do comeo ao fim

Comear a definir um programa de migrao da organizao

A pergunta a ser respondida nesta seo : quem vai gerenciar a execuo e


governana de performance e melhoria de forma sustentvel e como isso ser feito. Porm, o
autor no utiliza o termo dono do processo por achar que o termo pode gerar um problema
de falta de motivao em outras pessoas que desempenham papis muito importantes no
processo, mas no tem o ttulo. Ao invs disso o autor utiliza o termo steward para o papel
de executivo de mudana. Os papis indicados so:

Lider de Processo: responsvel por garantir a execuo completa de uma


instancia especfica de processos para um cliente ou requisitante especfico
desde o evente de incio at o final e entrega de resultado.

Gestor de Processo: planeja, direciona e monitora um conjunto definido de


processos, instncias e recursos e os ajusta para produzir os resultados
esperados no dia a dia. Conjuntos de instncias podem pertencer a especficos
locais, projeto, clientes, conta e outros.O process lead deve comumente se
reportar ao seu gerente operacionalmente.

Dono de Processo: respnsvel pelo desenho de um processo operacional e


seus de gesto de suporte. Ele planeja e gere o seu desenvolvimento e
entrega. O stewar tambm monitora sua performance e avalia a continuidade
de acordo com as condies de mercado e recomenda mudanas.

Executivo de processo: gere um grupo lgico de processos operacionais na


cadeia de valor de empresas complexas e grandes. O executivo ser
responsvel tanto pela performance quanto pela mudana do processo.

Coordenador de donos de processos: apoia, viabiliza e treina os donos e prov


servios aos executivos e donos

Conselho de gesto de processos: reunie stewards e executivos para defiino


de padres, coordenao, priorizao de mudanas e resoluo de problemas.

110

Os entregveis das ltimas trs sees devem estar juntos e em completo


alinhamento. Governana sem uma AP significa que no h consistncia do que estamos
gerenciando. A AP sem mensurao de performance uma bela pintura sem uma maneira de
avaliar os resultados. Governana com mensurao e relatrio necessrio para ter
accountability para gerentes, donos e executivos.
(2.4) Priorizar Processos
Propsito da atividade

Determinar quais procesos so crticos para atingir os objetivos estratgicos


do negcio e criao de valor para o stakeholder.

Identificar o gap de performance de processo

Achar os processos com maior necessidade de melhoria relativa s


necessidades futura

Iniciar o ranking de processos e capacidades relacionadas para renovao.

Para realizar a priorizao de processo duas variveis so levadas em conta: o


valor que o processo gera ao stakeholders e o gap de performance atual. Duas matrizes so
geradas em que na coluna esto os processos e na linha os stakeholders. Uma nota de 1-3
atribuda ao valor que o processo gera ao stakeholders (multiplicando-se pelo peso do
stakeholder). O mesmo se repete para o gap de performance para este processo e stakeholders.
O cruzamento das duas informaes vai mostrar os processos com maiores e
menores PAIN/GAIN onde processos com alto GAIN e baixo PAIN so os com maior chance
de serem priorizados para mudana. No se pode esquecer de manter os processos com baixo
GAIN e baixo PAIN rodando em bom estado ou no levar em considerao outros critrios
importantes da organizao como custo e polticas, conforme mostrado na Figura 46.

111

Figura 38 -

Anlise de Pain/Gain de Processos. Burlton (2010)

(2.5) Alinhar capacidades dos processos


Propsito:

Determinar o gap/aderncia de informao

Determinar o gap/aderncia de conhecimento

Identificar o gap/aderncia a polticas

Identificar o gap/aderncia a tecnologia

Determinar o gap/aderncia a competencias humanas

Estabelecer o gap/aderncia a estrutura fsica

As atividades do mtodo determinam as informaes necessrias para conduzir os


processos, identificar as lacunas na qualidade de informao, avaliar a contribuio do
conhecimento para o processo, identificar as barreiras para performance do processo,
determinar que polticas e regas podem ou no ser mudadas, iniciar as mudanas de poltica e
conhecimento e determinar as capacidades que suportam os processos para conduzir o
processo de forma tima (tecnologias estratgicas, competncias humanas e instalaes
fsicas).
(2.6) Estabelecer o portflio de transformao
Propsito da atividade

112

Validar prioridades

Identificar programas/Projetos existentes

Ponderar novas iniciativas necessrioas com iniciativas futuras

Criar/atualizar o programa de transformao.

113

APNDICE 2 DIAGRAMAS DE S TAKEHOLDERS DA UNIDADE DA IES

114

APNDICE 3 CICLOS DE VIDA

1.

Ciclo de vida Docente


1.1. Ingresso
1.2. De doutor para Livre docente
1.2.1. Abrir processo de carreira
1.2.2. Comparar com outros (?)
1.2.3. Tese (sem orientador)
1.2.4. Concurso
1.2.4.1. Sorteio (Grandes reas e 11 pontos)
1.2.4.2. Preparar Aula
1.2.4.3. Apresentar aula
1.2.4.4. Sorteio
1.2.4.5. Escrever sobre tema
1.2.4.6. Banca
1.2.4.7. Defesa de Memorial
1.2.4.8. Defesa de Tese
1.2.4.9. Pontuao e avaliao
1.3. De Livre Docente para Titular
1.3.1. Concurso
1.3.1.1. Aula sobre a fronteira da cincia
1.3.1.2. Memorial

115

1.4. Carreira de vida Administrativo


1.4.1. Membro de comisses
1.4.2. Presidente de comisses
1.4.3. Chefe de departamento (titular> Livre docente> doutor)
1.4.4. Diretor de Unidade (associado 3)
1.4.5. Reitor

1.5. Ciclo de vida Profissional


1.5.1. Dar aulas
1.5.2. Publicar
1.5.3. Certificar CERT
1.5.4. Dar consultoria e adquirir experincia profissional
1.6. Ciclo Acadmico (dar aula)
1.6.1. Entra em uma grande rea (aulas genricas)
1.6.2. Vai especificando em disciplinas prprias e mais especficas (optativas e aplicadas)
1.6.3. Adquire experincia para enriquecer disciplinas (alterar currculo da disciplina?)
1.6.4. Ps-doutoramento
1.6.5. Convnios e contatos internacionais
1.6.6. Aumento de Skills (lnguas etc.)

116

2.

Ciclo de vida do discente


2.1. Ingressar (matricular curso)
2.2. Matricular em disciplina
2.2.1. Eletivas
2.2.2. Eletivas Livres
2.2.3. Inter semestrais
2.3. Cursar disciplinas
2.3.1. Aulas
2.3.2. Trabalhos
2.3.3. Provas
2.4. Buscar bolsas e programas
2.5. Buscar benefcios sociais
2.5.1. Carteirinhas
2.5.2. Coseas
2.6. Realizar Pesquisa
2.6.1. Iniciao Cientfica
2.7. Realizar Intercmbio
2.7.1. Buscar parceria
2.7.2. Solicitar Aproveitamento de Estudos no Exterior (antes de viajar)
2.7.2.1. Encaminhamento de documentao ao Departamento
2.7.2.2. Aprovao da Comisso de Graduao
2.7.3. Matrcula em Cursando Disciplinas no Exterior
2.8. Participar entidades estudantis
2.8.1. Centro acadmico
2.8.2. Atltica
2.8.3. Clube Financeiro
2.8.4. AIESEC
2.9. Estagiar
2.10. Produzir TCC
2.11. Trancar disciplina do aluno

117

2.11.1. Total
2.11.2. Parcial
2.12. Transferir
2.12.1. Transferncia Interna
2.12.2. Transferncia Externa
2.13. Jubilar
2.14. Formar
2.14.1. Colao de Grau
2.14.2. Diploma

3.

Ciclo do Curso
3.1. Aprovar na UNIVERSIDADE
3.2. Grade Curricular
3.3. Ementa disciplina
3.4. Plano de aula
3.5. Grade horria
3.6. Avaliao dos alunos
3.7. Avaliao da disciplina
3.8. Avaliao do curso

118

4.

Estratgia e Planejamento
4.1. Planejamento estratgico
4.2. Congregao
4.3. Regulaes, Polticas e Regras

5.

Finanas
5.1. Elaborar Oramento Anual
5.2. Buscar fontes de recursos
5.3. Controlar Recursos
5.4. Planejar Compra
5.5. Comprar
5.6. Pagar
5.7. Prestar Contas

6.

Infraestrutura
6.1. Planejar
6.2. Construir
6.3. Manter
6.4. Manter Almoxarifado
6.5. Manter inventrio

7.

Informao/Conhecimento
7.1. Identificar o conhecimento necessrio
7.2. Mapear conhecimento e competncias
7.3. Aprender o que no sabe (Aprendizagem organizacional)
7.4. Monitorar Ambiente

8.

Tecnologias
8.1. Desenhar Servios
8.2. Atender
8.3. Prestar Servio
8.4. Monitorar
8.5. Gerir Catlogo de Servios

9.

Seo de Graduao

119

10. Matrcula
10.1. Trancamento Parcial
10.2. Correo de Matrcula
10.3. Aproveitamento de Estudos
11. Aproveitamento de Estudos Prvios
12. Registro de Diploma
12.1. Contagem de Crditos
12.2. Participao na Colao de Grau
13. Transferncia externa
14. Vestibular
15. Ingresso de Portadores de Diploma de Nvel Superior
16. Aluno Especial
17. Convnio UNIVERSIDADE/UNESP/UNICAMP;
18. Eventos de Graduao
19.
20. Documentos
20.1. Atestados
20.1.1. Matrcula (em portugus e ingls), frequncia, vnculo, histricos escolares e programas das
disciplinas cursadas, entre outros;
20.1.2. Matrcula de intercambista
20.2. Atestados de alunos especiais
20.2.1. Atestado de matrcula
20.2.2. Histrico escolar e programas das disciplinas.
20.3. Emisso de documentos e lacre
20.3.1. Ex-alunos pleito para vagas de mestrado no exterior
20.4. Lista de graduao
20.5. Emisso de carteira de passe de nibus
20.6. Aproveitamento de Estudos no Exterior - antes de viajar
20.7. Atestado de concluso de curso
21. Emisso de carteirinha UNIVERSIDADE

120

21.1. Carto de identificao UNIVERSIDADE: atendimento, acompanhamento dirio para autorizao dos
pedidos dos alunos, desde que estejam dentro dos padres exigidos; substituio de fotos quando
solicitado pelo aluno com apresentao do Comprovante de Pagamento; autorizao de 2 via com
apresentao de Boletim de Ocorrncia ou Comprovante de Pagamento, emitido pela Tesouraria da
Faculdade; autorizao de 2 via por expirao da validade do carto ou mudana de curso
(transferncia interna); controle/entrada no Sistema Jpiter e entrega ao aluno.
22. Divulgao
22.1. Mail list
22.2. Murais
22.3. Newsletter IES
23. Requisio de Materiais
23.1. Almoxarifado
24. Calendrio IES
25. Suporte a Estruturas Curriculares
26. Horrios dos cursos de graduao (1 e 2 semestre)
26.1. Cadastro e vinculao de vagas de obrigatrias / optativas eletivas e livres
27. Disciplinas intersemestrais
27.1. Solicitao aos departamentos e colegiados
27.2. Abertura de processo
27.3. encaminhamento Pr-Reitoria de Graduao
27.4. Divulgao e matrcula
28. Matrcula
28.1. ECEC
28.2. Matrcula de alunos regulares
28.3. Matrcula em Cursando Disciplinas no Exterior
28.4. Matrcula Aluno especial
28.5. Ajuste de conflito de horrios
28.6. Verificao de pr-requisitos
28.7. Verificao de menos de 12 crditos aula
28.8. Correo de matrcula
28.8.1. recebimento do formulrio eletrnico por e-mail, impresso e cadastro;
28.9. Distribuio de salas de aula (de acordo com a relao aluno x disciplina)

121

28.10.

Divulgao da lista definitiva

29. Aluno Especial (convnio com outras universidades e funcionrios IES)


29.1. Verificao de vagas
29.2. Abertura de processo de aluno especial
29.3. Matrcula
29.4. Emisso de documentos
29.5. Indeferimento
30. Intercmbio
30.1. Candidato a intercambista
30.1.1. Verificar disciplinas faltantes
30.1.2. Inscrio no CCInt
30.1.3. Formulrio eletrnico (Aproveitamento de Estudos no Exterior - antes de viajar)
30.1.4. Encaminhamento de documentao ao Departamento
30.1.5. Aprovao da Comisso de Graduao
30.1.6. Cadastro (Matrcula)
30.2. Intercambista do exterior
30.2.1. Atendimento
30.2.2. Matrcula
30.2.3. Emisso de atestado de matrcula
30.2.4. Emisso do histrico escolar e programas das disciplinas
31. Graduados de Nvel Superior
31.1. Controle de vagas
31.2. divulgao do edital
31.3. atendimento
31.4. recebimento das inscries
31.5. gerar o nmero UNIVERSIDADE
31.6. cadastrar a matrcula
31.7. encaminhar documentao para abertura de processo de vida acadmica
31.8. emisso do carto UNIVERSIDADE
31.9. pedido de senha pr-aluno

122

31.10.

e-mail institucional

31.11.

aproveitamento de estudos

32. Transferncias
32.1. Interna
32.1.1. controle de vagas
32.1.2. divulgao do edital
32.1.3. atendimento
32.1.4. recebimento das inscries
32.1.5. Levantamento das notas EMPRESA SELECIONADORA dos candidatos
32.1.6. encaminhamento para os Departamentos juntamente com as inscries para seleo
32.1.7. Aprovao na Comisso de Graduao
32.1.8. divulgao dos candidatos selecionados
32.1.9. recebimento das matrculas e aproveitamento de estudos
32.1.10. Gerar o nmero UNIVERSIDADE
32.1.11. cadastrar a matrcula
32.1.12. solicitar o processo de vida acadmica para a Unidade de origem do aluno
32.1.13. emisso do carto UNIVERSIDADE
32.1.14. pedido de senha pr-aluno e e-mail institucional
32.1.15. para os alunos de origem de outras Unidades da UNIVERSIDADE, encaminhar declarao de
vaga e solicitar guia de transferncia;
32.2. Externa
32.2.1. controle de vagas
32.2.2. divulgao do edital
32.2.3. recebimento dos resultados da primeira fase da EMPRESA SELECIONADORA para
recebimento das inscries da segunda fase, de acordo com as exigncias do edital.
32.2.4. Encaminhamento das inscries para os Departamentos para seleo.
32.2.5. Aprovao na Comisso de Graduao
32.2.6. divulgao dos candidatos selecionados.
32.2.7. Recebimento das matrculas e aproveitamento de estudos
32.2.8. Gerar o nmero UNIVERSIDADE
32.2.9. cadastrar a matrcula

123

32.2.10. solicitar a abertura do processo de vida acadmica


32.2.11. emisso do carto UNIVERSIDADE
32.2.12. pedido de senha pr-aluno e e-mail institucional.
32.2.13. Encaminhar declarao de vaga para a Instituio de origem do aluno e solicitar a guia de
transferncia.
33. Trancamentos
33.1. Trancamento de matrcula total e parcial
33.1.1. Atendimento
33.1.2. encaminhamento aos departamentos por meio de protocolado (no caso do total)
33.1.3. cadastramento;
33.1.4. Comunicao de indeferimento
34. Aproveitamento de Estudos
34.1. Aproveitamento de estudos
34.1.1. recebimento do formulrio eletrnico pelo e-mail, impresso e conferncia de documentos
34.1.2. abertura de protocolado
34.1.3. encaminhamento aos departamentos
34.1.4. aprovao da Comisso de Graduao (no caso de disciplinas cursadas fora da
UNIVERSIDADE)
34.1.5. cadastro
34.2. Aproveitamento de estudo Prvio
34.2.1. verificao da aprovao/reprovao do aluno, no final de cada semestre, para cadastro no
sistema Jpiter.
35. Frequncia e Notas
35.1. Cadastros (acompanhamento e apoio)
35.1.1. Disciplinas
35.1.2. Reavaliao
35.2. Verificao de notas e frequncias cadastradas
35.3. Validao
35.4. Alterao (formulrio de alterao de frequncia/nota, encaminhamento para aprovao da Comisso
de Graduao)
36. Matrcula Ingressantes Empresa Selecionadora
36.1. Planejamento anual para a realizao da matrcula da EMPRESA SELECIONADORA

124

36.1.1. elaborao do kit matrcula


36.1.2. e-mail institucional
36.1.3. formulrios a serem preenchidos
36.1.4. senhas
36.1.5. cartazes
36.1.6. reserva de salas e armrios de ao;
36.2. Retirada de documentos da EMPRESA SELECIONADORA da Reitoria e devoluo EMPRESA
SELECIONADORA no perodo de matrcula;
36.3. Matrcula dos alunos ingressantes, com base nas listagens emitidas pela EMPRESA
SELECIONADORA;
36.4. Recebimento de pedidos de cancelamento de matrcula e envio de fax para a EMPRESA
SELECIONADORA;
36.5. Confirmao de matrcula dos ingressantes EMPRESA SELECIONADORA;
36.6. Elaborao e apresentao de palestra sobre o Servio de Graduao na Semana de Recepo de
Calouros;
36.7. Solicitao e recebimento de documentos complementares dos ingressantes, para cadastro;
36.8. Recebimento de documentos para solicitao de Aproveitamento de Estudos dos ingressantes, para
tramitao e cadastro dos pedidos aprovados;
36.9. Cadastramento no sistema Jpiter dos dados pessoais dos alunos ingressantes, abertura de processo e
arquivo;
36.10.

Recebimento, divulgao e entrega das senhas Pr-Aluno aos ingressantes.

37. Colao de Grau


37.1. Colao de Grau Ordinria
37.1.1. recebimento dos pedidos
37.1.2. contagem de crditos
37.1.3. elaborao da lista dos formandos
37.1.4. emisso da lista de mdia ponderada aos departamentos
37.1.5. preparao do livro de assinaturas
37.1.6. emisso dos atestados de concluso de curso
37.1.7. colagem de etiquetas nos canudos e preparao dos canudos
37.1.8. apoio organizao da Cerimnia de Formatura;
37.2. Colao de grau extraordinria
37.2.1. recebimento dos pedidos

125

37.2.2. contagem de crditos


37.2.3. elaborao da lista dos formandos
37.2.4. preparao do livro de assinaturas
37.2.5. emisso dos atestados de concluso de curso;
37.3. Relao de formandos para as comisses de formatura;
37.4. Informao para os Departamentos dos melhores alunos dos cursos para recebimento de prmios.
38. Diplomas
38.1. Solicitao e recebimento dos documentos dos formandos, para confeco do Diploma;
38.2. Conferncia dos resumos escolares dos formados e encerramento individual no sistema Jpiter;
38.3. Emisso dos Diplomas e Histricos Escolares Limpos
38.3.1. conferncia no sistema Jpiter dos dados cadastrais dos alunos
38.3.2. conferncia dos documentos entregues pelos alunos e dos que constam em seu pronturio
38.3.3. emisso dos ofcios de encaminhamento para assinatura do Diretor
38.3.4. montagem dos documentos e encaminhamento Seo de Expediente para abertura de
processo de registro de Diploma
38.3.5. cadastro no sistema Jpiter de solicitao de diploma
38.3.6. emisso do formulrio para envio do processo ao Servio de Registro de Diplomas da
UNIVERSIDADE;
38.4. Acompanhamento, no sistema Netuno, dos Diplomas j registrados disponveis para retirada
38.5. Busca e registro no livro de Diplomas;
38.6. Entrega de Diplomas e Histricos Escolares Limpos aos formados, com assinatura do livro de registro
e preenchimento de formulrio para atualizao de endereo e telefone, para conferncia e cadastro no
sistema Jpiter;
38.7. Ofcio de formandos em Economia e Economia Empresarial e Controladoria para o CORECON.
39. Controle de vagas
39.1. Emisso semestral das listas
39.1.1. alunos cancelados (Artigo 75)
39.1.2. alunos a serem cancelados pela Comisso de Graduao (Artigo 76)
39.1.3. controle das vagas destinadas para
39.1.3.1.

transferncia interna

39.1.3.2.

transferncia externa

39.1.3.3.

graduados de nvel superior

126

39.1.3.4.

retorno ao curso;

39.2. (?) Verificao dos alunos incursos no Artigo 76, aprovao pela Comisso de Graduao e cadastro
dos cancelamentos;
39.3. Solicitao de publicao dos alunos com programa encerrado (Artigos 75 e 76), no Dirio Oficial do
Estado de So Paulo, e encaminhamento de e-mail aos alunos
40. Retorno ao curso
40.1. Retorno ao curso: orientao, recebimento de pedidos, verificao existncia de vagas remanescentes,
abertura de protocolado, encaminhamento aos departamentos, aprovao Comisso de Graduao e
solicitao de ativao no sistema para Pr-Reitoria de Graduao, para cadastro da matrcula;
40.2. Acompanhamento semestral dos alunos de retorno ao curso quanto ao cumprimento das normas, caso o
aluno no as cumpra, providenciar folha de informao, aprovao na Comisso de Graduao,
encerramento do programa do aluno no sistema Jpiter e encaminhamento de e-mail para cincia do
interessado.
41. Bolsas da Pr-Reitoria de Graduao
41.1. Divulgao, acompanhamento do cronograma, instrues, recebimento e conferncia das inscries
dos candidatos Bolsa Mobilidade Internacional Santander/Banespa. Providenciar os trmites
necessrios para os pedidos de aproveitamento de estudos no exterior dos alunos selecionados antes e
depois de viajar;
41.2. Divulgao, acompanhamento do cronograma, instrues e recebimento de relatrios do Programa
Ensinar com Pesquisa, Programa de Estmulo ao Ensino de Graduao (1 e 2 semestres), Programa
de Tutoria Cientfico-Acadmica e Cincia Sem Fronteiras CAPES;
41.3. Recebimento de instrues, documentos e relatrios dos alunos participantes do
InclUNIVERSIDADE: Incluso Social da UNIVERSIDADE e Programa Embaixadores da
UNIVERSIDADE.
42. Arquivo
42.1. Estabelecimento de rotinas de controle e organizao do arquivo ativo e morto do Servio de
Graduao, inclusive com atualizaes no Sistema Proteos.
43. Comisso de Graduao
43.1. solicitao de verbas junto Pr-Reitoria de Graduao (PrLab, PrEve, PrEd, Pr-Info, PrInovolab e Pr-Int), bem como atualizao de planilhas para monitoramento dos processos e valores
disponveis, para recebimento de novos pedidos;
43.2. Reunies Comisso de Graduao
43.2.1. Prestao de servio de secretaria as reunies da Comisso de Graduao;
43.2.2. Reserva de sala para reunies da Comisso de Graduao;
43.2.3. Montagem das pautas da reunio;
43.2.4. Redao das atas das reunies e demais servios correlatos;
43.2.5. Divulgao da ata, pauta, portarias internas e outros documentos na Intranet;
43.2.6. Controle e atualizao dos mandatos dos membros da CG no arquivo G;

127

43.3. Emisso de folha de informao e cadastro de parecer de mrito para estgio UNIVERSIDADE;
43.4. Recebimento de termos de compromisso e convnios de estgio para assinatura do Presidente da CG e
devoluo Seo Tcnica de Convnios e Projetos;
43.5. Solicitao de veculo ou reembolso de quilometragem para participao do presidente da Comisso de
Graduao em reunies do CoG, entre outras.
43.6. Elaborao de despachos, ofcios e documentos pertinentes;
44. Adquirir dispositivo/pea
44.1. Especificar
44.2. Requisitar
44.3. Conferir oramento
44.4. Instalar
44.5. Controlar estoque
45. Executar servios simples
45.1. Analisar escopo da manuteno
45.2. Verificar disponibilidade de dispositivo/pea
45.3. (se no) Adquirir dispositivo/pea
45.4. Executar Servio
46. Contratar servios de manuteno
46.1. Especificar
46.2. Requisitar
46.3. Vistoriar
46.4. Validar Oramento
46.5. Acompanhar execuo
46.5.1. Verificar execuo e qualidade
46.5.2. Segurana no trabalho
46.6. Encerrar e Prover Feedback
47. Executar Reformas e Pequenas obras
47.1. Identificar necessidades da FEARP
47.2. Planejar/alinhar projetos complementares
47.3. Solicitar estudo SEF
47.4. Validar Estudo

128

47.5. Contratar Projeto Executivo (Arquitetnicos, complementares, descritivo, planilhas e cronograma


fsico-financeiro)
47.6. Validar Projeto Executivo
47.7. Contratar Execuo da Obra
47.8. Acompanhar Execuo da Obra
47.9. Encerrar e Prover Feedback
48. Executar Grande Obras
48.1. Identificar necessidades da FEARP
48.2. Planejar/alinhar projetos complementares
48.3. Viabilizar projeto (verbas)
48.4. Identificar Requisitos do Projeto
48.5. Validar Projeto
48.6. Validar Entrega
49. Manter instalaes (Telefonia, Hidrulica, Eltrica, Predial, Marcenaria, Externo)
49.1. Receber ordem de servio
49.2. Realizar inspeo peridica
49.3. Executar manuteno
49.4. Encerrar e Prover Feedback
50. Manter peas e equipamentos
50.1. Identificar novas tecnologias
50.2. Almoxarifado
51. Descartar Instalaes
51.1. Descartar bens patrimoniados
51.2. Descartar bens de consumo
52. Gerir Servios Terceirizados (Limpeza/Jardinagem/Vigilncia/Copa/ Portaria)
52.1. Caracterizar escopo do servio
52.2. Executar servio
52.3. Fiscalizar execuo do servio
53. Gerir Transportes
53.1. Receber Solicitaes

129

53.2. Definir Itinerrios


53.3. Gerir disponibilidade de motoristas
53.4. Manter veculos
54. Reprografia
54.1.
55. Reserva de Salas
55.1.
56. Manuteno de Salas de Aula (? Mais que giz, flip char e canetas para quadro branco).
56.1.
57. Prover Servios de Expediente
57.1. Malote
57.2. Correios
57.3. Protocolos
57.4. Arquivo
57.5. Divulgao
58. Manter Segurana
58.1. Portaria
58.2. Cmera
58.3. Vigilncia
59. Manter Plano de Continuidade (regulador?)
59.1. Para-raio
59.2. Gs
59.3. Energia
59.4. Bombeiros
60. Adquirir dispositivo/pea
60.1. Especificar
60.2. Requisitar
60.3. Conferir oramento
60.4. Instalar
60.5. Controlar estoque

130

61. Executar servios simples


61.1. Analisar escopo da manuteno
61.2. Verificar disponibilidade de dispositivo/pea
61.3. (se no) Adquirir dispositivo/pea
61.4. Executar Servio
62. Contratar servios de manuteno
62.1. Especificar
62.2. Requisitar
62.3. Vistoriar
62.4. Validar Oramento
62.5. Acompanhar execuo
62.5.1. Verificar execuo e qualidade
62.5.2. Segurana no trabalho
62.6. Encerrar e Prover Feedback
63. Executar Reformas e Pequenas obras
63.1. Identificar necessidades da FEARP
63.2. Planejar/alinhar projetos complementares
63.3. Solicitar estudo SEF
63.4. Validar Estudo
63.5. Contratar Projeto Executivo (Arquitetnicos, complementares, descritivo, planilhas e cronograma
fsico-financeiro)
63.6. Validar Projeto Executivo
63.7. Contratar Execuo da Obra
63.8. Acompanhar Execuo da Obra
63.9. Encerrar e Prover Feedback
64. Executar Grande Obras
64.1. Identificar necessidades da FEARP
64.2. Planejar/alinhar projetos complementares
64.3. Viabilizar projeto (verbas)
64.4. Identificar Requisitos do Projeto

131

64.5. Validar Projeto


64.6. Validar Entrega
65. Manter instalaes (Telefonia, Hidrulica, Eltrica, Predial, Marcenaria, Externo)
65.1. Receber ordem de servio
65.2. Realizar inspeo peridica
65.3. Executar manuteno
65.4. Encerrar e Prover Feedback
66. Manter peas e equipamentos
66.1. Identificar novas tecnologias
66.2. Almoxarifado
67. Descartar Instalaes
67.1. Descartar bens patrimoniados
67.2. Descartar bens de consumo
68. Gerir Servios Terceirizados (Limpeza/Jardinagem/Vigilncia/Copa/ Portaria)
68.1. Caracterizar escopo do servio
68.2. Executar servio
68.3. Fiscalizar execuo do servio
69. Gerir Transportes
69.1. Receber Solicitaes
69.2. Definir Itinerrios
69.3. Gerir disponibilidade de motoristas
69.4. Manter veculos
70. Reprografia
70.1.
71. Reserva de Salas
71.1.
72. Manuteno de Salas de Aula (? Mais que giz, flip char e canetas para quadro branco).
72.1.
73. Prover Servios de Expediente
73.1. Malote

132

73.2. Correios
73.3. Protocolos
73.4. Arquivo
73.5. Divulgao
74. Manter Segurana
74.1. Portaria
74.2. Cmera
74.3. Vigilncia
75. Manter Plano de Continuidade (regulador?)
75.1. Para-raio
75.2. Gs
75.3. Energia
75.4. Bombeiros

133

APNDIICE 4 ARQUITETURA DE PROCES S OS DA IES

134

135

APNDICE 5 DIAGRAMA DE RECURS OS DOS PROCES S OS