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Curso de Formação de Técnicos de Operação Jr do Abastecimento

2ª edição

Manutenção

Industrial

Curso de Formação de Técnicos de Operação Jr do Abastecimento 2ª edição Manutenção Industrial PETROBRAS ABASTECIMENTO

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ABASTECIMENTO 2008

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MANUTENÇÃO INDUSTRIAL © 2008 Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A. Todos os direitos reservados Petróleo Brasileiro S.A.

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL © 2008 Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A.

Todos os direitos reservados

Petróleo Brasileiro S.A. - PETROBRAS

Avenida Chile, 65 – 20º andar – Ala Norte SALA 2001

CEP: 20031-912 – Rio de Janeiro – RJ

Revisado e Atualizado por:

CARLOS ALBERTO GURSKI

UN REPAR

REPAR/PR

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Índice

BREVE HISTÓRICO

05

CONCEITOS BÁSICOS

06

a.Missão da manutenção

06

b.Disponibilidade

06

c.Confiabilidade

06

d.Mantenabilidade

07

e.Falha e Defeito

08

f.O produto da manutenção

08

TIPOS DE MANUTENÇÃO

09

a.Manutenção corretiva

09

1.Corretiva Planejada

09

2.Corretiva não planejada

10

b.Manutenção preventiva

10

1.Preventiva sistemática

11

2.Preventiva não sistemática

11

c.Manutenção preditiva

12

d.Manutenção detectiva

14

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

15

MANUTENÇÃO DE ROTINA E PARADAS DE MANUTENÇÃO

17

a.Manutenção de rotina

17

b.Paradas de manutenção

23

TRABALHO EM EQUIPE

27

POLÍTICA E

DIRETRIZES

29

a.Política

29

b.Diretrizes

29

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

31

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Índice BREVE HISTÓRICO 05 CONCEITOS BÁSICOS 06 a.Missão da manutenção 06 b.Disponibilidade 06 c.Confiabilidade 06 d.Mantenabilidade

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CONCEITOS BÁSICOS

Figura 1 Custos em função da confiabilidade ........................................07

Figura 2 Visão holística da manutenção ................................................08

ENGENHARIA DA MANUTENÇÃO

Figura 3 Diretrizes de valor na Manutenção ..........................................15

MANUTENÇÃO DE ROTINA E PARADAS DE MANUTENÇÃO

Figura 4 Fluxograma simplificado de informações .................................18

Figura 5 Planejamento no SAP/R3 - Operações ....................................20

Figura 6 Planejamento no SAP/R3 – Diagrama PERT-CPM ..................20

CONCEITOS BÁSICOS Figura 1 Custos em função da confiabilidade ........................................07 Figura 2 Visão holística da manutenção

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Breve histórico

A evolução da manutenção pode ser dividida em três fases ou três gerações.

A primeira geração abrange o período antes da segunda guerra mundial, quando a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e, na sua grande maioria, superdimensionados. Aliado a tudo isso, e em função da conjun- tura econômica da época, há o fato de que a questão da produtividade não era prioritária. Conseqüentemente, não era necessária uma manutenção sistemati- zada, apenas serviços de limpeza, lubrificação e reparo após a quebra. A manu- tenção era, fundamentalmente, corretiva.

A segunda geração vai desde a segunda guerra mundial até os anos 1960. As pressões do período da guerra aumentaram a demanda por todo o tipo de produto, ao mesmo tempo em que o contingente de mão-de-obra diminuiu sensivelmente. Como conseqüência, nesse período, houve forte aumento da mecanização, bem como da complexidade das instalações industriais. Começa assim a evidenciar-se a necessidade de maior disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos e instalações, como um todo, na busca da maior produtividade. Nessa época, a indústria estava bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. Isso levou à idéia de que as falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, o que resultou nos primeiros conceitos de manutenção preventiva.

A terceira geração começa a partir da década de 1970, momento em que o processo de mudança nas indústrias foi acelerado. A paralisação por falhas da produção, que aumentava consideravelmente os custos, passou a ser uma preocupação ainda maior nas empresas.

A crise do petróleo e o surgimento de concorrentes obrigavam as empresas a aumentarem sua mecanização e posteriormente a implantação da automação. As pressões pela preservação ambiental e pela segurança também passaram a ser uma constante. Conseqüentemente, a busca por maiores índices de confiabilidade e de disponibilidade dos equipamentos e instalações passou a ser uma questão de sobrevivência.

Nesta geração reforçou-se o conceito de manutenção preditiva. Já no final do século passado, novos critérios e sistemas de manutenção passaram a ser trata- dos e adotados pelas organizações com o devido respeito e atenção, que sempre foram deixados de lado em detrimento da produção.

Finalmente, houve um grande avanço da interação entre todas as fases de im- plantação de novos sistemas industriais (projeto, fabricação, instalação e manu-

Breve histórico A evolução da manutenção pode ser dividida em três fases ou três gerações. A

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tenção) e a garantia de disponibilidade e confiabilidade maiores torna-se mais evidente.

Conceitos básicos

  • (a) Missão da manutenção

Até bem pouco tempo, o conceito predominante era de que a missão da manu- tenção era a de restabelecer as condições normais dos equipamentos/sistemas, corrigindo o defeito ou a falha destes. Hoje, a missão da manutenção é:

"garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a

atender ao processo de produção, com confiabilidade, segurança, preservação

do meio ambiente e custo adequados".

Na seção que trata dos tipos de manutenção abordaremos os conceitos de cada tipo.

  • (b) Disponibilidade

Pode ser conceituada como:

"Capacidade de um item estar em condições de executar uma certa função em

dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado".

É a relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir e o tempo total.

  • (c) Confiabilidade

Podemos definir confiabilidade como:

"A capacidade de um desempenhar uma função requerida por um intervalo de

tempo estabelecido sob condições definidas de uso".

A confiabilidade será tanto maior quanto melhor for o desempenho da operação e da manutenibilidade dos equipamentos/instalações. Considera-se que a confiabilidade é a probabilidade estatística de não ocorrer falha de um determinado tipo para certa missão, com um dado nível de confiança. O exemplo a seguir ilustra bem os conceitos de disponibilidade e confiabilidade.

A disponibilidade

da

lâmpada

que

ilumina

a

mesa

de

cirurgia

de

um

neurocirurgião é altíssima, da ordem de um milhão de horas. Porém, de nada

tenção) e a garantia de disponibilidade e confiabilidade maiores torna-se mais evidente. Conceitos básicos (a) Missão

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adianta se ela apagar por 5 segundos no meio de uma cirurgia, ou seja, não tiver a adequada confiabilidade quando necessária.

A disponibilidade é função da confiabilidade e da mantenabilidade. Portanto, quanto maior o número de falhas menor a confiabilidade de um item para as condições estabelecidas. Os gráficos da Figura 1 apresentam os custos relacionados com a confiabilidade.

Figura 1 – Custos em função da Confiabilidade

adianta se ela apagar por 5 segundos no meio de uma cirurgia, ou seja, não tiver

(d) Mantenabilidade

Pode ser definida como a maior ou menor facilidade com que um equipamento é mantido, ou nos termos da NBR 5462:

Capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar

suas funções requeridas”.

Equipamentos importados têm uma baixa mantenabilidade, já que peças de reposição ou a substituição demoram para chegar. Para aumentar a mantenabilidade temos que deixar reservas em estoque, o que onera o custo operacional da unidade.

Ou seja, se um item for difícil de ser reparado, que exija técnicas mais elaboradas, material importado ou de difícil manuseio, se a remoção da área é difícil, ou qualquer outro fator que provoque uma demanda de tempo elevada para recolocação em operação, a mantenabilidade será baixa, e ações para melhoramento precisam ser implementadas.

adianta se ela apagar por 5 segundos no meio de uma cirurgia, ou seja, não tiver

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(e) Falha e Defeito

Esses dois termos têm definição muito parecida, mas cuja diferença é fundamental para avaliação da performance da manutenção.

Pela NBR 5462 temos as definições:

Defeito é qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos

seus requisitos.

 

Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida”.

Um defeito significa que o equipamento ainda não deixou de realizar a função para o qual foi projetado, mas que já sinaliza a necessidade de uma intervenção, o defeito avisa sobre a quebra mais ou menos eminente do equipamento.

Já a falha representa a perda da função do equipamento, e é necessária uma intervenção corretiva para colocação do mesmo em operação novamente.

Veremos mais adiante as definições sobre os tipos de manutenção e os conceitos acima serão necessários.

(f) O produto da manutenção

O produto que a organização deseja comprar da manutenção é a maior disponi- bilidade confiável ao menor custo. Assim, a manutenção pode ser definida como toda a sistemática - política e diretrizes - adotada pela organização para esse fim. Estando comprometidos com essa sistemática, os setores de operação, de manutenção propriamente dita e de engenharia.

Figura 2 - Visão holística da manutenção

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(e) Falha e Defeito Esses dois termos têm definição muito parecida, mas cuja diferença é fundamental

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Tipos de manutenção

Há várias ações técnicas que identificam

a maneira

pela qual

é

feita

a

intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações. As denominações convencionais dos tipos de manutenção, ou seja, das ações tomadas para manter a função de um item são:

Manutenção corretiva

 

o

Não planejada

o

Planejada

Manutenção preventiva

 

o

Sistemática

o

Não sistemática

Manutenção preditiva

Manutenção detectiva

Os diversos tipos de manutenção também podem ser considerados como políti- cas de manutenção.

  • (a) Manutenção corretiva

Manutenção efetuada após a ocorrência de uma falha destinada a recolocar um

item em condições de executar uma função requerida.

A manutenção corretiva está associada com uma falha, ou seja, a incapacidade do item realizar a sua função. Ela pode ser classificada em Corretiva planejada e não planejada.

  • 1. Corretiva planejada

É a manutenção corretiva realizada em equipamento que não compromete a

continuidade operacional

,

e por isso, pode ser executada após um planejamento, cuja função é agregar valor em segurança, redução de custos, providenciar documentação e materiais entre outras providências.

Tipos de manutenção Há várias ações técnicas que identificam a maneira pela qual é feita a

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2.

Corretiva não planejada

É a manutenção corretiva realizada em equipamento cuja falha põe em risco a

continuidade operacional, pessoas ou ao meio ambiente.

Não há tempo para realizar um planejamento mais elaborado, mas somente o suficiente para executar o serviço o mais rápido possível sem esquecer os limites dos procedimentos de segurança. A manutenção corretiva não planejada prejudica o controle de custos, e os riscos são maiores pela pressa na execução. Representa também uma baixa confiabilidade pela falta de controle sobre o sistema.

Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro e será sempre de melhor qualidade. O planejamento depende das informações dos sintomas fornecidas pelo acompanhamento do equipamento. Nesse caso, o papel do técnico de operação é importantíssimo na observação do problema e no relato da anomalia e mesmo que a decisão seja deixar o equipamento funcionar até a quebra, o planejamento pode providenciar o material e preparar o serviço com segurança.

  • (b) Manutenção preventiva

É a manutenção realizada antes que ocorra uma falha que impossibilite ao item

manter as funções requeridas.

Consiste na mais importante ação da manutenção, já que é a atuação no sentido de preservar a função do item, e não somente recolocá-lo em operação após a ocorrência da falha. É uma atuação proativa, de antecipação dos problemas, em oposição à ação reativa representada pela manutenção corretiva.

As empresas benchmarking de manutenção perseguem uma meta de 80% de manutenção proativa que é a soma da realização de intervenções preventivas, preditivas e detectivas e 20% de manutenção reativa (corretiva planejada e não planejada). Por essas metas percebe-se a importância da prevenção e do domínio da situação dos equipamentos para a manutenção moderna. Pode ser dividida em sistemática e não sistemática:

2. Corretiva não planejada É a manutenção corretiva realizada em equipamento cuja falha põe em risco

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1.

Preventiva Sistemática

É a manutenção realizada em intervalos predeterminados, focando ou o
É
a
manutenção
realizada
em
intervalos
predeterminados,
focando
ou
o

desgaste conhecido que o item sofre após um período de uso, ou o atendimento

à legislação específica para o equipamento.

São intervenções realizadas com uma freqüência conhecida. Enquadram-se nessa categoria o atendimento a normas regulatórias como a NR-13 (vasos e equipamentos pressurizados), paradas programadas de manutenção, aferições da medição em sistemas de faturamento entre outros. Como compõem um plano de intervenções pré-definido, cada estratégia de intervenções é chamado de Plano de Manutenção”.

  • 2. Preventiva não sistemática

É a manutenção preventiva realizada em função do acompanhamento do

desempenho ou de características do equipamento

.

O equipamento gradualmente vai dando sinais da sua situação. Pequenos vazamentos, diminuição na espessura da chapa, consumo de óleo, vibrações, aquecimentos, que podem ser ou medidos ou mesmo percebidos pelos nossos sentidos. A Manutenção Industrial deve acompanhar esses sintomas (fornecidos não só pelos funcionários da manutenção em si, mas por também por técnicos de operação) e definir uma intervenção preventiva antes que o equipamento deixe de cumprir suas funções.

Inversamente à política de manutenção corretiva, a manutenção preventiva pro- cura obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja, procura prevenir.

A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto:

mais altos forem os custos de falhas;

mais as falhas prejudicarem a produção; e

maiores forem as implicações de falhas na segurança pessoal e operacional.

E será obrigatória quando:

Obedecer à normas regulamentadoras

Atender aos padrões das certificações (ISO, SPIE, etc)

Garantir precisão no faturamento

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1. Preventiva Sistemática É a manutenção realizada em intervalos predeterminados, focando ou o desgaste conhecido que

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Se, por um lado, a manutenção preventiva proporciona um conhecimento prévio das ações, permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades e nivelamento de recursos, além de previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes; por outro lado, promove a retirada do equipamento ou sistema de operação para a execução dos serviços programados.

(c) Manutenção preditiva

A manutenção preditiva, também conhecida por manutenção sob condição ou manutenção com base no estado do equipamento, pode ser definida da seguinte forma.

Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação de

parâmetro de condição ou desempenho cujo acompanhamento obedece à uma

sistemática”.

 

A manutenção preditiva foi uma grande quebra de paradigma na manutenção e tanto mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que permitam a avaliação confiável das instalações e dos sistemas operacionais em funcionamento.

Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através de acom- panhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do equi- pamento pelo maior tempo possível. Na realidade, o significado do termo manu- tenção preditiva é o de predizer as condições dos equipamentos.

A manutenção preditiva privilegia a disponibilidade à medida que não promove a intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e verificações são efetuadas com o equipamento em produção. Dessa forma apóia e reduz ao mínimo a manutenção preventiva e reduz o número de intervenções corretivas.

Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge o limite previamente esta- belecido, é tomada a decisão de intervenção. Normalmente, esse tipo de acom- panhamento permite a preparação prévia do serviço, além de outras decisões e alternativas relacionadas com a produção.

As condições básicas para se adotar a manutenção preditiva são as seguintes:

Se, por um lado, a manutenção preventiva proporciona um conhecimento prévio das ações, permitindo uma boa

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O equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum monitoramento/medição;

tipo

de

O equipamento, sistema ou instalação deve merecer esse tipo de ação em função dos custos envolvidos;

As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada; e

Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diag- nóstico, sistematizado.

Os fatores indicados para a análise da adoção de política de manutenção preditiva são os seguintes:

Aspectos relacionados com a segurança pessoal e operacional;

Redução dos custos pelo acompanhamento constante das condições dos equipamentos, evitando intervenções desnecessárias; e

Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.

 

A redução de acidentes por falhas catastróficas em equipamentos é significativa. Também a ocorrência de falhas não esperadas se reduz, o que proporciona, além do aumento da segurança pessoal e da instalação, redução de paradas inesperadas da produção e os consideráveis prejuízos associados.

Em termos de impacto na produção, a manutenção preditiva é a que oferece melhores resultados, pois intervém o mínimo possível na planta. Entretanto, é fundamental que, tanto o pessoal de manutenção como os técnicos de operação responsáveis pelas análises e diagnósticos sejam bem treinados e estejam, de fato, comprometidos com as políticas e diretrizes da manutenção.

Não basta apenas medir, é preciso analisar os resultados e formular diagnósti- cos. Embora isto possa parecer óbvio, é comum encontrar-se, em algumas em- presas, sistema de coleta e registro de informações de acompanhamento de manutenção preditiva que não produzem ação de intervenção com a qualidade equivalente aos dados registrados.

 O equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum monitoramento/medição; tipo de  O equipamento, sistema

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(d) Manutenção detectiva

A manutenção detectiva está ligada à palavra "detectar". Pode ser definida da seguinte forma:

Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção e busca

detectar

falhas

ocultas

ou

não

perceptíveis

ao

pessoal

de

operação

e

manutenção”.

 

São tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está funcionado. Um exemplo simples e objetivo é o botão de teste de lâmpadas de sinalização e alarme em painéis, ou o teste que se faz em um detector portátil de H 2 S antes de se dirigir a uma área com risco de vazamento de gás.

A identificação de falhas ocultas é primordial em alguns sistemas para garantir a confiabilidade. Em sistemas complexos, essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal treinado.

(d) Manutenção detectiva A manutenção detectiva está ligada à palavra "detectar". Pode ser definida da seguinte

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Engenharia de Manutenção

O grupo que faz a Engenharia de Manutenção se constitui no centro de inteligência onde as diretrizes de manutenção são tomadas. Não há necessidade de um grupo formal, se bem que sua existência seja favorável, mas de um conjunto de colaboradores com experiência profissional e conhecimentos tácitos (acadêmicos), dedicados a resolver os problemas de confiabilidade, disponibilidade e mantenabilidade dos equipamentos.

Recebendo informações dos equipamentos com maiores custos envolvidos, que apresentem indisponibilidade freqüente, que sejam objeto das diversas diretrizes de SMS ou regulatórias, o grupo de engenharia de manutenção pode direcionar os diversos recursos como técnicos, contratos, ferramentas, treinamento, materiais sobressalentes entre outros, no sentido de aumentar a confiabilidade de todo o sistema.

A figura 3 permite a visualização do esquema de forças que interagem na manutenção, e as competências centrais (core competences) da manutenção.

Figura 3 – Diretrizes de Valor na Manutenção

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Engenharia de Manutenção O grupo que faz a Engenharia de Manutenção se constitui no centro de

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A Engenharia de Manutenção é central nesse processo, como mostra o diagrama acima. É ela quem recebe as informações, elaborando estratégias para reduzir custos e aumentar disponibilidade operacional. É da Engenharia de Manutenção que partem também as orientações para que o planejamento elabore os diversos planos de manutenção preventiva, preditiva ou detectiva, interferindo também nos sistemas de compras e especificação de materiais e contratos. As diversas análises de deficiência de treinamento e capacitação de pessoal também são de sua responsabilidade.

Uma boa Engenharia de Manutenção é essencial para a realização da manutenção com classe mundial, reconhecida como de padrão (benchmarking) a ser seguido pelas demais empresas.

A Engenharia de Manutenção é central nesse processo, como mostra o diagrama acima. É ela quem

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Manutenção de

Rotina

e

Paradas de Manutenção

As intervenções de manutenção podem ser divididas em dois conjuntos com características bem distintas, que são Manutenção de Rotina e Paradas de Manutenção. Apesar da manutenção ser executada constantemente durante as campanhas das unidades, certos equipamentos essenciais não podem ser mantidos sem que ocorra uma interrupção total ou parcial da produção. De tempos em tempos temos que parar esses equipamentos para realização de revisão geral, parando a produção de unidades ou mesmo de toda a refinaria. É o que chamamos de Parada de Manutenção. A seguir descrevemos sucintamente os dois conjuntos

  • (a) Manutenção de Rotina

A Manutenção de rotina é realizada em unidades em operação. A Petrobras utiliza o sistema de controle informatizado SAP-R3, módulo PM, para planejamento, programação, direcionamento de custos e os diversos controles e informações necessárias para o estudo de engenharia da manutenção.

Nesse programa são identificados:

Os serviços que serão feitos;

Quando os serviços serão feitos;

Quais os recursos necessários;

Quanto tempo será gasto em cada serviço;

Qual será o custo de cada serviço;

Quais materiais serão aplicados; e

Quais máquinas, dispositivos e ferramentas serão utilizados.

Outras informações também estão presentes no Sistema Informatizado de Gerenciamento e Controle da Manutenção, como quem fez o apontamento, quando que o serviço poderá ser executado, se existe impedimentos

Manutenção de Rotina e Paradas de Manutenção As intervenções de manutenção podem ser divididas em dois

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operacionais, se falta documentação, qual o centro de custo responsável, entre inúmeros outros detalhes disponíveis a qualquer instante, mesmo após a conclusão dos serviços.

O diagrama esquemático abaixo (figura 4) é um fluxograma simplificado da seqüência das informações referentes ao serviço em suas diversas etapas.

Figura 4 – Fluxograma Simplificado de Informações

Os passos são descritos abaixo:

Processamento das solicitações de serviços (Notas de Manutenção)

É a entrada (input) do sistema. Os serviços, independentes de sua origem, devem ser pedidos através da solicitação de serviços, que no SAP-R3 são

operacionais, se falta documentação, qual o centro de custo responsável, entre inúmeros outros detalhes disponíveis a

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chamados de “Notas de Manutenção”.

As Notas de Manutenção podem ser oriundas da área operacional de produção, da inspeção de equipamentos e da própria manutenção. É importante a verificação por parte de um responsável que verifique se a solicitação é procedente, ou seja, sua real necessidade, se o serviço já não foi solicitado anteriormente, ou se ele não será objeto de uma outra intervenção no sistema.

Na nota de manutenção constam, entre outras, as seguintes informações

Equipamento a ser mantido;

A prioridade da intervenção;

A descrição dos sintomas;

A especialidade líder do evento;

O centro de custos responsável (através

do local

de instalação

do

equipamento) Se há alguma limitação operacional para o início dos serviços.

Planejamento dos serviços

Nessa fase são definidas as tarefas que compõem o trabalho, os recursos necessários, qual o tempo estimado para cada uma delas e sua seqüência. É aberta a Ordem de Manutenção, os planejadores revisam os dados que vêm da Nota de Manutenção e pela sua expertise determinam quais os passos a serem seguidos.

No exemplo abaixo (Figuras 5 e 6 “Planejamento no SAP-R3” - vazamento no selo do B-2122) temos as operações previstas e a seqüência estabelecida. Note que há necessidade de preenchimento de outros campos pelo planejador, porém o assunto foge do escopo desse curso e será apresentado em outra oportunidade.

chamados de “Notas de Manutenção”. As Notas de Manutenção podem ser oriundas da área operacional de

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Figura 5 – Planejamento no SAP/R3: Operações

Figura 5 – Planejamento no SAP/R3: Operações Figura 6 – Planejamento no SAP-R3: Diagrama PERT -

Figura 6 – Planejamento no SAP-R3: Diagrama PERT - CPM

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O exemplo mostra um serviço relativamente simples. O planejamento de um serviço pode conter dezenas de tarefas, exigindo grande experiência do planejador.

Programação dos serviços

A programação dos serviços é a etapa que define quais são os serviços a serem executados em função das prioridades já definidas, recursos disponíveis (mão- de-obra, materiais, máquinas) e liberação pela produção.

Gerenciamento da execução dos serviços

O gerenciamento da execução dos serviços, do ponto de vista do planejamento, está voltado para o seguinte:

Resolver problemas no andamento dos serviços;

Controle de back-log, que é a carteira de serviços da manutenção;

Acompanhamento da execução no tocante ao cumprimento da progra- mação, isto é, se os serviços programados estão sendo executados;

Acompanhamento dos desvios em relação ao tempo previsto. Caso haja desvios significativos, o tempo deve ser alterado para que o sistema continue programando o serviço.

Registro dos serviços e recursos.

O registro dos serviços e recursos objetiva informar ao sistema:

Quais recursos foram utilizados, quantos homens/hora foram gastos no serviço e se o serviço foi concluído ou não. Esse processo é conhecido como apropriação;

Que materiais foram aplicados;

Quais os gastos com serviços de terceiros.

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O exemplo mostra um serviço relativamente simples. O planejamento de um serviço pode conter dezenas de

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Gerenciamento de equipamentos

Consiste em fornecer informações relevantes para o histórico dos equipamentos. O código incluído no sistema faz a ligação com o histórico do equipamento, permitindo a inserção desses dados.

Administração da carteira de serviços

Administrar a carteira de serviços da manutenção significa fazer o acompanha- mento e a análise visando ter:

Acompanhamento orçamentário – previsão x realização global e separada por especialidade, por área ou por unidade operacional;

Cumprimento da programação pelas diversas áreas e especialidades;

Tempos médios de execução de serviços;

Índices de atendimento incluindo demora entre solicitação e início dos serviços;

Backlog global, por especialidade e por área;

Composição da carteira de serviços – percentual por especialidade, percentual por prioridade, por área, por unidade, etc.;

Índice de ocupação da mão-de-obra disponível; e

Índices de bloqueio de programação separados por causa.

Gerenciamento dos padrões de serviços

Apesar dos serviços de manutenção apresentarem uma característica de diversi- dades muito grande, é possível e importante o estabelecimento de padrões de manutenção. A manutenção em trocadores de calor, por exemplo, tem uma se- qüência conhecida, que pode ser colocada sob forma de padrão, ou seja, uma vez planejado um serviço, o mesmo planejamento pode ser usado em outros equipamentos do mesmo tipo, ou no mesmo equipamento numa intervenção futura.

Gerenciamento de equipamentos Consiste em fornecer informações relevantes para o histórico dos equipamentos. O código incluído

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Gerenciamento dos recursos

A programação dos serviços é feita com horizonte semanal. Só deve ser permitida a execução dos serviços cujos recursos necessários (mão-de-obra, materiais e equipamentos) estejam disponíveis e sem uso previsto para outros serviços na mesma semana.

Administração de estoques

Os materiais retirados do estoque devem ser automaticamente repostos, sem a necessidade de intervenção do planejador para isso. Do mesmo modo, somente podem ser programados serviços cujos materiais estejam disponíveis, sejam eles itens de estoque, ou comprados somente para aquela atividade.

Outros itens podem ser mencionados para detalhar as atividades de manutenção de rotina, como as reuniões de planejamento, grupos de trabalho etc. Entretanto a visão geral fornecida já permite um posicionamento de cada aluno, e novos conhecimentos serão adquiridos no dia-a-dia com a manutenção.

  • (b) Paradas de Manutenção

Nem todos os equipamentos podem ser mantidos com as unidades ou sistemas em operação. Muitos deles não possuem reserva e a operação contínua provoca desgastes que exigem intervenção antes que uma falha, com todos os seus efeitos indesejáveis, aconteça.

A parada de uma unidade, entretanto, envolve custos significativos por perda de produção. Clientes podem deixar de ser atendidos, programações de recebimento de petróleo têm que ser alteradas, efluentes e poluentes podem ultrapassar os limites legais, entre outros impactos que podem ser considerados.

Em termos

de manutenção, a parada exige

um

aporte de recursos muito

Gerenciamento dos recursos A programação dos serviços é feita com horizonte semanal. Só deve ser permitida

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elevado, tanto de materiais como de mão-de-obra própria e contratada. Oficinas devem ser ampliadas, a logística de transporte, refeições e controle de acesso deve ser incrementada.

Em termos operacionais a parada e a partida da unidade são momentos críticos, que exigem o maior grau de atenção,pois são os momentos onde o maior número de acidentes pode acontecer. Durante a parada a operação deve estar atenta para verificar se todos os serviços que ela solicitou estão sendo executados, e ela deve confirmar se os equipamentos podem ser fechados após realizada a manutenção.

Nessas breves palavras podemos verificar que o evento “Parada de Manutenção” exige comprometimento e esforços de todo o pessoal da planta, com o objetivo de diminuir ao máximo o tempo de execução, e portanto a indisponibilidade operacional, e controlar os custos envolvidos. Alguns detalhes do planejamento das paradas são colocados abaixo:

Software de Controle

A Petrobras utiliza para gerenciamento de paradas dois softwares principais: O SAP-R3 para gerenciamento dos custos envolvidos, desde a época de planejamento, no provisionamento de recursos financeiros, até a apropriação dos gastos durante a execução.

O outro software de gerenciamento da parada é o MS-Project, da Microsoft, utilizado para estabelecer a seqüência de atividades, sua duração e conhecimento dos caminhos críticos, ou seja, da seqüência cuja soma das durações resulta no tempo mínimo para execução da parada. Esse caminho crítico demanda maior atenção durante o planejamento e na sua execução, pois qualquer atraso nas atividades que o determinam provoca automaticamente atraso na partida da unidade.

Outros softwares são utilizados em diversos momentos, como ACET, para controle de equipamentos, SAAG, SIGER e SIGA, para gestão de atas de reunião, indicadores e relatórios de não-conformidade, e outros.

Planejamento

elevado, tanto de materiais como de mão-de-obra própria e contratada. Oficinas devem ser ampliadas, a logística

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As unidades são acompanhadas durante as campanhas para verificar o estado dos equipamentos críticos (que levam à parada da unidade) tanto pela Manutenção como pela Operação e Inspeção de Equipamentos. As conclusões dos técnicos são levadas às reuniões de GMCP (Grupo Multifuncional de Campanha e Parada), que definem se as questões levantadas serão objeto de serviços em paradas de unidades, ou se devem ser tratadas como melhorias de projeto ou mesmo manutenção de rotina.

Ao mesmo tempo, a Inspeção de Equipamentos sabe de antemão as necessidades legais de intervenção de cada equipamento, e juntamente com o histórico do estado encontrado em outras paradas, define previamente o escopo dos serviços, detalhando-os numa documento que envia ã Manutenção.

De posse de todas essas informações, a Manutenção elabora o cronograma das atividades, e seguindo as orientações sobre a execução em tempo ou custo mínimo, determina qual o prazo para executar todas as atividades.

A direção da planta então, sabendo o tempo estimado de parada de produção, os recursos envolvidos e as necessidades legais e de estado dos equipamentos, reúne-se com os envolvidos mais a gerência de Comercialização e definem um plano que deve ser aprovado pela Sede, que analisa a parada em termos de estratégia de todo o refino da Petrobrás, verificando se não há outras unidades parando no mesmo período (risco de desabastecimento no mercado), se as logísticas de transporte de petróleo e derivados pode ser alterada e se o escopo está adequado.

Autorizada pela sede, a unidade inicia os trabalhos de planejamento da parada, que pode ser feita por pessoal contratado ou próprio. Um planejamento de paradas de grande porte pode levar até dois anos para conclusão, e o prazo máximo para alteração de escopo da parada é de seis meses antes do seu início. Esse prazo mínimo é necessário não só, mas principalmente pela dificuldade de compra de grande quantidade de material em tempo reduzido.

Execução

Decididos os prazos e o início da parada, são contratados os executantes e

As unidades são acompanhadas durante as campanhas para verificar o estado dos equipamentos críticos (que levam

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chamados os necessários apoios de mão-de-obra de outras unidades. Os trabalhos se iniciam previamente à data de início da parada, o que é chamado de pré-parada, quando todos os serviços que podem ser adiantados são executados.

Grande envolvimento operacional acontece na parada da unidade, com apoio constante da manutenção, para que todos os equipamentos sejam drenados e perfeitamente desenergizados, ou seja, fornecer o ambiente mais inerte e seguro possível.

Os serviços programados são executados com a necessária rapidez, e por isso a atenção deve ser redobrada por todos com relação a segurança. A abertura dos equipamentos revela a existência de serviços não previstos e o escopo tende a aumentar consideravelmente. O cronograma do caminho crítico é seguido com cuidado para evitar deslizes no prazo, porém seqüências não críticas podem vir a sê-lo, por erros na execução ou aparecimento de serviços não previstos.

A partida da unidade também exige envolvimento intenso operacional e da manutenção, para que todos os sistemas sejam energizados com segurança

Uma última observação ainda deve ser feita. As paradas podem ser programadas, ou seja, previstas com no mínimo um ano de antecedência, ou não programadas, que ocorrem pela perda súbita da função de equipamentos críticos ou mesmo quando o equipamento dá sinais que precisa de uma intervenção rápida, apesar de ainda não ter falhado. Ambas as situações também exigem muito cuidado e dedicação da força de trabalho ainda mais porque o curto prazo de planejamento pode aumentar os riscos associados.

chamados os necessários apoios de mão-de-obra de outras unidades. Os trabalhos se iniciam previamente à data

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Trabalho em equipe

O trabalho em equipe é um fator crítico de sucesso da organização como um todo e da operação e manutenção em particular. Não raramente uma organiza- ção com muitos talentos individuais consegue resultados inferiores aos de outra com menos talentos individuais e mais espírito de equipe.

Embora a questão da importância do trabalho em equipe já tenha sido tema de diversos cursos, seminários e congressos, tanto no Brasil quanto no exterior, muitas empresas ainda não conseguiram fazer com que a manutenção e a ope- ração formassem um verdadeiro time na busca de soluções para a organização. Pelo contrário, é comum se encontrar especialistas em apontar o erro do outro sobre o qual ele não tem ação, esquecendo-se do seu próprio problema sobre o qual ele pode e deve agir.

É comum, ainda, que esses times não se formem nem dentro da manutenção nem dentro da operação, o que torna a situação ainda mais dramática. Esta é uma questão que precisa ser encarada, pois é um fator crítico de sucesso para uma organização que necessita atingir a excelência empresarial para sobreviver no mercado.

É importante, também, que cada pessoa entenda que o espírito de equipe é fator crítico de sucesso para a sua empregabilidade.

A questão é mais abrangente e envolve não só a integração da manutenção com a operação, mas também a engenharia, e deve ser buscada de duas formas:

Educação - através de um trabalho persistente de treinamento, vivências, visitas a empresas de alta competitividade, depoimentos de pessoas reconhecidas como tendo vivenciado experiências bem sucedidas. Enfim, é uma nova cultura onde todos reconhecem a importância desse tema, mas poucos conseguem implementá-la. É uma questão de sobrevivência e, como tal, uma questão estratégica.

Trabalho em equipe O trabalho em equipe é um fator crítico de sucesso da organização como

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Organização - é preciso criar mecanismos organizacionais que favoreçam a formação dessas equipes mistas de manutenção e operação, trabalhando de forma integrada para a otimização do todo. Isso pode ser conseguido através de estrutura matricial, times multifuncionais que envolvem operação, manutenção, engenharia, segurança, entre outras especialidades. As empresas que já estão no estágio da excelência empresarial têm o trabalho em equipe como um dos fatores de sucesso.

Organização - é preciso criar mecanismos organizacionais que favoreçam a formação dessas equipes mistas de manutenção

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Política e diretrizes

A seguir são explicitadas as políticas e diretrizes da Petrobras para manutenção de suas refinarias de petróleo.

  • (a) Política

Contribuir para o atendimento do programa de produção, maximizando a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e instalações dos órgãos operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade e segurança e preservando o meio ambiente, contribuindo para a continuidade do desenvolvi- mento do refino.

  • (b) Diretrizes

    • 1. Manutenção com qualidade, tomando por referência indicadores de

desempenho das melhores empresas, preferencialmente internacionais.

  • 1. Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades industriais

através do trabalho integrado com a operação e a engenharia, atuando prioritariamente nas seguintes áreas:

Ênfase

na

manutenção

preditiva

e na engenharia de

manutenção; Solução de problemas crônicos;

Eliminação de resserviços;

 

Elaboração e utilização de procedimentos;

 

Participação da análise de novos projetos;

Participação em programas de manutenção produtiva total – TPM; e

Ênfase em paradas de manutenção de mínimo prazo.

  • 3. Garantia dos prazos de execução de serviços, especialmente das pa-

radas de manutenção programadas das unidades.

  • 4. Elaboração dos planos de inspeção que garantam os tempos de cam-

panha das unidades.

  • 5. Preservação da melhoria contínua da capacitação através da busca,

avaliação, aplicação e incorporação de novas tecnologias; da realização

Política e diretrizes A seguir são explicitadas as políticas e diretrizes da Petrobras para manutenção de

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dos programas de treinamento; e do desenvolvimento de novos métodos e procedimentos.

  • 6. Redução das interdependências na execução dos serviços de manu-

tenção e inspeção, priorizando a capacitação, a multifuncionalidade e a garantia da qualidade pelo executante.

  • 3. Orientação dos recursos próprios de supervisão para a gestão das

atividades de manutenção, de inspeção e de suprimento, macroplanejamento, análise preditiva, suporte técnico, preservação da experiência e competência e para a fiscalização dos serviços contratados.

  • 7. Utilização plena dos recursos próprios de execução orientados para os

serviços de grande complexidade tecnológica ou críticos, atuando, prioritariamente, de forma multidisciplinar.

  • 8. Implementação de auditorias periódicas pela sede, em conjunto com os

órgãos operacionais, para verificação do uso das diretrizes de gestão na área de manutenção.

  • 3. Contratação de empresas capacitadas técnica e gerencialmente, ob-

servando os aspectos de economicidade, qualidade, preservação de tecnologia, risco operacional, riscos materiais e humanos e necessidade de conhecimento global de sistemas, viabilizando o desenvolvimento e a consolidação da experiência do prestador de serviços e buscando

contratos o mais próximo possível dos de parceria através da:

Contratação que garanta a multifuncionalidade, a otimização de métodos e de recursos e a minimização de interfaces;

Incentivo

ao

aumento

da

produtividade

dos

serviços

e

da

disponibilidade das instalações com ganhos divididos partes;

entre as

Adoção de prazos contratuais longos;

 

Exigência de empregados qualificados e certificados pelo PNQC – Pro- grama Nacional de Qualificação e Certificação da ABRAMAN;

Realização de análise de valor nos contratos mais representativos; e

Manutenção de programas de auditorias nos contratos.

dos programas de treinamento; e do desenvolvimento de novos métodos e procedimentos. 6. Redução das interdependências

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Manutenção autônoma

Esta seção apresenta os conceitos básicos da manutenção autônoma e destaca a sua importância para as organizações como filosofia de manutenção e como fator crítico de sucesso para o crescimento profissional dos técnicos de operação.

Com

o

sistema

da

manutenção

produtiva

total

(TPM

Total

Produtive

Maintenance), que teve início no Japão na década de 1970, a manutenção autônoma foi inserida como um dos oito pilares de sustentação do sistema.

O conceito de TPM de forma simples pode ser:

A manutenção realizada por todos os empregados da organização, onde o

comprometimento e o trabalho em equipe é o fator crítico de sucesso para o

alcance da excelência na produtividade, na qualidade e, conseqüentemente, na

competitividade”.

No Brasil, o programa chegou a partir de meados dos anos 1980. Até por volta de 1994, muitas organizações implantavam a manutenção autônoma nas suas plantas, mas sem muito sucesso. Os principais motivos do insucesso foram:

Dificuldades para mudar a cultura operacional – "técnico de operação só opera";

Falta de conhecimentos técnicos dos técnicos de operação;

 

Falta de treinamento adequado para os técnicos de operação;

Implantação

isolada,

sem

o

alicerce

de

um

sistema

integrado

de

manutenção; Falta de comprometimento da alta direção;

 

A

própria

falta

de

conhecimento

do

programa

e

despreparo

das

gerências.

 

A manutenção autônoma consiste no técnico de operação mantenedor trabalhar em perfeita sintonia com a manutenção e com a engenharia, executando tarefas simples de manutenção das instalações e dos equipamentos sob "seu domínio", relatando as anomalias mais complexas; e acompanhando os respectivos

Manutenção autônoma Esta seção apresenta os conceitos básicos da manutenção autônoma e destaca a sua importância

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tratamentos a fim de manter a confiabilidade e a maior disponibilidade dos mesmos.

A seguir, alguns tópicos que contribuem para sinergia entre a operação e a ma- nutenção no sentido de garantir a confiabilidade e a disponibilidade das instala- ções e dos equipamentos, bem como a segurança e o meio ambiente.

Ser proativo, antecipando-se ao menor sintoma de anomalia nas insta- lações e nos equipamentos.

Ser minucioso na observação de anomalias. Todos os detalhes devem ser considerados.

Relatar sempre as anomalias detectadas conforme padrão existente para esse fim.

Acompanhar, de forma sistemática, o tratamento das anomalias relatadas e checar o resultado.

Acompanhar, sempre que possível, os serviços que estão sendo realiza- dos em sua área pelo pessoal da manutenção, principalmente quando houver desmontagens. É nessa hora que se tem maiores oportunidades de se conhecer os equipamentos.

Estar sempre atento às alterações físicas de qualquer natureza nos equipamentos e nas instalações. Mantendo apurados os quatro sentidos principais: visão, audição, olfato e tato.

Executar as limpezas nos equipamentos da área. Ao fazer a limpeza, o técnico de operação, além de estar preservando, está tendo contato mais íntimo com o equipamento. Nesse momento, estar atento pode ajudá-lo a detectar o início de um problema que poderá resultar numa falha.

Combater os desperdícios, principalmente quando oriundos de vaza- mentos de produtos, pois, nesse caso, além do desperdício, está se colocando em risco a segurança e o meio ambiente.

tratamentos a fim de manter a confiabilidade e a maior disponibilidade dos mesmos. A seguir, alguns

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Referências bibliográficas

KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio. Manutenção - Função Estratégica, Brasil, 2001.

Apostila de Manutenção Industrial © 2003 Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A.

Apostila de Noções de Confiabilidade © 2003 Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A.

HAARMAN, Mark; DELAHAY, Guy. Value Driven Maintenance – New Faith in Maintenance, Netherlands, 2004

WIREMAN,Terry. Benchmarking Best Practices in Maintenance Management, New York, 2004

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Norma NBR 5462 – Confiabilidade e Mantenabilidade, Brasil, 1994

KARDEC, Alan; LAFRAIA, João Ricardo. Gestão Estratégica e Confiabilidade, Brasil, 2002

Apostila SAP-R3 curso MAN 228. Petrobras, REPAR, Brasil, 2005

Referências bibliográficas KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio. Manutenção - Função Estratégica, Brasil, 2001. Apostila de Manutenção Industrial

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