UNIVERSIDADESTATALADISTANCIA

VICERRECTORIAACADEMICA
ESCUELADECIENCIASDELAADMINISTRACION
DIRECCINDELSISTEMADEESTUDIOSDEPOSGRADO

TrabajoFinaldeGraduacinparaoptaralgradode
MaestraProfesionalenAdministracindeNegocios
connfasisenGerenciadeProyectos

AnlisisComparativodelasEtapas
AdministrativasysuAporteenlaGerenciade
Proyectos

DanielSolsCarmona

Diciembre2008

Indice
Pgina
Introduccin

CaptuloI:HistoriadelasEscuelasAdministrativasyEnfoquesGerenciales

1.1Edades

1.1.1Antigedad
1.1.2 EdadMedia
1.1.3 EdadModerna
1.1.4 EdadContempornea
1.2EscuelasAdministrativas
1.2.1EscuelaTradicionalodeAdministracinCientfica
1.2.2EscuelaClsica
1.2.3EscueladeRelacionesHumanas
1.2.4EscueladeSistemas
1.2.5EscueladeDesarrolloOrganizacional
1.3EnfoquesGerenciales
1.3.1GestindelasOrganizaciones
1.3.2OrganizacionesInteligentes
1.3.3Empowerment
1.3.4CalidadTotal
1.3.5Benchmarking
1.3.6PlanificacinEstratgica

6
7
8
9
10
10
12
15
18
19
23
23
24
25
27
31
34

CaptuloII:FortalezasyDebilidadesdecadamodelo

38

2.1EscuelasAdministrativas

38

2.1.1EscuelaTradicionalodeAdministracinCientfica
2.1.2EscuelaClsica
2.1.3EscueladeRelacionesHumanas
2.1.4EscueladeSistemas
2.1.5EscueladeDesarrolloOrganizacional

38
40
41
43
44

2.2EnfoquesGerenciales
2.2.1GestindelasOrganizaciones
2.2.2OrganizacionesInteligentesyEmpowerment
2.2.3CalidadTotal
2.2.4Benchmarking
2.2.5PlanificacinEstratgica

45
45
46
48
50
51

CaptuloIII:AnlisisComparativo

53

3.1 BloquedeEscuelasAdministrativas
3.2 BloquedeEnfoquesGerenciales

53
54

CaptuloIV:AportesalaGerenciadeProyectos

59

4.1AportesaalActividadGerencial
4.2BloquedeEnfoquesGerenciales

59
62

Conclusiones

64

Bibliografa
66

Introduccin

Eldesarrollode lasdiferentesetapasdelateoradelaorganizacinatravsdel
tiempo partiendo primero de las escuelas de pensamiento y luego a travs de
novedosos enfoques gerenciales es una herramienta interesante para cualquier
gerente.

Conocer cules han sido las escuelas, tendencias y mecanismos utilizados en

cada poca de la historia nos puede servir como base para entender, estudiar,
analizarysacardeduccionesacercadecmohasidoeldesarrollode lasteoras
delaadministracinsegnlaevolucindelascapacidadesynecesidadesdelas
personasysusentornos.

Desdepocasantiguassehadesarrollado,deunauotraforma,laadministracin
gerencialysehanvenidodepurandodistintastendenciasyenfoquesrelacionados
con la administracin. Los grandes movimientos sociales, comerciales,
tecnolgicoseindustrialeshansidopiedraangulareneldesarrollodeunaseriede
escuelas de pensamiento relacionados con las organizaciones y su desarrollo,
dentro de los cuales destacan los denominados padres de la Administracin,
Frederick Taylor yHenryFayol, junto aotros autores quetambin hangenerado
otraslneasdepensamientoimportantehastalaedadcontempornea.

Elefectodelaglobalizacinomundializacinesunfenmenouniversaldondese
hadesarrolladolainternacionalizacindelasempresas,procesoquesehavenido
desarrollando por muchos factores, dentro de los que destacan, la creciente
rivalidad internacional por los mercados, la aceleracin de la innovacin
tecnolgica, la integracin creciente de los distintos mercados financieros
internacionales,yunamayorcooperacineconmicaanivelmundial.

Actualmente el conocimiento y desarrollo de temas como la competitividad, la

competencia,la innovacin,el valoragregado, elservicioal cliente,la calidad, la
tecnologa, la eficiencia y el comportamiento organizacional son claves para el
desarrollodecualquierproyectoyempresa.Lacapacidadparacompetirporparte
delasempresassetornavital,sobretodoentiemposdemuchacompetenciade
mercadosymarcadaglobalizacin.

Por lo expuesto anteriormente resulta importante para un puesto gerencial,

conocer como se ha desenvuelto toda la actividad organizacional y cuales han
sido las fortalezas y debilidades de cada uno de los movimientos que han
colaborado en formar el tipo de organizaciones que hoy da se desarrollan. La
actividaddegerenciadeproyectosenlostiemposactualesimplicanosolamente
conocimientosencuantoalaadministracindetaresyactividades,sinoquems
bienabarcaunagranesferaderesponsabilidadesydestrezasquesolamentepor
mediodelacapacitacincontinuasepuedamejorarcadavezms.

Sepretendepormediodeldesarrollodeestetema,quelosgerentesdeproyecto
en forma condensada tengan una herramienta til que pueda ayudar en el
conocimiento como ayuda para la toma de decisiones y aplicaciones en sus
organizaciones.Pretende,adems,ilustrarlostemasmsrelevantesrelacionados
con el desarrollo organizacional y las transformaciones que se han venido
generandoatravsdeltiempo,ascomomostraralgunasdelasherramientasque
debeconocer el gerente como parte integral de su conocimiento para la posible
aplicacinensuvidalaboralyprofesional.

CaptuloI.HistoriadelasEscuelasAdministrativasyEnfoques
Gerenciales
Debido a la propia naturaleza humana y a sus diferentes necesidades la
administracin surge entonces como una necesidad natural y evidente no
solamente por sus actividades de tipo comercial sino tambin por todo tipo de
actividades cotidianas. Desde la antigedad, diversas civilizaciones han
desarrollado todo tipo de actividades tales como el comercio, la agricultura, la
ganadera, la minera y muchas otras, mismas que han servido de base para
planear,organizar,controlar,medir,cuantificarsusproductosyganancias.
Por estas razones se han creado desde tiempos muy antiguos estrategias,
mtodos y mecanismos quehansidola basedelasteoras administrativasyde
losenfoquesgerencialesatravsdeltiempo.

1.1.1Antigedad

Losegipciosenlosaos2000y2600a.c.,desarrollaronunaeconomaplaneada,
y un sistema administrativo bastante amplio, burocrtico, posiblemente debido a
su desarrollo martimo, fluvial y terrestre, y a trabajos en labores agrcolas, de
pastoreo y comercio en general se dieron a la tarea de realizar desarrollos
organizativos importantes en cuanto a la importancia de la descentralizacin y
cobrodeimpuestos.

En el ao 1800 a.c., los babilonios por medio de Hammurabi, desarrollan

conceptosdesalariomnimoylasresponsabilidadesadministrativas.Loshebreos
enelao1941a.c.,planteanlosprincipiosdelaorganizacinescalar.

Yaparaelao600a.c.enlapocadelreyNabucodonosor,losbabilonioshaban
desarrolladolosprimerosprincipiosdelaadministracinbasadosenelcontrolde
laproduccinylosincentivoslaborales.Enelao1800a.c.,ellosmismoshaban
desarrollado algunos conceptos relacionados con el control de la produccin e
incentivossalariales.
6

Enelao500a.c.,elimperioChinoatravsdesugranfilsofoConfusioyotros
como Micios o MoTi, desarrollaron la base de la administracin China, con
principios basados en el orden el esfuerzo colectivo, la buena conducta y el
serviciocivilhaciaelgobierno.

Losgriegosypersasenelao400a.c.,pormediodeScrates,Plton,Aristteles
y Ciro, fueron los primeros en aplicar metodologas novedosas aplicadas al
manejodemateriales,relacioneshumanasyprincipiosdeespecializacin.

Los romanos antes y despus de Cristo, posiblemente deben muchode su gran

imperioysuxitoasuformadeorganizacinysusformasdejerarquizacin.Los
romanos elegan magistrados encargados de gobernar el pas tales como,
Cuestores(finanzas),Ediles(administracin),yPretones(justicia),ademsmucha
de la base de su xito tambin se desarrollo por sus caractersticas como
conquistadoresatrevidos,militares,cultivadoresycomerciantesprudentes.

1.1.2 EdadMedia

Como resultado de lo sucedido durante el imperio Romano y su evidente

centralizacin,estaetapadelahistoriatuvounanotableevolucindelossistemas
organizativosquesecaracterizporlasformasdescentralizadasdelgobiernoas
comolaaparicindelfeudalismo.Sedesarrollaronpensamientosytendenciasque
pasaban de terratenientes a arrendatarios de la tierra, adems floreci y se
consolid la Iglesia Catlica y todas sus particulares formas de organizacin,
donde muchos de sus aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn
clsico.

La Europa medieval era pobre, sin embargo, ya existan las instituciones de

crdito en el mediterrneo. Al final de la edad media es cuando mas nfasis se
notaenlaadministracinpuesseformanlosgremios(asociacindeartesanosde
unmismooficio)ylaindustriaengeneral.
7

1.1.3 EdadModerna

Durante esta etapa de la historia, en 1496 Arsenal de Venecia desarroll los

conceptosdeContabilidaddeCostoseinventariosparaefectosdecontrol.Enel
ao 1767, Sir James Stuart, de Inglaterra despleg las teoras de la fuente de
autoridad y los principios de automatizacin dentro de las organizaciones. El
notable Adam Smith inici con los principios de especializacin del trabajo y los
conceptosdecontroldeacuerdoconsusteorasdelcomercio.Enelao1776y
para1799EliWhitneydelosEstadosUnidosdesarrollconceptosconelmtodo
cientfico,elcontroldecalidadylacontabilidaddecostos.

Dentro de esta poca se desarrollo la Revolucin Industrial en Inglaterra, la

economa y la produccin basados en trabajos manuales fueros sustituidos
gradualmente por la mecanizacin de procesos industriales y de manufactura
generados principalmente por el desarrollo de la mquina de vapor en 1776 por
mediodeJamesWatt.Estos inventosgeneraron nosolamente uncambioenlos
sistemas productivos e industriales de la poca sino tambin otros impactos de
corte social y comercial ya con el cambio muchos talleres artesanales fueron
absorbidos por otros con mquinas que propiciaron la divisin del trabajo con
labores ms simplificadas y repetitivas que repercutan en una disminucin de
costos.

Tambin se generaron movimientos de tipo sindical debido no solamente al

aumento en las tareas y las jornadas de trabajo, sino tambin a la presencia de
condicioneslaboralespeligrosaseinsalubresenmuchoscasos.

Este cambio en la industria modifico todo el sistema productivo a nivel mundial,

generando tambin el nacimiento de nuevas organizaciones y de nuevas teoras
delaadministracinmoderna.

1.1.4 EdadContempornea

Enlosaos1832a1886autorescomoCharlesBabbajedeInglaterra,DanielMc
Callun y Henry Metcalfe de los Estados Unidos, desarrollaron prcticas de
personal,organigramasparaestructurasorganizacionales,yarteorganizacional.
Apesardetodalaevolucindesarrolladaatravsdelahistoriaencuantoalos
sistemasorganizativosygerenciales,nofuehastaelsiglo XX,cuandorealmente
surgitodoeldesarrollodelasescuelas,tendenciasyteorasdelaadministracin,
motivoporelcualhastaeldadehoynosehaconsolidadounanicatendencia
universalencuantoaestetema.

Acontinuacinsemuestraundetallecronolgicodeldesarrollodelasdiferentes
teorasoescuelasatravsdeltiempoysusdiversosautores.

FiguraN1,EscuelasdeAdministracin

Luego de estas fechas y de acuerdo con las necesidades y presiones del

mercado, debido al nacimiento de conceptos como competitividad, competencia,
globalizacindemercados, y otros,se handesarrolladootras teorasy enfoques
gerencialesmodernoscomonuevastendenciasparaeldesarrollodelosproyectos
ysugerenciamiento.
Debido a naturaleza del desarrollo de las diferentes escuelas y enfoques de
pensamiento con respecto a la gerencia de Proyectos, en este captulo nos
limitaremos a conocer solamente las principales que han marcado un cambio
importante en los diferentes conceptos relacionados con la organizacin y
gerenciamientodeproyectos.

1.2 EscuelasAdministrativas

1.2.1 EscuelaTradicionalodeAdministracinCientfica

ComomximoexponentedeestaescuelatenemosaFrederickWinslowTaylor,y
se remonta a los albores del siglo XX, como fundador de la administracin
cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de
principiosrgidosyfueeducadodentrodeunamentalidaddedisciplina,devocin
al trabajo y al ahorro. Taylor estudio la produccin con gran detalle en la poca
donde lo que rega era la produccin industrial denominada pago por pieza
terminada.

Esta escuela se desarroll de la observacin sistemtica de los hechos de

produccin tipo industrial, basados tambin en el estudio e investigacin de los
rendimientos y metodologas que se desarrollaban en los talleres industriales.
Motivoporelcualseanalizafondonosolamenteladistribucindelosequipos
10

en planta,sino tambin variablescomo la planeacin y control de la produccin,

tiemposy movimientos, laadministracindel personaly los incentivossalariales.
Se puede decir que este autor estableci la primera estructura de conceptos
administrativossobrelacualsehabasadotodoeldesarrolloadministrativo.

A esta escuela tambin se le denomina de esta forma debido a que la

administracincientficaesunafilosofaenvirtuddelacullagerenciareconoce
que su objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo. Se
fundamentaenlapreocupacinporaumentarlaeficienciadelaindustriaatravs
delaracionalizacindeltrabajopormediodelaumentodelaeficienciaenelnivel
operacional.Esteenfoquesedesarrolladeabajohaciaarriba,oseadeloperario
haciaelsupervisorygerente.

Dentrodelosprincipalesprincipiosdeestaescueladestacan:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin empricoprctica por los mtodos
basadosenprocedimientoscientficos.

2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes para prepararlos, entrenarlos para
producirmsymejor,deacuerdoconelmtodoplaneado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que esta siendo
ejecutadodeacuerdoconlasnormasestablecidasysegnelplanprevisto.

4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades,paraquelaejecucindeltrabajoseadisciplinada.

Esta escuela fue formada principalmente por ingenieros, como, Henry Lawrence
Gantt,FrankBunkerGilbreth,HarringtonEmerson,yHenryFord.

11

1.2.2 EscuelaClsica

Losorgenesdelenfoqueclsicodelaadministracinsongeneradasbsicamente
por la revolucin industrial. Con este fenmeno, se produjo en esa poca un
crecimientoaceleradoydesordenadodelaindustria,dominadoenunprincipiopor
tcnicasempricas,desordenadasyhastaimprovisadasdelaAdministracin.
Sin embargo se desarroll tambin la necesidad de aumentar la eficiencia, y
competenciaentrelasorganizacionesdemaneramsordenada,porloquesurge
elsentidodeladivisindeltrabajo.

El principal exponente de esta escuela se denomina Henry Fayol, el cual

desarrollojuntoconexponentescomoJamesD.Mooney,LyndallF.Urwick,Luther
Gulick y Oliver Sheldon y otros, la corriente o escuela denominada Clsica en
Francia (1916), que al igual que la Administracin Cientfica su objetivo es la
bsquedadelaeficienciaenlasorganizaciones.
Losprincipalespostuladosdeestaescuelason:

Autoridadyresponsabilidad
Centralizacin
Ladivisindeltrabajo
Unidaddemando
Unidaddedireccin
Jerarquaocadenaescalar

La idea bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y

disposicin de los rganos que componen la organizacin (departamentos) y de
sus interrelaciones estructurales. Su enfoque es opuesto al del la administracin
cientfica,debidoaquesedesarrolladearribahaciaabajo,oseadeladireccino
gerencia,haciasuspartescomponentesodepartamentos.Sufuerteesentonces
laatencinenlaestructuraorganizacionalparapermitirsubdividirlaempresabajo
lacentralizacindeunjefeprincipal.
12

HenryFayolfueelprimeroensistematizarelcomportamientogerencial,dividilas
operacionesindustrialesycomercialesenseisgrupos:

1.FuncionesTcnicas:Relacionadasconlaproduccindebienesodeservicios
delaempresa.

2.FuncionesComerciales:Relacionadasconlacompra,ventaeintercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de

capitales.

4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de

losbienesdelaspersonas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,

costosyestadsticas.

6.FuncionesAdministrativas:Relacionadasconlaintegracindelasotrascinco
funciones en cuanto a las funciones gerenciales de planear, organizar, dirigir,
coordinarycontrolar.
LASSEISFUNCIONESBSICASDELAEMPRESA
LASSEISFUNCIONESBSICASDELAEMPRESA
1.FUNCIONES
TECNICAS

Controlar

5.FUNCIONES
CONTAB LES

Organi
zar
Organizar

6.FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

Planear

4.FUNCIONESDE
SEGURIDAD

2.FUNCIONES
COMERCIALES

Coordinar
Coordinar

Dirigir
Dirigir
3.FUNCIONES
FINANCIERAS

FiguraN2,FuncionesdeFayol

13

Establecicatorceprincipiosdelaadministracinasaber:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempearnsuoficio.Este principio se ve muy claroen la moderna
lneademontaje.

2. Autoridad: Losgerentestienenquedarrdenesparaquesehaganlascosas
(liderazgo).

3.Disciplina:Losmiembrosdeunaorganizacintienenquerespetarlasreglasy
convenios que gobiernan la empresa, (tales disposiciones para recompensar el
rendimientosuperior)ysancionesparalasinfracciones,aplicadasconjusticia.

4.UnidaddeDireccin:Lasoperacionesquetienenunmismoobjetivodebenser
dirigidasporunsologerentequeuseunsoloplan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una

operacinparticularsolamentedeunapersona.

6.Subordinacindeintersindividualalbiencomn:Encualquierempresael
inters de los empleados no debe tener antelacin sobre los intereses de la
organizacincomountodo.

7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los

empleadoscomoparalospatronos.

8. Centralizacin: Los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero

tambinnecesitandar asussubalternos laautoridad suficiente para que puedan
realizaradecuadamentesuoficio.

14

9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy

generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desdelaaltagerenciahastalosnivelesmsbajosdelaempresa.

10.Orden:Losmaterialesylaspersonasdebenestarenellugaradecuadoenel
momentoadecuado.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
convenienteparaeleficientefuncionamientodeunaorganizacin.

13.Iniciativa:Debedarsealossubalternosalgunalibertadparaconcebiryllevar
acabosusplanes,ancuandoavecessecometanerrores.

14.Espritudeequipo:Promoverelespritudeequipodaralaorganizacinun
sentidodeunidad.

Fayolrecomendabaporejemplo,elempleodelacomunicacinverbalenlugarde
lacomunicacinformalporescrito,siemprequefueraposible.

1.2.3 Escuela deRelacionesHumanas

Posiblemente como resultado adverso a las escuelas de Taylor y Fayol, y sus

conceptoshacialaproduccinylaorganizacin,naceestaescuelapormediodel
psiclogo George Elton Mayo, el cual trabajando para el departamento de
investigaciones Industriales de la Universidad de Harvard, realiz estudios
experimentales del ambiente laboral en una planta de la compaa Western
ElectriclocalizadaenHawthorneentrelosaos1924y1933.
15

Mayoempezanotarqueelambientedetrabajosepodarelacionardirectamente
conelrendimientoproductivodelaspersonas,motivoporelcualconcluyqueno
solamente las condiciones fsica y organizacionales influyen en la productividad,
sino que las relaciones laborales y la motivacin eran muy importantes y por lo
tantoseleconocecomoelcreadordelateorainformal.
Se debe tener presente que este desarrollo coincide bastante con el final de la
Primera Guerra Mundial, y por lo tanto con la necesidad de aumentar la
productividad y reducir la tensin social en un momento sedesarrolla una fuerte
produccinsocialdeplenoempleoyporlotantoaparecetambinlaorganizacin
sindical.

A partir de esta escuela se puede afirmar que disminuye un poco el concepto

fuertedeautoridadformaynaceelconceptodeliderazgorelacionadotambincon
las relaciones humanas. Posiblemente el resultado ms importante de sus
estudios con los trabajadores es que los factores psicosociales como el
reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son ms importantes
para el rendimiento y nivel de produccin que las condiciones fsicas de trabajo,
incluyendolosincentivossalariales.

PersonascomoM.ParkerFollet,HugoMunsterberg,ChesterI.Barnard,H.Simon
Argyris, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor, fueron otros de los principales
exponentesdeestaescuela.
PrecisamentefueelpsiclogonorteamericanoAbraham Maslowquinplantela
teora de que las personas son motivadas por una secuencia de necesidades
jerarquizadas (pirmide de Maslow). Esta pirmide consta de cinco niveles
jerrquicos para las necesidades, donde las ms altas ocupan nuestra atencin
slocuandosehansatisfecholasnecesidadesinferiores.

Lasfuerzasdecrecimientodanlugaraunmovimientoascendenteenlajerarqua,
mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia
abajoenlajerarqua.
16

SegnlapirmidedeMaslowdispondramosde:

I. NecesidadesFisiolgicasparamantenerlasalud:Alimento,reposo,abrigo.
II. Necesidaddeseguridadyreaseguramiento,parasentirseseguroyprotegido:
proteccincontraelpeligro,dolor,incertidumbre,desempleo.
III. Necesidades deamor y pertenencia, relacionadas con el desarrollo afectivo
delindividuo,sonlasnecesidadesdeasociacin,participacinyaceptacin:
Amistad,amor,compaerismo.
IV. Necesidaddeestima,respectoalrespetohaciaunomismoyhacialasotras
personas:confianza,libertad,independencia,status,reconocimiento,aprecio
yadmiracin.
V. Necesidadesdeautorrealizacin,sebasanennecesidadespersonalesluego
que surgen luego de haber satisfecho las otras: Autodesarrollo,
Autosatisfaccin.

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Maslow_esedit.svg

FiguraN3,PirmidedeMaslow

17

1.2.4 EscueladeSistemas

La Teora General de Sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn
LudwingWonBertalanffy,enladcadade1920.

Estossistemasnobuscabansolucionarproblemasointentarsolucionesprcticas,
pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear
condicionesdeaplicacinenlarealidademprica.

Lateorageneraldesistemassecomponede3premisas:

1. Lossistemasexistendentrodesistemas.

2. Los sistemas son abiertos, caracterizados por un proceso de

intercambioinfinitoconsuambiente,quesonlosotrossistemas.

3. Lasfuncionesdeunsistemadependendesuestructura.

Elsistemaseconstituyeporunaseriedeparmetros,loscualesson:

Entrada o insumo. Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada

porlainformacinnecesariaparalaoperacindeste.

Salida o producto. Es la finalidad para la cual se conjuntarn los

elementosylasrelacionesdelsistema.

Procesamiento o transformador. Es el mecanismo de conversin de

entradasensalidas.

Retroalimentacin. Es la funcin del sistema que busca comparar la

salidaconuncriteriopreviamenteestablecido.
18

Ambiente.Eselmedioquerodeaexternamentealsistema.

AMBIENTE

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

RETROALIMENTACION

FiguraN4,Modelodesistema

Se concibe entonces a la Organizacin como un sistema abierto constituido por

muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica entre s y con el medio
ambiente (que pueden se clientes, proveedores, competidores otro agentes
externos).para recopilar elementos de entrada y transformarlos en elementos de
salida,lograndoentoncesestablecerunprocesoproductivo.

Es unsistemadondela armonadebeserclaveconel propsito de alcanzarlos

objetivostantodelaorganizacincomodesusparticipantes.

1.2.5 EscueladeDesarrolloOrganizacional

Tambinesllamadalaescueladelcambioorganizacionalplaneado.Nacedebido
alaincapacidaddelasestructurasconvencionalesalaadecuacinyalcambioen
elambienteexistente.

Su origen se lo debe a la teora del comportamiento pero con un enfoque

sistmicohacialateoraorganizacionaladministrativa.
19

Esunesfuerzoalargoplazoquerealizaunaorganizacinapoyadoporlagerencia,
buscando la mejora de los procesos, para la solucin de problemas y de
renovacin,pormediodeunaadministracineficazdelaculturaorganizacional.
La planificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una
organizacin y un sistema social que han de evolucionar dinmica y
armnicamente,paraestonecesitadeunprocesoplaneado.

El principalobjetivodeestacorriente escambiar alaspersonas,sunaturalezay

calidadenlasrelacioneslaborales,enotrospalabrassetratadecambiarlacultura
organizacionaldelaspersonas.
Susetapassepuedenenumerarcomolassiguientes:

1. Decisinydiagnstico:Enestaetapasetomaladecisinporpartedela
organizacin de realizar un cambio. Seguidamente se contrata
preferiblementeaunagenteexternoqueseencargarjuntoconlagerencia
deplaneareltipodedesarrolloorganizacionalaimplementar.
2. Recoleccin de datos: Mediante la aplicacin de alguna tcnica se
obtendrndatosdelaorganizacinysusmiembrosparamedianteanlisis
e investigacin, establecer el tipo de cultura que se tiene e identifica
problemas.
3. Diagnstico organizacional: A partir de los anlisis y conclusiones
realizadasenlaetapaanterior,serealizaundiagnsticodelaorganizacin
con el objetivo de identificar los problemas, debilidades, reas con
problemas,yreconocerlasestrategiasadesarrollar.Ademssedesarrollan
losplanesaimplementar.
4. Proceso de intervencin: Se realiza la aplicacin de las tcnicas de
desarrolloorganizacionallacualespuedenser:

20

 Laboratoriosdesensibilidad(Tgroupsogruposdeentrenamiento).
Anlisis

Transaccional

(Autodiagnstico

de

las

relaciones

interpersonales).
Consultoradeprocesosoprocedimientos
Desarrollodeequipos
Tcnicadereunindeconfrontacin
Tcnicaderetroalimentacin

Dentro de este movimiento se identifican tres tipos de modelos de desarrollo

organizacionalasaber:

Cambio organizacional a travs del cambio individual (Tipo Grip): es una

mallacompuestadedosejes.Elejehorizontalrepresentalapreocupacinporla
produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan
unaelevadapreocupacinyunounabajapreocupacinporlaproduccin.Eleje
verticalrepresentalapreocupacinporlaspersonas.Aligualqueelejehorizontal,
esunaseriecontinuadenuevepuntos.

Modelo de diagnstico y accin (Modelo de Lawrence y Lorsh): consta de

cuatropuntosdereferencia.
a) Conceptodesistemaydeorganizacin:Unsistemaescualquierunidad
queprocesaciertosinsumosconelfindeobtenerciertosproductos.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser visto en
trminosdeunaseriedesubsistemas.
c) Elsistemasocial:Todaslasorganizacionespuedenserconcebidascomo
sistemasesencialmentesociales.

21

d) Estadios del desarrollo organizacional: Se propone un modelo de

diagnstico y accin con base en cuatro estadios (diagnstico,
planeamientodelaaccin,implementacindelaaccinyevaluacin),que
formanunciclo.
ModelodeReddin(3DEstilosGerenciales):Estemodelosebasaenelhecho
dequealadministradorseleexigesereficazenunavariedaddesituacionesysu
eficaciapuedesermedidaenlaproporcinenquelescapazdetransformarsu
estilodemaneraapropiada,alasituacindecambio.
Como resumen de las escuelas de Administracin analizadas se presenta la
siguientetabla:

TablaN1:EscuelasdeAdministracin

Escuela

Enfoquehacia Aportes

Autores

Administracin Lastareas
Cientfica

Racionalizacindeltrabajoen
cuantoalasoperaciones

Taylor,Gantt,
Gibreth,
Emerson,Ford

Clsica

Laestructuray
susfunciones

Seestablecelaorganizacin
formalylosprincipiosgenerales
delaadministracinygerencia
moderna

Fayol,Gulik,
Urwick,Sheldon

Relaciones
Humanas

Lasrelaciones Setomanencuentalas
interpersonales necesidadesdelaspersonasen
aspectosdemotivacin,
comunicacin,liderazgoy
dinmicasdegrupo.

Mayo,Follet,
Mustenberg,
Maslow,Mc
Gregor

Sistemas

Losprocesos

Seestablecenlosprocesospor
mediodeunsistemaabierto,en
interaccinconelambiente.

Bertalanffy

Seestableceelcambio
organizacionalplaneado
preparadohaciaelcambio

McGregor,
Argyris

Desarrollo
Laspersonas
Organizacional

22

1.3 EnfoquesGerenciales

1.3.1GestindelasOrganizaciones

El austriaco Peter Drucker, ha realizado en Estados Unidos todo un desarrollo

importante acerca de la Administracin como una verdadera disciplina. Algunos
autoresconsideranquesupensamientoesunaactualizacindelaTeoraClsica,
queaprovechaotrasteorasparalaaplicacinenlasempresasdehoy.

Drucker abog por la administracin por objetivos y por la gestin de las

organizaciones,analizyexpliccmodichofenmenodesafiabalacorrientede
pensamiento tradicional sobre el modo en que deberan gestionarse las
organizaciones.Elimpactodeestateorahasidoextraordinario.

La administracin por objetivos es una respuesta generalizada en el medio

empresarialpara resolver de una manera participativael problema de establecer
objetivos,yunprocedimientoparalacorrelacinyreformulacindelaestrategia.
Tambininvestigydesarrolloeltemadel liderazgoylainnovacincomopuntos
importantesdesupensamiento.

FuecrticodelossistemasdelaescuelacientficadeTaylor,yaquepensabaque
lossedebaconfiarmsenlacontribucinintelectualdelostrabajadores,queen
su contribucin fsica (capacidad), ya que consideraba que el capital humano
debera ser un valioso recurso y no un costo para la organizacin, no fue hasta
1969cuandoaacuosupropioconceptoTrabajadordelaeradelconocimiento.

Pensaba que en las organizaciones las estructuras solan estar demasiado

centralizadas y excesivamente rgidas, situacin que no concordaba con las
habilidades,yeltalentodelostrabajadoresdelaeradelconocimiento,porloque
sedebapensareneliminarlasjerarquasineficientes.Estosprincipiosgeneraron
ciertainfluenciaenlareestructuracindeGeneralElectric,ademsdededicarsea
23

estudiarporvariosaoslaestructuradeGeneralMotorsyporendeelsurgimiento
delconceptodecorporacin.
Para Drucker, las nuevas tecnologas de la sociedad de la informacin, estn
transformando radicalmente las economas, los mercados y la estructura de la
industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados
laborales. Adems agrega que los factores de la produccin tradicionales la
tierra (es decir los recursos naturales), la mano de obra y el capital no han
desaparecido, pero se han vuelto algo secundario, pues siempre se les puede
obtener,ycongranfacilidad,sisecuentaconconocimiento.1

1.3.2 Organizacionesinteligentes

Dentrodelosenfoquesmodernosdelasorganizacionessehadesarrolladoelde
organizaciones inteligentes o learning organization, la cual debe mucho de su
desarrollo a todo el desarrollo del siglo XXI. Se puede definir como la
organizacinqueescapazdeadaptarsedeformarpidayeficazaloscambiosde
suentornodebidoasuniveldeflexibilidadyversatilidadanteunmundomoderno
ymuycambiante.

ApartirdelateoraYdeDouglassobrequeeldesarrollodelasorganizacionesse
basaenlapercepcinpositivadelgerentesobrelanaturalezahumana.Dentrode
los elementos fundamentales para ser considera una organizacin inteligente
tenemos:

Organizacincapacitadaparaadquirirycrearconocimientoynuevasideas

Peterf.Drucker,ElascensodelaSociedaddelConocimiento,Facetas(2trimestre1994),pp1418

24

 Organizacin capacitada para adaptarse y modificar su comportamiento

organizacional para transferir los conocimientos e ideas tericas a la
prcticademaneraeficaz.

Que laparticipacinenlos procesosseaatodo nivel de laorganizaciny

queelaprendizajeindividualestepordebajodelgrupal

Establecer un sistema dinmico basado en el mejoramiento continuo a

efectosdelograrventajasbasadasenelconocimientoylainnovacin.

ElmismoPeterSengeinsistialcomienzodeladcadadelos90,pormediode
suobralaquintadisciplinasobreelconceptodeorganizacininteligente.Enesta
obra Senge postula de forma convincente la necesidad de desarrollar un
pensamiento sistmico y un aprendizaje colectivo continuo dentro de las
empresas,conelobjetivoquesepreparenparaelxitodesufuturo2.

1.3.3 Empowerment

Pormediodeesteenfoquesetratadefacultaralosempleadosdelaorganizacin
paraque compartan la informacin, ytomendecisioneseficaces para desarrollar
su mximo potencial en su trabajo. Nace a raz de los conceptos del Desarrollo
Organizacional.
Muchosdeestoscambioslospodemosverreflejadosenlaindustriaautomotrizde
losEstadosUnidos,talesel casodela General Motors y lacreacin de lalnea
Saturn,conelpropsitodecrearunanuevaculturaorganizacional,conunnuevo
enfoque hacia la produccin y un estilo altamente participativo. Otro caso es la
empresa Mack Trucks, la cual decidi realizar un empowerment, debido a sus

PeterSengeLaquintadisciplina.EditorialGranika,BuenosAires,1993

25

pocasventasyalanecesidaddecambiarunaorganizacindividida,rgidaycon
problemascomunicacininterna.

Otros ejemplos se han realizado en organizaciones como, Toyota, Texas

Instrumentes,Xerox.,FederalExpressyotras.

Para construir o transformar alguna empresa basada en el empowerment o una

organizacin inteligente se debe actuar sobre ocho reas en la organizacin a
saber:

1. Cambiar los modelos mentales: o sea un cambio radical en la visin

gerencial.

2. Generar un alto grado de compromiso del empleado:Laideael lograr

queelempleadopuedasentireltrabajocomosuyo.

3. Crear equipos autodirigidos: Se debern crear este tipo de clulas, y

definirsustares,sumbitodeaccinyresponsabilidadesylaseleccinde
sus miembros con el objetivo de que trabajen con libertad y mucha
autonoma.

4. Disear dinmica de los equipos autodirigidos: se requiere un

cuidadosodiseodeestosequipos.

5. Redisear las funciones de direccin: Redefinir las fronteras de las

funciones para que los equipos autodirigidos funcionen con libertad y
autonoma.

6. Disear poltica de empleo: Debe existir un clima de tranquilidad y

seguridadparaelempleado.

26

7. Polticas de compensacin:Crearel sistema de compensacionespuede

generarunmayorcompromisoyunamejorrelacinlaboralconeltrabajo.

8. Nuevo enfoque de la administracin de la informacin: la informacin

no solamente estar disponible para la gerencia o los directivos, sino
tambinserdelconocimientodelosequiposdetrabajo.

1.3.4 CalidadTotal(SistemaISO)

DentrodelosprincipalesexponentesdeesteenfoquetenemosaDeming.Juran,
CrosbyeIshikawaysostienediferentesmaticesdependiendodecadaautor.

ParaCrosby(1979)lacalidaddesdeunpuntodevistaingenieril,sedefinacomo
elcumplimientodenormasyrequerimientosprecisos,sulemaeshacerlobiena
laprimeravezyconseguircerodefectos.3
ParaEdwardsDeming(1986)calidadsignificabaofrecerabajocostoproductosy
serviciosquesatisfacieranalosclientes,locualimplicabauncompromisoconla
innovacinymejoracontinua.4
Lacalidadcomoarmaestratgicaparaganarmercadosseempezaexplotarde
forma msintensaenlos aos80yhastalaactualidad,dondeelmayorimpacto
deestaestrategiafuedesarrolladoporempresasjaponesasquelograronpenetrar
losmercadosmscompetitivosdelmundopormediodelemblemade lacalidad.
Basadosenestosconceptoslosjaponesesempezaronaganarmercadosenuna
amplialneadeproductosdealtoconsumo.
LaCorporacinamericanaXerox,fueunadelosempresasenverseafectadapor
la competencia japonesa basada en la calidad y precio, que hizo que Xerox
perdieradel95%delmercadoen1970aun13%en1982.Sinembargo,luegode
3

Philipb.Crosby,QualityWithoutTears,NewYork,McGrawHill,1995,pp5961.
HaroldKoontzyHeinzWeihrich,Administracin:UnaperspectivaGlobal.Mxico,McGrawHill,1998,
p.102y177
4

27

queentre1980y1981fuerancesados12000empleadosestaempresaapostpor
lacalidadtotalyelBenchmarkimgdetalformaquelograrondisearyejecutarun
sistema que se ha transformado en modelo para gran cantidad de
organizaciones.5
Losenfoquesdecalidadsecentrabaninicialmenteenlainspeccindelproducto
en su lnea final para asegurarse que no tiene defectos, sin embargo en esta
nuevaconcepcindelacalidadelenfoquesegirahaciaelprocesodefabricacin
completo,incluyendolaproduccin,losproveedores,laingenieradelprocesoyla
comercializacin.
Luegosehizoextensivoelenfoquedelacalidad,hacialacalidadtotal,pormedio
delcuallosconceptosanterioressehacenextensivosatodalaempresa.Adems
secuidantodoslosfactoresquetienenrelacinconlasatisfaccindelclientecon
elcosto,lascaractersticasdelproducto,yunserviciooportunoyadecuado.
Lafilosofadelacalidadtotalsefundamentaencincopasos:

1. Calidadmejoradasignificadisminucindecostosdebidoaquehaymenor
reelaboracin,pocoserrores,menoresretrasos,ymejorusodeltiempoy
materiales.
2. Comoresultado,mejoralaproductividad.
3. Lacalidadmejoradallevaaunamayorparticipacinenelmercadoy
permitequelacompaaaumentelosprecios.
4. Estoincrementalarentabilidaddelafirmaylepermitepermanecerenel
negocio.
5. Porlotanto,lacompaageneramsempleos.

El modelo de calidad total que ms ha impactado es el de Deming, el cual tuvo

experiencia directa de empresas japonesas y que luego fueron acogidas por
empresasdetodoelmundo.

ArturoJofrVartanin,EnfoqueGerencialesModernos,EdicionesDelphi,CostaRica,2005,p.124125.

28

Edward Deming basa su filosofa en catorce puntos que se describen a

continuacin:

1.Generarconstanciaenlospropsitostendientesalmejoramientodelproducto
yservicio,conelobjetodehacersemscompetitivo,permanecerenelnegocio
ygenerarempleo.

2.Adoptarlanuevafilosofa.

3.Dejar de lado la dependencia en la inspeccin masiva para el logro de la

calidad.

4.Olvidarladependenciadeadjudicarlosnegociossolamenteporelprecio.

5.Mejorarparasiempreycontinuamenteelsistemadeproduccinyservicio,con
elfindeincrementarlacalidadylaproductividad.

6.Patrocinarlacapacitacineneltrabajo.

7.Instituirelliderazgo.

8.Desechar eltemor, para que todos puedan trabajar en forma efectiva para la
empresa.

9.Eliminarlasbarrerasentredepartamentos.

10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo en los

quesesolicitecerodefectosynuevosnivelesdeproductividad.

11. a)Eliminarestndaresdetrabajoenlaplantasustituirporelliderazgo.

29

b)Eliminarlaadministracinporobjetivos,laadministracinporcantidades
ylasmetasnumricas.

12. a) Eliminar las barreras que usurpan a quienes laboran por horas a
enorgullecersedelamanodeobracalificada.
b) Eliminarlaslimitacionesqueusurpanalaspersonasenadministracin
eingenieraelderechoaenorgullecersedesutrabajocalificado.

13. Instituirunvigorosoprogramadeeducacinyautomejoramiento.

14. Hacerquetodosenlaempresatrabajenconelfindelatransformacin.

ElSistemaISO

ISO se le denomina a las siglas de la Internacional Standards Organization

(OrganizacinInternacionalparalaNormalizacin),consedeenGinebra,Suiza.

Para el sistema ISO, la calidad es la totalidad de partes y caractersticas de un

producto o servicio que influyen en su habilidad o aptitud para satisfacer
necesidadesdeclaradasoimplcitas.Elaseguramientodelacalidadsontodaslas
accionesplaneadasysistemticasnecesariasparabrindarlaconfianzadequeun
producto o servicio satisfarn determinados requerimiento de calidad en forma
adecuada.

PasosparalacertificacinpormediodeISO
SeleccindeltipodenormaISO:9001,9003,14000
Definirlosalcancesparalacertificacin(todoslosprocesosoalgunos)
Crearunaestructuraparalaadministracindelproceso
Contratrarserviciosdeasesoraexterna
30

 Realizarunprogramadecapacitacin
Realizartodounprocesodedocumentacin
Realizarunaauditorainterna
Realizarunauditoraexterna
ObtenerlaacreditacinbajolanormaISO
Realizarauditorasdeseguimientoposteriores

Por medio de esta metodologa la empresa busca por medio de este

reconocimiento un mayor mercado para sus productos o servicios, elevando su
imagenconconsecuenciadehaberaprobadoelproceso.

1.3.5 Benchmarking

Aunque muchas veces las organizaciones lo han realizado dentro de sus

empresas, no lo saben debido a que no han sistematizado su uso. Podemos
definirelBenchmarking,comounprocesosistemticoycontinuoqueconsisteen
captar las ideas, estrategias, productos, servicios y procesosde trabajo deotras
organizacionesexitosas,conelpropsitocompararlasysiesnecesarioadaptarlas
pararealizarmejorasennuestrasorganizacin.

Actualmente se considera que a travs de esta corriente del Benchmarking se

puedealcanzarnivelesdeprimerasclaseincorporandoideasyprcticasdeotras
compaas. Ya para los aos 90 casi la totalidad de las 500 empresas de los
EstadosUnidoshabanaplicadoelusodelBenchmarkingdentrodesuspolticas
organizacionales.6 Se han desarrollado varios tipos de Benchmarking, entre los
cualessepresentan:

BenchmarkingCompetitivo:Posiblementeesteseaeltipomsdifcildellevara
la prctica, pues debido a su naturaleza se trata de obtener informacin de
6

RobertBoxwell,Jr. BenchmarkingforCompetiveAdvantage,EstadosUnidos,McGrawHill,1994,p.17.

31

empresasquenoestn anuentes acolaborarenel proceso. Para lograrobtener

informacin relacionada con el conocimiento de nuestra compaa y la de los
competidores, se debe hacer un anlisis comparativo sobre cmo se estn
haciendo lascosas en nuestra empresa,como lo estamos haciendo y que tal lo
estamoshaciendo,aplicandoluegolasmismaspreguntassobrelacompetencia.

BenchmarkingCooperativo:Enesteenfoquesetrataderealizarlomismoqueel
casoanteriorperoconla gran diferenciaque laotraempresasiestadeacuerdo
encompartirsuconocimiento,oseasesolicitalacolaboracinsobrelasprcticas
oprocesosdeprimerasclaseparacompartirinformacinenreasespecficas.
ComoejemplosepuedecitaralaempresaJohnDeere,lamsexitosaencuanto
aventasdemaquinariapesada,lacualhizoBenchmarkingcooperativoconIBM,
MotorotayBurroughs,encuantoalprocesamientodedatosinformticos.7

BenchmarkingColaborador:Consisteenquevariasempresasseconjuntanpara
compartir conocimientos e informacin acerca de un proceso, actividad o rea
especfica,tratandodelograrmejorasparasusrespectivascompaas.
Generalmenteestosprocesossedanconmayorfrecuenciaenorganizacionesque
ya han alcanzado niveles de excelencia. La NASA ha establecido este tipo de
Benchmarking con empresascomo Lochheed Martin y Boeing, sobre programas
espaciales de seguridad y otras actividades que permitiran un ahorro de 400
millonesdedlaresenseisaos.8

BenchmarkingInterno:Pretendeaplicarlasmejoresprcticasqueserealizanen
lapropiaempresayaplicarloalrestodelaorganizacin.Estetipodebeaplicarse
antesqueelexterno,debidoaqueesbuenoquepormediodelprocesointernoel
equipodeBenchmarkingdelaorganizacinadquieraexperienciaeneldesarrollo
y aplicacin de tcnicas, adems de la posibilidad de detectar procesos de
excelenciainternosysepuedanofreceraotrasempresas.

7
8

DavidKearnsyDavidNadler,Xerox,:ProfetadelaOscuridad,Mxico,,McGrawHill,1994,p.129130.
NormanR.Augustine,HarvardBussinessReview,MayJun,1997,p.90

32

Podemosdecirqueexistentresperspectivassobrelascualespodemosaplicarel
Benchmarkingqueson:

1. Benchmarkingdeprocesos,elcualseenfocaprincipalmentehacialos
sistemasoperativosdelaempresa,talescomofacturacin,sistemasde
transporte,distribucin,sistemasdecostos,etc.

2. Benchmarking de desempeo,consiste en comparar los productos y

serviciosconelfindeevaluarlaposicincompetitivaenelmercadode
lacompaa.

3. Benchmarking estratgico, por medio de esta perspectiva se puede

analizar como es que compiten las empresas. El objetivo es buscar
estrategiasexitosasexternosyaplicarlosenlanuestraorganizacin.

FiguraN5,Benchmarking

33

1.3.6 PlanificacinEstratgica

Muchos de los grandes ejecutivos y analistas coinciden en que las estrategias

competitivassernlaclavedelxitodelasorganizacionesenlosprximosaos.
Sinembargosedebe tenercuidadocon este temadebido aque muchosplanes
estratgicos han fracasado, debido en gran parte por tratarse de procesos de
formulacin largos y complejos que no han mostrado grandes soluciones y han
sidomuycostosos.

Debida a lo anterior y con base en muchosfracasos de las empresas entorno a

este tema, el mismo Michel Porter expresa que la planificacin estratgica debe
serrepensada9.Deestaformaparaelsiglo XXIvuelveasurgircomounodelos
instrumentos gerenciales claves para afrontar mercados altamente competitivos
delnuevosiglo.

Laplanificacinestratgicaserefierealprocesopormediodelcualunaempresa
uorganizacindefinesupropsitoconunavisindelargoplazoeintentaaplicar
una determinada estrategia para alcanzar los objetivos estratgicos y lograr una
mejorposicinenunsectorcompetitivo.

Lanuevatendenciadelaplanificacinestratgicasecentraendospuntos:

nfasisenelpensamientoestratgicoynoenelformalismo,sedebeserms
creativosenelpensamientoytenerdesconfianzadelossistemasestandarizados
ycomplejos.

nfasisenlanaturalezacompetitivadelaplanificacin,sedebeplanificareste
enfoqueensunaturaldimensin,ynodarunaorientacindistinta.

Dentrodeloselementosquedistinguenlaplanificacinestratgicaestn:
9

ArturoJofrVartanin,EnfoqueGerencialesModernos,EdicionesDelphi,CostaRica,2005,p.304

34

 Propsito:Sedefinacomolarazndeserdelaempresa
Principios: Formulacin de valores o principios de la empresa o
polticasestratgicascomotambinselesconoce

Entorno Global: Se debe realizar un diagnstico de entorno global

paraconocertodascomoestyenquedimensinsedimensinse
debedesarrollar

Sector de competencia: Conocer la caracterstica del sector de

competenciaenquesedesarrollalaempresa

Objetivos Estratgicos: Los resultados a esperar en las reas

clavesdelaempresa
Formulacin de estrategias: Se debe plantear cual tipo de
estrategiaserlamsconvenienteparalaorganizacin
Puntos crticosdecontrol:Definircualessonlospuntosdondese
debe tener especial cuidado y control para obtener la eficacia del
proceso.

La Planificacin estratgica puede ser en varios niveles, y en los tres al mismo

tiempo:

A. Corporativa, la cual secaracteriza porcomponerse devariasempresasy

pueden ser del tipo conglomerado, donde se poseen empresas en varios
sectoressin estar interrelacionadas entre s o del tipo diversificado donde
lasempresasestninterrelacionadasentres.

35

B. De empresa, se presenta cuando esta empresa no es parte de una

corporacinydeberealizarsuplanificacinestratgicapropia.

C. Funcional, en este caso de presentan planes funcionales especficos,

comolosdecostosomercadeo,queseencuentranaparteperodentrode
laplanificacinestratgica.

Dentro de las herramientas que se pueden aplicar para el desarrollo de

planificacinestratgicaseencuentran:

v El anlisis FODA, para definir fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazaentornoalaempresa.

v Las tcnicas de portafolio, que es til para clasificar a las empresas de

acuerdo con ciertas variables como el crecimiento y participacin en el
mercado. Dentro de estas tcnicas estn, la matriz BCG (Estrellas,
Interrogacin,VacasyPerros)yotrascomolamatrizDPMylamatrizADL.

v La tcnica Delphi, para el diseo de escenarios futuros con base en

pronsticos.

v Elmodelo scorecard oCuadrodeMandoIntegral,elcualproponeun

balance de los objetivosestratgicos en cuatro perspectivascomo son, la
financiera,elcliente,lainternadelaempresayelcrecimientooinnovacin.
Permite planificar al establecer los objetivos estratgicos, sin embargo su
fortalezaesquesirvedeherramientadecontrol.

AcontinuacinsepresentaunesquemasobrelaPlanificacinEstratgica

36

FiguraN5,PlanificacinEstratgica

Comoresumendelos diferentesenfoquesgerencialesanalizadossepresentala
siguientetabla:
TablaN2:EnfoquesGerenciales

Enfoque

Dirigidohacia

Aportes

Gestin de las Elconocimiento

Organizaciones yelCliente

Estableceelconocimientocomofactor
productivomsrelevante.
Introduceconceptosdeliderazgogerencial,
innovacinytalento.

Organizaciones Aprendizaje
Inteligentes Continuo
Empowerment

Desarrollaconceptodeequiposautodirigidosy
aprendizajecontinuoparatodaorganizacin

CalidadTotal

LaCalidad

Apuestaalacalidadysatisfaccintotal,
aunqueelprecioseamayor.Establecepuntos
delacalidad

Benchmarking

Losprocesosy
laInformacin

Aumentoenelusodeprcticasexitosas

Planificacin
Estratgica

Planificacine
Innovacin

Sereducenriesgosporfaltadeplanificacin.
Sebuscalainnovacin
37

CaptuloII:FortalezasyDebilidadesdecadamodelo

2.1EscuelasAdministrativas

2.1.1EscuelaTradicionalodeAdministracinCientfica

Esta escuela se desarrollo bajo un tipo de administracin donde el enfoque

consista en observar y estudiar las operaciones y a partir de eso determinar la
situacin del trabajo y los hechos importantes y entonces proceder a derivar
principios. Su principal objetivo era buscar cientficamente los mejore resultados
deltrabajo,partedelahiptesisdequesilastaressonbiencontroladas,elpatrn
alcanza las mximas utilidades y el empleado su mxima prosperidad con la
creacindetarifasdiferenciales.

Fortalezas

Su principal contribucin fue demostrar que la Administracin cientfica es

una filosofa y no un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos cuyo
objetivo es buscar los mejores mtodos de trabajo por medio del mtodo
cientfico.
Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo
tradicionales con investigaciones cientficas de cada componente del
mismo,dandonfasisenlastarasmsqueenotracosa.
Seleccindelosobrerosconbaseencriterioscientficos,entrenamientoy
aprendizajedelostrabajadores.
Distribucin equitativa del trabajo en forma planeada y no incidental, as
comola responsabilidad,entrelaadministracinylostrabajadores.

38

 Se desarrolla un trabajo ms especializado y entonces se produce una

jerarquadeltrabajomsamplia.
Desarroll cuatro principios fundamentales (planeamiento, preparacin,
control y ejecucin), los cualespermitanobtenermayorrendimiento de la
manodeobrayahorrodemateriaprima.

Debilidades

Debido a que estacorriente daba ms nfasis a lastareasencuanto ala

organizacin y ejecucin, le prest poca atencin al factor humano en
cuanto al cargo y la funcin del trabajador. Debido a esto se le ha
considerado la teora de la mquina, ya que se concibe como una
distribucinrgidayestticadepiezas.
Porelconceptodedivisindeltrabajoparalasoperaciones,enbuscadela
eficiencia,secreounaespecializacinmuymarcadahacialostrabajadores
quesignificquesolamenteenelcortoplazoprodujeraaltasutilidades.
LaAdministracincientficaserefierealtrabajadorcomounapersonamuy
individual para la produccin, y no toma poco en cuenta su rol como
persona social y con otras necesidades de consideracin de recursos
humanos.

Algunos piensan que este modelo es criticado debido a que no establece

muy claramente un compromiso personal y una verdadera orientacin
profesional de los trabajadores, situacin que afecta los niveles de
autoridad, y origina conflictos entre los objetivos individuales y
organizacionales.

39

 Otrodelosaspectoscriticados,sepresentaconlalimitacindelcampode
accin,puessusteorasestabanmuydirigidashaciaprocesosindustriales,
no siendo tan aplicable a otros tipos de empresas oactividades como las
comerciales,financierosuotras.

2.1.2 EscuelaClsica.

Considerada como la respuesta europea a la escuela cientfica. Esta escuela

genera su hiptesis basada en la estructura y las funciones de la organizacin,
generando una jerarqua de los puestos bien definidas al igual que principios
generalesdefuncionamiento.

Algunoslahandenominadocomolaescueladelaanatomaylafisiologa,yaque
susprincipiossefundamentanenlaestructuradelaorganizacin(anatoma)yel
funcionamiento(fisiologa).

Fortalezas
Sistematizelcomportamientogerencial, dividilasoperaciones
industrialesycomercialesenseisgruposcomolossontcnico,comercial,
financiero,seguridad,contableyadministrativosparaelbuen
funcionamientodecualquierempresa.

Secrearonconceptos msclaros y definidos sobre laautoridad,la unidad

de mando y direccin, la centralizacin y la jerarqua, todos establecidos
dentrodesuscatorceprincipiosdelaadministracin

Fayol por medio de esta escuela hace especial hincapi en promover el

espritu de equipo y ver a la organizacin como un todo, para darle a la
Administracinunsentidodeunidad.
40

 Diferenci claramente la administracin de la organizacin e introdujo los

conceptosdeautoridaddelneaystaff.

Debilidades

Aligualqueenlateoracientfica,selecriticapordarlepocaimportanciaa
las relaciones humanas en cuanto a las necesidades psicolgicas y
socialesdelostrabajadores.

Tambin ha sido criticada esta escuela en trminos de especializacin de

lostrabajos.

Se ha considerado que esta escuela, al igual que la administracin

cientficaespocoformalalcarecerdeexperimentacinycomprobacinde
sushiptesis.

2.1.3 EscueladeRelacionesHumanas

Esta escuela nace posiblemente por la necesidad clara de interesarse por las
personas y sus necesidades, en contraposicin los principios de la escuela
cientficaylaescuelaclsica.Elestudiodelaadministracinylagerenciadebera
concentrasemsenlostrabajadoresysusrelacionesinterpersonales.

Fortalezas

Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la

satisfaccin del trabajador. Surge la concepcin de hombre social, de
trabajadorquetienerelacionesinterpersonales.
41

 Se Introduce el concepto de motivacin, resaltando que no siempre es el

dineroelelementomotivantepararealizareltrabajo.

Sedala aplicacindela psicologanosolamente a lostrabajadores, sino

tambin a los gerentes a travs de conceptos de sociologa de grupo,
motivacinindividual,recursoshumanos.

SedesarrollolapirmidedenecesidadesdeMaslow,quefuncionadeabajo
hacia arriba, con introduccin de conceptos de necesidades de tipo
fisiolgico,deseguridad,aceptacinsocial,autoestimayautorrealizacin.
Surgeelconceptodeliderazgoylasprimerasteorasalrespecto.Adems
estudiosformalessobrelacomunicacingrupalydesarrollodegrupos.

Debilidades

Sele critica elhechodela radicalconcepcindelos trabajadores, ya que

nosiemprereaccionabanpositivamentealosestmulosnoeconmicos.

Algunos han considerado que bajo esta escuela se disfrazaron conceptos

que hacan a los trabajadores creer de forma sutil en un engao para
hacerlostrabajarmsyexigirlesmenos.
Se dice que la experiencia de Hawthorne, por medio de sus modelos,
solamente se consider aspectos superficiales y por lo tanto hubo
conclusionesimprecisas.

42

2.1.4 EscueladeSistemas

Estaescuelatomaunavisinholsticaencuantoalossistemasorganizacionalesy
danfasisalosprocesos.Seconcibeentoncesalaorganizacincomounsistema
abierto constituido por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica
entre s y con el medio ambiente, logrando entonces establecer un proceso
productivo.

Fortalezas

El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, adaptacin al medio

ambienteyhastaautoreproduccin.

Desarrollaconmsnfasiselconceptodesinergia,cuandolatotalidades
mayorquelasumadelaspartes.
Establece claramente los conceptos relacionados con los procesos y los
sistemas productivos, adems de establecer el concepto de medio
ambiente en elsentidodeconsiderar losfactoresexternosque rodean al
sistema.

Se establecen con claridad los pasos y las variables que conforman un

proceso productivo considerando por medio de procesos de entrada,
transformacin,salidayretroalimentacinadaptadoaunmedioambiente.

Debilidades

Debido a la naturaleza del sistema, la armona debe ser clave con el

propsito de alcanzar los objetivos tanto de la organizacin como de sus
participantes,variablequenosiempreesfcildelograrcompletamente.

43

 Noproporcionaunaorientacinclarayespecficaacercadelasfuncionesy
deberes de los gerentes, debido a la concepcin de los procesos
productivos.

2.1.5 EscueladeDesarrolloOrganizacional

Algunos definen esta escuela como un movimiento que aplica las ciencias del
comportamientoalaadministracinorganizacionalysepresentacomounenfoque
prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia un enfoque
sistemtico

Fortalezas

El Desarrollo Organizacional potencia el desarrollo y el crecimiento de las

organizacionesyaquesebaseenlaculturaylosprocesos.

ElconceptodeDesarrolloOrganizacionalproduceventajasenlacapacidad
deadaptacinquetengalaorganizacinalcambio.
Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organizacin aunque intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y
estructurales.

Crea un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se

incrementaporlaautoridadbasadaenelconocimientoylahabilidad.

El Desarrolloorganizacional fomentala colaboracin entreloslderes

delaorganizaciny miembrosenlaadministracindelacultura y los
procesos.

44

Debilidades
Porserunprogramaeducativoalargoplazo,noresultafcilsudesarrolloe
implementacin.

Debido a su naturaleza, la participacin y el compromiso de todos los

niveles de laorganizacinsonclavesenlasorganizaciones,situacin que
nosiempreesfcildelograr.

DebidoaqueelDesarrolloOrganizacionalseconcentraenelcambiototal
delsistema, los costose implementacindeestoscambios seconsideran
elevadosydifcilesderealizar.

2.2EnfoquesGerenciales

2.2.1 GestindelasOrganizaciones
Esteenfoqueliderado porPeter Drucker,se desarrollaala luz de la las nuevas
tecnologasdelainformacin,yaquehatransformadonosolamentelosmercados,
sino las economas y los factores tradicionales de la produccin, puesconsidera
quelosmsimportanteeselconocimiento,puesapartirdelsepuedenobtener
losotrosfactorescomolamanodeobra,losrecursosyelcapital.

Fortalezas

Creaelmodelodondedemuestraqueelconocimientosetransformenun
factorproductivomsrelevantequelostradicionales.
Su modelo se basa principalmente en el cliente y la estrecha relacin y
retroalimentacinquedebetenerlaorganizacinconl.
45

 Se introducen los conceptos de liderazgo gerencial, la innovacin y el

talento,comoformasmodernasdeadministracin.

Debilidades
Para lograr el conocimiento, los procesos de desarrollo e implementacin
delgerenteyelpersonalnosonsencillos.
Debido asu naturaleza, loscostose implementacindeestoscambiosse
consideranelevadosydifcilesdelograr.

2.2.2 OrganizacionesinteligentesyEmpoderamiento(Empowerment)

Debidoalasexigenciasdelasociedaddelconocimientoyalambientealtamente
competitivo que se ha desarrollado en los mercados, el empowerment es el
enfoquemsrevolucionarioenellargoplazo,enmuyprobablequelaempresas
que lo apliquen con xito tengan una ventaja competitiva y un valor agregado
importante.

Fortalezas

Estosmodelostransformanalasempresasenorganizacionesflexibles,
creativas,eficientesycompetitivas.
Se crea una poltica de empleo permanente y compensaciones para los
trabajadores, factores que estimulan el trabajo y la lealtad, adems
disminuyelarotacindelpersonal.

46

 Seestablecenpolticasqueevitanlaproliferacindepuestos,situacinque
hace que las organizaciones tengan gran flexibilidad para que el personal
semovilicedentrodelaempresa.

Desarrollaelconcepto de equiposdetrabajo autodirigidos,con elobjetivo

dequeestninmersosenunprocesodeaprendizajecontinuoparaaplicar
elconocimientoylainnovacineneldesarrollodelaorganizacin.

Debilidades

El compromiso y apoyo por parte de la gerencia y los supervisores son

esenciales,el sacrificio yel liderazgo debernserlapuntadelanza para
dirigiryorientarelcambio.

Es vital que la informacin est disponible a todos los trabajadores, debe

serampliaparaelbuendesarrollodelosmodelos.
Los modelos y sus resultados estn directamente ligados con la
satisfaccinde los empleados,que ademsdebenestar capacitadospara
enfrentardesafospermanentes.Losprocesosdeinduccinycapacitacin
sonclavesparaelxito.

Sedebe tenercuidadoenel desarrollo, planificacine implementacinde

losmodelosyyaquesinoserealizainvestigacindeformaadecuada,se
puedecaerenmodelossubdesarrolladosomalconcebidos.
Es posible que estos modelos no sean desarrollados en forma exitosa
cuandoenlasorganizacionesexisteunclimaorganizacionaldifcil.

47

2.2.3 CalidadTotal(SistemaISO)
Esteenfoquesebasaen eldesarrollo e implementacin del concepto decalidad
total como estandarte para lograr el xito de las empresas a travs de sus
productososervicios.Suapogeosedesarrollenlapocadelosochentaconlos
japonesesalacabezadesudesarrollo.

Fortalezas

Este modelo desarrolla orientacin al consumidor, participacin y

compromisoalempleadoymejoramientocontinuo.

Sedesarrollaunenfoquedecalidadtotaldirigidonosolamentealproducto
oalprocesosinoatodalaempresa,enbuscadelniveldecerodefectos.
Mediante este enfoque se desarrolla el concepto relacionado con la
satisfaccintotaldel clienteencuanto acosto,caractersticas,yservicios,
logrando que la administracin de la calidad total sea se convierta en un
instrumentogerencial.

Se trabaja con un concepto de inventaros justo a tiempo, y no con

grandescantidades,procedimientoquegeneranmenorescostos.

Se crean cinco puntos relacionados con la calidad que repercuten

directamente en, menores costos, mayor productividad, aumento de
precios,mayorrentabilidadymayorempleo.

Las empresas mejoran no solamente en imagen, desempeo, y

productividad,sinotambinensufuncionamientointerno,consusclientesy
proveedores.

48

Debilidades

Los recursoshumanosson un factor crtico,pues los trabajadores sonlos

quedeterminansilacalidadsedesarrolleenunaempresa.Enestesentido
se deben cuidar aspectos relacionados con la participacin y el
compromiso,lacapacitacin,elautodesarrolloyeltrabajoenequipo.

Estosmodelosdelacalidadestncimentadosenlaconstanciaydesarrollo
de mejoramiento continuo de la filosofa de la calidad, caractersticas que
muchasvecesnosonfcilesdecumplircotidianamente.

Unsistemabasadoenlarelacinclienteproveedoryunsistemajustoa
tiempo de inventarios hacen que la cadena deba ser muy fuerte y
planificada(excelentestiemposdeentrega)puessedebeapostaraunsolo
proveedorparaellargoplazo.
Debidoaquelacalidadimplicaunadiferenciacindelproductooservicio,y
por lo tanto muy probablemente un mayor costo, es posible tambin que
muchaspersonasnoestndispuestasapagarlo.
Muchas personas piensan que la calidad no lo es todo y apuestan a otro
tipodecaractersticasparaelconsumodeproductososervicios.
Lostrabajosenequipomuchasvecessondifcilesdeadministrar,situacin
que genera problemas, ya que el desarrollo de estos conceptos ha sido
bienlogradoporlosjaponeses,sinembargoparaotrasculturasnohasido
fcil.

49

2.2.4 Benchmarking

El benchmarking ha impactado fuertemente en las organizaciones en los ltimos

aos,hastatalpuntoqueenlaactualidadeselenfoquemodernomenoscriticado
ymsampliamenteaceptadoenlasempresas.10 Esteenfoquesebasaenbuscar
puntosdereferenciaexitososenelentorno,conelobjetivodecompararlosconlos
nuestrosysiesdelcasoaplicarlosconelfindemejorarlaorganizacin.

Fortalezas

Estemodelopermiteintroducirmejorasconbajocostoypocoriesgo,pues
por su naturaleza muchas de las polticas adaptadas ya han sido
estudiadasporotros.

Debido a que con este enfoque se insiste en no inventar lo que otros ya

hayan descubierto, disminuye el tiempo para producir los cambios en
nuestra organizacin pues existe un ahorro real en prcticas,
procedimientosypruebas.
Debido a que este concepto estudia y analiza las mejores prcticas del
entorno,selograconestounmejoramientocontinuoenlaorganizacin.

Por las razones expuestas anteriormente, es posible que tambin nuestra

organizacin se vea perfilada hacia el trazado desafos en busca de la
excelencia.

Debilidades

10

ArturoJofrVartanin,EnfoqueGerencialesModernos,EdicionesDelphi,CostaRica,2005,p.196.

50

 Se debe identificar muy claramente las actividades o productos y sus

caractersticas,sobreloscualessevaadesarrollarelBenchmarking,delo
contrariosepuedecaerenprdidasdetiempoyrecursos.

Se debe identificar muy bien la empresas que sern los puntos de

referencia, ya que es posible que la informacin conseguida no sea la
apropiadaparadesarrollarexitosamenteelenfoque.

El equipo de desarrollo del Benchmarking, debe ser lo ms completo

posible,aefectosdebuscareficienciayrapidezenelproceso.

Aspectosrelacionadosconlaparticipacinyelcompromiso,deltrabajoen
equiposonfundamentalesynosiemprefcilesdelograr.

2.2.5 PlanificacinEstratgica

Este enfoque es un proceso de evaluacin sistemtica de los objetivos

estratgicos a largo plazo. Esto permite adaptar la empresa a nuevas y
cambiantescircunstanciasdeoperacinydesarrollo,tratandodedisearelfuturo.

Fortalezas
Establece la direccin que debe seguir la empresa y sus unidades de
negocio, adems analiza y discute sobre las diferentes alternativas
posibles.

Laplanificacinfacilitalaposteriortomadedecisiones.
Reduce los riesgos al diagnosticar el entorno global, los proveedores y la
competencia.
51

 Debidoalaformulacindeconceptoscomovisinymisin,ayudaatodos
lostrabajadoresaidentificarseconunacausacomn,ascomotambina
formularlosprincipiosyvaloresdelaorganizacin.

Debilidades

Algunasvecesdedicamuchotiempoaladescripcindelaempresaenvez
deanalizarelmercado,laposicincompetitivaolacompetencia.

Algunas veces se preparan objetivos estratgicos poco cuantificables,

situacin que no permite establecer claramente el avance logrado por la
organizacin.

Se le ha criticado la falta de participacin del personal en el diseo y

ejecucin de los procesos estratgicos, pues muchas veces se comete el
errordenodefinircorrectamentelasestrategiasaseguir.

En la prctica muchas veces se refleja un gran vaco entre los planes

estratgicosaltamenteelaboradosylarealidaddelaempresa.

Avecesexiste negligencia en eldiseo del plan estratgico que debeser

elaboradoalamedidadelaorganizacinyplanificadoenformaflexible.

52

CaptuloIII:AnlisisComparativo
Luego de haber descrito y analizado en forma general y en algunos casos ms
especficos, tanto las escuelas de Administracin clsicas, como los enfoques
gerenciales modernos, y haber definido sus fortalezas y debilidades para cada
uno,procederemosarealizarunanlisiscomparativoenrelacinconeltemadela
gerenciadeproyectos.

Para realizar este anlisis, se tomarn como un solo bloque las escuelas
desarrolladas a partir de la poca contempornea desde la escuela de
Administracincientfica,hastalaescueladeDesarrolloOrganizacional,pasando
porlasescuelaClsica,escueladeRelacionesHumanasyEscueladeSistemas,
y como otro bloque el de los enfoque gerenciales desarrollados a partir de la
Gestin de las Organizaciones, hasta la Planificacin Estratgica, pasando a
saber por las Organizaciones Inteligentes, Empowerment, Calidad Total y
Benchmarking.

Se tomaran en cuenta las caractersticas propias de cada modelo, as como su

aplicacinenlaorganizacincomotal,especialmenteenlagerenciadeproyectos

3.1BloquedeEscuelastradicionales

Dentro de este bloque de escuelas, se presentan todas las corrientes que han
surgido como teoras base para el desarrollo de las organizaciones y el enfoque
gerencialengeneral.

La escuela de administracin cientfica de Taylor ha sido la pionera en tratar de

establecer un modelo de administracin regido por medio de un esquema ms
cientfico dando mayor nfasis en el desarrollo de las tareas. Con la Escuela
Clsica, por medio de Henry Fayol se inicio la administracin formal con la
53

promulgacindefuncionesadministrativasquegeneraronunmayornfasisenla
estructuraorganizacional.

Como lasdos escuelas anterioresdejaron de lado alaspersonas, laEscuela de

Relaciones Humanas ha sido la base del desarrollo de las personas y sus
relaciones interpersonales y el nacimiento del concepto de liderazgo. Luego
aparece la Escuela de Sistemas que promueve el desarrollo de sistemas de
produccinylainterrelacinconelmedioambienteoentornosdelaorganizacin
quehadadomayornfasisenlosprocesosysectoressociales.

Finalmente aparece ya en tiempos ms modernos la Escuela del Desarrollo

Organizacional que por su naturaleza, muchos piensan que es una mezcla de
variosautoresquehanparticipadoenlasotrasescuelasyqueseaplicanmuchos
desusprincipios, perobajoel concepto decambios planeadosconnfasis en el
desarrollodelaspersonas.

Sedeberecordarquelamayoradeestasescuelashannacidocomorespuestaa
las necesidades de cada una de las pocas en que se presentaron y sus
diferentes movimientos de tipos comerciales, sociales, financieros, militares,
religiosos, culturales y otros, apoyados indudablemente por el desarrollo del
conocimiento, de los mercados, la tecnologa, y de una mejor educacin,
generandodeestaformaunamayorcapacidadintelectualalaspersonas.

3.2BloquedeEnfoqueGerenciales

Habindose ya establecido toda una base importante y slida a travs de los

diferentestiposdeEscuelasdepensamientoentornoaldesarrolloorganizacional,
aparecenunaseriedeenfoquesmodernosquevandirectamenterelacionadoscon
una serie de condiciones nuevas del entorno, como los son la presin del
consumidor, el medio y la competencia, la competitividad de los mercados
54

(globalizacin), el conocimiento, el crecimiento de la industria y la tecnologa y

otros.

Estos enfoques se han desarrollado ya no tan especficamente como una

respuestaaciertoscondicionantescomoenlasescuelasclsicas,sinoquesehan
especializado en tratar de buscar mayor efectividad, mayor control, mayor
innovacin, y mayor valor agregado, conel fin de buscar mayores rendimientos,
posicionamientoyganancias.

Efectivamente estos nuevos enfoques se basan en la mayora de los casos en

partes del desarrollo clsico, sin embargo el desarrollo del conocimiento y la
investigacinhadadopiealnacimientodemuchosenfoquesenunmenortiempo.

Losalcancesdeestosenfoqueshanmutado,yanoessuficienteconocerytener
control sobre la materia prima, la organizacin en cuanto a las tareas, las
relacionesinterpersonalesylaspersonas,sino quesedebe interactuar de forma
eficienteconlosentornoscambiantes,entrelosquedestacanlosproveedores,los
clientes,el medio ambiente yotros.Con eltiempose handesarrolladoenfoques
modernos que tienen toda su fortaleza ya no en las personas individuales
solamente, sino tambin en grupos de trabajo independientes y especializados,
que por medio del conocimiento y educacin generen un mayor valor agregado
parasusorganizaciones.

La educacin o aprendizaje continuo hace que las organizaciones deban de

transmitir el conocimiento y la informacin a todos sus trabajadores, generando
entonces cambios importantes en sus modelos organizativos con respecto a las
jerarquasdemandoyreplanteandonecesidades,esquemasyfuncionesdetodos
los que conforman la organizacin, desde las esferas gerenciales hasta las
esferasobreras.

55

Los conceptos de liderazgo, planificacin, gestin y control de la calidad,

estrategia,innovacin,valoragregadoyotrossondefinitivamentetrminosnuevos
que se han desarrollada a la luz de los nuevos enfoques con el objetivo de ir
mejorando los sistemas productivos, el mantenimiento y la superacin de las
organizaciones en un mundo ms dinmico, exigente, competitivo, y
tecnolgicamentemsdesarrollado.

Es importante sealar que dentro de los enfoques desarrollados en los ltimos

aos, es vital el factor humano tanto de los trabajadores como de los clientes, y
ltimamente losservicios,situacin quecontrastaenormementecon latendencia
naturaldeirprescindiendodeestefactordebidoalgrandesarrollodelatecnologa
encuantoalamanufacturaylarobtica.

El desarrollo de laspersonasdentrodela organizacin se havuelto vital para el

xito de las empresas, nosolamente para trabajar en grupos,sino tambin para
desarrollar destrezas y habilidades con el objetivo de generar no solamente
conocimiento y sinergia, sino tambin porque crear innovacin y ventajas
competitivas,ademsdeservirdesoportefundamental de losobjetivosoplanes
estratgicos de cada organizacin. Resulta interesante analizar que a pesar de
que ninguna persona es indispensable dentro de cualquier organizacin,
actualmente la tendencia es que las personas desarrollen un sentimiento de
pertenencia y seguridad laboral dentro de las empresas, sobre todo en puestos
importantes, ya que de esta forma el aprendizaje continuo que generen no
solamente ser beneficioso para ellos como personas, sino tambin para sus
organizacionesquerecibenmayoresdividendos.

Existeentoncesunpanoramaclaroconrespectoalosdosbloquesdetendencias,
cadaunodelosbloqueshageneradoensumomentodesarrollosimportantesde
acuerdoconlapocaylasnecesidadesdelmomento.Bajolaperspectivaanterior,
es claro pensar que debido a las condiciones de estas pocas los gerentes se
dedicaban atrabajar consistemasmenoscomplicados y menosdinmicos,pues
56

posiblemente esa era su exigencia, incluso la competencia y auge de las

empresasnoeratanexpansivoyviolento,manteniendoelconocimientoenforma
muy exclusiva a niveles superiores o para cientos grupos, situacin que ha
cambiadodeformaimportante,puesactualmentelossistemadeinformacin yel
desarrollodelconocimientodebenestaralalcancedetodoslostrabajadorespara
lograrunmejordesarrolloentodosentidodelasorganizaciones.

Actualmenteestarealidadsiguecambiadoporelmismomotivoquelasanteriores,
el avance tecnolgico, el dinamismo de las sociedades ms consumistas y
globalizadas, la educacin que ha aportado mayor conocimiento, clientes mejor
informados y ms exigentes y la expansin de los mercados han hecho que las
organizaciones actuales hayan tenido que innovar y cambiar de tcnicas ms
sofisticadas con el fin de sobrevivir en un mundo mucho ms competitivo y
dinmico, donde por medio de ejemplos hemos visto que la mejor manera de
sobrevivir es con un modelo o estructura que este preparada siempre para el
cambio, y sus fortalezas estn concentradas en sus personas, obviamente
partiendodequelabaseorganizativayfuncionaleseficiente.

Luego de realizar todo este anlisis se considera que la Escuela que ms

importancia ha dado en cuanto a la gerencia de Proyectos es la del Desarrollo
Organizacional, debido a que desarrolla un enfoque sistmico sobre la
organizacin administrativa,dondeel puestogerencialesclave para laevolucin
deunprocesoplaneado.Estaescuelaseconcentraprimordialmenteenelaspecto
humando y social de la organizacin, adems de tener fortalezas basadas en el
desarrollodeprocesosyhabilidades.

Probablemente este modelo sea considerado de esta forma debido a que es el

que desarrolla de manera ms integral partes ya desarrolladas por las otras
escuelas.

57

Caso similar sucede con los enfoques gerenciales, donde el que ms desarrollo
presentaconrespectoalpuestogerencialeselBenchmarking,elcualbasadoen
laexperienciapropiaodelentornodirigesusaccionesacomparareimplementar
las buenas experiencias a su organizacin. En este sentido el puesto gerencial
debeser muy dinmico, rpido y eficaz y buen conocedor no solamente de las
capacidadesdesuempresa,sinotambindesuentorno.Elliderazgodelgerente
debeserevidente,elconocimientoeintuicinsonindispensables.

Es interesante reflexionar que

este concepto cumple con procedimientos y

acciones que muchas personas y organizaciones realizan cotidianamente con el

findemejorarsusactividadesengeneral.

58

CaptuloIV:AportesalaGerenciadeProyectos

4.1AportesalaActividadGerecial

Conocer al menos toda la cronologa del desarrollo de las organizaciones y sus

caractersticasatravsdeltiemporesultaademsdeunnuevoconocimiento,una
herramientamuytilpara relacionar,estableceryanalizarcomohansurgidolas
diferentesescuelasdepensamientoyenfoquesgerencialesysuposibleayudaen
laslaboresdelagerenciadeproyectos,especialmenteparalosprofesionalesque
notienenlaadministracincomocarrerabase.

Debido a que el puesto de la gerencia por lo general cumple muchas funciones,

entreellasadministrar,supervisar,controlar,establecer,delegaryotras,esdifcil
encontrarunasoladefinicinparaestetrmino.

ElProjectManagementInstitute,definealagerenciadeproyectoscomo:
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las

actividadesdelproyectoparasatisfacerlosrequerimientosdelproyecto11
Adems, considera que un gerente de proyectos debe realizar trabajos de
iniciacin,planeacin,ejecucin,controlycierre,dondecadaunadeestasreas
deben estar gerenciadas respecto a variables de integracin, alcances, tiempos,
costos,calidad,recursoshumanos,comunicaciones,riegosyadquisiciones.

Elxitoofracasodelasempresasoproyectosvanadependerengeneraldesu
gerente,puesesestafiguralaresponsabledeejercersusconocimientos,visiny
liderazgoparaquelosobjetivosymetassecumplan,buscandoelmejorbeneficio
parasuorganizacinatravsdetcnicaseficacesyeficienciaenelmanejodelos
recursosengeneral.

11

PMBOKGuide,p.6.

59

Por otro lado, debe tener experiencia a nivel de proyectos, nivel organizacional,
capacidadparatomardecisiones,capacidaddecomunicacinydenegociaciny
manejodeconflictos.Debidoaloexpuestoanteriormente,seevidenciademanera
clara que las labores de un gerente constan de muchas actividades e implican
grancapacidadtcnica,laboralyemocional,ascomoconocimientosydestrezas,
dadoquelasreasdetrabajoabarcanprcticamentetodaslasinvolucradasenel
desarrollodelosproyectosolasorganizaciones.

Definitivamente hace un tiempo los gerentes solamente tenan la posibilidad de

desarrollar pocos enfoques de tipo gerencial dentro de sus organizaciones, esto
debidoaquelaexigenciadesustrabajosyelambienteorganizacionaldelapoca
nonecesitabaqueestaspersonasdesarrollaranotrostipodetcnicas.

Apesardequesiempreeltrabajogerencialhasidovitaldentrodelasempresas,
conlaevolucindetodalateoradelasorganizacioneselpuestodegerenciase
havenidotransformandodeigualformaquelasdiferentescorrientesquehastala
fecha se han desarrollado. Es posible que en otras pocas, los trabajos
gerenciales estuvieran ms inclinados a controlar la produccin dentro de las
organizaciones, donde los temas de relaciones humanas, control de calidad y
planesestratgicosnofuerancomunes.

Como ya se ha mencionado, dentro de toda esta nueva ola de la revolucin

tecnolgicaylaeradelconocimiento,lospuestosgerencialesapesardequeen
algunos casos no parecen tan determinantes para el desarrollo de las
organizaciones,enrealidadloson,estoprincipalmenteporqueyanoessuficiente
con obtener ttulos universitarios en una carrera especfica, sino tambin que se
debeestaractualizandoydesarrollandoconocimientosparalaaplicacindetodo
tipo de matices que debe tener un buen gerente, que va desde conceptos
informticos, hasta tcnicas de manejo de relaciones humanas, pasando por
tcnicaspuramentefinancieras,econmicaseintuitivas,sinolvidarlosgradosde
responsabilidadconrespectoalosresultadosdelaorganizacin.
60

Actualmente la parte del desarrollo empresarial se ha ido enfocando a la

administracinogerenciamientodetodotipodeproyectossegnsealaactividad
de laorganizacin, motivopor elcual losproyectossonmuydiversos ycon una
infinidaddevariablesparticularesparacadaunodeellos.Latendenciadeenfocar
odisgregarlaactividaddelasorganizacionesenproyectosespecficosespartede
nuevosconceptosrelacionadosconlaefectividadyeficaciaenlautilizacindelos
recursos,eltiempo,loscostosylacalidadentreotros.

Con el desarrollo de cada una de las escuelas de Administracin y de los

enfoques gerenciales modernos se han creado nuevas tendencias, actividades,
funcionesydisciplinasquehansehansumadodeformasustancialparalograrun
mejor desarrollo del puesto de gerencia y la administracin de las empresas o
proyectos.

En este sentido los enfoques gerenciales surgen con instrumentos probables a

utilizarpor losgerentesodueosdeempresas,quepuedenservirparaenfrentar
losnuevosdesafosdelaeraactual.Comohemosvistoatravsdelahistoriadel
desarrolloorganizacionalesimportanteparacualquiergerentetenerclaroquecon
elpasodeltiemposehanvenidodesarrollandounaseriedeescuelasyenfoques
sobreelsistemaorganizativoyelquehacergerencial.

El cambio en estilos, modalidades, formas y diseos dependiendo de las

necesidadesyesenciasdecadaescuelaomodelo,hanaportadocaractersticasy
herramientasparaelgerenciamiento de los proyectosenla actualidad. Elaporte
de muchos autores sobre el manejo y desarrollo en actividades como la
produccin, las funciones de la organizacin, las relaciones interpersonales y
humanas,laspersonas,ylosentornosrelacionadosconlosprocesos,hanservido
de base para adicionar modernas actividades gereciales relacionas con los
proveedores,losclientes,laeducacincontinuayhastalainformtica,ascomoel
desarrollodelascapacidadesdelaspersonas.

61

Nopuedenegarsequelasactividadesgerencialestambinsehanespecializado,
debido a la gran cantidad responsabilidades y actividades que se realizan en
cualquier organizacin, motivo por el cual tambin se han desarrollado los
enfoques gerenciales modernos, los cuales aportan de forma directa un
conocimientoycasiunaobligacinalosgerentessobreelconocimientoaldetalle
de cada uno de estos nuevos enfoques para cuando sea necesario lograr su
desarrolloyaplicacinensusorganizaciones.Porlotanto,elgerentedebeestar
muydirectamenterelacionadoconeltemadelaspersonas,laeducacincontinua,
la tecnologa y el desarrollo de nuevas tendencia en general que posiblemente
harnqueeldesarrolloyxitodesupuestoseamsseguro.

4.2 ResponsabilidadSocial

Elaumentoenelconocimiento,reflejadoenungranavancetecnolgicoatravs
de novedosos y sistemas productivos, el aumento de la poblacin mundial y la
luchaporelcontroldelosmercadosylariqueza,hageneradoqueelserhumano
de alguna forma haya perdido el equilibrio en sobre el alcance finito de los
recursos naturales y las fuentes energticas, abusando de la contaminacin
ambientalyreduciendolostemasdeconservacinydesarrollointegralsostenible
delasfuentesrenovables,todoendetrimentodelahumanidadengeneral.

El trmino de responsabilidad social corporativa o empresarial en un concepto

relativamente nuevo por medio del cual una organizacin o corporacin realiza
una contribucin activa y voluntaria que persigue realizar un mejoramiento
econmico, social y ambiental al medio en que se desarrolla, con el objetivo de
aadirunvaloragregadoasuimagenyporlotantoobtenerunamejorplataforma
competitiva.

Laactividadgerencialsepresentaconpiedraangularnosolamenteparalapuesta
enmarchadeesteconceptoencualquierorganizacin,sinotambinparaactuar
62

como fuente que emana el convencimiento necesario para que la organizacin

sustente y mantenga el emblema de este concepto que va ms all de ser
solamenteunanuevaactividaddelaempresayproyecto.

La evolucin de muchos conceptos claves para las organizaciones a travs del

tiempo por medio de sus escuelas de administracin clsica o de los enfoque
gerencialesmodernoshanpermitidoincluirdentrodelastcnicasdesudesarrollo
conceptos innovadores, que han superado los tradiciones y que ahora se
relacionancontemasmsticossobreresponsabilidadsocialatravsdeaportes
voluntarios en temas relacionadoscon el medio ambiente y el desarrollo integral
sostenible.

Poner en prctica cualquiera de los nuevos enfoque gerenciales junto con una
visindetransparenciayresponsabilidadsocialmsallde lopuramentelegal y
estrictamente mnimo para una organizacin, efectivamente ser visto no
solamente como un valor agregado adicional a su trabajo en busca de mejores
rditos econmicos para su organizacin sino tambin como un logro en la
superacin de los conceptos tradicionales que perfectamente pueden ser
aplicadoscomoevolucinquelosavancesdelestesiglosehanpresentadoenla
gerenciaoadministracindelosproyectos.

Por otro lado no debera dejarse de lado que conceptos relacionados con la
responsabilidad social, la tica empresarial y el desarrollo de buenas prcticas,
deberserestandartequecadaunadelasorganizacionesatravsdesusgerentes
debentenerpresentealahoradeponerenprcticalosprincipiosyeldesarrollo
de sus empresas en la ejecucin de sus trabajos y en el cumplimiento de sus
objetivos ya sea aplicando nuevos enfoques gerenciales modernos o aplicando
mtodos ms tradicionales. Lo anterior con el objetivo de que dueos,
accionistas,gerentesyempleadospuedancontribuirdeunformaseriayticaaun
mejordesarrollosostenibledelmediaambienteydelasociedadengeneral.

63

Conclusiones

Sepuedencitarlassiguientesrespectoalagerenciadeproyectos.
v Todoel pensamiento y desarrollo organizacional de las escuelas clsicas,
hanservidodebaseparatodoeldesarrolloqueseharealizadoencuantoa
lostemasdeadministracin,gerenciadeproyectosyorganizaciones.
v Lasescuelasclsicashansidoproductodelosmovimientosynecesidades
delosdiferentessectoresproductivosdecadapoca,basadossobretodo
en principios bsicos referentes a factores como, las actividades
productivas,laorganizacin, lasrelacionesinterpersonales ylosprocesos.
Mientras que los enfoques modernos se han basado sobre todo en el
conocimiento y la tecnologa, basados en fuertes desarrollos de las
capacidadesdesustrabajadores.

v Conocerlas etapasdeldesarrollo de laadministracinpara un gerentede

proyecto es importante no solamente como conocimiento personal sino
tambincomoposibleherramientaparalatomadedecisionesdentrodesu
ambientelaboral.
v El puesto gerencial ha tenido definitivamente una relacin directa con las
etapasdeldesarrolloorganizacionalentodosentido,puesactualmentelos
gerentes deben poseer toda una gama de conocimientos en todas las
reas, no solamente para el desarrollo de la organizacin, sino tambin
para mantenerla en forma exitosa en tiempos donde lo nico permanente
eselcambio.
v Debidoasuscaractersticas,tantolaescueladelDesarrolloOrganizacional
comoelenfoquedelBenchmarking,seanlosquemsaportesodesarrollo
lebrindenalpuestodelaGerenciadeProyectos.
64

v El conocimiento, la tecnologa, los procesos y las relaciones humanas se

han convertido en pilares importantes para el desarrollo de las
organizacionesdurantelosltimosaos,puesapartirdeestosfactoresse
han desarrollado muchos enfoques importantes que han permitido dotar a
las empresas de mayor productividad y competitividad debido a la gran
globalizacindelosmercados.

v Es reflejo de lo anterior que el desarrollo del conocimiento en materia de

gerencia de proyectos, gerencia estratgica, mercadeo, relaciones
humanasyotras, sehalogradodeunamaneramscompletaatravsde
programasdemaestradeUniversidadesestatalesoprivadas.

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