PARTE 1 INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizacin ..

Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de organizacin., las cuales
determinan que los individuos. Dependan cada vez ms de las actividades en grupo.
Si bien las personas conforman las organizacin., stas constituyen para aqullas un
medio de lograr muchos y variados objetivos personales, que no podran alcanzarse mediante el
esfuerzo individual.
La administracin de recursos humanos (ARH) no existira si no hubiera organizacin. y personas
que acten en ellas. La ARH se refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin, al sostenimiento
y al desarrollo de las personas en las organizacin ..
Las organizacin ., los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que
interactan permanentemente con sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las
acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea.
El enfoque sistemtico en ARH puede descomponerse en tres niveles de anlisis:
a) Nivel Social: la sociedad como microsistema. Muestra la compleja e intrnseca maraa de org.
y la trama de interacciones entre ellas.
b) Nivel de comportamiento organizacional: la org. como sistema.
c) Nivel de comportamiento individual: el indiv. como microsistema.

LAS ORGANIZACIONES
Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones indiv., y
deben conformar org. que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo indiv. no podra
alcanzar. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado
por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de aqulla. Una
org. existe slo cuando:
1. hay personas capaces de comunicarse;
2. estn dispuestas a actuar conjuntamente (disposicin de sacrificar su propio
comportamiento en beneficio de la asociacin);
3. para obtener un objetivo comn.
Las org. existen para que los miembros alcancen objetivos que no podran lograr de
manera aislada debido a las restricciones indiv.. En consecuencia, las org. se forman para superar
estas limitaciones.
LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
La manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus
convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia por parte de las org.;
a su vez, el modo de pensar y sentir de los miembros influyen en ellas.
Las org. son sistemas demasiado complejos. Tienden a crecer a medida que prosperan;
esto se refleja en el aumento de personal. El crecimiento conduce a la complejidad.
Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones complejas, poseen
ciertas caractersticas:
1. Complejidad. Mientras que en las pequeas empresas la interaccin se realiza persona a
persona, en las grandes organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados
a coordinar e integrar labores de las personas; de este modo, la interaccin se torna
indirecta.
2. Anonimato. Importa la actividad que se realice, no quin la ejecuta.
3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin.
4. Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organizacin informal.
5. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretende separar las lneas
de autoridad formal de las de competencia profesional o tcnica

6. Tamao. Dado por el nmero de participantes y dependencias que conforman la

organizacin.
DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIN
La administracin de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas
que trabajan en conjunto en esta era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que
deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables,
con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems
recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia. La nueva concepcin, el nuevo
espritu, no se basa en la administracin de personas, sino en la administracin con las personas,
quienes sern la riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de las personas,
ocupar el lugar de la moneda financiera en el maana y ser el principal recurso de la
organizacin. No obstante, ser un recurso muy especial que no deber ser tratado como mero
recurso organizacional.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
Las organizaciones . son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente
construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Una organizacin nunca constituye
una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante. Pueden dividirse en
organizaciones con nimo de lucro y sin nimo de lucro. Empresa es toda iniciativa humana que
busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos, cuyo propsito es lograr auto
sostenimiento y obtener ganancias mediante la produccin y comercializacin de bienes o
servicios.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Sistema: un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema)
dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad (operacin o proceso del
sistema) para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema), operando con datos, energa o
materia (insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), unidos al
ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinmicamente), y para suministrar
informacin, energa o materia (salidas o resultados de la actividad del sistema).
Elementos de un sistema:
a) Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin que toma del
ambiente.
b) Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados.
c) Salidas (outputs): resulta de la operacin del sistema; enva el producto resultante al ambiente
externo.
d) Retroalimentacin (feedback): es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para
mantener el equilibrio del sistema. Constituye una accin de retorno.
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un
sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para sus existencia. El sistema entrega
sus resultados al ambiente.
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, segn el modo como interactan con el
ambiente. No existe un sistema totalmente cerrado (hermtico) ni uno totalmente abierto (que se
disipara). El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
ambiente externo, las cuales no estn muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas. La separacin entre el sistema y el ambiente no est bien definida, lo cual significa
que las fronteras son abiertas y permeables.
La teora de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente (medio) complejo y

dinmico. Las partes de la organizacin se presentan como subsistemas interrelacionados dentro

de un macrosistema.
Elementos de las organizaciones:
1) Elemento bsico: son las personas, cuyas interacciones conforman la org.. El xito o el
fracaso de las org. est determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros.
Interaccin es la relacin entre dos personas o sistemas de cualquier clase, por la cual la
actividad de uno est determinada por la del otro; influencia recproca. Las interacciones
pueden ser: a) Individuales; b) entre indiv. y org.; c) entre la org. y otras org.; d) entre la org. y
el ambiente externo.
2) Elementos de trabajo: recursos que utiliza. Son: humanos, no humanos y conceptuales. Los
recursos humanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo,
que utilizan recursos y disponen la org. para adquirir otros recursos tambin necesarios.

El enfoque de Katz y Kahn

Katz y Kahn desarrollan un modelo de organizaciones ms amplio y complejo, basados en la
teora de los sistemas. De acuerdo con este modelo, la organizacin presenta las siguientes
caractersticas tpicas de un sistema abierto:
1.- Importacin-transformacin-exportacin de energa. La organizacin obtiene insumos del
ambiente y necesita refuerzos energticos de otras instituciones, otras personas o del ambiente
material.
Despus de la importacin (entrada o input), los sistemas abiertos transforman o procesan la
energa disponible, La organizacin convierte los insumos en productos terminados, servicios
prestados, mano de obra calificada, etc. El ciclo importacin-procesamiento-exportacin
constituye la base del sistema abierto en su interaccin con el ambiente.
2.- Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. El
producto que la organizacin exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energa para la
repeticin de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa puesta en el ambiente regresa
a la organizacin para la repeticin de sus ciclos de eventos.
3.- Entropa negativa. Proceso por el cual todas las formas organizadas convergen en el
agotamiento, la desorganizacin, la desintegracin y finalmente la muerte. Para sobrevivir, los
sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa,
manteniendo indefinidamente su estructura organizativa. Este proceso, que permite la obtencin
de nueva energa, se conoce como entropa negativa o negentropa.
4.- Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin. Los
sistemas vivos reciben materiales que contienen energa, la cual transforman mediante la accin
del trabajo. Adems, reciben imputs de carcter informativo que proporcionan a la estructura
algunos indicios acerca del ambien te y de su propio funcionamiento, en relacin con l.
5.- Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. El sistema abierto mantiene el equilibrio en el
intercambio de energa con el ambiente para evitar el proceso entrpico y afianzar su carcter
organizacional. De ese modo los sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio.
El estado de equilibrio puede observarse con claridad en el proceso homeosttico que regula la
temperatura corporal. Aunque la temperatura y la humedad externa varen, la temperatura del
cuerpo se mantiene invariable. No obstante que la tendencia ms sencilla del sistema es hacia la

homeostasis el principio bsico es el sostenimiento del carcter del sistema: el equilibrio casi
estacionario (Kurt Lewin). De acuerdo con este concepto, los sistemas respon den a los cambios o
se anticipan a ellos mediante el aumento que asimila la nuevas entradas de energa en la
naturaleza de sus estructuras.
6.- Diferenciacin. La organizacin, como todo sistema abierto, propende a la diferenciacin, es
decir, la multiplicacin y la elaboracin de funciones que conllevan tambin la multiplicacin de
papeles y la diferenciacin interna.
7.- Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes condiciones y por caminos
diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final.
8.- Lmites o fronteras. La organizacin, como sistema abierto que es, presenta lmites o
fronteras, es decir barreras entre el sistema y el ambiente.

Enfoque de Tavistock: sistema sociotecnico

Algunos autores conciben la organizacin como un sistema sociotcnico. Las organizaciones
cumplen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo y la ejecucin
de las tareas con la ayuda de la tecnologa disponible) y social (que se refiere a la manera de
interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El sistema tcnico depende
de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin ejecuta, los cuales cambian de
acuerdo con la empresa y estn determinados por la especializacin y por las habilidades
exigidas. La tecnologa determina casi siempre las caractersticas de las personas que la
organizacin necesita. El sistema tcnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de
la eficiencia potencial de la organizacin. Para operar el sistema tcnico, se necesita un sistema
social compuesto de personas que se relacionan o interactan profundamente. Ninguno de ellos
puede mirarse de manera aislada, sino con el contexto de la organizacin total.
Adems de considerarse como un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, la
organizacin tambin se ve como un sistema sociotcnico estructurado.
El sistema sociotcnico lo constituyen tres subsistemas principales:
- Sistema tcnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnologa involucrada, los
desempeos que la tarea exige y algunas otras variables tecnolgicas.
- Sistema gerencial, que implica la estructura organizacional, las polticas, los pro
cedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman las decisiones y
otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos.
- Sistema social, que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con
los valores y las normas y con el nivel motivacional.
Los participantes en las organizaciones
Las org. surgen a menudo debido a que los indiv. tienen objetivos que slo pueden lograrse
mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las org. desarrollan sus propios objetivos,
independientes y aun diferentes de los de las personas que las fundaron.
Los miembros de la org. son: a) gerente y empleados; b) proveedores; c) consumidores y
usuarios; d) el gobierno y, e) la sociedad.

Tanto la org. como sus miembros estn involucrados en una adaptacin mutua. Ya que las
necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varan, de modo que la adaptacin es un
proceso de cambios y ajustes continuos. Todos los miembros (internos y externos) inciden en la
adaptacin y en el proceso de toma de decisiones (y viceversa).
Objetivos organizacionales
Toda org. requiere alguna finalidad, algn concepto del por qu de su existencia y de lo que
va a realizar, deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los
participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son las metas colectivas
de acuerdo con la significacin social.
Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos especficos: su razn de ser
es servir a esos objetivos. Para una org., un objetivo es una situacin deseada que debe
alcanzarse.
Los objetivos naturales de una empresa en general son:
1 Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad.
2 Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin.
3 Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.
4 Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5 Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas.
Los objetivos no son estticos sino dinmicos, pues estn en continua evolucin, alterando
las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente y con sus miembros (internas), y son
evaluados y modificados constantemente en funcin de los cambios del medio y de la org. interna
de los miembros.
Racionalidad de las organizaciones
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea
alcanzar. Una org. es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos
deseados (en el contexto de la burocracia). La racionalidad se logra mediante normas y
reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes en la bsqueda de la eficiencia.
La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los
objetivos, le compete descubrir los medios ms adecuados para obtenerlos. La racionalidad est
ligada a los medios, mtodos y procesos con los cuales la org. considera que alcanzar
determinados fines o resultados. Para que exista racionalidad es necesario que los medios,
procedimientos, mtodos, procesos, etc., sean coherentes con el logro de los objetivos deseados.
Toda org. debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea:
Eficacia: El logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. Logro de los objetivos
mediante los recursos disponibles. Logro de los objetivos y vuelve la atencin a los aspectos
externos de la org..
Eficiencia: enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las
tareas (mtodos), con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible.
Utilizacin adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta
la atencin en los aspectos internos de la org.. No se preocupa por los fines, sino por los medios.
Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita la
eficiencia; cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las
cosas bien hechas son las que en realidad deban hacerse, entonces marcha hacia la eficacia.
Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. El ideal es una empresa eficiente y eficaz.

Diferencias entre eficiencia y eficacia:

Eficiencia
# nfasis en los medios
# Hacer las cosas correctamente
# Resolver problemas
# Salvaguardar los recursos
# Cumplir las tareas y obligaciones
# Capacitar a los subordinados
# Conservar las mquinas

Eficacia
# nfasis en los resultados
# Hacer las cosas correctas
# Lograr objetivos
# Utilizar los recursos de manera ptima
# Obtener resultados
# Proporcionar eficacia a los subordinados
# Mquinas disponibles

Relaciones entre eficiencia y eficacia:

Eficiencia
Baja
Alta
# Escasa recuperacin de la inversin, pues los recursos no
# Alta recuperacin de la inversin, pues los recursos se utilise utilizan bien.
zan intensivamente y racionalmente, as el desperdicio es menor. Bajos costos operacionales.
Baja
# Dificultad para lograr los objetivos empresariales.

# Hay dificultades para lograr los objetivos empresariales. El

xito empresarial es precario.

# La actividad operacional es deficiente y los recursos se utilizan precariamente. Los mtodos y procedimientos conducen a un rendimiento inadecuado e insatisfactorio.

# La actividad se ejecuta bien; el desempeo indiv. y del depto.

son buenos, pues los mtodos y procedimientos son racionales. Las cosas se hacen bien, a menor costo, el menor tiempo
y esfuerzo.

# Se alcanzan los objetivos empresariales, aunque el desempeo y los resultados pudieran ser mejores.

# Resultados productivos para la empresa, pues se ejecuta en

forma estratgica y tctica para la obtencin de los objetivos
deseados. Asegura supervivencia, estabilidad y crecimiento.

Eficacia

Alta

Niveles organizacionales
Las empresas se desdoblan en 3 niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o
tamao. Dichos niveles son:
1. Nivel institucional. Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est compuesto
por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel
estratgico.
2. Nivel intermedio. Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial.
3. Nivel operacional. Denominado nivel o ncleo tcnico.
Lo importante es que forman parte de la divisin del trabajo organizacional.
Las organizaciones y el ambiente
Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los
cambios en los ambientes. Sistemas porque poseen lmites y capacidad para crecer y
autorreproducirse. Abiertos porque existen mediante el intercambio de materia, energa e
informacin con el ambiente y la transformacin de ellas dentro de sus lmites. El propsito
fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad interna.
El hombre invent las org. para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder
alcanzar objetivos. Las org. obtienen del ambiente los recursos y la informacin necesarios para

subsistir y funcionar, y en l colocan los resultados de las operaciones realizadas. Los cambios en
el ambiente influyen significativamente en lo que sucede dentro de la org..
El ambiente general o macroambiente
Se halla constituido por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos,
legales, culturales, demogrficos, etc.; que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Las
fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control, la previsin y hasta la comprensin
de las organizaciones.
Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente
Es el ms prximo e inmediato a la organizacin. Cada organizacin tiene su propio
ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en el cual sita sus salidas o resultados. En el
ambiente de tarea se hallan las entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos y
clientes o consumidores. Y tambin los competidores y organismos reguladores.
La primera caracterstica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el
cambio permanente, y de aqu se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el
ambiente.
DINMICA AMBIENTAL
El ambiente de tarea tambin puede estudiarse desde el punto de vista de su dinamismo,
es decir, de la estabilidad o la inestabilidad.
1. Ambiente de tarea estable y esttico. Permite relaciones estandarizadas y rutinarias
(repetitivas) en la organizacin, ya que su comportamiento es conservador y previsible.
2. Ambiente de tarea cambiante e inestable. Impone reacciones diferentes, nuevas y
creativas a la organizacin, ya que su comportamiento es dinmico, cambiante,
imprevisible y turbulento.
COMPLEJIDAD AMBIENTAL
1. Ambiente de tarea homogneo. Permite a la organizacin alcanzar un pequeo grado de
diferenciacin de actividades y, en consecuencia, tener una estructura organizacional
sencilla y centralizada. La simplicidad es la principal caracterstica de org. que operan en
este ambiente. Se concentran en un solo producto o servicio.
2. Ambiente de tarea heterogneo. Impone a la organizacin la necesidad de establecer
unidades u rganos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos
diferenciados del ambiente de tarea. La complejidad es la caracterstica principal de org.
que operan en este ambiente.
Concepto de eficacia organizacional
La eficacia empresarial se refiere a cmo hacer ptimas las formas de rendimiento. Busca
que el rendimiento en la empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos y econmicos
(eficiencia) y tambin por medios polticos (no econmicos).
Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son:
1 Capacidad de la administracin para encontrar fuerza de trabajo calificada.
2 Moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo.
3 Rotacin de personal y ausentismo.
4 Buenas relaciones interpersonales.
5 Buenas relaciones entre los deptos (entre los subsistemas).
6 Percepcin respecto de los objetivos de la empresa.
7 Utilizacin adecuada de fuerza de trabajo calificada.
8 Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se

renen tres condiciones esenciales:
1 Alcance de objetivos empresariales; 2 mantenimiento del sistema interno; 3 adaptacin al
ambiente externo.

CAPTULO N 2 LAS PERSONAS

Las personas constituyen las org.. El especialista en recursos humanos tiene dos
alternativas: estudiar a las personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos indiv.) o como recursos (dotados de
habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar labores
empresariales).
Las org. no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.
VARIABILIDAD HUMANA
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el
elemento bsico pare estudiar las organizaciones y, principalmente, la ARH.
COGNICIN HUMANA
Cognicin es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma o al medio
externo. La cognicin es el filtro personal a travs del cual la persona se ve y siente y percibe el
mundo que lo rodea.
Teoras para comprender el comportamiento de las personas:
a) Teora del campo (Lewis): explica por qu cada indiv. puede percibir e interpretar de manera
diferente, un mismo objeto, situacin o persona. La comprensin del comportamiento humano
depende de dos suposiciones bsicas:
1 El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo
rodean.
2 Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado campo
psicolgico. Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su
ambiente psicolgico. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las
necesidades del indiv., y es negativa cuando puede o pretende causar algn dao o perjuicio.
b) Teora de la disonancia cognitiva (Festinger): el indiv. se esfuerza para establecer un estado de
consonancia o coherencia con l mismo. Las personas no toleran la incoherencia y cuando
ella ocurre el indiv. se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia.
El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el indiv. tiene de s mismo o
del medio externo. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican
un proceso de decisin en una persona.
Las personas se comportan, no de acuerdo con la realidad propiamente dicha, sino con la
manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos personales.
LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE
En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores
internos (derivados de las caractersticas de personalidad: capacidad de aprendizaje, de
motivacin, de percepcin del ambiente externo e interno, de actitudes, de emociones, de valores,
etc) y externos (derivados de las caractersticas empresariales: sistemas de recompensas y
castigos, de factores sociales, de las polticas, de la cohesin grupal existente, etc).
LA MOTIVACION HUMANA

Motivo. Aquello que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este
impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser
generado internamente en los procesos mentales del individuo. Motivacin se asocia con el
sistema de cognicin del indiv..
El comportamiento humano es dinmico por: a) El comportamiento es causado. Existe una
causalidad del comportamiento, que se origina en estmulos internos o externos; b) El
comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad, est dirigido u
orientado hacia algn objetivo; y, c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que indica los motivos
del comportamiento.
Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente
que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, que lleva al indiv. a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el indiv. satisfar la necesidad y por ende descargar
la tensin provocada por aqulla. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. En otras ocasiones, la
satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede
satisfacerse.
La motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de
solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo.
Teoras sobre motivacin
1) La jerarqua de las necesidades (Maslow). Jerarqua de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras
ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento:
a) Necesidades fisiolgicas. Son las necesidades innatas como alimentacin, sueo y reposo,
abrigo. Tambin se denominan necesidades biolgicas o bsicas. Su principal
caracterstica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la
direccin del comportamiento de la persona.
b) Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que la
persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto.
c) Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad. Necesidades de
asociacin, participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor.
Surgen cuando las necesidades (fisiolgicos y de seguridad) se hallan relativamente
satisfechas.
d) Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evala la persona.
Incluyen la seguridad en s mismo, la confianza en s mismo, la necesidad de aprobacin y
reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y consideracin.
e) Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms elevadas. Esta
tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar
todas las potencialidades humanas de la persona. En tanto que las 4 necesidades
anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas a la persona, las
necesidades de autorrealizacin slo pueden satisfacerse mediante recompensas
intrnsecas
realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos indiv., etc.
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el
logro de objetivos indiv.. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las
necesidades primarias, tienen que ver con su conservacin personal. Los niveles ms elevados de
necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el indiv.. Las
necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms
elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser

satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas.
Los niveles ms bajos de necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el
patrn de vida es elevado.
2) Teora de los dos factores (Herzberg). Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo. La motivacin de las personas depende de dos factores:
a) Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al indiv. cuando trabaja. Se destinan
a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales. Incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad; polticas de la empresa y de la administracin;
relaciones con el supervisor; competencia tcnica del supervisor; salarios; estabilidad en el
cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el contexto del cargo.
b) Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en s. Incluyen: delegacin de la responsabilidad;
libertad de decidir cmo realizar un trabajo; ascensos; utilizacin plena de las habilidades
personales; formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos; simplificacin del
cargo (llevada a cabo por quien lo desempea); ampliacin o enriquecimiento del cargo
(horizontal o verticalmente).
Sntesis. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores). Por otro lado, la insatisfaccin en el
cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto en general del cargo
(factores higinicos).
3) Modelo situacional de motivacin (Vroom). Se refiere nicamente a la motivacin para producir.
Los factores que
determinan en cada individuo la motivacin para producir son: a) los objetivos indiv.; b) la relacin
que el indiv. percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos particulares; y, c) la capacidad
del indiv. para influir en su nivel de productividad. Propone un modelo de expectativa de la
motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final
(fines). El indiv. percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como
resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. La relacin causal
entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad.
4) Teora de la expectativa (Lawler). El dinero puede motivar no slo el desempeo, sino tambin
el compaerismo y
la dedicacin. Verific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo
incorrecto que de l han hecho la mayor parte de las org.. Para las personas el dinero es un
medio, no un fin; un medio para satisfacer sus necesidades.
Clima organizacional
El concepto de motivacin (en el nivel indiv.) conduce al de clima organizacional (en el nivel
organizacional). Las seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran
variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto
puede definirse como estado de adaptacin. La adaptacin vara de una persona a otra y en el
mismo individuo, de un momento a otro.
Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la
satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de
depresin, desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin,
inconformidad.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
perciben o experimentan los miembros de la org. y que influye en su comportamiento. Es favorable
cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin moral de los
miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.

COMUNICACIN
COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
El comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas:
1) El hombre es proactivo. Est orientado hacia la actividad, hacia la satisfaccin de sus
necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.
2) El hombre es social. Participar en org. lo lleva a desarrollarse en compaa de otras personas o
con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar psicolgicos.
3) El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por una
gran variedad de necesidades.
4) El hombre percibe y evala. Selecciona los datos, los evala en funcin de sus propias
experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.
5) El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para
luchar con los estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales.
6) El hombre posee capacidad limitada de respuesta. las caractersticas personales son limitadas.
La capacidad de respuesta est dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje
(adquisicin). Tanto la capacidad intelectual como la fsica estn sujetas a limitaciones.
En funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de
hombre complejo.
CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO
El indiv. se concibe como un sistema de necesidades biolgicas, de motivos psicolgicos,
de valores y de percepciones: un sistema indiv.. El concepto de hombre complejo presupone que,
los indiv. estn motivados por un deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas
que afrontan o para dominarlos, o, en otros trminos por dominar el mundo externo.
Los diversos sistemas indiv. se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de
percepcin de valores y de motivos. La percepcin que un indiv. tiene en una situacin particular
est influida por sus valores y motivos.
Los sistemas indiv. no son estticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida
en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Las org. reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante
ellos, objetivos organizacionales. Una vez reclutados y seleccionados, los indiv. tienen objetivos
personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la org. para lograrlo.
La interdependencia de las necesidades del individuo y la organizacin es muy grande.
La relacin indiv.-org. no es siempre cooperativa y satisfactoria; muchas veces es tensa y
conflictiva.
El indiv. debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participacin)
y ser eficiente (satisfacer sus necesidades indiv. mediante su participacin) para sobrevivir dentro
del sistema.
RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN
La interaccin entre empleado y org. es un proceso de reciprocidad: la org. realiza ciertas
cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo
recproco, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas.
Contrato psicolgico (o norma de reciprocidad). Se refiere a la expectativa recproca del
indiv. y de la org., que se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo. Es un acuerdo
tcito entre indiv. y org., en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y
obligaciones, consagrados por la costumbre sern respetados y observados por las dos partes. Un

contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y
con los dems.
RELACIONES DE INTERCAMBIO
Toda org. puede considerarse en trminos de grupos de personas, ocupadas con el
intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio.
Las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones
personales (esfuerzos) en la org., pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales
sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin alcanzada y los costos mediante sus
sistemas de valores.
Existe siempre una relacin de intercambio entre los indiv. y la org.. El indiv. ingresa a la
org. cuando espera que su satisfaccin sea mayor que sus esfuerzos personales. La org. espera
que la contribucin de cada indiv. sobrepase los costos de tener personas en la org.; la org. espera
que los indiv. contribuyan con ms de lo que ella les brinda.
CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES
Los indiv. estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la org.
contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales.
Incentivos. Pagos hechos por la org. a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, elogios, etc). Cada incentivo tiene un valor de
utilidad que es subjetivo, ya que vara de un indiv. a otro: lo que es til para un indiv. puede ser
intil para otro.
Contribuciones. Pagos que cada trabajador hace a la org. (trabajo, esfuerzo, dedicacin,
puntualidad, etc.). Cada contribucin tiene un valor de utilidad que vara segn la org..
Equilibrio organizacional. Refleja el xito de la org. en cuanto a remunerar a sus empleados con
incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la org., con lo cual garantiza
su supervivencia y su eficacia.
Cada trabajador slo mantendr su participacin en la org. en cuanto los incentivos que se le
ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que se le exigen.

CAPTULO N 9 EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO

Conceptos bsicos
En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas
ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual est
dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las
percepciones que l tiene del papel que debe desempear.
La evaluacin del desempeo es una sistmica apreciacin del desempeo del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Una evaluacin es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados
con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a travs del
cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la
organizacin o al cargo que ocupa, etc.
Responsabilidad por la evaluacin de desempeo

Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en

materia de recursos humanos.
El gerente
Existe una rgida centralizacin. La mayor parte de las veces, la evaluacin de desempeo
es responsabilidad de lnea y funcin de staff con la ayuda de la dependencia de administracin de
recursos humanos. Quien evala al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de
recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaa y controla el sistema, en tanto que cada
jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De sta forma, el jefe mantiene su
autoridad de lnea, en tanto que la dependencia de administracin de recurso humanos mantiene
su autoridad de staff.
El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados, la
responsabilidad por la evaluacin de desempeo est totalmente descentralizada. Este tipo de
evaluacin es poco comn porque slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto
por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, adems de equilibrio emocional y
de capacidad para hacer una autoevaluacin sin subjetivismo ni distorsiones personales.
El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y
conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los objetivos de
desempeo que deben alcanzarse.
La evaluacin de desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:
1234-

puede haber heterogeneidad de objetivos

los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
los puntos de vista de los empleados difcilmente coincidan con los del supervisor
los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales

Comit de evaluacin
Es el sistema ms utilizado, existe centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la
construccin y a la implementacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la
aplicacin y a la ejecucin. La evaluacin de desempeo se asigna a una comisin especialmente
nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. En
este caso, la evaluacin es colectiva, y cada miembro tendr igual participacin y responsabilidad
en los juicios.
Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros
permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los
juicios y de la atencin de los patrones. Los miembros transitorios, que participan slo de los
juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su rea de desempeo, tienen
el papel de proveer informacin de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluacin.
La evaluacin del desempeo deber hacerla inicialmente el supervisor directo, quien slo
ms tarde la presentar y discutir con la comisin.
Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrn conocimiento de los recursos
humanos disponibles y de los evaluadores, y podrn colaborar para el perfeccionamiento de las
tcnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepcin coherente y univoca.
Objetivos de la evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del
jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor
profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si debe

modificarse el desempeo, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos

del cambio planeado.
En la mayora de las organizaciones, la evaluacin de desempeo tiene dos propsitos
principales:
1- justificar la accin salarial recomendada por el supervisor
2- buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado,
y fomentar la discusin acerca de la necesidad de superacin.
La evaluacin de desempeo no es por si misma un fin, sino una herramienta para mejorar
los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo bsico, la evaluacin de
desempeo intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:
123456789101112-

adecuacin del individuo al cargo;

entrenamiento;
promociones;
incentivo salarial por buen desempeo;
mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;
autoperfeccionamiento del empleado;
informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos;
estimacin del potencial de desarrollo de los recursos humanos;
estmulo a la mayor productividad;
oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeo de la empresa;
retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;
otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo son:

1- permitir condiciones de medicin del potencial humano

2- convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y
cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
3- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los
individuales.
Beneficios de la evaluacin del desempeo
Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la
comunidad.
1- Beneficios para el jefe
evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, contando con un
sistema de evaluacin capaz de neutralizar la subjetividad.
proponer medidas orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados
comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin, y
mediante este sistema la manera como est desarrollndose su comportamiento
2- Beneficios para el subordinado
conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en
sus funcionarios
conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y
debilidades, segn la evaluacin del jefe
sabe que medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeo, y las que el
propio subordinado deber tomar por su cuenta

adquiere condiciones para

autocontrol.

hacer autoevaluacin y autocrtica para su desarrollo y su

3- Beneficios para la empresa

est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada empleado
puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y
seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promocin
puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo
Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo
La evaluacin de desempeo humano puede hacerse mediante tcnicas que pueden variar
notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, segn los
niveles o las reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de desempeo humano
sirve a determinados objetivos trazados con base a una poltica de recursos humanos.
Hay varios mtodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa
adecuacin a determinados cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin
de desempeo, como tambin estructurar cada uno de estos en un mtodo diferente, adecuado al
tipo y las caractersticas de los evaluados y al nivel y las caractersticas de los evaluadores.
Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeo deben basarse en los resultados
de las actividades del hombre en el trabajo, y no slo en las caractersticas de su personalidad.
Mtodo de las escalas grficas
Es el mtodo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicacin exige mltiples cuidados
con el fin de evitar la subjetividad.
Caractersticas del mtodo
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales
representan los factores de evaluacin de desempeo, y las columnas representan los grados de
variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempeo que va desde el dbil o
insatisfactorio hasta el ptimo o muy
satisfactorio.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribuciones de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores
se ponderan y ganan puntos con relacin a su importancia en la evaluacin. Una vez hecha la
evaluacin se cuenta los puntos obtenidos por los empleados.
Ventajas del mtodo de las escalas grficas
1- Brinda un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple;
2- posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin;
3- exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin.
Desventajas del mtodo de las escalas grficas

1- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, est sujeto a distorsiones e interferencias

personales de los evaluadores;
2- tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones;
3- requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
Mtodo de eleccin forzada

Caractersticas del mtodo de eleccin forzada

Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de

determinadas alternativas de desempeo individual. En cada bloque de frases el evaluador debe
escoger slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del empleado evaluado.
Hay dos formas de composicin:

se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al

juzgar se elige la frase que ms se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeo
del evaluado.
se forman bloque de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase
que ms se ajuste al desempeo del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias

personales.
Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico
tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminacin.
Ventajas del mtodo de eleccin forzada

1- Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencia subjetivas y personales;

2- su aplicacin es simple y no requiere preparacin extensa o sofisticada.
Desventajas del mtodo de eleccin forzada

1- Su elaboracin e implementacin son complejas;

2- discrimina los empleados buenos, medios y dbiles sin dar mayor informacin;
3- cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacin de informacin acerca de las necesidades de entrenamiento, etc;
4- deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.
Mtodo de investigacin de campo
Est desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con un
supervisor inmediato, mediante el cual se evala el desempeo de sus subordinados,
determinndose las causa, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de
hechos y de situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio ya que permite adems de un
diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Tambin permite acompaar el
desempeo del empleado de manera mucha ms dinmica que otros mtodos.
Caractersticas del mtodo de investigacin de campo

La evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un

especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones
para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.
Ventajas del mtodo de investigacin de campo

1- Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y

de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
la visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin
de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;
2- el especialista en evaluacin proporciona al supervisor una asesora y entrenamiento en
evaluacin de personal;
3- permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;

4- permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcional

mejoramiento del desempeo;
5- permite un acoplamiento con las distintas reas de administracin de recursos humanos;
6- acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal;
7- es el mtodo ms completo de evaluacin.
Desventajas del mtodo de investigacin de campo

1- Tiene elevado costo operacional;

2- hay retardo en el procesamiento.
Mtodo de incidentes crticos
Caractersticas del mtodo de incidentes crticos

El mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del campo de la

normalidad, sino de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica
sistmica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente
positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados.
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los
negativos deben corregirse y eliminarse.
Mtodo de comparacin por pares
Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha
aquel que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse
factores de evaluacin. De este modo, cada hoja del formulario est ocupada por un factor de
evaluacin de desempeo. Resulta una clasificacin final con relacin al factor de desempeo.
Mtodos de frases descriptivas
Es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, slo porque no exige
obligatoriedad en la eleccin de las frases. El evaluador seala slo las frases que caracterizan el
desempeo del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempeo.
Mtodo de autoevaluacin
Se le pide al empleado que haga un anlisis sincero de sus propias caractersticas de
desempeo.
Mtodo de evaluacin de resultados
Este mtodo est muy ligado a los programas de administracin por objetivos y se basa en
una comparacin peridica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados
efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los
puntos fuertes y dbiles del funcionario, as como las medidas necesarias para el prximo perodo.
Es un mtodo prctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de vista
del supervisor con respecto a la evaluacin de desempeo.
Mtodos mixtos
Es muy comn que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos
recurran a una combinacin de mtodos en la composicin de modelos de evaluacin de
desempeo.

NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Que es ?
Importancia para la obtencin de resultados
Medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse,
procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo humano en las
organizaciones.
MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A
FUTURO
Autoevaluaciones
Administracin por objetivos
Evaluaciones psicolgicas
Mtodos de los centros de evaluacin