Makalah Crisis Recognition (Pengakuan Terhadap Krisis) - Coombs

PENGAKUAN TERHADAP KRISIS
(CRISIS RECOGNITION)
Krisis aktual menempatkan krisis organisasi persiapan untuk tes.
Kita menipu diri kita sendiri untuk mempercayai bahwa krisis adalah
seperti gunung es raksasa di utara atlantic pada hari musim panas yang
jelas, relatif untuk melihat dan untuk menghindari. Memang benar bahwa
krisis akan sangat mudah ditemukan ketika ada pemicu yang jelas :
seperti kerusakan kereta api, pipa gas alam yang meledak, Bakteri E. coli
yang ditemukan dalam makanan lasagna, seorang karyawan yang terluka
oleh seorang rekan kerjanya, atau proses identifikasi lainnya. Krisis yang
nampak jelas memudahkan kita untuk menyadari bahwa kebutuhan untuk
melaksanakan / mengimplementasikan pembuatan rencana manajemen
krisis. Namun sebagai catatan bahwa, tidak semua krisis akan nampak
secara jelas.
Sebagai definisi krisis dalam Bab 1 mencatat, krisis adalah simbolis
atau sama dengan objektif. Orang bisa saja tidak setuju pada apakah atau
tidak terhadap dinamakan situasi krisis. Beberapa krisis, terutama yang
melibatkan konflik dengan kelompok di luar organisasi biasanya sulit untuk
terlihat. Mungkin hal ini akan terdengar aneh bahwa, sebuah organisasi
mungkin tidak tahu dimana, pada suatu waktu sedang berada dalam suatu
krisis (Kamer, 1996). Suatu situasi akan menjadi krisis ketika, stakeholder
kunci setuju jika hal tersebut mereka yakini sebagai suatu krisis.
Sayangnya, beberapa anggota manajemen atau organisasi mungkin ingin
menyangkal bahwa organisasi mereka sedang berada dalam situasi krisis,
bahkan ketika stakeholder yang ada telah menjerit (meneriakan hal
tersebut sebagai situasi krisis) (Fink, paruh, & Taddeo, 1971; Pauchant &
Mittrof, 1992). Demikian pula, manajemen dapat menolak untuk
mengambil tindakan pencegahan menangani tanda - tanda peringatan.
Bagian pertama bab ini menjelaskan bagaimana cara anggota tim
penyelesaian krisis mungkin "menjual" situasi krisis kepada pucuk
manajemen dalam sebuah organisasi. Rekomendasi mereka juga berlaku
untuk menjual tanda peringatan.
2/48
PENGAKUAN TERHADAP KRISIS (CRISIS RECOGNITION)
MANAGEMENT KOMUNIKASI KORPORASI – 2010 ©
Untuk memeriksa, tim penyelesaian krisis mulai memahami krisis
begitu mereka telah mampu mengungkapkan hal itu. Anggota tim harus
mengumpulkan data, mengubah data mentah ke dalam pengetahuan
(informasi berguna), membagi pengetahuan (store the knowledge), dan
menyampaikan pengetahuan yang diperlukan untuk internal organisasi
dan mungkin, untuk stakeholder diluar organisasi (bersifat eksternal),
seperti ahli / pakar dan organisasi - organisasi pemerintah. CMT adalah
bagian yang terlibat dalam manajemen pengetahuan. CMT harus
mengumpulkan data akurat krisis secara cepat (Darling, 1994; Mitchell,
1986). Tim penyelesaian krisis akan menganalisis informasi untuk
menciptakan hubungan / keterkaitan antara krisis dengan pengetahuan
yang nantinya akan digunakan untuk (a) panduan dalam pengambilan
keputusan dan (b) menciptakan pesan yang dikirim ke berbagai pemangku
kepentingan (setiap stakeholder yang membutuhkan informasi). Tanpa
keterkaitan antara pengetahuan dengan krisis, maka tim penyelesaian
krisis tidak dapat membuat keputusan atau mengambil tindakan untuk
memperbaiki dampak krisis yang akan / sedang ditimbulkan. Tindakan
disini termasuk membuat pernyataan (statement) kepada media, karena
pihak ini biasanya yang paling mungkin dapat menekan organisasi untuk
mendapatkan informasi krisis.
Anggota tim manajemen krisis harus menyadari akan masalah yang
terkait dengan pengumpulan informasi, penciptaan pengetahuan, dan
manajemen pengetahuan. Bagian kedua dari bab ini: tinjauan penelitian
membahas tentang perangkap informasi yang terkait dengan
pengumpulan informasi (information collection), pengolahan (processing),
dan penyebarluasan (dissemination), bersama dengan ide-ide untuk
memerangi masalah ini.
Apa yang Akan Anda Lakukan?
3/48
Kaca di Makanan Bayi Anda (Glass in the Baby Food)
Ketika anda bekerja untuk Gerber, perusahaan makanan bayi.
Pada bulan yang sama, ada laporan bahwa terdapat potongan-potongan
kaca yang muncul dalam produk Gerber dan Beech-Nut makanan bayi,
dilaporkan oleh pesaing Anda. Penyelidikan internal dan penyelidikan oleh
Food and Drug Administration tidak dapat menemukan kontaminasi kaca
di fasilitas Anda. Manajemen produk sangat terganggu dengan sangkaan
tersebut. Laporan terdapat pecahan kaca di produk Beech-Nut muncul
seminggu sebelum laporan pecahan kaca di Gerber. Bisa jadi ada orang
yang mencoba untuk menakut-nakuti dengan meletakkan pecahan gelas
ke dalam produk yang mereka beli, dengan harapan untuk mendapatkan
uang ganti rugi dari Gerber. Beech-Nut baru saja mengumumkan
penarikan kembali produk yang terkait dengan pecahan kaca. Apa yang
anda rekomendasikan Gerber lakukan dan mengapa?
MENJUAL KRISIS (Selling the Crisis)

Sementara lebih banyak pengecualian daripada aturan, beberapa
krisis umumnya tidak nampak jelas atau mudah diterima. Suatu masalah
dapat diabaikan atau dianggap tidak layak dimasukkan dalam label krisis
(Billings, Milburn, & Schaalman, 1980). Apakah tidak menjadi masalah
didefinisikan sebagai suatu krisis secara signifikan; membingkai masalah
sebagai krisis perubahan, dan melihat bagaimana organisasi merespon
krisis itu. Ketika suatu masalah didefinisikan sebagai suatu krisis,
umumnya organisasi akan mengeluarkan lebih banyak sumber daya di
dalamnya dan bekerja lebih keras untuk menemukan dan menjelaskan
atas krisis itu (Dutton, 1986). Bagian dari pengeluaran sumber daya
mencakup pengaktifan CMP. Sementara beberapa krisis mungkin sulit
untuk dilihat, dan umumnya krisis tersebut akan diabaikan.
4/48
Seperti yang sudah saya tekankan, masalah persepsi pemangku
kepentingan (stakeholder) selama krisis (Augustinus, 1995; Frank, 1994;
Higbee, 1992). Jika pelanggan Anda mendefinisikan suatu situasi sebagai
sebuah krisis, ini adalah krisis, walaupun dalam bentuk koalisi yang
dominan (para manajer dalam organisasi yang membuat keputusan)
memilih untuk awalnya mendefinisikannya sebagai bukan krisis. Kita harus
tidak lebih jauh dari kegagalan chip Intel Pentium untuk mengakui
kebijaksanaan kata-kata ini. Intel tahu di musim panas tahun 1994 bahwa
chip yang cacat; itu bisa terjadi karena kesalahan pada perhitungan
matematis canggih tertentu. Namun, Intel pelanggan mengabaikan
keprihatinan pelanggan tentang cacat tersebut. Intel bahkan gagal untuk
memahami pentingnya memiliki cacat diposting di Internet. Setelah
menghasilkan permusuhan konsumen yang lebih besar, Intel akhirnya
setuju bahwa sedang berada situasi krisis, dan pada bulan Desember
1994, dan menggantikan chip yang cacat tadi (Gonzalez-Herrero & Pratt,
1996). Mungkin jatuh ke tim penyelesaian krisis untuk meyakinkan
stakeholder koalisi yang dominan untuk menerima persepsi bahwa ada
krisis. Krisis ini ternyata lebih serius dan memberikan lebih banyak
perhatian kepada yang non crisis. Persoalan untuk manajer krisis menjadi
cara menjual masalah sebagai krisis koalisi yang dominan.
Krisis Framing: A Symbolic Respon untuk Krisis
5/48
Lingkungan Organisasi umumnya penuh dengan peristiwa yang
bersifat ambigu. Organisasi anggota harus sering memutuskan apakah
sesuatu itu penting atau mencoba untuk menentukan mengapa sesuatu
tersebut dapat terjadi (Fairhurst & Sarr, 1996). Krisis adalah bagian dari
ambiguitas yang dihadapi oleh organisasi. Semua masalah dalam
organisasi yang dibingkai dalam beberapa cara. Sebuah frame adalah
cara bagaimana masalah tersebut disajikan, makna yang melekat pada
masalah (Fairhurst & Sarr, 1996). Sebuah frame mempengaruhi
penafsiran masalah dengan menggarisbawahi beberapa fitur-fiturnya
sementara dilain sisi menyembunyikan fitur lain (Dutton & Ashford, 1993).
Hal tersebut bisa berupa persaingan frame (pembingkaian masalah).
Sebagai contoh, aborsi telah dibingkai sebagai kebebasan memilih dan
pembunuhan. Manajer krisis perlu untuk menciptakan sebuah frame yang
akan memprovokasi respon yang paling diinginkan dari manajemen
puncak. Berikut ini tiga faktor yang berperan dalam mengembangkan
kerangka krisis yang menarik: (1) krisis dimensi (the crisis dimensions), (2)
keahlian (the expertise) dari koalisi dominan, dan (3) presentasi yang
bersifat persuasif (the persuasiveness of the presentation).
Dimensi Krisis (Crisis Dimensions)
6/48
Krisis bervariasi dipandang dalam tiga dimensi: (1) dianggap
penting (perceived importance), (2) kedekatan (immediacy), dan (3)
ketidakpastian (uncertainty). Seperti tanda-tanda peringatan, krisis yang
sebenarnya berbeda dalam jumlah kerugian yang dapat terjadi dan
kemungkinan kerugian jika CMP tidak diundangkan. Kegagalan dalam
bertindak dapat memungkinkan penyebaran kerusakan ke area lain dari
sebuah organisasi, masuk ke dalam seputaran masyarakat sekitar, dan
stakeholder sebagai tambahannya. Sebagai contoh, api atau gas beracun
dapat menyebar ke bagian lain dari fasilitas atau ke masyarakat, dan
pemegang saham dimana, mereka akan menderita bila kerusakan
keuangan dari bahaya krisis dari produk tersebut tidak dapat
diketemukan / diselesaikan.
Dianggap penting berkaitan dengan penilaian dimensi krisis
dimana, dampak dan kemungkinan; itu bervariasi dengan nilai kerugian
yang mungkin terjadi (dampak) dan probabilitas kerugian (kemungkinan).
Semakin besar kemungkinan hilang atau kemungkinan kehilangan,
semakin besar pula dirasakan pentingnya arti sebuah krisis (Billings et al.,
1980; Dutton, 1986). Sebagai contoh, sebuah produk yang rusak (cacat)
akan mempengaruhi beberapa pelanggan yang kurang dianggap penting
daripada produk yang salah digunakan oleh ratusan ribu pelanggan, jika
potensi merusaknya dari produk yang cacat adalah sama. Dirasakan kunci
pentingnya adalah dengan membingkai tanda-tanda dari setiap
peringatan. Sebagaimana telah didiskusikan, krisis manajer menggunakan
kemungkinan dan dampak untuk menilai tanda-tanda peringatan (lihat
kembali bab 3). Demikian pula, krisis manajer harus menekankan bahaya
mengabaikan peringatan ketika mereka mempresentasikan kepada koalisi
dominan.
7/48
Kedekatan merujuk kepada terlibatnya tekanan waktu dengan
krisis. Sisa tekanan memiliki dua komponen: (1) seberapa cepat krisis
akan memukul dan (2) tingkat tekanan stakeholder untuk mengambil
tindakan. Semakin cepat perkembangan krisis dapat menghasilkan
membahayakan, semakin besar kesegeraan untuk diatasi. Sebuah produk
yang dirusak akan membahayakan kehidupan pelanggan yang memiliki
kedekatan yang lebih besar daripada awal keluhan tentang moral
pelanggaran oleh sebuah kelompok aktivis. Sebuah produk yang rusak
dimana menempatkan orang-orang dalam bahaya langsung sementara
moral pelanggaran cenderung melibatkan perdebatan filosofis.
Membandingkan dua kasus dapat memperjelas gagasan
kedekatan. Awal tahun 1990, sebuah kelompok anti-aborsi telah
mendesak Dayton Hudson Corporation untuk dihibahkan kepada Planned
Parenthood (Kelly, 1990). Pada bulan September 1990, Dayton menarik
pendanaan dari Planned Parenthood. Dayton ingin menghindari ke dalam
perdebatan aborsi yang lebih dalam. Manajemen merasa dengan
menyediakan Planned Parenthood, akan bisa menemukan / mengikat
mereka untuk aborsi. Kelompok perempuan marah dengan keputusan ini.
Pejabat dayton memerlukan waktu untuk mempertimbangkan pilihan-
pilihan mereka dan mempelajari sikap (keinginan) konsumen. Hibah itu
akhirnya dikembalikan. Akhirnya perdebatan moral tidak menjadi tindakan
yang dianggap perlu. Sebaliknya, Perusahaan Burroughs Wellcome
mengalami kedekatan ekstrem ketika dua orang di negara bagian
Washington meninggal dari mengambil sianida-laced Sudafed 12-jam
kapsul pada bulan Maret 1991.
Burroughs harus menghapus produknya dari rak penjualan dan
memperingatkan pelanggan secara cepat (Dagnoli & Colford, 1991; Kiley,
1991). Pertimbangan keselamatan produk dianggap tidak memerlukan
tindakan segera.
8/48
Tekanan yang kuat dari stakeholder kunci adalah bentuk lain dari
tekanan waktu. Ketika pemangku kepentingan utama (misalnya,
karyawan, pelanggan) ingin tindakan sekarang, penanganan krisis telah
menjadi suatu kesegeraan. Sebagai contoh, tahun 1997 UPS driver
'pemogokan memberikan kedekatan krisis. UPS sedang menyampaikan
hanya 10% dari paket dan kehilangan jutaan dolar (Sewell, 1997). Sebuah
perusahaan tidak dapat bertahan hidup dalam kondisi seperti itu.
Karyawan memberi tekanan dari krisis UPS untuk ditangani segera.
Ketidakpastian adalah jumlah ambiguitas terkait dengan masalah.
Semakin besar jumlah ambiguitas sekitarnya maka akan semakin besar
krisis, maka semakin besar ketidakpastian. Orang akan tertarik dengan
dan memiliki kebutuhan untuk mengurangi ketidakpastian. Organisasi
tidak berbeda (Dutton, 1986). Organisasi ini ingin tahu apa yang sedang
terjadi dalam operasi mereka dan mengapa. Bagaimana masalah
diperbaiki jika tidak dipahami? Masalah ketidakpastian pada tingkatan
rendah, dapat dijelaskan dan dikoreksi dengan menggunakan persamaan
peraturan dan prosedural organisasi. Masalah ketidakpastian tingkatan
tinggi, menuntut tipe manajemen krisis dimana perlu perhatian / perlakuan
ekstra. Perbandingan tipe krisis serupa (sejenis), akan membantu untuk
menggambarkan kekuatan ambiguitasnya.
Pada 10 Desember 1995, American Airlines Penerbangan 965 dari
Miami ke Cali, Kolombia, jatuh di gunung, dan membunuh 160 dari 164
orang di pesawat tersebut. Pada tanggal 17 Juli 1996, TWA Penerbangan
800 dari New York ke Paris, meledak 12 mil di lepas pantai Long Island
menewaskan 230 orang di dalamnya. Pencarian bank data basic yang
tercantum, terdapat lima artikel yang didedikasikan untuk Penerbangan
965 dan 141 untuk Penerbangan 800. Salah satu alasan untuk berbagai
media tingkatan adalah untuk melihat variasi dalam ambiguitasnya.
9/48
Untuk Penerbangan 965, penyidik dengan cepat mengidentifikasi
sistem bimbingan otomatis sebagai penyebab kecelakaan. Laporan akhir,
dirilis tujuh bulan kemudian, menegaskan bahwa pesawat mengikuti arah
sinyal yang salah, menyebabkan sistem bimbingan otomatis untuk
menerbangkan pesawat ke sisi gunung (Dornheim, 1996, McGraw, 1996).
Penyebab ledakan Penerbangan 800 yang diteliti dan
diperdebatkan selama lebih dari 17 bulan. Rudal, bom teroris, sambaran
petir, meteorit, dan mekanis kegagalan semua muncul sebagai
kemungkinan penyebab (Duffy & Beddingfield, 1996; Gray, 1996).
Keselamatan Transportasi Nasional Dewan menolak semua laporan akhir,
kecuali yang diterima adalah kegagalan mekanik. Bukti yang
menyarankan bahwa muatan listrik yang kecil memicu uap dalam tangki
bahan bakar yang kosong, kemudian meledak dan menghancurkan
pesawat. Lebih dari 10 tahun kemudian, penyebab kecelakaan
Penerbangan 800 yang masih sedang diperdebatkan secara online.
Penerbangan 800 tetap menjadi misteri karena ambiguitas di sekitar
ledakan. Misteri membantu memegang media dan perhatian publik selama
lebih dari setahun. Lebih jauh lagi, sebuah upaya Hercules pergi ke
misterius menemukan penyebab ledakan dan mengurangi ambiguitas.
Ambiguitas dituntut untuk diselesaikan. Organisasi harus
mengeluarkan upaya dan sumber daya tambahan ketika krisis ambiguitas
menjadi meningkat. Fokus CMP dapat perhatian yang diperlukan oleh
krisis ambigu. Krisis yang paling mudah untuk dijual adalah salah satu
yang dianggap sangat penting, sangat segera, dan memiliki ketidakpastian
yang cukup tinggi. Krisis manajer harus memaksimalkan karena banyak
dimensi krisis mungkin saat mereka membingkai krisis bagi koalisi
dominan.
Keahlian dari Koalisi Dominan

(Expertise of the Dominant Coalition)
10/48
Politik organisasi merayap ke manajemen krisis. Bagian dari
sukses berpolitik adalah untuk mengetahui orang-orang dengan siapa
Anda berhadapan. Manajemen personil yang membentuk koalisi dominan
akan memiliki berbagai jenis keahlian. Keahlian mereka mempengaruhi
zona kenyamanan (comfort zones) mereka untuk menangani masalah.
Manajer suka jika berhasil memecahkan masalah. Tidak mengherankan,
mereka lebih mungkin berhasil ketika berhadapan dengan masalah-
masalah dalam keahlian mereka diluar zona kenyamanan (comfort zones)
mereka. Kenyamanan (Comfort) meningkat karena mereka dapat lebih
mudah mengidentifikasi suatu masalah (problems). Manager krisis harus
peka terhadap keahlian koalisi yang dominan ketika membingkai suatu
krisis. Bingkai krisis (the crisis frame) harus disesuaikan dengan koalisi
dengan merefleksikan beberapa aspek dari keahlian mereka (Dutton &
Ashford, 1993). Jika koalisi yang dominan memiliki keahlian keuangan
(financial expertise), para CMT harus memastikan bingkai krisis mencakup
komponen keuangan (financial component). Salah satu cara untuk
menekan keahlian adalah dengan menggunakan jargon, sebagai bahasa
profesi (the language of a profession). Sebuah pesan menggunakan
jargon dari koalisi dominan bidang keahlian memupuk rasa keakraban
dengan situasi (Fairhurst & Sarr, 1996). Meskipun tidak rasional yang
sama sekali reaksi, koalisi yang dominan akan ingin mengelola krisis
mereka sendiri, dimana mereka merasa dapat menyelesaikan dengan
sukses. Krisis menimbulkan pertanyaan para pemangku kepentingan
untuk kompetensi koalisi dominan. Manajemen krisis berhasil
mengembalikan persepsi koalisi yang dominan kompetensi, sementara
kegagalan mengikis lebih lanjut itu (Dutton, 1986; Pearson & Clair, 1998).
Oleh karena itu, manajemen puncak lebih memilih krisis itu dapat merasa
nyaman dengan. Hal yang sama berlaku untuk prodromes. Kartun Dilbert
pun mengingatkan kita bahwa dunia organisasi tidak berjalan pada logika
murni.
11/48
Persuasif dari Presentasi
(Persuasiveness of the Presentation)
Manajer krisis akan memiliki kesempatan untuk meyakinkan koalisi
yang dominan adalah masalah krisis. Krisis manajer harus menggunakan
kemampuan persuasif mereka ketika diberi kesempatan untuk berdebat
untuk krisis. Orang-orang dapat dibujuk oleh tiga faktor dasar: (1)
kredibilitas (credibility), (2) emosi (emotion), dan (3) alasan (reason)
(Larson 1989; Tan, 1985).
Kredibilitas (credibility) adalah sebuah konsep yang digunakan
dalam persuasi dan didefinisikan sebagai sikap penerima kepada
communicator. Untuk manajemen krisis, organisasi adalah penerima
pesan komunikator dan para pemangku kepentingan (stakeholders).
Kredibilitas adalah konsep yang sangat penting karena memiliki
pengaruh / dampak yang signifikan pada pesan persuasif (McCroskey,
1997). Penelitian telah membuktikan bahwa kredibilitas dapat dibagi
menjadi dua komponen: keahlian (expertise) dan kepercayaan
(trustworthiness). Keahlian (expertise) adalah pengetahuan komunikator
tentang suatu subjek. Pakar Organisasi akan tampak kompeten, mampu,
dan efektif (Kouzes & Posner, 1993). Dapat dipercaya / kepercayaan
(trustworthiness) adalah niat baik komunikator menuju atau kepedulian
kepada penerima pesan. Sebuah organisasi dapat dipercaya ketika
memiliki kejujuran etis dan mempertimbangkan dampak dari tindakan
stakeholder pada saat membuat keputusan (Allen & Caillouet, 1994;
Kouzes & Posner, 1993). Untuk menjadi kredibel, management krisis
untuk memiliki catatan yang berhasil menyelesaikan tugasnya, akan
menunjukkan keahlian mereka. Memiliki reputasi sebagai orang yang jujur
akan meningkatkan kepercayaan mereka (McCroskey, 1997).
12/48
Emosi (Emotion) berpusat pada bagaimana pesan disajikan
(McCroskey, 1997). Untuk meningkatkan emosionalitas, krisis harus
disajikan dalam bentuk yang dramatis. Sebuah krisis adalah dramatis
ketika terlihat seperti novel. Contoh-contoh dan kisah-kisah nyata
membantu untuk membuat presentasi yang dramatis. Drama dan emosi
membuat pesan menjadi jauh lebih menarik dan lebih mudah untuk
dimengerti, dan dengan cara ini mereka berusaha menangkap perhatian
manajemen (Dutton & Ashford, 1993; Larson, 1989). Manajemen dan
target lain tidak mengevaluasi bujukan informasi atas dasar emosi sendiri;
mereka juga mengandalkan logika.
Alasan (reason), daya tarik yang rasional, bergerak mengatur
intelektualitas kita (Larson, 1989). Penggunaan fakta - fakta (informasi
diverifikasi) dan bukti logis berguna untuk membujuk orang. Namun, fakta-
fakta tidak berbicara untuk diri mereka sendiri. Krisis manajer yang dapat
memutar fakta - fakta dengan menekankan bahaya dari sebuah situasi.
menjual tiket undian (lotteries) dengan mengatakan kepada orang – orang,
jika mereka tidak bisa menang kalau mereka tidak bermain, bukan dengan
melaporkan peluang menang. Untuk meyakinkan pengelolaan
management situasi krisis, krisis manajer akan menampilkan informasi
yang mendukung kemungkinan yang kuat dan dampak dari krisis
sementara dengan meremehkan informasi yang mengikis baik. Kedua sisi
isu harus diajukan karena argumen sepihak tidak efektif dengan khalayak
yang berpendidikan, seperti manajer (Tan, 1985). Manajer krisis yang
menggunakan emosi untuk menangkap perhatian koalisi dominan
kemudian harus menggunakan bukti rasional yang kuat (misalnya, ahli
statistik atau kesaksian) untuk mendukung penerimaan dari krisis (Dutton
& Ashford, 1993). Pesan yang dirancang untuk menjual krisis atau tanda
peringatan harus dimulai secara dramatis dengan cerita nyata (vivid
stories) dan contoh nyata, kemudian pindah ke argumen yang beralasan
untuk memperkuat bentuk penerimaan.
13/48
Sebuah contoh hipotetis menunjukkan penggunaan emosi dan akal.
Bayangkan Anda bekerja You-Is-Us ”kamu adalah kita”, seorang pembuat
jus sayuran segar. Bukti menunjukkan bahwa pengiriman baru-baru ini
menunjukkan bahwa jus tomat dapat dicemari dengan bakteri E. coli.
Anda ingin diperlakukan sebagai situasi ini sebagai suatu krisis. Salah
satu pilihan adalah untuk menyatakan probabilitas statistik kontaminasi
bakteri E. coli dan untuk mencatat efek yang akan menjadi buruk
berdampak bagi perusahaan. Pilihan lain adalah untuk menggambarkan
secara rinci dampak bakteri E. coli pada tubuh manusia. Menceritakan
kembali kasus aktual seseorang yang menderita dari E. coli. Berikan
Contoh nyata dan cerita yang memperkuat bahaya dengan membawa
mereka untuk hidup. Selanjutnya, menyajikan informasi dengan mencatat
kemungkinan orang yang tertular penyakit, bukan probabilitas bahwa
mereka tidak akan memutar / membalikkan informasi. Tambahkan
kemungkinan bahwa lembaga regulator dan penegak hukum, seperti FBI,
dapat menyelidiki situasi ini. Terakhir, memperkuat cast Anda dengan
statistik tentang kemungkinan kontaminasi, potensi jumlah konsumen
yang terkena dampak, dan potensi keuangan dan dampak reputasi dari
setiap keracunan bakteri E. coli ataupun kematian. Seperti yang Anda
lihat, pilihan kedua yang jauh lebih memberikan argumen persuasif untuk
memerankan CMP.
Ketahanan terhadap Krisis (Resistance to Crises)
14/48
Tidak semua masalah naik ke tingkat krisis dalam sebuah
organisasi. Seperti yang dinyatakan dalam pembukaan bab ini, krisis
dapat diganggu gugat, isu-isu simbolik. Bencana alam, kedengkian, teknis
dan kecelakaan manusia, organisasi kejahatan, dan kekerasan di tempat
kerja cenderung jelas krisis di mana sebagian besar stakeholder akan
setuju pada penafsiran. Tantangan dan rumor adalah dua jenis krisis
interpretasi di mana kontras berlimpah. Setidaknya satu kelompok
stakeholder akan melihat krisis sementara organisasi tidak. Interpretasi
yang berbeda dapat menyebabkan sebuah organisasi untuk mengabaikan
krisis. Ini adalah kesombongan bodoh untuk percaya bahwa satu-satunya
organisasi dapat menempatkan krisis label pada sebuah situasi. Krisis
interpretasi secara sosial bersama-diciptakan oleh para pemangku
kepentingan primer, sekunder pemangku kepentingan (khususnya media
berita), dan organisasi. Jika stakeholder utama krisis percaya ada,
memang. Ingat kasus Audi 5000 dari sebelumnya dalam buku? Audi tidak
pernah setuju dengan percepatan pelanggan tiba-tiba masalah dengan
5000. Krisis yang diperebutkan dihasilkan tahun buruk dan konsumen
sakit akan sebelum Audi mengingat 5000 (Sullivan, 1990; Versical, 1987).
15/48
Karl Weick (1979, 1993) adalah seorang psikolog sosial yang telah
mempelajari krisis dan ide-ide yang telah diterapkan ke krisis manajemen
(Seeger, Sellnow, & Ulmer, 2003). Weick's (1979) model pengolahan
informasi memberikan penjelasan teoretis krisis yang tidak terjawab. Dia
menggunakan istilah undang untuk menjelaskan bagaimana orang-orang
dalam organisasi memahami peristiwa-peristiwa seperti krisis. Proses
dimulai ketika ada beberapa perubahan dalam lingkungan organisasi-
suatu peristiwa terjadi. Melalui pemberlakuan, manajer mengisolasi
informasi tentang peristiwa itu untuk lebih dekat. Para manajer kemudian
mencoba untuk memahami dan memberi makna terhadap informasi ini
melalui proses seleksi. (Dalam manajemen pengetahuan, ini adalah ketika
informasi diubah menjadi pengetahuan). Seleksi panduan bagaimana
manajer menanggapi peristiwa. Terakhir, retensi menjelaskan informasi
apa yang manajer toko untuk penggunaan masa depan. Diundangkan
adalah kunci untuk seluruh model. Informasi yang dipilih untuk bentuk
perhatian lebih lanjut bagaimana para manajer melihat dan bereaksi
terhadap lingkungan mereka. Jika menetapkan manajer informasi yang
tidak menunjukkan krisis, organisasi tidak akan menanggapi peristiwa ini
sebagai sebuah krisis. Gagasan Weick diundangkan adalah manajer yang
secara aktif membentuk dan menciptakan lingkungan yang mereka
bereaksi dengan memaksakan interpretasi mereka pada informasi.
Manajer dapat menetapkan suatu peristiwa yang sangat berbeda dari
stakeholder dan menciptakan konflik tentang apakah atau tidak ada krisis.
16/48
Krisis manajer harus mengevaluasi semua stakeholder mengklaim
bahwa krisis ada dengan meneliti atau memeriksa kembali informasi.
Pertama, mereka harus menentukan apakah masa lalu yang benar:
Apakah klaim akurat? Inaccurateclaims harus diperbaiki segera, dengan
demikian menyebarkan krisis. Kedua, jika benar, menentukan apakah
pemangku kepentingan lain menerima penafsiran situasi sebagai sebuah
krisis. Akan lebih pemangku kepentingan kelompok tertentu atau
kelompok-kelompok stakeholder lain mendukung krisis interpretasi?
Dalam kasus Audi, akan lebih banyak pelanggan serta regulator
pemerintah melihat tiba-tiba percepatan sebagai krisis? Krisis kekuasaan
dan keuntungan interpretasi arti-penting ketika menyebar di antara para
stakeholder. Krisis manajer harus memutuskan apakah nilai-nilai dan
kepentingan yang terkandung dalam krisis interpretasi akan menarik bagi
para pemangku kepentingan lain. Putusan tersebut memerlukan
pemahaman yang jelas dari salah satu pihak yang berkepentingan.
Berikut adalah sebuah contoh. Pada tahun 1990, Philip Morris
ditantang untuk memiliki jumlah tinggi menjual papan reklame rokok di
daerah pusat kota. Interpretasi krisis dicat Philip morris sebagai organisasi
rasis yang mengeksploitasi minoritas di pusat kota. Sekitar 40 berbeda
demonstrasi diluncurkan terhadap perusahaan oleh Rev Calvin Butts,
sebuah pusat kota, antitobacco advokat. Philip Morris khawatir dicap
organisasi rasis yang mengeksploitasi minoritas. Perusahaan mengakhiri
kampanye periklanan karena ketakutan akan krisis menyebarkan
penafsiran. Mereka sepakat untuk mengurangi jumlah papan reklame
rokok di pusat kota dan daerah untuk bergabung dengan dewan yang
akan memeriksa praktek iklan outdoor di wilayah seperti ini (Fahey &
Dagnoli, 1990). Pelajaran yang bisa dipetik di sini adalah bahwa jika
manajer krisis percaya bahwa krisis penafsiran akan beresonansi dengan
stakeholder lain, mereka harus bekerja untuk meyakinkan koalisi yang
dominan untuk menerimanya sebagai sebuah krisis.
17/48
Skenario lain melibatkan terjawab krisis adalah ketika koalisi
dominan dengan sengaja menolak untuk melihat satu. Penggelapan dan
sukses hackings komputer adalah krisis umum yang sengaja tidak terlihat.
Bahkan ketika audit internal atau eksternal menemukan penggelapan,
sebagian besar organisasi menyembunyikannya. FBI percaya bahwa
hanya 10% dari semua embezzlements dilaporkan. Penggelapan adalah
memalukan, dan banyak organisasi khawatir bahwa pelaporan itu akan
mendorong lebih banyak pencurian atau kemarahan pemegang saham,
klien, atau pelanggan (Strauss, 1998). Alasan yang sama ada untuk tidak
mengungkapkan hackings komputer; organisasi tidak ingin tampak lemah
atau rentan. Namun, beberapa negara bagian, seperti California,
memerlukan pengungkapan hacking komputer yang menempatkan
individu 'identitas beresiko (Hopper, 2002). Saya telah memiliki
pengalaman langsung dengan hukum semacam ini memerlukan
pengungkapan. My perusahaan hipotek (ABN-Amro) telah dipaksa untuk
mengatakan saya dan pelanggan lain ketika data pita berisi informasi
hipotek tidak pada tempatnya oleh jasa pengiriman paket (DHL).
Setiap organisasi dan industri memiliki jenis krisis yang sengaja
diabaikan. Organisasi dapat mengambil tindakan untuk mengatasi
masalah tetapi memilih untuk menyimpan tenang untuk menghindari
situasi yang melibatkan banyak stakeholder. Organisasi ini terlibat dalam
bentuk ditutup-tutupi. Setiap menutup-nutupi itu berbahaya, dapat terkena
kemudian dan memicu yang berbeda dan lebih parah krisis (Barton,
2001).
18/48
Seperti disebutkan, krisis manajer yang dapat mempengaruhi
penerimaan atau penolakan terhadap krisis dengan bagaimana mereka
bingkai dengan presentasi koalisi yang dominan. Krisis manajer harus
memiliki informasi untuk mendukung frame dan mengartikulasikan dalam
mode yang menarik. Bingkai pembangunan dimulai dengan informasi.
Krisis manajer membutuhkan informasi yang menunjukkan bahwa
masalah adalah (a) yang penting-kerusakan akan terjadi atau menjadi
lebih parah dengan menyebarkan, (b) langsung-ada tekanan untuk
bertindak sekarang, atau (c) ragu-ragu-ada ambiguitas situasi sekitarnya.
Salah satu dari ketiga dapat sinyal krisis; jika ketiganya hadir, itu adalah
situasi yang menarik.
Untuk menggarisbawahi pentingnya titik-titik ini, izinkan saya
review: Krisis manajer harus mempertimbangkan keahlian koalisi dominan
dan unsur-unsur dasar persuasi saat menjual bingkai. Koalisi yang
dominan harus akrab dan nyaman dengan krisis-melihatnya sebagai
dalam bidang keahlian mereka. Jargon adalah salah satu cara untuk
menghubungkan krisis koalisi yang dominan keahlian. Cerita dan contoh
nyata melayani untuk menangkap perhatian koalisi dominan. Fakta-fakta
tentang pentingnya, kedekatan, dan ketidakpastian dari krisis kemudian
ditawarkan untuk mendukung penerimaan dari krisis label.
Jatuh ke krisis organisasi manajer untuk menyembuhkan kebutaan
dengan meyakinkan manajemen untuk secara terbuka mengakui situasi
sebagai sebuah krisis. Krisis manajer harus menjual suatu situasi sebagai
sebuah krisis karena mereka percaya memerankan CMP akan
memperbaiki situasi dan bermanfaat bagi organisasi atau para stakeholder
atau keduanya. Menjual krisis bahkan lebih sulit ketika koalisi yang
dominan sengaja mengabaikan krisis.
19/48
Organisasi dapat menjadi buta terhadap tanda-tanda peringatan
juga, dan rekomendasi untuk menjual krisis juga dapat diterapkan untuk
menjual prodromes. Sebagai contoh, sebuah pabrik semikonduktor
diabaikan selama delapan tahun bukti bahwa prosedur operasi kendor
pekerja keracunan. Gugatan oleh 30 pekerja dugaan penyakit luas dan
tempat kerja membawa masalah pelanggaran terhadap cahaya. Kasus itu
diselesaikan di luar pengadilan (Smith, 1998).
KRISIS DAN INFORMASI KEBUTUHAN

(CRISIS AND INFORMATION NEEDS)
Krisis dapat dianggap sebagai informasi - miskin dan miskin
pengetahuan situasi. Krisis dimulai sebagai yang tidak dikenal dan harus
menjadi dikenal. Krisis tipikal memerlukan informasi dalam jumlah besar
karena pada awalnya sedikit yang diketahui, ini adalah situasi berubah
dengan cepat, dan sering kali perubahan dalam situasi yang lebih acak
daripada yang diprediksi. Faktor-faktor ini menunjukkan bahwa informasi
tuntutan dari krisis yang kompleks (Barge, 1994). Ada tekanan pada tim
krisis untuk memperoleh informasi dan memprosesnya menjadi
pengetahuan dengan cepat dan akurat jika tim adalah untuk beroperasi
secara efektif dalam krisis. Memahami dan mengatasi informasi dan
pengetahuan tuntutan dari krisis adalah bagian dari manajemen krisis.
Krisis sebagai Pengolahan Informasi dan Manajemen Pengetahuan

(Crises as Information Processing and Knowledge Management)
20/48
Egelhoff dan Sen (1992), Seeger et al. (2003), dan Weick (1993)
memiliki semua pengolahan informasi diidentifikasi sebagai tugas utama
selama krisis manajemen, sementara Wang dan Belardo (2005) telah
menekankan manajemen pengetahuan sebagai pusat krisis manajemen.
Ini adalah perspektif yang saling melengkapi karena informasi pengolahan
adalah bagaimana pengetahuan diciptakan. Situasi kesadaran adalah
istilah yang digunakan untuk menggambarkan informasi ini pengolahan
dan pengetahuan-aspek menciptakan krisis manajemen. Secara umum,
situasi kesadaran menggambarkan titik di mana tim krisis merasa memiliki
cukup informasi dan pengetahuan untuk membuat keputusan (Kolfschoten
& Appelman, 2006). Lebih khusus, situasi kesadaran melibatkan persepsi
dari situasi dan lingkungan, pemahaman dari mereka, dan kemampuan
untuk proyek masa depan negara (Endsley, 1995). Untuk tim krisis, situasi
kesadaran menunjukkan bahwa ia memiliki persepsi dan pemahaman
tentang situasi krisis dan kemampuan untuk memprediksi dampak krisis
dan untuk menentukan tindakan apa saja yang diperlukan untuk
mengatasinya.
Krisis Contoh menggambarkan proses bergerak dari yang tidak
dikenal ke situasi yang dikenal dan menciptakan kesadaran: Ada sebuah
ledakan di sebuah fasilitas dapat aerosol. Tim krisis harus tahu: lokasi
ledakan, para karyawan yang bekerja di wilayah pada saat itu, zat kimia
yang terlibat dalam proses, dan tugas yang dilakukan tepat di daerah
ledakan. Apa tim krisis tidak tahu tapi perlu tahu termasuk yang terluka,
sifat dan tingkat keparahan dari luka, apa tindakan darurat itu diambil
setelah ledakan, jumlah kerusakan pada fasilitas, kebutuhan untuk
menangguhkan operasi, dan kemungkinan menyebabkan ledakan. Tim
krisis mengumpulkan informasi sampai mereka memiliki pengetahuan dan
informasi yang diperlukan tentang krisis yang diperlukan untuk membuat
keputusan.
Tidak Diketahui (The Unknown)
21/48
Krisis dimulai dengan sebuah peristiwa atau seseorang yang memicu
manajemen meyakinkan bahwa krisis ada. Either way, organisasi
dihadapkan dengan masalah yang sekarang perintah tim krisis perhatian
dan tuntutan beberapa resolusi. Tugas pertama tim manajemen krisis
adalah untuk menentukan apa yang perlu mereka ketahui tentang krisis,
apa yang mereka sudah tahu, dan apa yang mereka tidak tahu. Apa yang
perlu mereka ketahui adalah informasi dan pengetahuan yang dibutuhkan
untuk menetapkan Undang-CMP dan untuk membuat keputusan. Apa
yang sudah diketahui sebelumnya akan menjadi krisis dikumpulkan
informasi dan pengetahuan. Apa yang tidak mereka ketahui adalah
perbedaan antara apa yang dibutuhkan dan apa yang ada dalam krisis
bank data (semua krisis dikumpulkan sebelumnya informasi dan
pengetahuan, termasuk CMP dan Krisis Lampiran). Memahami tiga
informasi keprihatinan krisis memungkinkan tim untuk menilai seberapa
jauh ia mengetahui dan apa yang perlu berkumpul untuk mengatasi krisis
dan untuk mencapai kesadaran situasi. Tim kemudian harus mencoba
untuk mengurangi apa yang mereka tidak tahu dengan krisis-
mengumpulkan informasi yang relevan.
PENGUMPULAN INFORMASI (INFORMATION GATHERING)

Pengumpulan informasi harus pencarian yang terorganisasi, bukan
perburuan liar. Pada kenyataannya, strategi manajemen pengetahuan
diciptakan dalam sebagian besar untuk membantu pengumpulan informasi
dan analisis. Tim krisis harus memprioritaskan kebutuhan informasi, tahu
ke mana harus pergi, dan siapa yang meminta untuk mengumpulkan
informasi (Clampitt, 1991). Tim harus memprioritaskan informasi yang
dibutuhkannya karena kebutuhan informasi tidak sama. Informasi prioritas
tinggi harus mendapat perhatian segera dan upaya yang lebih besar
(Geraghty & Desouza, 2005). Sebagai contoh, saat kecelakaan industri
yang berbahaya ventilasi gas, tim krisis harus tahu arah dan intensitas
awan gas sebelum kekhawatiran mengenai penyebab ventilasi gas. Setiap
22/48
krisis akan menentukan informasi sendiri prioritas. Mengetahui bahwa
informasi tertentu diperlukan adalah sia-sia jika tim tidak tahu di mana
mendapatkannya. Link ke organisasi anggota dan pemangku kepentingan
eksternal menjadi berharga ketika sebuah tim krisis memerlukan
informasi, karena link adalah sumber informasi yang diperlukan (Pearson
& Clair, 1998; Wang & Belardo, 2005). Ini krisis behooves tim untuk
mengetahui potensi sumber krisis-informasi yang relevan dan
pengetahuan sebelum krisis terjadi. Mengidentifikasi sumber-sumber
pengetahuan adalah pengetahuan dikenal sebagai peta dan sesuai
dengan lembar kontak CMT di CMP. Ide mengembangkan pengetahuan
krisis peta dibahas segera.
PENGOLAHAN INFORMASI: DIKETAHUI

(INFORMATION PROCESSING: THE KNOWN)
Informasi mentah adalah titik awal, bukan titik akhir, ketika
mencoba untuk memahami krisis. Tim krisis harus menentukan apa yang
potongan informasi berarti. Apa yang biasanya disebut masuk akal dari
informasi adalah pemrosesan informasi. Melalui pengolahan informasi, tim
menentukan apakah itu benar-benar telah mengumpulkan pengetahuan
yang diperlukan. Hanya dengan menganalisis informasi dapat
menentukan apakah sebuah tim cukup pengetahuan tentang jenis yang
diperlukan telah terkumpul untuk mengubah yang tidak diketahui ke
diketahui. Krisis manajer harus menentukan apakah mereka punya cukup
pengetahuan untuk membuat keputusan yang efektif, jika mereka telah
mencapai kesadaran situasi. Jika ada pengetahuan defisit, pengumpulan
informasi berlanjut. Jika ada cukup pengetahuan, keputusan yang dibuat
mengenai apa yang organisasi akan melakukan dan apa yang akan
dikatakan tentang krisis, domain Bab 8.
INFORMASI – PENGOLAHAN MASALAH

(INFORMATION - PROCESSING PROBLEMS)
23/48
Literatur manajemen krisis pengolahan informasi memperlakukan
sebagai tugas yang agak sederhana. Manajer krisis diperintahkan untuk
memobilisasi sumber daya mereka dan untuk mengumpulkan semua
informasi (Mitchell, 1986). Kami dituntun untuk percaya bahwa informasi
yang mudah untuk mengumpulkan dan menganalisis. Namun, hal ini tidak
terjadi. Penelitian di organisasi dan kelompok kecil komunikasi telah
menemukan kelemahan yang konsisten wabah pengumpulan dan
pengolahan informasi serta berbagi pengetahuan (Rollins & Halinen, 2005;
Stohl & Redding, 1987). Dengan memahami kekurangan ini, kita dapat
membangun mekanisme yang lebih baik untuk mengumpulkan informasi
tim krisis dan pengolahan. Krisis manajer harus menyadari lima
kelemahan: (1) serial reproduksi kesalahan, (2) efek MUM, (3) pesan yang
berlebihan, (4) perolehan informasi bias, dan (5) pengambilan keputusan
kelompok kesalahan.
Kesalahan Serial Reproduksi (Serial Reproduction Errors)
24/48
Apakah Anda pernah menerima pesan yang telah berkeliling
melalui tiga atau empat orang yang berbeda sebelum mencapai Anda?
Yang aneh adalah bahwa pesan membuat sedikit masuk akal atau jauh
dari akurat. Distorsi ini dikenal sebagai masalah reproduksi serial atau
serial efek transmisi. Semakin banyak orang yang melewati pesan
sebelum mencapai tujuan akhir, semakin besar kemungkinan pesan yang
terdistorsi (Daniels et. Al. 1997). Jelas, informasi tidak akurat bermasalah
selama krisis. Itu mengarah pada malu publik melalui misstatements ke
media dan berbahaya miscues oleh tim krisis yang telah mendasarkan
keputusan pada informasi yang tidak akurat. Ingatlah rasa sakit emosional
yang disebabkan oleh informasi yang salah selama bencana tambang
Sago di Virginia Barat pada awal Januari 2006?
The MUM Effect

Salah satu sumber kritis krisis-informasi terkait akan menjadi
anggota organisasi. Tidak mengherankan, orang-orang dalam organisasi
memiliki kecenderungan untuk menahan informasi negatif sama sekali
(misalnya, informasi yang membuat mereka terlihat buruk) atau mengubah
informasi ini untuk membuat kurang merusak (Stohl & Redding, 1987).
Fenomena ini dikenal sebagai efek MUM, bertindak untuk memblokir arus
informasi negatif atau tidak menyenangkan di dalam sebuah organisasi
(Tesser & Rosen, 1975). Krisis melibatkan situasi negatif. Hal-hal yang
tidak beres dan mengancam organisasi dalam beberapa cara (Barton,
2001). Anggota organisasi mungkin enggan untuk memberikan informasi
negatif, terutama jika itu bisa membuat mereka atau unit organisasi
mereka tampak buruk.
25/48
Beberapa orang mengaitkan ledakan pesawat luar angkasa
Challenger ke efek MUM (Goldhaber, 1990). Pada malam sebelum
peluncuran Challenger, 15 insinyur di Morton Thiokol menentang
peluncuran. Morton Thiokol membuat roket pendorong padat (SRBs) yang
membantu mengangkat pesawat ulang-alik ke orbit. The SRBs memiliki
cincin O (karet lingkaran) yang segel kesenjangan dan mencegah
pengapian yang tidak tepat dari bahan bakar padat. O-cincin tidak memiliki
cadangan. Jika cincin O gagal, roket bahan bakar padat dapat menyala
tidak benar, meledak, dan menghancurkan kendaraan. Semua orang di
NASA menyadari potensi konsekuensi dari cincin O kegagalan. Insinyur
merasa cuaca terlalu dingin dan akan mencegah O-cincin dari berfungsi
dengan baik. (O-ring kegagalan bertekad kemudian menjadi penyebab
ledakan). Morton Thiokol awalnya menolak untuk menyetujui peluncuran.
Setelah pertemuan lain, keputusan itu terbalik, dan Morton Thiokol hijau
terang peluncuran. Manajer menengah di NASA tidak pernah
memberitahu Arnold eiher Aldrich, manajer seluruh program pesawat
ulang-alik, atau Jesse Moore, NASA's associate administrator
bertanggung jawab atas peluncuran akhir keputusan, tentang peluncuran
Morton Thikol keprihatinan (Boffey, 1986; Mecham, 1986; Sanger, 1986 ).
Kita dapat berspekulasi apakah salah satu dari kedua orang ini akan
berhenti peluncuran telah mereka tahu tentang keprihatinan Thiokol
Morton. Namun, para manajer NASA menggambarkan efek MUM dengan
tidak menyampaikan informasi negatif kepada atasan mereka. Tidak ada
tim krisis mampu memiliki informasi negatif yang dipotong atau diubah
hanya untuk menjaga perdamaian jangka pendek atau untuk melindungi
anggota tim.
Pesan Overload (Message Overload)
26/48
Masalah yang umum dialami oleh orang-orang dalam organisasi
adalah pesan yang berlebihan, ketika orang-orang yang diberi informasi
lebih banyak daripada mereka dapat secara kompeten mengelola
(Geraghty & Desouza, 2005; Stohl & Redding, 1987). Risiko dari informasi
yang berlebihan yang besar selama krisis. Seperti disebutkan
sebelumnya, krisis yang miskin informasi menuntut pengumpulan dan
pengolahan informasi dalam jumlah besar untuk mengimbangi informasi
ini tidak berlaku. Permintaan informasi dapat menghasilkan aliran besar
data ke dalam tim krisis. Namun, bahaya adalah bahwa arus informasi
menjadi sangat besar dan menghambat proses bukannya menolong untuk
menutup kesenjangan antara yang diketahui dan dikenal dalam krisis.
Akuisisi Informasi Bias (Information Acquisition Bias)
27/48
Karena jumlah informasi yang tersedia melebihi kemampuan
manusia untuk memahami itu, orang-orang secara alami menggunakan
persepsi selektif, yang berarti kami masing-masing berfokus pada aspek-
aspek tertentu dari informasi; kita temui dan mengabaikan sisanya (Barge,
1994). Weick's (1979) ide diundangkan berkaitan dengan persepsi selektif.
Risiko dalam manajemen krisis adalah sebagai berikut: Di awal krisis,
anggota tim krisis bentuk tayangan tentang sifat dari krisis. Semua
informasi dan pengetahuan selanjutnya diuji terhadap persepsi awal ini
atau krisis bingkai. Tim krisis cenderung untuk mencari informasi yang
bertentangan dengan kesan ini. Sayangnya, persepsi awal krisis mungkin
buta tim untuk informasi penting dan pengetahuan yang diperlukan untuk
pembuatan keputusan usaha. Risiko lain muncul ketika anggota define
krisis baru dalam hal krisis di masa lalu (Barge, 1994). Daripada
memperlakukan krisis baru sebagai sebuah novel acara, tim krisis hanya
dapat melihatnya sebagai sebuah versi dari beberapa krisis sebelumnya.
Jika krisis masa lalu yang buruk pertandingan, tim krisis mengelola krisis
yang salah karena kesalahan krisis baru untuk yang lama. Dalam kedua
contoh, nuansa penting tentang krisis saat ini hilang. Tim krisis diskon
potensial informasi penting karena penutup mata dari tayangan atau
bagasi awal dari krisis masa lalu masa lalu.
28/48
Kedua informasi bias akuisisi dapat dibuktikan dengan kembali ke
kasus TWA Penerbangan 800 dibahas sebelumnya dalam bab ini.
Laporan awal menunjukkan bahwa bom teroris bertanggung jawab atas
insiden itu. Pola ledakan dan penemuan PETN mikroskopis jejak, peledak
plastik, pada potongan diselamatkan pesawat adalah bukti terbaik.
Penyidik bisa mengandalkan persepsi awal mereka dan hanya memeriksa
bukti yang mendukung penjelasan bom. Sisa dari penyelidikan bisa saja
mengabaikan semua kemungkinan penyebab lain. Alasan lain untuk
mencurigai terorisme adalah kesamaan untuk Pan Am Penerbangan 103
pengeboman atas Lockerbie, Skotlandia, pada tahun 1988. Radar kaset
dan suara dan rekaman data penerbangan Penerbangan 800 yang sangat
mirip dengan Penerbangan 103's. Penyidik bisa memeriksa semua bukti
yang tersisa melalui lensa krisis sebelumnya. Ternyata, panci am
penerbangan 103's template adalah salah satu untuk diterapkan ke TWA
Penerbangan 800 (Gray, 1996; Watson, 1996). Apakah informasi ini etiher
akuisisi bias digunakan, para peneliti akan mengabaikan petunjuk
sebenarnya penyebab ledakan: kegagalan mekanik.
Keputusan grup - Membuat Kesalahan

(Group Decision - Making Errors)
29/48
Kelompok rentan terhadap kesalahan pengambilan keputusan
ketika mereka gagal untuk menggunakan keterampilan berpikir kritis.
Berpikir kritis adalah proses dengan hati-hati mengevaluasi informasi
(Williams & Olaniran, 1994). Dua kecenderungan berkontribusi pada
pengambilan keputusan kelompok miskin. Pertama, kelompok gagal untuk
melihat masalah atau gagal untuk mengidentifikasi penyebab yang benar
masalah. Grup ini dipimpin mengabaikan masalah atau untuk
memecahkan masalah yang salah. Kedua, kelompok yang tidak
semestinya mengevaluasi alternatif untuk memecahkan masalah
(Hirokawa & Rost, 1992). Evaluasi yang tidak benar dapat memimpin
kelompok untuk memilih alternatif yang tidak efektif untuk memecahkan
masalah. Kedua jenis hasil kesalahan pengambilan keputusan yang
buruk. Dalam setiap contoh, akar penyebab kesalahan dapat ditelusuri ke
handlign ceroboh informasi.
Ringkasan (Summary)
Tujuan untuk meninjau pengumpulan dan pengolahan informasi
kesalahan menjadi dua kali lipat. Pertama, kesalahan menyoroti betapa
sulitnya pengumpulan dan pengolahan informasi yang dapat. Anggota tim
krisis tidak boleh meremehkan masalah ini. Kedua, realisasi masalah
dapat membantu untuk mengembangkan informasi yang lebih efektif
pengumpulan dan pengolahan krisis mekanisme untuk tim. Informasi
pengumpulan dan pengolahan harus menjadi lebih efektif ketika tim krisis
berusaha untuk melawan kesalahan-kesalahan.
30/48
INFORMASI-PENGOLAHAN MEKANISME
Informasi - mekanisme pengolahan dirancang untuk membantu tim
krisis baik dalam pengumpulan dan pengolahan krisis-informasi yang
relevan. Pengolahan informasi melibatkan mekanisme struktural dan
elemen prosedural. Elemen struktural fokus pada bagaimana untuk
mengumpulkan informasi. Pusat elemen prosedural tentang bagaimana
mencegah atau mengurangi kesalahan pemrosesan.
Structural Elements
Mari saya tekankan sekali lagi bahwa krisis manajer perlu untuk
mengakses sumber yang memiliki informasi (pengetahuan potensial)
mereka mungkin perlukan selama krisis. Krisis manajer harus mencari
informasi yang diperlukan bukan bagian dari mereka yang sudah
berkumpul krisis database. Komunikasi konsultan mengenali nilai jaringan
ketika mengumpulkan informasi. Jaringan hubungan dengan orang lain.
Jaringan yang lebih kuat mengarah pada pengumpulan informasi yang
lebih baik dan lebih akurat memahami masalah (Barge, 1994; Clampitt,
1991; Geraghty & Desouza, 2005). Tim manajemen krisis harus
mengembangkan hubungan mereka bisa gunakan untuk mengumpulkan
informasi yang berhubungan dengan krisis. Saya sebut sistem
pengetahuan krisis peta. Krisis peta pengetahuan terdiri dari stakeholder
internal dan eksternal jaringan.
31/48
Stakeholder internal Network. Jaringan stakeholder internal terdiri
dari orang-orang dalam tim krisis organisasi. Dasar dari jaringan
stakeholder internal berasal dari jaringan masing-masing anggota tim.
Kontak mereka dan sumber informasi menjadi sumber tim. Tim krisis
kemudian tampak untuk memperluas daftar dengan meminta setiap
kontak untuk orang lain yang mungkin tahu tentang subjek (Barge, 1994).
Tim krisis harus memformalkan informasi dengan mengembangkan daftar
kontak untuk berbagai jenis informasi yang mungkin dibutuhkan selama
krisis, mengembangkan pemegang Stake Internal Bagian untuk Krisis
Peta Pengetahuan Directory. Krisis Peta Knowledge Directory daftar
beberapa kontak untuk berbagai jenis informasi tim kebutuhan saya. Krisis
Peta Pengetahuan Directory dapat lampiran ke CMP atau dokumen
terpisah. Krisis Peta Knowledge Directory dimulai dengan daftar keahlian
yang dibutuhkan, yang merupakan cara untuk mengkategorikan orang
dengan jenis pengetahuan yang mereka miliki. Penamaan keahlian yang
diikuti oleh informasi kontak dasar: nama, organisasi dan judul, nomor
telepon, nomor pager, nomor fax, dan e-mail. Beberapa titik kontak yang
penting karena jika satu gagal, bisa dicoba lain sampai orang tersebut
dihubungi.
32/48
Jaringan Stakeholder eksternal. Jaringan stakeholder eksternal
terdiri dari orang-orang di luar tim krisis organisasi. Common anggotanya
akan mencakup pelanggan, pejabat pemerintah, pemasok, distributor,
anggota masyarakat, pesaing, dan investor (Pearson & Mitroff, 1993).
Stakeholder eksternal dapat menjadi bagian dari jaringan ini. Lembar
Kontak Sekunder dari CMP adalah sumber daya penting. Lembar Kontak
Sekunder memberikan kontak orang untuk semua kelompok stakeholder-
dan ini mengindikasikan dalam organisasi yang menangani masing-
masing stakeholder tertentu. Tim krisis mengubah informasi dari Lembar
Kontak Sekunder menjadi bagian stakeholder eksternal untuk Krisis Peta
Pengetahuan Directory. Struktur bagian eksternal paralel dengan bagian
internal. Perbedaannya adalah bahwa bagian eksternal akan mencakup
orang atau orang untuk berbagai kelompok stakeholder. Tim krisis akan
memiliki pilihan untuk kontak langsung dengan pihak eksternal atau
penggunaan organisasi orang atau orang. Sebuah contact person sangat
membantu ketika hubungan positif telah dibentuk. Stakeholder harus lebih
terbuka dengan orang kontak yang diberikan sejarah hubungan positif
dengan orang itu tidak memiliki relasional terhadap sejarah dengan
anggota tim krisis. Hubungan yang terbuka akan memudahkan untuk
dihubungi untuk meminta informasi berkualitas lebih tinggi dari stakeholder
eksternal.
33/48
Log Informasi krisis. Selama krisis, sangat penting untuk saluran
jumlah dan gerakan yang berhubungan dengan krisis informasi dan
pengetahuan dalam organisasi. Informasi krisis log adalah alat yang
berguna untuk memantau arus informasi dan pengetahuan. Catatan log
ketika seorang anggota tim krisis membuat permintaan informasi dan hasil
dari permintaan itu. Dengan penebangan permintaan informasi dan
kuitansi, tim krisis tahu bahwa informasi itu telah dan informasi apa yang
masih memerlukan. Log dimulai dengan keprihatinan standar: waktu dan
tanggal permintaan, apa yang diminta, yang diminta dari siapa, saluran
yang digunakan untuk membuat permintaan, dan diminta oleh siapa.
Setelah informasi diterima, waktu, tanggal, saluran digunakan untuk
menyampaikan informasi, dan sumber dicatat bersama-sama dengan
nama orang yang menerima informasi. Staf pendukung administrasi dapat
membantu menjaga informasi krisis log. CMT administratif yang
membutuhkan dukungan untuk membantu dengan ini dan tugas-tugas lain
selama krisis manajemen processs.
Sekali lagi, langkah berikutnya adalah untuk mengevaluasi dan
memproses informasi menjadi pengetahuan. Anggota tim harus
memutuskan jika ada informasi lanjutan diperlukan dari jika informasi yang
diterima sudah cukup. Log catatan ketika informasi itu diproses
(pengetahuan diciptakan) dan oleh siapa. Diterima kriteria untuk
mengevaluasi informasi kejelasan, ketepatan waktu, dan kedalaman.
Kejelasan berarti bahwa informasi memiliki satu penafsiran, tidak
multitafsir, dan orang-orang yang mudah mengerti apa pesan yang berarti.
Ketepatan waktu berarti bahwa informasi tersebut saat ini dan diterima
saat diperlukan. Kedalaman berarti bahwa informasi yang lengkap
tampaknya - itu menjawab pertanyaan yang diajukan (Barge, 1994).
34/48
Sebuah contoh hipotetis menunjukkan kejelasan, ketepatan waktu,
dan kedalaman: Bayangkan bahwa angin topan hits fasilitas manufaktur
pusat dari perusahaan alat kekuasaan Anda. Yang CMT ingin tahu kapan
operasi akan dilanjutkan. Apakah CMT Anda ingin mendengar "dalam
jumlah yang wajar waktu" (kurangnya larity) atau "dalam 5 sampai 6 hari"
(kejelasan)? Yang CMT perlu tahu apa alternatif yang tersedia untuk
mempertahankan produksi. Apakah Anda ingin CMT rencana pembukaan
bisnis yang belum direvisi dalam tiga tahun (tidak tepat waktu) atau
rencana pembukaan bisnis saat ini (tepat waktu)? Terakhir, CMT perlu
tahu tentang pekerja yang terluka, orang-orang yang bertugas saat angin
topan melanda. Apakah Anda ingin belajar CMT terdapat 10 luka-luka
(kurangnya kedalaman) atau nama persis orang yang terluka dan sejauh
mana cedera mereka (kedalaman)? The CMT bekerja paling baik ketika
menerima informasi berkualitas.
Precision harus ditekankan dalam log. Informasi tersebut untuk
dicatat sebagai hal diterima dan tidak diringkas atau diubah. Catatan
tertulis tepat membantu menghilangkan beberapa faktor yang mendorong
reproduksi serial kesalahan. Juga, memiliki catatan tertulis mengurangi
jumlah sumber-sumber yang digunakan untuk mengirimkan pesan, yang
lagi-lagi berfungsi untuk mengurangi kemungkinan kesalahan reproduksi
serial.
35/48
Informasi krisis catatan log ketika informasi yang diminta, ketika
diterima, dan jika sudah diproses. Waktu dan tanggal membantu untuk
menilai ketepatan waktu informasi. Saluran berguna dalam evaluasi. Log
dapat membantu untuk mengevaluasi sejauh mana saluran tertentu yang
efektif dalam meminta dan mengirim informasi. Melihat informasi yang
diminta dari membantu untuk menentukan apakah sumber culd lebih baik
digunakan di masa depan. Sumber informasi yang menunjukkan
believability informasi, karena sebagian kredibilitas sumber. Log juga trek
jika, kapan, dan oleh siapa informasi itu diproses. Secara keseluruhan, log
krisis membantu tim untuk memantau pengumpulan informasi dan usaha
pengolahan. Krisis tim harus mengumpulkan dan menyimpan informasi
yang akurat tentang perkembangan peristiwa dalam krisis, karena hal itu
merupakan pusat dokumentasi postcrisis evaluasi, tuntutan hukum yang
berkaitan dengan krisis, dan investigasi pemerintah yang dipicu oleh krisis.
Prosedur Upaya
Upaya prosedural semua tindakan yang dapat diambil untuk
mengatasi berbagai masalah pemrosesan informasi. Sebuah sistem
prioritas adalah salah satu cara untuk memerangi informasi yang
berlebihan dengan menggunakan kriteria selektif untuk menetapkan
dirasakan pentingnya informasi (Geraghty & Desouza, 2005; Stohl &
Redding, 1987). Prioritas adalah proses multilangkah melibatkan evaluasi,
penyimpanan, dan pengambilan. Ketika informasi masuk log, juga
dievaluasi. Sebuah sistem prioritas sederhana mungkin kami tiga kategori:
(1) langsung, (2) rutin, dan (3) bermacam-macam. Segera mengacu pada
informasi tim krisis memerlukan untuk menekan keputusan atau tindakan.
Rutin adalah informasi dasar biasanya memerlukan tim krisis selama krisis
manajemen usaha. Miscellaneous adalah informasi yang diterima, tidak
memiliki nilai jelas, tetapi memang memiliki hubungan dengan krisis.
36/48
Rutin dan berbagai informasi disimpan sampai tim krisis atau
memerlukan waktu untuk itu. Informasi mungkin disimpan di atas kertas
atau dalam file komputer atau keduanya. Pengambilan melibatkan
penggalian informasi yang dikehendaki dari informasi antrian.
Penyimpanan dan pengambilan informasi memerlukan kategorisasi
berdasarkan topik. Informasi diberikan sebuah topik umum daerah dan
daftar subyek utama meliputi. Proses ini mirip dengan katalogisasi buku-
buku di perpustakaan. Bab 9 memberikan rekomendasi tambahan untuk
penyimpanan dan pengambilan.
Membiarkan tim krisis untuk berfokus pada informasi prioritas tinggi
pesan mengurangi beban, sehingga mengurangi informasi yang
berlebihan. Pesan sistem prioritas harus mencerminkan krisis kebutuhan
informasi tim. Sebuah krisis penarikan kembali makanan yang
terkontaminasi akan menggambarkan dan memperjelas proses prioritas:
Sembilan prioritas utama pada awal penarikan kembali makanan meliputi
(1) mengidentifikasi konsumen yang terkena dampak, (2) menemukan
sumber kontaminasi, dan (3) memberitahu konsumen tentang penarikan
kembali . Informasi yang terkait dengan salah satu dari tiga topik akan
dikategorikan sebagai langsung selama tahap awal krisis. Misalkan tim
krisis menerima informasi berikut: (1) hasil inspeksi fasilitas produksi, (2)
koran cerita tentang perusahaan manajemen krisis usaha, (3) proyeksi
biaya penarikan kembali, (4) konfirmasi bahwa informasi mengingat
dilaporkan di media massa, (5) proyeksi pada pangsa pasar yang hilang,
(6) perkiraan waktu pemulihan, (7) dikonfirmasi kasus penyakit konsumen,
(8) reaksi konsumen penarikan kembali, dan (9) Internet newsgroup
diskusi menghubungkan ingat untuk konspirasi pemerintah.
37/48
Informasi potongan 1 (hasil pemeriksaan), 4 (konfirmasi mengingat
di media berita) dan 7 (kasus penyakit) akan diakui sebagai prioritas
utama. Dalam setiap kasus, informasi yang berkaitan langsung dengan
prioritas awal dari tim krisis. Informasi potongan 2, 3, 5, 6, dan 8 akan
menjadi prioritas rutin. Akhirnya tim krisis akan perlu untuk menilai
kerusakan keuangan (2 dan 5), proyek waktu pemulihan (6), dan
mengevaluasi kinerja manajemen krisis mereka (2 dan 8). Informasi
bingkah 9 adalah miscellaneous karena tidak mungkin ada konspirasi
pemerintah di sini, tapi informasi yang berkaitan dengan krisis. Ketika
banyak informasi yang diterima dan risiko dari informasi yang berlebihan
yang tinggi, tim krisis akan mendapat manfaat dari informasi sistem
prioritas.
Memecah data adalah teknik yang digunakan untuk memerangi
informasi akuisisi bias. Tanggal membelah membagi informasi ke unit
yang lebih kecil untuk analisis lebih efektif. Sebuah blok besar informasi
yang dikurangi menjadi unit yang lebih kecil informasi. Tim krisis dapat
memeriksa unit tersebut informasi lebih hati-hati karena unit yang lebih
kecil lebih mudah untuk memeriksa secara rinci. Selain itu, unit yang lebih
kecil bertindak untuk mematahkan pola-pola yang dapat disisipkan
kedalam pra-pengolahan informasi yang ada bias (Barge, 1994). Mari kita
kembali ke TWA Penerbangan 800 kasus. Pemisahan data akan
mencakup mengingat data penerbangan dan radar catatan secara
terpisah sebelum menempatkan masing-masing ke gambar yang lebih
besar penyelidikan.
38/48
Sayangnya, tidak ada teknik sederhana untuk menangani efek
MUM. Satu-satunya terbukti berarti adalah sebuah sistem komunikasi
yang terbuka di mana orang-orang yang terlibat dalam terang keterbukaan
dan penerimaan fakta, bahkan jika itu adalah berita buruk (Redding,
1972). Keterbukaan dikembangkan melalui masa lalu kepercayaan dan
interaksi dengan satu sama lain (Barge, 1994). Anggota tim krisis harus
bekerja untuk mendapat kepercayaan dari anggota organisasi dan
menunjukkan bahwa tidak akan ada sanksi negatif untuk melewati
sepanjang informasi yang menunjukkan kesalahan atau kesalahan
anggota. Dengan cara yang sama, terbuka dan hubungan positif dengan
para pemangku kepentingan eksternal memfasilitasi aliran informasi yang
akurat dari sumber luar (Grunig, 1992).
39/48
Keputusan grup - membuat kesalahan dapat dilawan melalui
kewaspadaan dan teknik advokat setan. Diskusi mengenai seleksi tim
krisis menyentuh kewaspadaan. Diskusi seleksi tim krisis menyentuh
kewaspadaan, suatu bentuk pemikiran kritis. Empat unsur utama
kewaspadaan adalah (1) analisis masalah, (2) standar untuk
mengevaluasi pilihan-pilihan alternatif, (3) memahami pentingnya aspek-
aspek positif dari suatu pilihan alternatif, dan (4) memahami pentingnya
aspek-aspek negatif dari suatu pilihan alternatif. Empat unsur melayani
untuk melawan dua kelompok kesalahan pengambilan keputusan. Analisis
masalah counter kegagalan kelompok untuk mengidentifikasi penyebab
yang benar dari masalah, sementara standar untuk mengevaluasi pilihan-
pilihan alternatif dan pemahaman yang penting aspek positif dan negatif
dari suatu pilihan alternatif semua melayani untuk mengimbangi kelompok
tidak benar mengevaluasi alternatif untuk memecahkan masalah (
Hirokawa & Rost, 1992). Pembela iblis teknik menjamin bahwa beberapa
anggota kelompok oposisi selalu suara ke grup rencana. Oposisi
seharusnya untuk memimpin kelompok untuk mengevaluasi kembali
keputusan mereka dan mengingatkan kelompok untuk memeriksa
kelemahan hal itu mungkin karena Dipoles lebih dari awalnya (Barge,
1994).
Pelatihan
40/48
Stres dapat menjadi musuh tim krisis. Sementara stres dapat
meningkatkan kinerja dengan membuat orang lebih waspada dan bereaksi
lebih cepat, itu juga dapat membuat masalah seperti pembekuan, salah
agresi, dan mengabaikan alat-alat dan teknik baru. Pelatihan membantu
untuk mengurangi stres dan untuk mempromosikan dinamika tim yang
membantu untuk mengurangi stres. Bagian dari tim krisis pelatihan dapat
di stres-pemeriksaan anggota tim. Orang bisa belajar teknik untuk
membantu mengurangi stres dalam tekanan situasi. Ketika sebuah tim
yang terbuka dan mendukung iklim, stres berkurang. Bagian dari pelatihan
dapat memperkuat nilai dia komunikasi terbuka dan nilai kerjasama dan
dukungan bagi anggota tim (Paton & Flin, 1999). Pelatihan sangat penting
untuk tim belajar. Pada saat stres, orang-orang mundur untuk apa yang
nyaman. Alat baru dan teknik untuk komunikasi krisis tidak akan
digunakan jika anggota tim tidak merasa nyaman menggunakan mereka
sebelum krisis. Tim akan mengabaikan alat-alat dan teknik baru dan
kembali ke apa yang mereka ketahui. Alat dan teknik baru dan kembali ke
apa yang mereka ketahui. Alat dan teknik baru akan meliputi perangkat
lunak baru, perangkat keras, atau teknik pendukung keputusan seperti
berpikir memungkinkan. (Kolfschoten & Appelman, 2006). Kalau itu
penting bagi sebuah tim krisis untuk mengintegrasikan teknologi baru atau
teknik dalam pekerjaan mereka, maka pastikan anggota akrab dan
nyaman dengan menggunakannya (Hitlz, 2006).
Apa yang Akan Anda Lakukan?
Sprint dan Bayi
41/48
Sebuah stasiun NBC lokal di Los Angeles, California, melaporkan
bahwa Sprint menolak untuk membantu orangtua yang 10-bulan anak
berusia di kursi belakang mobil curian. Para Cochrans sedang memuat
mobil mereka di Riverside, California, jalan masuk. Mereka telah
meletakkan 10-bulan-tua di dalam mobil dan kembali untuk mendapatkan
anak kedua mereka ketika pencuri melanda. Orangtua Sprint menyatakan
bahwa tidak akan memberikan informasi posisi global dari orangtua ponsel
kecuali saluran yang tepat digunakan. Cerita juga mengatakan bahwa
Sprint membutuhkan biaya $ 25 yang harus dibayar sebelum mereka
bahkan akan membantu pihak berwenang. Anak dan mobil itu ditemukan
dengan selamat kurang dari dua jam setelah pencurian. Blogger itu marah
dengan Sprint dan membantu untuk menyebarkan cerita. Mengapa
peristiwa ini menjadi krisis reputasi?
Sprint kebijakan adalah bahwa penegakan hukum personel, bukan
konsumen biasa, harus mengirimkan faks permintaan untuk mendapatkan
akses ke data posisi global. Proses hanya membutuhkan waktu beberapa
menit. Kebijakan ini diperlukan karena orang dapat menggunakan posisi
global data untuk mengintai atau penculikan anak. Tidak ada biaya untuk
penegakan hukum. Jelas perwakilan pelanggan tidak tahu atau
memahami kebijakan. Apa yang bisa Sprint lakukan untuk mengatasi
krisis ini dan mencegah terulangnya semacam ini?
KESIMPULAN
42/48
Krisis tidak dapat dikelola secara efektif jika organisasi buta untuk
rinciannya. Kadang-kadang, anggota tim krisis harus menjual krisis koalisi
yang dominan sebelum tindakan dapat diambil untuk menyelesaikan
krisis. Bab ini dimulai dengan menawarkan saran-saran untuk menjual
krisis. Setelah adanya krisis diakui, informasi harus dikumpulkan dan
diproses menjadi pengetahuan penting untuk suksesnya manajemen.
Krisis tim membutuhkan informasi yang akurat dan tepat waktu jika
mereka ingin memiliki pengetahuan yang mereka butuhkan untuk
membuat keputusan yang efektif cepat. Walaupun kedengarannya mudah,
banyak masalah yang dapat menghambat pengumpulan dan pengolahan
informasi. Masalah-masalah utama yang ditinjau dan prosedur dan teknik
menyarankan bahwa tim manajemen krisis adoptto dapat meningkatkan
pengumpulan informasi dan kemampuan pemrosesan. Secara
bersamaan, materi dalam bab ini mempersiapkan tim krisis untuk
mengidentifikasi krisis dan memproses informasi menjadi pengetahuan
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan krisis.
DISKUSI
1. Penyuapan dan komputer hacking adalah dua krisis yang sering

dilaporkan. Apa krisis organisasi lain cenderung menyembunyikan?
Jenis informasi yang lebih memilih sebuah universitas potensi siswa
tidak memiliki?
2. Organisasi terus mengatakan berapa banyak layanan pelanggan berarti

bagi mereka. Mengapa begitu banyak krisis yang disebabkan oleh tidak
menaruh cukup perhatian pada konsumen?
43/48
DAFTAR PUSTAKA
BUKU :
Coombs. W. Timothy. 2007. Ongoing Crisis Communication: Planning,

Managing, and Responding. Terjemahan Chapter 7: Crisis
Recognition hal 103 – 126. USA. Sage Publications, Inc.
44/48
Lampiran 1. SURAT PERNYATAAN ORISINALITAS KARYA ILMIAH
Saya yang bertanda tangan di bawah ini :
Nama : M. Eric Harramain

NIM : 200822320003
Program Studi : Magister Ilmu Komunikasi
TA/ Semester : 2008-2009 Periode II / dua
Judul karya : PENGAKUAN TERHADAP KRISIS
Dengan penuh kesadaran menyatakan bahwa :

1. Karya tulis / Makalah / Paper yang kami serahkan adalah benar
- benar merupakan hasil karya intelektual yang orisinil.
2. Karya tulis / Makalah / Paper yang dihasilkan ini telah
mempergunakan sumber ilmiah dengan tata cara pengutipan
sumber yang benar sebagaimana berlaku dikalangan ilmiah
3. Jika dikemudian hari terdapat kekeliruan, kesalahan, dan
ditemukan praktek penjiplakan disengaja ataupun tidak, maka
karya ilmiah tersebut dapat dibatalkan sepihak oleh pihak
45/48
program dan segala konsekuensinya sepenuhnya menjadi
tanggung jawab siswa yang bersangkutan.
Jakarta, 8 Janari 2010

Yang membuat karya ilmiah,
(M. Eric Harramain)
Nama : Ulviah Muallivah

NIM : 200822310003

46/48

(Ulviah Muallivah)
Nama : Husni Anggoro

NIM : 200822320005

47/48

(Husni Anggoro)
48/48

Makalah Crisis Recognition (Pengakuan Terhadap Krisis) - Coombs

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Makalah Crisis Recognition (Pengakuan Terhadap Krisis) - Coombs

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

PENGAKUAN TERHADAP KRISIS

Apa yang Akan Anda Lakukan?

MENJUAL KRISIS (Selling the Crisis)

Krisis Framing: A Symbolic Respon untuk Krisis

Dimensi Krisis (Crisis Dimensions)

Keahlian dari Koalisi Dominan

Ketahanan terhadap Krisis (Resistance to Crises)

KRISIS DAN INFORMASI KEBUTUHAN

Krisis sebagai Pengolahan Informasi dan Manajemen Pengetahuan

Tidak Diketahui (The Unknown)

PENGUMPULAN INFORMASI (INFORMATION GATHERING)

PENGOLAHAN INFORMASI: DIKETAHUI

INFORMASI – PENGOLAHAN MASALAH

Kesalahan Serial Reproduksi (Serial Reproduction Errors)

The MUM Effect

Pesan Overload (Message Overload)

Akuisisi Informasi Bias (Information Acquisition Bias)

Keputusan grup - Membuat Kesalahan

Apa yang Akan Anda Lakukan?

Sprint dan Bayi

1. Penyuapan dan komputer hacking adalah dua krisis yang sering

2. Organisasi terus mengatakan berapa banyak layanan pelanggan berarti

Coombs. W. Timothy. 2007. Ongoing Crisis Communication: Planning,

Saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : M. Eric Harramain

Dengan penuh kesadaran menyatakan bahwa :

Jakarta, 8 Janari 2010

(M. Eric Harramain)

Lampiran 2. SURAT PERNYATAAN ORISINALITAS KARYA ILMIAH

Saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : Ulviah Muallivah

Dengan penuh kesadaran menyatakan bahwa :

Jakarta, 8 Janari 2010

Lampiran 3. SURAT PERNYATAAN ORISINALITAS KARYA ILMIAH

Saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : Husni Anggoro

Dengan penuh kesadaran menyatakan bahwa :

Jakarta, 8 Janari 2010

Você também pode gostar