UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO EL PROGRESO

CUNPROGRESO
Licenciatura En Administracin De Empresas
Decimo Semestre
Compensaciones Salariales
Lic. Guerin Alexander Hernndez Ortega

GRUPO No. 2
TRABAJO DE INVESTIGACION

Integrantes

Carnet

Mayra Lisseth Snchez Paredes

Juan Carlos Hernndez Navas
Helen Maribel Rojas Morales
Byron Geovanny Orellana Orellana
Silvia Lorena Cataln Hernndez
Wilson Rolando Orellana Lima

Guastatoya 09 de Agosto 20014

201047243
201047316
201047290
201047328
201047204
201047306

ndice
Contenido

Pgina

INTRODUCCION......................................................................................2
OBJETIVOS.............................................................................................3
General.................................................................................................4
Especficos............................................................................................4
1.3 COMPENSACIN VARIABLE...............................................................4
1.3.1 Incentivos Y Remuneracin Por Rendimiento.....................................5
1.3.2 Tipos De Incentivo..........................................................................6
1.3.3 Fijacin De Normas De Desempeo O Compensacin Variable O Por
Resultados..........................................................................................13
1.4 INFORMACIN SALARIAL DEL MERCADO.........................................15
1.4.1 Mtodos De Recoleccin De Datos.................................................17
1.4.2 Elaboracin Del Instrumento De La Encuesta...................................18
CONCLUSIONES...................................................................................19
RECOMENDACIONES............................................................................20
EXAMEN...............................................................................................22
BIBLIOGRAFA.......................................................................................23

INTRODUCCION

La compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su

labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos
humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de
seguridad y de ego o estatus. Un sistema de compensacin est orientado a lograr
empleados satisfechos, retener buenos talentos, resultados mejores para la
empresa, motiva los cambios en los comportamientos de las personas que
conforman el equipo de trabajo.
En el desarrollo de la actividad laboral humana siempre ha existido la necesidad
de obtener ms y mejores fuentes de ingresos para que el hombre satisfaga sus
necesidades bsicas y suntuarias. Hoy da, las empresas remuneran a sus
trabajadores en diversas formas, procurando mantener el nivel de satisfaccin a
travs de un acuerdo entre el servicio prestado por los trabajadores y la
retribucin recibida.
La creciente necesidad humana de obtener cada vez mayores ingresos conlleva a
una demanda de aumento en la retribucin econmica por parte de las empresas
en las que desempean sus labores.
Por ende en el presente trabajo describe los diferentes componentes de la
compensacin variable y como obtener la informacin salarial del mercado, para
poderlos implementar en un sistema de compensaciones en una empresa local.

OBJETIVOS

General
Conocer los componentes de la compensacin variable y como obtener la
informacin salarial del mercado, para la implementacin de un sistema de
compensaciones en una empresa real.

Especficos
Definir los incentivos y remuneracin por rendimiento.
Identificar los tipos de incentivos que se pueden implementar en una
empresa.
Conocer como implementar la fijacin de normas de desempeo o
compensacin variable o por resultados.
Identificar los mtodos de recoleccin de datos y como elaborar la
encuesta.

1.3 COMPENSACIN VARIABLE

El establecimiento de las estrategias no es suficiente para el xito de las

organizaciones. Para que las metas sean logradas, se hace necesario acciones
subsecuentes al planeamiento.
En ese sentido nuestro servicio permite a nuestros clientes desarrollar un Sistema
de Compensacin Variable, que es una forma de remuneracin que incentiva al
profesional a ir ms all de sus niveles clsicos de desempeo, reforzando la
contribucin individual y de equipo en el xito del negocio.
Sus principales objetivos son:
Vincular el desempeo y las compensaciones para incentivar al individuo o
grupo a buscar una mejora continua.
Compartir los resultados.
Transformar el costo fijo en costo variable.
Retener al personal clave.
Cuando hablamos de compensacin es claro que nos referimos a los
componentes fijos o incrementos por mritos y, componentes variables de la
compensacin; cuando se valan los puestos de trabajo se determina la
complejidad de cada puesto y, a partir de esto se puede determinar cul es la
parte fija considerada justa de la compensacin, que tambin es llamada
asignacin bsica. Nuestro enfoque principal ahora ser la compensacin variable,
o incentivos o remuneracin por rendimiento. Esta compensacin forma parte o
refuerza el concepto de equidad interna, ya que aqu se toma en cuenta el
rendimiento o aporte de cada empleado a la organizacin.
Anteriormente, la remuneracin variable slo se tomaba en cuenta para niveles
ejecutivos, para personal de ventas, o personas que trabajaban la elaboracin de
piezas a destajo.
Esto ha cambiado debido a que toda persona que labora dentro de una
organizacin debe buscar la excelencia en la realizacin de sus labores, mejorar
su productividad y calidad de trabajo, y debe ser innovador; todo esto debe ligarlo
a los objetivos y estrategias de la organizacin.

1.3.1 Incentivos Y Remuneracin Por Rendimiento

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La mayora de empresas al querer mejorar la productividad y el compromiso de

sus empleados recurre al pago por desempeo. Planear bien su implantacin y
apoyar siempre al personal, es indispensable para su xito. La remuneracin por
rendimiento o por resultados se puede definir como la parte de sistema de
compensacin salarial que recompensa a los empleados.
Podemos describir entonces estos incentivos como remuneraciones relacionadas
por haber excedido los resultados esperados en el desarrollo de las labores
asignadas a cada persona dentro de una organizacin, que logrenbeneficiar, tanto
al empleador como al empleado en partes iguales. La compensacin por medio de
incentivos no est muy lejos del salario base, ya que cabe recordar que ste viene
determinado por la descripcin de puestos y con esta se determinan los criterios
de desempeo para cada puesto. Aqu se establecen los requisitos mnimos que el
empleado debe cumplir en su respectivo puesto, y al excederlos se hace acreedor
a cierto incentivo acorde a los resultados extras que aporte a la organizacin.
1.3.2 Tipos De Incentivo
Los incentivos o remuneracin por rendimiento tienen como objetivo principal
lograr la motivacin de cada empleado, y al lograr esto, cada empleado puede
alcanzar un incremento de productividad individual que impulse el incremento de
la productividad global de la organizacin. Es necesario conocer los diversos tipos
de incentivo que existen, los cuales se describen a continuacin.

1.3.2.1 Incentivos segn cobertura

Existen dos formas principales de incentivos por cobertura, y son los que los
empleados pueden percibir segn el nivel de productividad presentado, ya sea en
forma individual, o por equipos de trabajo dentro de la empresa.
Cuando hablamos de incentivos individuales la misma palabra indica que nos
referimos a los pagos extras a que se hace acreedor cada empleado por sus
propios meritos. Este tipo de incentivo surgi primeramente en el tipo de trabajo a
destajo o por pieza producida, ya que este tipo de trabajo era remunerado por
cada pieza que el trabajador produjera para que posteriormente se diera el pago
de incentivo por ahorro de tiempo; as han surgido otros tipos de incentivo
individuales que se han ido otorgando segn cada empleado contribuya de alguna
forma a la reduccin de costos por unidad de produccin; adems, otros aspectos
importantes han cobrado importanciapara la entrega de este tipo de incentivos,
6

entre los que tenemos los ahorros que se tengan en el uso adecuado de la materia
prima, la calidad en los procesos y final de los productos o servicios, el nivel de
utilizacin o aprovechamiento de la maquinaria, y los equipos.
Lo importante en este tipo de incentivos es que cada trabajador, puede segn su
ritmo o capacidad para desenvolverse en su trabajo, determinar su propio nivel de
ingreso de acuerdo con su productividad o aporte a la organizacin.
Al igual que en el incentivo individual es recomendable que para el pago de
incentivo del grupo se tomen en cuenta factores como la calidad de los productos
o servicios, la reduccin de desperdicios de materias primas, y el aprovechamiento
de maquinarias y equipos.
1.3.2.2 Segn base de liquidacin y tipo de pago
Los tipos de incentivo segn la base de liquidacin o los tipos de pago son los
siguientes:
Este es uno de los primeros tipos de pago por incentivos que se aplic, y consista
en el pago de una cantidad previamente acordada, tanto por el trabajador como
por el patrono, que dependa del nmero de piezas que el trabajador elaborara;
dentro de dicho sistema no exista el pago de una cuota fija, ya que el pago estaba
determinado por el rendimiento o productividad del trabajador, reflejado en las
piezas realizadas.
Para la determinacin de este tipo de pago previamente se debe establece un
estndar de tiempo mnimo necesario para lograr la produccin de cierta cantidad
de piezas o la terminacin de alguna tarea asignada al empleado. El incentivo o
bonificacin ser alcanzado en la medida que el tiempo, para desempear dicha
tarea o nmero de piezas, sea menor al establecido. Existen dos tipos de planes
de pago de incentivos por ahorro de tiempo y estos son: Plan de primas de
Halsey y el Plan Rowan. El primero consiste en asignar un salario base ms el
pago de una bonificacin ya establecida por el tiempo que logre ahorrar el
trabajador en la ejecucin de sus tareas. Por otro lado, en el Plan Rowan la
bonificacin por el tiempo ahorradono es fija, sino que ser proporcional al tiempo
ahorrado.
Estos tipos de incentivos por regular se trabajan para empleados del
departamento de ventas y se determinan en funcin de las ventas que el
empleado realice, por lo regular a los empleados de departamento de ventas se
les asigna un salario base, pero no siempre es as, ya que algunos vendedores
7

determinan su sueldo de acuerdo con lo vendido. La funcin del salario base es

garantizar una remuneracin al empleado, ya que hay oportunidades en que las
ventas son escasas por causas que quedan fuera del alcance de l.
El sistema de sugerencias, como su nombre lo indica, es una nueva estrategia
utilizada en algunas empresas donde los empleados sugieren cambios que
consideran importantes en aspectos que mejoren, tanto el desempeo de sus
labores, como los procesos de produccin o servicio dentro y fuera de la
organizacin. El incentivo monetario es aplicado siempre y cuando dichas
sugerencias influyan positivamente en la empresa. Adems, debe existir un
mtodo de remuneracin que la empresa y el trabajador consideren justo, para
motivar al empleado a buscar soluciones a posibles problemas que dificulten el
trabajo dentro de la organizacin.
Consiste en dar a los empleados un porcentaje fijo de los beneficios adquiridos en
determinado periodo de tiempo. Este tipo de incentivos son aplicados
regularmente por aquellas organizaciones cuyos sueldos bsicos se encuentran
por debajo de los que se devenga en el mercado; y la organizacin podr distribuir
sus utilidades en pocas o en periodos de ms ingresos.
La participacin de las ganancias a diferencia del plan de beneficios compartidos
no establece un porcentaje fijo de las utilidades sino que se basa o relaciona
mayormente con los incrementos de productividad, calidad, rentabilidad, etc.; y al
generarse este incremento los trabajadores podrn compartirlo entre ellos. De esta
forma la empresa contar con un excedente que no habra percibido de ninguna
otra forma. Este tipo de beneficios pueden aumentar el compromiso que tengan
los empleados para con la empresa y los motivar a aumentar su productividad
individual ya que esto repercutir en un aumento global productivo en la empresa,
del cual los nicos beneficiados sern ellos mismos.
En este tipo de incentivo, la empresa paga a los empleados con acciones propias
con el objeto principal de hacerlos sentir parte de ella y por lo mismo, que crezca
su inters en velar por el crecimiento y en la mejora productiva de la organizacin.
Adems de esto, este tipo de incentivo le da el valor a cada accin de acuerdo con
la compensacin que cada empleado recibe como salario base.
Este tipo de plan fue desarrollado por Joseph Scanlon, utilizado por loregular en
empresas sindicalizadas. Tiene como principales caractersticas; el crear una
cooperacin entre la direccin de la empresa y su sindicato, se crean dos comits,
uno ejecutivo y el otro por departamentos, los cuales involucrarn a la alta
direccin con los empleados por medio de sugerencias para el mejoramiento de la
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productividad. La ltima caracterstica es que los empleados tendrn derecho de

compartir de manera directa cualquier utilidad que sea producto de sugerencias
hechas por ellos mismos y que hayan sido efectivas en la reduccin de costos
para la empresa, por lo regular se repartir entre los empleados un 75% de los
ahorros que se hayan creado.
1.3.2.3 Segn la frecuencia de pago
Cuando se define la frecuencia de pago de un incentivo se debe establecer el
periodo que el trabajador considere justo, y debe definirse de tal forma que ste
pueda percibir la relacin existente entre el esfuerzo realizado y las metas
alcanzadas durante un periodo de tiempo cualquiera. El nivel jerrquico del
trabajador beneficiado tiene mucho que ver en cuanto a la frecuencia de pago de
un incentivo, ya que cuanto ms se acerque a los niveles directivos de la
organizacin, mayor podra ser el plazo que se le asigne a la cancelacin de su
pago.
En el caso de grupos de trabajo por lo regular se opta a alargar el plazo de pago a
mayor nmero de empleados.El incentivo a corto plazo se utiliza por lo regular
para niveles inferioresde la organizacin, y podra cancelarse en periodos
semanales, quincenales o mensuales; se recomienda no crear periodos de tiempo
ms cortos ya que es posible que un trabajador encuentre algn tropiezo en el
desarrollo de sus labores y por esto perciba su meta inalcanzable ya que tendr
poco tiempo para corregir el camino que lo llevar a conseguir los resultados
deseados y por esto hacerse acreedor a su incentivo. Al hablar de incentivos a
corto plazo para personal de la alta direccin estamos hablando de un periodo
mnimo de un ao, este periodo ha sido motivo de controversias ya que las
decisiones tomadas por los empleados tienen mayor influencia a corto plazo, lo
que puede hacer que las metas a largo plazo sean afectadas.
El incentivo a largo plazo generalmente es utilizado en niveles altos de direccin
organizacional, tales incentivos constan por lo regular en pago de acciones. El
objetivo principal es crear en los empleados un inters por el desempeo de la
empresa en el futuro, ya que su mejor rendimiento o productividad los har
acreedores a incentivos y siendo incentivos por acciones les dar un sentido de
propiedad. Uno de los riesgos que han de correr los empleados es la posible cada
del valor de las acciones, ya que ellos formarn parte de los accionistas o dueos
de la empresa.

1.3.2.4 Segn configuracin de lneas de salario garantizado incentivo

rendimiento.
Aqu describiremos el tipo de incentivo por configuracin de lneas de salario
garantizado, ms comn. En ste como en otros sistemas de incentivos existe una
retribucin por medio de salario base garantizado, que ser otorgado por una
produccin o desempeo que se crea justo por parte del empleado, claro est que
cuando por razones fuera de su alcance, ste no pueda cumplir con lo requerido,
la empresa conceder la remuneracin de su salario base o salario garantizado.
El pago por rendimiento extra o resultados de beneficio que la empresa obtenga
del trabajador podrn ser proporcionales o no al salario base que el trabajador
obtenga, esto se puede representar en la Figura 3.
Figura 3. Grfica de la funcin ideal de rendimiento contra unidades
Monetarias

Fuente: funcin de crecimiento lineal ideada para el pago de sueldos segn el

rendimiento observado.
De esta forma un salario base 1 deber tener un rendimiento necesario 1 (R1), as
corresponder tambin para sueldo base 2 un rendimiento sealado necesario 2
(R2), y as sucesivamente para A y B. Existe tambin la posibilidad, de que cada
unidad de rendimiento adicional que el trabajador aporte no sea proporcional al
sueldo base garantizado.
Lo que implica que la pendiente variar, a partir del punto de interseccin entre el
sueldo garantizado S.G. y R1, ya que hasta este punto el empleado slo ha
10

cumplido con lo requerido sin haber contribuido con ningn excedente de beneficio
para la organizacin.
Podran existir dos tipos de variacin de la pendiente y lo explicaremos en la
Figura 4.
Figura 4. Variacin observada en la pendiente de la recta de rendimiento
contra unidades monetarias.

Fuente: estimacin de la variacin de la pendiente de la recta para calcular la

retribucin recibida.
Es fcil entender que para el punto sealado con la lnea X, el pago por unidad
adicional de rendimiento es superior al de la lnea Z, mientras que la lnea Y se
mantiene proporcional y constante.
Lo que tiende suceder es que para la lnea X los costos que genera la mano de
obra por unidad de produccin se aumentan de manera progresiva, en la lnea Y
no sufren cambios, pero en la lnea Z disminuyen, cuanto ms unidades se
produzcan. Lo que podemos concluir es que la lnea identificadacon la letra X, es
la que refleja el tipo de pago por unidad de produccin adicional que al trabajador
le parece ms beneficiosa, ya que obtendr mayor cantidad de ingresos por las
unidades adicionales o rendimiento extra en el desempeo de sus tareas; claro
est, despus de haber cumplido con el rendimiento mnimo de su puesto de
trabajo.
Existen tambin los incentivos ms comunes y mejor llamados econmicos y no
econmicos, los cuales son:
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ECONMICOS
Aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, que el empleado recibe por su
trabajo y estos son:
Sueldos: Un beneficio econmico, un punto bsico de remuneracin, y se
presenta por dinero que recibe el empleado por los servicios que presta a la
empresa.
Bonos: Este se presenta por primas anuales, bonificaciones, complemento de
sueldos, pensiones, planes de prstamos, medicina, y reembolsos de servicios
mdicos, entre otros.
Sobre Unidades de Produccin: Los concebidos en base al nmero de unidades
producidas suelen compensar al trabajador por el volumen del rendimiento.
Por ahorro de tiempo: Se estima la contribucin del trabajador para producir los
costos de produccin .Este sistema tiene un aspecto muy importante como la
calidad del servicio.
Comisiones: En los puestos de ventas, el vendedor puede recibir un porcentaje
del precio de venta fijado a cada uno de los artculos.
Por mritos: Este es el mtodo ms difundido, conceder aumentos en atencin al
mrito del empleado.
Por equipo: Se recompensa el trabajo global del grupo, favoreciendo a todos sus
miembros en funcin del resultado obtenido.

NO ECONMICOS
Los incentivos no econmicos comprenden todas aquellas recompensas o
retribuciones que no tienen relacin con los salarios y que, sin embargo, levantan
la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y
empeo. En esta categora se tienen aquellas polticas de empresa que fomentan
el desarrollo de conferencias peridicas acerca de:
1. Apoyo Social

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 Asistenciales: Brindan cierta seguridad al empleador y a sus familiares es

casos de imprevistos; asistencia mdica, hospitalaria, seguro de
accidentes.
Recreativos: Dar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene
mental al trabajador y en algunos casos tambin a sus familiares.
2. .Adiestramiento
Constituye un incentivo muy importante para el trabajador, ya que as la
organizacin le brinda la oportunidad de prepararse de forma ms
adecuada para sus funciones.
En toda organizacin es muy importante ya que garantiza el buen
desempeo de sus trabajadores.

1.3.3 Fijacin De Normas De Desempeo O Compensacin Variable O Por

Resultados.
Es importante poder definir para cada puesto indicadores que muestren qu tantos
resultados ha aportado cada empleado de acuerdo con el esfuerzo que haya
realizado; este tipo de indicadores es importante establecerlos para poder definir
claramente los sistemas de compensacin, y tienen mayor nfasis cuando se
cuenta con un sistema de incentivos, el cual debe ser bien diseado y actualizado
de acuerdo con estos indicadores. Para establecer los criterios de desempeo,
existen caractersticas que puedan ser aplicados:
Que las normas de desempeo se establezcan por medio de la
determinacin de qu tanto se est esforzando cada empleado para
optimizar el desempeo de sus obligaciones, ya que el mejor rendimiento o
productividad de cada empleado estar determinado por el dominio que
tenga de su trabajo.

Para poder establecer cules sern los criterios o indicadores de

desempeo y resultados, es necesaria la participacin conjunta del
trabajador y la empresa, ya que la participacin de ambas partes contribuir
para determinar mejor cuales sern los indicadores ms importantes.

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 Se debe contar con un bien estructurado sistema de valoracin de puestos

para que la determinacin de la compensacin fija o salario base sea
considerada como equitativa, tanto por el trabajador, como por la
organizacin.
Dentro de lo posible, el sistema de compensacin en su parte variable, o
sea donde se midan los resultados de los trabajadores, debiera cubrir la
mayor cantidad de puestos posible dentro de la organizacin.
Es necesario que las medidas o criterios de desempeo y resultados
establecidos sean de tipo cuantitativo, o sea que se puedan medir o contar
en forma precisa.
Que sean susceptibles a cambios cuando se establezcan nuevas medidas
o condiciones de trabajo dentro de la empresa, ya sea en beneficio o en
contra de los trabajadores, tal es el caso de nuevosmtodos de trabajo,
nuevas estaciones de trabajo, o la introduccin de nueva tecnologa.
Que tengan confiabilidad, es decir, que al ser analizado por diferentes
personas se pueda llegar a determinar que los aportes de cualquier
empleado, son los mismos para cada una de ellas.
Una de las mejores maneras de poder establecer medidas de desempeo o
resultados de los trabajadores de una organizacin es por medio de la fijacin de
estndares.
1.3.3.1 Fijacin de estndares
El estndar de desempeo debe ser fijado por medio de varias mediciones y
observaciones, de las tareas del trabajador, para lograr que sea confiable el
estndar establecido.
El estndar de rendimiento o de resultados es establecido para comparar el
desempeo ya sea de cada trabajador o de grupos de trabajo o de toda la
organizacin.
La determinacin de un estndar de rendimiento puede sealarse como la
evaluacin la cantidad de produccin, de servicios, niveles de calidad alcanzados,
costos o podra tambin establecerse otra medida de rendimiento.

14

Cuando nos referimos a estndares individuales o para cada persona, hablamos

del rendimiento que se espera que el trabajador promedio aporte o rinda bajo
condiciones consideradas tambin como normales. Los estndares o cantidades
que se fijan como nivel ms bajo dentro de la organizacin se puede expresar de
dos formas, y son el tiempo de produccin que se requiere por unidad de
producto, o productos por unidad de tiempo.
Los grupos de trabajadores estn conformados por varios trabajadores, que
pueden estar organizados para la realizacin de una tarea determinada o en una
lnea de produccin, para los cuales se puede determinar un estndar de trabajo, y
estos de la misma manera que los estndares individuales, se puede aplicar a la
calidad, cantidades producidas, costos y posibles fechas deentrega en un pedido.
Los estndares grupales se aplican generalmente a una operacin o tarea, o a la
eficiencia de los trabajadores en la realizacin de las mismas.
Cuando hablamos de una organizacin como un todo, ya sea comercial, industrial
o de servicios que se puedan comparar, los estndares establecidos son por lo
general comparaciones en costos, calidad de producto o servicio, y por lo regular
los estndares de las empresas industriales es de cantidad.
Aqu describiremos cules son las formas de definir los estndares de tiempo para
la mano de obra y son: enfoque de datos histricos, enfoque de mtodo de
tiempo o estudio de tiempo directo, enfoque de estudio del tiempo
predeterminado y enfoque de muestreo del trabajo.
En este caso, el enfoque de datos histricos; se basa en que el desempeo
anterior es el mejor estndar del desempeo que se ha de considerar como
normal; el enfoque del estudio de tiempo directo, se basa en medir por
cronometraje las tareas de cada trabajador para establecer un promedio que se
considera como aceptable; el estudio de tiempos predeterminados es el que
formula un estndar de acuerdo con el detalle de los movimientos de una tarea
especfica, para lo cual estos movimientos cuentan con una comparacin de
tiempos ya establecidos; o determinados dichos tiempos se suman y el tiempo
total dar el tiempo estndar predeterminado; el estudio del muestreo de
trabajo, es una tcnica estadstica del muestreo aleatorio simple, y su finalidad es
determinar la proporcin de tiempo que un trabajador destina verdaderamente a la
realizacin de sus actividades de trabajo.
1.4 INFORMACIN SALARIAL DEL MERCADO

15

La determinacin y aplicacin de las principales caractersticas del sistema de

compensacin salarial se debe basar en la evaluacin de la posicin de la
organizacin dentro del mercado salarial, tomando en cuenta para este anlisis, la
realizacin de un estudio previo de cul es el mercado en el que la empresa se
mueve laboralmente.
Las empresas deben determinar si sus sistemas de compensacin son
considerados como atractivos y competitivos, adems deben definir, si con ste
logran atraer nuevos empleados, retener los empleados con los que ya se cuenta
y adicionalmente tambin motivarlos. Tal anlisis comparativo se logra por medio
de una encuesta.
Rangos salariales en Guatemala
Se pueden distinguir diferentes rangos salariales en la actualidad y los ms
importantes y demandados por la poblacin; de los cuales se mencionan a
continuacin.
Para evitar complicaciones y aportar conocimiento aproximado de la cotizacin
actual del empleado en algunas reas laborales significativas de Guatemala, se te
proporcionan diversos rangos salariales contemplados en su mercado. Se
evidencia una idea general de cul es la dinmica econmica que gira en torno a
los salarios dentro de cada segmento del entramado laboral guatemalteco.
Rangos salariales para puestos profesionales
Se analiza cmo en Guatemala son cotizados los rangos salariales para cargos
profesionales, entendiendo estos como aquellos puestos de trabajo ejecutados
nicamente por quienes se especializaron acadmicamente en el conocimiento del
rea. Estos cargos podran ser mejor cotizados dentro gracias a las exigencias
que se hacen a los empleados para poder desarrollarlo. Dentro de cada rea la
asignacin salarial puede diferir, siendo mayor o menor, de acuerdo al cargo.

Rangos salariales en puestos varios

En otro extremo estn las oportunidades de empleo en las que no es necesario
poseer conocimientos acadmicos y ttulos profesionales que los respalden. Basta
con tener capacidades especficas y estar interesado en ejecutar las tareas
16

asignadas en el puesto de trabajo. Es as como funcionan las ocupaciones o

empleos varios en el mercado laboral guatemalteco los cuales exigen del
trabajador la vocacin o la experiencia adquirida por la prctica del mismo oficio.
Rangos salariales del rea informtica
Con la modernizacin y transformaciones de un mundo globalizado cada vez ms
avanzado en la industria tecnolgica, nuevas fuentes de trabajo se han abierto en
la actualidad. La aparicin de internet y sus posibilidades de transmisin de
informacin generaron un campo virtual paralelo a la realidad que facilita el
conocimiento y, con ello, muchas reas de la vida. De esta forma, la informtica a
nivel mundial representa una oportunidad cada vez ms slida de desarrollo para
el ser humano.
Rangos salariales en rea de finanzas, contabilidad y auditora
Las transacciones financieras y dinmicas econmicas son fundamentales para el
desarrollo de toda sociedad. Ante esto la demanda de profesionales del sector
financiero siempre estar respaldada por una amplia necesidad de encargados de
administrar el buen funcionamiento del sector pblico y privado. Las empresas
financieras buscan del empleado capacidades numricas, analticas y estratgicas
que logren llevar a sus empresas al mejor estado. Tambin buscan lderes dentro
de la institucin para poder trabajar no solo con material numrico, sino con
humano.
Rangos salariales para el rea de mercadeo y ventas
Probablemente por el hecho de que Guatemala es un pas con actividades
altamente comerciales y buen desempeo para la demanda de productos de todo
tipo es que el mercadeo y el rea de ventas es un campo bastante explotado. Las
empresas buscan empleados con habilidades para saber vender, para
planificacin, anlisis, creacin de estrategias segmentadas al pblico al que se
dirigen y con ideas frescas y creativas que puedan proporcionar un buen
funcionamiento a rubros como la telefona, la publicidad, tiendas de productos, la
hotelera.
1.4.1 Mtodos De Recoleccin De Datos

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Los mtodos de recoleccin de datos para la elaboracin de una encuesta salarial

se deben elegir de acuerdo con aspectos tales como: cul es el propsito de la
encuesta, disponibilidad de tiempo, costos en los que seincurrirn, qu
confiabilidad aportar el mtodo elegido; los mtodos ms comunes para la
realizacin de un encuesta son:
Las encuestas telefnicas son utilizadas cuando la informacin requerida para el
anlisis respectivo es de carcter especfico y no de carcter general, su
utilizacin por lo regular es de tipo de actualizacin de algunas encuestas que ya
han sido realizadas por otro tipo de mtodos.
La encuesta telefnica dar mejores resultados cuando el encuestador y el
encuestado se hayan conocido previamente, ya que esto podr generar datos
adicionales de mucha utilidad para la encuesta. Uno de sus principales beneficios
es la rapidez y el bajo costos en el que se incurre.
El mtodo de cuestionario es uno de los ms utilizados, y es el que ms se
adecua a encuestas generalizadas y que investiga un nmero considerable de
puestos del mercado; sirve tambin incluir descripciones breves de cada puesto
para que se tenga una visin clara de ellos, y se suele utilizar cuando las
respuestas deben ser estudiadas previamente por su misma complejidad.
La visita en el lugar de trabajo es el tipo de encuesta que da mayor credibilidad y
el ms confiable; se suele realizar cuando es la primera vez que se analiza una
empresa dentro del mercado estudiado; la calidad de los datos recolectados
permite valorar adecuadamente cada puesto y la empresa misma, y se logra una
retroalimentacin con el momento de realizar la encuesta, por lo cual el nmero de
errores y dudas sobre la encuesta se reduce significativamente. La ventaja ms
grande que existe en este tipo de encuesta es su confiabilidad, y sus mayores
desventajas son los costos que generan y necesita de mucho tiempo para su
ejecucin.
1.4.2 Elaboracin Del Instrumento De La Encuesta
Para disear el formato de la encuesta para la recoleccin de la informacin debe
adecuarse de la mejor manera al propsito que se pretende alcanzar con la
encuesta, la poblacin que se estudiar, entendiendo aqu que debemos alcanzar
el nmero de puestos adecuado, empresas y regiones que cumplan con nuestro
objetivo. No se debe exagerar al momento de estructurarla, ya que demasiadas
preguntas pueden proporcionar informacin menos confiable.
18

La estructura que se utiliza generalmente para la realizacin de una encuesta es la

siguiente:
Identificacin de la empresa encuestada: nombre de la empresa,fecha de
realizacin, direccin, localizacin geogrfica, representante legal, cargo,
nombre del encuestador, bienes o servicios que produce, dimensiones del
negocio, nivel de rentabilidad, nivel tecnolgico, comportamiento reciente.
Datos relacionados con el recurso humano: nmero de empleados de la
empresa, empleados temporales, empleados permanentes, tipos de
vinculacin, ndices de rotacin, promociones, niveles de ausentismo,
indicadores de accidentes, capacitacin.
Sistema salarial: polticas salariales, mecanismos para definirlas, mtodos
para definir asignaciones bsicas, porcentajes de aumento en los ltimos
periodos, niveles de sindicalizacin, mtodos de valoracin de puestos,
criterios utilizados para asignar incrementos de salario, fechas de vigencia
para cada aumento.
Rgimen de incentivos o incrementos por mritos: mecanismos para medir
productividad, tipos de incentivos, valores pagados por incentivos o
incrementos por mritos.
Prestaciones o beneficios: montos gastados en prestaciones, das de
descanso, bonificaciones por antigedad. Cobertura en servicios mdicos,
pensiones, de riesgos profesionales, por desempleo, seguros, planes de
vivienda, educacin, prstamos para vehculos, etc.
Datos relativos a cada puesto de trabajo: objetivo del puesto, sueldo,
funciones (en lo posible, porcentaje de tiempo dedicado a cada funcin),
requisitos para su desempeo y dimensiones (cubrimiento y niveles de
responsabilidad).
Al finalizar cada cuestionario de este tipo se debe agregar una explicacin del por
qu de la realizacin de la encuesta, as cada encuestado comprender el
propsito que trata de cumplir cada pregunta que la conforma.

19

CONCLUSIONES
De acuerdo a la informacin antes proyectada, se determin que en toda
empresa deben de existir compensaciones variables, las cuales les
permiten a los empleados recibir ingresos adicionales, que a su vez los
motiva a realizar mejor su trabajo, logrando una mayor productividad para
toda la organizacin.
Se determin que existen varios tipos de incentivos, los cuales le dan una
pauta al empleador para saber de qu manera, los puede otorgar a cada
uno de los empleados, dentro de esta clasificacin destacan: los incentivos
segn cobertura que son los q los empleados pueden percibir segn su
nivel de productividad, tambin los incentivos econmicos; como bonos,
comisiones, entre otros.
Los incentivos, no necesariamente deben ser econmicos, ya que tambin
existen los incentivos no econmicos, los cuales levantan la moral de los
empleados d una

organizacin

de

tal

manera que

se

sienten

entusiasmados y de esa manera den lo mejor de s, dentro de una

organizacin,

ya

que

estos

pueden

adiestramiento, entre otros.

20

ser

recreativos,

de

tiempo,

RECOMENDACIONES

A manera de elevar la productividad de una empresa se recomienda que

organizaciones

incluyan

dentro

de

sus

polticas

laborales

las

compensaciones e incentivos, ya que son fuente motivacional para los

empleados.
Debido a la variedad de compensaciones e incentivos que existen se
recomienda crear un plan de compensaciones variables, que impulsen o
restrinjan situaciones de la empresa.
Que dentro de la organizacin el Departamento de Recursos Humanos
tambin tome en cuenta los incentivos no econmicos, que tambin
motivan a los empleados a mejoras continuas, para lograr los objetivos de
la misma.

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EXAMEN
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CUNPROGRESO
Prueba Corta.
NOMBRE_______________________________________________________________
INSTRUCCIONES: Responda las preguntas que a continuacin se realizan.
1. Segn su criterio que son las compensaciones variables?

2. Mencione 2 clases de incentivos, que se utilizan en las compensaciones Variables?

1. Segn base de liquidacin y tipo de pago.
2.

3. Mencione 3 elementos que se utiliza generalmente en la estructura, para la

realizacin de una encuesta?
1. Identificacin de la empresa encuestada.
2.
3.
4. Mencione tres tipos de Rangos Salariales para Guatemala.
1. Rangos salariales para el rea de mercadeo y ventas
2.
3. Rangos salariales en rea de finanzas, contabilidad y auditora.
5. Segn su criterio, En Guatemala se aplica en la prctica, de forma correcta las
compensaciones Variables. De ejemplos?

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BIBLIOGRAFA
http://www.tecoloco.com.gt/blog/rangos-salariales-enguatemala.aspx#ixzz39m1Ug4SN
http://incentivolaboral.blogspot.com/2011/02/tipos-de-insentivos_08.html
http://www.finanzas.com/noticias/empleo/20131017/siete-incentivos-para-

motivar-2520396.html

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