Manual-Dirección de Operaciones 2015i-II

ACREDITADA POR ACCREDITATION COUNCIL FOR BUSINESS SCHOOLS AND PROGRAMS (ACBSP),
EUROPEAN COUNCIL FOR BUSINESS EDUCATION (ECBE)

Y AXENCIA PARA A CALIDADE DO SISTEMA UNIVERSITARIO DE GALICIA (ACSUG)
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
MANUAL:
DIRECCIN DE OPERACIONES
CICLO III
SEMESTRE ACADMICO 2015 I-II

Material didctico para uso exclusivo de los alumnos.
LIMA - PER
1
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

RECTOR
DR. JOS ANTONIO CHANG ESCOBEDO
VICE RECTOR
DR. RAL EDUARDO BAO GARCA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS
DECANO
DR. JUAN AMADEO ALVA GOMEZ
DIRECTOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. SABINO TALLA RAMOS
DIRECTOR ESCUELA DE ECONOMA
DR. LUIS CARRANZA UGARTE
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ACADMICO DE CONTABILIDAD, ECONOMA Y FINANZAS
DR. LUIS HUMBERTO LUDEA SALDAA
DIRECTOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO
DR. AUGUSTO HIPLITO BLANCO FALCN
DIRECTOR DE LA OFICINA DE GRADOS Y TTULOS
MO. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA
DIRECTOR DE LA OFICINA DE EXTENSIN Y PROYECCIN UNIVERSITARIA
DR. REYNALDO ULADISLAO BRINGAS DELGADO
DIRECTOR DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIN
DR. DOMINGO FLIX SENZ YAYA
SECRETARIO DE FACULTAD
MG. JUAN CARLOS ZEVALLOS ASTENGO
JEFE DE LA OFICINA DE REGISTROS ACADMICOS
SRA. BELINDA MARGOT QUICAO MACEDO
JEFE DE LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO
LIC. MARA RICARDINA PIZARRO DIOSES
JEFE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIN
Mo. ABOG. LUIS FLORES BARROS
COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TURNO MAANA
DRA. YOLANDA MAURINA SALINAS GUERRERO
COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TURNO NOCHE
DR. DAVID RICARDO VARGAS GONZALES
COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMA
TURNO MAANA Y NOCHE
MG. RENZO JAIR VIDAL CAYCHO
COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. CRISTIAN YONG CASTAEDA
COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE ECONOMA
MO. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA
INTRODUCCION
La Universidad de San Martn de Porres, est empeada en realizar importantes
innovaciones en la concepcin y prcticas educativas, con el propsito de ofrecer a
sus alumnos una formacin profesional competitiva, que haga posible su
incorporacin con xito al mundo laboral, desempendose con eficacia y eficiencia
en las funciones profesionales que le tocar asumir.
El marco de referencia, est dado por los cambios significativos de la sociedad
contempornea, expresados en la globalizacin de los intercambios, los nuevos
paradigmas del conocimiento, de la administracin empresarial, las finanzas y la
contabilidad, as como los retos el mundo laboral.
Para cumplir con el propsito sealado, la Facultad de Ciencias Contables,
Econmicas y Financieras, ha asumido la misin de lograr una formacin profesional
cientfica, tecnolgica y humanstica. Constituye nuestro compromiso formar lderes
con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la creacin de una
nueva realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser,
aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir.
Uno de los medios para el logro de nuestros propsitos constituye los Manuales de
Autoeducacin, preparados especialmente para los alumnos. El presente Manual ha
sido concebido como un material educativo que debe servir para afianzar
conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, as como orientar la autoeducacin
permanente. Por ello se ubica como material de lectura, es accesible, sirve de
informacin y recreacin, desempea un papel motivador, se orienta a facilitar la
lectura comprensiva y crtica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hbitos y
actitudes para el procesamiento de informacin, adquisicin y generacin de
conocimientos.
El presente Manual de Direccin de Operaciones, constituye material de apoyo al desarrollo
del curso del mismo nombre y est organizado en cuatros unidades didcticas: Unidad
I: La Direccin de Operaciones y su importancia estratgica en la empresa, Unidad II: Los
Procesos y Sistemas aplicados a las operaciones de las empresas, Unidad III Los Sistemas
de Informacin en las Operaciones. El Tablero de Comando.
Unidad IV: La Gestin de la Calidad, Los Servicios de Outsourcing y la Maquila en la
Direccin de Operaciones.
Cada unidad est trabajada en referencia a objetivos, que se espera logre el alumno,
mediante el estudio de los contenidos presentados a travs de temas. Cada tema tiene
una estructura modular que, adems del desarrollo del contenido incorpora trabajo de
investigacin formativa donde el alumno aplicar en una empresa determinada los contenidos
aprendidos . Al final de cada tema se presentan adems las referencias documentales, que
han servido de base para la elaboracin de los contenidos.
Al trmino del documento, una vez desarrolladas las unidades didcticas presentamos
un listado general de otras fuentes de informacin complementarias, que constituyen
asientos bibliogrficos y/o hemerogrficos y electrnica, de utilidad para el aprendizaje
del lenguaje individual.
INDICE
CARATULA
CUADRO DE AUTORIDADES
INDICE DE CONTENIDO
OBJETIVOS
PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y TRABAJOS DE APLICACIN
DIRECCION DE OPERACIONES
UNIDAD I: LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA
ESTRATEGICA EN LA EMPRESA.
TEMA 1: INTRODUCCION
OPERACIONES
CONCEPTO
DE
DIRECCION
DE
1.- Introduccin al campo y definiciones de la Direccin de Operaciones

2.- Enfoques de la Direccin de Operaciones.
3.- Proceso de Solucin de Problemas y Aspectos de la Direccin de Operaciones que
involucran la Toma de Decisiones.
4.- El proceso de Transformacin dentro de las empresas.
TEMA 2: FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES. OBJETIVOS

DEL AREA
1.-Funciones Generales y Especficas del Director de Operaciones.
2.-Objetivos del Area de Operaciones.
TEMA 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIN CON LAS

DEMAS ESTRATEGIAS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
1.- Estrategia de Operaciones: Definiciones, Formulacin y Alcances.
2.- Tipos de Estrategias Operativas.
3.- Relacin y aplicacin de las Estrategias de Operaciones con la Estrategia Empresarial.
TEMA 4: IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCION DE

OPERACIONES
1.- Importancia de la Direccin de Operaciones como objeto de estudio.
2.- Desafos modernos para el sistema productivo.
3.- Acciones actuales dentro de la Direccin de Operaciones.
UNIDAD II: LOS PROCESOS Y

OPERACIONES DE LAS EMPRESAS.
TEMA 5: PROCESOS
SERVICIOS
DE
SISTEMAS
PRODUCCION
APLICADOS
DE
LAS
MANUFACTURA Y
1.-La Produccin.
2.-Flujogramas.
3.- Productividad.
4.-Bienes vs. Servicios: Semejanzas y Diferencias.
TEMA 6: ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES

1.- Enfoque Sistmico: Teora General de Sistemas.
2.- Sistemas Naturales.
TEMA 7: SISTEMAS ARTIFICIALES:

SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA
SISTEMAS
DISEADOS
1.-Sistemas Artificiales.
2.-Sistemas Diseados Y Sistemas de Actividad Humana.
TEMA
8:
SISTEMAS
TRASCENDENTALES
SOCIO-CULTURALES
SISTEMAS
1.- Sistemas Socio-Culturales.

2.- Sistemas Trascendentales.
UNIDAD III: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS OPERACIONES. EL

TABLERO DE COMANDO.
TEMA 9: SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE
INFORMACION DE OPERACIONES DE PRODUCCION
1.- Sistemas de Informacin Empresarial.
2.- Sistemas de Informacin de Operaciones de Produccin.
TEMA 10.- EL TABLERO DE COMANDO

1.- Conceptos Clave.
2.- Requisitos para su ejecucin.
3.- Elementos del Tablero de Comando.
TEMA 11: IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO

1.- Importancia.
2.-Limitaciones.
TEMA 12: APLICACIN DEL TABLERO DE COMANDO
1.- Implementacin y/o Aplicacin del Tablero de Comando.

2.- Campo de Accin y/o Aplicacin.
UNIDAD IV: LA GESTION DE LA CALIDAD, LOS SERVICIOS DE

OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LA DIRECCION DE OPERACIONES.
TEMA 13: ENFOQUES Y CONTROL DE LA CALIDAD
1.- La Calidad.
2.- Enfoques de Calidad.
3.- Control de Calidad.
TEMA 14: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

1.- Administracin de la Calidad Total.
2.-Estndares Internacionales de Calidad.
TEMA 15: SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIN PARA LA

1.- Outsourcing.
2.- Areas de Aplicacin y no Aplicacin.
3.-Outsourcing en la Direccin de Operaciones.
TEMA 16: LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCION DE

OPERACIONES
1.- La Maquiladora y la Maquila.
2.- El Sistema de Maquila.
3.-Beneficios y Desventajas.
4.-Importancia dentro de la Funcin de Operaciones
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Contribuir en la formacin general profesional de los futuros contadores proporcionando los

conocimientos adecuados respecto a la forma en que las organizaciones empresariales
planifican, organizan y producen bienes y servicios desde la ptica general, para ser capaces
de tomar decisiones efectivas en cada procedimiento de gestin, generando progreso y
mejora continua sin dejar de lado la relacin directa de la materia con la Teora de Sistemas
(enfoque sistmico).
OBJETIVOS ESPECFICOS
Mostrar los conceptos bsicos de la Direccin de Operaciones, las funciones especficas de

su Director en relacin estrecha a los objetivos que persigue formulando para ello la las
estrategias, determinando su importancia organizacional para el da a da empresarial.
Detallar el curso del sistema productivo encargado de la elaboracin de bienes y servicios
con sus respectivos ndices de medicin y dar a conocer los diversos tipos de sistemas
aplicados a las operaciones.
Dar a conocer los sistemas que proveen a la Direccin de Operaciones de la mejor
informacin para llevar a cabo sus actividades y respaldar en la mejor forma sus decisiones
valndose de herramientas como el Tablero de Control, por ejemplo.
Enfocar la Direccin de Operaciones orientada hacia la bsqueda de la Calidad Total en sus
diversos aspectos como herramienta para lograr la competitividad y dar a conocer a la
tercerizacin y la maquila como alternativas de modelos empresariales.
PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIN

Este manual ser utilizado como apoyo importante al desarrollo de la Direccin de
Operaciones, en algunos casos ser estudiado previamente por indicacin del
profesor, lo que permite el anlisis y debate; en otros casos servir para una
lectura que complemente las explicaciones recibidas durante las sesiones de
aprendizaje.
Esta lectura ser comprensiva y deber utilizar las tcnicas de estudio que se
propone en los temas desarrollados.
Los alumnos debern realizar un trabajo grupal relativo al contenido del curso, este trabajo
se presentarn en cd e impreso y sern desarrollados y expuestos por los integrantes del
grupo, que estarn en condiciones de resolver interrogantes o preguntas planteadas por los
alumnos con direccin del profesor.
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
LA DIRECCION DE
OPERACIONES Y SU
IMPORTANCIA ESTRATEGICA
EN LA EMPRESA
LOS PROCESOS Y SISTEMAS

APLICADOS A LAS
OPERACIONES DE LAS
EMPRESAS
LOS SISTEMAS DE
INFORMACION EN LAS
OPERACIONES. EL TABLERO
DE COMANDO.
LA GESTION DE LA CALIDAD,
LOS SERVICIOS DE
OUTSOURCING Y LA MAQUILA
EN LA DIRECCION DE
OPERACIONES

ESTRATEGICA EN LA EMPRESA.
CONTENIDOS PROCEDIMENTALES
Desarrolla los conceptos fuerza de la Direccin de Operaciones.
Da a conocer las Funciones del Director de Operaciones y su relacin con los objetivos del
rea.
Desarrolla el concepto de Estrategias de Operaciones. Formulacin de los diversos tipos de
estrategias operativas tomando en cuenta los objetivos ya planteados del rea.
Determina la importancia de la Direccin de Operaciones en el quehacer cotidiano
empresarial.
CONTENIDOS CONCEPTUALES
TEMA N1 INTRODUCCION Y CONCEPTO DE DIRECCION DE OPERACIONES.
TEMA N2 FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES. OBJETIVOS DEL AREA.
TEMA N3 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIN CON LAS DEMAS
ESTRATEGIAS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL.
TEMA N4 IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCION DE OPERACIONES.
LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA

ESTRATEGICA EN LA EMPRESA
INTRODUCCION Y
CONCEPTO DE DIRECCION
DE OPERACIONES
FUNCIONES DEL DIRECTOR

DE OPERACIONES.
OBJETIVOS DEL AREA
ESTRATEGIAS DE
OPERACIONES Y SU
APLICACIN CON LAS
DEMAS ESTRATEGIAS DEL
SISTEMA ORGANIZACIONAL
IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD
DE LA DIRECCION DE
OPERACIONES

ESTRATEGICA EN LA EMPRESA
TEMA 1: INTRODUCCION Y CONCEPTO DE DIRECCION DE OPERACIONES
1.- INTRODUCCION AL CAMPO Y DEFINICIONES DE LA DIRECCION DE
OPERACIONES.
1.1 Introduccin:
Teniendo en cuenta el dinamismo que debe existir en los diversos tipos de empresas en
cuanto al desarrollo del proceso que implica disear y crear bienes y/o prestar servicios
empleando de la forma ms idnea los insumos y las materias primas diversas es que se
lleva a cabo la Gestin de Operaciones, la misma que debe ser llevada a cabo por el
personal profesional ms competitivo que permita superar con suceso las diferentes
exigencias y contingencias que ofrecen los tiempos.
Y claro, todo ello debe ir acompaado de una conciencia social elevadsima que debe
constituir un valor organizacional intrnseco como por ejemplo el empleo prudente de la
Tecnologa, armoniosamente ligada a preservar la salud de los seres humanos (internos y
externos) y el medio ambiente que nos rodea.
La Direccin de Operaciones encuentra sus orgenes a fines del siglo XVIII como medio
para lograr la especializacin del trabajo y reducir los costes de fabricacin. Posteriormente,
este campo ha sido incorporado y ha ido implementndose en las diversas etapas de la
Administracin como en la Direccin Cientfica pasando por el enfoque hacia la calidad de
finales del siglo XX con la incorporacin de conceptos novedosos como el Just in time
hasta las era actual de la globalizacin, movida por el uso del internet y el comercio
electrnico entre otros elementos.
1.2 Definiciones:
Esencialmente se le define como el modo o la forma en que se disea, organiza y mejora el
sistema productivo encargado de la elaboracin de productos y servicios en toda empresa.
Implica una actividad transformadora de elementos de entrada (inputs) en elementos de
salida (outputs).En sntesis tiene que ver con la forma de funcionamiento ms ptimo posible
de nuestro sistema de produccin.
Como en toda actividad de la vida, para su xito requiere lgicamente de una excelente toma
de decisiones en sus diversos aspectos y/o mbitos que le permitan a una empresa alcanzar
la excelencia por encima de otras al momento de evaluarse y lograr la mejor percepcin
posible por parte de los clientes. Teniendo en cuenta esto ltimo, est orientado al modo ms
correcto de atender las demandas diversas del mercado.
Est por descontado adems que dado su alcance requiere del desarrollo de los mejores
esfuerzos en cuanto a la aplicacin de herramientas y tcnicas de gestin as como de un
enfoque o mirada sistmica de la organizacin.
Es una disciplina de ingeniera cuyo campo de accin es gerencial y debe constituir para las
empresas su verdadera razn de ser.
A continuacin, proporcionaremos algunas definiciones y/o conceptos alternativos dados
por diversos autores respecto a la Direccin de Operaciones que ayuden a reforzar o
complementar los anteriormente vertidos:
Est referida a la direccin y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se
transforman en bienes y servicios terminados.
Lee J. Krajwesky y Larry P.Ritzman

Es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
Roger G.
Conjunto de actividades que se relacionan con la creacin de bienes y servicios a travs de
la transformacin de insumos en salidas.
Barry Render y Jay Heizer
Actividad mediante la cual los recursos son combinados y transformados en una forma
controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organizacin.
Joseph G. Monks
Conjunto de actividades relacionadas con la produccin que generan valor aadido al
transformar inputs en outputs.
2.- ENFOQUES DE LA DIRECCION DE OPERACIONES.

El rea de la Direccin de Operaciones comprende 3 enfoques que se hacen indispensables
dentro de su aplicacin:
a) Enfoque sistmico o corporativo: Implica que la funcin productiva debe estar incluida dentro
de la estrategia global de la empresa con el fin de alcanzar ventajas competitivas.
b) Enfoque estratgico: La decisiones de operaciones de acuerdo a su tiempo de alcance se
clasifican de la siguiente manera:
_ Tcticas: Mediano plazo-Programacin de materiales y trabajo.
_Operacionales: Corto plazo-Programacin del trabajo en un espacio de tiempo corto.
_ Estratgicas: Largo plazo- Determina bajo qu condiciones la empresa necesita operar.
c) Enfoque de ciclo de vida: Tiene que ver con las decisiones operativas que se toman
conforme a las diversas etapas que va atravesando el producto:
_ Nacimiento del sistema.
_ Diseo del producto y seleccin del proceso.
_ Diseo del sistema.
_ Administracin de la cadena de suministro.
3.- PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS Y ASPECTOS DE LA

DIRECCION DE OPERACIONES QUE INVOLUCRAN LA TOMA DE
DECISIONES:
3.1 Proceso de Solucin de Problemas: La Solucin de Problemas se gua por un
procedimiento cuya finalidad es la de detectar alguna anomala entre un estado de cosas
actual y otro pasado para revolver la diferencia, la misma a la que se llega de la siguiente
manera:
a) Detectar el problema y definirlo.
b) Recavacin de datos: Llevar a cabo una bsqueda de hechos del pasado, seleccionar
lo ms acorde y ubicar soluciones a problemas similares.
c) Determinar alternativas de solucin: Buscar y enumerar las posibles soluciones al
problema y enumerarlas.
d) Evaluar las alternativas de solucin: Comparar las diversas alternativas de solucin
de acuerdo a los objetivos que deseamos cumplir.

e) Seleccionar la mejor alternativa: En este proceso entra a tallar la Toma de Decisiones
conforme a la alternativa que cumple mejor con los criterios de solucin.
f) Implantar la alternativa: La Direccin de Operaciones nos lleva a actuar, es decir,
poner en prctica la alternativa de solucin.
g) Evaluar los resultados: Comparar si a la luz de los resultados obtenidos la alternativa
escogida contribuy a resolver de modo satisfactorio el problema.
3.2 Aspectos que involucran la Toma de Decisiones:
Los diferentes tipos de decisiones que forman parte de una adecuada Gestin de
Operaciones estn enfocados a 3 tipos de niveles jerrquicos:
1.- Planificacin de Operaciones:
Constituyendo este nivel a la primera etapa de las operaciones, se distinguen dentro de ella
a 4 decisiones clave:
a) Diseo de la capacidad: Implica determinar el tamao adecuado de un sistema de
operaciones.
b) Localizacin: Determinar adecuadamente el lugar donde se ubicarn las instalaciones
fsicas de la empresa. Constituye un factor determinante para el xito de la compaa y
debe guardar relacin con el tiempo de empresa que se quiera emprender.
c) Diseo del proceso: Determinar la estructura bsica de costos de la empresa en
funcin de la aplicacin de los mtodos ms efectivos para la transformacin de insumos
en productos terminados.
d) Distribucin fsica (Diseo de layout): Establecer la distribucin de equipos y
materiales de trabajo ms ptimas teniendo en cuenta los niveles de personal y la
tecnologa como factores ms relevantes.
2.-Clculo de necesidades:
Da a conocer descriptivamente la transformacin de un Plan Maestro en rdenes de
fabricacin o aprovisionamiento. Dentro de ella podemos localizar 5 tipos de decisiones:
a) Diseo de bienes y servicios: Determina el proceso de transformacin y su influencia
en trminos de costos, calidad y recursos humanos.
b) Calidad: Este tipo de decisin se rige en funcin del cliente, para lo cual es tarea de
los directores adoptar las medidas pertinentes para detectar y alcanzar dicho concepto
de calidad.
c) Recursos humanos y diseo del trabajo: Concierne a esta decisin, el seleccionar el
talento humano ms capacitado y con las mejores habilidades posibles para la
realizacin de la labor de operaciones.
d) Gestin de la cadena de suministros: Corresponde a este tipo de decisin la
capacidad que debe poseer la organizacin para establecer las mejores relaciones con
sus proveedores o de la misma forma escoger a los proveedores ms idneos.
e) Inventario: Constituye una decisin de peso, de sumo cuidado dentro de operaciones
puesto que nos puede llevar a incurrir en costos altos o sobregiros innecesarios que
perjudiquen el andar de la actividad empresarial.
3.- Programacin de Operaciones:
Consiste en determinar de la manera ms detallada dnde y cundo se va a llevar a cabo
cada operacin de acuerdo a los pedidos efectuados. Corresponden a esta jerarqua 2 tipos
de decisiones:
a) Programacin: Es competencia de este tipo de decisin la forma de planificacin ms
adecuada en torno a la utilizacin de las instalaciones fsicas como al empleo del talento
humano.
b) Mantenimiento: Implica establecer el mejor sistema de supervisin y control que
garantice la confiabilidad y estabilidad de nuestra produccin. En pocas palabras tiene
que ver con la revisin de nuestra calidad.
4.- EL PROCESO DE TRANSFORMACION DENTRO DE LAS EMPRESAS:
Dentro de su enfoque operativo a la Direccin de Operaciones se le visualiza como el campo
que rene la serie de procedimientos y/o actividades importantes para la transformacin o
conversin de inputs o materias primas en outputs o productos acabados, lo que se lleva a
cabo dentro de un proceso conocido como Proceso de Transformacin que grficamente
puede apreciarse de la siguiente manera:
REPRESENTACION GRAFICA
4.1 Elementos de la Transformacin:

Esta transformacin es desarrollada por 5 elementos empresariales (5Ps), que a su vez se
involucran entre s para ejecutar los objetivos del rea de Operaciones:
a) Personas: El capital o talento humano idneo para ejecutar el proceso productivo.
b) Plantas: El empleo de las instalaciones fsicas de la organizacin donde se llevar a cabo
dicho proceso.
c) Partes: Cada uno de los elementos o instancias que conforman el proceso.
d) Procesos: La introduccin y aplicacin de los procedimientos y herramientas pertinentes
para dotar a nuestro futuro producto de la mejor calidad posible.
e) Planeacin y Control: Llevar a cabo la toma de las mejores decisiones operativas en
materia del negocio en el que hemos decidido incursionar, prevenir para posteriormente
aplicas las tcnicas de control adecuadas para la misma.
4.2 Tipos de Transformaciones: La conversin no slo se produce en cuanto a la parte
fsica sino tambin se hace presente en otro tipo de aspectos que daremos a conocer con sus
respectivos ejemplos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Fsicas: Como en manufactura.

De Ubicacin: Como en transporte.
De Intercambio: Como en la venta al menudeo.
De Aprovisionamiento: Como en los almacenes.
Informativas: Como en las telecomunicaciones.
Fisiolgicas: Como en lo que respecta al cuidado y preservacin de la salud.
REFERENCIA DOCUMENTAL
1.- Krajewksi, L., (2009) Administracin de Operaciones Procesos y Cadena de Valor. Octava
Edicin. Mxico, Pearson
2.- Fernndez, E., A., L. & Fernndez, M, (2003) Estrategia de Produccin. Primera Edicin.
Espaa, Mc. Graw Hill
3.- Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administracin de Produccin y Operaciones. Octava
Edicin. Mxico, International Thomson
4.- Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edicin. Per, Estela Hmnos
5.- http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/
6.- http://www2.um.edu.uy/aedelman/Operaciones.htm
7.- http://descuadrando.com/Direcci%C3%B3n_de_Operaciones
8.- http://html.rincondelvago.com/administracion-y-gerencia-de-operaciones.html
9.- http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf
TEMA N 2: FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES.

OBJETIVOS DEL AREA.
1. FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS DEL DIRECTOR DE
OPERACIONES:
Dada su participacin dentro del dinamismo del proceso productivo, la presencia de los
gerentes de operaciones se hace cada vez ms trascendental dentro de los diferentes tipos
de organizaciones y vienen siendo reconocidos como tales en el mundo ya que adems
tienen que ser de los que ms altos grados o niveles de calificacin deben poseer para
desempear este cargo.
A continuacin detallaremos lo que son en s o de lo que se encargan los Directores de
Operaciones pasando a realizar una descripcin de dicho puesto.
1.1 Descripcin del puesto:
El Director de Operaciones o Director de Operaciones Logsticas como tambin se le
conoce es el talento humano encargado de dirigir y coordinar al elemento humano y al
equipo tcnico de modo que la empresa est en la capacidad de responder a las
demandas obteniendo el ptimo nivel de produccin y/o servicio. Hoy en da se les ubica
en casi todas las empresas posibles.
Para la consecucin de ello, fijan las siguientes pautas laborales:
a) Establecer como prioridad las necesidades del cliente.
b) Tener presente siempre a la flexibilidad en cuanto a la distribucin para satisfacer
las necesidades del cliente.
c) Tener la lucidez necesaria para responder los requerimientos del cliente.
d) Eliminar todo tipo de stocks innecesarios dejando que sea el cliente quien tome
protagonismo dentro del proceso productivo.
e) Proveer al caliente solamente de los productos que necesita, en el momento
oportuno, en las cantidades solicitadas, con la calidad idnea y al mejor costo.
1.2 Funciones Generales:
Las ocupaciones del Director de Operaciones o Director de Operaciones Logsticas son
mltiples pero genricamente comprenden 4 aspectos fundamentales que pasaremos a
detallar:
a) Formulacin de Polticas: Es uno de sus deberes principales ya que las empresas
deben operar de acuerdo a un determinado conjunto de reglas, las mismas que van
desde el establecimiento de la comunicacin y cooperacin de los elementos de su
rea con los dems miembros de la empresa hasta los niveles de sanciones
determinados para los que incumplen las reglas organizacionales.
b) Planeamiento: Debe planificar y organizar la realizacin de las diferentes
actividades dentro de su rea. Determinar qu productos vender, su precio, que
adquirir y quines sern sus proveedores. Asimismo deber colaborar en la
coordinacin con las dems reas respecto del tipo de promociones a emplear para
la venta de sus productos.
c) Control de los recursos: Los Directores Operativos revisan la implementacin de
polticas y formas de pago, las remuneraciones de los empleados, los beneficios
que reciben y en lneas generales de qu forma se destinan los gastos, ven de
cerca los resmenes financieros y de la misma forma de ocupan de los recursos
materiales de la organizacin.
d) Comunicacin: Deben andar en comunin permanente con los dems miembros de
la gerencia de la empresa y relacionarse con otras organizaciones con las que se
hayan establecido alianzas estratgicas. Adems elaboran informes financieros que

puedan ser de utilidad para gerentes de mayor rango dentro de su empresa.
1.3 Funciones Especficas: Los Directores de Operaciones asumen la gestin de la cadena

de almacenaje y distribucin para hacer frente a las demandas del cliente y el envo de
los productos. Se trazan el objetivo del error 0, para lo cual emprenden las siguientes
acciones:
a) Organizar recorridos ordenados del producto para alcanzar los stocks correctos, as
como el mantenimiento y control del mismo. En sntesis, supervisan de cerca el
almacn de productos acabados.
b) Planificar recorridos con el fin de atender el embalaje, etiquetado y la clasificacin
de los productos. Es decir, supervisan al milmetro la preparacin de los pedidos.
c) Planificar la distribucin, optimizar las rutas y proveer de los medios de
comunicacin ms efectivos. En pocas palabras, se encarga del transporte de los
productos, atiende las devoluciones y est presto a la incorporacin de nuevos
productos.
d) Crear puentes entre distribuidor y vendedor, ocupndose del control del servicio a
los puntos de venta y sus costos.
1.4 Factores que han propiciado su presencia en las empresas: Bsicamente las nuevas
tendencias del mercado son las que han hecho de su presencia casi una obligacin
dentro de los diferentes tipos de organizaciones. Estas tendencias son las siguientes:
a) La filosofa del Just in time: Es decir la presencia oportuna de la empresa para con
el cliente en trminos de producir lo necesario, en el momento adecuado, en la
cantidad adecuada y con el menor costo posible.
b) La Globalizacin.
c) La variedad en cuanto a las necesidades del cliente.
d) La importancia cada vez ms decisiva en torno a la calidad.
e) La influencia de los sistemas diversos de informacin.
f) El valor agregado que otorga el preocuparse por el proceso productivo.
g) El hecho de visualizar estratgica y holsticamente a las organizaciones para estar
a la par con la modernidad.
2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS DEL AREA DE

OPERACIONES:
Esta rea del mismo modo que su ejecutor o gerente, posee tanto objetivos genricos
como especficos, los mismos que presentaremos a continuacin:
2.1 Objetivos Generales:
a) Maximizacin de utilidades: Objetivo de carcter generalizado en las empresas y en
cualquier actividad comercial y/o financiera de la vida donde el rea operativa juega un
rol fundamental.
b) Proveer el mejor servicio posible: La optimizacin en cuanto al servicio con la mirada
puesta en el cliente, tenerlo presente desde el momento mismo de formulacin de la
misin empresarial y ya en la prctica atenderlo de la mejor manera, lo cual constituir
una ventaja competitiva.
c) La subsistencia: Implica tomar las medidas pertinentes que permitan a la organizacin
el mantenerse en el tiempo a travs del haber generado confianza en el cliente mediante
la calidad de su producto y el tipo de servicio que ofrecen.
2.2 Objetivos Especficos: Este tipo de objetivos concretos estn relacionados con las
funciones especficas de los Directores de Operaciones y de Operaciones Logsticas que
se plantean el alcanzar los 0 errores con el fin de satisfacer al mximo al cliente en
trminos de los siguientes aspectos:
a)
Calidad: Corresponde a este objetivo el determinar la calidad ideal para el cliente y
elaborar los productos conforme a la misma.
b)
Cantidad: Concierne a esta el proporcionar las cantidades justas del producto que
requiere el cliente.
c)
Costo: Consiste en brindar los productos al menor costo posible.
d)
Tiempo: Estar en el momento justo y preciso para que el producto llegue sin demoras al
cliente.
e)
Flexibilidad: Implica no ser rgidos ante la diversidad y variabilidad de las necesidades del
cliente.
Todos estos objetivos estn relacionados con el concepto empresarial del Just in
time, que pueda casi garantizar el mejor servicio posible para el cliente y contienen
los conceptos clave de la Direccin de Operaciones:
_ Recursos: Personas, material y capital.
_ Sistemas: Conjunto de componentes enlazados entre s con el fin de conseguir
los objetivos planteados.
_ Transformacin y actividades de valor agregado: Combinan y transforman
recursos empleando el elemento tecnolgico con el objeto de aadir valor a los
productos terminados.
1.- Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edicin. Per, Estela
Hmnos.
2.- Krajewksi, L., (2009) Administracin de Operaciones Procesos y Cadena de Valor.
Octava Edicin. Mxico, Pearson
3.-Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administracin de Produccin y Operaciones. Octava
4.-Fernndez, E., A., L. & Fernndez, M, (2003) Estrategia de Produccin. Primera
Edicin. Espaa, Mc. Graw Hill
5.-http://www.educastur.princast.es/fp/hola/ocupaciones/ocupaciones.php?id=134
6.-http://pyme.lavoztx.com/responsabilidades-centrales-de-un-gerente-de-operaciones5516.html
7.- http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf
ORGANIZACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACION FORMATIVA

El profesor dar unos pocos minutos a los alumnos para que se formen en pequeos
grupos con el fin de llevar a cabo el trabajo que posteriormente ser dado a conocer.
TEMA N 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIN CON

LAS DEMAS ESTRATEGIAS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL.
3.1 Estrategia de Operaciones: Definiciones, Formulacin y Alcances:
a) Definicin:
Planes de accin a largo plazo que constituyen los cursos de acciones o medios para alcanzar
los objetivos planteados. Tienen como objetivo fundamental el lograr una ventaja competitiva.
Debe guiarse por la estrategia empresarial y arrojar como resultado un soporte consistente para
la toma de decisiones.
A continuacin, daremos a conocer otras definiciones planteadas por diversos autores con el fin
de fortalecer el concepto general:
Es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales
para la toma de decisiones. Debe integrarse con la estrategia empresarial y con frecuencia se
refleja en un plan normal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn
consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la
compaa.
Schroeder
Es un patrn consistente de decisiones operativas.
Hayes y Wheelwright
Eslabonamiento entre decisiones operativas y estrategia empresarial.
Skinner
b) Formulacin: Consta de 3 pasos:
_ Establecimiento de la meta del rea operativa en concordancia con la meta organizacional.
_ Formulacin de los objetivos concretos.
_ Definicin de las estrategias.
Esto para su mejor comprensin se puede visualizar mediante el siguiente esquema:
c) Alcances: Las Estrategias de Operaciones apuntan a 3 aspectos bsicamente:

-Mejoramiento de la oferta: Orientndose a un producto de mayor calidad, que genere
mayor confiabilidad y que otorgue mayores beneficios.
- Reduccin de costos: Preocuparse solamente por el empleo de los recursos necesarios
para la compaa, eliminando todo gasto o costo innecesario.
-Optimizacin de la gestin: Realizar una gestin limpia y de calidad bajo todos los
estndares posibles.
-Establecimiento de la meta del rea operativa en concordancia con la meta
organizacional.
-Formulacin de los objetivos concretos.
-Definicin de las estrategias.
2.2 Tipos de Estrategias:
Los diferentes tipos de estrategias operativas giran en torno y se relacionan a los objetivos
del rea e involucran a los aspectos sobre los cuales se orienta la toma de decisiones en
sus diversos niveles jerrquicos. De tal forma distinguimos 9 que son los siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Estrategia de Productos.
Estrategia de Procesos.
Estrategia de Capacidad.
Estrategia de Personal.
Estrategia de Localizacin.
Estrategia de Aprovisionamiento.
Planificacin y Control.
h) Estrategia de Calidad.
i) Distribucin en Planta.
REPRESENTACION GRAFICA:
2.3 Relacin y aplicacin de las Estrategias de Operaciones con la Estrategia

Empresarial:
Como hemos visto, la Estrategia de Operaciones no puede ser una isla dentro de la
organizacin, sino que debe de brindar apoyo a la Estrategia Empresarial y constituir
un soporte contundente para la toma de decisiones. En tal motivo, mostraremos como
se relacionan de manera armoniosa tanto la Estrategia Funcional y la Estrategia de
Negocios con la Empresarial de modo que se genere valor en la compaa:
a) Estrategia Funcional: Relaciona el rea de Operaciones con las reas de
Marketing y Finanzas de la empresa de manera estrecha con el Recurso o Talento
Humano y sus respectivos componentes del modo siguiente:
Marketing: Producto, Plaza, Promocin y Precio.
Finanzas: Distribucin del Capital, Riesgo e Inversin.
Operaciones: Proceso, Capacidad, Fuerza Laboral, Stock y Calidad.
Recursos o Talento Humano: Planes de Capacitacin, Incentivos monetarios,
planes de de desvinculacin, planes de contratacin.
b) Estrategia de Negocios: Esta se visualiza desde 2 tipos de enfoques determinados:
_ Enfoque de Organizacin Industrial: Se toma en cuenta la matriz de las 5 fuerzas
de Porter y el Modelo de Cadena de Valor desde el punto de vista de la
competitividad y la rivalidad llevando a cabo un anlisis interno y externo. El primer

modelo da a conocer los diferentes niveles de rentabilidad entre las diferentes
industrias mientras que el segundo determina las diferencias existentes entre las
compaas que compiten en un mismo rubro.
_ Enfoque de Recursos y Capacidades: Emplea del Modelo de las Competencias
Centrales que evala a las empresas en trminos de las capacidades y recursos
que poseen.
Ambos tipos de Estrategias sirven como soporte y respaldo a la estrategia mayor
conocida tambin como Estrategia Corporativa en los planos de Liderazgo,
Econmico y Gerencial.
1.- Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administracin de Produccin y Operaciones.
Octava Edicin. Mxico, International Thomson
2.-Fernndez, E., A., L. & Fernndez, M, (2003) Estrategia de Produccin. Primera
Edicin. Espaa, Mc. Graw Hill
3.- http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/
4.-http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf
5.-http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/estrategia-de-operaciones-presentation-713879
6.-http://descuadrando.com/Direcci%C3%B3n_de_Operaciones
TEMA N 4: IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCION DE

OPERACIONES.
4.1 Importancia: Dada su naturaleza y al gran alcance que posee a nivel organizacional, la
Direccin de Operaciones se hace ms que necesaria estudiarla a profundidad, por tanto
daremos a conocer algunas razones y/o motivos por los cuales debemos ocuparnos con mucha
seriedad de ella.
a) Su ligazn directa con el proceso productivo encargado de la creacin de bienes y ser
vicios: Al comprenderlo dentro de su campo de accin, se hace de vital conocimiento y
desarrollo a todo nivel dentro de la empresa. Implica visualizar a la produccin de bienes y
servicios como el eje, la razn de ser o misin de nuestra organizacin, puesto que el
resultado de ello ser lo que nos distinga de los dems.
b) Constituye una de las tres funciones principales dentro de toda empresa y se
interrelaciona con las dems funciones de negocios: Acta junto con el rea de
Marketing y las Finanzas dentro del proceso administrativo relacionndose de manera
ntima con ellas. Por ello constituye un factor clave el saber cmo se maneja el rea de
operaciones o produccin en las empresas: de qu forma se organiza a la gente para
producir y el proceso mismo de la elaboracin o creacin del producto.
c) Influye en la competitividad de la empresa: Al encargarse de la forma ms directa en lo
que respecta al producto, requiere de los elementos humanos y materiales ms
complejos y con la mayor calificacin posible para dar la talla en el mercado. De esta
forma, las organizaciones se hacen ms competitivas lo que determina que sus
gerentes estn forzados prcticamente a tomar las mejores decisiones para que sus
empresas alcancen una determinada jerarqua. La competitividad empresarial toma en
cuenta los siguientes aspectos: Entregas a tiempo, cambios de diseos, nuevos
productos, precios, calidad y servicios de post venta.
d) Implica tener una mirada o un enfoque sistmico a los procesos de la organizacin:
Este campo de las operaciones dada su complejidad requiere de no apartar la mirada
respecto del ms mnimo detalle dentro del proceso productivo, puesto que de no
percatarnos en su momento de alguna falencia, esto podra repercutir en la calidad del
producto que vamos a brindar y por ende en nuestra competitividad.
e) Su aplicacin se hace necesaria en todo tipo de empresas y organizaciones:
Anteriormente, se tena la creencia de que las empresas que ofrecan servicios no
requeran contar con un rea de Direccin de Operaciones puesto que no se
encargaban de la produccin, concepto que qued desterrado cuando Theodore Levitt
manifest el hecho de que todo producto est compuesto de manera indivisible de 2
elementos: fabricacin y servicios.
f) Se revolucion el concepto de calidad a nivel organizacional: La calidad como tal ha
sido siempre un concepto adherido a la Direccin de Operaciones, siendo ms
especficos dentro del proceso de fabricacin pero a raz de la incorporacin de la
Calidad Total, ste se traslad a todos los departamentos y reas de las empresas.
g) Se revolucion el concepto de Anlisis de proceso: Este concepto de igual forma al de
la calidad ha pertenecido a las operaciones pero con el auge de la misma se fue
diseminando a las dems reas de las empresas como elemento de importancia para
alcanzar la mejor calidad.
h) La aparicin de un nuevo paradigma mundial: Algunos aos despus de la Segunda
Guerra Mundial, se privilegi el hecho de producir de manera indiscriminada sin
mostrar preocupacin por la calidad del producto, simplemente la consigna era la de
producir ya que la demanda superaba en gran forma a la oferta. Pero este concepto
quedara desterrado cuando B.F. Skinner da a conocer que si bien es importante el
producir, an ms lo es el hecho de fijarnos con mayor atencin en el proceso de
fabricacin ya que este puede aadirle valor al producto.
i) La vinculacin existente entre la Direccin de Operaciones con clientes y proveedores:
Hasta la poca de los 70s las operaciones eran consideradas como un departamento
interno solamente, sin vnculo alguno con el exterior, pero a travs de la posterior
incorporacin de conceptos como el servicio de post-venta, por ejemplo, se estableci
un contacto operativo con clientes y proveedores que constituye una ventaja
competitiva para las organizaciones en la actualidad.
4.2 Desafos modernos para el sistema productivo:
El sistema productivo en la actualidad debe hacer frente a 4 tipos de elementos con el fin de
mantenerse y posteriormente llegar a la vanguardia del mercado:
a) Mercados: Debido a haberse tornado cada vez ms complejo y competitivo
requiere de una gran aplicacin por parte de la empresa en cuanto al producto que se
ofrece y claro est respecto de la calidad del mismo.
b) Productos: Constituyendo las armas dentro de lo que podemos denominar una
guerra comercial e industrial, las empresas orientan sus esfuerzos en mejorarlos,
renovarlos e incluso idear nuevos con el fin de marcar ventaja respecto de sus
competidores.
c) Tecnologa: El hecho mismo de orientarse a ser los mejores del mercado mueve a
las organizaciones a valerse de los mejores medios tecnolgicos orientados a hechos
especficos como responder con mayor agilidad a los requerimientos de los clientes,
operar en series cortas de produccin, capacitacin y entrenamiento de su personal y
de la misma manera ser flexibles para optar por nuevas tecnologas.
d) Recursos: La vorgine misma del proceso productivo inducir a la inversin
empresarial, para lo cual hay que prestar especial cuidado en invertir adecuadamente
diversos recursos que se poseen.
4.3 Acciones actuales dentro de la Direccin de Operaciones:
Conforme a los desafos de la actualidad a superar en cuanto al sistema productivo, las
empresas deben llevar a cabo las siguientes acciones concretas:
a) Acelerar el tiempo que ocupa la introduccin de nuevos productos dentro del
sistema productivo.
b) Implementar sistemas de produccin de carcter flexible adaptables a los gustos y
preferencias de los clientes.
c) Integrar y/o adaptar nuevas tecnologas dentro del sistema productivo ya existente.
d) Lograr un nivel de calidad elevado y sostenerlo en el tiempo.
e) Administrar convenientemente la fuerza laboral.
f) Estar muy al pendiente de las restricciones puestas en trminos medio-ambientales,
ticos y gubernamentales. Desarrollar una elevada conciencia social.
REFERENCIAS DOCUMENTALES
1.- Krajewksi, L., (2009) Administracin de Operaciones Procesos y Cadena de
Valor. Octava Edicin. Mxico, Pearson
2.-Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administracin de Produccin y Operaciones. Octava
3.-Fernndez, E., A., L. & Fernndez, M, (2003) Estrategia de Produccin. Primera Edicin.
4.- Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edicin. Per, Estela
Hmnos.
5.- http://descuadrando.com/Direcci%C3%B3n_de_Operaciones
6.-http://html.rincondelvago.com/administracion-y-gerencia-de-operaciones.html
7.-http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/manufactura.html
MONITOREO I: TRABAJO O PLAN DE INVESTIGACION FORMATIVA

Ya organizados en grupos, los alumnos debern desarrollar un trabajo que comprenda diversos
contenidos del grupo relacionados con una empresa real que ellos mismos establezcan (centro de
trabajo propio, de algn familiar, etc.), los mismos que sern presentados en diversas etapas o fases.
El trabajo estar esquematizado de la siguiente forma:
ETAPA I: REPORTE DE RECOPILACION Y ANALISIS DE LA INFORMACION
Deber presentarse al finalizar la sptima semana de clases.
1. D a conocer la resea histrica o antecedentes de su empresa y manifieste a grandes rasgos a qu se
dedica o a que rubro o sector productivo corresponde su actividad principal.
2. Desarrolle los 3 niveles jerrquicos con sus respectivas decisiones que determinan la Gestin de
Operaciones de la empresa. Esquematice o represente grficamente el proceso de Transformacin
efectuado en la misma.
3. Mencione las funciones generales y especficas del Director Operativo o de la Produccin.
4. Determine los objetivos generales y especficos de su rea o Departamento de Operaciones.
5. Determine la orientacin de las estrategias y que tipos de ellas emplea la organizacin.
6. Describa detalladamente l o los productos y/o servicios que elabora su empresa.
7. Explique la funcin productiva de la empresa con sus respectivos criterios de produccin y determine
cul es su estructura.
8. Establezca mediante un flujograma las diversas actividades que se llevan a cabo dentro del proceso de
produccin de su empresa.
ETAPA II: ESQUEMA DE REDACCION DEL INFORME FINAL
Deber presentarse al finalizar la undcima semana de clases.
9. Mencione l o los tipos de sistemas de informacin que posea su empresa y determine hacia qu rea
funcional estn orientados. En caso que Operaciones no cuente con uno, qu sugerencias le hara a
la gerencia respecto de la importancia de implementarlo o no lo cree necesario? D a conocer las
razones si esto fuera as.
10. Elabore un Tablero de Comando o Balanced ScoreCard (BSC) para su empresa tomando en
consideracin los 10 elementos que lo conforman y los ejemplos desarrollados en clase.
ETAPA III: PRESENTACION DEL INFORME FINAL DE INVESTIGACION
FORMATIVA
Deber presentarse de manera conjunta a las Etapas I y II al finalizar la decimocuarta semana de
clases.
11. Detalle de qu manera cumple su empresa con los 3 objetivos de calidad, la forma en que es
apreciada la misma bajo los 3 enfoques o perspectivas y cmo lleva a cabo su control de calidad
Analiza detalladamente el sistema productivo y la aplicacin de los flujogramas. Desarrolla la

productividad, sus tipos y su medicin. Establece diferencias especficas entre bienes y servicios.
Da a conocer el contenido de los Sistemas Naturales con sus respectivas ilustraciones.
Da a conocer el contenido de los Sistemas Fsicos con sus respectivas ilustraciones.
Muestra el contenido de los Sistemas Abstractos y los de Actividad humana con sus respectivas
ilustraciones.
Desarrolla el contenido de los Sistemas Trascendentales con sus respectivas ilustraciones,
relaciona grficamente los sistemas en conjunto y da a conocer los Subsistemas operativos en sus
diferentes niveles.
TEMA N1: PROCESOS DE PRODUCCION DE MANUFACTURA Y SERVICIOS.
TEMA N2: ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES.
TEMA N3: SISTEMAS ARTIFICIALES: SISTEMAS DISEADOS Y SISTEMAS DE ACTIVIDAD
HUMANA.
TEMA N4: SISTEMAS SOCIO-CULTURALES Y SISTEMAS TRASCENDENTALES.
.
UNIDAD II: LOS PROCESOS Y SISTEMAS APLICADOS A LAS
PROCESOS DE
PRODUCCION DE
MANUFACTURA Y
SERVICIOS
ENFOQUE SISTEMICO Y
SISTEMAS
NATURALES
SISTEMAS ARTIFICIALES:
SISTEMAS DISEADOS Y
SISTEMAS DE ACTIV.
UMANA
SISTEMAS SOCIOCULTURALES Y
SISTEMAS
TRASCENDENTALES
TEMA N1: PROCESO DE PRODUCCION DE MANUFACTURA Y SERVICIOS

1.-LA PRODUCCION
1.1 Etapas de la Produccin:
La forma o modo por medio de la cual se producen bienes y servicios ha sufrido 4 etapas a lo
largo de la historia:
a) poca artesanal: Los sistemas productivos se caracterizaban por ser demasiados primitivos,
domsticos, emplendose herramientas de tipo manual y la energa muscular donde la toma de
decisiones era tambin precaria y rudimentaria ya que los seres humanos se basaban
simplemente en la intuicin.
b) poca de la Revolucin Industrial: En ella se emplearon herramientas de tipo mecnicas, la
fuerza del vapor del agua y la energa elctrica, sofisticando un tanto la toma de decisiones ya
que esta pas a tomarse bajo la influencia de la experiencia que iba adquiriendo el hombre.
c) poca Cientfica: Se empleaban mquinas que proporcionaban energa hidrulica y qumica,
mientras que la toma de decisiones correspondi al empleo del mtodo cientfico.
d) poca Moderna: Se da el auge de las diversas empresas multinacionales y para tomar
decisiones se emplea la Investigacin de Operaciones.
1.2 Funcin de la Produccin:
Es aquella que determina la cantidad que producir la organizacin, en trminos de
bienes y servicios para ser ofrecidas al mercado.
Se clasifica tomando en cuenta los siguientes criterios:
a) De acuerdo al destino: _ Por encargo
_ Para el mercado
b) De acuerdo al motivo: _ Por rdenes de fabricacin
_ Para almacn (inventarios)
c) Por tipificacin del producto: _ Individualizada
_ En serie
d) Por dimensin temporal: _ Intermitente
_ Continua
Constituye el corazn de la Direccin de Operaciones ya que de una ptima realizacin de sus
actividades dependen el mejoramiento de la productividad y la competitividad empresarial,
contando con 3 niveles directivos o subsistemas de produccin:
_ Estratgico: Se desarrolla a largo plazo y en l se definen los objetivos de la empresa y qu
caminos de mediano y largo plazo tomar la empresa para alcanzarlos. Con tal objeto, se
formulan las estrategias de competitividad, productividad, calidad y servicio.
_ Estructural: Su fin es el de disear sistemas de operacin que cumplan con las estrategias de
competitividad y productividad de la empresa definidas en el nivel estratgico.
_ Operacional: Relacionadas con las actividades que a diario se realizan con el propsito de
alcanzar las metas de corto plazo. En l se localizan actividades como la planeacin de la
produccin, manejo y control de inventarios, el sistema de control de calidad, etc. Es aqu que se
asignan personal y recursos materiales a corto plazo para ser aprovechados al mximo y cumplir
con las demandas pronosticadas de la empresa.
Cada uno de estos niveles jerrquicos cuenta con una estrategia respectiva, donde las de tipo
Funcional y Operacional deben constituir un respaldo, sostn y apoyo de peso para la
Estratgica o Corporativa de modo que se logre la generacin de valor en la organizacin.
En esta funcin productiva se produce la confluencia tanto de factores humanos como
materiales, vitales para la elaboracin de bienes y la prestacin de servicios.
Es justamente la prestacin de servicios un concepto que fue cobrando gran relevancia ya que
se tena la errada creencia de que las empresas, especialmente las que se dedicaban a la
elaboracin de productos terminados, concluan su labor al lanzar el producto al mercado sin
percatarse que juntamente con el producto ofrecido tambin estaban brindando un servicio
actuando de modo casi inseparable entre s.
El visualizar de este modo a los productos y los servicios constituye uno de los mltiples factores
que han influido en el auge de la Direccin de Operaciones casi en todo tipo de empresas,
hacindose necesaria para una adecuada gestin, la presencia de un ejecutivo conocido como
Director de Operaciones o Director de Operaciones Logsticas que constituir pieza fundamental
en el engranaje organizacional.
1.2 Estructura de la Produccin:
Conforma al enfoque tradicional, la Produccin se lleva a cabo empleando 9 pasos que son
los siguientes:
a) Ingeniera de Producto: Se encarga del desarrollo de los productos con las
especificaciones necesarias para su elaboracin.
b) Ingeniera de Proceso: Determina el proceso adecuado para cada producto y
sus respectivas modificaciones. Elabora hojas de ruta y determina tiempos de proceso y
otras dotaciones.
c) Ingeniera Industrial: Agrupa las tareas necesarias para llevar a cabo el
planeamiento de instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de obra, etc.
En pocas palabras, se encarga de la sistematizacin de los elementos fsicos que componen
el sistema de produccin para lograr la cantidad y calidad deseadas al costo mnimo.
d) Planeamiento y control de la produccin: Se ocupa de la programacin,
preparacin, lanzamiento y supervisin del cumplimiento de los elementos de la etapa de
Ingeniera Industrial para su disponibilidad en las fechas requeridas y poder cumplir con el
programa productivo.
e) Fabricacin: Se encarga de la elaboracin de los productos y sus elementos o
partes componentes.
f) Abastecimiento: Est compuesta por todas aquellas tareas tiles para obtener
en el tiempo y calidad adecuados los materiales, suministros y equipos necesarios para la
realizacin del proceso.
g) Control de calidad: Su responsabilidad es la de verificar y/o supervisar el andar
del producto y de establecer los aspectos mnimos para su posible variacin.
h) Ingeniera de Planta: Su ocupacin es el diseo, especificacin y mantenimiento
de muebles, equipos e instalaciones tiles para la fabricacin del producto.
i) Seguridad Industrial: Tiene por misin la prevencin y minimizacin de los
riesgos que puede conllevar la produccin para la salud de los trabajadores.
1.3 Costos de Produccin:
Constituyen el valor monetario que acarrea el llevar a cabo cada uno de los elementos
componentes del proceso productivo.
Estos se clasifican de la siguiente manera:
a) De acuerdo a la relacin entre costos y volumen de produccin: _Costos fijos, aquellos que
no sufren incrementos con el volumen de produccin y pueden ser: costos de inactividad y
de puesta en marcha (podran tener barreras de entrada).
_ Costos variables, sufren incrementos de acuerdo al volumen de la produccin. En trminos
de largo plazo todos los costos se convierten en variables.
b) De acuerdo a la asignacin de costos: _Costos simples
_ Costos mltiples
c) De acuerdo a su afectacin: _ Costos directos
_ Costos indirectos
1.4 Sistema Productivo:

Como ya lo hemos definido antes, consiste en la transformacin de factores de produccin
(inputs) en productos acabados (outputs), estando constituido por las diversas partes del
ciclo de explotacin que implican el almacenamiento o aprovisionamiento, la fabricacin y la
venta.
Est compuesto por los siguientes elementos:
1.INSUMO, Este elemento del sistema sufre transformaciones o modificaciones, estos
son :
- Insumos fsicos (materia prima, productos semiterminados)
- Insumos de Informacin (contables, financieros, de ventas, etc.)

- Potencial Humano (estudiantes)
- Insumos Energticos (combustible, gas, electricidad, energa nuclear, energa
solar, etc.)
2. PROCESO O SECUENCIA
Es la continuidad o proceso de etapas necesarias para que el insumo se transforme
en producto.
Por ejemplo para fabricar una prenda de vestir contamos con : corte, remallado,
costura, planchado y embolsado.
3. AGENTE HUMANO
Es el potencial humano que actan sobre el Insumo dentro de la organizacin.
Por ejemplo en la Universidad el Agente humano es : los directivos, los docentes y el
personal administrativo.
4. AGENTE FSICO
Son los recursos fsicos que permiten transformar el Insumo en producto, esta
constituido por los activos fijos tales como mquinas, equipos, edificios, instalaciones,
etc.
5. MEDIO AMBIENTE
Esta constituido por el medio ambiente directo: clientes, proveedores, competencia,
instituciones financieras y otros, tambin interactan con el medio ambiente indirecto:
variables polticos legales, socio culturales, econmicos, demogrficas y
tecnolgicas.
6. PRODUCTO
Es la finalidad de todo sistema de produccin, el producto puede ser tangible o
intangible.
7. LA FUNCIN DE PRODUCCIN
Es la orientacin del conjunto de actividades del sistema. Por ejemplo la Universidad
tiene la funcin de preparar profesionales competitivos de acuerdo a las exigencias
del mercado.
Respecto de lo que es un proceso cualesquiera, distinguimos que posee 5 elementos

importantes:
_ Tareas y actividades: Deben de ser ordenadas y coordinadas entre s.
_ Carcter transformador.
_ Agrega valor.
_ Busca obtener resultados.
_ Desea generar satisfaccin.
Respecto al Sistema Productivo cabe recalcar 3 apuntes de importancia que
pasaremos a detallar:
_ Para su conocimiento es necesario partir de la observacin de sus diversos
componentes: las actividades realizadas, con qu medios y recursos cuenta, la cantidad
de personas que lo desempean con sus respectivas caractersticas, las propiedades del
suelo, las condiciones climatolgicas, etc.
_ Al existir una organizacin, se debe tomar en consideracin el estudio de sus funciones
y la interaccin entre sus elementos, como por ejemplo la distribucin de la mano de obra,
los ingresos entre consumo, produccin y resultados, su contribucin para la venta, etc.
_ Por ltimo, es necesario comprender la dinmica del proceso, esto quiere decir, en qu
forma se comporta a travs del tiempo, por ejemplo la distribucin de la mano de obra
durante el ao, los meses de mayor actividad y los ms flojos, produccin por temporadas,
etc.
2.-FLUJOGRAMAS:
2.1 Definicin y Conceptos clave:

Teniendo en cuenta que los flujogramas constituyen una herramienta de medicin del trabajo y
por tanto estn contenidos dentro del Anlisis de Mtodos de Trabajo o Ingeniera de Mtodos,
se hace conveniente el definir lo que estos constituyen as como algunos de sus conceptos
ms importantes:
a) Ingeniera de Mtodos o Anlisis de Mtodos de Trabajo: Registro y examen crtico
sistemtico de los modos existentes y proyectados para desarrollar un trabajo con el
objetivo de aplicar mtodos ms sencillos y eficaces que permitan reducir costos y
esfuerzos innecesarios. Comprenden un Procedimiento Bsico (SREIDAM), que abarca
los siguientes pasos:
b)
c)
d)
e)
f)
_ Seleccionar
_ Registrar
_ Examinar
_ Idear
_ Definir
_ Aplicar
_ Mantener
Procedimiento: Detalle escrito del mtodo de trabajo. Describe la forma en que el mismo
debe de ser ejecutado.
Mtodo: Pasos diversos para la puesta en marcha de un proceso, apoyndose en
diagramas y esquemas que detallan desde su inicio hasta su trmino.
Proceso: Serie de actividades establecidas con el fin de transformar insumos en productos
y servicios. El mismo se comprende a travs del Anlisis o la Ingeniera de Mtodos.
Ingeniera de Valor: El diseo de un bien o servicio aplicando todos los conocimientos
tcnicos posibles que describan sus pautas de fabricacin de modo que cause la
satisfaccin del cliente.
Anlisis de Valor: Calificacin que recibe cada actividad del proceso respecto a si agrega o
no agrega valor.
Conforme a todo ello, los Flujogramas o Diagramas de Flujo son dibujos detallados de las
distintas actividades del proceso que permiten la detectar falencias potenciales del mismo,
se emplean como mtodo estandarizado de comunicacin tanto de procesos novedosos
como de los ya existentes.
Emplean una simbologa en la que se muestra secuencialmente cada actividad del
proceso y los puntos de decisin que se hacen presentes en el mismo.
2.2 Aplicacin:
a) Sirven para identificar el modo de realizacin de una actividad existente.
b) Investigan y detectan la existencia de errores o cuellos de botella.
c) Contribuyen al rediseo de un proceso.
d) Verifican una distribucin equilibrada del trabajo.
e) Facilitan la definicin, formulacin, anlisis y solucin de un problema.
f)
Permiten al analista la comprensin del sistema de informacin conforme a las
operaciones de procedimiento incluidas, contribuir a un mejor anlisis de cada etapa con la
finalidad de mejorarlas y acrecentar diversos sistemas de informacin para la empresa.
2.3 Caractersticas:
a) Sinteticidad: Requieren de una presentacin bastante breve, con poco empleo de papel, a
lo mucho en una sola hoja, ya que los diagramas demasiado extensos se hacen de difcil
comprensin y dejan de ser prcticos.
b) Simbolismo: El empleo de una simbologa pertinente para los sistemas y procedimientos
evita que los analistas realicen anotaciones en exceso que puedan causar problemas de
interpretacin.
c) Visibilidad de sistemas o procesos: Permiten una lectura de los sistemas y procesos sin
tener que extendernos.
2.4 Procedimiento: Los flujogramas para su elaboracin requieren de la aplicacin de 7

pasos determinados:
a) Definir cules son el primer y ltimo de los pasos del proceso.
b) Tomar nota del primer paso en la parte superior de la hoja y dibujar una elipse en su
alrededor.
c) Anotar cada paso del proceso secuencialmente. Emplear rectngulos para representar las
actividades.
d) Emplear rombos para la representacin de las decisiones.
e) Sealar el sentido del diagrama de flujo desde el principio hasta el trmino usando flechas
que indican la relacin entre rectngulos y rombos.
f) Retornar al principio de la trayectoria y repetir el paso 4 para cualquier trayectoria que se
ramifique de la principal.
g) Tomar nota del ltimo paso en la parte inferior de la pgina y dibujar una elipse alrededor
de l para conectar la trayectoria primaria con sus ramificaciones hasta el ltimo paso.
2.5 Simbologa:
a) Inicio y Fin: Indican el principio y trmino del proceso.
b) Operacin: Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento. Por lo
general, el producto o materia se modifican durante esta fase.
c) Inspeccin: Representa que la calidad, cantidad o ambas son verificadas. No contribuyen a
la conversin del material en producto terminado ya que solo sirve para comprobar la correcta
ejecucin de la operacin.
d) Transporte: Muestra el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un sitio a
otro.
e) Actividad: Da a conocer la realizacin de una actividad determinada.
f) Demora: Muestra los retrasos en el desarrollo de las actividades como por ejemplo trabajo
en suspenso entre 2 operaciones sucesivas o abandono momentneo no registrado de
cualquier objeto hasta que se necesite.
g) Almacenamiento: Representa el depsito de un objeto bajo vigilancia en almacn, donde
se recibe y entrega a travs de alguna autorizacin o donde se guarda con fines de
referencia.
h) Decisin: Da a conocer los diferentes tipos de decisiones que se toman durante el
transcurso del proceso.
3.-PRODUCTIVIDAD:
3.1Definicin:
Est determinado mediante la relacin existente entre el valor que poseen los productos con los
costos involucrados en su elaboracin. Es un concepto de tipo tcnico, ms no financiero y por lo
tanto su medicin se expresa en unidades fsicas (trabajadores por unidad, etc.).
Define la relacin entre los resultados que arroja el proceso productivo conocidos como salidas
con los que ingresan al sistema para elaborarlos dichas salidas, tales como mano de obra,
materia prima, energa, maquinaria. En pocas palabras mide la conversin de recursos en
resultados.
A nivel empresarial, refleja el modo de empleo de los recursos, por tanto una productividad baja
nos muestra un pobre desempeo de la organizacin, mientras que los altos niveles de
productividad nos indican que en esa empresa se estn utilizando eficiente e inteligentemente los
recursos.
Requiere de un anlisis de tipo Global, no solamente orientado a un solo factor sino deben
contemplarse las variaciones que sufren los costos, calidad del nivel de servicios y los grados de
satisfaccin al cliente que permitan establecer ventajas competitivas de modo sostenido en el
tiempo.
Por tanto, en la actualidad se le concibe tambin como el atender las necesidades de los clientes
utilizando los recursos de la manera ms prudente.
El indicador de productividad est dado de la siguiente forma:
Productividad = Produccin
Insumos
De la misma forma se le puede definir relacionando los conceptos de Eficacia y Eficiencia:
Productividad = Eficacia
Eficiencia
o tambin comparando, como ya se ha manifestado salidas con entradas:
Productividad = Output = Valor producido
Input
Valor consumido
Cuando deseamos medir el progreso de la Productividad en el tiempo empleamos el Indice y la
Tasa de Productividad que se calculan empleando las siguientes frmulas:
ndice de Productividad = 100 *
(Productividad Observada )
Estndar de Productividad
Tasa de Productividad = Productividad Observad Productividad Estndar

Productividad Estndar
Donde la Productividad Observada est dada por la medicin de productividad realizada en un
determinado periodo de tiempo , en un sistema conocido (planta, empresa, sector econmico,
mano de obra, energa, pas, etc.) y el Estndar de Productividad o base, es la productividad
anterior o que sirve de referencia. Se expresa en trminos porcentuales (%).
La productividad como tal est orientada en alcanzar una mayor produccin y de una mayor
calidad empleando la menor cantidad de recursos posibles. Pero cuando la productividad en una
compaa es inferior a los promedios de las dems compaas del mismo rubro la competitividad
y subsistencia de la empresa en el mercado se ven amenazadas.
Asimismo comparando el rendimiento de las empresas a nivel nacional, cuando una de ellas
alcanza un nivel de productividad al promedio, marca diferencias en trminos de rentabilidad.
Comnmente, tendemos a confundir el alcance la Productividad con el de la Produccin y
caemos en el error de pensar que un incremento en la produccin es necesariamente idntico a
un incremento en la productividad pero esto queda desechado cuando tomamos conciencia que
la produccin est dada por el hecho producir, de poner en el mercado simplemente mientras
que la productividad analiza dicha produccin en funcin de los recursos empleados, de modo
que algo o alguien resulta realmente productivo cuando produce ms con el mismo consumo de
recursos o cuando produce la misma cantidad pero con un empleo menor de recursos.
3.2 Ciclo de la Productividad:
La productividad lleva a cabo el siguiente ciclo o proceso compuesto por 4 elementos
fundamentales:
a) Medicin: Fase crtica que mide los impactos de los cambios realizados con relacin a los
principios productivos.
b) Evaluacin: Contrasta los logros alcanzados respecto de los niveles planteados y los valores
anteriormente registrados por la empresa y los de la competencia.
c) Planeacin: Tiene como fin el mejorar el desempeo de los diversos indicadores formulados a
corto y largo plazo orientados a alcanzar una mayor productividad y rentabilidad en la
organizacin.
d) Mejoramiento: Est conformado por las acciones concretas a desarrollar para poder activar o
ejecutar los planes trazados.
Lo realmente importante es medir paralelamente el impacto de los cambios realizados sobre los
componentes diversos del sistema de produccin.
Todo esto nos conduce a un concepto superior conocido como Administracin o Direccin de la
Productividad Total, el cual emplea los siguientes sistemas:
_ Just in time
_ Reingeniera
_ Crculos de Calidad
_ Benchmarking
_ Desarrollo Organizacional
_ TQM (Administracin de la Calidad Total) y TPM (Mantenimiento Productivo Total).
3.3 Importancia:
a) Permite analizar el nivel de avance de la gestin.
b) Determina el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales y personales. Es aplicable a
todas las reas o aspectos de la vida del ser humano, no solamente al mundo empresarial.
c) Representa una fortaleza o debilidad para cualquier tipo de organizacin.
d) Evala el rendimiento empresarial en talleres, mquinas, equipos de trabajo y mano de obra
en general.
e) Determina u otorga las condiciones necesarias de supervivencia y competitividad para las
organizaciones. Constituye el fundamento para la competitividad en el mercado.
f) Permite establecer niveles comparativos no slo entre la misma empresa sino tambin con la
competencia directa y en lneas generales con todas aquellas empresas que forman parte de la
misma industria.
g) Orienta a la organizacin hacia un manejo ms efectivo y eficiente de sus recursos. Ambas
son condiciones inseparables para la obtencin de una mayor productividad.
h) Contribuye a elevar los diversos niveles de calidad dentro de la empresa, reflejados
especialmente en costos y niveles de servicios que posibilitarn generar ventajas competitivas.
De tal manera que en la medida que la organizacin vaya superando su calidad, se irn
incrementando los niveles de productividad.
i) No se limita solamente a medir la relacin entre produccin e insumos sino que tambin
relaciona y analiza eficacia y eficiencia permitiendo determinar la generacin o no de valor
agregado.
j) Al permitir las condiciones que determinan supervivencia y competitividad en las empresas,
est por ende estrechamente ligada al xito organizacional.
k) Influye en la elaboracin de un mejor plan estratgico.
3.4 Factores y/o Estrategias que contribuyen a su mejora:
a) Mejora continua en cuanto a los mtodos de desarrollo del proceso. Ejm; Empleo de mejores
recursos tecnolgicos.
b) Reduccin de costos, manteniendo la produccin constante.
c) Inversin superior, lo cual puede elevar por un lado los costos, por otro puede ofrecer un
producto final de valor superior al costo.
d) Elevar los niveles de produccin empleando los mismos niveles de insumos (costo unitario
ms bajo).
e) Incremento en los ratios de produccin.
f) Decremento en cuanto a tiempos de fabricacin, y prdidas a todo nivel en la empresa.
g) Inversin en tecnologas de desarrollo que permitan la innovacin de procesos y productos.
h) Desarrollo superior de la capacidad creativa que involucre a todo el elemento humano de la
compaa: ejecutivos, supervisores, empleados, etc, lo cual posibilitar un progreso continuo. En
este sentido, la filosofa empresarial propuesta por David Bain es una buena alternativa.
La misma est conformada por los siguientes elementos:
_ Combinar
_ Redistribuir/Revisar
_ Exagerar
_ Adaptar
_ Transformar
_ Eliminar
_ Visualizar
_ Idear
_ Disear
_ Adecuar
_ Diversificar
3.5 Factores que restringen o dificultan la productividad:
a) Incapacidad de los directores en crear el clima organizacional ms idneo.
b) Dotar a la empresa de sistemas demasiado rigurosos, excesiva reglamentacin y poqusima o
nula flexibilidad.
c) Falta de madurez a nivel organizacional.
d) Falta de capacidad para medir y evaluar sus resultados y actuar como amerita la situacin
tanto en el escenario favorable como en el adverso.
e) Incurrir en costos, gastos o empleo de tiempos innecesarios para la compaa o no saberlos
detectar a tiempo.
f) Escasa o nula inversin en lo que respecta a incorporacin de tecnologas y el no saber
apreciar salarialmente a sus trabajadores.
g) Poca capacidad creativa por parte de los ejecutivos y directores.
3.6 Diagramas empleados para su anlisis:
Los diversos diagramas tiles para el anlisis y/o medicin de la productividad son preparados
en 2 fases: el Mtodo Actual y el Propuesto. Esto quiere decir que en primera instancia
elaboramos aquel diagrama que muestra la situacin del momento, tal cual se viene
desarrollando en la prctica y posteriormente en base al anlisis de actividades y/o tareas del
mismo, damos paso a uno mejorado al que acompaamos de un anlisis de tiempos con el fin de
demostrar su progreso. En tal situacin tenemos las siguientes herramientas de anlisis:
a) Diagrama de Flujo del Proceso (Flujograma): Expone cada uno de los pasos de las unidades
en planta, desde las materias primas empleadas hasta el producto final, registrndose
simblicamente las operaciones, transportes, demoras, inspecciones, almacenamientos, etc.
Tiene por objetivo determinar el proceso donde se desarrollen menor cantidad de actividades
intiles, dejando solamente aquellas que generen valor.
b) Diagrama de Recorrido: Muestra el recorrido de todo el trabajo antes de obtener el producto
terminado. Es un diagrama casi a escala del rea de trabajo que muestra la ubicacin de las
diversas actividades y/o tareas, las mismas que son representadas por smbolos y se asocia al
flujograma.
La ruta a seguir en el transporte se muestra uniendo los smbolos secuencialmente mediante una
lnea que da a conocer de la mejor forma posible el recorrido que sigue el trabajador para
demostrar su eficiencia. Asimismo este diagrama nos da una idea de cmo est distribuida la
planta.
c) Diagrama de Operacin (Mano izquierda-Mano derecha): Muestra un listado de las actividades
que desempea de modo simultneo el trabajador de una estacin especfica de la planta con
ambas manos de forma secuencial.
Tiene por objeto disear la estacin de trabajo de modo que se empleen eficientemente ambas
manos para eliminar actividades ociosas como retener, incurrir en demoras y transportar.
d) Diagrama de Ensamblaje (Montaje): Representan visualmente los esquemas de la maquinaria
y la planta. Otorgan de modo amplio y en conjunto cmo se montarn las diversas partes
manufacturadas hasta la obtencin del producto terminado, tambin pueden mostrar la forma en
la que se desagrega un producto como tal o la derivacin de subproductos.
e) Diagrama de Actividad (Hombre-Mquina): Util para eliminar el tiempo de inaccin del operario
sin mantener la mquina en funcionamiento tan prximo a como le sea posible de acuerdo a su
capacidad.
Implica determinar con precisin en qu momento trabaja el operario y en cual la mquina y que
actividades realizan. Por lo general est compuesto por 3 momentos principales:
_ Preparacin
_ Ejecucin
_ Retiro o Desecho.
A partir del anlisis de este diagrama se le puede asignar una labor adicional al trabajador de
modo que eliminemos el tiempo ocioso pero siempre y cuando no se exceda en su conjunto al
tiempo del ciclo del trabajo.
f) Hoja de Ruta (Orden de trabajo): A travs de este diagrama podemos apreciar la forma de
produccin: las mquinas necesarias, herramientas a emplear, tiempos de montaje, etc. Se
emplea una hoja de ruta para cada elemento a producir.
Al final, la informacin recabada de cada una de las hojas respecto a uno o ms productos se
utiliza en las diferentes etapas de la futura planeacin. Determina numricamente lo
indispensable para operar y la disposicin completa de la planta.
3.7 Tipologa:
Conforme a la amplitud o el alcance con que deseemos medirla, podemos establecer 3 tipos de
Productividad que son los siguientes:
a) Productividad Total: Determina la relacin existente entre el valor de la totalidad de los bienes
producidos y el total de los insumos utilizados para su elaboracin. Se le conoce tambin como
productividad multifactorial y en el caso de los inputs o insumos empleados, estos se determinan
sumando todos sus componentes, pudiendo ser expresados monetariamente.
Este indicador se expresa de la siguiente manera:
Productividad Global = Output
Input (Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios)
Si bien esta frmula es aplicada cuando se da una produccin de tipo homognea, es decir
referente a un solo producto, tambin es posible calcularla teniendo en cuenta que una
organizacin puede llevar a cabo diferentes productos y por ende ms de una produccin o
centros de productividad:
Productividad Global = Output (Produccin A + Produccin B +. Produccin N)
Input
Tambin es aplicable al valor comercial de los productos, por ejemplo en ventas y
remuneraciones:
Productividad Global = Ventas Netas de la Empresa
Salarios pagados
Un gran error en el que incurren muchas empresas consiste en el hecho de analizar la
productividad solamente a nivel mono factorial, lo que otorga una visin incompleta de la
realidad. De tal manera, en los ltimos tiempos las empresas se vienen orientando hacia una
Gestin Total de la Productividad, que consiste en una forma distinta de pensar por parte de la
alta gerencia que es trasladada a todos los niveles de la organizacin, enfocndose de manera
especial en los procesos y sistemas para general niveles adecuados de costos que contribuyan a
incrementar la productividad.
Este modelo de gestin se rige de acuerdo a los siguientes principios:
a) Calidad/Perfeccin
b) Orientacin hacia el cliente
c) Valorizar al recurso o el talento humano
d) Curva de aprendizaje
e) Estandarizar los productos y simplificar sus componentes.
f) Benchmarking
g) Miniaturizacin Introduccin de la Nanotecnologa
h) Investigacin y Desarrollo (I&D)
i) Planeacin de una mezcla de productos
j) Confidencialidad de informacin
k) Mutuo beneficio
l) Consistencia.
La Productividad tambin es necesario medirla en funcin a cada uno de los elementos que
determinan la produccin pero de modo individual. En tal manera, calculamos la productividad de
acuerdo al Capital y la Mano de obra:
b) Productividad del Capital: Relaciona el valor de la totalidad de los productos respecto del
capital empleado en su elaboracin. Est conformado por la adicin de activos fijos y corrientes.
Incrementa su valor cuando mayor sea el uso de la capacidad instalada en maquinarias y
equipos.
Sobre ella influyen el tipo de tecnologa empleada, los aos de vida de los equipos y su estado
de mantenimiento y se manifiesta de la siguiente manera:
Productividad Capital = Produccin
Capital
c) Productividad de la Mano de obra: Establece relacin entre el valor de la totalidad de la
produccin y el de la mano de obra utilizado en su elaboracin. Es por ende un tipo de
Productividad Laboral, comparable con el promedio de la industria y sus componentes directos.
Constituye un indicador de evaluacin y mide monetariamente la cantidad de trabajo en
horas/hombre empleadas durante el proceso productivo. Tiene como objetivo el crecimiento de la
productividad laboral generando valor diferenciado, la misma que puede llegar a darse aplicando
las siguientes estrategias:
_ Poniendo especialsima atencin en las exigencias del consumidor.
_ Ampliando las ventas.

_ Capacitando a los trabajadores.
_ Empleando capital de operacin
_ Renovando la tecnologa.
Se representa mediante la siguiente frmula:
Productividad Mano de Obra = Produccin
Mano de Obra
Ejemplos Prcticos:
1.- Determinar la Productividad sobre el rendimiento acadmico de los estudiantes universitarios
del curso de Contabilidad General teniendo en cuenta que la nota promedio de la clase fue de 13
y que el tiempo dedicado al estudio fue de 6 horas a la semana.
Insumos
donde la Produccin = nota promedio = 13
Insumos =horas promedio de estudio = 6
Tenemos entonces que Productividad Aula = 13/6 = 2.16 nota/hora de estudio.
2.- a) Cul ser la Productividad en el ao 2014 para una fbrica que elabora 150 automviles
con 5 hombres en planta?
Insumos
= 150/5 = 30 automviles/ hombre
b) Si de aquellos 5 trabajadores, 2 se desempean en jornada completa (8 horas diarias) y los 3
restantes en media jornada. Qu nivel de productividad obtendremos?
Insumos
Produccin = 150 automviles
Insumos = (2 trabajadores *8 horas trabajadas) + (3 trabajadores * 4 horas trabajadas) = 28
horas trab.
Productividad = 150/ ((2*8) + (3*4)) = 150/28 = 5.36 automviles/ hora trabajada.
c) La empresa pronostica para el ao siguiente que contratando un trabajador ms a tiempo de
media jornada diaria podra producir 30 automviles ms. Siendo as, cul sera la nueva
productividad? ser superior o no a la anterior?
Productividad =Produccin
Insumos
Produccin 2015 = 150 + 30 = 180 automviles
Insumos = (2 trabajadores * 8 horas trabajadas) + (4 trabajadores * 4 horas trabajadas) = 32
horas trab.
Productividad = 180/((2*8) + (4*4)) = 180/32 = 5.625 automviles /hora trabajada.
La Productividad para el ao 2015 se ver incrementada respecto de la obtenida en el ao
2014.
d) Comparando ambas productividades, determine el Indice y la Tasa de Productividad
respectivas.
Indice de Productividad = 100 (Productividad Observada/Productividad Estndar)
Tenemos que la Productividad Observada corresponde a la que se acaba de obtener, es decir
5.63 y la Estndar es la del ao anterior, es decir 5.36.
Entonces Indice de Productividad = 100 (5.63/5.36) = 100(1.05) = 105%
Tasa de Productividad = Productividad Observada-Productividad Estndar
Productividad Estndar
= 5.63-5.36 = 0.27/5.36 = 0.05 = 5%
5.36
4.-BIENES VS SERVICIOS: SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS

4.1 Definiciones:
a) Bienes: Los bienes o productos son elementos fsicos resultado del proceso productivo y que
poseen un carcter tangible. Su valor depende de sus propiedades fsicas, se almacenan, son
producidos en el ambiente industrial, su calidad depende de los materiales e insumos empleados
durante su fabricacin y es inherente al producto, adems que usualmente son estandarizados.
b) Servicios: Son prestaciones realizadas por una empresa o persona orientadas a un cliente. Son
de tipo intangible, perecederos, heterogneos, inseparables de quien los ofrece, su valor se percibe
durante el proceso, no se almacenan, se producen en el ambiente del mercado, su calidad depende
de las personas y es inherente al proceso. Est constituido por los siguientes elementos:
_ Cliente
_ Prestador del servicio
_ Objetos dentro del servicio: Adquiridos mediante un proveedor o de produccin por parte de la
misma empresa.
_ Local del servicio
_ Equipos y mueble del servicio
_ Informacin dada al cliente. Ejm: trpticos, men, programa, etc.
Podemos distinguir hasta 14 tipos de servicios que pasamos a explicar de la siguiente manera:
_ Individuales/Colectivos
_ Estandarizados/personalizados: Los estndares son aquellos que se ofrecen de la misma forma a
todos los consumidores sin variaciones en el proceso mientras que los personalizados son de
carcter especfico hacia el cliente y por lo tanto de carcter ms flexible.
_ De Mano de obra intensiva/ De Capital intensivo: Estn dados por la proporcin entre el empleo de
la mano de obra con relacin a la necesidad del capital.
_ Prestacin in situ/con base en instalaciones: Los servicios in situ son prestados en el lugar que
el cliente desea, el prestador acude hacia el cliente y los servicios con base en instalaciones est
referidos a aquellos servicios prestados en las instalaciones del oferente.
_ Sobre las personas/ Propiedades de las personas (bienes, animales, informacin): La materia
prima del servicio es el mismo individuo y en el segundo caso est conformada por la propiedad de
dicho individuo.
_ Enfocados a los resultados tangibles/intangibles: Aquellos en los cuales el resultado del proceso de
transformacin puede o no visualizarse.
_Con efectos perdurables/discretos en el tiempo: Pueden ser de prolongada duracin o por el
contrario de corto alcance.
_ De demanda estable/fluctuante: Por un lado pueden mantenerse invariables en el tiempo y por otro
pueden modificarse constantemente.
_ Con alta/baja participacin del cliente:

_ Con alta/baja interaccin cliente-personal de servicio.
_ De alto/bajo contacto con el cliente.
_ Internos/Externos: Unos son enfocados por personal de una organizacin hacia su misma
organizacin y otros son prestados hacia clientes, empresas u organizaciones externas.
_ Principales/Accesorios: Los principales estn referidos a los servicios vitales ofrecidos al
consumidor y los accesorios son los servicios de carcter marginal para el mismo tipo de mercado.
_ Explcitos/Implcitos: Los primeros estn estrechamente ligados con la oferta del servicio mientras
que los segundos tienen que ver con el conjunto de beneficios obtenidos como resultado de disfrutar
del servicio ofrecido.
El tan mentado Valor agregado que las empresas desean otorgarle a la diversa gama de productos y
servicios que ofrecen puede ser posible mediante la aplicacin efectiva de los siguientes elementos:
_ Informacin: Las empresas se vienen dotando de las mejores fuentes y/o sistemas informativos
con el fin de obtener la informacin ms pormenorizada no slo de sus clientes, sino de sus
competidores y de todos y cada uno de los elementos que componen el sistema productivo,
invirtiendo en ello para ser cada da ms competitivos.
_ Solucin de Problemas: Las organizaciones se enfocan centralmente a atender las necesidades y
carencias de sus clientes en lo ms mnimo con el fin de darle la solucin ms veloz a sus
problemas.
_ Apoyo de Ventas: Las empresas destinan sus mejores esfuerzos a todo nivel para asistir y dar el
mejor apoyo posible a atender sus ventas en gran forma.
4.2 Semejanzas y Diferencias:
a) Semejanzas:
_ Ambos procuran la calidad, la productividad y una respuesta puntual por parte de los clientes.
_ Involucran la toma de decisiones respecto de la capacidad, localizacin y distribucin de sus
instalaciones.
_ Las empresas industriales no slo ofrecen productos y las organizaciones de servicios no slo
brindan servicios: Ejm; Restaurants, boutiques, etc.
_ Involucran la accin de proveedores externos e internos como de clientes externos e internos.
Poseen misin, objetivos e interactan con otros procesos aadiendo valor y retroalimentndose.
_ Constituyen los ejes de accin y la razn de ser de las organizaciones no solamente a nivel del
Area de Operaciones sino tambin a nivel organizacional.
b) Diferencias:
Bienes (Productos):
_ De carcter fsico, durables.
_ Susceptibles de ser producidos, almacenados, transportados.
_ Escaso o nulo contacto del cliente con el sistema productivo.
_ El tiempo de respuesta se manifiesta en horas, das, semanas.
_ Tienen un campo de accin macro: mercado regional, nacional, transnacional.
_ Posibilitan una medicin ms sencilla de la calidad.
Servicios:
_ De carcter intangible, perecederos.
_ No pueden ser producidos de antemano,
_ El cliente participa de manera activa en el proceso, incluso pueden ser el mismo insumo.
_ El tiempo de respuesta se produce en minutos y segundos.
_ Se ubican cerca al cliente. Ejemplo: Un grifo.
_ Dada su naturaleza, se hace ms complicado el determinar su calidad.
2.-Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edicin. Per, Estela Hmnos.
3.-Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administracin de Produccin y Operaciones. Octava Edicin.
Mxico, International Thomson
4.-Fernndez, E., A., L. & Fernndez , M, (2003) Estrategia de Produccin. Primera Edicin. Espaa,
Mc. Graw Hill
5.http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/cartillas/Cartilla_Administracion_de_o
peraciones.pdf
6.- http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/manufactura.html
7.-http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mepi/de_l_ap/capitulo2.pdf
8.-http://www.librosdetextogratis.com/spa/visor_manual.php?id=NjM4
9.-http://es.scribd.com/doc/91926423/Ejemplo-de-Productividad-en-Las-Empresas
10.-http://es.slideshare.net/zivan1905/14-los-indicadores-de-productividad
11.-http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/
12.-http://html.rincondelvago.com/administracion-y-gerencia-de-operaciones.html
TEMA N2: ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES

1.- ENFOQUE SISTEMICO: TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
1.1 Conceptos relacionados con Sistema:
Antes de pasar a definir y/o conceptualizar el Enfoque Sistmico y a la Teora de
Sistemas como tal, definiremos algunos conceptos claves en torno a ella y que son los
siguientes:
a) Sistema: Conjunto de reglas o principios sobre una materia enlazados entre s.
Disposicin de componentes interrelacionados para formar un todo. El concepto de
Sistema es empleado en diversas ramas de la ciencia mbitos como la Biologa y la
Filosofa. para las cuales se conceptualiza del siguiente modo:
_Para Biologa: conjunto de rganos que contribuyen al desarrollo de una funcin.
_Para Filosofa: conjunto de cosas, proposiciones o teoras que constituyen un todo
orgnico en razn de su coherencia intrnseca.
b) Sistemtico: Que sigue o se ajusta a un sistema. Dcese de la persona que
procede por principios y es invariable en su forma de vida o en sus escritos, opiniones,
etc.
c) Sistematizacin: accin y efecto de sistematizar.
d) Sistematizar: reducir a sistemas.
e) Sistmico: Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema general, por
oposicin a local.
El concepto de Sistema es usado de la misma manera en otros campos o aspectos de la vida
del ser humano como por ejemplo el sistema contable, sistema financiero, el sistema de juego
de equipo, el sistema planetario, sistema mecnico, el mismo organismo humano, etc.
Un sistema sea en el mbito personal, social y cientfico, lleva implcito el tema integral, lo que
significa finalmente que el todo, es resultado del funcionamiento armnico de las partes, basta
que unas de las partes dejen de funcionar o tenga alguna interferencia, para que no se
cumpla con el objetivo de un sistema. Por eso, cuando el todo tiene un funcionamiento
ordenado, decimos que funciona como un sistema.
1.2 Teora General de Sistemas:
Su aparicin se da a partir del trabajo realizado por el bilogo Ludwing Von Bertalanffy con respecto
a los sistemas abiertos. Constituye una poderosa herramienta que permite explicar hechos que se
producen en la realidad mediante un anlisis holstico y de sus interacciones internas y externas.
Este enfoque integra las partes con el fin de lograr una totalidad lgica de independencia o
autonoma relativa respecto a la totalidad mayor de la que forma parte.

El Enfoque Sistmico es una filosofa que pone nfasis en el sistema total en vez de sistemas
componentes, esforzndose por optimizar la eficacia del sistema total.
El estudio de la Teora de Sistemas se lleva a cabo mediante el empleo de 2 mtodos de estudio:
a) El primero se obtiene a travs de la observacin del universo emprico donde se produce el
fenmeno de inters, seleccionando variables multidisciplinarias que permitan construir un modelo
terico relevante al fenmeno en estudio.
b) El segundo se consigue mediante la jerarquizacin de campos empricos, de acuerdo a la
complejidad de sus individuos bsicos o unidades de conducta, con el fin de de desarrollar un nivel
de abstraccin adecuado a cada uno de ellos.
Aspectos Generales de la Teora de Sistemas en torno al manejo empresarial:
_ Teora: Grupo congruente de hiptesis presentadas para explicar la
relacin entre los hechos observados y poder construir una base slida para
pronosticar acontecimientos futuros (relacionados al campo empresarial).
_ Sistemas: La empresa es una organizacin cuyas funciones actividades estn destinadas en
alcanzar objetivos organizacionales.
La empresa vista como un sistema mantiene interaccin dinmica con su ambiente,
sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, organismos gubernamentales o
diversos agentes de tipo externo. Ejerce influencia sobre el ambiente y a su vez se influencia del
mismo.
De tal modo podemos definir un sistema abierto como un conjunto de partes en

constante interaccin (lo que resalta la caracterstica de interdependencia de las partes), en un todo
sinrgico (el todo es mayor que la suma de las partes).
Los sistemas presentan las siguientes caractersticas o cualidades fundamentales:
_ Propsito u objetivo, todo sistema debe tener un propsito y / o funcin, los elementos que se
relacionen entre s tratan de alcanzar un objetivo.

_Globalismo o totalidad, la entidad o empresa es un todo orgnico visto como sistema,
globalmente ante cualquier estmulo produccin en cualquier parte del sistema.
_Entropa, los sistemas tienen la tendencia al desgaste, a la desintegracin, cuando
entropa, los sistemas empresariales se vuelven obsoletos en el tiempo, los nuevos
reemplazan a los antiguos.
_Homeostasia, es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema, ante cambios
empresarial, los sistemas tienden a adoptarse y alcanzar un nuevo equilibrio interno.
Dentro de la Teora de Sistemas se hacen presentes los siguientes conceptos clave:
Entrada (input), el sistema recibe entradas o insumos para operar y los
procesa o transforma en salidas (outputs). En un sistema, entrada es aquello
que el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y puede estar constituida
por una o ms de los siguientes ingredientes: informacin, energa y
materiales.
b) Salidas (output) es el resultado final de la operacin o procesamiento de
un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. La salida permite al
sistema exportar el resultado de sus operaciones hacia un medio. Es el caso
de las organizaciones que producen salidas como bienes o servicios y otra
infinidad de salidas (informaciones, utilidades, desechos, etc.).
c) Caja negra (black box), se utiliza cuando:
_ El sistema es impenetrable o inaccesible, por alguna razn ( el cerebro)
_ El sistema es excesivamente complejo, de difcil explicacin o detalle (la
economa nacional)
El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser
develado, sus elementos internos son desconocidos, y solo puede conocer por
fuera, a travs de manipulaciones externas o de observacin externa.
d) Retroalimentacin (feedback), llamado tambin servomecanismo,
retroaccin o realimentacin, ocurre que cuando lo que ha salido o trasmitido
de un sistema, vuelve al lugar de entrada. Este mecanismo de comunicacin
permite mejorar constantemente los sistemas y adoptar medidas correctivas
oportunas, por lo tanto debemos cuidar su desarrollo y cumplimiento. Ejemplo:
Una empresa luego de desarrollar un producto, lo lleva al mercado,
inmediatamente busca conocer cmo reacciona este mercado, para volver a la
empresa y hacer las modificaciones en el producto o en la idea del producto, tal
como lo requieren los consumidores. Se constituye en uno de los mecanismos
ms eficaces que tiene la empresa para adaptarse continuamente a las
exigencias del mercado y de los consumidores.
Pero la retroalimentacin, parte de la aceptacin, que las mejoras y
modificaciones, solo son factibles, si contrastamos lo proyectado con la
realidad, en un sentido prctico y sobre todo oportuno, para que las acciones a
ejecutarse alcancen lo que se tiene previsto.
Como la retroalimentacin es una accin por el cual el efecto (salida) repercute
sobre la causa (entrada), sea incentivndola o inhibindola, podemos identificar
los tipos siguientes:
_ Retroalimentacin positiva, ocurre que las acciones y resultados de la
salida, retornan a la entrada del sistema, para mejorarlo. En este caso la
seal de salida amplifica y refuerza la seal de entrada.
_ Retroalimentacin negativa, accin que frena e inhibe la salida que acta
sobre la entrada del sistema. En este caso la seal de salida disminuye e
inhibe la seal de entrada.
e)Homeostasis o equilibrio dinmico, alcanzado mediante la
autorregulacin o autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las
variables dentro de ciertos lmites, incluso si los estmulos del medio externo
las fuerzan a asumir valores que sobrepasen los lmites normales. Todo
mecanismo homeosttico es un dispositivo de control para mantener ciertas
variables dentro de los lmites deseados. La homeostasis, es por tanto, el
reaccionar
aumenta la
paradigmas
del entorno
equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienden a
adaptarse para alcanzar un equilibrio interno frente a las variaciones del
ambiente.
f) Informacin, es el conocimiento (no cualquier conocimiento) disponible
para el uso inmediato, que permite orientar la accin al reducir el margen de
incertidumbre que rodea toda decisin. En la sociedad actual el desarrollo de
los sistemas y de las personas, requiere de informacin amplia y variada.
g) Teora de la informacin, es una rama de la matemtica aplicada que
utiliza el clculo de probabilidades. El sistema de comunicaciones estudiado
por la teora de comunicaciones consta de seis componentes: fuente, trasmisor,
canal, receptor, destino y ruido (que es la cantidad de perturbaciones
indeseables que tienden a alterar de manera imprevisible los mensajes
trasmitidos) y que detallamos a continuacin:
_ Fuente: es la persona, cosa o proceso que emite o provoca los mensajes por
intermedio del sistema.
_ Trasmisor: es el proceso o equipo que opera el mensaje, transmitindola de
la fuente al canal. Lo fundamental es la codificacin que lleva a cabo el
trasmisor.
_ Canal: es el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, en
el sistema de comunicacin.
_ Receptor: es el proceso o equipo que recibe el mensaje n el canal.
Corresponde al receptor decodificar el mensaje para ponerlo a disposicin del
destinatario.
_ Destino: es la persona, cosa o proceso a quien se enva el mensaje en el
punto final del sistema de comunicacin.
_ Ruido: es la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a alterar
de manera imprevisible los mensajes transmitidos.
h) Redundancia, es la repeticin del mensaje para garantizar que la
recepcin es correcta, lo que se busca es eliminar el ruido y prevenir
distorsiones y errores en la recepcin del mensaje.
i) Entropa, significa que las partes del sistema pierden su integracin y
comunicacin entre s, lo cual permite que el sistema se descomponga, pierda
energa e informacin y se degenere; el sistema tiende a consumirse,
desorganizarse, desintegrarse y desaparecer.
j) Sinergia: es el proceso reactivo de obtencin de reservas de energa y de
informacin, en este caso el sistema se abre y se reabastece de energa y de
informacin, lo que le permite mantener su estructura y continuar su existencia.
k) Comunicacin: se refiere a la transmisin de informacin a otra persona,
a compartir informacin con otra persona. Comunicacin significa informacin.
l) Informtica: estudia el tratamiento racional y sistemtico de la
informacin por medios automticos. Es la parte de la ciberntica que estudia
la relacin entre los objetos y sus caractersticas y los representa a travs de
los soportes de informacin. Tambin la forma de manipular esos soportes, en
lugar de manipular las cosas en s.
2.- SISTEMAS NATURALES:

2.1 Tipologa de Sistemas:
Los sistemas como tales son muchos y de la misma manera existe una gama amplsima de
clasificaciones conforme a sus caractersticas principales. Nos centraremos en la
correspondiente a su constitucin y esta se da de la siguiente manera:
a) Sistemas Fsicos o Concretos: Aquellos que han sido diseados por la mano del hombre con un
fin especfico. Ejemplos diversos de estos los encontramos en equipos, maquinaria, etc. Su
desempeo puede ser descrito en trminos cuantitativos

b) Sistemas Abstractos: Aquellos que estn conformados por compuestos o elementos que slo
existen en la mente o el pensamiento de las personas. Pero son tan complejos los sistemas
que se dan situaciones donde se mezclan ambos tipos. Ejm: Una escuela con sus pupitres,
tableros y dems (sistema fsico), desarrolla un programa educativo determinado (sistema
abstracto) o tambin el hardware de las computadoras (sistema fsico) que opera en conjunto
con un software o programa de computacin (sistema abstracto).
Clasificacin u Orden Jerrquico efectuado por Kenneth Boulding (1954):
_ Primer nivel: Estructuras estticas (modelo de electrones dentro del tomo).
_ Segundo nivel: Sistemas dinmicos simples (sistema solar).
_ Tercer nivel: Sistemas cibernticos o de control (termostato).
_ Cuarto nivel: Sistemas abiertos (clulas).
_ Quinto nivel: Gentico social (plantas).
_ Sexto nivel: Animal.
_ Sptimo nivel: El Hombre.
_ Octavo nivel: Las estructuras sociales (empresa).
_ Noveno nivel: Los sistemas trascendentales (lo absoluto).
Peter Checkland, un hombre que realiz un aporte ms que generoso a la Teora de Sistemas,
estableci en 1971 una clasificacin o tipologa de los mismos que ser objeto de nuestro estudio
y que se manifiesta de la siguiente forma:
_ Sistemas Naturales.
_ Sistemas Diseados.
_ Sistemas de Actividad Humana.
_ Sistemas Sociales y Culturales.
Asimismo, podemos agregarle un quinto sistema dada su presencia cada vez ms relevante para
el ser humano y a este orden corresponden los Sistemas Trascendentales que interacta junto
con los otros anteriormente mencionados y podemos apreciarlos mediante el siguiente grfico:
2.2 Sistemas Naturales:

Forman parte del primer nivel de clasificacin de Checkland y estn dados por aquellos que
conforman el origen del universo y son resultado de las fuerzas y procesos que caracterizan a
dicho universo. En ellos no ha tenido que ver para cosa alguna la intervencin humana ya que
poseen condiciones no fabricadas, propias independientes de la accin social, con excepcin del
estado actual de la naturaleza donde el hombre si ha actuado. Son macroscpicos e
irreductibles.
Pueden permanecer estables durante mucho tiempo y algunos se adaptan o reajustan a las
condiciones del medio ambiente, como por ejemplo las oleadas de calor y de fro. Son sistemas
tpicos abiertos ya que varan con frecuencia en cuanto a materia y energa con el medio
ambiente.
En l deben estar contenidos un conjunto de datos especficos, de vital importancia para llevar a
cabo un estudio al detalle respecto a la clasificacin de los seres vivos.
Representan una estructura de elementos con caractersticas parecidas pero que se distinguen
en cuanto a su esencia. En este tipo de sistemas se ven inmersos fenmenos, situaciones y
elementos no humanos que constituyen el entorno primario en el cual se desenvuelven o llevan a
cabo las actividades de los hombres en la sociedad.
Forman parte de esta clasificacin los seres humanos, lo que lgicamente nos llevar a incluir
dentro de ella a sus sistemas de comportamiento, pero dado que los hombres son poseen el
elemento racional o raciocinio como cualidad inherente, lo que hace necesario el hecho de
incluirlo como tal dentro de otro tipo de sistemas aparte de los naturales.
Tenemos que cuando se estudia un fenmeno o hecho perteneciente a un sistema natural, el ser
humano acta en calidad de observador externo, cuyo fin es del proporcionar una descripcin
acertada del hecho que permita ser verificado experimentalmente y que otros observadores
puedan repetir dicha descripcin en conocimiento pblico.
Ejemplos perfectos de sistemas naturales podemos apreciarlos en el Sistema Planetario Solar y
un bosque conceptualizado como sistema ecolgico.
Dentro de estos sistemas se encuentran contenidos los Elementos de la Naturaleza que se

desagregan de la siguiente forma:
a) Biticos: Flora: Bosques, selvas, pantanos, etc. y Fauna: Especies marinas, fauna terrestre,
etc.
b) Abiticos: Aquellos que carecen de vida pero que forman parte del reino mineral. Estos
pueden ser Energticos: Petrleo, carbn, gas, etc. Y No Energticos: Agua, suelos, oro, nquel,
estao, cobre, etc. La calidad de vida respecto al uso de estos recursos est determinada por el
buen o mal empleo que se haga de ellos y su ligazn a factores polticos, institucionales, sociales
y culturales.
c) Elementos vitales para la existencia biolgica (Aire, agua y sus respectivos componentes
qumicos).
d) Otros, como aquellos que le sirven al ser humano como insumos o materias primas para llevar
a cabo la produccin de bienes (Recursos Naturales).
Estos Recursos Naturales a su vez se clasifican en 4 tipos:
_Renovables.
_ No Renovables.
_ Minerales.
_ No minerales.
Se les puede agrupar a travs de 6 subsistemas conforme a los diversos mbitos que
comprenden y que podemos apreciar mediante el siguiente esquema grfico:
1.- Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edicin. Per, Estela Hmnos.
3.- http://laadministracionsami2.blogspot.com/p/enfoque-sistematico.html
4.-http://floreschoperena.blogspot.com/2009/11/tipologia-de-sistemas-peter-checkland.html
TEMA N3: SISTEMAS ARTIFICIALES: SISTEMAS DISEADOS Y

SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA
1.- SISTEMAS ARTIFICIALES:
1.1 Definicin:
Corresponden junto con los Sistemas Naturales a los 2 tipos de clasificaciones de los sistemas de
acuerdo a su origen y son todos aquellos que surgen a raz de la participacin del ser humano que
es quien da marcha al proceso de su realizacin, mediante los objetos y sus respectivos atributos y
relaciones.
Pueden compartir algunas caractersticas con los sistemas naturales adems pueden reproducir en
un ambiente controlado las condiciones propicias que en la realidad no permitiran la accin por
parte del hombre sin problemas.
El hombre se muestra en su faceta de diseador, crea los medios necesarios para hacer factibles
sus objetivos y llevarlo a cabo mediante la seleccin consciente de alternativas diversas.
Estos sistemas pueden ser de tipo abiertos, como las empresas y los gobiernos y a su vez cerrados
cuando el plan o proyecto establece un input constante y una salida previsible. Existen tambin
sistemas artificiales parcialmente cerrados como por ejemplo el mercado monoplico, donde los
productos o procesos son protegidos por patentes o marcas.
Comprende y lleva a cabo 3 tipos o al menos uno de los siguientes subsistemas:
_ Sistema Normativo.
_ Sistema Tecnolgico
_ Sistema Econmico
REPRESENTACION GRAFICA:
1.2 Tipologa:
Si bien tanto Sistemas Naturales como Artificiales constituyen 2 tipos de clasificaciones ideales para
comprender la presencia de los sistemas en la realidad, ambos forman parte dentro de una
clasificacin ms amplia, y que constituye el mnimo absoluto de clases de sistemas tiles para
describir dicha realidad.
Dentro de esta distribucin de sistemas se ubican 4 tipos que conforman o forman parte de los
Sistemas Artificiales y que son los siguientes:
a)
b)
c)
d)
Sistemas Fsicos Diseados.

Sistemas Abstractos Diseados.
Sistemas de Actividad Humana.
Sistemas Trascendentales.
Los Sistemas Sociales y Culturales si bien forman parte de los Sistemas de Actividad Humana, son
tratados como una clasificacin ms por parte de la clasificacin efectuada por Checkland (1971),
que est siendo objeto de nuestro estudio y por lo tanto lo estudiaremos como tal.
2.- SISTEMAS DISEADOS:

2.1 Definicin:
Son uno de los tipos de Sistemas Artificiales y a su vez conforman el segundo nivel de clasificacin
de los sistemas desarrollado por Checkland y son todos aquellos que han sido diseados por parte
del ser humano y forman parte del mundo real.
2.2 Tipologa:
Este tipo de sistemas pueden ser de 2 clases:
a) Sistemas Fsicos: Aquellos compuestos por una serie de objetos o elementos materiales entre
los cuales existe conexin o interaccin. Son el resultado de un diseo consistente para un
propsito humano especfico. Ejemplos: Una mquina industrial, una computadora, una casa, un
reloj, etc. Presentan las siguientes caractersticas:
_ Son de carcter tangible.
_ Su diseo corresponde solamente para el cumplimiento del propsito por el cual fueron
creados.
_ Tienen la similitud con los sistemas naturales en que una vez creados, simplemente existen.
_ Se distinguen de los sistemas naturales en que pueden sufrir modificaciones a la voluntad de
su creador.
En relacin a la relacin con su entorno pueden ser de 3 tipos:
_ Abiertos, aquellos sistemas que reciben flujos (energa y materia) de su entorno.
_ Cerrados, slo intercambian energa con su entorno. En ellos, el valor de la entropa es

mximo compatible con la cantidad de energa poseda.
_ Aislados, no presentan intercambio alguno con su entorno.
b) Sistemas Abstractos: Representan el producto consistente ordenado de la mente humana.
Ejemplos: Las Ciencias Sociales, Matemticas, Filosofa, Lenguajes de Programacin, las
Ideologas, Religin, etc.
Los sistemas como tales son abstractos pero a travs de una actividad de diseo especfico son
capturados en Sistemas Fsicos como los libros, pelculas, etc. Es decir, son producto de una
accin positiva relacionada con algn objetivo. Poseen las siguientes cualidades:
_ Son de carcter intangible.
_ Estn compuestos por ideas, conceptos, planes e hiptesis.
3.- SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA:

Definicin:
Este tipo de Sistemas Artificiales y que constituyen el tercer nivel de sistemas de la Taxonoma de
Checkland, describen epistemolgicamente el quehacer de una persona o grupo de personas en el
mundo real. Se basan en la apreciacin de lo que podran estar haciendo en la realidad, es decir en
la intencionalidad que tiene el sistema humano observado y emplean el lenguaje como herramienta.
Siguen un orden medianamente consciente como resultado de algn fin o cumplimiento de una
misin fundamental.
Ejemplos; Los Sistemas Hombre-Mquina, la Actividad Industrial, los Sistemas Polticos, grupo de
amigos estudiando, etc.
Se diferencia de los Sistemas Naturales en que varan su estado, sus cualidades conforme a lo que
establezca su creador, hecho que puede apreciarse al entender la naturaleza cambiante propia del
ser humano.
Est determinado por la conciencia de la autoconciencia, es decir la cualidad de libertad que posee
el hombre para decidir qu acciones tomar o realizar y es por ello que no pueden existir informes
similares entre los sistemas de actividad humana y el orden lgico de los sistemas naturales.
Al efectuar una investigacin para dar solucin a una contingencia del mundo real si es que se
desea describirlo posteriormente es preferible incluir en una descripcin de la actividad humana un
informe del observador y uno de punto de vista desde el cual se formulan las observaciones.
1. http://laadministracionsami2.blogspot.com/p/enfoque-sistematico.html
2. http://floreschoperena.blogspot.com/2009/11/tipologia-de-sistemas-peter-checkland.html
3. Estela Estela A., (2011) La Empresa y sus Funciones. Primera Edicin. Per, Estela Hmnos.
MONITOREO II: REPORTE DE RECOPILACION Y ANALISIS DE LA INFORMACION

PRESENTACION DE LA ETAPA I DEL TRABAJO DE INVESTIGACION FORMATIVA
TEMA N4: SISTEMAS SOCIO-CULTURALES Y SISTEMAS

TRASCENDENTALES
1.- SISTEMAS SOCIO-CULTURALES:
1.1 Definicin:
Este tipo de Sistemas Artificiales forman parte del cuarto nivel de la Taxonoma Sistmica de
Checkland y consisten en los agrupamientos de gente que es consciente y se reconocen como
miembro integrante de un grupo determinado. En pocas palabras, muestran el sentido social de
organizacin. Como tal aceptan las distintas responsabilidades de formar parte de dicho grupo y
tienen expectativas respecto de los dems miembros.
Las personas que lo conforman estn regidas bajo ciertos criterios y normas, compartiendo a su
vez, cultura, historia y futuro, disponen de sistemas de valores, elaboran sistemas de significados,
etc. Ejemplos de ellos encontramos en la empresa, la familia, el grupo de estudio universitario, etc.
Asimismo dentro del establecimiento de las relaciones interpersonales se ven involucrados
sentimientos, emociones en las personalidades individuales de cada integrante, situacin que se
hace muy palpable en grupos como la familia y la tribu, por ejemplo. Pero tambin este tipo de
caractersticas pueden ser apreciables en el contexto profesional y en diversos grupos sociales, lo
cual pone de manifiesto la caracterstica de ser gregario que posee el ser humano.
1.2 Tipologa:
Los Sistemas Socio-Culturales son bsicamente de 2 clases:
a) Comunidad: Est compuesta por miembros que siguen o han seguido un orden natural y/o
lgico en cuanto al establecimiento de sus relaciones. Ejms: La familia, la vecindad, etc.
b) Sociedad: Aquella en la cual las relaciones se producen conforme al hecho de compartir o
perseguir un propsito especfico.
2.- SISTEMAS TRASCENDENTALES:

2.1 Definicin:
Conforman el ltimo nivel en cuanto a la Jerarqua de Sistemas establecida por Kenneth Boulding y
comprende aquellos sistemas que trascienden al conocimiento. En ellos est contenido la esencia,
lo final, lo absoluto , las incgnitas ineludibles que tambin muestran una estructura sistemtica y
relacin y lo inescapable. Nos da una idea de lo depresivo que ser para el ser humano llegar al da
en que pueda hacer tantas preguntas sin hallar las respuestas.
Tambin forman parte de ellos aquellos sistemas an no descubiertos o inexistentes pero que
podran convertirse en realidad para el futuro. Es por esto que son sistemas de una complejidad
superior a las de sus antecesores. Pueden ser de utilidad para comprender la vida en el pasado.
Ejemplo: Las pinturas rupestres dejadas por los hombres de antao en las cuevas.
Sin lugar a dudas, Dios se encuentra dentro de este sistema.
1. http://laadministracionsami2.blogspot.com/p/enfoque-sistematico.html
2. http://floreschoperena.blogspot.com/2009/11/tipologia-de-sistemas-peter-checkland.html
UNIDAD III: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS OPERACIONES.

EL TABLERO DE COMANDO
Conceptualiza los Sistemas de Informacin y desarrolla su aplicacin a las diversas

reas de la empresa.
Conceptualiza los Sistemas de Informacin de Operaciones y determina las funciones que
la respaldan. Muestra la importancia del factor tecnolgico y la creatividad en el rea de
operaciones.
Conceptualiza de modo integral el Tablero de Comando (Balanced ScoreCard) y las
caractersticas esenciales para su implementacin.
Detalla pormenorizadamente cada uno de los elementos que lo constituyen.
Compara las ventajas y desventajas que ofrece el BSC.
Determina el campo de accin /o aplicacin del Tablero de Comando.
TEMA N1: SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE INFORMACION
DE OPERACIONES DE PRODUCCION.
TEMA N2: EL TABLERO DE COMANDO.
TEMA N3: IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO.
TEMA N4: APLICACIN DEL TABLERO DE COMANDO.
TEMAS DE INFORMACION EN LAS OPERACIONES .EL

TABLERO DE COMANDO
SISTEMAS DE INFORMACION
EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE
INFORMACION DE
OPERACIONES
DE PRODUCCION
EL TABLERO
DE COMANDO
IMPORTANCIA Y
LIMITACIONES
DEL TABLERO
DE COMANDO
APLICACIN DEL
TABLERO DE
COMANDO
UNIDAD III: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS

OPERACIONES. EL TABLERO DE COMANDO
TEMA N1: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL Y LOS
SISTEMAS DE INFORMACION DE OPERACIONES DE PRODUCCION
1. SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL
1.1 Definicin:
Los Sistemas de Informacin Empresarial son una variedad de tipo de sistemas
(Procesamiento de transacciones, informacin general, respaldo a las decisiones, etc.), que
sirven de sustento a las diversas funciones que se llevan a cabo en el mbito empresarial.
Estos sistemas deben ser eficaces y eficientes. Eficaz porque proporciona la informacin
necesaria y eficiente si la lleva a cabo con el menor empleo de recursos posibles.
Tambin deben adaptarse a lo que requiere en concreto cada empresa y a su respectiva
estructura de organizacin. Asimismo, cualquier tipo de informacin con la que cuente la
empresa por ms incipiente o rudimentaria que sea en cuanto a sus niveles de contenido o
fiabilidad, constituyen SIE.
Los Sistemas de Informacin Empresarial cumplen las siguientes funciones:
a) Requiere informacin de fuentes internas o externas.
b) Procesa cada uno de los datos proporcionados para procesarlos.
c) Distribuye dicha informacin hacia el usuario.
1.2 Condiciones para su implantacin:

Para llevar a cabo una implantacin exitosa de los SIE, es necesario el cumplimiento de las
siguientes condiciones:
a) Debe ser perfectamente adaptable a las necesidades concretas de la organizacin y su
estructura.
b) Debe de ser consciente que conforma una actividad integrada con las dems actividades
empresariales.
c) Debe poseer carcter de involucracin total por parte de la Direccin de la empresa.
d) Requiere siempre de al menos los mnimos recursos.
e) Debe contar con la presencia de un responsable o impulsador.
f) La existencia de un clima organizacional propicio donde la comunicacin y el trabajo en
equipo posibilite el compartimiento de la informacin entre los diferentes departamentos y
reas funcionales de la empresa.
1.3 Tipologa:
a) E.R.P. (Enterprise Resource Planning), sistema de informacin integral que involucra los
procesos operativos y/o de negocios de la empresa. Este tipo de sistemas deben poseer las
siguientes caractersticas:
_ Integrales, deben facilitar el control de los diferentes procesos de la empresa
mediante el
concepto de interrelacin, es decir que el resultado de un proceso
constituye el inicio del siguiente.
_ Modulares, la informacin relaciona a los diferentes departamentos de la
empresa y esta es generada a partir de sus procesos.
_ Adaptables, deben de ajustarse a la idiosincrasia y realidad empresarial.
b) C.R.M. (Customer Relationship Management), est enfocado al buen manejo de la relacin
comercial con los clientes. Esto implica la obtencin de la mayor cantidad de datos posibles
entono a los clientes que permita elevar el nivel de la oferta y marcar diferencias con los
competidores.
c) S.C.M. (Supply Chain Management), orientado a los procesos empresariales de logstica y
servicio al cliente: compras, aprovisionamiento, produccin, almacenamiento, preparacin,
distribucin y post-venta.
1.4 Alcance de los Sistemas de Informacin Empresarial:
Los Sistemas de Informacin Empresarial alcanzan y sustentan a todas y cada una de las
funciones organizacionales, las mismas que pasamos a detallar a continuacin :
a) Sistemas de Informacin de Marketing: Esta funcin est vinculada con la planeacin,
promocin, venta de productos existentes y el desarrollo para nuevos productos y
mercados con el propsito de ofrecer mejores servicios a los clientes o potenciales clientes.
Proporcionan tecnologas informativas que dan el soporte necesario a cada una de las
funciones marketeras.
b) Sistemas de Informacin de RR.HH.: Respaldan las siguientes actividades:

_ Planeacin, para poder satisfacer las necesidades empresariales.
_ Desarrollo del personal, con el fin de extraer lo mejor de su potencial.
_ Control, administrar de la mejor forma las polticas y programas del personal.
c) Sistemas de Informacin Contable: Son los de ms larga data y mayor empleo por las
empresas. Llevan el registro de de las transacciones comerciales y diversos eventos
realizados por la compaa, informan el flujo de fondos mediante una organizacin de la
data histrica y determinan estados financieros de relevancia como el balance general y el
estado de ingresos.
Dentro de los muchos existentes podemos nombrar a los siguientes :
_ Sistema contable en lnea.
_ Procesamiento de pedidos.
_ Control de inventarios.
_ Cuentas por cobrar.
_ Cuentas por pagar.
_ Nmina.
_ Libro Mayor General.

d) Sistemas de Informacin Financiera: Aquellos que respaldan las siguientes decisiones

empresariales:
_ Financiamiento.
_ Asignacin y control de los recursos financieros.
e) Sistemas de Informacin de Operaciones de Produccin.
2. SISTEMAS DE INFORMACION DE OPERACIONES DE PRODUCCION

2.1
Definicin:
Esta funcin contenida dentro de los Sistemas de Informacin Empresarial incluye
todas las actividades relacionadas con la planeacin y control de los distintos
procesos empleados para la generacin de bienes y servicios. Este tipo de sistemas
respaldan y dan soporte a las empresas que deben llevar a cabo la planeacin,
supervisin, control de inventarios, compras, flujos de bienes y servicios.
Tienen como propsito fundamental el flexibilizar y agilizar los procesos para orientar a
la organizacin hacia una manera ms eficiente y eficaz de alcanzar la calidad.
En concreto, los Sistemas de Informacin de Operaciones de Produccin se valen de
herramientas tecnolgicas como las computadores para intervenir en el proceso
productivo Simplificando, Automatizando e Integrando de la siguiente forma:
2.2 La Tecnologa:
Est determinada por el conjunto de procesos, procedimientos, equipos y
herramientas empleados para efectuar o llevar a cabo la produccin de bienes y
servicios.
La Tecnologa constituye un factor de suma importancia dentro de la organizacin y en
lneas generales en todos los aspectos de la vida del ser humano. Para la funcin
productiva su presencia influy y viene influyendo en el desarrollo del proceso,
desplazando la actividad manual por la automatizada en planta, por ejemplo. Sin lugar
a dudas, condiciona el puesto de trabajo.
El desarrollo de la tecnologa facilita el empleo de las herramientas que posibilitan la
consecucin de los diversos tipos de objetivos empresariales, determinando las
diferentes estrategias competitivas, el uso de sistemas operativos y de produccin
volcando a la empresa hacia una mayor efectividad.
Hace algunos aos, el factor o elemento tecnolgico en las empresas va de la mano
del Area o departamento de Investigacin y Desarrollo (I&D) o (I+D), cuya aplicacin
exitosa ha determinado a las organizaciones el acceder a nuevas marcas y patentes
que otorgan el carcter de exclusividad de un producto por un periodo de tiempo y el
hecho de ampliar conocimientos en torno a productos, procesos, clientes,
competidores con el fin de obtener ventajas competitivas respecto de la competencia y
lograr posicionamiento en el mercado con todo lo que ello significa.
2.3 La Innovacin y su importancia:
a) Definicin y Conceptos de relevancia:
La Innovacin a nivel empresarial/operacional es un factor de preponderancia para
lograr los distintos fines corporativos, est ligada de manera particular al rea de
Investigacin y Desarrollo, que a su vez puede fomentarla.
En torno al concepto de Innovacin, cabe precisar las siguientes ideas:
a)
b)
c)
d)
Creatividad.
Diseo de cosas nuevas.
Establecimiento de nuevos paradigmas.
Formas novedosas de hacer las cosas.
Consiste en la incorporacin de cambios tcnicos o de conformacin en el diseo y
cualidades de un producto existente, de modificaciones en los procesos de desarrollo
o tcnicas de gestin y comercializacin que al momento de ser puestos en prctica
produjeran o debieran de producir un impacto de tipo econmico-social.
De la misma manera, dentro de la innovacin organizacional tambin debe de
hacerse presente el desarrollo de nuevos productos, pero con las consideraciones y

recaudos del caso ya que no siempre el introducir un producto novedoso va a tener
la aceptacin esperada por parte del cliente y menos an en estos tiempos. El cliente
est atento al precio, plazo de entrega y a la calidad con toda la amplitud que ello
implica, he ah la importancia de que la gestin empresarial se oriente a ellos,
incluyendo obviamente la incorporacin de nuevos productos.
La innovacin podra traer como consecuencia las siguientes repercusiones:
_ Diferenciacin con respecto a los competidores.
_ La produccin local de un producto importado.
_ La reduccin del mercado habitual.
Las empresas deben analizar con rigurosidad el hecho de innovar mediante la
incorporacin de nuevos productos por factores como una evolucin por parte del
mercado o la aparicin inesperada de una tecnologa de orden superior. Ante este
tipo de amenazas que puedan poner en riesgo a este tipo de innovacin, es factible
repartir proyectos diversos en diferentes campos, as como la fluidez en el dilogo
por parte de los que conforman el rea de Investigacin y Desarrollo con objeto de
no incurrir en gastos o costos innecesarios.
Se hace necesario que la empresa siga las siguientes estrategias respecto de la
innovacin:
_ Ser el lder, liderar los cambios.
_ Respalda al lder cuando la tendencia ya es clara.
_ Imitar o copiar productos o modelos exitosos tanto nacionales como forneos.
_ Saber contrarrestar las innovaciones de los competidores.
_ Subcontratar la manufactura, con el fin de abaratar ciertos costos.
En torno a la innovacin o creatividad existen algunos mitos que damos a conocer:
_ Cantidad es sinnimo de creatividad.
_ No es necesario crear.
_ La creatividad es siempre buena.
_ La personas creativas son siempre exitosas.
De la misma manera, podemos dar a conocer algunas verdades respecto de la
creatividad:
_ La creatividad no es un proceso aislado.
_ Es posible mejorar nuestro potencial creativo.
_ Surge muchas veces de manera repentina, sin seguir necesariamente una
secuencia lgica.
_ Muchas veces se ve condicionada por situaciones de frustracin a todo nivel.
_ Consiste en ver las mismas cosas de antes bajo nuevas perspectivas.
_ Conlleva riesgos pero brinda asimismo, grandes recompensas.
_ Aflora a menudo luego de haber desechado la primera solucin.
_ Puede llegar a transformar el trabajo en placer.
_ Nos lleva hacia el mejoramiento permanente.
b) Importancia:
_ Contribuye a la incorporacin de nuevos procesos y tecnologas.
_ Orienta a la compaa hacia un alto nivel de resistencia para con la competencia.
_ Otorga una visin de largo plazo y de anticipo respecto a las tendencias del
mercado.
_ Constituye u orienta a la organizacin hacia la obtencin de ventajas competitivas.
_ Promueve el deseo de mejora continua a nivel organizacional.
_ Fomenta una concepcin de la empresa no slo como un sistema fsico sino como
un sistema de relaciones ante todo
_ Contribuye ineludiblemente a una mejora en el desempeo empresarial a todo
nivel, la hace ms competitiva
Es tal la importancia de la Innovacin/Creatividad que fue propuesta por David Bain

como esquema de xito organizacional a todo nivel:
_ Combinar
_ Redistribuir/Revisar
_ Exagerar
_ Adaptar
_ Transformar
_ Eliminar
_ Visualizar
_ Idear
_ Disear
_ Adecuar
_ Diversificar
2. Krajewksi, L., (2009) Administracin de Operaciones Procesos y Cadena de Valor. Octava
3. Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administracin de Produccin y Operaciones. Octava Edicin.
4. Fernndez, E., A., L. & Fernndez , M, (2003) Estrategia de Produccin. Primera Edicin.
5. http://sistemas7c.blogspot.com/
6. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/
TEMA N2: EL TABLERO DE COMANDO

1. CONCEPTOS CLAVE:
El Tablero de Comando, tambin conocido como Balanced ScoreCard (BSC), es un modelo de
gestin que posibilita a las organizaciones el transformar su estrategia en objetivos corporativos, los
mismos que conforman una gua para alcanzar resultados de negocio y comportamientos
estratgicamente alineados del personal de la empresa.
Proporciona un mecanismo que permite integrar la formulacin de la estrategia con su ejecucin.
Incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio.
Fue llevado a cabo por Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la empresa
Nolan&Norton y est considerado como uno de los avances ms importantes de gestin en los en
los ltimos anos.
Constituye tambin un Sistema de Medicin de Desempeno y es el que mayor nivel de aceptacin
ha logrado tanto en organizaciones pblicas como en las privadas.
Su aparicin se remonta a los inicios de aos 90 y su objetivo general es el de comunicar la
estrategia organizacional hacia los diferentes niveles de operacin empresariales para ser
reflejados en los procesos diversos del negocio. Es por tanto, una herramienta de comunicacin
que cuenta la estrategia.

Parte del principio bsico de slo se puede gestionar aquello que se puede medir. Es un modelo
de planeacin y administracin del desempeo que sita a la estrategia como eje.
Permiten el ordenamiento de la Visin y la Estrategia General Empresarial entorno a 4 aspectos
bsicos:
a) Finanzas.
b) Clientes.
c) Procesos Internos.
d) Aprendizaje y Crecimiento.
Estos aspectos permiten o posibilitan alcanzar el equilibrio entre los siguientes elementos:
_ Objetivos fijados a corto plazo y el resto de objetivos de ms largo plazo.
_ Diferentes tipos de indicadores, tanto financieros como no financieros de futuro y pasado.
_ Los intereses externos y los procesos internos.
Relacionan objetivos con el desempeo financiero deseado, permiten la identificacin de
segmentos de clientes-objetivo y la proposicin de valor, da a conocer los procesos clave de la
cadena de valor que impactan a los clientes y los activos intangibles necesarios que contribuyan al
impulsamiento de la estrategia.
Todo BSC presenta las siguientes 4 etapas debidamente diferenciadas:
_ Diseo
_ Implementacin.
_ Integracin.
_ Seguimiento.
2. REQUISITOS PARA SU EJECUCION:

Como buena Herramienta o Sistema de Control de Gestin, el Balanced ScoreCard debe contar
o poseer con los siguientes requisitos o caractersticas que permitan una ejecucin eficiente:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Entendibles, desde la formulacin de la Estrategia Empresarial hasta el ltimo de sus pasos o

etapas, el Sistema de Control de Gestin debe de ser comprensible, digerible para los distintos
elementos organizacionales.
Seguir la estructura organizacional, deben de involucrar cada una de las reas de la empresa de
modo que exista una relacin armoniosa entre sus diferentes niveles que propicie una
comunicacin de la Estrategia Corporativa ms eficaz y comprensible para reflejarlos con
excelencia en los diferentes procesos del negocio. A nivel ejecutivo, estos deben de apoderarse
de la estrategia como tal y sus respectivas mediciones.
Rpidos, el mensaje organizacional debe llegar con rapidez y fluidez pero sin caer en el
atolondramiento o el facilismo que pueda restarle calidad al sistema de control. La agilidad y el
dinamismo en cada una de sus etapas se hace esencial.
Flexibles, el proceso no debe de ser rgido. Si bien debe seguir un desarrollo seguro, es
necesario que se tenga la capacidad de tomar las decisiones apropiadas en trminos de
adaptacin a diferentes situaciones coyunturales en la empresa y su entorno.
Econmicos, se debe contar con la capacidad y/o habilidad necesarias para no hacer del
proceso una inversin onerosa para la empresa. Sin llegar a ser mezquinos, es posible llevarlo a
cabo de la mejor manera pero a su vez se debe priorizar el mejor desarrollo con el empleo menor
posible de recursos.
Relacin causa-efecto, cada objetivo debe formar parte de una cadena de relaciones lgicas de
causa-efecto. Nada sucede como producto del azar sino que es consecuencia de una adecuada
o inadecuada accin o planificacin. La discusin en torno a ello genera o produce un gran
aprendizaje empresarial.
Balance entre indicadores, se hace necesaria la existencia de un equilibrio entre indicadores de
resultados e indicadores que facilitan la gestin anticipatoria.
Enlace financiero, cada objetivo planteado debe tener ligazn con un resultado en trminos
financieros.
h) Relacin entre iniciativas y mediciones, cada una de las acciones o iniciativas a llevarse a cabo
deben respaldarse en la relacin entre lo existente y la meta.
i) Consistencia e Integridad en los datos, estos deben de ajustarse a la realidad, no deben de
falsearse, por el contrario de no ser los mejores esto puede motivar hacia la mejora y el
progreso.
3. ELEMENTOS DEL TABLERO DE COMANDO:
Es indispensable que todo Balanced ScoreCard (BSC), cuente con los siguientes elementos que
encaminen su desarrollo:
a) Misin: Determina la razn de ser de la empresa o el negocio, su corazn. Hoy en da y para
efectos de la obtencin de ventajas competitivas, esta debe de estar orientada al cliente en
trminos de ofrecer la calidad ms alta posible.
b) Visin: Est dada por la orientacin organizacional, es decir hacia dnde apuntamos, a qu
deseamos llegar. Se relaciona con la estrategia de acuerdo a 4 perspectivas:
_ Financiera.
_ Del Cliente.
_ Del Proceso Interno.
_ Del Aprendizaje y Crecimiento.
c) Valores: Principios tico-morales que guan el accionar de la organizacin. Forman parte de la
cultura organizacional y tienen como uno de sus fines el generar conciencia individual y social
dentro de la empresa.
d) Perspectivas: Aspectos diversos hacia los cuales se dirige el proceso y que relacionan o vinculan
a la visin con la estrategia corporativa.
e) Objetivos Estratgicos: Definen el qu y cundo se lograrn los resultados especficos tras el
cumplimiento de la misin bsica. Establecen una direccionalidad, contribuyen a la evaluacin,
generan sinergia, revelan prioridades y facilitan la coordinacin.
Deben ser poco desafiantes, mesurables, consistentes, razonables y claros. Su enfoque debe
estar orientado hacia reas estratgicas, deben guardar relacin con la misin y la instalacin y
desarrollo de capacidades en gestin.
f) Mapas Estratgicos: Son representaciones grficas y simplificadas de la estrategia
organizacional qu permite determinar qu es y cmo ha de conducirse de cara al futuro.
Representa de modo visual las relaciones causa-efecto entre los diversos componentes de la
estrategia corporativa.
Proporciona de modo uniforme y coherente la descripcin de la estrategia para poder establecer
y gestionar objetivos e indicadores con facilidad. Debe estar hecho a la medida de la empresa y
nos debe decir de qu modo los activos intangibles contribuyan a elevar la calidad de los
procesos internos con el objeto de generar valor.
g) Indicadores: Resultan claves para medir el desempeo de un objetivo estratgico. Es necesario

aplicar solamente los que nos servirn para saber si avanza o no la estrategia. Tenemos los
siguientes tipos de indicadores:
_ De Resultado, tambin conocidos como indicadores de efecto. Ejm: El ndice de
satisfaccin de los clientes para con el producto ofrecido.
_ De Causa, miden el resultado de las acciones que permiten la ejecucin del objetivo, se
les conoce tambin como inductores. Ejm: El nmero de horas de capacitacin de un
empleado.
_ Del Proceso Interno.
_ Del Aprendizaje y Crecimiento.
h) Metas: Representan de modo cuantificado el valor deseado por los indicadores en un periodo
de tiempo determinado. Deben de ser desafiantes pero a su vez alcanzables, adems de
establecerse con la periodicidad adecuada para resolver desviaciones.
i) Iniciativas: Constituyen los medios o planes de accin a desarrollar para la consecucin de las
metas y su nmero puede ser indeterminado.
j) Responsables: Implica la asignacin o distribucin de responsabilidades respecto de cada uno
de los elementos del Tablero de Comando a las diferentes personas que conforman la empresa
u organizacin. Cada objetivo, indicador e iniciativa deben estar encargados a un responsable
para su monitoreo y supervisin.
REPRESENTACION GRAFICA GENERAL TABLERO DE COMANDO
1. http://canter.mx/publicaciones/un-ejemplo-sencillo-de-balanced-scorecard
2. http://es.slideshare.net/jeshuko/cuadro-de-mando-integral-balanced-scorecard-5335161
3. http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/balance-scorecard-presentation-652545
TEMA N3: IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO

1. IMPORTANCIA:
a) Encauza a la organizacin hacia el Alineamiento Estratgico, es decir la sumatoria del
Alineamiento Operacional y el Organizacional.

b) Promueve la integracin de la informacin entre las diversas reas de negocios.
c) Posibilitan el seguimiento y control pormenorizado de los diversos planes empresariales.
d) Constituye una herramienta comunicacional, de motivacin e incentivo para el personal de la
organizacin.
e) Representa una excelente herramienta de medicin del desempeo empresarial.
f) Constituye un elemento motor del cambio estratgico.
g) Contribuye a la deteccin de falencias y desbarajustes en las distintas reas funcionales de la
empresa.
h) Relaciona a la totalidad de elementos humanos de la organizacin.
i) Es factor preponderante para la generacin de valor en cada uno de los procesos
organizacionales.
j) Proporciona a los directivos una visin amplia y detallada del panorama empresarial.
k) Exige un claro sentido de propsitos.
l) Destierra el pensamiento que da lugar a la suerte y el azar. Los acontecimientos buenos o malos
son el resultado de acciones o planificaciones malas o defectuosas.
2. LIMITACIONES:
a ) Requiere de una implementacin veloz, pero esta no siempre es internalizada por los clientes.
b ) Muchos de los formatos y copias que proporciona el consultor para su implementacin tienden a
convertirse en copias solamente, con el fin de salir de la presin del consultor.
c ) Verticalidad en algunos de sus procesos, quitando cierta independencia a la cultura
organizacional, sobre todo cuando existen distintas unidades de negocio.
d ) Cierta complejidad en cuanto a los mapas estratgicos ya que tienden a mezclarse y cruzarse los
distintos temas.
e ) Tendencia al igual que otros modelos a identificarnos en demasa con los mismos y olvidarnos del
problema.
1. http://canter.mx/publicaciones/un-ejemplo-sencillo-de-balanced-scorecard
DILEMA ETICO: PRIORIDAD EXCESIVA EN LA PRODUCCION EN DESMEDRO DEL

FACTOR HUMANO Y/O AMBIENTAL EN LAS EMPRESAS PERUANAS
MONITOREO III: PRESENTACION DE DE UN ESQUEMA DE REDACCION DEL
INFORME FINAL
PRESENTACION DE LA ETAPA II DEL TRABAJO DE INVESTIGACION FORMATIVA
TEMA N4: APLICACIN DEL TABLERO DE COMANDO

1. IMPLEMENTACION Y/O APLICACIN DEL TABLERO DE COMANDO:
1.1 Definicin:
La Implementacin y/o Aplicacin, constituye el segundo paso o segunda etapa dentro del
proceso de Elaboracin o Construccin del Tablero de Comando o Balance ScoreCard
(BSC) y es en esta etapa en que nos encontramos con un proyecto tradicional de sistemas
donde se hace necesaria la elaboracin e instalacin del Software o Sistemas de
Informacin.
Es la etapa que prosigue la del Diseno y la que corresponde a su gestin para lo cual se
debe elegir la mejor solucin tecnolgica capaz de satisfacer las expectativas.
Este Software debe funcionar en una primera etapa como herramienta de comunicacin, en
una segunda fase como una aplicacin que exponga la medicin de resultados y en fases
ms exitosas como un sistema de gestin estratgica.
Cuando la implementacin se lleva a cabo con cierto grado de automatizacin, facilita un
monitoreo o supervisin pormenorizado de la perfomance de la organizacin con el objeto
de encontrar errores o falencias en el momento adecuado y realizar los ajustes necesarios
para su correccin.
Es necesaria la existencia de un gran compromiso del Equipo Ejecutivo con miras a
desarrollar una
correcta implementacin del BSC.
La aplicacin del Tablero de Comando, BSC o Cuadro de Mando Integral proporciona
una visin estratgica de los procesos que se realizan en la empresa a partir de la medicin
de los objetivos. De tal manera que as cmo es posible medir el pasado, nos ofrece una
visin del momento actual de la empresa e incluso permite preveer o adelantarse para una
mejor toma de decisiones.
1.2
Etapas de la Implementacin:
a)
b)
c)
d)
Optar por el Software BSC ms adecuado.

Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
Cargar los indicadores manuales.
Automatizar la carga de datos.
1.3
Actores Principales para su xito:
a)
El Arquitecto: Responsable del proceso que construye el BSC y quien lo introduce al
Sistema de Gestin.
b)
El Agente de Cambio: Funciona como gua para el desarrollo del nuevo sistema de
gestin y guarda estrecha relacin con el Gerente General.
c)
El Comunicador: Encargado de realizar una campana marketera internamente con el fin
de motivar a los empleados hacia una implementacin eficaz.
2. CAMPO DE ACCION Y/O APLICACIN:
Los diferentes tipos de organizaciones que requieren con carcter de urgencia la aplicacin de
un BSC, son las siguientes:
_ Aquellas que se desenvuelven en entornos super competitivos, altamente turbulentos y
variables.
_ Aquellas que presentan alguna situacin de cambio radical debido a un proceso
reorganizativo y/o cambios en puestos directivos.
_ Aquellas empresas de servicios donde el capital humano es de suma importancia para
contribuir a la generacin de valor.
_ Aquellas que alcanzan grandes niveles de crecimiento donde son identificables reas de de
estructura organizacional deficiente que puedan hipotecar la expansin y estabilidad del
negocio en el mercado. En este tipo de empresas incluso es preferible comenzar con 1 o 2
proyectos pilotos, debiendo ser la elegida aquella en que se encuentre al elemento
organizacional ms deseoso de participar en su respectivo proyecto.
_ En empresas de tamao o envergadura pequea como las PYMES, es conveniente llevar a
cabo un Cuadro de Mando enfocado en toda la organizacin. Es en este tipo de
organizaciones que se ejecutan con mayor facilidad 2 tipos de propsitos del BSC:
a) Comunicacin de la estrategia de la forma ms entendible posible hacia toda la organizacin.
b) Un desarrollo ms comprensible y menos enredado del mapa estratgico, con menos
objetivos e indicadores para posibilitar el control de gestin, dilogo cara a cara y el feedback.
Por otro lado, al ser las Pymes empresas que por lo general no cuentan con un proceso formal
de planificacin y tener una visin ms limitada al corto plazo, el BSC incorpora una visin de
largo aliento as como la implantacin del proceso continuo de revisin de la estrategia
empresarial.
De la misma forma, es preferible que el Tablero de Comando no se aplique cuando se crean
Pymes demasiado pequeas, esto es cuando el nmero de trabajadores es inferior a 7, dada
su poca complejidad donde requieren de sistemas de control ms sencillos.

OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LA DIRECCION DE OPERACIONES
Conceptualiza la calidad, vista desde la perspectiva del cliente y la compaa orientada hacia la
competitividad.
Importancia del Control de Calidad en las empresas.
Da a conocer los orgenes y principios de la Calidad Total. Mostrar tipos de costos de calidad.
Conceptualiza los Estndares de Calidad y da a conocer sus tipos.
DE LA CALIDAD, LOS SERVIVIOS OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LA

Desarrolla el concepto de Outsourcing de modo integral.

Determina el campo de accin y/o aplicacin del Outsourcing en la Direccin de Operaciones.
Desarrolla los conceptos e ideas claves respecto a la maquila y su importancia como alternativa
para mejorar la produccin.
TEMA N1 ENFOQUES Y CONTROL DE CALIDAD
TEMA N2 GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
TEMA N3 SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIN PARA LA DIRECCION DE
OPERACIONES
TEMA N4 LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCION DE OPERACIONES
ENFOQUES Y
CONTROL DE
CALIDAD
GESTION DE
LA CALIDAD TOTAL
SERVICIOS DE
OUTSOURCING Y
SU APLICACIN PARA
LA DIRECCION DE
OPERACIONES
LA MAQUILA Y SU
IMPORTANCIA EN LA
DIRECCION DE
OPERACIONES

OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LA DIRECCION DE OPERACIONES
TEMA N 1: ENFOQUES Y CONTROL DE CALIDAD
1. LA CALIDAD:
1.1 Definicin:
Es un concepto que ha ido evolucionando de manera importante en los ltimos aos. Paso
de ser conceptualizada como el valor que alcanza un determinado bien, servicio o proceso a
partir
de las cualidades o caractersticas que posee hacia las perspectivas y expectativas
respecto de ella. La calidad ya no slo es definida por el oferente sino que est enfocada
principalmente en el destinatario final de dicha oferta, es decir el cliente, el cual debe quedar
plenamente satisfecho con la misma. Representa uno de los objetivos y quiz el ms importante
hacia el cual est orientada la Direccin de Operaciones.
A la par de la evolucin del concepto de calidad, se da tambin una evolucin o progreso en los
mtodos y procesos para conseguirla. Anteriormente se le consideraba solamente como una
funcin de control respecto de los diferentes procesos que dan lugar al bien o servicio pero con
el trascurrir de los aos se ha ido convirtiendo en un instrumento de prevencin aplicado a lo
largo de la cadena de procesos, constituyendo de esta forma una verdadera y estupenda
herramienta de gestin a la par de ser apreciada indiscutiblemente como medio para alcanzar
ventajas competitivas en las empresas.
Dentro de su progreso han significado factor preponderante los dinmicos y espectaculares
avances tecnolgicos que no slo han favorecido el mejoramiento de los mtodos sino que han
permitido tambin tener un mayor conocimiento y acercamiento con los clientes para llevar a
cabo una produccin de bienes y servicios ms eficiente colocando en el mercado productos de
mayor calidad a menores costos.
La mayor oferta de bienes y servicios producto de estos mtodos y procesos mejorados,
agregados de la globalizacin, han determinado que la calidad se convierta un elemento
fundamental para la subsistencia y posicionamiento de las organizaciones en mercados cada vez
ms competitivos.
Pasemos a mostrar algunas definiciones que se emplean usualmente para conceptualizar la

calidad:
a) Definicin popular o comn: La calidad es la excelencia, algo bueno, hermoso, esttico.
b) Definicin de carcter tcnico; La calidad tiene que ver con la conformidad del producto, el
ofrecimiento de un producto sin margen de error, orientado hacia la perfeccin.
c) Definiciones especficas:
_ Aptitud de un producto o servicio para satisfacer una necesidad definida por el cliente, al
mejor precio.
_ La obtencin de productos y servicios de acuerdo a las especificaciones, en la cantidad
justa y en el tiempo y lugar requerido (Just in time).
_ La aptitud para el uso, no slo satisfacer sino incluso superar las expectativas de los
clientes.
1.2 Objetivos:
El objetivo o propsito de la calidad y de su introduccin y progreso como tal, es el de generar
valor. Dicho valor se crea principalmente con el fin de de retener al cliente, esto debe de ser
considerado como indispensable por las organizaciones, Este valor es creado o elaborado a
travs de un conjunto de procesos eslabonados conocidos como la Cadena de Valor.
Si se quiere competir por calidad, es necesario maximizarla, lo cual implica en muchos la
inclusin en costos superiores y a su vez en precios superiores.
Dentro de esta competencia por calidad son distinguibles 3 aspectos fundamentales bajo los
cuales las organizaciones deben de alcanzar los ms altos niveles:
a) Entregas; Est enfocada a alcanzar el menor tiempo posible. El tiempo de suministro
depende de la seleccin y diseo del proceso, capacidad, tecnologa aplicada, calidad de
planificacin y control de la produccin.
Entregar en la fecha convenida con el cliente, alcanzar el nmero de entregas establecidos
con la mnima variacin de plazos de entrega debe de ser caracterstica excluyente de este
elemento.
b) Flexibilidad: Se refiere a la capacidad que posee la empresa para ofrecer a sus clientes una
gama de productos. Esta se manifiesta en aspectos como: maquinaria, produccin,
productos, mercado, etc.
c) Servicio: Este elemento reviste una gran importancia por los siguientes elementos:
_ Constituye un medio para obtener ventaja competitiva a travs de la diferenciacin.
_ De un servicio superior aumenta el valor aadido del producto.
_ Requisito indiscutible de competencia ms all de una ventaja competitiva.
_ Guarda relacin con el diseo (otorga al cliente la oportunidad de expresarse).
_ Se relaciona con la informacin (manuales de usuarios, etc.).
_ Reduce el riesgo para el cliente (garantas, servicios de reparaciones, etc.).
_ Facilita compras (modalidades de pago, crditos, etc.).
_ Trato amable hacia el cliente.
2. ENFOQUES DE CALIDAD:
Las empresas y/o organizaciones diversas enfrentan con ms preponderancia que antes el reto
de producir elementos satisfactores de gran efectividad. Siendo as, es necesario establecer
parmetros de referencia, tiles para comparar las caractersticas de los satisfactores con la
forma en que stos son producidos y tambin con los valores con que es necesario que
cuenten, lo que est o debe de estar contenido en la planificacin efectuada por la empresa y
los objetivos que persigue.
Teniendo en cuenta ello, se hace necesario el precisar la Calidad desde 3 puntos de vista o
perspectivas particulares, conocido tambin como Enfoque Integrador de la Calidad, el cual
pasamos a dar cuenta de la siguiente forma:
a) La Calidad vista por el cliente: Podemos definirla como el grado de satisfaccin que otorga
un producto determinado para el cliente. Este grado de satisfaccin incluso puede superar
las expectativas del mismo.
Existen 2 tipos de clientes: internos y externos, donde la satisfaccin para los externos
guarda relacin con la calidad que requieren los internos.
Philip Crosby realiz un generoso aporte respecto del tema de la Calidad, dando a conocer
4 principios o postulados que permitan garantizar o tratar de garantizar la oferta o
colocacin en el mercado de productos que cumplan con las exigencias del cliente o
consumidor final.
Estos principios o postulados son los siguientes:
_ Definicin de Calidad: Si bien la calidad es un concepto que genera una serie de
opiniones y apreciaciones por parte de las personas, donde incluso algunos no puedan
definirla como tal pero si pueden percibirla, para embellecer su concepto deberamos
tomar en cuenta la definicin que elabora Crosby en torno a ella: Calidad se define
como el cumplir con los requisitos.
Este concepto destierra entonces el pensar que la calidad es simplemente un tema de
opinin, ya que el cumplimiento o no cumplimiento es algo que puede observarse y
medirse con facilidad y si algo simplemente no cumple con los requerimientos, caemos
en una inconformidad con las normas establecidas (isos).
_ Implementar el Sistema: Para llevar a cabo este proceso, es necesaria la prevencin,
es decir el evaluar o adelantarnos a las situaciones futuras que puedan ocurrir como
consecuencia de la buena o mala realizacin de las actividades, lo cual nos da un
panorama amplio y adecuado para la ejecucin o el llevar a cabo la aplicacin de un
sistema pertinente que cumpla con otorgarnos la calidad que deseamos brindar en
beneficio del cliente.
_ El Estndar de Realizacin: Implica el ubicar o localizar un modelo de desempeo
contra el cual comparar el desempeo de la propia empresa.
En muchas ocasiones las organizaciones se ven obligadas a tomar decisiones cuyas
implicancias redundarn negativamente en la calidad que pide el cliente, en los costos
o en los requisitos de tiempo.
El ideal de este principio tiene que ver con el compromiso de la empresa para lograr el
cumplimiento con estos 3 elementos, lo que se conoce como el estndar de cero
defectos.
Esto quiere decir en otras palabras el cumplir con todos los requisitos del trabajo desde
la primera vez y por siempre, mentalizarnos que el defecto no sea aceptable.
_ La Medicin: Muchas veces se vierten conceptos como pagamos ms por una mejor
calidad, la calidad de cierto producto es superior que la de otro, decimos que tal
producto tiene una alta o baja calidad, incluso organizacionalmente se suele decir que
la calidad de nuestro producto es acorde a los estndares de la industria y dejamos de
lado que la calidad como tal est en condiciones de ser medida.
La calidad no puede ser un concepto estacionario, ya que los gustos y preferencias y
por ende los mercados tienen un andar vertiginoso y cambiante, lo que sirve para
comprender que la calidad debe de ir mejorando con el paso del tiempo y la mejor
forma de dar una medida o tener un termmetro en torno a la misma la del Precio de
Incumplimiento (PDI), conocida tambin como la de los costos de no calidad, esto
quiere decir determinar el precio de desperdicio en trminos de tiempo, esfuerzo,
material o cualquier recurso del cual se realice un mal uso, lo cual insta a cometer
errores como reprocesos, expeditacin, servicio no planificado, excesos de inventarios,
quejas, tiempo improductivo, devoluciones, etc.
Al calcular el PDI, estamos determinando el costo de no cumplir con los requisitos
desde el primer momento y hasta el final. He aqu que este tipo de medicin de la
calidad les facilita a las empresas el dirigir sus esfuerzos para mejorar y medir cunto
han mejorado.
b) La Calidad vista por la empresa u organizacin: Est dada por el grado de satisfaccin o de
conformidad con la que cuentan los productos respecto del conjunto de estndares y
normas establecidas internamente, en pocas palabras est relacionada con el hecho de

que los integrantes de la organizacin se sientan contentos con el o los productos que
ofrecen.
En este caso, la calidad es una responsabilidad que deben de tomarla como tal todos y
cada uno de los intervinientes en la organizacin y de manera especial por los elementos
operativos que son los que finalmente llevan a cabo la produccin y/o realizacin del
producto o servicio.
Implica el poner nfasis en la eficiencia, tomando en consideracin que la empresa produce
bienes o servicios que son de importancia para los consumidores, es necesario orientar la
produccin poniendo especial inters en los costos y la productividad, sin que ello influya
negativamente en lo pactado con el cliente tcita o explcitamente.
Implica tambin un proceso de mejora de la calidad, mediante la evaluacin del o los
problemas, investigacin de sus causas y la bsqueda de alternativas de progreso. Se debe
incorporar una metodologa que identifica y prioriza los problemas desde las perspectiva de
los profesionales.
c) Perspectiva Global de la Calidad: Este enfoque parte del considerar como excelente a
aquella empresa u organizacin que cumple con satisfacer las necesidades y
requerimientos de todos los grupos de su entorno con los mximos criterios de eficiencia.
Para ello se requiere el conceptualizar a la excelencia como una filosofa de trabajo que
permita alcanzar un proceso dinmico de progreso con el objeto de lograr la eficiencia y
eficacia juntas. Esto es, la consecucin de algo que parece irreal en la practicidad como lo
es el hecho de tener contento o conforme a todo el mundo.
3. CONTROL DE CALIDAD:
3.1 Introduccin:
_Sus orgenes se remontan a 1911 mediante el trabajo publicado por Frederick Taylor acerca
de la medicin del trabajo.
_ En 1931, Walter Shewhart publica el control estadstico de procesos, donde se trata el tema
del control de procesos mediante el empleo de grficos.
_ En 1956, Armand Feigenbaum crea el Control Total de Calidad.
_ Philip Crosby en 1979 publica su teora de 0 defectos, las 5s y sus 14 pasos.
_ Ishikawa en 1985 desarrolla los conceptos de triloga y costos de calidad.
_ Deming en 1986 describe las ideas de Shewhart introduciendo el concepto de Calidad Total
de Procesos y Kaizen.
_ Misuno en el ao 1988 desarrolla el control de calidad a todo lo ancho de la compaa.
3.2 Definicin:
Constituye la primera etapa dentro de la Gestin de la Calidad y est conformada por la serie
de inspecciones y actividades de monitoreo tiles para comprobar en qu forma se vienen
produciendo los satisfactores y en qu medida cumplen con las especificaciones y
requerimientos establecidos en la previa para determinar de esa forma el cumplimiento de los
objetivos. Esto es, asegurarse de que los productos o servicios cumplan con los requisitos
mnimos de calidad.
Es como tal una organizacin de servicio que proporcionar asistencia y apoyo al
departamento de produccin.
Rene carcter de esencialidad para toda empresa, pero a su vez debe de realizarse en todas
las etapas del proceso, desde la primera hasta la ltima con el objeto de medir la calidad
integral no slo del producto final sino de cada una de las etapas que atraviesa la produccin
del mismo.
Implica el empleo de las tcnicas y mtodos que permitan detectar y evitar problemas relativos
a la calidad. Siendo as, requiere la recoleccin y anlisis de datos diversos para ser
presentados a diferentes departamentos o reas de la empresa y poder realizar una actividad
correctiva adecuada.
Es bsico establecer las condiciones que posibiliten el involucramiento de los empleados de
cara a un efectivo trabajo en equipo. De modo paralelo se debe disear y determinar un
sistema de incentivos acorde que contribuya a su mejor participacin para la consecucin de
los objetivos de mejoramiento o progreso de la calidad.

Incluso en muchas industrias, la supervisin de la calidad es un tema legal, como es el caso
de aquellas que tienen que ver con alimentos y la farmacutica, por citar un par de ejemplos.
Una herramienta de control de calidad es el Benchmarking, que es un mtodo orientado al
proceso continuo y sistemtico por medio del cual se observan las cualidades de los
productos, servicios y diversas prcticas efectuadas por empresas lderes en su rubro o dentro
de la misma organizacin de las reas de rendimiento sobresaliente con el fin de establecer
estndares de trabajo, metas y objetivos de la empresa o de un rea determinada que
contribuyan a la eliminacin de las falencia o errores.
El Control de Calidad en sntesis es un proceso de importancia excluyente dentro de cualquier
empresa, compaa u organizacin, estando contenido dentro de los 7 pasos tiles en el
mejoramiento de la calidad:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Probar la necesidad de mejora.

Detectar los proyectos concretos de mejora.
Organizar para la direccin de dichos proyectos.
Organizar para la determinacin de las causas.
Diagnosticar las causas.
Comprobar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
Dotar de un sistema de control para sostener lo ya alcanzado.
3.3 Herramientas de medicin:

a) Histograma; Representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos, Dan a conocer
la frecuencia o nmero de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado.
b) Diagrama de Pareto: Identifica y hace a un lado aquellos proyectos que originan problemas en
cuanto a la calidad. Es un grfico en 2 dimensiones donde por un lado, en el eje horizontal se
sitan las causas de un problema en orden de mayor a menor y en el otro se representa el
porcentaje acumulado de efectos de las causas.
c) Diagrama causa-efecto o Diagrama de Ishikawa: Representan el conjunto de potenciales
causas que podran estar ocasionando el problema. Es til para ordenar el conocido proceso
de la lluvia de ideas, respondiendo alguna interrogante inicial que formula el grupo que
realizar el anlisis.
d) Hojas de comprobacin o de chequeo: Constituyen un elemento auxiliar en la recopilacin y
anlisis de la informacin. Facilitan el levantamiento de datos. Se emplean con frecuencia en
control estadstico con el fin de asegurar la calidad del proceso o del producto.
e) Grficas de control: Diagrama con valores lmite definidos que da cuenta de datos relativos a
la calidad con el objeto de detectar a tiempo y corregir desviaciones en el curso planteado
para el proyecto.
f) Diagramas de dispersin: Tcnica de tipo estadstico que estudia la relacin entre 2 variables,
proveyendo de una comprensin ms profunda del problema planteado.
2. Krajewksi, L., (2009) Administracin de Operaciones Procesos y Cadena de Valor. Octava Edicin.
Mxico, Pearson
3. Gaither, N & Frazier, G., (2000) Administracin de Produccin y Operaciones. Octava Edicin. Mxico,
International Thomson
4. Fernndez, E., A., L. & Fernndez , M, (2003) Estrategia de Produccin. Primera Edicin. Espaa,
Mc. Graw Hill
5. http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/cartillas/Cartilla_Administracion_de_o
peraciones.pdf
6. http://html.rincondelvago.com/administracion-y-gerencia-de-operaciones.html
7. http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/estrategia-de-operaciones-presentation-713879
TEMA N 2: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

1. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL:
1.1 Introduccin:
La Administracin de la Calidad Total viene evolucionando a partir de los mtodos de
certificacin de la calidad introducidos en la Primera Guerra Mundial. El afn desmedido
por la fabricacin hizo que se incurrieran en errores en cuanto a la calidad, dando lugar a
la presencia de inspectores de calidad para la produccin con el fin de minimizar estas
falencias.
Luego de esta guerra, la inspeccin se introduce con fuerza en el ambiente
manufacturero, lo que motivo la aplicacin del control calidad estadstico, modelo
desarrollo por Deming. Se basaba en que una variacin en el proceso de produccin
llevara a una modificacin en el producto final.
Tras la Segunda Guerra Mundial, la calidad de los productos en Japn baj y en respuesta
a ello se invito a Deming para el entrenamiento a los ingenieros en cuanto a los procesos
de calidad, determinando en los 50s el control de calidad sea incorporado en la
manufacturera japonesa y adoptado por todos los niveles de la organizacin. En este pas
se le denomin Company Wide Quality Control (CWQC).
Para la dcada de los 80s se introdujo un nuevo concepto de la Administracin de la
Calidad Total, conocido como la nueva era del control de la calidad.de modo ms amplio.
describiendo muchas ms estrategias y tcnicas enfocadas a la calidad y basados en los
exitosos resultados del Japn.
1.2 Concepto:
La Calidad Total tambin conocida como Total Quality Management (TQM) es un enfoque
orientando a mejorar la calidad de desempeo a travs del ajustarse o superar las
expectativas del cliente. Para ello requiere de la integracin de todos y cada uno de los
procesos y funciones relacionados con la calidad en las organizaciones involucrando a los
empleados de todos los niveles para lo cual se hace necesario establecer una cultura
organizacional acorde, basada en el respecto y la consideracin al elemento humano.
Esto se manifiesta tomando en cuenta sus opiniones, instruirlo, capacitarlo
constantemente, etc.
Ishikawa la define como una filosofa, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia
empresarial segn la cual todas las personas estudian, practican, participan y fomentan la
mejora continua de la calidad.
1.3 Principios:
Dentro de la Administracin de la Calidad Total podemos identificar los siguientes
principios que a continuacin pasamos a detallar:
a) Executive Management: El encargado de la administracin principal debe de generar un
ambiente orientado hacia el xito.
b) Entrenamiento: Los empleados deben de recibir un entrenamiento regular en cuanto a
mtodos y conceptos de calidad.
c) Foco en el cliente: Las mejoras y progresos en torno a la calidad deben orientarse a la
satisfaccin del cliente.
d) Toma de decisiones: Deben de efectuarse teniendo como base las mediciones.
e) Metodologa y herramientas: El empleo de las mismas permite que los incumplimientos

de calidad puedan ser detectados, medidos y resueltos.
f) Mejora continua: El trabajo de las empresas u organizaciones debe buscar el progreso
sostenido en cuanto a los procedimientos de calidad en manufactura.
g) Cultura organizacional: La empresa debe desarrollar un ambiente y clima propicios que
posibilite el extraer lo mejor del talento humano, esto es desarrollar sus habilidades al
mximo para de manera integral como organizacin comprometerse en desarrollar una
calidad superior. En este sentido son perfectamente aplicables todos los incentivos
posibles que orienten a los empleados hacia la consecucin de este fin, tanto
espirituales como materiales.
1.4 Costo de la Administracin de la Calidad Total:
Los costos en los que incurre la Gestin Empresarial en torno a la consecucin o
bsqueda de la mejor calidad as como de subsanar o reparar errores dentro de dicho
proceso son clasificables en 2 categoras:
a) Costos inevitables; Aquellos en los que se incurre con el fin de mantener los posibles
errores o falencias que puedan tener consecuencias negativas en el producto final,
en un bajo nivel. Estos pueden ser de 2 tipos:
_ De evaluacin: Tienen por objeto la deteccin de errores durante el proceso
productivo de modo que el producto llegue limpio a manos del cliente, sin falencias
de ningn tipo. Pueden ser verificativos como la inspeccin de materiales,
mantenimiento de equipos, etc. o tambin de evaluacin de proveedores.
_ De prevencin: Cuya finalidad es elevar en concreto el nivel de la calidad. Sus
resultados no son inmediatos, se manifiestan sobre los costos de las fallas
internas y externas. Son los costos pre-operativos y pueden ser de 4 tipos:
_ Requerimientos de producto: especificaciones de materiales, procesos,
productos/servicios terminados.
_ Planificacin de la calidad; creacin de planes de calidad confiables.
_ Aseguramiento de la calidad: creacin y mantenimiento del sistema de calidad.
_ Entrenamiento: desarrollo, preparacin y mantenimiento de los procesos.
b) Costos evitables: Estn dados por el evitar los posibles errores o falencias cometidas
durante el proceso hasta que el producto llega a poder del cliente. Pueden ser de 2
tipos:
_ Fallas internas: Implican la no consecucin de los estndares de calidad y
pueden ser de 4 categoras: Desperdicio, trabajo innecesario o paros producto de
errores, deficiente organizacin o pobre nivel comunicativo.
Desechos, aquellos productos o materiales que presentan defectos sin poder ser
reparados, usados o vendidos.
Trabajo extra, es el incurrido a causa de materiales defectuosos o errores.
Anlisis de las fallas, requerido para determinar las causas de este tipo de fallas.
_ Fallas externas; Aquellos que se hacen presentes cuando los productos o
servicios no alcanzan los estndares de calidad y su deteccin se produce
despus que el cliente los recepciona. Entre ellos estn las Reparaciones,
subsanacin de productos devueltos.
Reclamos de garanta, los tems son reemplazados y los servicios son vueltos a
llevar bajo garanta.
Quejas, trabajo y costos destinados a lidiar con las protestas de los clientes.
Devoluciones, transporte e investigacin de los productos devueltos.
Estos costos constituyen o forman parte de los Costos de no calidad, en pocas
palabras aquellos que implican el no haber alcanzado la calidad planificada y para
cuyo clculo debemos tener en cuenta las siguientes variables:
a)
b)
c)
d)
Precio por persona: Costo de cada partida asignada al proceso.

Mano de obra asignada; Costo del tiempo del personal destinado al proceso.
Precio por defecto: Costo de cada producto que presenta falencias.
Desviacin de lo ideal: Costo que refleja la diferencia existente entre lo planeado y
lo logrado.
En resumen, este tipo de costos dan cuenta del desperdicio, de lo mal efectuado, del
retroceso y por ende, de la ausencia de generacin de valor por parte de las
empresas u organizaciones.
2. ESTANDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD:

2.1 Concepto:
Son especificaciones o certificaciones de calidad establecidas por la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO), que en su serie 9000 y sus equivalentes europeas
EN-ISO-9000 y espaolas UNE-EN-ISO-9000, esquematizan los procedimientos y su
contenido
dando a conocer requisitos que toda empresa debe cumplir para determinar que dispone
de una Gestin de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento.
La ISO tiene como misin el desarrollar estndares de calidad que faciliten el comercio
internacional, de modo que se hable un mismo idioma al momento de efectuar las diversas
operaciones comerciales.
Considera que la calidad no slo es un conjunto de herramientas y tcnicas sino que
tambin est conformada por principios, creencias y valores.
2.2 Tipologa:
_ Dentro de las varias publicaciones y tipos de normas de sistemas de calidad, cabe
sealar las siguientes dada su importancia:
_ ISO 8402: Vocabulario respecto de la administracin y aseguramiento de la calidad.
Complementaria a las de la serie 9000.
_ ISO 9000: Normas generales que poseen directrices, conceptos y criterios para la
seleccin y uso de la administracin con el fin de garantizar la calidad.
_ ISO 9001: Modelo y Requisitos en torno al cumplimiento de la calidad en trminos de
diseo, desarrollo, produccin instalada y servicio.
_ ISO 9003: Normas que dan a conocer el modelo y requisitos que verifican la calidad en
cuanto a inspeccin y pruebas finales.
_ ISO 9004: Detalla la administracin de la calidad y los elementos del sistema de
calidad. Se clasifica en: directrices del sistema, para servicios y para el mejoramiento de la
calidad.
_ ISO 10011: Comprende las siguientes secciones:
a) Directrices para auditar sistemas de calidad.
b) Criterios de clasificacin para auditores.
c) Administracin de programas de auditoras.
_ISO 10012: Define requisitos de aseguramiento de la calidad para equipos de medicin y
muestra los sistemas de conformacin metrolgica para equipos de medicin.
_ ISO 14000: Normas de especificaciones, procedimientos y procesos de aspectos
ecolgicos en cuanto a la administracin de la calidad. Incluyen medidas de desempeo
ambiental, planes de trabajo con programacin de recursos y otras herramientas que
faciliten a la empresa alcanzar y controlar el desempeo ambiental.
_ ISO 14001: Aquellos aspectos que puedan repercutir negativamente en el ambiente y
sus respectivas recomendaciones para erradicarlos o mermarlos.
_ ISO 14004: Directrices de orden genrico respecto de principios, sistemas y soportes
tcnicos en la administracin de la calidad.
_ ISO 14010: Lineamientos genricos para la realizacin de auditoras ambientales.
_ ISO 18000: Comprenden las OHSAS o Normas para sistemas de Gestin de Seguridad
y Salud laboral.
_ Norma PAS 55: 2008: Certificacin del sistema de gestin de mantenimiento.
2. Krajewksi, L., (2009) Administracin de Operaciones Procesos y Cadena de Valor. Octava
4. Fernndez, E., A., L. & Fernndez , M, (2003) Estrategia de Produccin. Primera Edicin.
5. http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/cartillas/Cartilla_Administracio
n_de_operaciones.pdf
6. http://html.rincondelvago.com/administracion-y-gerencia-de-operaciones.html
7. http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-administracion-de-calidad-total-tqm/
PRESENTACION DEL INFORME FINAL DE IINVESTIGACION FORMATIVA

ETAPAS I, II Y III DEL TRABAJO
TEMA N 3: SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIN PARA LA

1. OUTSOURCING:
1.1 Concepto:
Si bien es una prctica que como tal data del inicio de la era moderna, es un concepto que en
las ltimas dcadas se viene extendiendo a lo largo de la industria y las empresas de servicios
en forma vertiginosa con el fin de hacerse ms productivas y menos derrochadoras.
A continuacin pasaremos a dar cuenta de sus definiciones ms importantes para tener un
panorama amplio al respecto de este servicio:
a) Transferencia de la propiedad de un proceso de negocio a un tercero.
b) Uso de recursos exteriores de la empresa para llevar a cabo actividades comnmente
realizadas por personal y recursos internos.
c) Contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos crticos para un negocio, a un
proveedor ms especializado con el fin de alcanzar mayor efectividad y permitir que la
empresa se oriente esencialmente en los efectos concretos de su misin.
d) Acto de optar por una agencia externa que operar una funcin que anteriormente se
ejecutaba dentro de la misma organizacin.
e) Contratacin externa de recursos anexos que permite a la empresa dedicarse de manera
exclusiva a su razn o giro del negocio.
f) Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier
rincn del mundo.
g) Actividad cuya implicancia va ms all de vincular personas o activos, es una contratacin
con miras en la consecucin de resultados.
h) Accin de recurrir al empleo del conocimiento, experiencia y creatividad de nuevos
proveedores que operen una funcin especfica de la compaa, quiz de poca habilidad
empresarial pero no de carcter lgido para la organizacin.
Este servicio puede ser de 2 tipos:
_Total, implica la transferencia de equipos, personal, sistemas, operaciones y
responsabilidades.
_Parcial, implica la transferencia de solo algunos de los elementos mencionados.
Aporta o crea una nueva relacin entre cliente y proveedor donde los segundos adoptan los
mismos sistemas que los clientes, convirtindose en una extensin de ellos y desterrando la
visin de adversario que colocamos a los proveedores y cambindola por la de socios
estratgicos. Esta prctica entiende que entre las diferentes organizaciones deben existir
niveles de competencia pero se opone rotundamente a cualquier forma de competencia
destructiva entre las empresas.
En el Outsourcing tanto clientes como proveedores van de la mano, crecen de manera
simultnea y por lo tanto logran ventajas competitivas juntos.
Su metodologa forma parte de la toma de decisiones generales, incluyendo todos y cada uno
de los pasos del proceso administrativo.
La reingeniera de procesos, la reestructuracin organizacional, el benchmarking, las nuevas
alianzas estratgicas, las administraciones delgadas son factores de relevancia en el gran
impulso que ha logrado el outsourcing, pero a pesar de ello como todo programa de
mejoramiento encuentra muchas veces una asimilacin lenta por parte de las organizaciones.
El tomar la decisin respecto de realizar las cosas por uno mismo como empresa o de
subcontratar los servicios de terceros debe contar con una estructura determinada que implica
el formularse y responder a las siguientes interrogantes:
1.- Qu tanto tiempo le dedica la gerencia a actividades no vitales para el negocio o
estratgicas?
2.- Qu destrezas tiles ud. podra adquirir y serviran para mejorar su negocio?
3.- Qu procesos internos no son ms que servicios con posibilidad de ser entregados a
un tercero?
4.- Cuenta con flujos de capital y caja suficientes para realizar inversiones en procesos no
estratgicos pero que afecten el resultado del negocio?
5.- Cul es su tamao correcto en trminos de espacio personal?
6.- Pueden ampliarse o reducirse los productos y servicios que ofrece, con un costo
variable?
7.- Qu tan bien est funcionando su empresa realmente?
1.2 Beneficios:
a) Disminucin en cuanto a los costos de manufactura y la inversin en planta.
b) Genera mayor agilidad para la empresa en cuanto a responder a los cambios del
entorno.
c) Permite a la gerencia el centrarse en las actividades propias del rubro empresarial,
permitiendo alcanzar mayores niveles de rentabilidad y una mejor calidad del producto.
d) Contribuye a la generacin de una ventaja competitiva sostenida mediante un mayor
alcance a nivel de toda la organizacin.
e) Aumento de la flexibilidad en la organizacin y abaratamiento de los costos fijos.
f) Acceso directo a un tipo especfico de tecnologa respecto de reas crticas de la
compaa.
g) Acceso al dinero en efectivo, incluida la transferencia de activos del cliente al proveedor.
h) Disposicin efectiva de personal con los ms altos niveles de capacitacin.
i) Contribuye a la generacin de una mayor eficiencia a nivel organizativo.
j) Permite disponer de la informacin con mayor agilidad.
k) Disminucin del desperdicio, reaprovechamiento y revalorizacin de recursos no
empleados dentro de la empresa.
1.3 Desventajas:
a) Prdida de contacto con nuevas tecnologas tiles para innovar productos y procesos.
b) Posible empleo de la informacin como herramienta para competir por parte del
suplidor, ste podra convertirse de suplidor en competidor.
c) Existe la posibilidad de incurrir en costos mayores en tanto el suplidor seleccionado no
sea el satisfactorio.
d) Posible peligro en cuanto a la confidencialidad.
e) Posible prdida del control sobre el producto final y su respectiva afeccin en cuanto a
la calidad.
f) En algunos casos podra tomar tiempo el formalizar obligaciones y responsabilidades
de cada una de las partes.
g) Podra ocasionar conflictos derivados de malos entendidos, falta de comunicacin, etc,
producto de la calidad del servicio.
h) Si el suplidor de servicios brinda outsourcing a otras organizaciones, se corre el riesgo
que no cumpla como es debido con todas o que atienda mejor a una o a unas que otras.
i) Podra verse incrementada la influencia o dependencia de la organizacin hacia
terceros.
j) Posible prdida o merma en cuanto a la filosofa y cultura organizacional.
k) Posible baja de moral en los empleados (tercerizados y no tercerizados).
2. AREAS DE APLICACIN Y NO APLICACION:

2.1 Areas Aplicativas:
Los servicios de Outsourcing no slo son aplicables a las reas productivas u
operaciones de las empresas, sino que pueden distribuirse a lo largo de las diversas
reas funcionales de las organizaciones siempre y cuando no se ponga en riesgo la
confidencialidad y que no formen parte de las funciones ms lgidas o donde se haga
obligatorio de manera excluyente su manejo por parte de la propia compaa, ya que de
lo contrario se podra estar hipotecando la esencia de la organizacin. Las reas de
subcontratacin o tercerizacin ms comunes son las siguientes:

a)Contabilidad y Tributacin.
b)Marketing.
c)RR.HH.
d)Sistemas Administrativos.
e)Planillas.
f) Produccin.
g)Transporte.
h)Soporte Tcnico.
i) Actividades Secundarias, este tipo de Outsourcing se emplea para tercerizar actividades
o funciones que no precisamente forman parte de las habilidades de la compaa.
Ejemplos:
_ Seguridad y Vigilancia
_ Limpieza
_ Economato y Documentacin
_ Organizacin de eventos y conferencias
_ Cafetera, etc.
2.2 Areas No Aplicativas:
En este tipo de reas funcionales o actividades empresariales se hace conveniente e
incluso imperativo el hecho de no aplicar el outsourcing, ya que compromete aspectos
neurlgicos de la compaa:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Planeacin Estrtegica.
Control de Proveedores.
Administracin de Calidad y Ambiental.
Servicio al Cliente.
Ventas.
Finanzas.
Responsabilidad y seguridad del producto.
3. OUTSOURCING EN LA DIRECCION DE OPERACIONES:

A continuacin, daremos a conocer los aspectos que reflejan la importancia de manejar como
alternativa el tercerizar, por qu no, en cuanto al Area o Departamento de Produccin u
Operaciones:
a) Permite a las organizaciones el alcanzar y/o mantenerse altos niveles de eficiencia mediante
el aseguramiento de la productividad.
b) Optimizar plazos de entrega y reduccin de inventarios.
c) Mayor flexibilidad en cuanto al sistema productivo.
d) Adaptacin de la oferta con la demanda.
e) Estabilidad y mejora sostenida en cuanto a las variables relativas con la competitividad.
f) Actualizacin de los procesos claves dentro del proceso productivo con relacin a las
necesidades del mercado.
g) Constituye una inversin de gil retorno, dada la influencia de esta rea en la rentabilidad
empresarial.
h) Acceso a tecnologa de avanzada.
i) Abaratamiento de los costos de produccin.
2. http://www.pwc.com/py/es/outsourcing/en-que-consiste.jhtml
3. http://www.oocities.org/perfilgerencial/outsourcing_de_operaciones.html
4. http://www.impconsultoresdeoperaciones.com/2013/04/por-que-contratar-un-servicio-de.html
TEMA N 4: LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCION DE

OPERACIONES
1. LA MAQUILADORA Y LA MAQUILA:
Las maquiladoras son empresas, fbricas y centros de ensamblaje que importan materiales
exonerndose del pago de aranceles y su producto es comercializado en el pas de origen de la
materia prima, quienes se ven beneficiados con la produccin del mismo.
Por lo general, su materia humano est compuesto por personas del sexo femenino.
El trmino maquila como tal, tiene sus orgenes en la Edad Media en Espaa para dar cuenta
de un sistema de molido del trigo en molino ajeno, pagando a cambio con parte de la harina
obtenida de dicho proceso. Posteriormente, durante el siglo XIX, se empleaba el mismo sistema
para la produccin del azcar en las Antillas, efectuando el pago acorde a las normas
establecidas por los respectivos ingenios.

En 1965 se firma el decreto de maquila, lo que fomenta la difusin de las empresas
maquiladoras en Mxico, pas originario de este tipo de organizaciones empresariales.
Es as como en el pas del norte se encuentran muy difundidas estas fbricas, localizadas
especialmente en las ciudades fronterizas con los EE.UU., como Tijuana, Ciudad Jurez,
Reynosa, etc. y tambin se hacen presentes en otros pases de Centroamrica como Honduras
y a nivel de Sudamrica en Paraguay.
Las maquiladoras operan mediante un contrato o programa conocido como Programa
Maquiladora, teniendo que retornar los productos a la empresa matriz. El capital de las
maquiladoras por lo general le pertenece a una empresa extranjera en su totalidad y la mayora
de sus nacionalidades le pertenecen a EE.UU, Japn, Corea, China, aunque tambin algunas
poseen capital mexicano.
2. EL SISTEMA DE MAQUILA:
Tiene su punto de partida en la firma de un contrato, conocido como contrato de maquila, cuyo
propsito es que la empresa maquiladora emplee su capacidad instalada y procesos
productivos para la elaboracin de productos y servicios (dentro de un programa predeterminado), cuyo destino es la exportacin.
Bajo este sistema, es permisible la importacin temporal con suspensin de impuestos

(Mxico, Paraguay, etc.) tanto para materias primas como para bienes de capital, mediante la
debida presentacin de garantas a las autoridades aduaneras.
El pas destinatario de la produccin se ve favorecido por los efectos multiplicadores de la
misma, mediante la dinamizacin de su economa y la creacin de puestos de trabajo.
Por otra parte, las maquiladoras suelen establecerse en zonas que brindan atractivas
condiciones para la comunicacin con zonas de progreso, pero las primeras no necesariamente
son econmicamente prsperas.
En algunos casos se da la venta de una parte de los bienes importados, siendo una prctica
atpica, establecindose montos porcentuales respecto del total de la importacin. Esto se
produce en Paraguay, por ejemplo donde segn ley es posible la venta de hasta el 10% de la
importacin, a diferencia de Mxico donde no es posible ningn tipo de venta.
En estos casos, el esquema tributario se base en el concepto de Valor Agregado, que viene a
ser la sumatoria de todos y cada uno de los costos incurridos dentro del proceso productivo
bajo el rgimen de maquila, sin estar incluido el monto de las mercancas enviadas por vez
primera por parte de la empresa matriz sujetas al rgimen de importancia temporal.
La maquila como tal ha venido cayendo en los ltimos aos debido a la presencia de productos
chinos a bajo costo, sin embargo opera en zonas como Taiwn y Hong Kong, con algunas
variantes o modificaciones.
La produccin bajo el rgimen de maquila est determinada tambin por el otorgamiento de
ciertas concesiones como autorizaciones y permisos de uso de la marca y diseos relacionados
con el producto, que suelen ser de duracin temporal, es decir, hasta que finalice la lnea de
produccin.
La mayor parte de las maquiladoras, especialmente en Mxico est orientada al sector textil, de
ensamblaje y en Honduras en el de la construccin.
3. BENEFICIOS Y DESVENTAJAS:
3.1Beneficios:
La industria maquiladora si bien ofrece una serie de beneficios principalmente orientadas a la
produccin tambin brinda ventajas en otro tipo de aspectos, que a continuacin pasamos a
enumerar:
a) Promocin de empleo en zonas con problemas demogrficos.
b) Contribuye a la obtencin de ingresos provenientes de divisas y robustece la balanza de
pagos.
c) Contribuye al incremento de la recaudacin fiscal a todo nivel.
d) Fomenta la obtencin de ingresos en el interior del pas e impulsa el desarrollo de la franja
fronteriza.
e) Favorece o promueve de mejor forma la comunicacin en la empresa u organizacin.
f) Estrecha an ms las relaciones entre clientes y empleados.
g) Exoneraciones tributarias de operatividad para muchos pases.
h) Fomenta la inversin en cuanto a la infraestructura industrial.
3.2 Desventajas:
La mayor parte de sus desventajas o puntos en contra estn dados en cuanto al aspecto
laboral-social pero pueden apreciarse tambin en otros rubros y son los siguientes:
a) Tendencia grande en la falta de especializacin.

b) Escasas posibilidades del desarrollo de una lnea de carrera o del progreso laboral por
parte de los trabajadores.
c) Poca evolucin hacia la instalacin de maquilas de segunda generacin.
d) Elevada rotacin de personal.
e) Sistemas de remuneracin a injustos, demasiado bajos y el horario laboral supera el lmite
permitido.
f) Violacin de derechos humanos con el fin de acelerar la produccin, incluso se les prohbe
el ir a los servicios higinicos o tomar agua.
g) Escaso o nulo respaldo de la legislacin de los diferentes pases a los empleados.
h) Condiciones inseguras para el desempeo laboral, demasiada exposicin a accidentes.
i) Escasa preocupacin por el factor ambiental, la contaminacin es una constante.
j) Exposicin del personal femenino a peligros como el hostigamiento sexual y sanciones por
embarazos.
4. IMPORTANCIA DENTRO DE LA FUNCION DE OPERACIONES:

a) Permite el ahorro en cuanto a costos de manufactura y la reduccin del precio final del
producto.
b) Abaratamiento en lo que respecta a costos de personal y reduccin de riesgos y
responsabilidades.
c) Orientacin de la empresa en sus fortalezas y un apalancamiento de las fortalezas que posee la
maquiladora.
d) Generacin de un valor compartido, superior al que la empresa de manera individual pueda
generar.
e) Mayor capacidad de respuesta frente a los cambios de la demanda y el entorno, empleando los
servicios de la maquiladora cuando sea necesario.
f) Acceso a una tecnologa superior para llevar a cabo el proceso productivo.
g) Posibilidad de contar con personal calificado de modo sostenido.
1. http://www.empresayeconomia.es/el-sistema-de-maquila-como-alternativa-para-producir-a-bajocosto.html
2. http://es.wikipedia.org/wiki/Maquiladora
3. http://www.hispanoteca.eu/Foro-preguntas/ARCHIVO-Foro/Maquila%20y%20maquiladora.html

Manual-Dirección de Operaciones 2015i-II

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EUROPEAN COUNCIL FOR BUSINESS EDUCATION (ECBE)

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

SEMESTRE ACADMICO 2015 I-II

UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

1.- Introduccin al campo y definiciones de la Direccin de Operaciones

TEMA 2: FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES. OBJETIVOS

TEMA 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIN CON LAS

TEMA 4: IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCION DE

UNIDAD II: LOS PROCESOS Y

TEMA 6: ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES

TEMA 7: SISTEMAS ARTIFICIALES:

1.- Sistemas Socio-Culturales.

UNIDAD III: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS OPERACIONES. EL

TEMA 10.- EL TABLERO DE COMANDO

TEMA 11: IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO

TEMA 12: APLICACIN DEL TABLERO DE COMANDO

1.- Implementacin y/o Aplicacin del Tablero de Comando.

UNIDAD IV: LA GESTION DE LA CALIDAD, LOS SERVICIOS DE

TEMA 14: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

TEMA 15: SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIN PARA LA

TEMA 16: LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCION DE

Contribuir en la formacin general profesional de los futuros contadores proporcionando los

Mostrar los conceptos bsicos de la Direccin de Operaciones, las funciones especficas de

PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIN

LOS PROCESOS Y SISTEMAS

UNIDAD I: LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA

LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA

FUNCIONES DEL DIRECTOR

UNIDAD I: LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA

Lee J. Krajwesky y Larry P.Ritzman

2.- ENFOQUES DE LA DIRECCION DE OPERACIONES.

3.- PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS Y ASPECTOS DE LA

de acuerdo a los objetivos que deseamos cumplir.

4.1 Elementos de la Transformacin:

Fsicas: Como en manufactura.

TEMA N 2: FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES.

hayan establecido alianzas estratgicas. Adems elaboran informes financieros que

1.3 Funciones Especficas: Los Directores de Operaciones asumen la gestin de la cadena

2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS DEL AREA DE

ORGANIZACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACION FORMATIVA

TEMA N 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIN CON

c) Alcances: Las Estrategias de Operaciones apuntan a 3 aspectos bsicamente:

2.3 Relacin y aplicacin de las Estrategias de Operaciones con la Estrategia

competitividad y la rivalidad llevando a cabo un anlisis interno y externo. El primer

TEMA N 4: IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCION DE

MONITOREO I: TRABAJO O PLAN DE INVESTIGACION FORMATIVA

Analiza detalladamente el sistema productivo y la aplicacin de los flujogramas. Desarrolla la

UNIDAD II: LOS PROCESOS Y SISTEMAS APLICADOS A LAS

TEMA N1: PROCESO DE PRODUCCION DE MANUFACTURA Y SERVICIOS

1.4 Sistema Productivo:

- Insumos de Informacin (contables, financieros, de ventas, etc.)

Respecto de lo que es un proceso cualesquiera, distinguimos que posee 5 elementos

2.1 Definicin y Conceptos clave:

2.4 Procedimiento: Los flujogramas para su elaboracin requieren de la aplicacin de 7

ndice de Productividad = 100 *

Tasa de Productividad = Productividad Observad Productividad Estndar

_ Ampliando las ventas.

4.-BIENES VS SERVICIOS: SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS

_ Con alta/baja participacin del cliente:

TEMA N2: ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES

autonoma relativa respecto a la totalidad mayor de la que forma parte.

De tal modo podemos definir un sistema abierto como un conjunto de partes en