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Administrao e

Organizao do Trabalho
Alessandro de Franceschi
Moacir Eckhardt

Santa Maria - RS
2013

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil


Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria
Este caderno foi elaborado pelo Colgio Tcnico Industrial da Universidade Federal
de Santa Maria para a Rede e-Tec Brasil.
Equipe de Acompanhamento e Validao
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria CTISM
Coordenao Institucional
Paulo Roberto Colusso/CTISM

Reviso Pedaggica
Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM
Janana da Silva Marinho/CTISM
Marcia Migliore Freo/CTISM

Professor-autor
Alessandro de Franceschi/CTISM
Moacir Eckhardt/CTISM

Reviso Textual
Carlos Frederico Ruviaro/CTISM
Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM
Vera da Silva Oliveira/CTISM

Coordenao Tcnica
Iza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM

Reviso Tcnica
Claudio Weissheiner Roth/CTISM

Coordenao de Design
Erika Goellner/CTISM

Ilustrao
Marcel Santos Jacques/CTISM
Rafael Cavalli Viapiana/CTISM
Ricardo Antunes Machado/CTISM
Diagramao
Cssio Fernandes Lemos/CTISM
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM

Ficha catalogrfica elaborada por Maristela Eckhardt CRB 10/737


Biblioteca Central da UFSM
F815a

INSTITUTO
FEDERAL
RIO GRANDE
DO SUL

Franceschi, Alessandro de
Administrao e organizao do trabalho / Alessandro de
Franceschi, Moacir Eckhardt. Santa Maria : Universidade Federal
de Santa Maria, Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria ; Rede
e-Tec Brasil, 2013.
331 p. : il. ; 28 cm
1. Trabalho 2. Administrao 3. Organizao industrial 4.
Segurana do trabalho 5. Estatstica I. Eckhardt, Moacir II. Rede
e-Tec Brasil II. Ttulo
CDU 331

Apresentao e-Tec Brasil


Prezado estudante,
Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma
das aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo
principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao
Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre
a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias
promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de
Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos
e o Sistema S.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,
incentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao
e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao
profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das
instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Maro de 2013
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br

e-Tec Brasil

Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o


assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes
desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes
nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.

e-Tec Brasil

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Tecnologia da Informtica

Sumrio
Palavra do professor-autor

Apresentao da disciplina

11

Projeto instrucional

13

Aula 1 Administrao do trabalho


1.1 Teoria geral da administrao

15
15

1.2 O que teoria geral da administrao?

16

1.3 Aspectos histricos da formao do pensamento administrativo 16


Aula 2 Administrao geral e industrial
2.1 Conceitos e classificao

23
23

2.2 Evoluo da administrao

26

2.3 Funes da administrao

29

2.4 Administrao de pessoas

30

Aula 3 Terceirizao do trabalho


3.1 Conceito de terceirizao

37
37

3.2 A terceirizao no Brasil

39

Aula 4 Organizao do trabalho


4.1 Estrutura organizacional

43
43

4.2 Organograma e fluxograma

46

4.3 Precursores da administrao cientfica do trabalho

51

4.4 Estudo do posto de trabalho

59

4.5 Princpios bsicos de administrao da produo e material 65


Aula 5 Estatstica bsica
5.1 Estatstica

75
75

5.2 Conceitos bsicos da estatstica

75

5.3 Medidas descritivas

77

5.4 Sries estatsticas

82

5.5 Grficos estatsticos

84

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Aula 6 Qualidade do trabalho


6.1 Ferramentas da qualidade
Aula 7 Polticas de segurana e sade
7.1 Normas e diretrizes para implantao de polticas

87
87
123
123

7.2 Normas nacionais e internacionais ISO 9000, BS 8800 e


OHSA 18001
124
7.3 Sistemas de gesto de segurana e sade no trabalho
Aula 8 Tcnicas bsicas de planejamento e controle
8.1 Planejamento e controle da produo
8.2 Sistemas atualmente utilizados no PCP

130
137
137
138

Aula 9 Contextualizao tcnico em segurana/empresa 147


9.1 O tcnico em segurana e a empresa
147

e-Tec Brasil

Referncias

151

Currculo do professor-autor

154

Palavra do professor-autor
De forma geral, independentemente das organizaes serem pblicas ou
privadas, existe a necessidade de implantao de sistemas de gesto para
atender s questes referentes qualidade, responsabilidade social, segurana e sade ocupacional. Em relao aos sistemas de gesto de segurana
e sade no trabalho e, conforme OHSAS (2007), isso pode ocorrer, atravs
de elementos inter-relacionados utilizados para definir, executar e alcanar
polticas e objetivos, conforme as atividades de planejamento, procedimentos,
responsabilidades, prticas e recursos.
No Brasil, observa-se que so aplicados, na maioria das organizaes, modelos
de gesto que objetivam atender especificamente s normas do Ministrio
do Trabalho e Emprego MTE e da Previdncia Social.
Nesse sentido, imprescindvel a utilizao de meios, ferramentas, modelos,
etc., por parte das organizaes que visem a melhorias em seus desempenhos
de produtividade, aumento de competitividade, minimizao e preveno
de acidentes, atendimento s legislaes, assim como conscientizao em
relao segurana e sade de trabalhadores e parceiros.
Portanto, a administrao e organizao do trabalho nas organizaes esto
inseridas de forma ampla, apresentando as mais variadas aplicaes, no sentido de garantir que suas atividades e operaes sejam realizadas de maneira
produtiva, segura e eficiente.
Dessa forma, destaca-se que aes, atitudes e medidas administrativas e
organizacionais dentro das organizaes do trabalho so importantssimas,
desde que abordadas de maneira coerente, respeitando principalmente as
questes relacionadas ao ser humano e ao meio ambiente.
Alessandro de Franceschi
Moacir Eckhardt

e-Tec Brasil

Apresentao da disciplina
A disciplina de Administrao e Organizao do Trabalho tem por objetivo
refletir sobre o papel da administrao aplicada, bem como analisar a organizao industrial nos seus aspectos bsicos construtivos, produtivos e de
relacionamento.
Seja bem-vindo!
Bons estudos!

11

e-Tec Brasil

Projeto instrucional
Disciplina: Administrao e Organizao do Trabalho (carga horria: 60h).
Ementa: Teoria geral da administrao. Administrao industrial e geral: conceitos e classificao, evoluo da administrao, funes da administrao,
a ao administrativa, administrao de pessoal. Terceirizao. Organizao
do trabalho: estrutura organizacional, organograma e fluxograma. Noes de
estatstica. Noes e conceitos de administrao. Precursores da organizao
cientfica do trabalho. Princpios bsicos de administrao de produo, materiais e pessoal. Organizao da fabricao. Organizao linear. Organizao
funcional. Organizao de assessoria e linha. Estudo de postos de trabalho. Polticas de segurana e sade no trabalho. Filosofia da qualidade. Ferramentas da
qualidade. Normas nacionais e internacionais (NBR, ISO 9000, BS 8800, OHSA
18001). Sistemas de gesto de segurana e sade ocupacional. Tcnicas bsicas
de planejamento e controle. Contextualizao tcnico segurana/empresa.

AULA

OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM

MATERIAIS

CARGA
HORRIA
(horas)

1. Administrao
do trabalho

Conhecer a teoria geral da


administrao.
Identificar os aspectos histricos
influentes na teoria geral da
administrao.

Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.

04

2. Administrao
geral e industrial

Identificar o papel da administrao em


uma organizao.
Reconhecer as classificaes das
organizaes segundo as suas atividades
econmicas.
Compreender as diferentes nfases das
principais teorias administrativas.
Definir as funes da administrao.

Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.

05

3. Terceirizao do
trabalho

Caracterizar empresa terceirizada.


Definir as formas de terceirizao.
Reconhecer aspectos referentes
terceirizao de empresas no Brasil.

Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.

04

13

e-Tec Brasil

e-Tec Brasil

CARGA
HORRIA
(horas)

AULA

OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM

4. Organizao do
trabalho

Identificar as estruturas organizacionais


utilizadas pelas empresas.
Reconhecer, a partir dos organogramas,
as relaes funcionais, os fluxos de
autoridade e responsabilidade e as
funes organizacionais existentes nas
empresas.
Reconhecer a importncia dos
fluxogramas e identificar os smbolos
utilizados na sua confeco.
Conhecer os princpios fundamentais da
administrao cientfica.
Conhecer as contribuies dos integrantes
do movimento da administrao cientfica.
Estudar as abordagens para anlise e
projeto do posto de trabalho.
Diferenciar as atividades da administrao
de produo e da administrao de
materiais numa empresa.

Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.

10

5. Estatstica bsica

Estudar as medidas descritivas.


Definir estatstica bsica e seus conceitos
bsicos.
Conhecer as diferentes sries e grficos
estatsticos.

Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.

10

6. Qualidade do
trabalho

Estudar as diferentes ferramentas da


qualidade do trabalho.
Utilizar as ferramentas da qualidade do
trabalho.
Utilizar as normas utilizadas na
qualidade do trabalho.

Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.

08

7. Polticas de
segurana e sade
no trabalho

Conhecer as diretrizes para a


implantao da poltica de segurana e
sade do trabalho em organizaes.
Compreender o papel da alta direo das
organizaes na poltica de segurana e
sade no trabalho.
Identificar nas polticas de organizaes
as diretrizes estabelecidas por normas,
normativas e diretrizes.
Reconhecer a importncia da poltica
de segurana e sade do trabalho na
preveno de acidentes e na garantia da
sade dos trabalhadores.

Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.

08

8. Tcnicas bsicas
de planejamento e
controle

Reconhecer a importncia do
Planejamento e Controle da Produo
(PCP) para as empresas.
Conhecer os sistemas mais empregados
de planejamento e controle da produo.

Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.

08

9. Contextualizao
tcnico em
segurana/empresa

Conhecer a forma como o tcnico


em segurana se insere na estrutura
organizacional.
Identificar as atividades desempenhadas
por um Tcnico em Segurana do
Trabalho em uma empresa.

Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.

03

14

MATERIAIS

Aula 1 Administrao do trabalho


Objetivos
Conhecer a teoria geral da administrao.
Identificar os aspectos histricos influentes na teoria geral da administrao.

1.1 Teoria geral da administrao


Segundo Fernandes (2010), a administrao pertinente a todo o tipo de
empreendimento humano que rene, em uma nica organizao, pessoas
com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies com
fins lucrativos ou no. A administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s
igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como
nas empresas, sendo responsvel pelos seus desempenhos.

teoria
Uma teoria um conjunto de
proposies que procuram
explicar os fatos da realidade
prtica. Teoria uma palavra
elstica que compreende
no apenas proposies que
explicam a realidade prtica,
mas tambm princpios e
doutrinas que orientam a ao
dos administradores, e tcnicas
que so proposies para
resolver problemas prticos
(MAXIMIANO, 2010).

As instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos, no existem


por conta prpria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade,
da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir uma finalidade social
definida. No so fins em si, so meios para que as necessidades sejam atendidas.
Assim, a administrao o rgo da instituio que, como tal, s pode
ser descrito e definido por sua funo e contribuio, devendo cumprir as
seguintes tarefas:

Atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresa


comercial, um hospital ou uma universidade.

Tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador.

Administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais.

Aula 1 - Administrao do trabalho

15

e-Tec Brasil

1.2 O que teoria geral da administrao?


o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo
de administr-las. composta por princpios, proposies e tcnicas em
permanenteelaborao.

mtodo
Do grego methodos, met hodos
que significa, literalmente,
caminho para chegar
aumfim.
http://pt.wikipedia.org/wiki

Existem duas fontes principais que originam os conhecimentos administrativos:


a experincia prtica e os mtodos cientficos (MAXIMIANO, 2000 apud
FERNANDES, 2010).
A primeira considera que os conhecimentos resultantes da experincia prtica
surgiram com as primeiras organizaes humanas, de onde os administradores
passaram a formar um acervo terico resultante da transmisso de conhecimentos.
A segunda fonte refere-se aplicao dos mtodos cientficos observao
das organizaes e dos administradores.

1.3 Aspectos histricos da formao do


pensamento administrativo
Na histria da humanidade, verifica-se que sempre existiu alguma forma de
associao entre os homens para, atravs do esforo conjunto, atingirem
objetivos que isoladamente no seria possvel.
O processo de administrar est vinculado a qualquer situao em que existam
pessoas fazendo o uso de recursos para atingir determinado objetivo.
De tais formas, embora inicialmente rudimentares, j se manifestava alguma
forma de administrar organizaes.
Conforme Maximiano (2000 apud FERNANDES, 2010), por volta de 10.000 a
8.000 a.C. na Mesopotmia e no Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio para atividades de cultivo
agrcola e pastoreio, iniciando-se a revoluo agrcola. Nesse perodo surgem
as primeiras aldeias, marcando-se a mudana da economia de subsistncia
para a administrao da produo rural e para a diviso social do trabalho.
Ainda, de acordo com o mesmo autor, no perodo compreendido entre 3.000 e
500 a.C., a revoluo agrcola evoluiu para a revoluo urbana, surgindo
as cidades e os estados, demandando a criao de prticas administrativas.

e-Tec Brasil

16

Administrao e Organizao do Trabalho

Chiavenato (1983 apud FERNANDES, 2010) faz referncias s magnficas


construes realizadas na antiguidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria
que denotam trabalhos de dirigentes capazes de planejar e orientar a execuo de obras que ainda podem ser observadas. Tambm, atravs de papiros
egpcios, foi possvel verificar a importncia da organizao e administrao
da burocracia pblica no antigo Egito.

1.3.1 Influncia dos filsofos


Em seu trabalho, Fernandes (2010) coloca que, desde os tempos da antiguidade,
a administrao recebeu influncia da Filosofia. Antes de Cristo, o filsofo
grego Scrates (470 a.C. - 399 a.C.) em sua discusso com Nicomquis, expe
o seu ponto de vista sobre a administrao: Sobre qualquer coisa que um
homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de
prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia,
uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e
honrar os bons? Portanto, Nicomquis, no desprezeis homens hbeis em
administrar seus haveres....
Plato (429 a.C. - 347 a.C.), tambm filsofo grego, discpulo de Scrates,
preocupou-se profundamente com os problemas polticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A Repblica, expe o
seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao
dos negcios pblicos.
Aristteles, tambm filsofo grego, discpulo de Plato, do qual bastante
divergiu, deu enorme impulso filosofia principalmente cosmologia, nosologia, metafsica, cincias naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento
humano na sua poca. Foi o criador da lgica. No seu livro Poltica, estuda
a organizao do Estado e distingue trs formas de administrao pblica:
monarquia, aristocracia e democracia.
Francis Bacon (1561 - 1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador
da lgica moderna, baseada no mtodo experimental e indutivo. Antecipou-se
ao princpio conhecido em administrao como princpio da prevalncia do
principal sobre o acessrio.
Thomas Hobbes (1588 - 1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista
do Estado, segundo a qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem,
passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre todos. O homem
primitivo era um ser antissocial por definio, vivendo em guerra permanente

Aula 1 - Administrao do trabalho

17

Para entender a cosmologia de


Aristteles, veja a apresentao
Cosmologia Aristotlica, acesse:
https://www.youtube.com/
watch?v=1B9htq12w1A

nosologia
Nosologia (do grego antigo
[nsos] doena + -logia,
estudo. a parte das
cincias da sade que trata
dos critrios de classificao
das doenas segundo a causa,
o mecanismo de surgimento e
desenvolvimento de um processo
patolgico ou o sintoma.
http://pt.wikipedia.org/wiki/
Nosologia
metafsica
A metafsica (do grego antigo)
[met] = depois de, alm
de; e [physis] = natureza ou
fsica) uma das disciplinas
fundamentais da filosofia.
Os sistemas metafsicos, em
sua forma clssica, tratam de
problemas centrais da filosofia
terica: so tentativas de
descrever os fundamentos, as
condies, as leis, a estrutura
bsica, as causas ou princpios
primeiros, bem como o sentido e
a finalidade da realidade como
um todo ou dos seres em geral.
http://pt.wikipedia.org/wiki/
Metafsica

e-Tec Brasil

com o prximo. O Estado viria a ser, portanto, a inevitvel resultante da


questo, impondo a ordem e organizando a vida social.

O Discurso do Mtodo
prope um modelo quase
matemtico para conduzir o
pensamento humano, uma
vez que a matemtica tem
por caracterstica a certeza, a
ausncia de dvidas.
http://pt.wikipedia.org/wiki/
Discurso_sobre_o_mtodo

Ren Descartes (1596 - 1650), filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da filosofia moderna, em seu livro O Discurso do Mtodo,
descreve os preceitos do seu mtodo filosfico, hoje denominado mtodo
cartesiano que serviu de fundamento para a tradio cientfica do ocidente.
Jean-Jacques Rousseau (1712 - 1778) desenvolveu a teoria do contrato social:
o Estado surge de um acordo de vontades.
Karl Marx (1818 - 1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820 - 1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder
poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica
do homempelo homem.

1.3.2 Influncia da Igreja catlica


Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao
pblica foram se transferindo das instituies do Estado para as instituies
da nascente Igreja catlica e para as organizaes militares. Ao longo dos
sculos, a Igreja catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de
autoridade, seu estado maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje
a igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua
enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando
de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao
eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios
e normas administrativas utilizadas na Igreja catlica (FERNANDES, 2010).

1.3.3 Influncia do exrcito


A organizao militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento
das teorias da administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por
exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da antiguidade
e da poca Medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada
subordinado s pode ter um superior) fundamental para a funo de direo.
A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando, de acordo com
o grau de autoridade e responsabilidade correspondente tipicamente um
aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. O conceito
de hierarquia dentro do exrcito provavelmente to antigo quanto a prpria
guerra, pois a necessidade de um Estado maior sempre existiu para o exrcito.

e-Tec Brasil

18

Administrao e Organizao do Trabalho

Todavia, o estado maior formal como um quartel general somente apareceu


em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A
evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado maior geral
ocorreu posteriormente na Prssia, com o Imperador Frederico II, o Grande
(1712 - 1786). Outra contribuio da organizao o princpio da direo,
atravs do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele
e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da
histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se
de que haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que
a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.
No incio do sculo XIX, Carl von Clausewitz (1780 - 1831), general prussiano,
escreveu um tratado sobre a guerra e os princpios de guerra, sugerindo
como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador
de muitos tericos da administrao que, posteriormente, se basearam na
organizao e estratgia militar para adapt-las organizao e estratgia
industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico
para uma boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso
planejamento, no qual as decises devem ser cientficas e no simplesmente
intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas na
necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de
maneira a poder minimizar essa incerteza (FERNANDES, 2010).

1.3.4 Influncia da Revoluo Industrial


Segundo Fernandes (2010), a partir de 1776, com a inveno da mquina a
vapor por James Watt (1736 - 1819) e a sua posterior aplicao produo,
uma nova concepo do trabalho modificou completamente a estrutura social
e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem
econmica, poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo,
foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior.
o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e
rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.

Para saber mais sobre Revoluo


Industrial, veja a apresentao
elaborada pela Fundao
Armando Alvares Penteado,
acesse:
http://www.reuvenfaingold.
com/artigos/aulas/faap/rev_
industrial.pdf

A segunda fase da Revoluo Industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes


caractersticas:
a) A substituio do ferro pelo ao.
b) A substituio do vapor pela eletricidade.

Aula 1 - Administrao do trabalho

19

e-Tec Brasil

c) O desenvolvimento da maquinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho.


Assista a um vdeo, sobre o
pensamento administrativo,
Antecedentes histricos da
administrao em:
https://www.youtube.com/
watch?v=BKTdM9XhsWs
Assista a um vdeo sobre
Revoluo Industrial Histria
Vestibulando Digital em:
https://www.youtube.com/
watch?v=-Tj0hY5GJME

holding companies
(= holding)
Empresa que possui a maioria
das aes de outras empresas
e que as controla por isso. As
multinacionais so exemplo,
porque costumam controlar suas
subsidirias espalhadas pelo
mundo a partir de uma holding.
http://www.igf.com.br/
aprende/verbetes/ver_Resp.
aspx?id=1569

Assista a um vdeo sobre o


pensamento administrativo,
Antecedentes Histricos da
Administrao em:
https://www.youtube.com/
watch?v=BKTdM9XhsWs

e-Tec Brasil

d) O crescente domnio da indstria pela cincia.


e) Transformaes radicais nos transportes e comunicaes.
f) O desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista:

A dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel
Corporation, em 1901, pela J. P. Morgan & Co.

A formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes


e fuses de empresas.

A separao entre a propriedade particular e a direo das empresas.

O desenvolvimento das holding companies.

g) A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o


Extremo Oriente.

1.3.5 Influncia dos economistas liberais


Fernandes (2010) cita que diversos profissionais influenciaram a formao
do pensamento administrativo e entre eles, alguns economistas como os
citados a seguir:
Adam Smith (1723 - 1790) visualizava o princpio da especializao dos operrios
em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a
produo. Os princpios da especializao e da diviso do trabalho aparecem
em referncias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith reforou
bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes
da administrao.
James Mill (1773 - 1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro
Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826, uma srie de medidas
relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de se obter
incremento da produo nas indstrias da poca.

20

Administrao e Organizao do Trabalho

David Ricardo (1772 - 1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica
e Tributao, no qual aborda trabalho, capital, salrio, renda, produo,
preos e mercados.

Resumo
A partir do texto depreende-se que a teoria geral da administrao um
conjunto de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de
administr-las, e que ela composta por princpios, proposies e tcnicas que
esto em permanente elaborao. O homem foi se associando para atingir
objetivos comuns e isso, mesmo de forma rudimentar, j se constitua em uma
forma de administrar uma organizao. Ao longo da histria a administrao
foi sendo moldada sob a influncia dos filsofos, como Scrates e Plato e mais
recentemente por Karl Marx, pela organizao hierrquica simples da igreja
e do exrcito. Contemporaneamente, profundas e rpidas mudanas foram
causadas pela primeira e segunda Revoluo Industrial e pelas publicaes
de economistas modernos.

Atividades de aprendizagem
1. Quais so as duas fontes principais que originam os conhecimentosadministrativos?
2. Compare as caractersticas da primeira e da segunda Revoluo Industrial.
3. Qual o tipo de organizao hierrquica empregada pela igreja? E a
empregada pelo exrcito?
4. Pesquise a contribuio de Sun Tsu e de Maquiavel para a administrao.

Aula 1 - Administrao do trabalho

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Aula 2 Administrao geral e industrial


Objetivos
Identificar o papel da administrao em uma organizao.
Reconhecer as classificaes das organizaes segundo as suas atividades econmicas.
Compreender as diferentes nfases das principais teorias administrativas.
Definir as funes da administrao.

2.1 Conceitos e classificao


2.1.1 Organizaes

Segundo Peinado e Graeml (2007) o mundo moderno feito de organizaes.


A vida das pessoas de qualquer sociedade gira em torno e mantm profunda
dependncia das organizaes.
Por organizao, entende-se que o agrupamento de pessoas, que se renem de forma estruturada e deliberada e em associao, traando metas
para alcanarem objetivos planejados e comuns a todos os seus membros.
Outra definio estabelece que as organizaes sejam instituies sociais, e
a ao desenvolvida por membros dirigida por objetivos. So projetadas
como sistemas de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e
coordenados, e atuam de maneira interativa com o meio ambiente que as
cerca (CARVALHO, 2008).
Pode-se afirmar, com propriedade, que objetivos e recursos so fatores determinantes que definem as organizaes, fazendo-se compreender que a sociedade
que cerca o homem feita de organizaes e que so elas que fornecem os
mecanismos para se conseguir o atendimento das necessidades humanas.
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizaes, possvel classific-las
de acordo com sua atividade econmica. Uma das formas de fazer isso adotando a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE) (IBGE, 2003),

Aula 2 - Administrao geral e industrial

23

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elaborada sob a coordenao do IBGE, no Brasil. Essa classificao distingue


trs setores fundamentais:

Setor primrio organizaes da rea extrativista, agropecuria e pesca.

Setor secundrio organizaes da rea manufatureira.

Setor tercirio organizaes da rea de servios.

2.1.1.1 Organizaes do setor primrio


As organizaes do setor primrio so as mais antigas formas de organizao
e esto relacionadas explorao dos recursos naturais: terra (agropecuria,
silvicultura e extrativismo vegetal); gua (pesca) e recursos minerais (extrativismo mineral).

2.1.1.2 Organizaes manufatureiras (setor secundrio)


Esse tipo de organizao produz (fabrica ou monta), ou seja, industrializa
algum produto. Um produto uma combinao de bens e servios. Em uma
indstria de manufatura acontece uma atividade de transformao de um
produto com alta intensidade de material, seja matria-prima transformada
em produto em uma fbrica, ou componentes montados em produtos numa
montadora. Exemplos de organizaes de manufatura:

Indstrias da rea metalrgica montadoras de automveis, montadoras de eletrodomsticos de linha branca, fundies e demais organizaes,
em que a maior parte da matria-prima composta por metais.

Indstrias da rea alimentcia fabricantes de massas, biscoitos, doces,


sorvetes, indstrias de beneficiamento, empacotadoras de cereais, indstrias do laticnio, frigorficas, etc.

Indstrias do vesturio representadas pelas tecelagens que produzem


tecidos e confeces que produzem as roupas a partir dos tecidos.

Indstrias da rea cermica empresas que tm a cermica como matria-prima principal.

2.1.1.3 Organizaes de servios (setor tercirio)


As organizaes de servios podem prestar servios para empresas manufatureiras, para empresas do setor primrio ou diretamente para o consumidor.

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Administrao e Organizao do Trabalho

Atualmente, cada vez mais comum que atividades de contabilidade, transporte, vigilncia, refeio e marketing, dentre outras, sejam terceirizadas pelas
empresas manufatureiras ou do setor primrio, deixando de ser executadas
por departamentos dentro das organizaes e sendo atribudas a empresas de
servios especializados. As organizaes de servios podem ser classificadas
em cinco subgrupos:

Servios empresariais consultorias, finanas, bancos, escritrios de


contabilidade, vigilncia, limpeza, etc.

Servios comerciais lojas de atacado e varejo, servios de manuteno


e reparos.

Servios de infraestrutura comunicaes, transporte, eletricidade,


telefonia, gua, esgoto, etc.

Servios sociais e pessoais restaurantes, cinema, teatro, sade, hospitais, etc.

Servios de administrao pblica educao, policiamento, sade, etc.

Todas as organizaes, sem exceo, possuem pelo menos cinco atividades


bsicas: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas, logsticas
e atividades de produo.

2.1.2 Administrao
A palavra administrao vem do latim, ad que significa direo, tendncia
para, e minister que significa subordinao ou obedincia, ou seja, quem
realiza uma funo sob o comando de outra ou presta servio a outro (CHIAVENATO, 2010).
Segundo Maximiano (2010), administrar um trabalho em que as pessoas
buscam realizar seus objetivos prprios ou de terceiros (organizaes) com a
finalidade de alcanar as metas traadas. Dessas metas fazem parte as decises
que formam a base do ato de administrar e que so as mais necessrias.
Chiavenato (2010) afirma que a tarefa bsica da administrao a de fazer
as coisas por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Tambm define
a administrao como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o
uso de recursos a fim de alcanar objetivos estabelecidos.

Aula 2 - Administrao geral e industrial

25

e-Tec Brasil

De maneira simplificada, pode-se dizer que administrar cuidar das atividades


de uma organizao, qualquer que seja o seu tipo: setor primrio, manufatura
ou servios.

2.2 Evoluo da administrao


Com o gradativo desenvolvimento e complexidade das organizaes surgiu a
necessidade de administr-las adequadamente. A teoria geral da administrao
trata do estudo da administrao das organizaes em geral e das empresas
em particular. Essa teoria um conjunto integrado de teorias em crescente
expanso e gradativamente abrangente.
A teoria administrativa surgiu no incio do sculo XX e atravessou fases bem
distintas e que se superpem. Cada uma das fases reala e enfatiza um aspecto
importante da administrao (CHIAVENATO, 2010; PEINADO e GRAEML, 2007):

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nfase nas tarefas o foco das teorias que consideram a administrao


uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades
operacionais.

nfase na estrutura organizacional o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da configurao e estruturao
das organizaes.

nfase nas pessoas o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das
organizaes.

nfase na tecnologia o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia
na atividade organizacional.

nfase no ambiente o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que busca a adequao das organizaes s demandas
e situaes que ocorrem em seu contexto externo.

nfase nas competncias e na competitividade o foco das teorias


que consideram a administrao uma cincia que considera as organizaes
detentoras de competncias sempre atualizadas, articuladas e prontas
para serem aplicadas e que so essenciais para o sucesso dos negcios.

26

Administrao e Organizao do Trabalho

O Quadro 2.1, extrado de Chiavenato (2010), representa as diversas escolas e


teorias que foram sendo criadas para responderem aos desafios apresentados
no decorrer da histria.
Quadro 2.1: As principais teorias administrativas e suas abordagens
nfase
Nas tarefas

Teoria administrativa

Principais enfoques

Administrao cientfica

Racionalizao do trabalho no nvel operacional.

Teoria clssica

Organizao formal.

Teoria neoclssica

Princpios gerais da administrao.


Funes do administrador.

Teoria burocrtica

Organizao formal burocrtica.


Racionalidade organizacional.

Teoria estruturalista

Mltipla abordagem: organizao formal e informal.


Anlise intraorganizacional e anlise interorganizacional.

Teoria das relaes


humanas

Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.

Teoria do comportamento
organizacional

Estilos de administrao.
Teoria das decises.
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do desenvolvimento
organizacional

Mudana organizacional planejada.


Abordagem de sistema aberto.

Teoria estruturalista

Anlise intraorganizacional e anlise ambiental.


Abordagem de sistema aberto.

Teoria da contingncia

Anlise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.

Na tecnologia

Teoria da contingncia

Administrao da tecnologia.

Na competitividade

Novas abordagens na
administrao

Caos e complexidade.
Aprendizagem organizacional.
Capital intelectual.

Na estrutura

Nas pessoas

No ambiente

Fonte: Chiavenato, 2010

No Quadro 2.2 visualiza-se, cronologicamente, a evoluo das teorias administrativas, de acordo com as fases em que se encontravam as empresas.

Aula 2 - Administrao geral e industrial

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Quadro 2.2: As fases da histria das empresas e da teoria administrativa


Anos

Fases das empresas

1780

Artesanal
Incio da industrializao
Primeira revoluo industrial

1860

Desenvolvimento industrial
Segunda revoluo industrial

1914

Gigantismo industrial
As duas guerras mundiais

1945

1980

Moderna
Ps-guerra

Globalizao
Momento atual

nfase

Teorias administrativas
predominantes

Nas tarefas

Administrao cientfica

Na estrutura organizacional

Teoria clssica
Teoria neoclssica

Nas pessoas

Teoria das relaes humanas

Na estrutura organizacional

Teoria neoclssica
Teoria da burocracia
Teoria estruturalista

Nas pessoas

Teoria comportamental

Na tecnologia

Teoria da contingncia

No ambiente

Teoria da contingncia

No ambiente

Teoria da contingncia

Fonte: Chiavenato, 2010

Atualmente, a teoria geral de administrao estuda a administrao das


empresas e os demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e
interdependncia entre as seis variveis principais (nfases), cada qual objeto
especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. O comportamento dessas variveis sistmico e complexo: cada qual
influencia e influenciada pelas outras variveis. Modificaes em uma provocam
modificaes em maior ou menor grau nas demais. O comportamento do
conjunto dessas variveis diferente da soma dos comportamentos de cada
varivel considerada isoladamente (CHIAVENATO, 2010).
Como exemplo de aplicao conjunta das teorias administrativas pode-se citar:
Assista a um vdeo, sobre
as teorias administrativas,
Historias de las Escuelas
de la Administracin em
https://www.youtube.com/
watch?v=0fxtidgHdgQ

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A indstria automobilstica utiliza em suas linhas de montagens os mesmos


princpios da administrao cientfica, e em sua estrutura organizacional os
mesmos princpios da teoria clssica e neoclssica. Sua organizao empresarial
como um todo pode ser explicada pela teoria da burocracia. Seus supervisores
so preparados para lidar com os subordinados segundo a abordagem da
teoria das relaes humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a teoria
comportamental. As relaes dessas empresas com a sua comunidade so
consideradas sob o prisma da teoria estruturalista e da teoria da contingncia.
Sua interface com a tecnologia explicada pela teoria da contingncia. Na verdade, cada teoria administrativa apresentada explica a realidade organizacional
segundo um ponto de vista especfico e reducionista (CHIAVENATO, 2010).

28

Administrao e Organizao do Trabalho

2.3 Funes da administrao


Segundo Peinado e Graeml (2007) e Chiavenato (2010), o amadurecimento
das teorias de administrao incluiu, em sua definio, o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar, considerados como funes da administrao.
Na verdade trata-se de um ciclo, como ilustra a Figura 2.1.

Figura 2.1: Relacionamento entre as funes da administrao


Fonte: CTISM, adaptado de Peinado; Graeml, 2007

2.3.1 Planejar
Qualquer processo de administrao deve ser iniciado com uma etapa de
planejamento. preciso pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem
ser executados com a maior antecedncia possvel. Por meio de planos, os
gerentes identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer
para ser bem-sucedida. Os objetivos devem ser estabelecidos com base em
alguma metodologia, plano ou lgica, de forma a evitar que as aes no
sejam associadas a meros palpites e suposies. Em uma organizao preciso
saber o que se deseja fazer, antes de se tomar qualquer atitude. Qualquer
coisa nova que se deseje fazer precisa ser planejada. O planejamento exige
que as decises sejam tomadas com suporte de informaes baseadas em
fatos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode ser alto, ao se basear
apenas em palpites ou suposies.

2.3.2 Organizar
Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de administrao. Organizar o processo de designar o trabalho, a autoridade e os
recursos aos membros da organizao, criando um mecanismo para que o
que foi planejado seja posto em andamento.

Aula 2 - Administrao geral e industrial

29

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2.3.3 Liderar
Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus membros
para que possam dar o melhor de si. O lder deve ser motivador, criativo,
amigo e justo, dentre tantas exigncias do cargo. A tarefa do lder no fcil.
Em inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve
prevalecer, exigindo que o lder assuma, em muitos casos, uma postura de
mediador.

2.3.4 Controlar

Para entender melhor as


funes que a administrao
exerce assista ao vdeo A
administrao contempornea e
suas funes em:
https://www.youtube.com/
watch?v=B0YRCpRsf8w

Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre se


as coisas esto saindo de acordo com os objetivos inicialmente planejados.
Caso haja desvio do planejado, o administrador deve promover aes para
que o trabalho volte normalidade. Enfim, o lder deve ter o controle do que
est acontecendo.
A administrao um processo dinmico de tomar decises e realizar aes. A
administrao um processo que se compe de outros processos ou funes.

2.4 Administrao de pessoas


Segundo Kwasnicka (2010), a administrao de recursos humanos representa
todo o esforo da organizao para atrair profissionais do mercado de trabalho,
prepar-los, adapt-los, desenvolv-los e incorpor-los de forma permanente
ao esforo produtivo e utilizar adequadamente o profissional de que uma
organizao necessita.
A administrao de recursos humanos tem sido descrita como a funo de
planejar, coordenar e controlar a obteno da mo de obra necessria
organizao. O homem certo, no lugar certo e no momento certo um
conceito clssico de recursos humanos.
impossvel renovar uma empresa sem revitalizar as pessoas, reconhecer e
aperfeioar suas capacidades e habilidades. As organizaes devem ajudar
as pessoas a desenvolver suas habilidades e autoconfiana necessrias para
um ambiente de mudanas.
Os executivos tm-se mostrado satisfeitos com as tarefas desempenhadas pela
funo dos recursos humanos, porm sempre abordam a falta de entendimento
do complexo global que compe a organizao.

e-Tec Brasil

30

Administrao e Organizao do Trabalho

Tudo o que a funo de recursos humanos faz tem reflexo tanto para os
indivduos, como para a organizao. Administrar as pessoas dentro de uma
organizao no prioridade da funo recursos humanos; ela depende de
todos os indivduos que esto envolvidos com os processos administrativos
e produtivos.
Tanto essa inter-relao com as demais reas, como seu duplo papel dentro
da estrutura organizacional, torna essa funo atpica em relao s demais.
O duplo papel refere-se a sua posio de linha e assessoria, simultaneamente,
dentro da estrutura organizacional.
No h um campo comum que defina claramente o que o setor de recursos
humanos deve fazer, porm podem-se estabelecer 11 princpios que poderiam ser usados pelos administradores de recursos humanos em solues de
problemas e tomadas de deciso em sua rea de ao:
a) Justia uma organizao deve garantir que suas aes e decises no
favoream mais um lado do que outro. Todos os esforos devem ser direcionados ao balanceamento das necessidades e dos direitos. Essas necessidades podem ser tanto do indivduo quanto da organizao.
b) Respeito uma atitude em relao a outras pessoas, considerando-se
sempre seus valores e crenas pessoais.
c) Alinhamento organizacional as necessidades das organizaes esto
em primeiro lugar. As partes devem ser vistas e julgadas em relao ao
todo. Decises devem ser tomadas considerando-se o impacto no sistema global. A misso da empresa deve ser bem entendida por todos.
d) Servio o trabalho desempenhado por recursos humanos deve ser
contributivo para a vida da organizao. Aes e atitudes deveriam ser
teis em natureza e eficientes na prtica.
e) Advocacia a definio legal do termo evoca o apoio total e completo
aos empregados em qualquer situao. Esse apoio deve ser dado estando eles certos ou errados.
f) Autoridade a autoridade de recursos humanos deveria ser originada
mais da influncia e menos do comando. Isso est mais relacionado s
polticas e forma pela qual o administrador de recursos humanos mantm consistncia em sua administrao.

Aula 2 - Administrao geral e industrial

31

e-Tec Brasil

g) Razo procedimentos, polticas e prticas no existem com fim em si


mesmos. Devem sempre ter uma razo relacionada com as necessidades
da empresa.
h) Papel de recursos humanos o pessoal de apoio de recursos humanos
desempenha papel que vai desde um trabalho burocrtico de suporte,
passando por integrao da estratgia organizacional, ateno s relaes de trabalho, at a oferta de servios demandados pelas regulamentaes ou leis trabalhistas.
i) O todo versus a parte recursos humanos uma rea que apoia a ligao entre servios e programas. Nenhuma rea global, mas todas so
igualmente importantes. Salrios so to importantes quanto treinamento ou relaes de trabalho. Todas as reas so essenciais e significativas.
j) Mediao e no arbitragem conflitos entre empregados e administradores deveriam ser tratados pela linha de mediao e no arbitrariamente. Mediao promove compromisso e reconciliao, arbitragem
envolve impor uma deciso a uma das partes.
k) Facilitadores de mudana em sua nova funo, os profissionais de recursos humanos atuam como facilitadores de mudana, considerando-se
como uma atividade que molda os valores da empresa.
Esses princpios no so adotados por todos os administradores por consider-los
desnecessrios ou pouco explicativos.
Kwasnicka (2010) tambm apresenta os agrupamentos das atividades da
funo de recursos humanos.
a) Emprego preocupa-se com a procura e a obteno dos recursos humanos necessrios organizao. As atividades desse grupo so:

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32

Determinao das necessidades ou planejamento de mo de obra.

Recrutamento de externos.

Recrutamento de internos.

Seleo.

Administrao e Organizao do Trabalho

b) Desenvolvimento preocupa-se com o aumento da qualidade da mo


de obra e com a melhoria do desempenho individual. As atividades desse
grupo so:

Avaliao e desempenho.

Treinamento.

Promoo.

Transferncia.

c) Utilizao a aplicao direta da mo de obra. Esse grupo possui as


seguintes atividades:

Medida de eficincia.

Medida de eficcia.

Aplicao de normas.

Desligamento.

d) Compensao a recompensa, de forma monetria ou no, dada ao


indivduo por seu trabalho. Suas atividades so:

Estudo de cargos.

Estudo de salrios.

Benefcios.

e) Manuteno a preocupao com um bom ambiente de trabalho,


tanto em condies fsicas como humanas. As atividades desse grupo so:

Orientao.

Aconselhamento.

Higiene e segurana.

Aula 2 - Administrao geral e industrial

33

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Comunicao.

Relao com rgos sindicais e governamentais.

Todas as atividades dos grupos esto bastante inter-relacionadas, a ponto de


que, se dermos mais ateno a um aspecto, outro ser diretamente afetado.
O grau de dedicao a ser dado a cada uma dessas atividades depender
basicamente do resultado que queremos obter. Isso faz parte da poltica de
pessoal a ser adotada.

Resumo
Nessa aula aprendemos que o mundo moderno feito de organizaes, e que
essas organizaes necessitam de uma forma adequada de administrao.
Aprendemos tambm que administrar cuidar bem das diversas atividades de
uma organizao e que, para isso, possui funes bem definidas. Dependendo
da poca histrica, foram criadas teorias administrativas especficas com
nfases de orientao. Porm, modernamente, as organizaes tm obtido
melhores resultados atravs da aplicao conjunta dessas teorias. Verificou-se
que os processos de planejar, organizar, liderar e controlar foram includos
nas teorias administrativas.
Verificamos que um dos setores chaves da organizao o de recursos humanos.
Cabe a ele a funo de planejar, coordenar e controlar a obteno da mo de
obra necessria organizao. Esse setor tem como funes alm do recrutamento dos recursos humanos necessrios, tambm as de desenvolvimento,
utilizao, compensao e manuteno desses recursos.

Atividades de aprendizagem
1. Pesquise e descreva, em linhas gerais, a relao entre as cinco principais
atividades de uma organizao.
2. Pesquise em sua cidade e enquadre pelo menos trs empresas de cada
setor da atividade econmica.
3. A partir das definies apresentadas determine o setor das atividades
econmicas pertencentes s empresas a seguir:
a) Uma sapataria.

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34

Administrao e Organizao do Trabalho

b) Uma oficina mecnica.


c) Um salo de beleza.
d) Uma lanhouse.
e) Uma casa de costuras (costureira).
4. Segundo Chiavenato (2010), a tarefa bsica da administrao a de
fazer as coisas por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Pesquise e defina o que so eficincia e eficcia.
5. Uma das fases pelas quais passou a teoria administrativa tem nfase nas
competncias e na competitividade. Pesquise e diferencie o que so competncias e competitividade de uma empresa.
6. Relacione a nfase com a teoria administrativa:
a) Nas pessoas

(( ) Administrao cientfica

b) Nas tarefas

(( ) Teoria das relaes humanas

c) No ambiente

(( ) Teoria clssica

d) Na tecnologia

(( ) Teoria do comportamento
organizacional

e) Na competitividade
(( ) Teoria neoclssica
f) Na estrutura organizacional
(( ) Teoria do desenvolvimento
organizacional
(( ) Teoria burocrtica
(( ) Teoria da contingncia
(( ) Teoria estruturalista
(( ) Novas abordagens

Aula 2 - Administrao geral e industrial

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7. D um exemplo de atividade que contemple as quatro funes da administrao: planejar, organizar, liderar e controlar.
8. De forma resumida, defina o setor de recursos humanos de uma organizao.
9. Como se entende a funo de desenvolvimento executada pelo setor de
recursos humanos?
10. A seu ver, que funes do setor de recursos humanos esto relacionadas
com as atividades de um Tcnico em Segurana do Trabalho?

e-Tec Brasil

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Administrao e Organizao do Trabalho

Aula 3 Terceirizao do trabalho


Objetivos
Caracterizar empresa terceirizada.
Definir as formas de terceirizao.
Reconhecer aspectos referentes terceirizao de empresas no Brasil.

3.1 Conceito de terceirizao


Terceirizao o processo pelo qual uma empresa transfere para outra a
execuo de tarefas ou atividades que deveriam e/ou poderiam ser realizadas
por seus prprios trabalhadores.
Isso ocorre quando a empresa que terceiriza contrata outra empresa a qual,
passa a executar a atividade, antes exercida ou sob responsabilidade da contratante. importante mencionar que o processo de terceirizao ocorre
sempre entre duas empresas, ou seja, a situao de empresa-contratante e
de empresa terceira, determinada por uma relao especfica entre ambas.
Por isso, uma empresa contratante, no processo de terceirizao, pode ser
empresa terceira em outro processo e vice-versa. importante salientar que
a atividade terceirizada e, no a empresa ou o trabalhador. Segundo Martins
(2001), a terceirizao consiste na possibilidade de contratar terceiro, para a
realizao de atividades que no constituem o objeto principal da empresa.

Para saber mais sobre


terceirizao, acesse:
http://pt.wikipedia.org/wiki/
Terceiriza%C3%A7%C3%A3o

A terceirizao entre empresas pode ocorrer sob duas formas no excludentes,


assim analisadas:
a) Quando a empresa deixa de produzir bens ou servios utilizados em sua
produo, passando a adquiri-los de outra maneira, ou de outras empresas, ocasionando a desativao parcial ou total de alguns setores e
departamentos, que deixam de funcionar na prpria empresa.
b) A partir da contratao de uma ou mais empresas para executar as tarefas dentro da empresa contratante, as quais eram realizadas por

Aula 3 - Terceirizao do trabalho

37

e-Tec Brasil

trabalhadores contratados diretamente. Esta segunda forma de terceirizao pode ser evidenciada, devido ocorrncia interna de atividades
tais como limpeza, vigilncia, manuteno predial, alimentao, etc. Na
relao entre empresas, a terceirizao integra-se em um processo que
resulta em mudanas significativas em termos nacionais e internacionais.
Essas mudanas podem ser analisadas de forma geral, na produo de
bens e na prestao de servios.
O termo terceirizao usado no Brasil, pode ser entendido como um trabalho
ou algo feito por outros. Em alguns casos utilizada a expresso equivalente
em ingls outsourcing, cujo significado literal fornecimento vindo de fora.
Toda empresa que terceiriza as suas atividades busca resultados como:

Minimizao do desperdcio.

Melhorias na qualidade.

Maior controle de qualidade.

Aumento de produtividade.

Agilizao de decises.

Otimizao de servios.

Reduo direta no quadro de empregados.

Desmobilizao dos trabalhadores para greves e reivindicaes.

Eliminao das aes trabalhistas.

A terceirizao apresenta semelhanas nos mais diferentes pases, no sentido


de que terceirizar inclui um conjunto de inovaes tecnolgicas e organizacionais da mesma ordem. Contudo, a terceirizao, apesar das caractersticas
genricas, apresenta, em cada pas, aspectos prprios relacionados a fatores
estruturais, conjunturais, nacionais, internacionais, polticos, histricos, culturais, econmicos e outros, atribudos de forma individual ou conjuntamente.

e-Tec Brasil

38

Administrao e Organizao do Trabalho

3.2 A terceirizao no Brasil


No Brasil, assim como na maioria dos pases capitalistas, o processo de terceirizao da produo e da prestao de servios se desenvolveu como parte das
mudanas do arranjo produtivo, tendo incio na dcada de 70 ocorrendo nas
organizaes produtivas e do trabalho, de modo particular, entre as empresas.
A partir do incio da dcada de 90, devido intensificao do fenmeno
da globalizao, ocorreu uma abertura de forma sistemtica da economia
brasileira ao exterior. Isso fez com que surgissem inmeras mudanas, pela
reestruturao produtiva necessria para atingir metas de produtividade como a
terceirizao. Esta, no Brasil, atravs da focalizao na produo busca aumento
da produtividade e da qualidade, fatores diferenciais para a competitividade.
possvel observar que devido reduo dos custos de produo, as atividades
terceirizadas tornam-se expressivas em grande parte dos processos, como se
fosse esse o principal objetivo.
De acordo com empresrios a terceirizao justificada por diversas razes
como a facilidade na gesto empresarial, minimizando a quantidade das
atividades na organizao da produo, parcerias entre empresas na busca de
desenvolvimento tecnolgico, diminuio da organizao dos trabalhadores,
atravs da distribuio das atividades em empresas diferentes e menores, o
que dificulta a capacidade de mobilizao facilitando o controle e o domnio
dos movimentos.
O processo de terceirizao nos ltimos anos tem sido utilizado de forma
abrangente em diversos e diferentes setores e servios, o que explicita a
importncia de determinados procedimentos na contratao de servios. Dessa
forma e, conforme as leis trabalhistas brasileiras, a aplicao da terceirizao
pode ser realizada em todas as reas da empresa, desde que, definida como
atividade-meio. Portanto, importante realizar a identificao das reas que
permitem ser terceirizadas, justificando a necessidade de realizar uma anlise
criteriosa do contrato social das empresas, no sentido de definir a atividade
fim. ilegal a terceirizao ligada diretamente ao produto final, ou seja, a
atividade-fim; assim todas as demais podem ser legalmente terceirizadas.
De acordo com a CLT, no art. 581, 2 entende-se por atividade-fim a que
caracterizar a unidade do produto, operao ou objetivo final, para cuja
obteno todas as demais atividades se agreguem exclusivamente em regime
de conexo funcional.

Aula 3 - Terceirizao do trabalho

39

A Consolidao das Leis do


Trabalho, cuja sigla CLT,
regulamenta as relaes
trabalhistas, tanto do trabalho
urbano quanto do rural. Desde
sua publicao j sofreu
vrias alteraes, visando
adaptar o texto s nuances da
modernidade. Apesar disso,
ela continua sendo o principal
instrumento para regulamentar
as relaes de trabalho e
proteger os trabalhadores.
http://www.guiatrabalhista.
com.br/tematicas/clt.htmde

e-Tec Brasil

3.2.1 Exemplos de servios terceirizados no Brasil


3.2.1.1 Limpeza pblica
As atividades relacionadas limpeza pblica foram, entre a maioria das aes
e servios da administrao pblica e, em particular, em mbito municipal,
as primeiras a serem terceirizadas. Hoje esses servios so quase totalmente
contratados pela iniciativa privada. Especificamente nessa rea, a terceirizao normalmente abrange da limpeza de vias pblicas, at o recolhimento
e tratamento do lixo, abrangendo tambm a limpeza e a conservao dos
estabelecimentos pblicos.

Figura 3.1: Limpeza pblica


Fonte: CTISM

3.2.1.2 Sade
A sade um dos principais servios que esto em debate referentemente
terceirizao.
De acordo com DIEESE (2003), e as empresas, possvel cortar ou minimizar
gastos com a terceirizao nas seguintes atividades e setores:

e-Tec Brasil

rea fsica da empresa.

Investimentos em instalaes.

Manuteno das instalaes.

gua, energia e telefone.

40

Administrao e Organizao do Trabalho

Investimentos em equipamentos e softwares.

Manuteno e calibragem de equipamentos.

Substituio e upgrade de equipamentos.

Aquisio, armazenamento e controle de insumos.

Problemas com fornecedores diversos.

Seguros.

Administrao burocrtica da atividade.

Seleo, contratao e demisso de pessoal.

Encargos trabalhistas.

Treinamento de pessoal.

Frias, faltas, doenas e licenas de pessoal, 13 salrios, gratificaes e


horas extras.

Problemas sindicais, negociaes, greves.

Problemas judiciais com pessoal.

Resumo
Nessa aula definimos terceirizao, reconhecemos suas caractersticas, seu
desenvolvimento no Brasil e exemplificamos sua aplicao em diferentes reas.

Atividades de aprendizagem
1. Como pode ocorrer a terceirizao entre duas empresas?
2. Sob que formas a terceirizao entre empresas pode ser analisada?
3. Cite pelo menos trs melhorias esperadas por uma empresa que terceiriza
suas atividades.

Aula 3 - Terceirizao do trabalho

41

e-Tec Brasil

4. Apesar das caractersticas genricas, a terceirizao apresenta em cada


pas aspectos prprios relacionados a que fatores?
5. Conforme as leis trabalhistas brasileiras, como pode se aplicar a terceirizao nas empresas?
6. Alm dos servios de sade e limpeza pblica, que outros servios so
terceirizados em grande escala no Brasil?

e-Tec Brasil

42

Administrao e Organizao do Trabalho

Aula 4 Organizao do trabalho


Objetivos
Identificar as estruturas organizacionais utilizadas pelas empresas.
Reconhecer, a partir dos organogramas, as relaes funcionais, os
fluxos de autoridade e responsabilidade e as funes organizacionais existentes nas empresas.
Reconhecer a importncia dos fluxogramas e identificar os smbolos
utilizados na sua confeco.
Conhecer os princpios fundamentais da administrao cientfica.
Conhecer as contribuies dos integrantes do movimento da administrao cientfica.
Estudar as abordagens para anlise e projeto do posto de trabalho.
Diferenciar as atividades da administrao de produo e da administrao de materiais numa empresa.

4.1 Estrutura organizacional


Segundo Oliveira (1993), a estrutura organizacional o conjunto organizado
de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela
propicia:

Identificao das tarefas necessrias.

Organizao das funes e responsabilidades.

Informaes, recursos e retorno aos empregados.

Aula 4 - Organizao do trabalho

43

Assista ao vdeo sobre a


importncia da estrutura de
uma organizao, em:
https://www.youtube.com/
watch?v=XZTBCJmYiVQ

e-Tec Brasil

Medidas de desempenho compatveis com os objetivos.

Condies motivadoras.

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: informal e formal.

4.1.1 Estrutura informal da organizao


Nesse tipo de estrutura a relao hierrquica pessoal, fundada na comunicao verbal. Ela surge da interao social das pessoas, o que significa que
se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se renem. Representa
relaes que usualmente no aparecem no organograma.
So relacionamentos no documentados e no reconhecidos oficialmente entre
os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia
das necessidades pessoais e grupais dos empregados. A estrutura informal
localiza as pessoas e suas relaes (OLIVEIRA, 1993).

4.1.2 Estrutura formal da organizao


Nesse tipo de estrutura a relao hierrquica impessoal, feita por ordens
escritas, circulares, etc.
A estrutura deliberadamente planejada e formalmente representada em
alguns aspectos pelo seu organograma.
A estrutura formal localiza autoridades e responsabilidades. representada
pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos. reconhecida juridicamente de fato e de direito. estruturada e organizada (OLIVEIRA, 1993).
As estruturas organizacionais podem apresentar os seguintes tipos (MAXIMIANO, 2010):
a) Funcional a mais comum, dividindo as atividades pela segmentao
do trabalho ou pelo agrupamento em grupos homogneos. a base de
um grande nmero de estruturas organizacionais (Figura 4.1).

e-Tec Brasil

44

Administrao e Organizao do Trabalho

Figura 4.1: Critrio funcional da organizao


Fonte: CTISM, adaptado de Maximiano, 2010

b) Por produtos ou servios divide os trabalhos pelo segmento dos produtos que fabricam (ou vendem), ou pelos servios que prestam. Exemplo: produtos da linha branca (geladeiras, foges, freezers, lavadoras) e
os demais eletrodomsticos. Nas empresas no industriais o agrupamento
das atividades fundamenta-se nos servios prestados como os hospitais
que costumam ter servios de radiologia, pediatria, cirurgia.
c) Por processo identifica os departamentos conforme os segmentos do
processo, dividindo o produto em fases sequenciais, s vezes considerando a disposio dos equipamentos na fase produtiva. Exemplo: confeco
de roupas.
d) Por projeto combina a estruturao por produto e a por funo. Tpica
de empresas que realizam grandes obras e projetos. Exemplo: empresa
de engenharia e construes.
e) Por territrio pode ser utilizado quando a organizao opera numa
rea grande, ou em locais diferentes, e em cada local necessrio disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia (Figura 4.2).
f) Por cliente adequado quando a organizao atende a diferentes
tipos de clientes com necessidades muito distintas ou quando os clientes
so iguais, mas tm necessidades diferentes. Exemplo: lojas de departamentos, bancos.

Aula 4 - Organizao do trabalho

45

e-Tec Brasil

Figura 4.2: Critrio geogrfico da organizao


Fonte: CTISM, adaptado de Maximiano, 2010

4.2 Organograma e fluxograma


4.2.1 Organograma

De acordo com Kwasnicka (2010) difcil visualizar uma organizao em sua


totalidade. Surge assim a necessidade de um grfico que mostre, de forma
imediata, as relaes funcionais, os fluxos de autoridade e responsabilidade
e as funes organizacionais da empresa. Por exemplo: se uma empresa tem
um presidente e um vice-presidente para a produo, olhando o organograma podemos inferir que o presidente delega funes de produo para o
vice-presidente, dando a ele autoridade e responsabilidade para exercer a funo.

Assista ao vdeo Processos


administrativos Organograma
hierarquia, autoridade e
responsabilidade em:
http://www.youtube.com/
watch?v=09zPH5avDU4

Se a empresa tem um organograma bem estabelecido, muitos erros podem ser


evitados, e as decises podem ser mais rpidas e mais bem fundamentadas. A
representao grfica de uma organizao um bom teste para sua solidez.
A razo para um organograma ocupar o tempo da alta administrao de
uma empresa bvia: o programa fixa responsabilidade e autoridade para o
desempenho das funes, estabelece canais formais de comunicao e deixa
claro o relacionamento.
Os organogramas so muito importantes para fins de anlise organizacional.
Podem ser encontradas condies como (KWASNICKA, 2010):

e-Tec Brasil

46

Funes importantes que esto sendo negligenciadas podem estar sendo


relegadas a segundo plano, ou podem mesmo ser inexistentes.

Administrao e Organizao do Trabalho

Funes secundrias com muita importncia pode uma atividade de


pouca importncia receber demasiada ateno em detrimento de outra
mais bsica.

Duplicao de funes quando ocorre falta de interao entre as diversas unidades da organizao, pode ocorrer que duas ou mais dessas
unidades estejam fazendo a mesma coisa; essas atividades poderiam ser
centralizadas.

Funes mal distribudas pode ocorrer uma distribuio de funo inadequada e imprpria com prejuzo para a prpria funo e para a organizao.

Alm disso, o organograma pode facilitar o sistema de informao e o fluxo


de comunicao dentro da empresa, criar uniformidade de cargos, auxiliar a
graduar e a classificar trabalhos e tarefas e a permitir visualizao maior das
necessidades de mudanas organizacionais e de crescimento da empresa.
As empresas podem se utilizar de algumas representaes grficas da sua
organizao formal, sendo que o mais empregado o organograma clssico
(vertical ou retangular).
O organograma clssico o tipo de organograma mais completo e usual,
o qual permite melhor entendimento da representao orgnica de uma
empresa. Demonstra os rgos de deciso, de assessoria, os operacionais e
o posicionamento hierrquico (Figura 4.3).

Para saber mais sobre os tipos


de organogramas, acesse:
www.slideshare.net/miltonh/
organograma-201201
www.slideshare.net/kaguraway/
modelos-de-organograma

Figura 4.3: Representao de organograma clssico vertical


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

Aula 4 - Organizao do trabalho

47

e-Tec Brasil

Alm do organograma clssico, tem-se tambm o linear de responsabilidade,


o vertical, o informativo, o radial e o em setores.

4.2.2 Fluxograma
Segundo Peinado e Graeml (2007), fluxogramas so formas de representar,
por meio de smbolos grficos, a sequncia dos passos de um trabalho para
facilitar sua anlise.
Um fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para
a eficincia dos processos. Talvez possa ser esclarecedor fazer uma analogia
de um fluxograma com um grfico que sintetiza as informaes contidas
em uma tabela de dados. Conferir nmeros e tendncias apresentados em
uma tabela qualquer demanda trabalho e tempo. A visualizao do que est
acontecendo no facilmente observada diretamente na tabela de dados.
A utilizao de um grfico permite o rpido entendimento dos dados dessa
tabela. Da mesma forma, analisar um procedimento, apenas descrevendo
seus passos um a um, no permite visualizao rpida do processo como um
todo. O fluxograma permite rpida visualizao e entendimento.
Os smbolos utilizados para processos industriais so, em geral, bastante
simples. Normalmente so utilizados apenas cinco smbolos para descrever os
processos, conforme o Quadro 4.1. Os fluxogramas para processos industriais
tambm podem ser chamados de fluxo de anlise de processos ou de diagrama
de fluxo de processos (PEINADO; GRAEML, 2007).
Quadro 4.1: Simbologia de uxogramas utilizados para processos industriais
Smbolo

Assista ao vdeo Como


elaborar fluxogramas em:
http://www.youtube.com/v/Wgj
n8iWHDwA&fs=1&source=uds
&autoplay=1
Assista ao vdeo
Fluxograma em:
https://www.youtube.com/
watch?v=Z-c-gHY44sc

e-Tec Brasil

48

Descrio

Exemplo

Operao: ocorre quando se modifica


intencionalmente um objeto em qualquer de suas
caractersticas fsicas ou qumicas, ou tambm quando
se monta ou desmonta componentes e partes.

Martelar um prego, colocar um


parafuso, rebitar, dobrar, digitar,
preencher um formulrio, escrever,
misturar, ligar e operar mquina, etc.

Transporte: ocorre quando um objeto ou


matria-prima transferido de um lugar para outro,
de uma seo para outra, de um prdio para outro.
Obs.: apenas o manuseio no representa atividade de
transporte.

Transportar manualmente ou com um


carrinho, por meio de uma esteira,
levar a carga de caminho, levar
documento de um setor a outro, etc.

Espera ou demora: ocorre quando um objeto ou


matria-prima colocado intencionalmente numa
posio esttica. O material permanece aguardando
processamento ou encaminhamento.

Esperar pelo transporte, estoques em


processo aguardando material ou
processamento, papis aguardando
assinatura, etc.

Inspeo: ocorre quando um objeto ou matria-prima


examinado para sua identificao, quantidade ou
condio de qualidade.

Medir dimenses do produto, verificar


presso ou torque de parafusadeira,
conferir quantidade de material,
conferir carga, etc.

Administrao e Organizao do Trabalho

Smbolo

Descrio
Armazenagem: ocorre quando um objeto ou
matria-prima mantido em rea protegida especfica
na forma de estoque.

Exemplo
Manter matria-prima no
almoxarifado, produto acabado no
estoque, documentos arquivados,
arquivos em computador, etc.

Fonte: Peinado; Graeml, 2007

Dependendo da aplicao e do objetivo do fluxograma outros smbolos podero


ser usados. Na Figura 4.4 so apresentados alguns exemplos de smbolos
utilizados em programas que se utiliza para desenhar fluxogramas como o
Microsoft Office.

Figura 4.4: Simbologia complementar


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

4.2.3 Tipos de fluxogramas


Peinado e Graeml (2007) relatam que os fluxogramas industriais podem ser
desenhados de vrias formas. Na verdade, no existe norma rgida para sua
elaborao. As Figuras 4.5, 4.6, 4.7 e 4.8 apresentam alguns exemplos de
formatos para fluxogramas utilizados em operaes industriais.
Onde: MP Matria-prima
PA Produto acabado

Figura 4.5: Fluxograma linear de operaes


Fonte: Peinado; Graeml, 2007

Aula 4 - Organizao do trabalho

49

e-Tec Brasil

Figura 4.6: Fluxograma setorial


Fonte: Peinado; Graeml, 2007

Figura 4.7: Fluxograma de linhas de montagem


Fonte: Peinado; Graeml, 2007

Figura 4.8: Fluxograma de arranjo fsico funcional


Fonte: Peinado; Graeml, 2007

O Quadro 4.2 apresenta um exemplo de fluxograma de processo empregado


nas empresas. Podem ser visualizadas as operaes a serem realizadas e suas
simbologias, assim como a sequncia de realizao e a descrio das operaes
(BARNES, 1977).

e-Tec Brasil

50

Administrao e Organizao do Trabalho

Quadro 4.2: Fluxograma de processo

Ordem

Anlise ou operao

Execuo ou inspeo

Demora ou atraso

Unidade organizacional: Suprimentos

Arquivo provisrio

Totais

Smbolos

Fluxograma vertical
Rotina

Estudado por:

Em

Transporte

Assinatura

Unidades
organizacionais

Recepo

De recepo de material

Proposta

Arquivo definitivo

Smbolos

Atual

De

de 20

Descrio dos passos


Recebe do fornecedor Nota Fiscal (N.F.) e material.

Emite Aviso de Recebimento (A.R.) em quatro vias.

Arquiva 4 via do A.R. em ordem numrica crescente.

Remete N.F. e 1 via do A.R. para o setor de contas a pagar.

Remete 2 via do A.R. para o setor de compras.

Remete 3 via do A.R. e material para o almoxarifado.


Contas a
pagar

Recebe N.F. e 1 via do A.R.

Confere N.F. com A.R.

Arquiva 1 via do A.R. por ordem numrica crescente,


aguardando pagamento.

10

Arquiva N.F. em ordem alfabtica de fornecedor, aguardando


fatura.
Compras

11

Recebe 2 via do A.R.

12

Registra entrega de material pela 2 via do A.R.

13

Remete 2 via do A.R. para setor de contabilidade controle


de estoques.

14

Controle de
estoque

Recebe 2 via do A.R.

15

Registra entrada de material na ficha de estoque


correspondente.

16

Arquiva 2 via do A.R. em ordem cronolgica data de


lanamento.

17

Almoxarifado

Recebe 3 via do A.R. e material.

18

Verifica exatido do A.R. pelo material recebido.

19

Arquiva 3 via do A.R. em ordem cronolgica.

Fonte: Barnes, 1977

4.3 Precursores da administrao cientfica


do trabalho
Fernandes (2010) coloca que a escola da administrao cientfica teve seu
comeo no incio do sculo XX, por Frederick Wislow Taylor. Este engenheiro
americano desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica, cujo foco principal

Aula 4 - Organizao do trabalho

51

e-Tec Brasil

estava em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do


trabalho operrio.
A administrao cientfica representa uma primeira aproximao terica aos
estudos de administrao. Taylor revolucionou os processos tradicionais dos
mtodos de trabalho atravs da aplicao de mtodos cientficos.
Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua
tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho
do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study).
Taylor efetuou um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e
racionalizando-os gradativamente. Verificou que um operrio mdio produzia
menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel.
Concluiu que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no
produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio
que produz mais.
Em seu livro Shop Management, Taylor estabelece que:

e-Tec Brasil

O objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos


custos unitrios de produo.

Para realizar esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos


de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer
processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris.

Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente
selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.

Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar


suas aptides e, portanto, executarem um servio ou tarefa de modo que
a produo normal seja cumprida.

Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a administrao e


os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico
que possibilite a aplicao dos princpios mencionados.

52

Administrao e Organizao do Trabalho

4.3.1 Primeiros estudos desenvolvidos por Taylor


Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, Taylor acreditava
que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou
seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com
melhor qualidade.
Com relao ao planejamento e atuao dos processos pensava que todo e
qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre ao mximo desenvolvimento.
Com relao produtividade e participao dos recursos humanos, Taylor
visualizou que, estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, os
resultados sero menores custos, salrios mais elevados e, principalmente,
aumento nos nveis de produtividade.
Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma sequncia e um tempo pr-programados,
de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu tambm a superviso
funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devessem ser
acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas
em conformidade com as instrues programadas. Finalmente, apontou que
essas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a
todos os empregados (FERNANDES, 2010).

4.3.2 Metodologia do estudo


Segundo Fernandes (2010), Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho
dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes
para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser
tratada como cincia.
Numa segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao
do trabalho do operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral
da empresa. Esta empresa padecia com trs problemas:
1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios.
2. Desconhecimento pela gerncia das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

Aula 4 - Organizao do trabalho

53

e-Tec Brasil

Para sanar esses trs problemas Taylor idealizou um sistema de administrao


que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica).
Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a
mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares
pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho (ORT). Seus principais aspectos so:

e-Tec Brasil

Seleo cientfica do trabalhador o trabalhador deve desempenhar a


tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado
de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para
a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudo da fadiga humana:
a fadiga predispe o trabalhador diminuio.

Tempo-padro o trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle
da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o
seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.

Plano de incentivo salarial a remunerao dos funcionrios deve ser


proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se
baseia no conceito do Homo economicus, que considera as recompensas
e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador (incentivos
salariais e prmios por produtividade).

Trabalho em conjunto os interesses dos funcionrios (altos salrios)


e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados
atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o
trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade
da empresa tambm.

Gerentes planejam, operrios executam o planejamento deve ser


de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos
operrios e seus supervisores.

Desenhos de cargos e tarefas com a administrao cientfica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase
sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a

54

Administrao e Organizao do Trabalho

simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de


cada trabalhador. Desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de
uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes.

Diviso do trabalho e especializao do operrio uma tarefa deve ser


dividida pelo maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais
simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la.
Ao realizar um movimento simples, repetidas vezes, o funcionrio ganha
velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas
e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

Superviso deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo


bsica do supervisor controlar o trabalho dos funcionrios, verificando
o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro
mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. So supervisionados por supervisores especializados; no por
uma autoridade centralizada.

nfase na eficincia existe uma nica maneira certa de executar uma


tarefa. Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de
tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas
pelos trabalhadores.

Homo economicus toda pessoa profundamente influenciada por


recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem
procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a
vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado
a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
O homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais.

Condies de trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho


interferiam nos resultados do trabalho. O conforto do operrio e o ambiente
fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so
essenciais para o ganho de produtividade:
Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho.
Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo
da produo.
Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor
ventilao e iluminao.

Aula 4 - Organizao do trabalho

55

e-Tec Brasil

Padronizao Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos,
ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes
para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos objetivava


a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma
mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio.

Princpio da exceo por esse princpio, Taylor se preocupava somente


com os resultados que saam dos padres esperados, para corrigi-los.
Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus
dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica
divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no


recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e
determinstico.

4.3.3 Princpios da administrao cientfica


Conforme Fernandes (2010), Taylor pretendia definir princpios cientficos para
a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que
resultam das relaes entre os operrios. Como consequncia modificam-se as
relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens
nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer.
Os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica so:
1. Princpio do planejamento consiste em substituir o critrio individual do
operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados.

Assista ao vdeo Resumo sobre


a Administrao cientfica em:
http://www.youtube.com/
watch?v=eeFk1eQPPQU

2. Princpio da preparao dos trabalhadores consiste em selecionar


cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo
fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a lei da fadiga.
3. Princpio do controle consiste em controlar o trabalho para se certificar de que ele est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo.

e-Tec Brasil

56

Administrao e Organizao do Trabalho

4. Princpio da execuo consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais
disciplinada possvel.

4.3.4 Integrantes do movimento da administrao


cientfica
Segundo Ferreira (2008), alm de Taylor, o movimento da administrao
cientfica teve outros integrantes. Alguns eram colaboradores de Taylor e
outros trabalhavam de forma independente.

4.3.4.1 Frank Gilbreth e Llian Gilbreth


Esse casal acompanhou Taylor no estudo dos tempos e movimentos e na
racionalizao do trabalho como meio de aumentar a produtividade.
Dentro dos estudos feitos por eles, destacam-se: os movimentos elementares,
a frmula de eficincia e o estudo da fadiga humana.
Os Gilbreths concluram que qualquer trabalho podia ser reduzido em movimentos elementares, chamados therbligs. Os therbligs englobavam todos os
movimentos necessrios para a execuo de qualquer tarefa. Therbligs: o
anagrama de Gilbreth ao contrrio.

4.3.4.2 Henry Gantt


Nasceu em 1861 e em 1884 formou-se em engenharia mecnica. Em 1887, foi
trabalhar para Midvale Steel e em 1888 se tornou assistente no departamento
de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produo. Em 1889,
foi para a Bethlehem trabalhar novamente com Taylor.
Em 1903, apresentou um trabalho, A graphicaldaily balance in manufacturing
(controle grfico dirio de produo), onde descreveu um mtodo grfico de
acompanhamento dos fluxos de produo que acabou se tornando o famoso
Grfico de Gantt.

4.3.4.3 Hugo Munsterberg (1863 1916)


Em 1885, recebeu o ttulo de Doutor em Psicologia, em 1887, o de Doutor em
Medicina pela Universidade de Leipzig. Em 1897, foi ser professor de Harvard,
onde se tornou o diretor do programa de psicologia industrial.
Fez muitas contribuies em vrios campos da psicologia; considerado o
criador da psicologia industrial. Ele acreditava que a psicologia ajudava a achar
os trabalhadores mais capacitados.

Aula 4 - Organizao do trabalho

57

anagrama
Um anagrama (do grego ana =
voltar ou repetir + graphein
= escrever) uma espcie
de jogo de palavras, resultando
do rearranjo das letras de uma
palavra ou frase para produzir
outras palavras, utilizando todas
as letras originais exatamente
uma vez.
http://pt.wikipedia.org/wiki/
Anagrama

Grfico de Gantt: Slack et al.


(2009) afirmam que em sua
origem era um grfico de barras
horizontais, que posiciona a
relao de atividades de um
projeto em uma base de tempo.
A principal informao extrada
eram as datas de incio e trmino
alm da durao de cada
atividade. Ele indica quando
cada trabalho est programado
para comear e terminar, assim
como seu grau de andamento.
Tambm indicado no grfico o
momento atual.

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Foi ele quem criou e usou os primeiros testes de seleo de pessoal e foi o
primeiro consultor de organizao para assuntos de comportamento humano.
Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como um ramo importante
da administrao de empresas.

4.3.4.4 Harrington Emerson


Engenheiro simplificou os mtodos de estudos e de trabalho de Taylor. Popularizou a administrao cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre
seleo e treinamento de empregados. Foi responsvel pela antecipao da
administrao por objetivos proposta por Peter Drucker na dcada de 60.

4.3.4.5 Henry Ford


Nasceu em Dearborn, Michigan em 1863. Aos doze anos, foi a Detroit com
seu pai e viu uma locomotiva, conhecendo assim o primeiro veculo sem
trao animal.
Aos dezessete anos, foi trabalhar numa oficina como aprendiz de mecnico
e nas horas vagas, comeou a desenhar o seu modelo que ele batizou de
carruagem sem cavalos (horseless carriage).
Na madruga de 04 de junho de 1896, seus vizinhos escutam um barulho
enorme. Era Ford saindo por um buraco feito na parede de sua casa pilotando
o seu automvel.
Em 1899 fundou a Detroit Automobile Co., sua primeira fbrica de automveis mas que logo foi fechada. Em 1903 abriu a sua empresa, a Ford Motor
Company, com a ideia de popularizar um produto antes feito de forma artesanal
e, portanto, acessvel s para milionrios.
Ele revolucionou a indstria. Entre 1905 e 1910, promoveu uma grande
inveno do sculo, a produo em massa. Atravs da racionalizao dos
elementos da produo, promoveu as linhas de montagem e conseguiu atingir
um nvel de produo nunca antes atingido.
A produo em massa tinha os seguintes princpios:

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Padronizao as peas e componentes eram padronizados e intercambiveis.

Racionalizao o produto era dividido em partes e sua fabricao


dividida em etapas.

58

Administrao e Organizao do Trabalho

Ritmo cada operrio tinha uma tarefa fixa dentro de um processo prdefinido, isto , existia uma especializao do trabalhador.

A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de


montagem responsvel pela notvel expanso da atividade industrial em todo
o mundo. Hoje em dia Taylor e Ford iriam se sentir em casa dentro de fbricas
de grande porte, pois iriam encontrar linhas de montagem carregando diversos
produtos, em diferentes estgios de acabamento. Engenheiros de produo ou
especialistas em organizao e mtodos circulando e fazendo anotaes em
pranchetas, desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as operaes,
para, em seguida, torn-las mais eficientes. A tecnologia sofisticou-se, h robs
ao lado de pessoas, computadores, cronmetros digitais e cmeras de vdeo.
No entanto, os princpios so exatamente os mesmos (MAXIMIANO, 2010).

Assista ao vdeo Fordismo e


Henry Ford em
http://www.youtube.com/
watch?v=al9AZjSbIF8

4.4 Estudo do posto de trabalho


H basicamente dois tipos de abordagens para analisar o posto de trabalho:
o taylorista e o ergonmico. A abordagem taylorista (tradicional) baseada
nos princpios de economia dos movimentos. A abordagem ergonmica
baseada principalmente na anlise biomecnica da postura e nas interaes
entre o homem, o sistema e o ambiente (IIDA, 2005).

4.4.1 Abordagem taylorista (tradicional)


Conforme Iida (2005), esta abordagem baseia-se no estudo dos movimentos
corporais do ser humano, necessrios para executar uma tarefa, e na medida
do tempo gasto em cada um desses movimentos. Resumidamente, chamado
de estudo de tempos e movimentos. A sequncia dos movimentos necessrios
para executar a tarefa baseada em uma srie de princpios de economia
de movimentos (Quadro 4.3). O melhor mtodo escolhido pelo critrio do
menor tempo gasto.

biomecnica
uma cincia multidisciplinar
que descreve, analisa e avalia
o movimento humano
(WINTER, 1990).

O desenvolvimento do melhor mtodo feito geralmente em laboratrio de


engenharia de mtodos, onde os diversos dispositivos, materiais e ferramentas,
so colocados em posies mais convenientes, baseados em critrios empricos
e em experincias pessoais dos prprios analistas de mtodos. Esse processo
abrange trs etapas:
1. Desenvolver o mtodo preferido para desenvolver o mtodo preferido, o analista de trabalho deve:

Definir o objetivo da operao.

Aula 4 - Organizao do trabalho

59

e-Tec Brasil

Descrever as diversas alternativas de mtodos para se alcanar o objetivo.

Testar essas alternativas.

Selecionar o mtodo que melhor atenda ao objetivo.

2. Preparar o mtodo padro o mtodo preferido deve ser registrado


para se converter em padro, ou seja, ser implantado em toda fbrica.
Para isso, deve-se:

Realizar uma descrio detalhada do mtodo, especificando os movimentos necessrios e a sequncia dos mesmos.

Fazer um desenho esquemtico do posto de trabalho, mostrando o


posicionamento das peas, ferramentas e mquinas, com as respectivas
dimenses.

Listar as condies ambientais (iluminao, calor, gases, poeiras) e


outros fatores que podem afetar o desempenho.

3. Determinar tempo-padro o tempo-padro o tempo necessrio,


a um operrio experiente, para executar o trabalho usando o mtodo
padro, incluindo-se a as tolerncias de espera (por exemplo, aguardar
a mquina completar o ciclo), as ineficincias do processo produtivo e as
tolerncias para fadiga (dependem da carga de trabalho e das condies
ambientais).
Quadro 4.3: Princpios de economia de movimentos
Relacionados com o uso do corpo humano
1. As duas mos devem iniciar e terminar os seus movimentos no mesmo instante.
2. As duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os perodos de descanso.
3. Os movimentos dos braos devem ser executados em direes opostas e simtricas, devendo ser feitos simultaneamente.
4. Devem ser empregados os movimentos manuais mais simples para a execuo do trabalho.
5. Deve-se usar quantidade de movimento (massa x velocidade) a favor do esforo muscular.
6. Deve-se usar movimentos suaves, curvos e contnuos das mos (evitar mudanas bruscas de direo).
7. Os movimentos parablicos so mais rpidos, mais fceis e mais precisos do que os movimentos controlados.
8. O trabalho deve ser disposto de modo a permitir ritmo suave e natural sempre que possvel.
9. As necessidades de acompanhamento visual devem ser reduzidas.

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60

Administrao e Organizao do Trabalho

Relacionados com o posto de trabalho


10. Deve existir local definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.
11. As ferramentas, materiais e controles devem estar localizados perto do local de uso.
12. Os materiais devem ser alimentados por gravidade at o local de uso.
13. As peas acabadas devem fluir por gravidade.
14. Materiais e ferramentas devem ser localizados na mesma sequncia de uso.
15. A iluminao deve permitir uma percepo visual satisfatria.
16. A altura do posto de trabalho deve permitir o trabalho de p, alternado com o trabalho sentado.
17. Cada trabalhador deve dispor de uma cadeira que possibilite boa postura.
Relacionados com o projeto de ferramentas e equipamentos
18. O trabalho esttico das mos deve se substitudo por dispositivos de fixao, gabaritos ou mecanismos acionados
por pedal.
19. Quando possvel, deve-se combinar a ao de duas ou mais ferramentas.
20. As ferramentas e os materiais devem ser preposicionados.
21. As cargas de trabalho com os dedos devem ser distribudas de acordo com as capacidades de cada dedo.
22. Os controles, alavancas e volantes devem ser manipulados com alterao mnima de postura do corpo e com a
maior vantagem mecnica.
Fonte: Adaptado de BARNES, 1977 e IIDA, 2005

4.4.2 Abordagem ergonmica


De acordo com Iida (2005), o enfoque ergonmico tende a desenvolver postos
de trabalho que reduzam as exigncias biomecnicas e cognitivas, procurando
colocar o operador em uma boa postura de trabalho. Os objetos a serem
manipulados ficam dentro da rea de alcance dos movimentos corporais. As
informaes se colocam em posies que facilite a sua percepo. O posto
de trabalho deve permitir que o trabalhador realize o trabalho com conforto,
eficincia e segurana.
Na abordagem ergonmica, as mquinas, equipamentos, ferramentas e materiais
so adaptados s caractersticas do trabalho e capacidade do trabalhador,
visando promover o equilbrio biomecnico, reduzir as contraes estticas
da musculatura e o estresse geral. Assim, pode-se garantir a satisfao e
segurana do trabalhador e a produtividade do sistema. Procura-se tambm
eliminar tarefas altamente repetitivas.
A maior dificuldade dos projetistas a grande variabilidade das dimenses
antropomtricas da populao (Figura 4.9). Isso leva a dimensionamentos
inadequados dos postos de trabalho, provocando esforos musculares estticos
e movimentos exagerados dos braos, ombro, tronco e pernas. Posturas inadequadas e alcances forados podem provocar dores musculares, resultando
em quedas da produtividade.
Assim, o principal objetivo do projeto do posto de trabalho a perfeita adaptao das mquinas e equipamentos ao trabalhador, de modo a reduzir as
posturas e movimentos desagradveis, minimizando os estresses musculares.

Aula 4 - Organizao do trabalho

61

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Figura 4.9: Exemplos de medidas antropomtricas


Fonte: CTISM

A antropometria trata das medidas fsicas do corpo humano (Figura 4.10).


Dividem-se em antropometria esttica (dimensionamento de produtos e locais
de trabalho que envolve apenas pequenos movimentos corporais), antropometria dinmica (mede o alcance dos movimentos corporais) e antropometria
funcional (mede os movimentos para execuo de uma tarefa) (IIDA, 2005).

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62

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Figura 4.10: Antropometria


Fonte: CTISM, adaptado de http://guatecad.files.wordpress.com/2012/07/antropometria-iniesta.jpg

Figura 4.11: Biomecnica


Fonte: CTISM

4.4.3 Projeto do posto de trabalho


Para Iida (2005) o projeto do posto de trabalho (Figura 4.12) faz parte de
um planejamento mais global das instalaes produtivas, tambm chamado
de arranjo fsico ou layout de fbricas e escritrios. Esse planejamento das
instalaes feito em trs nveis.

Aula 4 - Organizao do trabalho

63

arranjo fsico
Slack et al. (2009) definem
arranjo fsico (ou layout em
ingls) como a preocupao
com a localizao fsica dos
recursos de transformao, ou
seja, decidir onde colocar
todas as instalaes, mquinas,
equipamentos e pessoal da
produo. Os tipos podem ser:
arranjo fsico posicional, arranjo
fsico por processo, arranjo fsico
celular e arranjo fsico
por produto.

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1. Projeto do macroespao nesse nvel, feito um estudo do espao


global da empresa. So definidas as dimenses de cada departamento e
tambm das reas auxiliares, como estoques e manuteno. Nesse nvel
fica definido o fluxo geral de materiais, desde a entrada da matria-prima
at a sada dos produtos acabados, passando por todas as etapas intermedirias de transformao dessa matria-prima em produtos. Em cada
etapa do processo fica definida a equipe de trabalho com todas as mquinas e equipamentos envolvidos.
2. Projeto do microespao no nvel micro, a ateno focalizada em
cada unidade produtiva, ou seja, no posto de trabalho. Isso geralmente
inclui um trabalhador e o seu ambiente imediato, abrangendo a mquina
e equipamento que ele utiliza, bem como as condies locais de temperatura e rudos.
3. Projeto detalhado o projeto detalhado estabelece as caractersticas
da interface homem-mquina-ambiente, para que as interaes entre
esses subsistemas sejam adequadas. nessa etapa que se projetam ou se
selecionam os instrumentos de informao e de controle apropriados
natureza e exigncias do trabalho.

ergonomia
Segundo a Associao Brasileira
de Ergonomia (ABERGO),
entende-se ergonomia o estudo
das interaes das pessoas com
a tecnologia, a organizao
e o ambiente, objetivando
intervenes e projetos que
visem melhorar, de forma
integrada e no-dissociada,
a segurana, o conforto, o
bem-estar e a eficcia das
atividades humanas (IIDA, 2005).

A contribuio ergonmica pode ocorrer nesses trs nveis. No nvel macro


incluem-se os estudos do ambiente em geral (iluminao, temperaturas,
rudos), a organizao do trabalho (horrios, turnos), trabalhos em equipe,
sistemas de transporte e outros. No nvel micro, a ergonomia concentra-se
essencialmente no estudo do posto de trabalho. No projeto detalhado, faz-se
o estudo dos controles e manejos e dos dispositivos de informao.

Figura 4.12: Posto de trabalho em uma montadora de veculos


Fonte: CTISM

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64

Administrao e Organizao do Trabalho

4.5 Princpios bsicos de administrao da


produo e material
4.5.1 Administrao da produo

Segundo Slack et al. (2009), a administrao da produo a atividade de


gerenciar recursos destinados produo e disponibilizao de bens e servios.
A funo de produo a parte da organizao responsvel por essa atividade.
Toda organizao possui uma funo de produo, porque toda organizao
produz algum tipo de produto e/ou servio.
A funo produo central para a organizao porque produz bens e servios
que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente,
a mais importante. , entretanto, uma das trs funes centrais de qualquer
organizao.

A funo marketing (incluindo vendas) responsvel por comunicar os


produtos ou servios de uma empresa para o seu mercado, de modo a
gerar pedidos de servios e produtos por consumidores.

A funo desenvolvimento de produtos/servio responsvel por criar


novos produtos e servios ou modific-los, de modo a gerar solicitaes
futuras de consumidores por produtos e servios.

A funo produo responsvel por satisfazer as solicitaes de consumidores por meio da produo e entrega de produtos e servios.

Destacam-se tambm as funes de apoio que suprem e apoiam a funo


produo:

Funo contbil-financeira fornece a informao para ajudar nos


processos decisrios econmicos e administra os recursos financeiros da
organizao.

Funo recursos humanos recruta e desenvolve os funcionrios da


organizao e se encarrega de seu bem-estar.

Quase todas as organizaes tero as trs funes centrais, porque todas


as empresas possuem necessidades fundamentais de vender seus servios,
satisfazer seus consumidores e criar os meios para satisfazer seus clientes no
futuro. O Quadro 4.4 mostra as atividades dessas trs funes centrais para
algumas operaes.

Aula 4 - Organizao do trabalho

65

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Quadro 4.4: Atividades das funes centrais de alguma empresa


Atividades
centrais

Provedor de
servios de internet

Cadeia de
fast food

Marketing e
vendas

Promover servios
a usurios e obter
assinaturas.
Vender espao de
propaganda.

Fazer propaganda
em televiso.
Inventar material
promocional.

Desenvolver
contratos de fundos.
Enviar mala direta
com pedido de
doaes.

Fazer propaganda em
revistas.
Determinar a poltica
de preos.
Vender para lojas.

Desenvolvimento
de produto ou
servio

Criar novos servios


e comissionar
novo contedo de
informao.

Inventar
hambrgueres,
pizzas, etc.
Projetar a decorao
dos restaurantes.

Desenvolver novas
campanhas de apelo.
Projetar novos
programas de
assistncia.

Projetar novos mveis.


Harmonizar as cores
da moda.

Produo

Manter
equipamentos,
programas e
informao.
Implantar novos links
e servios.

Fazer hambrgueres,
pizzas, etc.
Servir clientes.
Fazer a limpeza.
Manter os
equipamentos.

Prover servios para


os beneficirios da
caridade.

Fazer peas
Montar os mveis.

Caridade

Fabricante
de mveis

Fonte: Slack et al., 2009

Os gerentes de produo possuem alguma responsabilidade por todas as


atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e
servios. Embora a natureza exata das responsabilidades da administrao da
produo dependa, em alguma extenso, da forma escolhida pela organizao
para definir as fronteiras da funo produo, existem algumas classes gerais
de atividades que se aplicam a todos os tipos de produo, que so (SLACK
et al., 2009):

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Entendimento dos objetivos estratgicos da produo a primeira


responsabilidade de qualquer equipe de administrao da produo
atender ao que est tentando atingir. Isso implica o desenvolvimento de
uma viso clara de como essa funo deve contribuir para que os objetivos organizacionais sejam atingidos em longo prazo. Tambm significa
a traduo dos objetivos organizacionais em termos de implicaes para
os objetivos de desempenho da produo: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.

Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao


a administrao da produo uma ocupao que envolve centenas de
decises minuto a minuto. Em funo disso, vital que os gerentes de
produo tenham um conjunto de princpios gerais que possa orientar a
tomada de deciso em direo aos objetivos em longo prazo da organizao. Isso uma estratgia de produo.

Projeto dos produtos, servios e processos de produo projeto a


atividade de definir forma fsica, aspecto e composio fsica de produtos,

66

Administrao e Organizao do Trabalho

servios e processos. Embora a responsabilidade direta pelo projeto dos produtos e servios da organizao possa no ser parte da funo produo em
algumas organizaes, ele crucial para as outras atividades de produo.

Planejamento e controle da produo planejamento e controle a


atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo,
assegurando, assim, a execuo do que foi previsto.

Melhoria do desempenho da produo a responsabilidade permanente


de todo gerente de produo melhorar o desempenho de suas operaes.

Responsabilidades amplas dos gerentes de produo podem ser


identificadas vrias responsabilidades que so de importncia particular para
os gerentes de produo: globalizao, presses por proteo ambiental;
a relevncia cada vez maior da responsabilidade social; a necessidade de
conscincia tecnolgica; como a gesto do conhecimento est tornando-se
uma importante parte da administrao da produo.

4.5.2 Administrao de materiais


Segundo FACAC (2005), a administrao de materiais definida como um
conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma
centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais
necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o
recebimento, a armazenagem dos materiais, o seu fornecimento aos rgos
requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques, etc.
Em outras palavras: A administrao de materiais visa garantia de existncia
contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos
itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total.
Atualmente conceituada e estudada como um sistema integrado em que
diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado.
Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de
materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no
tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar,
em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao.

Aula 4 - Organizao do trabalho

67

e-Tec Brasil

Por outro lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar
falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da
administrao. Do mesmo modo, o tamanho do lote de compra acarreta as
mesmas consequncias: quantidades alm do necessrio representam inverses
em estoques ociosos, assim como quantidades aqum do necessrio podem
levar insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional
da organizao.
Esses dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria acarretam, se
mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes,
fatores decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma,
a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso
a que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de
capital e oportunidades de lucro no realizadas. Isso porque materiais, nessas
condies podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao
ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais, etc.
Os subsistemas da administrao de materiais, integrados de forma sistmica,
fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies
bsicas alinhadas acima, para uma boa administrao de material.
Decompondo essa atividade atravs da separao e identificao dos seus
elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da
administrao de materiais, alm de outras mais especficas de organizaes
mais complexas (FACAC, 2005):
a) Subsistemas tpicos

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Controle de estoque subsistema responsvel pela gesto econmica


dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material,
compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de
material. O estoque necessrio para que o processo de produo-venda
da empresa opere com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis.
Os estoques podem ser de matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o
nvel de estoque e o investimento financeiro envolvido.

Classificao de material subsistema responsvel pela identificao


(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao
de material.

68

Administrao e Organizao do Trabalho

Aquisio/compra de material subsistema responsvel pela gesto,


negociao e contratao de compras de material atravs do processo de
licitao. O setor de compras preocupa-se sobremaneira com o estoque
de matria-prima. da responsabilidade de compras assegurarem que as
matrias-primas exigidas pela produo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados. Compras no somente responsvel
pela quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm considerar o preo
mais favorvel possvel, j que o custo da matria-prima um componente
fundamental no custo do produto.

Armazenagem/almoxarifado subsistema responsvel pela gesto


fsica dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao,
embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas
normas e mtodos de armazenamento. O almoxarifado o responsvel
pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos
em processo. o local onde ficam armazenados os produtos, para atender
produo e os materiais entregues pelos fornecedores.

Movimentao de material subsistema encarregado do controle e


normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues,
transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes
de entrada e de sada de material.

Inspeo de recebimento subsistema responsvel pela verificao fsica


e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da
verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.

Cadastro subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores,


pesquisa de mercado e compras.

b) Subsistemas especficos

Inspeo de suprimentos subsistema de apoio responsvel pela verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para
o funcionamento da administrao de materiais em toda a organizao,
analisando os desvios da poltica de suprimento traada pela administrao
e proporcionando solues.

Padronizao e normalizao subsistema de apoio ao qual cabe a


obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo

Aula 4 - Organizao do trabalho

69

e-Tec Brasil

de material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo


medidas de reduo de estoques.

Transporte de material subsistema de apoio que se responsabiliza pela


poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de
material. A entrega do produto acabado aos clientes e a da matria-prima
na fbrica so de responsabilidade do setor de transportes e distribuio.
nesse setor que se executa a administrao da frota de veculos da
empresa, e/ou onde tambm so contratadas as transportadoras que
prestam servios de entrega e coleta.

A integrao dessas subfunes funciona como um sistema de engrenagens


que aciona a administrao de material e permite a interface com outros
sistemas da organizao. Assim, quando um item de material recebido
do fornecedor, houve, antes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas
para esse fim: o subsistema de controle de estoque aciona o subsistema de
compras que recorre ao subsistema de cadastro.
Quando ocorre o recebimento do material pelo almoxarifado, o subsistema
de inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e
documental so encaminhados ao subsistema de armazenagem para guarda
nas unidades de estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo
em que o subsistema de controle de estoque informado para proceder aos
registros fsicos e contbeis da movimentao de entrada. O subsistema de
cadastro tambm informado, para encerrar o dossi de compras e processar
as anotaes cadastrais pertinentes ao fornecimento. Os materiais recusados
pelo subsistema de inspeo so devolvidos ao fornecedor. A devoluo
providenciada pelo subsistema de aquisio que aciona o fornecedor para essa
providncia aps ser informado pela inspeo que o material no foi aceito.
Igualmente, o subsistema de cadastro informado do evento para providenciar o
encerramento do processo de compra e processar, no cadastro de fornecedores,
os registros pertinentes. Quando o material requisitado dos estoques, esse
evento comunicado ao subsistema de controle de estoque pelo subsistema
de armazenagem. Este procede baixa fsica e contbil, podendo gerar com
isso uma ao de ressuprimento. Nesse caso, emitida pelo subsistema de
controle de estoques uma ordem ao subsistema de compras, para que o
material seja comprado de um dos fornecedores cadastrados e habilitados junto
organizao pelo subsistema de cadastro. Aps a concretizao da compra,
o subsistema de cadastro tambm fica responsvel por providenciar, junto
aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando
o ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de material.

e-Tec Brasil

70

Administrao e Organizao do Trabalho

Todos esses subsistemas no aparecem configurados na administrao de


materiais de qualquer organizao. As partes componentes dessa funo
dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza
e de sua atividade-fim, e do nmero de itens do inventrio.
Por fim, a administrao de materiais tem por finalidade principal assegurar
o contnuo abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta
ou capaz de atender aos servios executados pela empresa.
As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus
produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para
assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos
para o consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel,
a fim de que o produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um
retorno satisfatrio do capital investido (FACAC, 2005).

Resumo
Nessa aula verificamos que as organizaes apresentam estruturas organizacionais formais e informais. As estruturas formais podem se apresentar de
diversas formas, a mais comum a funcional. Para visualizao da estrutura
so empregados grficos denominados de organogramas os quais mostram
de forma imediata as relaes funcionais, os fluxos de autoridade e responsabilidade e as funes da empresa. As empresas apresentam a sua estrutura na
forma de organogramas. O organograma clssico o mais empregado. Para
a representao dos fluxos de processos em uma empresa, ou seja, como os
trabalhos devem acontecer, tambm so empregados grficos denominados
fluxogramas, os quais permitem uma rpida visualizao e entendimento
dos mtodos.
Verificamos que inmeros avanos foram obtidos na administrao das
organizaes graas s pesquisas de Taylor e outros integrantes no que foi
denominado de movimento da administrao cientfica. Taylor, na organizao do trabalho, estabeleceu quatro princpios fundamentais que tratavam
do emprego de mtodos planejados, da seleo cientfica do trabalhador,
do princpio do controle e do princpio da execuo das tarefas. Dentre os
integrantes podem ser citados os Gilbreths e Ford. O lugar onde so realizados
os trabalhos denominado de posto de trabalho que pode ser analisado

Aula 4 - Organizao do trabalho

71

e-Tec Brasil

segundo uma abordagem taylorista que se baseia nos princpios de economia


dos movimentos ou segundo uma abordagem ergonmica que se baseia na
anlise biomecnica da postura e nas interaes entre o homem, o sistema
e o ambiente. J o projeto de um posto de trabalho deve fazer parte de um
planejamento de toda a instalao produtiva, considerando-se um estudo do
espao global da empresa, passando por cada unidade produtiva e terminando
no estabelecimento das caractersticas da interface homem-mquina-ambiente.
Objetivos e recursos so os fatores determinantes que definem uma organizao. A administrao da produo a atividade de gerenciar recursos
destinados produo e disponibilizao de bens e servios. A funo de
produo a parte da organizao responsvel por essa atividade, mas, h
ainda outras duas funes centrais que so a funo marketing e a funo
desenvolvimento de produtos/servios. Os gerentes de produo tm responsabilidades em atividades relacionadas com a produo onde desempenham
classes gerais de atividades tais como o planejamento e controle da produo
e o projeto dos produtos, servios e processos de produo. Para que haja
produo necessrio que haja suprimentos/matria-prima. A administrao
de materiais responsvel por dotar a administrao dos meios necessrios
ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao
no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo
menor custo. Para tanto, normalmente possui sistemas como o do controle
de estoques, o da aquisio/compra de material, o de armazenagem e o da
movimentao de material.

Atividades de aprendizagem
1. Diferencie estrutura formal e informal de uma organizao.
2. Estrutura organizacional por produto e/ou servio. Definir e elaborar um
exemplo de estrutura.
3. A partir da elaborao do organograma, quais as situaes que podem
ser encontradas nas empresas?
4. A partir das definies e dos smbolos apresentados, elabore o fluxograma de processo para a confeco de um chimarro.
5. Pesquise e estabelea o perfil de um Homo economicus.

e-Tec Brasil

72

Administrao e Organizao do Trabalho

6. O que Taylor entendia como seleo cientfica do trabalhador?


7. O que Ford esperava obter com a produo em massa?
8. Na abordagem taylorista para anlise do posto de trabalho, o melhor
mtodo para executar a tarefa abrange trs etapas. Quais so?
9. Defina ergonomia.
10. Qual o principal objetivo do projeto do posto de trabalho pela abordagem ergonmica?
11. Segundo a ABERGO, a ergonomia pode ser divida em trs reas de especializao: a ergonomia fsica, a cognitiva e a organizacional. Pesquise e
faa uma breve descrio dos interesses de estudo de cada uma dessas
trs reas.
12. Quais so as contribuies da ergonomia nos trs nveis de planejamento
de uma empresa para elaborar o projeto de um posto de trabalho?
13. Segundo a administrao da produo, quais so as classes de atividades
que se aplicam a todos os tipos de produo?
14. Na administrao de materiais, quais so as atividades desempenhadas
pelo subsistema inspeo de recebimento?

Aula 4 - Organizao do trabalho

73

e-Tec Brasil

Aula 5 Estatstica bsica


Objetivos
Estudar as medidas descritivas.
Definir estatstica bsica e seus conceitos bsicos.
Conhecer as diferentes sries e grficos estatsticos.

5.1 Estatstica
uma parte da matemtica aplicada que fornece mtodos para coleta, organizao, descrio, anlise e interpretao de dados os quais podem ser
utilizados nas tomadas de deciso.

5.2 Conceitos bsicos da estatstica


5.2.1 Populao

No campo terico, a populao pode ser definida segundo o seu tamanho,


sendo finita quando possui um nmero determinado de elementos e, infinita
quando possui um nmero infinito de elementos. Na prtica, as populaes
com infinitos elementos, ou seja, com grande nmero de componentes, so
tratadas como infinitas.
costume limitarem-se as observaes referentes a uma determinada pesquisa
a apenas uma parte da populao denominada amostra.

5.2.2 Amostra
Parte de uma populao que manipulada, devendo ser representativa em
relao populao da qual foi obtida, e aleatria, ou seja, todos os seus
elementos devem ter a mesma oportunidade de ser selecionado. As ferramentas e formas de avaliao dos dados obtidos da populao ou da amostra
apresentam diferenas que dependem do tipo de dado coletado.

5.2.3 Variveis estatsticas


Varivel a caracterstica de interesse medida em cada elemento da amostra ou
populao. Seus valores variam de elemento para elemento. As variveis podem
ter valores numricos ou no numricos e classificadas da seguinte forma.

Aula 5 - Estatstica bsica

75

e-Tec Brasil

5.2.3.1 Variveis quantitativas


Referem-se s caractersticas que podem ser medidas em uma escala quantitativa e apresentam valores numricos que fazem sentido, podendo ser
contnuas ou discretas.

infinito contvel
ou enumervel
Tem um nmero infinito de
elementos enumerveis.
Exemplo: Uma moeda
lanada sucessivas vezes at
que ocorra uma coroa (c).
= {c, kc, kkc, kkkc, kkkkc, ... }

a) Variveis discretas caractersticas mensurveis que podem assumir


apenas um nmero finito ou infinito contvel de valores em que somente fazem sentido valores inteiros. Geralmente o resultado de contagens. Exemplos: nmero de alunos, nmero de bactrias por litro de
leite, nmero de carros estacionados por dia.
b) Variveis contnuas caractersticas mensurveis que assumem valores
em uma escala contnua (na reta real) em que valores fracionais fazem
sentido. Usualmente devem ser medidas atravs de algum instrumento.
Exemplos: peso (balana), altura (rgua), tempo (relgio), presso arterial, idade.

5.2.3.2 Variveis qualitativas (ou categricas)


So as caractersticas que no possuem valores quantitativos em que, ao
contrrio, so definidas por vrias categorias. Representam uma classificao
dos indivduos, podendo ser nominais ou ordinais.
a) Variveis nominais no existe ordenao dentre as categorias. Exemplos: sexo, cor dos olhos, fumante/no fumante, doente/sadio.
b) Variveis ordinais quando existe uma ordenao entre as categorias.
Exemplos: escolaridade (1, 2, 3 graus), estgio da doena (inicial, intermedirio, terminal), ms de observao (janeiro, fevereiro, ..., dezembro).

5.2.4 Estatstica descritiva


o conjunto de mtodos para organizao, apresentao e descrio de
dados representativos do comportamento de uma varivel, em que se utilizam
tabelas, grficos e medidas que resumem a distribuio dessa varivel. a
metodologia utilizada para coletar, organizar, resumir e descrever os dados.

5.2.5 Estatstica indutiva ou inferencial


inferncias
Conjunto de metodologias
que apoiam na formulao
de concluses sobre as
caractersticas de uma
populao, a partir de uma
parte dela (amostra).

e-Tec Brasil

Compreende procedimentos empregados na anlise e na interpretao dos


dados, para chegar a grandes concluses ou inferncias sobre populaes
com base em dados amostrais associados a uma margem de incerteza.

76

Administrao e Organizao do Trabalho

5.3 Medidas descritivas


5.3.1 Medidas de posio

5.3.1.1 Medidas de tendncia central


A estatstica descritiva em sua funo bsica de reduzir dados prope um
conjunto de indicadores que permitem obter uma percepo rpida do que
acontece em um fenmeno. O primeiro indicador refere-se s medidas de
tendncia central. Existem vrios procedimentos para expressar matematicamente as medidas de tendncia central, dos quais os mais conhecidos so
a mdia aritmtica, a moda e a mediana.
a) Mdia aritmtica
A mdia aritmtica de um conjunto de dados ou valores a razo da soma
de todos os valores pela quantidade de valores.

A mdia aritmtica o valor que pode substituir todos os valores da varivel,


ou seja, o valor que a varivel teria se, em vez de ser uma varivel, fosse uma
constante.
Exemplo
Mdia aritmtica de 2, 5, 8, 13, 14, 15, 20, 30, 46, 47
Onde cada valor corresponde a um Xi.
Desse modo teremos: (X1 = 2), (X2 = 5), ..., (X9 = 46), (X10 = 47).
Assim,

Onde: X = 20 = valor que corresponde mdia aritmtica obtida



n = 10 = valor correspondente ao nmero de termos
Xi = representa o ponto mdio de classe i

Aula 5 - Estatstica bsica

77

e-Tec Brasil

b) Mediana
A mediana segundo Costa Neto (2002) uma quantidade que, assim como
a mdia, procura caracterizar o centro de distribuio de frequncias, mas
de acordo com um critrio diferente. A mediana calculada com base na
ordem dos valores que formam o conjunto de dados, de forma que para
uma relao cujos valores esto ordenados, o valor contenha nmeros tanto
acima como abaixo dele.
Indicando a mediana por Md e o nmero de dados por n, devem ser
considerados 2 casos:

1 caso: Quando n mpar

A Equao 5.2 indica o termo que corresponde mediana.


Exemplo
Calcular a mediana de: 9, 26, 15, 2, 5, 50, 31, 44, 21.
Primeiro, devem-se ordenar os valores e, aps, aplicar na Equao 5.2.
Assim: 2, 5, 9, 15, 21, 26, 31, 44, 50

Onde:

Desta forma:
Md = 21 (Nesse caso a Md um valor do prprio conjunto)
2 caso: Quando n par
As Equaes 5.3 e 5.4 indicam os dois termos centrais (T1 e T2) que devem
ser usados no clculo da mediana.

e-Tec Brasil

78

Administrao e Organizao do Trabalho

Exemplo
Calcular a mediana de: 9, 26, 15, 2, 5, 50, 31, 44.
Primeiro, devem-se ordenar os valores e, aps, aplicar as Equaes 5.3 e 5.4.
Assim: 2, 5, 9, 15, 26, 31, 44, 50

Onde:

Desta forma:

Quando n mpar, a Md um valor do prprio conjunto.


Quando n par, a Md a mdia aritmtica dos valores centrais. Assim,
quando n par, a mediana sempre um valor terico.
c) Moda
Moda de um conjunto de dados corresponde ao valor do conjunto o qual
aparece mais vezes, ou seja, o valor associado frequncia absoluta mais alta.

Aula 5 - Estatstica bsica

79

e-Tec Brasil

No caso de distribuies de frequncias de mesma amplitude (h), comum se


definir tambm a moda como um ponto pertencente classe modal, dado por:

Onde: Li = limite inferior da classe modal


d1 = diferena entre a frequncia da classe modal e da classe imedia
tamente anterior
d2 = diferena entre frequncia da classe modal e da classe imediata
tamente seguinte
Exemplo

Xi

fi

39,5 44,5

44,5 49,5

49,5 54,5

16

54,5 59,5

12

59,5 64,5

64,5 69,5

69,5 74,5

Li = 49,5

d1 = 16 8 = 8

d2 = 16 12 = 4

A moda uma medida de posio, pois indica a regio com mximas frequncias. Muitas distribuies que surgem na prtica so razoavelmente
simtricas, com a maioria dos valores concentrada prximo do meio. Nesse
caso, mdia, moda e mediana esto todas muito prximas umas das outras.
Uma distribuio pode ter mais do que uma moda, que pode ser chamada
de distribuio bimodal.

e-Tec Brasil

Distribuio modal aquela que possui uma s moda.


Xi = 100; 90; 110; 100; 100; 2500
Mo = 100

Distribuio bimodal possui duas modas.


Xi = 100; 200; 100; 100; 150; 210; 200; 120; 200
Mo = 100 e Mo = 200

80

Administrao e Organizao do Trabalho

Distribuio amodal no possui moda.


Xi = 1; 2; 3; 6; 7; 22; 300

5.3.2 Medidas de disperso ou variabilidade


o conjunto de medidas, isto , estatsticas, que aferem as oscilaes de
uma varivel.

5.3.2.1 Medidas de disperso absoluta


a) Varincia (S2)
A varincia uma medida que expressa um desvio quadrtico mdio. Sendo
sua unidade o quadrado das unidades dos dados originais.
Exemplo
Para dados expressos em centmetros, a varincia ser expressa em centmetros
quadrados. Cada um dos valores encontrados chamado de varincia e, so
designados por S2(X) e S2(Y), respectivamente, supondo que os conjuntos A
e B constituam amostras.
S2(X) = 4,5 acertos e S2(Y) = 20,5 acertos

b) Desvio padro ( ou S)
Corresponde a uma medida de disperso dos valores de uma distribuio
normal em relao sua mdia. Ao extrair a raiz quadrada desses resultados,
obtido como resultado uma nova medida denominada de desvio padro,
que tem a vantagem de vir expressa em unidade de medida linear.

Aula 5 - Estatstica bsica

81

e-Tec Brasil

Dessa forma: S(X) = 4,5 2,1 acertos


S(Y) = 20,5 4,5 acertos
O desvio padro pode ser interpretado como uma medida capaz de medir
variao, ou seja:
Conjunto A com variao de 2,1 acertos em mdia.
Conjunto B com variao de 4,5 acertos em mdia.
Assim, constatamos que quanto maior a varincia, maior a heterogeneidade e
respectivo desvio padro, o que comprova que o conjunto A mais homogneo.
Uma forma de medir a disperso consiste simplesmente em tomar a diferena
entre o maior e o menor valor, ou seja, obtm-se a grandeza denominada
de amplitude a qual nos d a ideia do afastamento entre o maior e o menor
valor. Na realidade, no uma boa medida da disperso de toda a distribuio,
pois no oferece nenhuma informao sobre qualquer elemento na relao,
exceto seus valores mximos e mnimos.

5.3.2.2 Medidas de disperso relativa


Coeficiente de variao (CV)
Para comparar a variao do desvio padro com a mdia, usa-se a razo entre
o desvio padro e a mdia, chamado de coeficiente de variao que, muitas
vezes, multiplicado por 100 para dar o resultado em porcentagem.

5.4 Sries estatsticas


As sries estatsticas incidem na apresentao das informaes em formas de
tabelas e/ou grficos, objetivando sintetizar os dados estatsticos observados
e tornando-os mais compreensveis.

e-Tec Brasil

82

Administrao e Organizao do Trabalho

O nome da srie corresponde aos elementos que variam, e que podem ser
divididos, conforme o que se apresenta a seguir.

5.4.1 Srie temporal, cronolgica, evolutiva ou


histrica
a srie estatstica em que os dados so observados segundo a poca da
ocorrncia, sendo o tempo varivel; o fato e o local fixos. Exemplo:
DEFRAN PEAS LTDA
Produo no primeiro bimestre de 2012 **
Perodo

Unidades produzidas*

Jan/2012

20

Fev/2012

16

Total

36

* Em mil unidades
** Dados fictcios

5.4.2 Srie geogrfica ou de localizao


a srie estatstica em que os dados so observados segundo a localidade de
ocorrncia; o local varia e o tempo e o fato so fixos. Exemplo:
DEFRAN PEAS LTDA
Produo no primeiro bimestre de 2012 **
Filiais

Unidades produzidas*

Rio Grande do Sul

22

Santa Catarina

14

Total

36

* Em mil unidades
** Dados fictcios

5.4.3 Srie especfica


Os dados so agrupados segundo a modalidade de ocorrncia em que o fato
varivel; o tempo e o local so fixos. Exemplo:
DEFRAN PEAS LTDA
Produo no primeiro bimestre de 2012 **
Peas

Unidades produzidas*

Engrenagens

22

Eixos

14

Total

36

* Em mil unidades
** Dados fictcios

Aula 5 - Estatstica bsica

83

e-Tec Brasil

5.4.4 Srie mista


uma combinao de duas ou mais sries. Exemplo:
DEFRAN PEAS LTDA
Produo no primeiro bimestre de 2012 **
Peas

Janeiro/12*

Fevereiro/12*

Engrenagens

12

10

Eixos

Total

20

16

* Em mil unidades
** Dados fictcios

5.5 Grficos estatsticos


A representao grfica dos dados estatsticos tem por objetivo apresentar de
forma rpida e concisa os resultados obtidos, permitindo chegar a concluses
sobre a evoluo do fenmeno ou sobre como se relacionam os valores
da srie. Existem vrias formas de se representarem graficamente os dados
estatsticos de acordo com os tipos de sries.

5.5.1 Grfico em colunas ou barras


Os dados so representados atravs de retngulos dispostos verticalmente
(colunas) ou horizontalmente (barras).

5.5.1.1 Grfico em colunas

Figura 5.1: Grfico em colunas


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

e-Tec Brasil

84

Administrao e Organizao do Trabalho

5.5.1.2 Grfico em barras

Figura 5.2: Grfico em barras


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

5.5.2 Grfico de setor


a representao grfica dos dados estatsticos em um crculo por setores em
que as reas so proporcionais aos valores da srie. utilizado principalmente
para verificao de percentuais na amostra ou populao em estudo, usado
em sries geogrficas e especficas.

Figura 5.3: Grfico de setor


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

5.5.3 Grfico de linha


Utilizado usualmente para verificar o comportamento de uma determinada
varivel ao longo do tempo. O eixo x representa anos, meses, semestres entre
outros; usado para uma srie temporal.

Aula 5 - Estatstica bsica

85

e-Tec Brasil

Figura 5.4: Grfico de linha


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

Resumo
Nesta aula estudamos os conceitos de estatstica e suas diferentes variveis,
assim como as medidas descritivas e as diferentes sries e grficos estatsticos.

Atividades de aprendizagem
1. A que se referem as variveis quantitativas?
2. Por que utilizada a metodologia da estatstica descritiva?
3. A que valor corresponde a mdia aritmtica?
4. Calcular a mediana de:
(8, 22, 14, 3, 7, 48, 34, 42, 26)
(8, 22, 14, 3, 7, 34, 42, 26)
5. Quais so os objetivos das sries estatsticas?
6. Defina srie especfica.
7. Faa um grfico em colunas evidenciando os seus dados.

e-Tec Brasil

86

Administrao e Organizao do Trabalho

Aula 6 Qualidade do trabalho


Objetivos
Estudar as diferentes ferramentas da qualidade do trabalho.
Utilizar as ferramentas da qualidade do trabalho.
Utilizar as normas da qualidade do trabalho.

6.1 Ferramentas da qualidade


De acordo com Oliveira (1996), com o objetivo de facilitar os estudos dos
profissionais da qualidade, em 1968, Kaoro Ishikawa organizou um conjunto
de ferramentas de natureza grfica e estatstica e as denominou de As 7
Ferramentas do Controle da Qualidade. Segundo Paladini (1997), o objetivo
bsico dessas ferramentas auxiliar seus usurios a entenderem o processo,
para providenciar meios de melhor-lo.

Para saber mais sobre Kaoru


Ishikawa, acesse:
http://www.qualidadebrasil.
com.br/pagina/kaoru_
ishikawa/114

Atualmente, outras j foram incorporadas a elas, sendo amplamente utilizadas


nas diversas reas de conhecimento. Mostraram eficincia quando aplicadas
s questes relacionadas qualidade. Ishikawa definiu como as sete ferramentas, provavelmente, aludindo tradio japonesa, que se refere s sete
armas dos samurais.
A utilizao de uma determinada metodologia para solucionar problemas, nem
sempre satisfatria, por no utilizar adequadamente nem a metodologia,
nem as ferramentas que permitam solucionar o problema da melhor maneira.
As ferramentas podem ser definidas como elementos estatsticos utilizados,
para o conhecimento e anlise da variabilidade de um processo. Podem ser
assim descritas:

Folha (lista) de verificao ou de coleta de dados.

Estratificao.

Diagrama de correlao ou disperso.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

87

e-Tec Brasil

Histograma.

Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa.

Grfico ou cartas de controle.

Grfico ou diagrama de Pareto.

Essas ferramentas podem ser utilizadas na obteno de uma sequncia sistemtica de resultados e indicativos, incluindo-se tambm as ferramentas,
denominadas: brainstorming e 5W2H.
brainstorming
uma ferramenta utilizada
para gerao de novas ideias,
conceitos, anlises e solues,
referente a qualquer assunto
ou tpico em um ambiente
livre de crticas e de restries
imaginao, que permitem um
avano na busca de solues.

Quadro 6.1: Utilidades das principais ferramentas da qualidade


Ferramentas

Definio

Motivo de utilizao

Folha de verificao

Planilha para coleta de dados.

Facilita a coleta de dados.

Diagrama de Pareto

Estruturado por barras que ordenam as


ocorrncias do maior para o menor.

Prioriza os vitais.

Diagrama de causa e efeito

Atravs de um modo simples e fcil


expressa a srie de causa de um problema
(efeito).

Maximiza a quantidade de causas


relevantes a serem observadas.

Diagrama de disperso

um grfico cartesiano que estabelece a


relao entre as duas variveis.

Verifica a correlao entre duas variveis.

Histograma

Diagrama de barra que representa a


distribuio de uma populao.

Verifica o comportamento de um processo


em relao especificao.

Fluxograma

Fluxos que permitem a viso global do


produto durante o processo.

Estabelece os limites, conhecendo-se as


atividades.

Grfico que permite o monitoramento dos


processos atravs dos limites de controle.

Permite analisar se o processo esta sob


controle.

Assista a um vdeo sobre


Utilizao de Brainstorming em:
http://www.youtube.com/
watch?v=K6KvNa1hSfE

Grfico de controle

Fonte: http://www.qualidade.adm.br/uploads/qualidade/ferramentas.pdf

6.1.1 Folha de verificao


uma ferramenta empregada para organizar o processo de coleta e registro
de dados, possibilitando contribuir na otimizao posterior da anlise dos
dados obtidos.
Para isso, utiliza um formulrio com os itens impressos, os quais sero posteriormente verificados, possibilitando a coleta dos dados.
Esse procedimento facilita a coleta dos dados e auxilia na busca da soluo
de um problema.

e-Tec Brasil

88

Administrao e Organizao do Trabalho

Quadro 6.2: Folha de verificao


EPI utilizado

Turno

Atividade
Pintura

Soldagem

Furao

Manh
Mscara

Tarde
Noite
Manh

Protetor auricular

Tarde
Noite
Manh

Calados

Tarde
Noite
Manh

Capacetes

Tarde
Noite
Manh

Luvas

Tarde
Noite

Fonte: Autores

A folha de verificao apresenta como caractersticas principais um formato


simplificado, permitindo realizar uma coleta rpida, possibilitando detectar
vrias tendncias. Isso faz com que seja aplicada para atender a diversos
propsitos como um checklist de conferncia, por exemplo.

6.1.1.1 Elaborao
Para a elaborao da folha de verificao importante que certas aes sejam
estabelecidas:
1. Definir o objetivo da coleta de dados.
2. Determinar o tipo de folha/modelo a ser utilizado.
3. Verificar a necessidade de utilizao de determinadas expresses tais
como: quem, porque, onde, o que, como, quando, etc.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

89

e-Tec Brasil

6.1.2 Diagrama de causa e efeito ou diagrama de


Ishikawa (espinha de peixe)

Figura 6.1: Espinha de peixe


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

O diagrama de causa e efeito ou Ishikawa corresponde a um grfico em forma


de espinha de peixe, no qual possvel verificar a relao entre um efeito e
suas possveis causas potenciais. Pode ser utilizada para encontrar os fatores
que influenciam um problema, uma dificuldade ou oportunidade de melhoria.

Figura 6.2: Diagrama de causa e efeito


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

Esse diagrama exibe as possveis causas que podem influenciar um determinado


efeito, permitindo uma visualizao abrangente.
Ao analisarmos a Figura 6.1 da espinha de peixe, podemos determinar que
a cabea corresponda ao problema a ser estudado.
Mas, se a espinha de peixe for usada na busca de melhoria, a cabea ento
corresponder ao objetivo a ser alcanado e as escamas correspondero aos
fatores que influenciam o problema estudado.

e-Tec Brasil

90

Administrao e Organizao do Trabalho

6.1.2.1 Procedimento para montar o diagrama de



causa e efeito

Determinar o problema que ser analisado.

Definir as causas primrias que afetam o problema.

Determinar as causas secundrias e tercirias que afetam o problema.

Escolher as causas mais provveis.

Registrar qualquer outra informao pertinente ao problema analisado.

Durante a elaborao da espinha de peixe comum utilizar o brainstorming,


obtendo uma tempestade de ideias. Isso pode ser observado no exemplo
da Figura 6.3.

Figura 6.3: Exemplo de brainstorming


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

6.1.2.2 Aplicao do diagrama de causa e efeito


Muitas divergncias podem surgir no transcorrer de um dado processo de
produo, ou at mesmo no momento em que antecede a este fato (fase
projeto). Isso faz com que certas dvidas ou problemas se tornem presentes.
importante e necessria a busca de solues. Pode-se ento fazer uso do
diagrama de causa e efeito. Com sua aplicao possvel fazer o levantamento
das causas potenciais que afetam e geram tais problemas, classificando essas
possveis causas em grupos genricos. Tais grupos podem ser descritos como
os 6Ms ou os 6Ps do marketing.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

91

marketing
a rea do conhecimento que
engloba todas as atividades
concernentes s relaes
de troca, orientadas para
a satisfao dos desejos e
necessidades dos consumidores.
Tais necessidades e desejos so
satisfeitos mediante a compra
de produtos e servios. Essa
compra pode ser impulsionada
por uma necessidade fisiolgica
(alimentao, abrigo, frio) ou
psicolgica (status, segurana,
diverso, etc.).
http://www.sebrae.com.br/
momento/quero-abrir-umnegocio/planeje-sua-empresa/
marketing

e-Tec Brasil

Quadro 6.3: Os 6Ps ou os 6Ms do marketing


Marketing

Produo
Produto
Preo
Pontos de distribuio
Promoo/publicidade
Pesquisas e satisfao
Pesquisa do grau de satisfao

Mo de obra
Mquina
Mtodo
Materiais
Manuteno
Meio ambiente

Figura 6.4: Diagrama causa e efeito 6Ms


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

Aps obter o resultado, com a aplicao do diagrama, importante saber como


utiliz-lo. Portanto, devem-se selecionar as causas mais provveis, colocando-as
em ordem de importncia. Isso pode ser feito com base em observaes diretas,
dados histricos, planejamento e execuo dos dados coletados, utilizao
de outras ferramentas que auxiliem na anlise dos dados obtidos.

6.1.3 Grfico de Pareto


Corresponde a um diagrama ou grfico de barras decrescentes que estabelece
a forma de distribuio de perdas, muito utilizado na priorizao de efeitos
ou causas.
Apresenta semelhana com o histograma, sendo os dados dispostos em
ordem decrescente, tendo como caracterstica a possibilidade de permitr a
centralizao e a ateno nos problemas mais importantes. Tambm conhecido
como Regra 80/20, devido concluso obtida por Vilfredo Pareto em 1897.
Essa observao ocorreu durante os estudos utilizados no desenvolvimento
dos modelos necessrios para descrever a distribuio desigual das riquezas.
Concluindo que 20% da populao (poucos, mas vitais) ficavam com 80% da
arrecadao, enquanto para 80% da populao (muitos e triviais) restavam
apenas 20% da arrecadao.

e-Tec Brasil

92

Administrao e Organizao do Trabalho

Figura 6.5: Diagrama de Pareto Regra 80/20


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

6.1.3.1 Recomendaes para construo


Para a construo do grfico ou diagrama de Pareto importante que sejam
observados alguns itens, como:
a) Definir o tipo de problema e especificar os possveis fatores de estratificao (categorias).
b) Determinar o mtodo e o perodo da coleta de dados e realizar o levantamento dos dados, anotando na folha de verificao a ocorrncia das
categorias.
c) Elaborar uma planilha contendo as categorias, quantidades, total acumulado, percentuais.
d) Delinear dois eixos verticais do mesmo comprimento e um eixo horizontal.
e) Marcar em um dos eixos a escala de zero at o total de ocorrncias de
todas as categorias e, no outro, a escala de zero at 100%.
f) No eixo horizontal sero colocadas as categorias.
g) Construir um grfico de barras utilizando o eixo com os dados das ocorrncias e uma curva marcando os valores acumulados.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

93

e-Tec Brasil

Defeito

Frequncia absoluta

Frequncia relativa

12

6%

4%

88

44%

22

11%

70

35%

Fonte: Autores

Defeito

Frequncia absoluta

Frequncia relativa

Frequncia acumulada

88

44%

44%

70

35%

79%

22

11%

90%

12

6%

96%

4%

100%

Fonte: Autores

Figura 6.6: Defeitos em diferentes setores


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

6.1.3.2 Quando utilizar o diagrama de Pareto


A utilizao dessa ferramenta pode ocorrer quando for necessrio estreitar o
escopo da anlise em uma determinada situao, ou caso haja necessidade
de uma identificao das reas prioritrias para interveno pela escassez
dos recursos.
O diagrama ou grfico de Pareto tambm pode ser utilizado em projetos de
melhoria para identificar as principais fontes de custo e causas que afetam
um processo ou de no conformidades no processo, assim como em anlise
de custo de projeto para identificar a distribuio de recursos por projetos e
reas prioritrias para investimento.

e-Tec Brasil

94

Administrao e Organizao do Trabalho

6.1.4 Estratificao
A estratificao uma ferramenta da qualidade que corresponde separao
e/ou segregao de um conjunto de dados em conjuntos que podem ser
melhor visualizados e avaliados. Essa ferramenta tem como objetivo agrupar
dados que compartilham afinidades, a fim de obter melhor compreenso da
situao. Com essa ferramenta possvel, por exemplo, dividir clientes de
acordo com a regio, renda, profisso, idade, etc.
Tempo

Ms, dia do ms, turno, hora.

Tipo

Matria-prima, servios, etc.

Local

Departamento, rea, mquina, etc.

Produo

Constante, temporria, diurna, noturna, etc.

Fonte: Autores

6.1.4.1 Aplicao da estratificao

Figura 6.7: Formas de estratificao


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

Na aplicao da estratificao vrios fatores podem ser utilizados como:


Tempo/perodo.

Operador.

Mquina/tecnologia.

Processo/mtodo de operao.

Material/fornecedor.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

95

e-Tec Brasil

Localizao e tipo do problema.

Efeitos decorrentes do problema.

6.1.5 Histograma
um grfico de barras que permite, atravs de um exame rpido de visualizao, conhecer a populao (principalmente a disperso e os intervalos em
que eles esto distribudos). Essa ferramenta tem a finalidade de conhecer a
populao atravs de um rpido exame.
O histograma uma ferramenta importantssima para a demonstrao de
dados estatsticos, os quais podem ser desenhados ou construdos atravs do
programa de computador Microsoft Excel, de forma que podem ser obtidos
os mais variados tipos de grficos, em barras, em linhas e outros.
Outra caracterstica importante referente utilizao do histograma ocorre
pela possibilidade de transmitir os dados a serem demonstrados de uma forma
mais objetiva do que em outras formas grficas mais simples.

6.1.5.1 Elaborao do histograma


Para a elaborao do histograma importante que se tenha conhecimento
de determinados elementos constitutivos tais como:
a) Classe refere-se a cada barra do grfico. As classes correspondem aos intervalos de variao de uma varivel as quais podem ser representadas simbolicamente por i, sendo i = 1; 2; ... k, sendo k o nmero total de classes.
b) Limites de classe so os valores mximo e mnimo de cada classe e
correspondem aos seus extremos. Para uma determinada classe i, o limite
inferior simbolizado por li e o limite superior por Li. importante
que as classes devam ser escritas como desta quantidade at menor que
aquela, usando para isso o smbolo . Assim, li Li significa incluso de
li e excluso de Li.
c) Amplitude do intervalo de classe corresponde ao intervalo entre os
limites de uma classe, ou seja, ao tamanho do intervalo que define a classe.
O intervalo da classe i simbolizado por hi e obtido pela diferena
entre os seus limites, conforme pode ser observado na Equao 6.1:

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96

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A amplitude de intervalo de classe tambm pode ser obtida atravs da Equao 6.2:

Ou seja, por meio da diviso da amplitude total pelo nmero de intervalos


de classe, esses dois elementos sero descritos posteriormente.

Figura 6.8: Histograma


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

d) Amplitude total da distribuio a amplitude total da distribuio


(AT) o intervalo total compreendido por todas as classes da distribuio,
isto , desde o limite inferior da primeira classe (l1) at o limite superior da
ltima classe (Lk). A expresso correspondente amplitude total defina
na Equao 6.3:

Em uma distribuio em que as classes possuem o mesmo intervalo, a


amplitude total pode ser escrita atravs do intervalo de classe multiplicado
pelo nmero de classes, sendo assim representada (Equao 6.4):

Aula 6 - Qualidade do trabalho

97

e-Tec Brasil

e) Ponto mdio de uma classe corresponde ao ponto que divide a classe


ao meio, o valor representativo da classe, sendo simbolizado por xi e
calculado efetuando-se a mdia entre os limites da classe (Equao 6.5):

f) Frequncia a frequncia simples ou absoluta ou, simplesmente, frequncia de uma classe ou de um valor individual o nmero de vezes
que o valor ocorre em uma dada amostra, a qual representada por fi.
A soma de todas as frequncias representada pelo smbolo de somatrio (S), ou seja, a soma dos fi, onde i vai de 1 at k. Assim,
a soma de todas as frequncias igual ao nmero total de valores na
amostra (Equao 6.6):

regra de Sturges
Tambm chamada de regra
do logaritmo por certos autores
sendo utilizada para calcular o
nmero aproximado de classes
de frequncias em modelos
estatsticos com grande nmero
de amostras.

g) Determinao do nmero de classes e intervalos de classe ao dispormos de uma tabela primitiva, necessrio estabelecer a quantidade
e o intervalo das classes que sero criados, para que a forma no modo
de distribuio de frequncia possa ser til em uma posterior anlise.
Uma das maneiras de determinar o nmero de classes usar a regra de
Sturges que determina k em funo de n (Equao 6.7):

Sendo k o nmero de classes e n o nmero de dados, possvel utilizar


outra frmula, a qual associa k e n de outra forma e que, de acordo
com Morettin (2010), alguns pesquisadores estatsticos sugerem utilizar
(Equao 6.8):

Exemplo
Usando a regra de Sturges, temos n = 40, logo:

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98

Administrao e Organizao do Trabalho

Portanto utilizamos 6 classes.


Com a outra regra, temos:

Cujo resultado para o nmero de classes o mesmo, ou seja, 6.


Segundo Morettin (2010), alguns estatsticos sugerem que seja utilizado o
quadro a seguir:
n

10

25

50

100

200

500

1000

10

12

15

15

Fonte: Morettin (2010)

De forma geral, observa-se que a regra de Sturges a mais utilizada.


A utilizao do histograma nos permite evidenciar a frequncia em relao
ocorrncia de valores em uma determinada amostra, sendo que o eixo horizontal apresenta valores da varivel de interesse e o eixo vertical o nmero de
observaes dos valores na amostra. Assim, importante que determinados
itens sejam observados:
a) A coleta de dados.
b) Definio do nmero de intervalos (k).
c) Identificao dos valores mximo e mnimo (mx e min).
d) Clculo da amplitude: R = mx min.
e) Clculo da amplitude das classes: h = R/k.
f) Verificao da frequncia de ocorrncia dos valores para cada intervalo.
g) Construo da tabela.
h) Construo do histograma.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

99

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6.1.5.2 Histograma exemplo


Distribuio de uma avaliao de ergonomia de uma turma X em uma


turma Y.
10

0,5

7,9

3,5

9,1

3,6

6,1

5,7

7,1

8,5

5,4

5,6

8,3

5,4

7,1

7,9

6,6

6,9

7,3

7,4

K=

02

Mx =

10

2,1 4

Mn =

0,5

4,1 6

R=

9,5

6,1 8

10

H = 9,5/5 =

8,1 10

Distribuio das notas da avaliao de ergonomia.

Fazer o histograma.

6.1.5.3 Tipos de histograma

Figura 6.9: Tipos de histograma


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

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100

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6.1.6 Diagrama de correlao ou disperso


Corresponde a um grfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar a existncia de
relao entre duas variveis associadas com a finalidade de visualizar a relao
global de duas variveis atravs de um exame rpido. Com a interpretao das
informaes obtidas, possvel verificar a existncia de correlao: positiva
e negativa, pontos atpicos ou necessidade de estratificao. O diagrama de
disperso obtido esboando em um plano cartesiano os pontos relativos s
variveis estabelecidas.

6.1.6.1 Situaes em que o diagrama de correlao pode



ser aplicado
a) Relao entre caracterstica de qualidade e fator que a afeta.
b) Relao entre duas caractersticas de qualidade.
c) Dois fatores relacionados a uma nica caracterstica de qualidade.

6.1.6.2 Diagrama de correlao ou disperso exemplo


Insumo (x)

10

Produo (y)

12

14

18

22

20

18

22

25

28

Figura 6.10: Custo do transporte de tecido em relao distncia a ser percorrida


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

6.1.7 Grficos ou cartas de controle


A carta de controle um tipo de grfico cartesiano (X-Y) sequencial que
controla graficamente um indicador qualquer (caracterstica de controle),
utilizado para o acompanhamento de um processo. Esse grfico possibilita

Aula 6 - Qualidade do trabalho

101

e-Tec Brasil

determinar estatisticamente duas faixas denominadas limites de controle,


limitadas pela linha superior, Limite Superior de Controle (LSC) e uma linha
inferior, Limite Inferior de Controle (LIC), alm de uma Linha Mdia (LM), o
que permite verificar, por meio do grfico, se o processo est sob controle,
ou seja, isento de causas especiais. A deteco das chamadas causas especiais
(assinalveis) tem a caracterstica de agir temporariamente no processo, fazendo
com que ele fique fora de controle. O seu combate realizado no local (no
processo), na ausncia das causas especiais, o processo fica sob a ao das
causas comuns (aleatrias) estando dessa forma, sob controle.

Limite Superior de Controle (LSC) o maior limite aceito pelo processo


analisado atravs de uma variao especificada posteriormente.

Limite de Controle (LC) o valor zero ou ideal para a amostra como


exemplo: um produto com peso nominal de 500 g tem peso ideal igual a
500 g, ou seja, sem qualquer variao.

Limite Inferior de Controle (LIC) o menor limite aceito pelo processo.

Figura 6.11: Limites de controle


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

6.1.7.1 Exemplos de grficos de controle


Exemplo 1
Na presena de causas especiais, no entanto, as medidas saem dos limites de
controle e podem ser facilmente detectadas.

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102

Administrao e Organizao do Trabalho

Figura 6.12: Grfico de controle


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

Observe que no exemplo 1, vrios valores esto dispostos no grfico, de forma


que, segundo os limites de controle superior (LSC = 11) e (LIC = 1), possvel
observar que existem quatro pontos (4, 6, 9 e 10) em que os respectivos
valores (12, 0,5, 12 e 0,2) esto fora do limite superior e inferior de controle.
Exemplo 2
Na presena de causas comuns, vrias medidas permanecem dentro dos
limites de controle.

Figura 6.13: Grfico de controle


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

Observe que no exemplo 2, todos os valores encontram-se dentro dos limites


de controle, ou seja, dentro dos limites estabelecidos pelo LSC = 11 e LIC = 1.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

103

e-Tec Brasil

As cartas de controle mais usadas correspondem s de controle de variveis


e s de controle de atributos.

6.1.7.2 Grficos de controle para atributos


Esses grficos so usados em situaes nas quais no se aplicam medies
para controle do processo, mas as unidades produzidas so classificadas como
aceitveis ou inaceitveis. Nesse caso os dados so obtidos por contagem.
Geralmente, usa-se o controle de atributos quando:

A qualidade verificada por meio de uma simples inspeo visual, ou


atravs de outra inspeo que determine apenas os cinco sentidos.

O nmero de caractersticas a controlar alto em cada unidade.

A mensurao for antieconmica devido ao baixo custo ou baixa relevncia do material examinado.

Houver conformidade em utilizar calibres ou dispositivos, especialmente


se houver alta frequncia de produo.

Existem quatro tipos de grficos de controle de atributos. Sua utilizao


depende da situao para a qual esto previstos. Assim, um nico grfico
suficiente para um adequado controle do processo por atributos.
Uma forma de realizar a escolha do grfico adequado pode ser efetuada,
conforme o quadro a seguir:
Tamanho da amostra?

O que vamos contar?

Unidades defeituosas

Sempre constante

np

Pode variar

Nmero de defeitos

Fonte: Autores

a) Grfico da frao defeituosa p


Nesse caso, cada item na amostra registrado como perfeito ou defeituoso,
onde quanto maior o tamanho da amostra, mais significativamente os resultados refletiro a verdadeira proporo de defeituosos. Na construo de
um grfico p, ou de qualquer outro grfico de atributos, recomenda-se um
mnimo de 20 amostras.

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104

Administrao e Organizao do Trabalho

Observaes importantes:

Se o LIC resultar negativo, usa-se LIC = 0.

As amostras devem ser, se possvel, de igual tamanho e, neste caso, n


mdio igual a n.

Quando os tamanhos das amostras variam em mais de 25% em relao


mdia n, calculam-se limites especficos para cada amostra, usando o
tamanho n de cada um.

Exemplo
Carta de controle de frao defeituosa (carta p).
Resultado da inspeo de motores para cortadores de grama produzidos pelo
turno da manh, do departamento de motores.
Inspeo de motores
Amostras

Nmero insp.

Nmero de defeituosos

Frao defeituosa

300

10

0,033

300

0,010

300

0,030

300

0,013

300

0,000

300

0,020

300

0,020

300

0,003

300

0,027

Aula 6 - Qualidade do trabalho

105

e-Tec Brasil

Amostras

Nmero insp.

Nmero de defeituosos

Frao defeituosa

10

300

11

0,037

11

300

0,007

12

300

10

0,033

13

300

0,030

14

300

0,010

15

300

0,000

16

300

0,017

17

300

0,023

18

300

0,027

19

300

16

0,053

20

300

0,007

21

300

0,017

22

300

0,020

23

300

0,000

24

300

0,010

300

0,007

7500

136

0,018

25
Fonte: Autores

A partir da tabela anterior possvel observar que foram inspecionadas 25


amostras, sendo realizadas 300 inspees em cada, um determinado nmero
de defeituosos em cada amostra. A relao nmero de defeituosos com
o nmero de inspees gera respectivamente valores referentes frao
defeituosa. Atravs da utilizao das Equaoes 6.9, 6.10 e 6.11 referentes
carta p, so obtidos os valores referentes ao LSC, LIC e do valor central P.

e-Tec Brasil

106

Administrao e Organizao do Trabalho

Figura 6.14: Grfico de controle carta p


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

Observao
Se LIC = nmero negativo, ento LIC = 0
LSC = 0,041
LIC = 0
Observa-se que a frao defeituosa da amostra 19, est acima do LSC Limite
Superior de Controle. Portanto, pode-se calcular novamente o valor central
e os limites de controle, descartando-se a amostra 19.

Com os valores obtidos, observa-se que os valores referentes s fraes defeituosas, encontram-se dentro dos limites de controle.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

107

e-Tec Brasil

b) Grficos para defeitos por unidade u


Sua utilizao ocorre quando vrias no conformidades independentes podem
incidir em uma unidade de produto, sendo provvel em montagens complexas.

Em uma fbrica que produz aparelhos de medio, diariamente, so inspecionados aleatoriamente 45 unidades. Os dados foram coletados conforme
a tabela a seguir.
Aparelhos de medio

e-Tec Brasil

108

Data

Nmero inspecionado (n)

Nmero de defeitos (c)

Defeitos por unidade (u)

13/set

45

36

0,80

14/set

45

48

1,07

15/set

45

45

1,00

16/set

45

68

1,51

17/set

45

77

1,71

20/set

45

56

1,24

21/set

45

58

1,29

22/set

45

67

1,49

23/set

45

38

0,84

24/set

45

74

1,64

27/set

45

69

1,53

28/set

45

54

1,20

29/set

45

56

1,24

30/set

45

52

1,16

01/out

45

42

0,93

04/out

45

47

1,04

05/out

45

64

1,42

06/out

45

61

1,36

07/out

45

66

1,47

08/out

45

37

0,82

Administrao e Organizao do Trabalho

Data

Nmero inspecionado (n)

Nmero de defeitos (c)

Defeitos por unidade (u)

11/out

45

59

1,31

12/out

45

38

0,84

13/out

45

41

0,91

14/out

45

68

1,51

15/out

45

78

1,73

1125

1399

1,24

Fonte: Autores

A comparao dos valores dos subgrupos com os limites de controle indica que
todos os valores dos subgrupos encontram-se abaixo do limite da superfcie de
controle. O que pode ser observado que a carta u apresenta uma limitao
pelo fato de no indicar a localizao do defeito. Isso observado no exemplo
apresentado. No dia 12 de outubro foram encontrados 38 defeitos em 45
aparelhos inspecionados, dando uma mdia de 0,84 defeitos por unidade.
Todos os 38 defeitos podem ter sido encontrados no mesmo aparelho ou em
38 aparelhos diferentes.
c) Grfico para nmero de defeitos na amostra c
Equivalente ao grfico u, sendo eficiente quando o nmero de defeitos possveis em uma unidade grande, mas a porcentagem de cada defeito nico
pequena.
Esse tipo de grfico aplica-se no controle de no conformidades fsicas tais como:

Em irregularidades de superfcie.

Em falhas ou orifcios de produtos contnuos ou extensos tais como fio,


arame, papel, txtil ou outros materiais laminados.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

109

e-Tec Brasil

Exemplo
Carta de controle de frao defeituosa (carta c).
Dados da produo de capacetes de fibra inspecionados com relao a defeitos
na borda. A tabela a seguir, revela que os capacetes com os nmeros de CA
14.235 e 14.253 tiveram problemas de fabricao.
Produo de capacetes de fibra

e-Tec Brasil

110

Nmero de srie

Nmero de defeitos (c)

14.231

14.232

14.233

14.234

14.235

22

14.236

14.237

14.238

14.239

14.240

14.241

10

14.242

14.243

14.244

14.245

14.246

14.247

14.248

14.249

14.250

14.251

14.252

Observaes

Molde com aderncia

Administrao e Organizao do Trabalho

Nmero de srie

Nmero de defeitos (c)

Observaes

14.253

14

Acabamento

14.254

14.255

3
141

Fonte: Autores

Atravs da utilizao das Equaes 6.15, 6.16 e 6.17, referentes carta c,


so obtidos os valores referentes ao LSC, LIC e do valor central c.

Figura 6.15: Grfico de controle carta c


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

Descartando-se os pontos situados acima da LSC, fazem-se novamente os


clculos.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

111

e-Tec Brasil

d) Grfico para o nmero de unidades defeituosas np


O valor np corresponde a uma contagem direta do nmero de unidades no
conformes em uma amostra.
A construo dos grficos np tambm tem por base a distribuio binomial
e este grfico de controle construdo quando lidamos com amostras de
tamanhos iguais.

e) Interpretao de um grfico de atributos


Nos grficos de atributos possvel ser feita uma avaliao genrica do processo,
no havendo maiores detalhes sobre a natureza, intensidade ou frequncia
de defeitos especficos. Isso evidenciado, por exemplo, no grfico p, o qual
mostra o nvel de qualidade do processo e se o processo est ao redor desse
nvel, mas no mostra a intensidade do defeito, qual defeito mais relevante,
ou seja, aquele que mais afeta o processo ou que ocorre com mais frequncia.
Em relao as indicaes da falta de controle, estas podem ser evidenciadas,
atravs de um ponto fora da faixa de normalidade ou de trs ou mais pontos
sucessivos situados muito prximos s linhas de controle.

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112

Administrao e Organizao do Trabalho

6.1.7.3 Grficos de controle para variveis


So usados quando o caracterstico analisado mensurvel, permitindo que
a variao da qualidade possa ser medida ou avaliada quantitativamente, por
meio de uma escala contnua.
a) Construo dos grficos de controle para variveis
Deve ser estabelecida uma amostra, definida por n, a qual corresponde ao
nmero de itens ou ao tamanho de cada amostra, sendo que o tamanho deve
permanecer constante e adota-se usualmente de quatro a cinco unidades. A
seleo da amostra deve ser realizada de acordo com as unidades observadas
dentro do subgrupo, com as unidades produzidas sob condies de produo
muito similares.
No mnimo so recomendveis 20 subgrupos, para o incio do traado do
grfico, sendo que o intervalo entre os subgrupos deve ser relativamente curto,
caso o processo apresente com frequncia a ocorrncia de causas especiais.
O nmero da amostra ou do tempo estabelecido no eixo horizontal, obedecendo sequncia de extraes.
Exemplo de grfico de controle para variveis:

Figura 6.19: Limites de controle


Fonte: CTISM, adaptado dos autores

b) Limites de especificao
Os limites de especificao, geralmente so fixados no projeto e compreendem
o Valor Nominal (VN) e a Faixa de Tolerncia (FT), sendo definida pelos limites
superior e inferior de especificao (LSE e LIE).

Aula 6 - Qualidade do trabalho

113

e-Tec Brasil

Faixa caracterstica do processo

Em torno de 99,7% dos resultados estaro dentro desse intervalo, onde a


amplitude igual a 6 .

ndice da capabilidade

O Quadro 6.4 apresenta um critrio de seleo praticado em muitas empresas


japonesas, conforme o valor de Cp.
Quadro 6.4: Classificao de processos segundo o ndice Cp e proporo de
no conformidade
Nvel do processo

Cp ou CpK

Proporo de no
conformidade

Capaz

Cp 1,33

p 64 ppm

Razovel

1 Cp < 1,33

64 ppm < p 0,27%

Incapaz

Cp < 1

p > 0,27%

Histograma tpico

Fonte: Werkema, 1995

ndice Cpk

Permite avaliar se o processo est alcanando o valor estabelecido (valor nominal). Esse ndice ser usado no lugar de Cp quando no houver coincidncia
entre a mdia do processo e o valor nominal.

e-Tec Brasil

114

Administrao e Organizao do Trabalho

Quando Cpk = Cp, a mdia do processo igual ao ponto mdio dos limites
de especificao.

Para dados variveis dois grficos so usados:

1. Grfico da mdia usado para controlar a tendncia central.


2. Grfico da amplitude R e o grfico do desvio padro usados para controlar a disperso: para amostras pequenas, at 10 itens, usa-se o grfico da
amplitude R e para amostras maiores usa-se o grfico do desvio padro .
Frmulas utilizadas para calcular os limites de controle Grficos X e R

Para o processo sob controle estatstico pode-se calcular mdia do processo


e desvio padro do processo.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

115

e-Tec Brasil

importante estar seguro de que o processo est sob controle, antes de fazer
qualquer estimativa sobre a capacidade do processo.
Na Tabela 6.1 os valores A2, D3, D4 e d2, correspondem aos fatores para
clculo de limites em grficos de controle e so dados em funo do tamanho
da amostra.
Tabela 6.1: Valores dos fatores em funo do tamanho da amostra
Tamanho da
amostra n

A1

A2

d2

D3

D4

C4

B3

B4

3,760

1,880

1,128

3,267

0,7979

3,267

2,394

1,023

1,693

2,575

0,8862

2,568

1,880

0,729

2,059

2,282

0,9213

2,266

1,596

0,577

2,326

2,115

0,9400

2,089

1,410

0,483

2,534

2,004

0,9515

0,030

1,970

1,277

0,419

2,704

0,076

1,924

0,9594

0,118

1,882

1,175

0,373

2,847

0,136

1,864

0,9650

0,185

1,815

1,094

0,337

2,970

0,184

1,816

0,9693

0,239

1,761

10

1,028

0,308

3,078

0,223

1,777

0,9727

0,284

1,716

11

0,973

0,285

3,173

0,256

1,744

0,9754

0,321

1,679

12

0,925

0,266

3,258

0,284

1,719

0,9776

0,354

1,646

13

0,884

0,249

3,336

0,308

1,692

0,9794

0,382

1,618

14

0,848

0,235

3,407

0,329

1,671

0,9810

0,406

1,594

15

0,816

0,223

3,472

0,348

1,652

0,9823

0,428

1,572

Fonte: Werkema, 1995

Para amostras de tamanhos maiores (n > 10) recomendvel usar os grficos


X e S, de forma que, para calcular os limites de controle para esta situao,
utilizam-se as seguintes equaes:

e-Tec Brasil

116

Administrao e Organizao do Trabalho

Nesse caso:

Para obteno dos limites de controle so utilizadas as Equaes 6.36 e 6.37:

Mdia de cada amostra pontos do grfico da mdia

Mdia do processo corresponde ao LC do grfico da mdia. k o nmero de


amostras ou subgrupos usados na fase de elaborao do grfico.
A amplitude de cada amostra dada por:

Onde: Xmx e Xmn so os pontos do grfico R e correspondem aos valores



mais altos e mais baixos dentro do subgrupo.

Aula 6 - Qualidade do trabalho

117

e-Tec Brasil

A amplitude mdia do processo corresponde LC do grfico da amplitude,


sendo expressa pela Equao 6.39:

Interpretao dos grficos X e R

O grfico X detecta mudanas na mdia, e o grfico R verifica as alteraes


na disperso do processo.
Dessa forma, quando um processo est sob controle estatstico, todos os
pontos esto entre os limites superior e inferior de controle, no havendo
nenhum padro especial. Em cada lado da linha central h um nmero aproximadamente igual de pontos.
J quando a situao est fora de controle estatstico, e a indicao dada
pelo grfico X (mdia), um ou mais pontos esto fora dos limites de controle,
ou em torno de 7 pontos esto em uma sequncia que pode estar acima ou
abaixo da linha central.
Caso a situao fora de controle estatstico for indicada pelo grfico R, um ou
mais pontos podem estar acima do limite superior de controle ou em torno
de 7 pontos podem estar acima ou abaixo da linha central. Caso o grfico
R indique uma melhoria na disperso do processo, os 7 pontos estaro em
uma sequncia abaixo da linha central (R).
Exemplo
De acordo com as especificaes observadas no processo (Tabela 6.2), durante
a segunda etapa, verificou-se que os valores estavam na faixa de 35,5% a
46,5% p/p. Dessa forma, estabeleceu um controle estatstico do processo,
possibilitando, atravs dos clculos, a realizao dos grficos pertinentes, o
que permitiu uma posterior anlise e clculo do ndice de capabilidade do
processo, sendo feitas as suas consideraes.
Tabela 6.2: Valores especificados por cada amostra
Amostras

10

47,5

38,8

41,8

47,1

38,3

40,7

40

51,2

38,8

41,2

33,1

44,4

37,8

37,6

42,6

38,1

47,6

38,9

45,2

36,2

40

36,4

36,7

49

40

39,8

38,7

37,5

40,7

38,8

38,1

38,8

44,4

38,9

37,4

41,7

36,8

42,1

38,7

40,2

Fonte: Autores

e-Tec Brasil

118

Administrao e Organizao do Trabalho

Tabela 6.3: Valores da mdia e amplitude


Amostras

10

47,5

38,8

41,8

47,1

38,3

40,7

40,0

51,2

38,8

41,2

33,1

44,4

37,8

37,6

42,6

38,1

47,6

38,9

45,2

36,2

40,0

36,4

36,7

49,0

40,0

39,8

38,7

37,5

40,7

38,8

38,1

38,8

44,4

38,9

37,4

41,7

36,8

42,1

38,7

40,2

39,68

39,60

40,18

43,15

39,58

40,08

40,78

42,43

40,85

39,10

14,40

8,00

7,70

11,40

5,20

3,60

10,80

13,70

6,50

5,00

Fonte: Autores

Vnominal

41,000

X2 barras =

40,54

Mdia

40,54

LSE

46,500

Cp

0,437

R barra =

8,63

D Padro

4,1914

LIE

35,500

CpK

0,401

F Toler

11,000

Fatores para clculo

Clculo dos limites de controle para grficos X barra e R

A2

0,7290

D3

0,0000

LSCx

46,83

LSCr

19,69

Mximo

43,15

D4

2,2820

LICx

34,25

LICr

0,00

Mnimo

39,1

D2

2,0590

LSCx

46,83

Mdia

40,54

LICx

34,25

LSCr

19,69

Mdia

9,85

LICr

0,00

81,08
Sigma = D Padro = 4,19

Fonte: Autores

Resumo
Nessa aula estudou-se que, durante o acompanhamento de uma atividade
ou processo ao longo do tempo sempre conveniente o uso de grficos e/ou
cartas de controle, com o objetivo de se obter uma informao clara e objetiva
em relao ao comportamento de uma varivel, atributo, etc.

Atividades de aprendizagem
1. Elabore uma folha de verificao que possibilite a coleta de dados referentes questo de segurana do trabalho, em um determinado setor de
produo de uma empresa.
2. O que possvel verificar com o diagrama de causa e efeito?
3. Quando deve ocorrer a utilizao do diagrama de Pareto?

Aula 6 - Qualidade do trabalho

119

e-Tec Brasil

4. Construa um grfico de Pareto com os valores a seguir:


Defeito

Frequncia absoluta

18

82

26

68

Frequncia relativa

5. Crie um exemplo, envolvendo a aplicao da ferramenta estratificao.


(Exemplos de fatores no item 6.1.4.1 Aplicao de estratificao).
6. Construa um histograma conforme os dados a seguir, os quais correspondem ao tempo de espera em uma fila de supermercado.
4

12

21

27

18

12

0,5

20

8,5

18

26

10

11

1,5

12

13

34,5

12

10

25

16

27

19

16

22

13

10

5,5

16

12

18

0,8

7. A partir das medidas obtidas (11), construa um grfico de controle que


tem como limites de controle os seguintes valores:
LCS = 12 e LIC = 1. Determine a LM.

e-Tec Brasil

120

14

10

10

11

Administrao e Organizao do Trabalho

8. Atravs da utilizao das frmulas referentes carta p, obtenha os valores referentes ao LSC, LIC e ao valor central p.
Resultado da inspeo de capacetes produzidos pelo
turno da tarde do departamento de modelagem
Amostras

Nmero insp.

Nmero de defeituosos

Frao defeituosa

250

10

0,040

250

0,012

250

0,036

250

0,016

250

18

0,072

250

0,024

250

0,032

250

0,020

250

0,032

10

250

11

0,044

11

250

0,008

12

250

12

0,048

13

250

0,036

14

250

16

0,064

15

250

0,008

16

250

0,020

17

250

0,028

18

250

0,032

19

250

0,032

20

250

0,016

21

250

0,020

22

250

0,024

23

250

0,016

24

250

10

0,040

25

Aula 6 - Qualidade do trabalho

250

0,020

6250

185

0,0296

121

e-Tec Brasil

Aula 7 Polticas de segurana e sade



no trabalho
Objetivos
Conhecer as diretrizes para a implantao da poltica de segurana
e sade do trabalho em organizaes.
Compreender o papel da alta direo das organizaes na poltica
de segurana e sade no trabalho.
Identificar nas polticas de organizaes as diretrizes estabelecidas
por normas, normativas e diretrizes.
Reconhecer a importncia da poltica de segurana e sade do
trabalho na preveno de acidentes e na garantia da sade dos
trabalhadores.

7.1 Normas e diretrizes para implantao


de polticas
Poltica a cincia da governao de um Estado ou Nao; tambm uma
arte de negociao para compatibilizar interesses. O termo tem origem no
grego politik, uma derivao de polis, que designa aquilo que pblico. O
significado de poltica muito abrangente e est, em geral, relacionado com
aquilo que diz respeito ao espao pblico.
Na cincia poltica, trata-se da forma de atuao de um governo em relao
a determinados temas sociais e econmicos de interesse pblico: poltica
educacional, poltica de segurana, poltica salarial, poltica habitacional,
poltica ambiental, etc.
Num significado mais abrangente, o termo pode ser utilizado como um conjunto de regras ou normas de uma determinada instituio. Por exemplo, uma
empresa pode ter uma poltica de contratao de pessoas com algum tipo de
deficincia. A poltica de trabalho de uma empresa tambm definida pela sua
viso, misso, valores e compromissos com os clientes (SIGNIFICADOS, 2012).

Aula 7 - Polticas de segurana e sade no trabalho

123

e-Tec Brasil

Com relao segurana e sade no trabalho, as empresas devem implantar


polticas que estabeleam uma orientao geral coerente com as caractersticas
da organizao, dos seus processos e produtos, assim como com a cultura
e personalidade da organizao e os objetivos estabelecidos pela direo.
A poltica deve ser entendida como o conjunto das grandes linhas de orientao
estabelecidas pela alta administrao (ou diretoria) da empresa, para todos
os processos do negcio com potencial impacto em sade e segurana do
trabalho.
Deve ser coerente com os riscos, com a legislao, com o propsito de melhoria
contnua e deve poder ser facilmente compreendida e comunicada a toda a
organizao.
Nesse sentido, devem ser orientaes de carter permanente, apesar de
alterveis em funo da legislao e regulamentao aplicveis, do mercado,
da concorrncia, da sociedade, dos clientes, ou das necessidades de outras
partes interessadas (HOSKEN, 2008).

7.2 Normas nacionais e internacionais ISO


9000, BS 8800 e OHSAS 18001
7.2.1 ISO 9000
OHSAS
Em ingls Occupacional
Health and Safety Assessment
Specifications, ou em portugus:
Especificaes para Avaliao da
Segurana e Sade Ocupacional
(BUREAU VERITAS BRASIL, 2007).
OHSAS 18001
um padro internacional
que estabelece requisitos
relacionados Gesto da
Segurana e Sade Ocupacional,
por meio do qual possvel
melhorar o conhecimento dos
riscos existentes na organizao,
atuando no seu controle em
situaes normais e anmalas.
Este padro aplicvel aos mais
diversos setores e atividades
econmicas, orientando tais
organizaes sobre como
promover a melhoria contnua
do desempenho de Segurana
e Sade Ocupacional (BUREAU
VERITAS BRASIL, 2007).

e-Tec Brasil

Refere-se a um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de


gesto da qualidade para organizaes em geral independentemente do tipo
ou dimenso, o sistema prev que os produtos detenham o mesmo processo
produtivo para todas as peas.
A sigla ISO, do ingls International Organization for Standardization, significa Organizao Internacional de Padronizao, que corresponde a uma
organizao no governamental atualmente presente em 120 pases. A ISO foi
fundada em 1947 em Genebra, com a finalidade de promover a normatizao
de produtos e servios, empregando para isso determinadas normas, gerando
tambm melhorias na qualidade.
No Brasil, a ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas o rgo
regulamentador da ISO. Dessa forma, como a ISO 9000 um modelo de
padronizao, a organizao que deseja ser certificada deve seguir alguns
passos e atender a alguns requisitos da ISO 9001. Nesse sentido, importante
ressaltar que a ISO 9001 foi desenvolvida para ser compatvel a outras normas,

124

Administrao e Organizao do Trabalho

tais como a OHSAS 18001 de Sade Ocupacional e de Segurana e a ISO


14001 de Meio Ambiente.
Resumidamente, a ISO 9000 tem a finalidade de introduzir o usurio aos
conceitos de sistemas de gesto, especificando a terminologia utilizada. J a
ISO 9001 responsvel pela definio dos critrios que devero ser cumpridos
e necessrios para operar segundo a norma, obtendo assim a certificao.

7.2.2 Norma BS 8800


uma norma que se refere ao Sistema de Gesto da Segurana e Sade no
Trabalho publicada em maio de 1996, estruturada e de responsabilidade do
rgo britnico de normas tcnicas denominadas British Standards, cuja base
a forma de implantao de um sistema de gerenciamento relativo segurana
do trabalho. um guia de diretrizes bastante genrico que se aplica tanto a
indstrias complexas, de grande porte e altos riscos, como a organizaes de
pequeno porte e baixos riscos.

7.2.3 OHSAS 18001


uma especificao de auditoria internacionalmente reconhecida para sistemas
de gesto de sade ocupacional e segurana.
A norma OHSAS 18001:2007 (Occupational Health and Safety Management
Systems Requirements, ou Sistema de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional Requisitos) estabelece em seu item de termos e definies que a poltica
de sade e segurana no trabalho deve representar as intenes e princpios
gerais de uma organizao em relao ao seu desempenho da Segurana
e Sade no Trabalho (SST), conforme formalmente expressa a alta direo.
A OHSAS 18001 estabelece que a alta direo deve definir e autorizar a poltica
de SST da organizao e assegurar que, dentro do escopo definido de seu
sistema de gesto da SST, a poltica deve (HOSKEN, 2008):
a) Ser apropriada natureza e escala dos riscos de SST da organizao.
b) Incluir um comprometimento com a preveno de leses e doenas e
com a melhoria contnua da gesto da SST e do desempenho da SST.

organizao
Empresa, corporao, firma,
empreendimento, autoridade
ou instituio, ou parte ou uma
combinao desses, incorporada
ou no, pblica ou privada, que
tenha funes e administrao
prprias (HOSKEN, 2008).
desempenho da Segurana
e Sade no Trabalho (SST)
Resultados mensurveis da
gesto de uma organizao
de seus risco(s) de SST
(HOSKEN, 2008).

c) Incluir um comprometimento em atender, pelo menos, aos requisitos legais aplicveis e a outros requisitos subscritos pela organizao que se
relacionem a seus perigos de SST.

Aula 7 - Polticas de segurana e sade no trabalho

125

e-Tec Brasil

d) Fornecer o arcabouo para o estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da SST.


e) Ser documentada, implementada e mantida.
f) Ser comunicada a todas as pessoas que trabalhem sob o controle da organizao, com o objetivo de que elas tenham cincia de suas obrigaes
individuais em relao SST.
g) Estar disponvel para as partes interessadas.
h) Ser periodica e criticamente analisada, para assegurar que ela permanece
pertinente e apropriada organizao.

Para saber mais sobre a


implantao da ABNT NBR
18801, acesse:
http://www.protecao.
com.br/site/content/
noticias/noticia_detalhe.
php?id=J9jaAcjy&pagina=107
Para saber mais sobre as
Diretrizes dos Sistemas de
Gesto da Segurana e Sade no
Trabalho da OIT, traduzida pela
FUNDACENTRO, acesse:
http://www.oitbrasil.org.
br/sites/default/files/topic/
safework/pub/diretrizes_sobre_
gesto_364.pdf

Em 01 de dezembro de 2010, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas


publicou a NBR 18801 que trata de Sistema de Gesto da Segurana e Sade
no Trabalho Requisitos.
Alguns dos referenciais da norma NBR 18801 so a normativa internacional
OHSAS 18001 e as Diretrizes sobre Sistemas de Gesto de Segurana e Sade
no Trabalho da Organizao Internacional do Trabalho OIT (OIT, 2005). A
NBR 18801 engloba o gerenciamento dos processos em questes de SST,
estimulando a melhoria contnua das condies de trabalho e contribuindo
para a reduo de custos, riscos, acidentes e doenas ocupacionais. Esta norma
deveria entrar em vigor em 01 de dezembro de 2011, mas sua vigncia foi
adiada para 01 de dezembro de 2014.
Com relao poltica de segurana e sade no trabalho, a NBR 18801:2010
estabelece que a alta administrao das organizaes deva definir e autorizar
a poltica de SST de acordo com os requisitos desta norma e determinar como
ser cumprida. A poltica de SST deve:
a) Ser apropriada ao porte da organizao, natureza de suas atividades,
para o controle dos riscos de SST, visando proteo dos trabalhadores,
empregados, contratados, e, no que couber s demais partes interessadas.
b) Ser aprovada pela alta administrao da organizao, documentada,
implementada e disponibilizada a todos os trabalhadores e s partes interessadas, conforme o caso.

e-Tec Brasil

126

Administrao e Organizao do Trabalho

c) Assegurar o cumprimento dos requisitos legais pertinentes, acordos coletivos e outros subscritos pela organizao, aplicveis s suas atividades,
produtos e servios.
d) Assegurar a participao direta dos trabalhadores e/ou dos seus representantes amparados legalmente nas aes de SST.
e) Incluir o comprometimento de todos, especialmente da alta administrao, na melhoria contnua da preveno de acidentes, doenas e incidentes relacionados ao trabalho, visando reduo dos infortnios, em especial, os que ameaam a integridade fsica e mental dos trabalhadores.
Em 2008, atravs de uma portaria interministerial do Governo Brasileiro,
foi instituda uma Comisso Tripartite de Sade e Segurana no Trabalho
(CTSST) para elaborar o Plano Nacional de Segurana e Sade no Trabalho
(PLANSAT). Esse plano, publicado em abril de 2012, articula aes dos mais
diferentes atores sociais em busca da aplicao prtica da Poltica Nacional
de Segurana e Sade no Trabalho (PNSST), instituda pelo Decreto n 7.602
de 7 de novembro de 2011.
A Poltica Nacional de Segurana e Sade no Trabalho (PNSST) estabelece as
seguintes diretrizes:
a) Incluso de todos os trabalhadores brasileiros no sistema nacional de promoo e proteo da sade.
b) Harmonizao da legislao e a articulao das aes de promoo, proteo, preveno, assistncia, reabilitao e reparao da sade do trabalhador.
c) Adoo de medidas especiais para atividades laborais de alto risco.

Para saber mais sobre o Plano


Nacional de Segurana e Sade
no Trabalho PLANSAT, acesse:
http://portal.mte.gov.br/geral/
plano-nacional-de-seguranca-esaude-no-trabalho-plansat.htm
e baixe o arquivo: Plano
Nacional de Segurana e
Sade no Trabalho PLANSAT

d) Estruturao de rede integrada de informaes em sade do trabalhador.


e) Promoo da implantao de sistemas e programas de gesto da segurana e sade nos locais de trabalho.
f) Reestruturao da formao em sade do trabalhador e em segurana
no trabalho e o estmulo capacitao e educao continuada de trabalhadores.

Aula 7 - Polticas de segurana e sade no trabalho

127

e-Tec Brasil

g) Promoo de agenda integrada de estudos e pesquisas em segurana e


sade no trabalho.
Como exemplos de Polticas de Segurana e Sade do Trabalhador estabelecidas
em empresas, citam-se as polticas da ArcelorMittal de Tubaro e a ABB.
A ArcelorMittal uma empresa siderrgica que produz aos e possui mais
de 4.500 empregados diretos e estabeleceu como polticas para a rea de
segurana e sade no trabalho, em julho de 2011, o que segue:
As Unidades de Aos Planos Amrica do Sul pertencentes ao Grupo ArcelorMittal
atuam nos mercados interno e externo, com a produo de semiacabados
e laminados de ao. Sua estratgia considera a transformao da Sade e
Segurana de Prioridade a Valor, materializada atravs de aes de preveno
tanto no trabalho quanto fora dele. Seu Sistema de Gesto de Sade e Segurana, em consonncia com a Poltica de Sade e Segurana da ArcelorMittal,
segue esta estratgia. Todos, o corpo Diretivo, Gerencial e de Empregados
das Unidades de Aos Planos Amrica do Sul e suas empresas contratadas
assumem os seguintes compromissos (BAPTISTA FILHO, 2011):
a) Garantir a gesto dos Perigos e Riscos Sade e Segurana atravs de
sua identificao, avaliao e controle.
b) Estabelecer objetivos e metas visando preveno de todos os acidentes
e doenas relacionadas ao trabalho, monitorando sistematicamente os
resultados e seguindo os princpios da melhoria contnua.
c) Construir e disseminar a cultura da Sade e Segurana como valor atravs da liderana pelo exemplo, responsabilidade individual e vigilncia
compartilhadas.
d) Garantir a gesto do conhecimento e da rotina de trabalho por meio do estabelecimento, cumprimento e treinamento nos padres e anlise de riscos.
e) Identificar, relatar, investigar e tratar as anomalias e acidentes pessoais
para evitar repetio.
f) Assegurar a qualquer executante o direito de no realizar ou de interromper qualquer atividade em que as aes de controle do risco no estejam
completamente implementadas.

e-Tec Brasil

128

Administrao e Organizao do Trabalho

g) Desenvolver aes que assegurem o cumprimento da legislao e de outros compromissos de sade e segurana subscritos pela empresa.
h) Assegurar que os padres de emergncia estejam atualizados e testados
periodicamente.
i) Assegurar a competncia profissional atravs de aes educacionais e
avaliao de desempenho para garantir a aptido para o trabalho.
j) Assegurar que o direito coletivo prevalea sobre o individual com o compromisso de cada um em acessar a rea da empresa e executar suas atividades somente em condies fsicas e mentais adequadas.
A empresa ABB trabalha na produo de componentes e na prestao de
servios para as reas de tecnologia de potncia e automao, opera em
cerca de 100 pases e emprega em torno de 145.000 funcionrios. A empresa
estabeleceu a seguinte poltica para a segurana e sade no trabalho (ABB
NO BRASIL, 2008):
A ABB procura proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudvel em
todas as suas instalaes assim como tomar medidas adequadas a fim de
impedir acidentes e danos sade provenientes do trabalho, minimizando,
tanto quanto possvel, a causa de danos inerentes ao ambiente de trabalho.
Tem como compromissos:
a) Promover a liderana com responsabilidades, recursos e responsabilizao
dos gerentes, claramente definidos.
b) Gerenciar os riscos sade e segurana em cada estgio do ciclo de
vida do projeto, do servio ou da fabricao, onde o atendimento aos
padres nacionais e internacionais representa o requisito mnimo.
c) Demonstrar competncia em sade e segurana, de forma que todos
os gerentes, funcionrios, consultores de segurana e contratados saibam suas responsabilidades e tenham o treinamento e a experincia para
coloc-las em prtica.
d) Garantir contratados e parceiros comerciais confiveis pela seleo de
contratados e fornecedores que atendam aos requisitos de sade e segurana da ABB.

Aula 7 - Polticas de segurana e sade no trabalho

129

e-Tec Brasil

e) Garantir que a sade e a segurana estejam integradas aos processos de


gerenciamento de mudanas, tanto global quanto local.
f) Garantir que um sistema de gerenciamento de crise e emergncia esteja
implementado.
g) Garantir que a anlise e a preveno de acidentes estejam implementadas.
h) Assegurar anlises de rotina sobre o desempenho da sade e da segurana
feitas pelos gerentes, com suporte de um processo de reporte.

7.3 Sistemas de gesto de segurana e sade


no trabalho
O processo de implantao de um sistema de gesto agrega valor cultura
organizacional, pois desenvolve competncias relacionadas ao planejamento
e execuo das atividades, prioriza a capacidade de trabalho em equipe e
promove a confiabilidade do sistema produtivo.
O desenvolvimento de Sistemas de Gesto de Segurana e Sade no Trabalho
(SGSST) tem sido a principal estratgia empresarial para enfrentar o srio
problema social e econmico dos acidentes e doenas relacionadas ao trabalho, e ainda pode ser usado pelas empresas como um fator para aumento
da competitividade.
Implementar um sistema de gesto de SST traz benefcios como alinhamento
das necessidades dos colaboradores com a poltica e diretrizes de segurana,
transmisso de mais confiana para os clientes internos e externos e diminuio da suscetibilidade da empresa em relao aos passivos trabalhistas e de
fiscalizao. Contudo, para se obter sucesso na implementao desse tipo de
sistema, a alta administrao deve buscar, por meio de atitudes e recursos, a
direta e intensa participao de todos os trabalhadores (OLIVEIRA et al., 2010).
Tambm afirmado que a implantao de um SGSST eficaz na empresa
pode trazer vrios benefcios tais como: fortalecer a imagem da empresa
e sua participao no mercado, assegurando aos clientes o compromisso
com uma gesto de SST demonstrvel, reduzir acidentes que impliquem
responsabilidade civil; estimular o desenvolvimento e compartilhar solues de
preveno de acidentes e doenas ocupacionais; facilitar a obteno de licenas
e autorizaes, melhorando as relaes com os sindicatos de trabalhadores
(CAMFIELD et al., 2005).

e-Tec Brasil

130

Administrao e Organizao do Trabalho

O sistema de gesto de segurana e sade no trabalho implantado nas empresas


pode seguir modelos existentes ou formulados pela prpria empresa luz
dos modelos preestabelecidos. Alguns organismos internacionais e nacionais
possuem modelos para gesto da SST. A seguir apresentam-se diretrizes ou
elementos para a implantao de um sistema de gesto de SST, segundo a
Organizao Internacional do Trabalho (OIT), a OHSAS 18001 e a NBR 18801.
A OIT estabeleceu atravs de suas diretrizes os principais elementos que devem
compor um sistema de gesto de segurana e sade no trabalho (OIT, 2005).
Esses elementos so:
a) Poltica poltica de segurana e sade no trabalho; participao dos
trabalhadores.
b) Organizao responsabilidade e obrigao de prestar contas; competncia e capacitao; documentao do sistema de gesto da segurana
e sade no trabalho; comunicao.
c) Planejamento e implementao anlise inicial; planejamento, desenvolvimento e implementao do sistema; objetivos de segurana e
sade no trabalho; preveno de fatores de risco (perigos).
d) Avaliao monitoramento e medio do desempenho; investigao de
leses, degradaes da sade, doenas e incidentes relacionados ao trabalho e seus impactos no desempenho de segurana e sade; auditoria;
anlise crtica pela administrao.
e) Ao para melhorias ao preventiva e corretiva; melhoria contnua.
Em 1997, lanada a norma OHSAS 18001, que estabelece definitivamente
os requisitos de um Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional
(SGSSO). A seguir so descritos os elementos essenciais apresentados na
norma (ARAJO, 2006):
a) Poltica de segurana e sade no trabalho a empresa deve definir,
documentar e endossar sua poltica de gesto da segurana e sade no
trabalho.
b) Anlise de riscos a organizao deve empreender avaliao dos riscos
incluindo identificao de perigos em face da segurana dos trabalhadores.

Aula 7 - Polticas de segurana e sade no trabalho

131

e-Tec Brasil

c) Requisitos legais e outros a organizao deve identificar os requisitos


legais alm daqueles para avaliao de riscos que lhes sejam aplicados e
tambm quaisquer outros requisitos aplicveis gesto da segurana e
sade no trabalho.
d) Providncias para o gerenciamento da segurana e sade no trabalho as providncias a SST importam na cobertura das reas de objetivos e planos globais, conhecimento suficiente da SST e controle de riscos.
e) Estrutura e responsabilidade cabe gesto superior a responsabilidade pela segurana e sade no trabalho. Implica a alocao de pessoa
do nvel superior da organizao, para assegurar que o sistema se encontre adequadamente implementado.
f) Treinamento, conscientizao e competncia a organizao deve
fazer arranjos para identificar as competncias requeridas em todos os
nveis da organizao e organizar qualquer treinamento necessrio.
g) Documentao do sistema de segurana e sade no trabalho
necessrio conhecer e documentar as informaes sobre o SST.
h) Controle de documentos as organizaes devem fazer arranjos para
garantir que os documentos se mantenham atualizados e aplicveis aos
propsitos para os quais eles foram pretendidos.

Assista ao vdeo sobre a


implantao da OHSAS 18001
no metro de So Paulo/SP, em:
http://www.youtube.com/
watch?v=s8gnXWnSyoo

i) Controle operacional necessrio que a higiene, segurana e sade


no trabalho estejam integrados por toda a organizao e em todas as
atividades.
j) Prontido e respostas a emergncias uma organizao deve fazer
arranjos para estabelecer planos de contingncia para emergncias previsveis e para mitigar os seus efeitos.
k) Monitorao e medio necessrio para fornecer informaes sobre a eficincia do sistema de gesto da SST.
l) Ao corretiva onde deficincias sejam encontradas, as causas-razes
devem ser identificadas e a ao corretiva tomada.
m) Registros a organizao deve manter qualquer registro necessrio
para demonstrar o cumprimento a requisitos legais e outros.

e-Tec Brasil

132

Administrao e Organizao do Trabalho

n) Anlise crtica da administrao a organizao deve definir a frequncia e o escopo das anlises crticas peridicas do SST, de acordo com suas
necessidades.
o) Comunicao a organizao deve estabelecer e manter arranjos para
que a comunicao seja aberta e efetiva.
A norma OHSAS 18.001 foi avaliada, revista e ganhou nova verso em 2007,
mas manteve a essncia quanto aos elementos que devem ser considerados
para um SGSST.
Recentemente o Brasil adotou o modelo proposto pela OIT e fez sua verso
sobre um Sistema de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho (SGSST) que
culminou na publicao da norma NBR 18801:2010 Sistema de Gesto da
Segurana e Sade no Trabalho: Requisitos. A seguir so descritos os elementos
essenciais apresentados na norma (SILVA e COSTA, 2012):
a) Participao dos trabalhadores, controle social e poltica de SST a
participao dos trabalhadores nos assuntos pertinentes a SST deve ser
assegurada pela alta administrao. A poltica de SST a ser implementada
na organizao deve visar proteo dos trabalhadores e s demais partes interessadas; um valor que deve estar associado prpria sobrevivncia da organizao, envolvendo aspectos financeiros, ticos, imagem
institucional e social.

Para saber mais sobre as


alteraes implementadas na
OHSAS 18001:2007, acesse:
http://www.bsibrasil.
com.br/imagens/upload/
documentos/23-04%20
Palestra%20Nova%20
OHSAS%20180012007%20-%20Evento%20
Vit%C3%B3ria%20ES%20
-%20Final.pdf
http://www.qualidade.adm.br/
uploads/ohsas/interpretacao_
ohsas.pdf

b) Identificao, avaliao e controle de riscos a organizao deve


estabelecer, implementar e manter procedimentos para a identificao,
avaliao de riscos e efetivao adequada dos controles necessrios.
c) Gesto de mudanas necessrio identificar os riscos de segurana e
sade no trabalho (ocupacional) associados, sejam externos ou internos
e seus impactos sobre o sistema de gesto de SST, antes da introduo
de mudanas, garantindo que os resultados dessas avaliaes sejam considerados na definio dos controles.
d) Requisitos legais e outros a organizao dever assegurar o cumprimento da legislao, evitando multas, interdies e acidentes, devido a
mudanas na poltica nacional ou alteraes de cunho social que comprometam a segurana e sade no trabalho.

Aula 7 - Polticas de segurana e sade no trabalho

133

e-Tec Brasil

e) Recursos, funes, responsabilidades, atribuies e autoridades


a responsabilidade pela SST e sua gesto na organizao da alta administrao e/ou do empregador, que devem demonstrar seu compromisso
definindo funes, responsabilidades e atribuies, delegando autoridade para facilitar a gesto eficaz de SST, documentando e comunicando as
funes, as responsabilidades, as atribuies e as autoridades que devem
ser conhecidas em todos os nveis, assegurando a disponibilidade dos
recursos essenciais para estabelecer, implementar, manter e melhorar o
SGSSO.
f) Documentao e controle de documentos a organizao deve proporcionar que a documentao do SGSST esteja clara e seja apresentada
de modo a ser compreendida por todos, incluindo nesses documentos a
sua poltica e objetivos do SSO, sua descrio do escopo do SGSSO, as
funes administrativas e as responsabilidades fundamentais para implementao do SGSST, planos, procedimentos, instrues e outros documentos internos utilizados no sistema.
g) Controle operacional devem ser implementados e mantidos adequadamente controles operacionais aplicveis s suas respectivas atividades
e operaes relacionados a produtos, equipamentos e servios adquiridos
relacionados com os contratados e outros visitantes no local de trabalho.
h) Preparao e resposta a emergncias a organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para identificar as potenciais
situaes e cenrios de emergncia, preparar-se para responder s situaes de emergncia e prevenir ou mitigar as consequncias associadas
adversas de SST.
i) Monitoramento e medio do desempenho a organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para monitorar e medir
periodicamente o desempenho de SST. Os procedimentos devem conter
medies qualitativas e quantitativas apropriadas s necessidades da organizao.
j) Avaliao de conformidade a organizao deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para avaliar periodicamente a conformidade com requisitos legais aplicveis e outros aos quais ela se obriga e
manter registros dos resultados das avaliaes peridicas.

e-Tec Brasil

134

Administrao e Organizao do Trabalho

k) Controle de registros a organizao deve estabelecer, implementar e


manter procedimentos para a identificao, arquivo, proteo, recuperao, reteno e eliminao dos registros, garantindo que os registros
permaneam legveis, identificveis e rastreveis conforme preceitos legais estabelecidos.
l) Auditoria interna a organizao deve garantir que auditorias internas
do SGSST sejam realizadas em intervalos planejados para determinar se o
sistema est em conformidade com o planejamento, se foi devidamente
implementado, se est sendo mantido, se eficaz no atendimento poltica e objetivos da organizao.
m) Monitoramento do SGSST a alta administrao deve analisar criticamente o SGSST da organizao em intervalos planejados, para assegurar
sua contnua adequao, suficincia e eficcia.

Para adquirir a norma ABNT NBR


18801:2010, acesse:
http://www.abntcatalogo.com.br

Resumo
Nessa aula verificamos que diversas instituies, nacionais e internacionais,
esto empenhadas em melhorar a segurana, a sade e o meio ambiente do
trabalho. Para tanto, desenvolveram diretrizes, normas ou planos para que
as instituies estabeleam a sua poltica de segurana e sade no trabalho.
Como exemplos, podemos citar a Poltica Nacional de Segurana e Sade
Ocupacional (PLANSAT), a OHSAS 18001:2010 e a ABNT NBR 18801:2010.
A partir da leitura, percebemos que fica estabelecido que a alta direo deva
definir, autorizar e determinar o cumprimento da poltica de SST na organizao.
As empresas esto procurando implantar sistemas de gesto de segurana e
sade no trabalho como forma de diminuir ou eliminar os problemas sociais
e econmicos oriundos dos acidentes e doenas do trabalho. Para tanto, as
empresas tm se valido de normas especficas como a OHSAS 18001:2007 e
a NBR 18801:2010 e tambm de diretrizes como as estabelecidas pela OIT,
as quais estabelecem os requisitos ou elementos que devem compor um
SGSST. Tem-se que, para o sucesso do SGSST, os seus elementos devem ser
integrados aos demais sistemas da organizao e que todos os membros devem
ser motivados a aplicar os princpios apropriados de segurana e sade no
trabalho e tambm dos mtodos de melhoria contnua do seu desempenho.

Aula 7 - Polticas de segurana e sade no trabalho

135

e-Tec Brasil

Atividades de aprendizagem
1. Pesquise a poltica de SST da empresa em que voc trabalha.
2. Avalie o papel da alta direo na poltica de SST das organizaes/empresas.
3. Pesquise os setores da sociedade que participaram da Comisso Tripartite
(CTSST) para a elaborao do plano nacional de SST e a representao
de cada um deles.
4. Obtenha e transcreva a poltica de SST da Empresa Brasileira de Petrleo
Petrobras.
5. Pesquise e verifique o motivo da norma ABNT NBR 18801:2010 ter a sua
vigncia postergada para o ano de 2014.
6. A partir das referncias fornecidas, descreva o que vem a ser um sistema
de gesto de segurana e sade no trabalho.
7. Pesquise os sistemas de gesto que a empresa em que voc trabalha
possui.
8. Obtenha a OHSAS 18001:2007 e verifique as alteraes realizadas nos
requisitos do sistema de gesto (item 4) em comparao aos estabelecidos pela OHSAS 18001:1999.
9. Pesquise a relao do sistema de gesto de segurana e sade no trabalho com outros sistemas de gesto como gesto ambiental e gesto da
qualidade.
10. Avalie se a implantao de um SGSST pode trazer benefcios econmicos
s organizaes. Se pode, por qu?

e-Tec Brasil

136

Administrao e Organizao do Trabalho

Aula 8 Tcnicas bsicas de


planejamento e controle
Objetivos
Reconhecer a importncia do Planejamento e Controle da Produo
(PCP) para as empresas.
Conhecer os sistemas mais empregados de planejamento e controle
da produo.

8.1 Planejamento e controle da produo


A produo, vista como um sistema, um conjunto de recursos humanos,
fsicos, tecnolgicos e informacionais capaz de transformar entradas em sadas,
tangveis ou no tangveis. Pode-se produzir tanto bens como servios. Esse
sistema maior, a produo, pode ser subdividido em subsistemas segundo a
tica e o interesse estabelecidos. Na Figura 8.1, v-se o ciclo de um sistema
de produo.

Figura 8.1: Ciclo do sistema de produo


Fonte: CTISM, adaptado de Sprakel; Severiano Filho, 1999

Para que uma empresa possa funcionar bem, ela precisa planejar e controlar
adequadamente sua produo. Para isso existe o Planejamento e Controle
da Produo (PCP), que visa aumentar a eficincia e a eficcia da empresa
atravs da administrao da produo.
Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os
objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los atravs da

Aula 8 - Tcnicas bsicas de planejamento e controle

137

e-Tec Brasil

otimizao e recursos de entrada. Nele procura-se responder a perguntas


como: como fazer, quando fazer, o que se deve executar para que sejam
atingidos os objetivos propostos (CHIAVENATO, 2010).
O controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho para assegurar que os planos sejam realizados da melhor maneira
possvel. O objetivo dessa tarefa verificar se o prescrito est sendo feito em
conformidade com o planejado. O planejamento a primeira etapa do processo
administrativo, enquanto o controle constitui a ltima etapa (CHIAVENATO,
2010). O PCP tem uma dupla finalidade: atuar sobre os meios de produo
para aumentar a eficincia e cuidar para que os objetivos de produo sejam
plenamente alcanados.
Segundo Sprakel e Severiano Filho (1999), as atividades desenvolvidas pelo
PCP so as seguintes:
a) Planejamento estratgico da produo consiste em estabelecer um
plano de produo para determinado perodo, segundo as estimativas de
vendas e disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
b) Planejamento mestre da produo consiste em estabelecer um Plano Mestre de Produo (PMP) de produtos finais, detalhado a mdio
prazo, perodo a perodo, a partir do plano de produo, com base nas
previses de vendas de mdio prazo.
c) Programao da produo feita com base no plano mestre de produo e nos registros de controle de estoques. essa programao estabelece a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada
item necessrio composio dos produtos finais.
d) Acompanhamento e controle da produo esse procedimento
feito por meio da coleta e anlise dos dados, buscando garantir que o
programa de produo emitido seja executado a contento.

8.2 Sistemas atualmente utilizados no PCP


As atividades de planejamento e controle da produo podem atualmente
ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos,
trs sistemas:

e-Tec Brasil

138

Administrao e Organizao do Trabalho

MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais Material Requirements Planning) e MRP II (Planejamento dos Recursos da Manufatura
Manufacturing Resources Planning).

JIT (Just-In-Time)/KANBAM.

OPT (Tecnologia de Produo Otimizada Optimized Production Technology).

A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos


de forma combinada, tem se constitudo numa das principais decises acerca
do gerenciamento produtivo nos ltimos anos.
A seguir, so relatados os conceitos e as principais caractersticas dos sistemas
de produo mencionados, segundo Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010).

8.2.1 Sistema MRP/MRP II


O sistema MRP (Material Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de
executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de
materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, as prioridades
das ordens de compra e fabricao.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos
de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de
demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os
itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve
ser prevista com base no mercado consumidor.
Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma
demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com
base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por
uma lista de materiais que define a quantidade de componentes que sero
necessrios para se produzir um determinado produto.
A partir do Programa Mestre de Produo (PMP) e dos lead times de aquisio
dos componentes possvel calcular precisamente as datas que os mesmos
sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades
necessrias por intermdio do PMP, da lista de materiais e status dos estoques
(quantidades em mos e ordens a chegar).

Aula 8 - Tcnicas bsicas de planejamento e controle

139

lead times
o tempo decorrido entre a
entrega da matria-prima ao
setor da fabricao e a sada
do produto acabado na linha
de montagem/teste final,
pronto para ser embalado e
entregue ao cliente. Ou ainda:
o tempo decorrido desde o
momento em que uma ordem
colocada at que o material
esteja disponvel para uso
(CORRA; CORRA, 2006).

e-Tec Brasil

Os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois, a entrada de


informaes erradas resultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O
mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as
mesmas refletindo o que acontece no cho de fbrica, tanto em quantidades
quanto em precedncia entre as partes componentes do produto acabado,
pois, caso contrrio, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas
de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas.
Os benefcios obtidos com o MRP so: reduo do custo de estoque, melhoria
da eficincia da emisso e da programao, reduo dos custos operacionais
e aumento da eficincia da fbrica.
O sistema MRP II (Manufacturing Resources Planning Planejamento dos
Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com
a extenso do conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos
demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais.
O MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo em que
os planos de longo prazo de produo agregados (que contemplam nveis
globais de produo e setores produtivos) so sucessivamente detalhados at
se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas.
Dessa forma, podemos afirmar que, com o objetivo de se evitar a simples
automao dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos
da empresa, antes da instalao de um sistema MRP II, posto que esse um
sistema integrado de planejamento e programao da produo baseado no
uso de computadores.
Esses softwares so estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos
que variam em especializao e nmeros.

8.2.2 Sistema JIT (Just-In-Time)


O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito produo, atender
de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e programao
da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda
esperada s possibilidades do sistema produtivo. Esse objetivo poder ser
alcanado pela utilizao racional dos tempos, recursos de matria-prima e
tecnologia. Ressalta-se que essa filosofia criada no Japo utilizada hoje em
indstrias de vrios segmentos tais como a automobilstica, a de mquinas,
a de equipamentos, a txtil, etc.

e-Tec Brasil

140

Administrao e Organizao do Trabalho

Mediante o conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem gerar


vrios produtos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado.
fundamental para a utilizao da produo nivelada que se busque a reduo
dos tempos envolvidos nos processos.
A utilizao do conceito de produo nivelada envolve duas fases:

A programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da


demanda ao longo do ano.

A programao diria da produo que adapta a produo diria s variaes


da demanda ao longo do ms.

A programao do ms efetuada a partir do planejamento mensal da produo que baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte
de planejamento que depende de fatores caractersticos da empresa tais
como lead times de produo e incertezas da demanda de produtos. Quanto
menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento,
proporcionando previses mais seguras.
Esse planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de
Produo que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a
cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo.
Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com
dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com um ms de
antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so, ento, definidos a
partir deste programa mestre de produo.
A programao do dia feita pela adaptao diria da demanda de produo,
usando sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban.
O sistema de puxar consiste em retirar as peas necessrias do processo
precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois, aqui que
chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de
peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz somente
as peas retiradas pelo processo subsequente e, assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da linha.
Nesse sistema de puxar a produo, o controle feito pelo sistema Kanban,
que uma das ferramentas necessrias instituio da filosofia JIT, na qual
um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo

Aula 8 - Tcnicas bsicas de planejamento e controle

141

e-Tec Brasil

precedente, iniciando o processo de fabricao entre os centros de trabalho


apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia
do sistema de puxar a produo.
O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban,
mais simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so
armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero definido,
acompanhado do carto Kanban de identificao correspondente.
Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo
conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel
pelo fornecimento das peas requisitadas no prazo de reposio, na quantidade
estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas
desnecessrias do processo produtivo.

8.2.3 Sistema OPT


O OPT (Optimized Production Technology Tecnologia de Produo Otimizada) uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu
Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta
de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se de dois
elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princpios) e um
software proprietrio.
A meta principal das empresas ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura
contribui para isso, atuando sobre trs medidas: ganho, despesas operacionais
e estoques. Esses mesmos autores apresentam as seguintes definies para
estas trs medidas:

Ganho o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro com as vendas de


seus produtos.

Inventrio todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens


que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matrias-primas
envolvidas.

Despesa operacional todo dinheiro que o sistema gasta a fim de


transformar o inventrio em ganho.

Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da


fbrica se aumentem os ganhos e, ao mesmo tempo, reduzam-se os estoques
e as despesas operacionais.

e-Tec Brasil

142

Administrao e Organizao do Trabalho

Para programar as atividades de produo no sentido de se atingirem os objetivos


anteriormente mencionados, so necessrios entender o inter-relacionamento
entre dois tipos de recursos que esto normalmente presentes em todas as
fbricas: os recursos gargalos e os recursos no gargalos.

Recurso gargalo aquele recurso cuja capacidade igual ou menor


que a demanda posta nele, ou seja, colocar em processo de fabricao
maiores quantidades de itens que a mquina e/ou processo consiga atender.

Recurso no gargalo qualquer recurso cuja capacidade maior do


que a demanda posta nele, ou seja, quando a mquina e/ou processo
possuem capacidade de sobra para atender produo e, portanto, esto
em determinados perodos, ociosos.

Os princpios da filosofia OPT so:


a) Balancear o fluxo e no a capacidade. A filosofia OPT advoga a nfase
no fluxo de materiais e no na capacidade dos recursos, justamente o
contrrio da abordagem tradicional.
b) O nvel de utilizao de um recurso no gargalo no determinado por
sua disponibilidade, mas, por alguma outra restrio do sistema.
c) A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos. Ativar um
recurso, quando sua produo no puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como nesse caso no
houve contribuio ao alcance dos objetivos, a ativao do recurso no
pode ser chamada de utilizao.
d) Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo o
sistema produtivo.
e) Uma hora economizada num recurso no gargalo apenas uma iluso.
Uma hora ganha em um recurso no gargalo no afeta a capacidade do
sistema, uma vez que este limitado pelo recurso gargalo.
f) Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques.
g) O lote de transferncia no deveria ser igual ao lote de processamento.
Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade como os lotes sero
processados essencial para uma eficiente operao do sistema produtivo.

Aula 8 - Tcnicas bsicas de planejamento e controle

143

e-Tec Brasil

h) O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. Na filosofia OPT o


tamanho do lote de processamento uma funo da programao que
pode variar de operao para operao.
i) A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e no sequencialmente. Os lead times so
resultado da programao e no podem ser predeterminados. Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT
decide por prioridades na ocupao desses recursos e, com base na sequncia definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode
programar melhor a produo.
Algumas caractersticas importantes do OPT que podem ser bem exploradas
pelas empresas so:

Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produo.

Pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os


recursos crticos ou provveis gargalos nas simulaes efetuadas.

Existem algumas variveis que devem servir de referncia ao se escolher um


sistema de PCP. Essas variveis so: variedade de produtos, complexidade
dos roteiros, introduo de novos produtos, complexidade das estruturas,
variabilidade dos lead times, nvel de controle, centralizao na tomadas
de deciso, favorecimento de melhoria contnua e simplicidade do sistema.
Deve-se observar que qualquer anlise em termos de adequao ou no de
um sistema de PCP a um determinado sistema produtivo no deve ser feita
de forma isolada ou parcial, mas em conjunto no contexto da empresa.

Resumo
Nessa aula estudou-se que o planejamento lida com o futuro, pois determina
os objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los com o mnimo de
esforo e custo. Os planejamentos podem ser elaborados para certo perodo
de tempo, para curto e mdio prazos e devem ser controlados para que sejam
executados a contento. Verificamos que as atividades de planejamento podem
ser operacionalizadas a partir de alguns sistemas computacionais e que os
mais empregados so o MRP/MRP II, o JIT e o OPT.

e-Tec Brasil

144

Administrao e Organizao do Trabalho

Atividades de aprendizagem
1. Pesquise o sistema de PCP adotado pela empresa onde voc trabalha.
2. O que o Plano Mestre de Produo (PMP)?
3. Defina planejamento da produo.
4. Diferencie MRP de MRP II.
5. Explique o que Kanban e como funciona.
6. Pesquise o que um gargalo de produo.

Aula 8 - Tcnicas bsicas de planejamento e controle

145

e-Tec Brasil

Aula 9 Contextualizao tcnico


em segurana/empresa
Objetivos
Conhecer a forma como o Tcnico de Segurana se insere na estrutura organizacional.
Identificar as atividades desempenhadas por um Tcnico de Segurana do Trabalho em uma empresa.

9.1 O tcnico em segurana e a empresa


Como se viu nas aulas anteriores, a organizao formada por um grupo de
pessoas organizadas com um fim comum. Para o cumprimento dos objetivos
traados para o empreendimento, as organizaes se estruturam e definem
funes como, a funo produo, j abordada na aula anterior. Coloca-se que,
dentre as funes vitais que uma organizao tem para cumprir sua misso,
importante que as empresas insiram tambm a da segurana (ou higiene e segurana), isto , a funo segurana. Essa funo o conjunto de aes exercidas
com o intuito de reduzir, ou mesmo eliminar, danos e perdas provocados por
agentes agressivos que possam vir a comprometer o bem-estar fsico, social e
mental dos colaboradores. Para tanto, as organizaes implantam por estratgia
empresarial ou por exigncias de leis, sistemas de gesto e/ou setores destinados
exclusivamente segurana do trabalho.
Gerenciar a segurana do trabalho realizar o planejamento e controle das
condies de trabalho existentes na empresa. Essa atividade necessita um comprometimento de todos os nveis hierrquicos (estrutura), desde o mais elevado
(direo) at o mais simples.
Ao Tcnico em Segurana do Trabalho, a partir de sua qualificao, cabe a
responsabilidade da conduo da aplicao dos preceitos prevencionistas, a fim
de minimizar a incidncia dos riscos profissionais. Na empresa, o tcnico estar
vinculado a um servio especializado, cabendo a ele identificar as condies
ambientais da empresa; analisar os procedimentos de rotina e riscos de operao,
fazendo cumprir as normas de preveno.

Aula 9 - Contextualizao tcnico em segurana/empresa

147

e-Tec Brasil

Segundo Tavares (2011), as atribuies e responsabilidades do Tcnico em Segurana so:

e-Tec Brasil

Informar o empregador, em parecer tcnico, sobre os riscos existentes


nos ambientes de trabalho, bem como, orient-lo sobre as medidas de
eliminao e neutralizao.

Informar os trabalhadores sobre os riscos da sua atividade, bem como,


sobre as medidas de eliminao e neutralizao.

Analisar os mtodos e os processos de trabalho e identificar os fatores de


risco de acidentes do trabalho, doenas profissionais e do trabalho e a
presena de agentes ambientais agressivos ao trabalhador, propondo sua
eliminao ou seu controle.

Executar os procedimentos de segurana e higiene do trabalho e avaliar os


resultados alcanados, adequando-os s estratgias utilizadas de maneira
a integrar o processo prevencionista em uma planificao, beneficiando
o trabalhador.

Executar programas de preveno de acidentes de trabalho e de doenas


profissionais e do trabalho nos ambientes de trabalho, com a participao dos trabalhadores, acompanhando e avaliando seus resultados, bem
como sugerindo sua atualizao e estabelecendo procedimentos a serem
seguidos.

Promover debates, encontros, campanhas, seminrios, palestras, reunies,


treinamentos e utilizar outros recursos de ordem didtica e pedaggica
com o objetivo de divulgar as normas de segurana e higiene do trabalho, assuntos tcnicos, administrativos e prevencionistas, visando evitar
acidentes e doenas profissionais e do trabalho.

Encaminhar aos setores e reas competentes normas, regulamentos, documentos, dados estatsticos, resultados de anlises e avaliaes, materiais
de apoio tcnico, educacional e outros materiais de divulgao, para
conhecimento e autodesenvolvimento do trabalhador.

Indicar, solicitar e inspecionar equipamentos de proteo contra incndio e


outros materiais considerados indispensveis, de acordo com a legislao
vigente, dentro das qualidades e especificaes tcnicas recomendadas,
avaliando seu desempenho.

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Cooperar com as atividades de preservao do meio ambiente, orientando


quanto ao tratamento e destinao dos resduos industriais, incentivando
e conscientizando o trabalhador da sua importncia para a vida.

Orientar as atividades desenvolvidas por empresas controladas quanto aos


procedimentos de segurana e higiene do trabalho previstos na legislao
ou constantes em contratos de prestao de servios.

Executar as atividades ligadas segurana e higiene do trabalho, utilizando


mtodos e tcnicas cientficas e observando dispositivos legais e institucionais que visem eliminao, ao controle ou reduo permanente dos
riscos de acidentes do trabalho e melhoria das condies do ambiente,
para preservar a integridade fsica e mental dos trabalhadores.

Levantar e estudar os dados estatsticos de acidentes do trabalho, doenas


profissionais e do trabalho e calcular sua frequncia e gravidade para ajustes
das aes prevencionistas, normas, regulamentos e outros dispositivos de
ordem tcnica que permitam a proteo coletiva e individual.

Articular-se e colaborar com os setores responsveis pelos recursos humanos, fornecendo-lhes resultados de levantamentos tcnicos de riscos das
reas e das atividades, para subsidiar a adoo de medidas de preveno
em nvel de pessoal.

Informar os trabalhadores e o empregador sobre as atividades insalubres,


perigosas e penosas existentes na empresa, seus riscos especficos, bem
como as medidas e alternativas para sua eliminao ou neutralizao.

Avaliar as condies ambientais de trabalho e emitir parecer tcnico que


subsidie o planejamento e a organizao do trabalho de forma segura
para o trabalhador.

Articular-se e colaborar com rgos e entidades ligados preveno de


acidentes e de doenas profissionais e do trabalho.

Participar de seminrios, treinamentos, congressos e cursos visando ao


intercmbio e o aperfeioamento profissional.

Como se percebe, o Tcnico em Segurana do Trabalho tem importncia fundamental para as organizaes, participando de forma decisiva da poltica de

Aula 9 - Contextualizao tcnico em segurana/empresa

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sade e de segurana do trabalho das empresas, elaborando e acompanhando


programas de gerenciamento com o objetivo de prevenir e reduzir os acidentes
e doenas do trabalho.

Resumo
Nessa aula verificamos que a estrutura organizacional das empresas deve possuir
um setor comprometido com a gesto da segurana e higiene do trabalho
que, por sua vez, tem por objetivo reduzir os danos e as perdas provocados por
agentes agressivos que possam comprometer o bem-estar dos trabalhadores.
As aes desse segmento perpassam todos os nveis da organizao, e o Tcnico
em Segurana do Trabalho um dos seus agentes na minimizao dos riscos
profissionais.

Atividades de aprendizagem
1. A partir da leitura e entendimento dessa aula, responda:
a) Quais so as empresas (atividades econmicas) em que o Tcnico em
Segurana do Trabalho pode atuar?
b) Qual o limite de atuao desse profissional dentro da estrutura das
empresas?
2. O que o servio especializado ao qual o Tcnico em Segurana do Trabalho est vinculado?
3. Dentre as atribuies e responsabilidades do Tcnico em Segurana do
Trabalho est a avaliao das condies ambientais de trabalho. Pesquise
as condies ambientais do trabalho.

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Administrao e Organizao do Trabalho

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Currculo do professor-autor
Alessandro de Franceschi est lotado no Colgio Tcnico Industrial de Santa
Maria (CTISM), graduado em Engenharia Mecnica pela UFSM e em Formao
Pedaggica Licenciatura Plena em Ensino Profissionalizante pela Universidade
de Iju (UNIJUI). Especialista em Engenharia e Segurana no Trabalho e em
Gerenciamento da Qualidade pela UFSM, Especialista em Gerenciamento de
Mquinas e Equipamentos Agrcolas pela Universidade Federal de Pelotas (UFPEL)
e Mestrado em Engenharia de Produo pela UFSM. No CTISM, ministra as disciplinas de Tecnologia Mecnica e Elementos de Mquinas nos cursos Tcnicos e
Gesto Industrial I e II, no curso superior de Tecnologia em Fabricao Mecnica.
membro do Ncleo de Ensino a Distncia. Em 2011, iniciou o Doutorado em
Engenharia Agrcola na UFSM, rea de Mecanizao Agrcola.

Moacir Eckhardt graduado em Engenharia Industrial Mecnica pela Fundao


Missioneira de Ensino Superior (1988). Tem Mestrado (1993) e Doutorado (2003)
em Fabricao, realizados na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Atualmente professor adjunto da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM),
atuando nos cursos Tcnicos de Mecnica e Automao Industrial onde ministra
as disciplinas de Comando Numrico Computadorizado, Usinagem e CNC do
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria (CTISM). Tambm professor do curso
Superior de Tecnologia em Fabricao Mecnica do CTISM/UFSM.

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