DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA

La historia de Toyota ha sido intensamente investigada y laboriosamente documentada, pero a

pesar de ello, lo que realmente sucede dentro de la compaa es an un misterio. Aqu
encontramos un nuevo enfoque sobre las reglas sobreentendidas que dan a Toyota su alto nivel
competitivo.

La Idea en Resumen
El famoso sistema de produccin de Toyota (TPS) ha demostrado ampliamente la ventaja
competitiva del continuo proceso de mejoramiento. Y compaas en una amplia variedad de
industrias-aeroespacial, procesamiento de metales, productos de consumo-han tratado de imitar a
TPS. Pero la mayora ha fracasado.
Por qu? Los gerentes adoptan las prcticas obvias de TPS, sin aplicar las cuatro reglas no escritas
que hacen de TPS un sistema muy exitoso. Como cadenas de ADN, estas reglas gobiernan como la
gente llevan a cabo su trabajo, cmo interactan entre ellos, cmo fluye los productos y servicios,
y cmo la gente identifica y soluciona los problemas en los procesos.
Las reglas rgidamente especifican como cada actividad-desde el piso del taller hasta el terno del
ejecutivo, desde la instalacin de los pernos de un asiento hasta la reconfiguracin de una planta
de manufactura-debera hacerse. Desviaciones de las especificaciones, se hacen visibles
instantneamente, incitando a la gente a responder inmediatamente con experimentos en tiempo
real para erradicar los problemas reales. Resultado? Una comunidad de cientficos disciplinados
pero flexibles y creativos que continuamente empujan a Toyota a tener cero defectos, en el
momento preciso, sin perder de vista el ideal.
Perfeccionar las cuatro reglas de TPS lleva tiempo. Pero con dedicacin al proceso, habr una
mejor oportunidad de copiar el ADN de Toyota-y su performance.

La idea en Prctica
Las cuatro reglas de TPS:

Todo trabajo es altamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo, y resultado.

Los empleados siguen una secuencia muy bien definida de pasos para realizar un trabajo en
particular. Esta especificacin permite que la gente pueda ver y solucionar desviaciones
inmediatamente-animando el continuo aprendizaje y mejoramiento.
Por ejemplo: la instalacin del asiento delantero derecho en un Camry requiere de siete tareas
realizadas en una secuencia especfica en 55 segundos. Si un trabajador se encuentra haciendo la
tarea seis antes de la tarea cuatro o retrasado en la secuencia, l y su supervisor corrigen el
problema rpidamente. Luego determinan si cambian las especificaciones de la tarea o vuelven a
entrenar al trabajador para evitar el problema nuevamente.
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Cada trabajador sabe quien le provee lo que necesita, y cuando.

Los trabajadores que necesitan autopartes presentan tarjetas especificando el nmero del
autopartes, cantidad, y destinatario. Los proveedores deben responder al pedido de materiales
dentro de perodos de tiempo especificados. Los trabajadores que encuentren algn problema
piden ayuda inmediatamente. Asistentes designados deben responder inmediatamente y resolver
el problema dentro del ciclo de tiempo del trabajador (por ejemplo: los 55 segundos que lleva
instalar el asiento delantero).
La falta en el cumplimiento de estas especificaciones seala una bsqueda de las causas
potenciales-tales como pedidos ambiguos de colegas o un asistente sobresaturado. Una vez que la
causa es identificada, se resuelve en vez de ocultarla.

Cada producto y servicio sigue un camino simple y especificado.

Los bienes y servicios no siguen a la siguiente persona o mquina disponible-sino a la persona o
mquina especfica por ejemplo: si los trabajadores en un proveedor de autopartes se encuentran
esperando enviar un producto a la siguiente mquina designada y concluyen que su demanda en
la siguiente mquina no encaja con sus expectativas, ellos revisan la organizacin de su lnea de
produccin para determinar porque la mquina no estaba disponible y redisean el flujo.

Cualquier mejoramiento de las conexiones de procesos, trabajadores-mquinas, o del

flujo debe ser hecho a travs del mtodo cientfico bajo la gua de un maestro, y al nivel
organizacional ms bajo posible.
Los trabajadores en primera lnea hacen mejoras en sus propios trabajos. Los supervisores
proveen direccin y asistencia como maestros.
Por ejemplo: en una fbrica de Toyota, donde los trabajadores buscaban reducir el tiempo de
cambio de una mquina de 15 a 5 minutos fueron capaces de reducir el tiempo slo a 7.5 minutos.
Un gerente pregunt por qu no haban logrado su meta original de 5 minutos. Dicha pregunta
ayud a los trabajadores a darse cuenta que su meta original haba sido tomada al azar, no basada
en una hiptesis formal a cerca de cun rpido se poda realizar y por qu. De esta forma, no
pudieron probar la hiptesis para determinar qu caus los resultados menos que ideales.

DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA

El sistema de produccin de Toyota ha sido largamente reconocido como la fuente de la increble
performance de Toyota como fabricante. Las prcticas distintivas del sistema-sus tarjetas Kanban y
los crculos de calidad, por ejemplo-han sido ampliamente introducidas en otras partes. En efecto,
siguiendo sus esfuerzos internos para llegar a ser las mejores compaas fabricantes en el mundo,
GM, Ford, y Chrysler han creado independientemente grandes iniciativas para desarrollar sistemas
de produccin como el de Toyota. Compaas que han intentado adoptar dicho sistema se pueden

encontrar en diversas reas tales como la aeroespacial, productos para el consumidor,

procesamiento de metales y productos industriales.
Lo curioso es que pocas fbricas han podido imitar con xito a Toyota-an cuando la compaa ha
sido extraordinariamente abierta con sus prcticas. Cientos de miles de ejecutivos de miles de
negocios han visitado las plantas de Toyota en Japn y en los Estado Unidos. Frustrados por su
inhabilidad de copiar la performance de Toyota, muchos visitantes asumen que el secreto del xito
de Toyota debe radicar en sus races culturales. Pero ese no es el caso. Otras compaas
Japonesas, tales como Nissan y Honda han fracasado miserablemente en alcanzar los estndares
de Toyota, y Toyota ha introducido exitosamente su sistema de produccin en todo el mundo,
incluyendo Norte Amrica, donde la compaa en este ao est fabricando ms de un milln de
carros, mini-vans, y camionetas.
Entonces, por qu ha sido tan difcil decodificar el sistema de produccin de Toyota? La
respuesta, creemos, es que los observadores confunden las herramientas y prcticas que observan
en sus visitas a las fbricas con el sistema mismo. Eso hace imposible que puedan resolver una
aparente paradoja del sistema-por ejemplo: que las actividades, conexiones, y flujos de
produccin en una fbrica de Toyota estn estrictamente estipuladas, pero al mismo tiempo las
operaciones de Toyota son enormemente flexibles y adaptables. Las actividades y procesos estn
constantemente siendo desafiados y empujados a un mayor nivel de performance, permitiendo
que la compaa innove y mejore continuamente.
Para entender el xito de Toyota, debes develar la paradoja-tienes que ver que las
especificaciones rgidas son exactamente lo que hacen posible la flexibilidad y creatividad. Eso es
lo que entendimos despus de un estudio extensivo de 4 aos del sistema de produccin de
Toyota en el cual examinamos las operaciones internas en ms de 40 fbricas en los Estados
unidos, Europa, y Japn, algunas operando de acuerdo al sistema y otras no. Estudiamos tanto el
proceso como los proveedores discretos, cuyos productos variaban desde productos pre
fabricados, autopartes y auto ensamblaje final, celulares, e impresoras de inyeccin, plsticos
moldeados y extrusiones de aluminio. Estudiamos no slo el trabajo de produccin rutinario, sino
tambin funciones de servicio como mantenimiento de equipos, capacitacin de personal,
supervisin, logstica, y administracin de materiales, y procesos de diseo y rediseo.
Encontramos que, para extraos, la clave es entender que el sistema de produccin de Toyota
origina una comunidad de cientficos. Donde quiera que Toyota defina una especificacin,
establece un grupo de hiptesis que luego deben ser probadas. En otras palabras, es seguir el
mtodo cientfico. Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un proceso riguroso de solucin
de problemas que requiere una evaluacin detallada del problema en cuestin y un plan para el
mejoramiento, lo que en efecto es, una prueba experimental de los cambios propuestos. Con nada
menos que el rigor cientfico, cambios en Toyota equivalen a un poquito ms que prueba y error al
azar-un paseo por la vida con los ojos vendados.
El hecho de que el mtodo cientfico est tan inmerso en Toyota, explica el por qu el alto grado
de especificacin y estructura en la compaa no promueve un ambiente de control y de rdenes
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que uno podra imaginar. En efecto, al observar a la gente hacer sus trabajos y al ayudar a disear
procesos de produccin, aprendimos que el sistema en realidad estimula a los trabajadores y
gerentes a enfrascarse en la clase de experimentacin que es ampliamente reconocida como el
fundamento de una organizacin en aprendizaje. Esto es lo que distingue a Toyota de todas las
otras compaas investigadas.
El sistema de produccin de Toyota y el mtodo cientfico que lo sustenta no fueron impuestos a
Toyota-ni siquiera fueron escogidos conscientemente. El sistema creci naturalmente como
consecuencia del trabajo de la compaa por ms de 5 dcadas. Como resultado, nunca se ha
escrito, y los empleados de Toyota a menudo no pueden explicarlo. Por esa razn, es muy difcil
que personas extraas a la compaa puedan entenderlo. En este artculo, intentaremos descifrar
como funciona el sistema de Toyota. Intentaremos hacer explcito lo que es implcito.
Describiremos 4 principios-3 reglas de diseo, las cuales muestran como Toyota organiza todas sus
operaciones como experimentos, y una regla de mejoramiento, la cual describe como Toyota
ensena el mtodo cientfico a sus trabajadores en cada nivel de la organizacin. Son estas reglas-y
no las prcticas especficas ni las herramientas que la gente observa en sus visitas a la fbrica-que
en nuestra opinin componen la esencia del sistema de Toyota. Por eso, consideramos tales reglas
como el ADN del sistema de produccin de Toyota. Revisemos dichas reglas:

Regla 1: Como Trabajan los Empleados.

Los gerentes de Toyota reconocen que cuando no se toman en cuenta los detalles, ms adelante
habr problemas serios; por esa razn se aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado
tanto en el contenido, en la secuencia, en el tiempo y en el resultado. Por ejemplo, cuando el
asiento de un vehculo es instalado, los pernos siempre se ajustan en el mismo orden, el tiempo
que debe tomar para ajustar cada uno es especificado, y tambin lo es el torque al cual cada perno
debe ser ajustado. Tal exactitud es aplicada no solo a los trabajos repetitivos de los empleados de
produccin, sino tambin a las actividades de todo el personal sin importar su funcin ni su rango
jerrquico. La primera regla no escrita del sistema es el requerimiento de que cada actividad en la
fbrica debe ser especificada. En otras palabras, la regla parece simple, algo que esperaras que
todo el mundo lo entienda y sea capaz de seguirla fcilmente, pero en realidad, la mayora de los
gerentes fuera de Toyota no toman esto en consideracin ni en el diseo, ni en la ejecucin del
trabajo-an cuando piensan que lo hacen.
Echemos un vistazo a cmo los empleados en una fbrica tpica de automviles en Estados Unidos
instalan el asiento delantero derecho en un vehculo. Se supone que ellos deben coger 4 pernos de
una caja, llevarlos conjuntamente con una llave de torque al carro, ajustar los 4 pernos, e ingresar
un cdigo a la computadora para indicar que el trabajo se ha realizado sin problemas. Luego,
esperan que el siguiente carro llegue. Nuevos empleados son usualmente entrenados por
empleados ms experimentados, quienes les ensenan por demostracin lo que deben hacer. Un
colega experimentado puede estar dispuesto a ayudar a cualquier empleado nuevo con alguna
dificultad, por ejemplo, no ajustar correctamente el perno u olvidar ingresar el cdigo a la
computadora.
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Esto suena relativamente fcil y directo al grano, entonces qu est mal? El problema es que esas
especificaciones permiten-y an asumen-una considerable variacin en la manera en la que los
empleados deben realizar su trabajo. Sin que nadie se d cuenta, hay suficiente espacio para que
un empleado nuevo ponga el asiento en el vehculo de manera diferente a como lo hara un
empleado con experiencia. Algunos empleados podran poner los pernos delanteros despus que
los posteriores; algunos otros de la manera inversa. Algunos empleados podran colocar cada
perno y luego ajustarlos; otros podran ajustar los pernos uno a la vez. Todas estas variaciones se
traducen en una calidad pobre, menor productividad, y mayores costos. Ms importante an,
impide el aprendizaje y el mejoramiento en la organizacin porque las variaciones esconden la
conexin entre como se hace el trabajo y los resultados.
En las fbricas de Toyota, debido a que los empleados (nuevos y antiguos, de produccin y
supervisin) siguen una secuencia bien definida de pasos para un trabajo particular, queda
instantneamente claro cuando se desvan de tales especificaciones. Por ejemplo, como los
trabajadores en la fbrica de Toyota en Georgetown Kentucky, instalan el asiento delantero
derecho en un Camry. El trabajo est diseado como una secuencia de 7 tareas, las cuales deben
completarse en 55 segundos, mientras el carro se mueve a una velocidad fija a travs del rea de
trabajo del empleado. Si el trabajador se encuentra realizando la tarea 6 (instalando los pernos
posteriores del asiento) antes de la tarea 4 (instalando los pernos delanteros de asiento), entonces
el trabajo se est realizando de manera diferente de cmo debera realizarse, indicando que algo
debe estar mal. De manera similar, si despus de 40 segundos el empleado contina todava en la
tarea 4, la cual debera haberse completado despus de 31 segundos, entonces tambin algo anda
mal. Para hacer la deteccin del problema an ms fcil, el largo del piso de cada rea de trabajo
est marcado en dcimas. Por lo tanto, si en trabajador est pasando por la sexta de 10 Marcas en
el piso (esto es, si han transcurrido 33 segundos del ciclo) y todava est en la tarea 4, entonces l
y su supervisor saben que estn retrasados. Ya que la desviacin es inmediatamente visible, el
trabajador y el supervisor pueden corregir el problema en ese mismo instante y luego determinar
cmo cambiar las especificaciones o volver a entrenar al empleado para evitar sucesos similares
en el futuro.
An acciones complejas e inusuales, como entrenar empleados sin experiencia en una nueva
fbrica, lanzar un nuevo modelo de vehculo, cambiar una lnea de produccin o modificar el
equipamiento de una parte de la fbrica, estn diseados de acuerdo a esta regla. Por ejemplo, en
uno de los proveedores de Toyota en Japn el equipo de un rea de la fbrica fue movida para
crear una nueva lnea de produccin en respuesta a cambios en la demanda por ciertos productos.
El movimiento de tal maquinaria se realiz en 14 acciones separadas. Cada una, a su turno fue sub
dividida y diseada como una serie de tareas. Una persona especfica fue signada para realizar
cada tarea en una secuencia especfica. Al ser movida cada mquina, la forma en la que las tareas
fueron realizadas, fue comparada con lo que se esperaba de acuerdo al diseo original, y las
diferencias fueron inmediatamente sealadas.
Al pedir a la gente que realice sus trabajos como una secuencia de pasos altamente especificados,
la regla uno los obliga a probar hiptesis a travs de la accin. Al realizar las pruebas, las dos
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hiptesis implcitas en su diseo: primero, que la persona realizando tal actividad es capaz de
hacerlo correctamente, y segundo, que la realizacin de tal actividad en realidad produce el
resultado esperado. Recuerda el instalador de asiento? Si l no puede colocar el asiento de la
forma especificada dentro del tiempo especificado, entonces l est claramente refutando por lo
menos una de estas dos hiptesis, por lo tanto, indicando que la actividad necesita ser rediseada
o que el trabajador necesita ser entrenado.

Regla 2: Cmo se Conecta la Gente.

Mientras que la primera regla explica cmo la gente realiza sus tareas individuales, la segunda
regla explica cmo se conectan entre ellos. Explicamos esta regla de la siguiente manera: cada
conexin debe ser estandarizada y directa, sin ambigedades, especificando a la gente
involucrada, la forma y la cantidad de los productos y servicios que deben ser provistos, la forma
en la que los pedidos se realizan por cada cliente, y el tiempo esperado en la cual tales pedidos
deben se provistos. La regla crea una relacin proveedor-cliente entre cada persona y el individuo
que es responsable de proveer a aquella persona con el servicio o producto especfico, como
resultado no hay zonas grises en la decisin de quin provee que, a quien y cuando. Cuando un
trabajador solicita ciertas autopartes, no hay confusin acerca del proveedor, del nmero de
unidades solicitadas, o del tiempo de entrega. De igual forma, cuando una persona necesita ayuda,
no hay confusin sobre quin proveer tal ayuda, como se activar tal ayuda, ni que servicios se
entregarn.
La verdadera pregunta que nos concierne aqu es si la gente interacta de manera diferente en
Toyota que en otras compaas. Regresemos a nuestro instalador de asientos. Cuando necesita un
nuevo envase de cobertores plsticos de pernos, l realiza una solicitud al proveedor de
materiales, quien es el proveedor designado de cobertores de pernos. Comnmente tal pedido se
realiza con un kanban, una tarjeta plastificada que especfica el nmero de identificacin del
autoparte, la cantidad requerida en cada envase, y la localizacin del proveedor de tal autoparte y
del trabajador (el cliente) que lo instalar. En Toyota, las tarjetas Kanban y otros dispositivos tales
como los cables Andn establecen conexiones directas entre los proveedores y clientes. Las
conexiones son tan buenas como pasar la posta en el mejor equipo olmpico porque son
cuidadosamente planificadas y ejecutadas. Por ejemplo, el nmero de autopartes en un envase y
el nmero de envases en circulacin de cualquier autoparte estn determinados por las realidades
fsicas del sistema de produccin-las distancias, los cambios de horario, y as sucesivamente. De
igual manera el nmero de trabajadores por equipo est determinado por los tipos de problemas
que se esperan ocurran, el nivel de asistencia que los miembros del equipo necesitan, y las
habilidades y capacidades del lder del equipo.
Otras compaas dedican bastantes recursos para coordinar con la gente, pero sus conexiones
generalmente te no son tan directas y son muy ambiguas. En la mayora de las fbricas solicitudes
de materiales o apoyo usualmente implican una ruta complicada desde la lnea del trabajador
hasta el proveedor va un intermediario. Cualquier supervisor puede responder a cualquier pedido
de ayuda porque no hay una persona especfica asignada a tal tarea. La desventaja de tal
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estrategia, como lo reconoce Toyota, es que cuando algo se convierte en el problema de todos, en
realidad no es el problema de nadie.
El requisito para que la gente responda a las solicitudes de suministros dentro de un tiempo
especfico, reduce an ms la posibilidad de variacin. Eso es realmente cierto en las solicitudes de
servicios. Un trabajador que encuentra un problema, debe solicitar ayuda inmediatamente. El
asistente designado debe responder inmediatamente y resolver el problema dentro del tiempo del
ciclo del trabajador. Si el trabajador est instalando un asiento delantero cada 55 segundos,
entonces una solicitud de ayuda debe ser respondida en menos de 55 segundos. Si el problema no
puede ser resuelto en menos de 55 segundos, aquella falla inmediatamente cuestiona la hiptesis
de esta conexin cliente-proveedor de ayuda. Tal vez la seal de pedidos es ambigua. Tal vez el
asistente designado tiene demasiados pedidos de ayuda y est ocupado o no puede resolver el
problema. Probar continuamente las hiptesis de esta manera, permite que el sistema sea flexible,
haciendo posible ajustar el sistema continuamente y constructivamente.
Lo impresionante a cerca del requisito para solicitar ayuda inmediatamente, es que usualmente es
contra intuitivo para los gerentes quienes estn acostumbrados a animar a los trabajadores a
tratar de resolver problemas por su cuenta antes de pedir ayuda. Pero luego los problemas
permanecen escondidos y ni se comparten ni se resuelven dentro de la compaa. La situacin
empeora si los trabajadores empiezan a resolver problemas por su cuenta y luego deciden
arbitrariamente cuando el problema es suficientemente grande para solicitar ayuda. Los
problemas se acumulan y solo se resuelven mucho mas tarde, para el cual la informacin de
tiempo valiosa a cerca de las verdaderas causas del problema puede haberse perdido.

Regla 3: Cmo se Construye la Lnea de produccin.

Todas las lneas de produccin en Toyota tienen que ser establecidas de tal forma que cualquier
producto o servicio fluye a lo largo de un camino simple y especificado. Tal camino no debe
cambiar a no ser que la lnea de produccin sea expresamente rediseada. En principio, entonces,
no hay desviaciones que compliquen el flujo en cualquier cadena de suministros de Toyota. Esa es
la tercera regla.
Para lograr entender lo que esto significa, regresemos a nuestro instalador de asientos. Si l
necesita ms cobertores plsticos de pernos, los ordenar del proveedor de materiales especficos
responsable de proveerle tales cobertores. Dicho suministrador designado, solicita a su propio
suministrador designado en el almacn de la fbrica, quien a su vez, solicita directamente a su
proveedor designado en la fbrica de cobertores de pernos. De esta manera, la lnea de
produccin conecta a cada persona que contribuye a la produccin y entrega del producto, desde
la fbrica de Toyota. A travs de la compaa que fabrica tal autoparte hasta an el productor de
plstico.
El punto es que cuando las lneas de produccin estn diseadas de acuerdo con la regla 3, los
productos y servicios no fluyen a la siguiente persona o mquina disponible, sino a la siguiente
persona o mquina especfica. Si por alguna razn aquella persona o maquina no estuviera
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disponible, Toyota entender que esto es un problema que requiere volver a disear tal lnea de
produccin.
La estipulacin de que cada producto sigue un camino simple, especificado anteriormente, no
significa que cada camino est dedicado solamente a un producto en particular. Por el contrario:
cada lnea de produccin en Toyota tpicamente permite la produccin de muchos tipos de
productos que la competencia realiza en sus fbricas.
La tercera regla no se aplica solamente a productos-se aplica a servicios, como a solicitudes de
ayuda tambin. Por ejemplo, si nuestro instalador se asientos necesita ayuda, esta vendr de un
proveedor especfico. Y si tal proveedor no puede brindar la asistencia necesaria,
consecutivamente tendr una persona designada que le ayude. En alguna fbricas de Toyota, esta
forma de asistencia tiene 3, 4, o 5 conexiones, conectando al empleado que trabaja en la fbrica
con el gerente de la misma.
La tercera regla, funciona en contra de la sabidura convencional sobre lneas de produccin y
fuentes de recursos-an en contra de cmo la mayora de la gente piensa es el sistema de
produccin de Toyota. De acuerdo a la creencia popular, cuando un producto o servicio avanza a
travs de la lnea de produccin, debera pasar a la siguiente mquina o persona disponible para
continuar con el proceso. De igual manera, la mayora de las personas asumen que la ayuda
debera venir de la primera persona disponible en vez de una persona especfica. En un proveedor
de autoparte estudiamos, por ejemplo, que la mayora de las partes podan ser selladas en ms de
una selladora y soldadas en ms de una estacin de soldadura. Antes de que tal compaa adopte
el sistema de Toyota, su prctica era pasar cada parte a la primera selladora disponible y al primer
soldador disponible. Cuando la fbrica cambi de sistema, bajo la guianza de Toyota, cada tipo de
autoparte sigui solamente un camino de produccin a travs de la fbrica.
Al requerir que cada camino sea especificado, la regla asegura que un experimento tendr lugar
cada vez que dicho camino sea usado. En esta instancia las hiptesis involucradas en un camino
diseado de acuerdo a la regla 3 establecen que cada suministrador conectado a la ruta sea
necesario, y que cada suministrador no conectado no sea necesario. Si los trabajadores en la
planta suministradora de autopartes se encontraran desviando la produccin a otra mquina o
estacin de soldadura, o si buscaran ayuda en alguien que no fuera designado para tal motivo,
concluiran que su demanda actual o capacidad no encajaban con sus expectativas. Y tambin no
habra ambigedad a cerca de que mquina selladora o soldadora estaba involucrada.
Nuevamente, los trabajadores revisaran el diseo y su lnea de produccin. As, la regla 3, igual
que las reglas 1 y 2, permite a Toyota llevar a cabo experimentos y permanecer flexible y
receptivo.

Regla 4: Cmo Mejorar.

La identificacin de problemas es slo el primer paso. Para que las personas puedan
consistentemente hacer cambios efectivos, deben saber cmo cambiar y quien es responsable de
hacer tales cambios. Toyota ensea explcitamente a la gente como mejorar, y no espera que
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estos aprendan solamente de sus experiencias personales. Es justo aqu donde la regla para el
mejoramiento toma lugar. Especficamente la regla 4 estipula que cualquier mejoramiento en las
actividades de produccin, en las conexiones entre trabajadores y maquinaria o en las rutas que
deben tomarse de acuerdo con el mtodo cientfico, bajo la guianza de una maestro, y al nivel
organizacional ms bajo posible. Echemos un vistazo primero a como la gente de Toyota aprende
el mtodo cientfico.
Cmo Aprende la Gente a Mejorar. En 1986, Aisin Seiki, una compaa del grupo Toyota que hizo
productos complejos como transmisiones para la industria automovilstica, cre una lnea Para
fabricar colchones con los empleados que sobraban en una de sus fbricas. Desde 1986, su rango
ha crecido de 200 a 850 tipos de colchones, su volumen ha crecido de 160 colchones al da a 550, y
su productividad se ha duplicado. Aqu tenemos un ejemplo de cmo lo hicieron.
En una de nuestras visitas a esta fbrica, estudiamos a un equipo de trabajadores que
ensamblaban los colchones, a quienes se les enseo a mejorar sus habilidades en la resolucin de
problemas al redisear su propio trabajo. Inicialmente, los trabajadores haban sido responsables
por realizar solamente su propio trabajo estandarizado; no haban sido responsables de solucionar
problemas. Entonces, se les asign un lder a los trabajadores quienes los entren para solucionar
problemas y formular hiptesis de pruebas-en otras palabras, les ensen como usar el mtodo
cientfico para disear su trabajo en equipo de acuerdo con las 3 primeras reglas, Los resultados
fueron impresionantes. Por ejemplo, uno de los logros del equipo fue de redisear la forma como
se pegaba el borde de la tela al colchn, por lo tanto reduciendo el ndice de error en un 90%. (Ver
Produccin en Demanda en la Fbrica de Colchones Aisin).
Para realizar cambios, se espera que la gente presente la lgica explcita de la hiptesis. Veamos
lo que esto puede implicar. Hajime Ohba, gerente general del Centro de Apoyo y Suministros de
Toyota, estaba visitando una fbrica en la que uno de los consultores TSSC llevaba a cabo una
actividad de entrenamiento y mejoramiento. El consultor estaba ayudando a los empleados de la
fbrica y a su supervisor a reducir el tiempo de demora en la fabricacin de una lnea en particular,
y Ohba estaba all para evaluar el progreso del grupo.
Los miembros del grupo comenzaron su presentacin describiendo los pasos que tomaba crear su
producto-delineando todos los problemas que identificaban al haber estudiado por primera vez el
proceso de cambio de una mquina de fabricar un autoparte a fabricar otra, y explicar los cambios
especficos que haban realizado en respuesta a cada problema. Concluyeron que cuando
comenzamos, el cambio requera 15 minutos. Esperbamos reducirlo en dos tercios para lograr
un cambio de 5 minutos-para poder reducir la cantidad de materiales en dos tercios. Pero por
Cusa de las modificaciones que realizamos, logramos un tiempo de cambio de 7.5 minutos-una
reduccin de la mitad.
Despus de su presentacin, Ohba pregunt por qu los miembros del grupo no haban logrado su
meta de 5 minutos establecida originalmente. Ellos estuvieron un poco desconcertados. Despus
de todo, haban reducido el tiempo de cambio en 50%, pero la pregunta Ohba sugera que ellos
haban visto oportunidades para un mayor mejoramiento, pero que las haban perdido. Ofrecieron
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explicaciones relacionadas con la complejidad de la maquinaria, con la dificultad tcnica y con

costos de mejoramiento de equipos. Ohba respondi a tales afirmaciones con ms preguntas,
cada una significaba empujar al consultor y a los empleados de la fbrica a articular y retar sus
presunciones ms bsicas a cerca de lo que poda o no ser cambiado-presunciones que tanto
guiaban y limitaban la forma en la que haban solucionado sus problemas. Estaban seguros que 4
pernos eran necesarios? Podra el cambio ser realizado solamente con 2? Estaban seguros de
que todos los pasos que incluyeron en el cambio eran necesarios? Podran algunas ser
combinadas o eliminadas? Al preguntar por qu los trabajadores no haban logrado la meta de 5
minutos, Ohba no estaba sugiriendo que el equipo haba fracasado. Por el contrario, l estaba
tratando de lograr que ellos se dieran cuenta que no haban explorado todas las oportunidades de
mejora que tenan porque no haban cuestionado sus presunciones lo suficiente.
Haba una segunda razn para la persistencia de Ohba. l estaba tratando de mostrar a los
miembros del grupo que su actividad de mejoramiento no se haba llevado a cabo como un
experimento de buena fe. Ellos haban establecido una meta de 5 minutos basada en la premisa
que cambios ms rpidos y suministros ms pequeos son mejores que cambios ms lentos y
suministros ms amplios. Pero aqu estaban confundiendo metas con predicciones basadas en
hiptesis. El objetivo no era una prediccin de lo que crean ellos podan lograr a travs de los
paso especficos de mejoramiento que haban planificado. Como consecuencia, no haban
diseado el esfuerzo de mejoramiento como un experimento con una hiptesis explcita,
claramente articulada, y verificable, Si realizamos los siguientes cambios especficos esperamos
lograr este resultado especfico. Aunque haban reducido el tiempo de cambio
considerablemente, no haban probado la hiptesis implcita en tal esfuerzo. Para Ohba, era de
suma importancia que los trabajadores y su supervisor se dieran cuenta que la forma en la que
realizaban los cambios era tan importante como los cambios que realizaban.
Quin realiza el mejoramiento. Los trabajadores de vanguardia realizan las mejoras a sus propios
trabajos, y sus supervisores proveen direccin y asistencia como maestros. Si algo sale mal con la
forma en que la que un trabajador se conecta con un proveedor en particular dentro del rea de
ensamblaje inmediata, los dos hacen mejoras, con la asistencia de su supervisor en comn. El
equipo Aisin que describimos anteriormente consista en los trabajadores de la lnea de
ensamblaje y el supervisor, quien era tambin su instructor. Cuando los cambios se realizan a una
escala mayor, Toyota se asegura que equipos de mejoramiento sean creados conformados por
personas que sean directamente afectadas y la persona responsable de supervisar el camino
involucrado.
De esta forma, el proceso permanece igual an a niveles ms altos. En la fbrica de colchones
Aisin, encontramos que el gerente de la fbrica asumi la responsabilidad de liderar el cambio de
3 lneas de produccin a 2 (el nmero se haba incrementado a 3 para lidiar con el incremento en
los tipos de productos). l, no slo estaba involucrado porque era un gran cambio, pero tambin
porque tena responsabilidad operativa de supervisar la forma en la que el trabajo flua desde las
lneas de suministro hasta las lneas de ensamblaje finales. De esta forma, Toyota se asegura de
que la solucin de problemas y el aprendizaje se lleven a cabo en todos los niveles de la compaa.
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Por supuesto, que como hemos vista anteriormente, Toyota traer expertos externos cuando sea
necesario asegurar la calidad del proceso de aprendizaje.
A largo plazo, la estructura organizacional de las compaas que siguen el sistema de produccin
de Toyota cambiar para adaptarse a la naturaleza y frecuencia de los problemas que enfrentan.
Sin embargo, ya que los cambios organizacionales son usualmente hechos a un nivel muy bajo,
pueden ser difciles de detectar para los de afuera. Esto es porque la naturaleza del problema
determina quin debera solucionarlo y cmo est diseada la organizacin. Una consecuencia es
que estructuras organizacionales diferentes coexisten sin mayor problema an en la misma
fbrica.
Considere la fbrica de motores de Toyota en Kamigo, Japn. Dicha planta tiene dos divisiones de
mquinas, cada una de las cuales tiene tres talleres de produccin independientes. Cuando las
visitamos en el verano de 1998, la gente de produccin en la primera divisin de mquinas
responda a los jefes de talleres, y los ingenieros de procesos respondan directamente al jefe de la
divisin. Sin embargo, en la segunda divisin de mquinas, los ingenieros estaban distribuidos
entre los 3 talleres y, al igual que los trabajadores de produccin, respondan a los distintos jefes
de taller. Ninguna estructura organizacional es inherentemente superior. Por el contrario, la gente
que entrevistamos explicaba, que los problemas en la primera divisin ocurran para crear una
situacin que requiriera que los ingenieros aprendan el uno del otro y para encontrar recursos de
ingeniera. En contraste, los problemas que surgieron en la segunda divisin requeran que la
produccin y los ingenieros cooperaran al nivel de talleres individuales. As, las diferencias
organizacionales reflejaban el hecho de que las dos divisiones encontraron diferentes problemas.

El Concepto de lo Ideal de Toyota.

Al inculcar el mtodo cientfico en todos los niveles de la mano de obra, Toyota se asegura que la
gente claramente expresar las expectativas que estarn probando cuando implementen los
cambios que han planificado. Ms all de esto encontramos que gente en otras compaas que
seguan el sistema de produccin de Toyota compartan un objetivo comn. Tenan un sentido
comn de lo que el sistema de produccin ideal sera, y aquella visin compartida los motivaba a
hacer mejoras ms all de lo que sera necesario para simplemente cubrir las demandas actuales
de sus clientes. Este concepto de lo ideal es muy dominante, y creemos que es indispensable para
entender el sistema de produccin de Toyota.
Cuando hablan de lo ideal, los trabajadores de Toyota no estn mencionando algo filosficamente
abstracto. Ellos tienen una definicin concreta en mente, una definicin que es
extraordinariamente consistente a travs de toda la compaa. Muy especficamente, para los
trabajadores de Toyota, el resultado de una persona ideal, de un grupo ideal, o de una mquina
ideal:

No tiene defectos (esto es, tiene las caractersticas y la performance que el cliente espera);
Puede entregar un pedido a tiempo (de cualquier tamao o cantidad);
Puede proveer la demanda en la versin requerida;
11

Puede entregar inmediatamente;

Puede ser producido sin malgastar materiales, fuerza laboral, electricidad, u otros recursos
(tales como costos asociados con el inventario); y
Puede ser producido en un ambiente laboral que es fsicamente, emocionalmente, y
profesionalmente seguro para cada empleado.

Consistentemente encontramos gente en fbricas que usaban el sistema de produccin de Toyota

haciendo cambios que empujaban las operaciones hacia este ideal. En una empresa que produca
productos electromecnicos, por ejemplo, encontramos que los trabajadores haban inventado
una serie de seales ingeniosas que detectaban errores, que generaban signos simples, no
ambiguos para indicar si su producto final estaba libre de defectos-como se especifica en el ideal.
En otra fbrica, que produce molduras para inyeccin, encontramos que los trabajadores haban
reducido el tiempo que les tomaba cambiar una moldura grande de 5 minutos a 3 minutos. Esto
permiti que la compaa redujera costos en un 40%, llevando este proceso cada vez ms cerca a
lo ideal. Cuando Toyota se mueve hacia lo ideal, puede que una de sus dimensiones sea ms
importante que la otra. A veces esto puede resultar en prcticas que van en contra del concepto
popular sobre las operaciones de Toyota. Hemos observado casos en las que Toyota mantiene
altos niveles de inventario o produce mayores cantidades de productos que los observadores
mayormente esperan de una operacin en particular.
El estado ideal de Toyota comparte muchas caractersticas de la nocin popular de la produccin
en masa-la habilidad de crear virtualmente una infinidad de variaciones de un producto tan
efectivamente como sea posible y al menor costo posible. En el anlisis final, la fbrica ideal de
Toyota ser una donde un cliente de Toyota pueda manejar hasta un puerto de embarque, pedir
un producto o servicio particular, conseguirlo en su primer pedido al menor precio posible y sin
defectos. Cuando una fbrica de Toyota-o la actividad de un empleado de Toyota-no cumplan con
lo ideal, esa falla ser una fuente de tensin en la creatividad para futuros esfuerzos de
mejoramiento.

El Impacto organizacional de las Reglas.

Si las reglas convierten a las compaas usando el sistema de produccin de Toyota en una
comunidad de cientficos realizando experimentos continuamente, entonces Por qu no estn
estas organizaciones en un estado de caos? Por qu pude una persona hacer un cambio sin
afectar negativamente el trabajo de otras personas en la lnea de produccin? Cmo puede
Toyota constantemente introducir cambios en sus operaciones mientras las mantiene funcionando
a toda velocidad? En otras palabras, Cmo mejora Toyota y al mismo tiempo permanece estable?
Una vez ms, la respuesta radica en las reglas. Al hacer que la gente sea capaz de, y responsable
de hacer, y mejorar su propio trabajo, a travs de conexiones estandarizadas entre clientes
particulares y proveedores, y al impulsar la resolucin de conexin y llevar los problemas al menor
nivel posible, las reglas crean una organizacin con una estructura modular fija, en vez de cmo
una mueca rusa tradicional, que viene una dentro de la otra. El gran beneficio de organizaciones
12

modulares es que la gente puede implementar y disear cambios en una parte sin afectar otras
partes. Por esa razn los gerentes en Toyota pueden delegar mucha responsabilidad sin crear
caos. Otras compaas que siguen las reglas tambin encontrarn que es posible cambiar sin
experimentar trastornos.
Por supuesto, que las estructuras de otras compaas tienen caractersticas en comn con aquellas
que sigue el sistema de produccin de Toyota, pero en nuestra investigacin encontramos que
ninguna compaa que las tuviera todas no siguiera el sistema. Puede que al final resulte que
puedes edificar la estructura solo invirtiendo el tiempo que Toyota ha hecho. Pero nosotros
creemos que si una compaa se dedica a perfeccionar estas reglas, tiene una mejor oportunidad
de replicar el ADN de Toyota- y con esto su performance.

CUADROS ADICIONALES

Las Cuatro Reglas

El conocimiento tcito que fundamenta el sistema de produccin de Toyota puede ser capturado
en 4 reglas bsicas. Estas reglas guan el diseo, operacin, el mejoramiento de cada actividad, de
cada conexin, y el camino para cada producto y servicio. Las reglas son las siguientes:
Regla 1: Todo el trabajo ser altamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo, y
resultado.
Regla 2: Cada conexin entre cliente y proveedor debe ser dirigida, y debe haber una manera no
ambigua, de respuesta s-o-no para enviar solicitudes y recibir pedidos.
Regla 3: El camino para cada producto y servicio debe ser simple y directo.
Regla 4: Cualquier mejora debe realizarse de acuerdo con el mtodo cientfico, bajo la guianza de
un maestro, al menor nivel posible en la organizacin.
Todas estas reglas, requieren que las actividades, conexiones, y los flujos en las rutas tengan
pruebas incluidas para identificar problemas automticamente. Es la respuesta continua a
problemas que hace que este aparente sistema rgido sea tan flexible y adaptable a las
circunstancias de cambio.

13

Cmo Aprenden las Reglas los Empleados de Toyota

Si las reglas del sistema de produccin de Toyota no son explcitas entonces cmo se
transmiten? Los gerentes de Toyota, no les dicen a sus trabajadores y supervisores como hacer su
trabajo especficamente. Al contrario, usan una estrategia de enseanza y aprendizaje que
permite a sus trabajadores descubrir las reglas como consecuencia de la resolucin de problemas.
Por ejemplo, el supervisor que ensea a una persona los principios de la primera regla, vendr al
lugar de trabajo y, mientras la persona realiza su trabajo le har una serie de preguntas:

Cmo realizas tu trabajo?

Cmo sabes que ests haciendo tu trabajo correctamente?
Cmo sabes que el producto final no tendr defectos?
Qu hars si tienes problemas?

Este proceso continuo le permite al trabajador tener un entendimiento continuamente profundo

de su rol especfico. A partir de varias experiencias de esta naturaleza, el trabajador aprende
gradualmente a generalizar como disear todas las actividades de acuerdo con los principios
establecidos en la regla 1.
Todas las reglas son enseadas en un mismo estilo Socrtico de preguntas interactivas y
resolucin de problemas. Aunque, este mtodo es particularmente efectivo para ensear,
tambin lleva al conocimiento que es implcito. Consecuentemente, el sistema de produccin de
Toyota ha sido transferido exitosamente slo cuando los gerentes han estado dispuestos a
involucrarse en procesos similares de preguntas para facilitar el aprendizaje realizando la tarea.

14

Los Experimentos del Sistema de Produccin de Toyota

Cuando las organizaciones estn gerenciadas de acuerdo a las 4 reglas, los individuos estn
continuamente llevando a cabo experimentos probando sus hiptesis de manera prctica en sus
diseos, actividades laborales y conexiones de cliente-proveedor, rutas, y mejoramiento de
esfuerzos. Las hiptesis, la forma en la que son probadas, y la respuesta si son refutadas, estn
resumidas a continuacin.

Regla

Hiptesis

Sntoma del Problema

Respuestas

La persona o mquina puede

hacer la actividad
especificada.

La actividad no se realiza de la
manera especificada.

Determinar el nivel verdadero de

habilidad de la persona o la
verdadera capacidad de la
mquina y entrenar o modificar
lo necesario.

Si la actividad es hecha de la
manera especificada, el
servicio o producto no tendr
defectos.
Las solicitudes de los clientes
sern para bienes o servicios
en una variedad y volumen
especficos.

El producto tiene defectos.

Modificar el diseo de la
actividad

El proveedor puede
responder a los
requerimientos del cliente.
Cada proveedor que est
conectado al flujo de la ruta
es necesario.

Las respuestas no mantiene el

ritmo de los pedidos.

Determinar la verdadera variedad

y volumen de la demanda y la
verdadera Capacidad del
proveedor; entrenar
nuevamente, modificar las
El proveedor est esttico
actividades, o reasignar la pareja
esperando pedidos.
de cliente-proveedor como fuese
necesario.
No es necesario una persona o Determinar por qu el proveedor
mquina.
era innecesario, y redisear el
flujo de la ruta.

Cualquier proveedor no
conectado al flujo de la ruta
no es necesario.
Un cambio especfico en una
actividad, conexin, o flujo de
ruta mejorar costos, calidad,
tiempo, productos, o
seguridad en un nivel
especfico.

Un proveedor no especificado
provee un bien o servicio
intermediario.
El resultado actual es
diferente del resultado
esperado.

15

Aprender por qu el proveedor

no especificado era requerido, y
redisear el flujo de la ruta.
Aprender como la actividad se
llev a cabo o como se oper la
conexin o el flujo de la ruta.
Determinar los verdaderos
efectos del cambio. Redisear el
cambio.

Produccin de Demanda en la Fbrica de Colchones Aisin

Aisin Seiki produce 850 variedades de colchones, diferenciados por tamao, firmeza, tela de
cobertura, diseo y costura en los bordes. Los cliente pueden pedir cualquiera de estos modelos
en cualquier tienda de colchones y recibirlos en sus casa en 3 das, pero Aisin mantiene un
inventario en la fbrica equivalente a 1.5 das de demanda.
Para realizar esto, Aisin ha realizado miles de cambios en actividades de trabajo individual, entre
clientes y proveedores de servicios y bienes intermediarios, y en todas sus lneas de produccin. El
siguiente cuadro nos muestra cun dramticos han sido los resultados de tales cambios.

Estilos
Unidades Diarias
Unidades por Persona
ndice de Productividad
Inventario de Bienes Terminados (das)
Nmero de Lneas de Ensamblaje

1986

1988

1992

1996

1997

200
160
8
100
30
2

325
230
11
138
2.5
2

670
360
13
175
1.8
3

750
530
20
197
1.5
3

850
550
26
208
1.5
2

El Compromiso de Toyota con el Aprendizaje

Todas la organizaciones que estudiamos, que son administradas de acuerdo con el sistema de
produccin de Toyota, comparten la misma creencia que la gente es el valor corporativo ms
significativo y que inversiones en su conocimiento y habilidades son necesarios para lograr
competitividad. Por esa razn, en aquellas organizaciones todos los gerentes deben ser capaces de
realizar cualquier trabajo de las personas que supervisan, y tambin de ensear a sus trabajadores
como resolver problemas de acuerdo al mtodo cientfico. El modelo de liderazgo se aplica tanto
al primer nivel de lderes de equipo (supervisores) como lo ha aquellos que se encuentran en la
cima de la organizacin. De esta forma, todo el mundo en Toyota comparte el desarrollo de los
recursos humanos. En efecto, existe una forma de enseanza en cascada que empieza con el
gerente de la fbrica que entrena a cada empleado.
Para fortalecer el aprendizaje y mejorar el proceso, cada fbrica y cada unidad principal de
negocios en el grupo Toyota, contrata un nmero de consultores del sistema de produccin de
Toyota cuya responsabilidad primaria es ayudar a gerentes antiguos a mover sus organizaciones
hacia lo ideal. Estos maestros-lderes-aprendices lo hacen identificando problemas ms sutiles y
difciles y enseando a la gente como solucionar problemas cientficamente.
Muchos de estos individuos han recibido un entrenamiento intensivo en la Divisin Consultora de
Operaciones Administrativas de Toyota. OMCD fue establecida en Japn como el resultado de los
esfuerzos de Taiichi Ohno-uno de los arquitectos originales del sistema de produccin de Toyotapara desarrollar y difundir el sistema a travs de Toyota y sus proveedores. Muchos de los altos
ejecutivos de Toyota-incluyendo el nuevo presidente de Toyota, Fujio Cho-han perfeccionado sus
16

habilidades dentro de OMCD. Durante su entrenamiento en OMCD, que puede extenderse por
varios aos, los empleados de Toyota estn libres de toda responsabilidad, pero deben mejorar y
realizar actividades de entrenamiento en las fbricas de Toyota y sus proveedores. Al apoyar todas
las operaciones logsticas en la fbrica de Toyota, OMCD funciona como un centro de
entrenamiento, construyendo la sabidura de sus consultores al darles oportunidades de
solucionar muchos problemas difciles y ensear a otros a hacer lo mismo.
En 1992, Toyota fund el Centro de Apoyo al proveedor de Toyota (TSSC) en los Estados Unidos
para proveer a empresas norteamericanas el entrenamiento en el sistema de produccin de
Toyota. Basado en el modelo de OMCD, TSSC ha realizado talleres para ms de140 compaas y ha
dirigido el apoyo a 80. Aunque la mayora de estas compaas son proveedoras de autopartes,
muy pocas son proveedores exclusivos de Toyota; los participantes han llegado de distintas
industrias y de universidades, organizaciones gubernamentales y asociaciones de industrias.

Tcticas Defensivas en el Sistema de Produccin de Toyota

Toyota no considera ninguna de las herramientas o prcticas-por ejemplo, Kanbans o cables
Andon, que muchos extraos han observado y copiado-como el fundamento del sistema de
produccin de Toyota. Toyota los utiliza simplemente como respuestas temporales a problemas
especficos que servirn solo hasta que una mejor estrategia sea encontrada o que las condiciones
cambien. Estas son denominadas como tcticas defensivas en vez de soluciones, porque esto
implicara una permanente solucin al problema. A travs de los aos la compaa ha desarrollado
una serie robusta de herramientas y prcticas que la utiliza como tcticas defensivas, pero muchas
han cambiadas o aun han sido eliminadas al encontrarse nuevas mejoras.
As que, sea que una compaa usa o no cualquier herramienta o prctica particular, no indica que
est aplicando verdaderamente las reglas de diseo y mejoramiento de Toyota. En particular, al
contrario de la idea de que el concepto de cero inventarios radica en el corazn del sistema de
Toyota, hemos observado muchos casos en los cuales Toyota realiz su inventario de materiales
como una tctica defensiva. El sistema ideal no tendra que necesitar de un inventario, pero en la
prctica ciertas circunstancias lo requieren:

Inactividad o no-rendimiento intempestivos. A veces una persona o una mquina es incapaz

de responder a la demanda cuando un pedido es realizado por causa de una falla mecnica
intempestiva. Por esta razn, se mantiene un stock de reserva para proteger al cliente contra
sucesos inesperados. La responsabilidad de la persona de asegurarse la confiabilidad de una
mquina o proceso, tiene dicho inventario y busca reducir la frecuencia y el periodo de
inactividad para que la cantidad de stock en reserva sea reducida.

Cambios que toman mucho tiempo. Las dificultades en cambiar el proceso en una mquina de
una clase de producto a otra, puede impedir que un proveedor responda inmediatamente. Por
lo tanto, los proveedores producirn el producto en mayores cantidades y mantendrn el
exceso como inventario para poder responder inmediatamente a la demanda del cliente. Por
17

supuesto, que los proveedores tratarn continuamente de reducir el tiempo de cambio para
mantener las cantidades inventariadas lo menor posible. Aqu, los dueos de ambos, el
problema y las tcticas defensivas son el operador de la maquinaria y el lder del equipo,
quienes son responsables de reducir el tiempo de cambio y la produccin de reserva.

Volatilidad en la variedad y volumen de la demanda del cliente. En algunos casos, las

variaciones en las necesidades del cliente son tan amplias e impredecibles que es imposible
que la fbrica ajuste su produccin a tales necesidades lo suficientemente rpido. En tales
circunstancias, la reserva de estabilizacin se mantiene en o cerca del punto de distribucin
como tctica defensiva. La reserva de estabilizacin tambin sirve como una seal a la
produccin y a los gerentes de ventas que la persona que trabaja ms cercanamente con el
cliente, debe ayudar a tal cliente a eliminar las causas fundamentales de cualquier cambio
previsible en la demanda.

En muchos casos, el mismo tipo de producto se guarda en diferentes tipos de inventarios. Toyota
no guarda en un fondo comn sus diferentes tipos de inventario, an cuando hacerlo reducira sus
necesidades de inventario a largo plazo. Esto podra sonar paradjico para un sistema gerencial
tan popularmente reconocido en detestar el desperdicio. Pero la paradoja puede resolverse
cuando reconocemos que los gerentes y trabajadores de Toyota estn tratando de emparejar cada
tctica defensiva con un problema especfico.
No hay conexin entre la razn de guardar un stock de reserva-desconfianza en el proceso-y la
razn para mantener la reserva de estabilizacin-fluctuaciones en la demanda del cliente. Juntar
las dos, hara difcil distinguir entre las actividades separadas y las conexiones cliente-proveedor
Involucradas. El inventario tendra muchos propietarios, y las razones para su uso seran muy
ambiguas. De esa forma, Juntar los inventarios, confundira ambos, la propiedad y la causa de los
problemas, haciendo difcil introducir nueva mejoras.

Lecturas Adicionales
Artculos
Aprendiendo a Dirigir en Toyota
Este articulo construye sobre Decodificando el ADN del Sistema de produccin de Toyota
explicando cmo Toyota inculca a sus gerentes con las 4 reglas no escritas para el mejoramiento
continuo. El autor describe el entrenamiento de un recluta estrella-un joven Americano talentoso
destinado a una posicin de alto nivel en una de las fbricas de Toyota en los Estados Unidos. La
historia ofrece 4 lecciones para cualquier compaa que desea entrenar a sus gerentes para que
apliquen el sistema de Toyota. 1) Hacer que el personal en entrenamiento observe los fracasos
18

cuando estos ocurren. 2) Animarles a estructurar cambios propuestos como experimentos

simples. 3) Recordarles que experimenten tantas veces como sea posible. 4) Ensear a los
gerentes a entrenar y no a solucionar problemas-dirigir a los empleados sin decirles donde
encontrar oportunidades de mejoramiento.

Otro Vistazo a Cmo Toyota Integra el Desarrollo de un Producto

Los autores explican como Toyota aplica sus reglas de continuo mejoramiento al proceso de
desarrollo de sus vehculos, la compaa combina reglas sociales (tales como, supervisin del
mentor y liderazgo integrativo) con estandarizacin (de habilidades, procesos de trabajo y diseos)
conjuntamente, estos mecanismos dan a Toyota un sistema rigurosamente conectado al
desarrollo de su producto que descansa en el entrenamiento y la estandarizacin para lograr una
coordinacin funcional cruzada, mientras edifica sabidura funcional. Cada proyecto tiene la
flexibilidad que necesita mientras se beneficia tambin de otras lecciones que otros proyectos le
puedan ensear-permitiendo que la compaa logre integracin entre proyectos y tiempo.

El servicio de apoyo a la maquinaria

La estrategia de continuo mejoramiento de Toyota, puede beneficiar negocios de servicio al igual
que compaas de fabricacin. El autor describe como Jefferson Pilot Financial (JPF), una compaa
de seguros se estableci como la compaa preferida de sus clientes al reducir el tiempo que toma
la generacin de una pliza, simplificando el proceso de envo, y reduciendo errores. JPF nombr
un equipo para redisear sus operaciones en la unidad de Nuevos Negocios-comenzando con la
creacin de un micro cosmos totalmente funcional de todo el proceso de JPF. Este modelo
celular permiti a los gerentes experimentar y allanar obstculos mientras trabajaban en un
diseo ptimo. El equipo tambin coloc procesos de conexin entre todas las unidades, equilibr
las tareas de cada empleado, public resultados de performance, y midi la performance desde la
perspectiva de los clientes. El experimento result tan exitoso que JPF llev a cabo sistemas
similares en muchas operaciones.

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