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A GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA

NO SETOR PBLICO BRASILEIRO


APLLIED CORPORATE GOVERNANCE IN BRAZILIAN
PUBLIC SECTOR

JOS MATIAS-PEREIRA
Doutor em Cincia Poltica Universidade Complutense de Madri
Espanha
Ps-doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo
(FEA/USP)
Professor-pesquisador associado do Programa de Ps-Graduao em
Administrao (PPGA/UnB)
matias@unb.br

Recebido em: 07/12/2009


Aprovado em: 23/02/2010

ISSN 2175-5787
APGS, Viosa, v.2, n.1, pp. 109-134, jan./mar. 2010

JOS MATIAS-PEREIRA

Resumo
Neste artigo, temos como objetivo principal analisar os fundamentos e as razes de
adaptao e transferncia das experincias da governana corporativa para o setor
pblico brasileiro. Trata-se de um artigo terico-emprico e exploratrio, apoiado nas
abordagens das teorias institucionalista e de custos de transao. Buscamos analisar, a
partir da literatura e relatrios, as motivaes que levaram adaptao e transferncia
das experincias da governana corporativa para o setor pblico. Os resultados das
anlises das motivaes que permitiram a concepo e a aplicao da governana
corporativa no setor pblico esto relacionadas com as srias dificuldades que a
administrao pblica tem para tornar efetivas as suas aes, que em geral so morosas
e inflexveis, o que reflete na qualidade dos servios pblicos ofertados populao.
Argumentamos, por fim, que o maior desafio a ser superado pelo governo brasileiro, em
parceria com o setor privado e o terceiro setor, a consolidao e institucionalizao do
processo de governana pblica no pas.

Palavras-Chaves:Governana corporativa. Administrao pblica. Desenvolvimento.


Brasil.

Abstract
In this article we aim at analyzing the reasons and the reasons for the adaptation and
transfer of experiences from corporate governance for the Brazilian public sector.We seek
to analyze, from the literature and reports, the motivations that led to the adaptation and
transfer of experiences from corporate governance for the public sector. The results of
analysis of the motivations that led to the design and implementation of corporate
governance in the public sector are related to the serious difficulties that the government
has to give effect to their actions, which are often slow and inflexible, which reflects the
quality ofWe argue, finally, that the main challenge to be overcome by the Brazilian
government in partnership with the private sector and third sector is consolidating and
institutionalizing the process of governance in that country.

Key-Words: Corporate governance. Public administration. Development. Brazil.

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A GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA NO SETOR PBLICO BRASILEIRO

INTRODUO
Diversos fenmenos foram responsveis, nas ltimas trs dcadas, pelas

transformaes ocorridas no mundo contemporneo incluindo a recente crise econmica e


financeira mundial -, o que est exigindo um novo modelo para melhorar o desempenho do
Estado. Podemos destacar, entre essas mudanas, a crise do Welfare State, nos pases
desenvolvidos; crise do desenvolvimentismo, nos pases perifricos; esgotamento do modelo
econmico, evidenciado pela incapacidade fiscal e interveno; fragilidade do modelo
poltico, gerador de insuficincia de governabilidade; deficincia do modelo administrativo,
que resulta em distores burocrticas; a adoo da nova gesto pblica, nas suas dimenses
econmico-financeira, administrativa-institucional, sociopoltica e ambiental.
Nesse ambiente de mudanas e turbulncias, o Estado reafirma a sua relevncia de
forma sem precedentes como ente de apoio ao mercado, responsvel por mediar, estimular e
promover intervenes e regulaes. Esse novo cenrio est exigindo dos governantes a
adoo de aes inovadoras na gesto do setor pblico. Para cumprir esse papel, essencial
que o Estado tenha um perfil inteligente-mediador-indutor, o que exige instituies
democrticas slidas; orientado para eficincia, eficcia e efetividade; busca pela excelncia;
criao de valor pblico; flexibilidade e inovao; abordagem gerencial; ethos no servio
pblico e competncia em recursos humanos, entre outras. O Estado inteligente-mediadorindutor deve ser entendido como aquele capaz de promover a criao de valor pblico, a
gerao de capital social, o engajamento cvico, a coordenao de atores pblico e privados, a
incluso social e o compartilhamento de responsabilidades (MATIAS-PEREIRA, 2009a;
2010).
A governana nas organizaes pblicas e privadas apresenta significativas
similitudes. Levando-se em considerao que o setor pblico e o privado possuem focos
especficos, observa-se que so comuns entre eles as questes que envolvem a separao entre
propriedade e gesto, responsvel pela gerao dos problemas de agncia, os instrumentos
definidores de responsabilidades e poder, o acompanhamento e o incentivo na execuo das
polticas e objetivos definidos, entre outros. Verifica-se, em um sentido amplo, que os
princpios bsicos que norteiam os rumos dos segmentos dos setores privado e pblico so
idnticos: transparncia, equidade, cumprimento das leis, prestao de contas e conduta tica.

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Feitas essas consideraes, torna-se possvel formular as seguintes questes: o que


motivou a adaptao e transferncia das experincia da governana do setor privado para o
setor pblico brasileiro?
Assim, temos como objetivo principal analisar a motivao da adaptao e
transferncia das experincias da governana do setor privado para o setor pblico brasileiro.
Como objetivos especficos, verificamos a concepo da governana corporativa aplicada ao
setor pblico e a agenda nacional de gesto pblica. Na busca de realizar uma avaliao
preliminar sobre os resultados da governana no setor pblico, iremos utilizar como referncia
o projeto choque de gesto em Minais Gerais. Registre-se que a escolha do projeto do
governo mineiro decorre das peculiaridades, motivaes e a disponibilizao das informaes
que esto sendo alcanadas na sua implementao.
Partimos do entendimento que a relao do Estado com o setor privado e com o
terceiro setor alterou-se de forma significativa nas ltimas dcadas, o que exige mudanas
substanciais no enfoque e no contedo da gesto pblica. Recorde-se que a forma de operao
da gesto pblica foi influenciada pelo movimento da New Public Management (NPM), cujo
objetivo maior era a adaptao e a transferncia dos conhecimentos gerenciais desenvolvidos
no setor privado para o pblico. O propsito da NPM era diminuir o tamanho do Estado, em
particular, promover a reduo do tamanho da mquina administrativa, o aumento de sua
eficincia e a criao de mecanismos voltados responsabilizao dos atores polticos. Notase que os estudos feitos pelo Canadian Centre for Management Development (CCMD, 1999)
oferecem importantes lies que devem constar no planejamento de organizaes voltadas
para o cidado-usurio (BLYTHE; MARSON, 1999).
Observa-se que a nova administrao pblica voltada para o cidado caracterizada,
na atualidade, pelo reconhecimento dos limites de sua atuao, a qual passou a ser mediada
pelo poder e pela ao do setor privado e das organizaes do terceiro setor. Por sua vez, a
complexidade e a amplitude que envolvem o processo de interao entre o Estado-setor
privado-terceiro setor, no qual ocorrem infinitas relaes e mediaes burocrticas, revelam a
existncia de indcios de que preciso dar continuidade aos esforos de redefinio e
implementao de polticas inovadoras, a fim de fortalecer a gesto do setor pblico.
Pressupomos tambm que, para isso ocorrer, indispensvel intensificar o nvel de interao e
cooperao entre o governo, o setor privado e o terceiro setor.
O tema governana, explicitando novas tendncias de administrao pblica e de
gesto de polticas pblicas, pode ser mensurado pelo crescente destaque que a literatura vem
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dedicando nos ltimos anos ao assunto. Assim, fica evidenciada a relevncia e a atualidade
deste estudo, que visa contribuir para ampliar a discusso e a compreenso sobre a
governana do setor pblico.

REFERENCIAL TERICO E METODOLOGIA


A governana trata da aquisio e distribuio de poder na sociedade, enquanto a

governana corporativa diz respeito forma como as corporaes so administradas. A


governana corporativa no setor pblico, por sua vez, refere-se administrao das agncias
do setor pblico, por meio dos princpios de governana corporativa do setor privado, que so
totalmente aplicveis no setor geral do Estado, em que as agncias de servios no pblicos
so agrupadas (BHATTA, 2003, p. 5-6).
Os fundamentos da governana pblica esto apoiados nos estudos desenvolvidos no
mbito das cincias econmica e a poltica. A governana (governance), sob a tica
econmica, tem como foco o estudo das modalidades de coordenao dos sistemas de
negcios (WITHLEY, 1996). As pesquisas mais relevantes da governana sob a perspectiva
econmica esto apoiadas na teoria de custos de transao (WILLIAMSON, 1975, 1985,
1991) e na teoria institucional (MEYER; ROWAN, 1992).
Na tica da cincia poltica, a governana pblica est associada a uma mudana na
gesto poltica. Nesse sentido, o enfoque da cincia poltica est orientado para as formas de
interao nas relaes de poder entre o Estado, o governo e a sociedade, dedicando especial
ateno aos processos de cooperao e aos mecanismos para estimular as relaes entre os
principais atores envolvidos nesse esforo: governo, setor privado e terceiro setor (MATIASPEREIRA, 2009b; 2010).
Coube a Coase (1991) a realizao dos estudos seminais no campo da governana. A
partir da metade da dcada de 1970, esses estudos foram aperfeioados por Wiliamson (1975).
A governana, de acordo com as anlises de Coase e reforadas por Williamson, designaria os
dispositivos operacionalizados pela firma para conduzir coordenaes eficazes que tangem a
dois registros: os protocolos internos, quando a firma desenvolve suas redes e questiona as
hierarquias internas; os contratos e as aplicaes de normas, quando ela se abre
terceirizao. H uma substituio das firmas hierarquizadas, integradas verticalmente, por
organizaes globais e em rede.

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Para Coase e Williamson (1991), as trocas ou transaes podem organizar-se em duas


direes: o mercado ou as organizaes (denominadas de hierrquicas por Williamson). O
mercado, para ser eficaz, deve responder a uma condio de atomicidade; , portanto, uma
forma organizacional fragmentada. Para os autores, a complexidade dessas trocas gera custos.
As escolhas so arbitradas por preos. A grande firma integrada impe-se historicamente
como um meio para reduzir esses custos de transao. O uso do termo governana, importado
do mundo da empresa para descrever protocolos de coordenao diferentes dos mercados,
seria aplicado posteriormente ao mundo do poder e das organizaes locais, cujas variaes
em termos de contexto so fundamentais.
Deve-se ressaltar a relevncia das teorias de governana dos stakeholders e da ao
coletiva para a compreenso da governana. Nota-se, que: as teorias de governana tornam
possvel compreender os seus objetivos, princpios e os mecanismos que permitem uma maior
interao dos stakeholders na administrao; a teoria dos stakeholders contribui para a
compreenso de como implementar aes que permitam a efetiva participao dos
interessados na administrao do recurso natural; a teoria da ao coletiva diz respeito s
possibilidades de jogos de interao social e aos desafios de como coordenar as aes
individuais de forma a produzir melhores resultados coletivos.
Metodologicamente buscamos analisar, apoiado na literatura e relatrios sobre o tema,
as motivaes que levaram concepo e aplicao da governana corporativa no setor
pblico; como se articulam os atores e as organizaes no processo das mudanas na gesto
pblica contempornea; e, por fim, buscamos avaliar as possibilidades de sua utilizao na
gesto pblica no Brasil. Em relao anlise de caso, optamos pela experincia que est
sendo implementada no estado de Minas Gerais, em decorrncia da sua maior visibilidade e
pela facilidade de acesso s informaes (FALCO-MARTINS et. al, 2006).
Trata-se de um artigo terico-emprico e exploratrio, apoiado nas abordagens da
teoria institucionalista e da teoria dos custos de transao. Ressalta-se que no temos a
pretenso de esgotar, neste artigo, o assunto em debate, diante de sua amplitude e
complexidade.

CONCEPO DA GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA AO SETOR


PBLICO

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O termo governana, com base na literatura acadmica, pode ser definido, de forma
ampla, como um processo complexo de tomada de deciso que antecipa e ultrapassa o
governo (RODHES, 1996). Os aspectos frequentemente evidenciados nessa literatura sobre a
governana esto relacionados: legitimidade do espao pblico em constituio; repartio
do poder entre aqueles que governam e aqueles que so governados; aos processos de
negociao entre os atores sociais (os procedimentos e as prticas, a gesto das interaes e
das interdependncias que desembocam ou no em sistemas alternativos de regulao, o
estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenao); e descentralizao da
autoridade e das funes ligadas ao ato de governar.
Observa-se que, no debate mais recente, que o conceito de governana j superou seus
aspectos operacionais, incorporando novos elementos. Assim, alm dos mecanismos
tradicionais de agregao e articulao de interesses, tais como partidos polticos e grupos de
presso, incluem-se na fase atual as redes sociais informais - de fornecedores, famlias,
gerentes -, hierarquias e associaes de diversos tipos.
Torna-se necessrio destacar, a importncia das contribuies e estmulos por parte de
organismos multilaterais e instituies privadas, nas ltimas dcadas, com destaque para o
Banco Mundial, OCDE, IFAC, MBC e IBGC. Considerando esses aspectos, abordaremos a
seguir, de forma sucinta, as medidas e aes dessas cinco instituies para fomentar a
aplicao da governana corporativa no setor pblico, nos nveis mundial e nacional.

3.1

Banco Mundial: Incentivo a boa governana mundial


A concepo do conceito de governana no incio dos anos de 1990 coincide com as

profundas mudanas na trajetria do Banco Mundial. Essa mudana significa uma


reorientao das aes, priorizando os aspectos tcnicos relacionados s reformas
burocrticas e ao gerenciamento de poltica econmica -, para uma agenda de questes mais
amplas, como os temas da legitimidade e do pluralismo poltico. Aquela instituio
multilateral - que na dcada de 1980 esteve voltada para as questes dos programas de ajustes
estruturais -, redirecionou, a partir da dcada seguinte, as suas aes de temas como
liberalizao, desregulamentao e estabilizao para questes de construo e reforma
institucional, em particular nos pases em desenvolvimento (WORLD BANK, 1992, 1994,
1997).
A agenda de polticas do Banco Mundial, em sentido amplo, deslocou-se das reformas
macroeconmicas strictu sensu para as reformas do Estado e da administrao pblica,
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objetivando promover a "boa governana" e a fortalecer a sociedade civil. Por outro lado, o
Banco tambm vem dando nfase necessidade de mensurar os custos sociais do ajuste
estrutural e de reduzir a pobreza, conferindo grande prioridade reestruturao dos servios
sociais, com o objetivo de incrementar a equidade e a eficincia (WORLD BANK, 2002,
2007).
Verifica-se que o debate sobre a boa governana surge com maior intensidade e
consistncia no estudo Governance and development, divulgado em 1992. no citado
relatrio que define-se o conceito de governana como "a maneira pela qual o poder
exercido na administrao dos recursos econmicos e sociais do pas, com vistas ao
desenvolvimento (WORLD BANK, 1992, p. 1).
Dimenses para a boa governana. O Banco Mundial, a partir de 1992, definiu de
forma ampla as seguintes dimenses para a boa governana: administrao do setor pblico;
quadro legal; participao e accountability; e informao e transparncia.
Primeira dimenso: Cuida da melhora da capacidade de gerenciamento econmico e
de prestao de servios sociais. Ressalta-se que a preocupao com questes de capacidade
burocrtica j estava presente na experincia anterior com programas de ajuste estrutural.
Segunda dimenso. Trata do estabelecimento de um marco legal, visto que foi
enunciada como um elemento crtico em face da "sndrome da ilegalidade", em que muitos
pases em desenvolvimento seriam caracterizados (WORLD BANK, 1997).
Terceira dimenso. Quadro legal. Envolve inmeras regras conhecidas previamente,
cujo cumprimento garantido por um rgo judicial independente e procedimentos para
modific-las, caso no sirvam mais aos propsitos inicialmente estabelecidos (WORLD
BANK, 1992, p. 30).
Quarta dimenso: Transparncia e participao. Consideradas fundamentais para
aumentar a eficincia econmica, envolvem a disponibilidade de informaes sobre as
polticas governamentais, a transparncia dos processos de formulao de poltica e alguma
oportunidade para que os cidados possam influenciar a tomada de deciso sobre as polticas
pblicas (WORLD BANK, 1992, p. 40).
A concepo do Banco sobre a implementao de "fortalecimento das instituies"
torna-se explcita na segunda metade da dcada de 1990, ao sustentar que esse esforo deve
envolver o reforo da proviso privada de servios, por meio de parcerias pblico-privadas.
Nesse contexto, torna-se evidente que pases com instituies pblicas fracas devem dar total
prioridade busca de caminhos para a utilizao de mercados e para envolver empresas e
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outros provedores no-governamentais na proviso de servios (WORLD BANK, 1997, p.


60).
Destaca-se a posio do Banco Mundial sobre a ausncia ou deficincia dos
instrumentos de participao e do empowerment dos decisores locais. Nesse sentido,
argumenta que esses fatores tm estreita relao com as inconsistncias e falhas dos
mecanismos democrticos que vm sendo utilizados para garantir a representao dos
cidados, bem como viabilizar a responsabilizao dos seus representantes. Verifica-se, diante
desse quadro, que aquela instituio esclarece sua preocupao em relao efetividade e
legitimidade dos mecanismos eleitorais na prtica (WORLD BANK, 1997, p. 25).

3.2

OCDE: Mecanismo de governana nas empresas pblicas


A Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), a partir da

constatao que em inmeros pases as empresas estatais possuem uma participao relevante
no produto interno bruto (PIB), na capitalizao do mercado e na criao de empregos,
desenvolveu um conjunto de orientaes sobre as melhores prticas de governana nas
empresas pblicas (OCDE, 2005).
No citado documento, a OCDE (2005), estabeleceu seis dimenses para a efetiva
governana: aes que assegurem uma estrutura jurdica e regulatria efetiva para as
empresas estatais; aes que respaldem o papel do Estado como proprietrio; tratamento
igualitrio de acionistas, 4) polticas de relacionamento com os stakeholders; transparncia e
divulgao de informaes; definio das responsabilidades dos Conselhos.

3.3

IFAC: Princpios de governana no setor pblico


perceptvel que a boa governana corporativa vem contribuindo para as

transformaes no setor privado e no pblico. Governana refere-se, basicamente, aos


processos de como as organizaes so administradas e controladas. O foco da governana no
setor privado est nas prioridades dos dirigentes. No mbito do setor pblico, que atua com
estruturas e modelos de gesto distintos e, especialmente, com uma hierarquia mais rgida, a
identificao dessas prioridades imperceptvel. Assim, fica patente que, na administrao
pblica, a governana deve tornar explcito o papel de cada ator, definindo os seus objetivos,
responsabilidades, modelos de deciso, rotinas, entre outras.
Deve-se ressaltar, nesse contexto, a relevncia do estudo realizado pelo International
Federation of Accountants (IFAC), denominado Governance in the public sector: A
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governing body perspective (2001). De acordo com o citado estudo, os trs princpios
fundamentais de governana no setor pblico so:
a. Opennes (Transparncia): requerido para assegurar que as partes interessadas
(sociedade) possam ter confiana no processo de tomada de deciso e nas
aes das entidades do setor pblico, na sua gesto e nas pessoas que nela
trabalham;
b. Integrity (Integridade): compreende procedimentos honestos e perfeitos.
baseada na honestidade, objetividade, normas de propriedade, probidade na
administrao dos recursos pblicos e na gesto da instituio;
c. Accountability (responsabilidade de prestar contas): as entidades do setor
pblico e seus indivduos so responsveis por suas decises e aes, incluindo
a administrao dos recursos pblicos e todos os aspectos de desempenho e,
submetendo-se ao escrutnio externo apropriado.
O IFAC, alm dos seus princpios, apresenta as dimenses que as entidades da
administrao pblica devem adotar: Padres de comportamento: como a administrao da
entidade exercita a liderana e determina os valores e padres da instituio, como define a
cultura da organizao e o comportamento de todos os envolvidos; Estruturas e processos
organizacionais: como a cpula da administrao designada e organizada dentro da
instituio, como as responsabilidades so definidas e como elas so asseguradas; Controle: a
rede de vrios controles estabelecidos pela cpula administrativa da organizao no apoio ao
alcance dos objetivos da entidade, da efetividade e eficincia das operaes, da confiana dos
relatrios internos e externos, da complacncia com as leis aplicveis, regulamentaes e
polticas internas; e, Relatrios externos: como a cpula da organizao demonstra a prestao
de contas da aplicao do dinheiro pblico e seu desempenho.
3.4

MBC: Apoio gesto privada e pblica no Brasil


O Movimento Brasil Competitivo uma organizao (OSCIP) criada em novembro de

2001e orientada ao estmulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira.


Congrega as funes do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e do
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). O movimento tem como objetivo
principal viabilizar projetos que visam ao aumento da competitividade das organizaes e da
qualidade de vida da populao.

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O Movimento Brasil Competitivo vem apoiando trabalhos que esto contribuindo para
transformar a gesto pblica em diversos estados, como por exemplo, Minas Gerais, So
Paulo, Esprito Santo, Pernambuco, Rio de Janeiro, Sergipe e Distrito Federal. Nessas aes,
esto sendo aplicados conceitos bsicos da administrao, como o controle das despesas,
estabelecimento de metas de trabalho, planejamento dos investimentos visando resultados,
dentre outros. Ressalta-se que os recursos do MBC provm da iniciativa privada, que espera
ser beneficiada com a melhoria na qualidade dos servios e a desburocratizao da mquina
pblica.
A misso, a viso e os valores do MBC esto assim definidos: Misso. Contribuir
expressivamente para a melhoria da competitividade das organizaes privadas e da qualidade
e produtividade das organizaes pblicas, de maneira sustentvel, elevando a qualidade de
vida da populao brasileira; Viso: O MBC deseja contribuir para que a sociedade brasileira
conte com: uso disseminado de tecnologias de gesto nos setores pblico, privado e terceiro
setor, com promoo do desenvolvimento sustentado; programas estaduais de competitividade
e qualidade implantados em todos os estados da federao; pelo menos vinte setores com
sistemas de avaliao e premiao implantados; uso disseminado de sistema de avaliao e
premiao em micro e pequenas empresas; sistema de avaliao da gesto obrigatrio em
todas as organizaes federais; sistema de reconhecimento do nvel de gesto disseminado nas
organizaes pblicas; premiao da qualidade do governo federal difundida em todos os
nveis de governo; uso de mapas de benchmarking como ferramenta da competitividade em
cadeias e arranjos produtivos locais e regionais; cultura da medio e avaliao amplamente
disseminadas; cultura de inovao e marketing disseminada; e, Valores. O MBC tem como
valores: a tica e a transparncia nos negcios; respeito a clientes e funcionrios; qualidade
dos produtos e servios prestados; eficincia do atendimento a clientes / parceiros;
valorizao do ser humano; e, respeito ao meio ambiente.
Destaca-se, nas atividades daquela instituio, a implementao do Programa
Modernizando a Gesto Pblica (PMGP), a partir de 2005, em alguns estados brasileiros. O
objetivo do MBC, conforme assinala Johannpeter (2009), promover um aumento radical da
competitividade das organizaes privadas e pblicas brasileiras, de maneira sustentvel,
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da populao.

3.5

IBGC: Aprimoramento do padro da governana no Brasil

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Observa-se que o tema governana corporativa aplicada ao setor pblico ficou


relegado a um plano secundrio na agenda poltica no Brasil na ltima dcada (PR/SAE,
2009). Por sua vez, deve-se destacar a importncia das contribuies de algumas instituies
privadas, como por exemplo, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), que
vem apoiando o fortalecimento do processo de implantao e aperfeioamento da governana
corporativa no pas. O objetivo do IBGC o aprimoramento do padro de governana nas
empresas estabelecidas no Brasil, para seu sucesso e perpetuao, e dessa forma tem ajudado
a consolidar o conceito de que a boa governana corporativa assegura aos scios e acionistas
das empresas equidade, transparncia e prestao de contas (accountability). De maneira
complementar, defende que a adoo de prticas de sustentabilidade corporativa
fundamental para o sucesso dos negcios, ao criar diferenciais competitivos e contribuir para
o desenvolvimento sustentvel.
Com a retomada do tema governana pblica, fica evidenciado que a experincia
acumulada pelo IBGC na rea de governana corporativa ser essencial, em particular a nvel
estadual. Isso pode ser percebido pela criao dos captulos do IBGC estaduais - estruturados
com o objetivo de disseminar localmente as boas prticas de governana corporativa em
Minas Gerais, So Paulo, Rio de Janeiro, Paran e Regio Sul (Santa Catarina e Rio Grande
do Sul).

Cdigo de Conduta do IBGC


Destaca-se a importncia do papel que vem sendo desenvolvido na ltima dcada pelo
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, em particular a partir da divulgao e dos
aperfeioamentos do seu cdigo de conduta. O Cdigo das Melhores Prticas de Governana
Corporativa - CMPGC (IBGC, 2008) - aponta como um de seus principais objetivos: indicar
caminhos para que as organizaes, de todos os tipos, possam melhorar seu desempenho e
facilitar o acesso ao capital. Este cdigo define as principais competncias nas empresas e
considera como linha mestra a transparncia, a equidade e a prestao de contas dos agentes
da governana corporativa conselho de administrao, executivo principal e diretoria,
auditores independentes e conselho fiscal que os elegeu.
Primeira verso (1999). Em termos cronolgicos, a primeira verso do Cdigo de
Conduta do IBGC, intitulado Cdigo das Melhores Prticas Corporativas, foi lanado em
1999, a partir das discusses e contribuies de empresrios no encontro denominado Top
Management Summit, incorporando reflexes sobre a Lei das Sociedades Annimas vigente
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A GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA NO SETOR PBLICO BRASILEIRO

poca e sobre documentos como o International Comparison of Board Best Practices,


editado por Holly Gregory e Elizabeth Forminard.
Segunda verso (2001). Em decorrncia dos escndalos corporativos que
aconteceram nos Estados Unidos no incio desta dcada, o Cdigo de Conduta do IBCG foi
revisto, incorporando as novas normas legislativas e regulatrias referentes governana
corporativa, para atender s aspiraes de investidores, que passaram a exigir mais
transparncia, profissionalismo e independncia entre os executivos e membros dos conselhos
das companhias.
Terceira verso (2004). A publicao de uma nova verso passou a incluir os temas
da responsabilidade social e da sustentabilidade. O cdigo de conduta do IBGC dividido em
seis captulos - propriedade (scios), conselho de administrao, gesto, conselho fiscal,
conduta e conflito de interesses e auditoria independente. Este orienta as empresas sociedades de capital aberto ou fechado, limitadas ou civis sobre como colocar em prtica
os princpios da transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa.
Quarta verso (2008). Observa-se que o perodo entre 2004 e 2008 foi marcado por
fortes turbulncias e transformaes no mundo, em especial pelo acentuado desenvolvimento
do mercado de capitais e o projeto de reviso do novo mercado. Esse cenrio foi agravado
pelo incio da crise financeira e econmica mundial, em dezembro de 2007. Assim, a quarta
reviso do Cdigo feita pelo IBGC reduziu a nfase s questes que j haviam sido
incorporadas nas atividades das empresas, e dessa forma focou os seus esforos em detalhar e
atualizar aquelas que ainda no esto bem incorporadas. Constata-se, atravs da leitura do
escopo da quarta reviso, que houve uma forte preocupao em estender os conceitos das boas
prticas de governana a outras instituies, como por exemplo, governo, terceiro setor e
fundos de penso. O trabalho iniciou-se em 2007 e foi concludo em novembro de 2008, e, em
seguida, foi submetido audincia pblica, ocorrida no perodo de dezembro de 2008 a
fevereiro de 2009 (IBGC, 2008).
Apresentamos, a seguir, os principais conceitos e recomendaes contidas no cdigo
de conduta formulado pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa:
Transparncia. O gestor precisa cultivar o desejo de informar, com a finalidade de
criar um clima de confiana tanto nas relaes internas quanto na relao com a sociedade, e
no apenas cumprir com a obrigao de informar.

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JOS MATIAS-PEREIRA

Equidade. O tratamento justo e igualitrio a todos os grupos minoritrios, sejam do


capital ou dos chamados stakeholders (colaboradores, clientes, fornecedores, etc.), constitui
regra bsica. Qualquer atitude ou poltica discriminatria considerada falta grave.
Accountability. Os gestores tm obrigao de prestar contas a quem os elegeu e
responder integralmente por todos os atos que praticam no exerccio de seus mandatos.
Responsabilidade corporativa. Prega a necessidade de zelar pela perenidade da
organizao, incorporando, para isso, consideraes de ordem social e ambiental na
determinao dos rumos dos negcios e operaes. Neste item, o cdigo observa que a funo
social da empresa a criao de riquezas e de oportunidades de emprego, o estmulo ao
desenvolvimento cientfico e a melhoria da qualidade de vida, atravs de aes educativas,
culturais, assistenciais e a defesa do meio ambiente. Uma prtica aconselhvel a contratao
de recursos e insumos da comunidade na qual a organizao est inserida.

ROTEIRO PARA VIABILIZAR UMA BOA GOVERNANA NO SETOR


PBLICO
Para viabilizar uma boa governana no setor pblico, nas vises do Australian

National Audit Office (ANAO, 2002) e de Barret (2005), esto presentes os seguintes
elementos: liderana, integridade e compromisso, que dizem com as qualidades pessoais de
todos na organizao (sem sentido); e responsabilidade, integrao e transparncia so
essencialmente o resultado das estratgias, sistemas, polticas e processos estabelecidos.
Liderana A governana do setor pblico requer liderana do governo e/ou do
rgo executivo da organizao. Um quadro efetivo requer a clara identificao e articulao
da responsabilidade, bem como a compreenso real e apreciao das vrias relaes entre os
stakeholders da organizao e aqueles que so responsveis pela gesto dos recursos e
obteno dos desejados resultados (outcomes). No setor pblico, necessria uma lcida e
transparente comunicao com o Ministro, alm de ser fundamental o estabelecimento de
prioridades governamentais.
Compromisso A boa governana muito mais do que pr as estruturas a funcionar,
pugnar pela obteno de bons resultados, e no um fim em si mesma. As melhores prticas
de governana pblica requerem um forte compromisso de todos os participantes, para serem
implementados todos os elementos da governana corporativa. Isto exige uma boa orientao
das pessoas, que envolve uma comunicao melhor; uma abordagem sistemtica gesto da
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A GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA NO SETOR PBLICO BRASILEIRO

organizao; uma grande nfase aos valores da entidade e conduta tica; gesto do risco;
relacionamento com os cidados e os clientes e prestao de servio de qualidade.
Integridade A integridade tem a ver com honestidade e objetividade, assim como
altos valores sobre propriedade e probidade na administrao dos fundos pblicos e gesto
dos negcios da entidade. Ela dependente da eficcia do controle estabelecido e dos padres
pessoais e profissionalismo dos indivduos dentro da organizao. A integridade reflete nas
prticas e processos de tomada de deciso e na qualidade e credibilidade do seu relatrio de
performance.
Responsabilidade (accountability) Os princpios da governana corporativa
requerem de todos os envolvidos que identifiquem e articulem as suas responsabilidades e as
suas relaes; considerem quem responsvel por qu, perante quem, e quando; o
reconhecimento da relao existente entre os stakeholders e aqueles a quem confiam a gesto
dos recursos; e que apresentem resultados. Exige, tambm, uma compreenso clara e a
apreciao dos papis e responsabilidades dos participantes no quadro da governana, onde os
Ministros, a Administrao da entidade e o CEO so componentes importantes para uma
responsabilidade saudvel. O afastamento destes requisitos impede a organizao de
conseguir os seus objetivos.
Transparncia A abertura, ou a equivalente transparncia, consiste em providenciar
aos stakeholders a confiana no processo de tomada de deciso e nas aes de gesto das
entidades pblicas durante a sua atividade. Sendo aberta, com significativos encontros com os
stakeholders, com comunicaes completas e informao segura e transparente, as aes so
mais tempestivas e efetivas. A transparncia tambm essencial para ajudar a assegurar que
os corpos dirigentes sejam verdadeiramente responsveis. A International Federation of
Accountants - IFAC (2001) reala que a transparncia mais do que estruturas ou processos.
Ela tambm uma atitude e uma crena entre os intervenientes chaves, polticos, funcionrios
pblicos e outros stakeholders, a quem a informao tem de ser exibida, e no detida por
qualquer entidade particular ela um recurso pblico, assim como o dinheiro pblico ou os
ativos.
Integrao o desafio real no simplesmente definir os vrios elementos de uma
efetiva governana corporativa, mas garantir que eles estejam holisticamente integrados
dentro de uma abordagem da organizao, pelos seus funcionrios e bem compreendida e
aplicada dentro das entidades. Se estiver corretamente implementada, a governana
corporativa pode promover a integrao do quadro de gesto estratgica, necessria para obter
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JOS MATIAS-PEREIRA

os padres de performance de output e outcome requeridos para atingir as suas metas e


objetivos.
Assinala Butler (2004) que nas entidades pblicas a aplicao prtica da governana
corporativa envolve os seguintes aspectos: separao dos papis do Presidente e do Diretor
Executivo; um conselho que tenha a maioria de diretores no-executivos; criao de um
comit de auditoria com membros no-executivos; proteo da independncia dos auditores
externos; manuteno de padres de relatrios financeiros; adoo de cdigos de tica da
organizao; instrues para conduta dos diretores, que particularmente prevejam a
inexistncia de conflitos e divulguem os benefcios; identificao do risco e gesto do risco.
Caso a gesto tenha relao com um processo de negcio, a governana diz respeito ao seu
correto desenvolvimento. Para o autor, o processo de governana corporativa pode ser
pensado como tendo quatro atividades principais. Assim: ao executiva envolvimento em
decises executivas cruciais; direo formulao da direo estratgica para o futuro da
organizao a longo prazo; superviso - monitorizao e vigilncia da performance da
gerncia; e accountability reconhecimento das responsabilidades daqueles que
legitimamente procuram pela responsabilidade.

4.1

Requisitos da boa governana no setor pblico


Na busca de permitir a implementao de uma boa governana corporativa nas

organizaes, destacam-se as preocupaes relacionadas transparncia e tica, sendo que a


transparncia o mais importante para os investidores. Por sua vez, o novo paradigma da
governana global no setor privado e pblico tem como referncia a necessidade de promover
uma governana que torne mais efetiva as relaes entre os trs principais atores: setor
pblico, setor privado e terceiro o setor.
Embora estejam em dimenses diferentes, as preocupaes com a boa governana,
transparncia e tica tambm fazem parte do universo das organizaes pblicas. Isto porque,
tanto no setor privado como no pblico, no podem ser desconsiderados os aspectos que
envolvem a maneira como feita a gesto das organizaes, como identificam e tratam os
seus stakeholders, como e em que base so estabelecidas as parcerias. A democracia
participativa concebida na nova governana busca tornar o Estado mais permevel
influncia da sociedade (ABRUCCIO, 2005).
A capacidade de governana passa pela interao entre a capacidade de comando e de
direo do Estado, tanto interna quanto externamente; a capacidade de coordenao do Estado
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A GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA NO SETOR PBLICO BRASILEIRO

entre as distintas polticas e os diferentes interesses em jogo, buscando integr-los de forma a


garantir a coerncia e a consistncia das polticas governamentais; e, a capacidade de
implementao supe a adequao entre as diversas decises tomadas e os recursos tcnicos,
humanos, informacionais, institucionais, financeiros, polticos, necessrios para que as
decises se materializem. Essa gesto pblica deve estar preparada para realizar as suas
estratgias e polticas, usando os mecanismos disponveis com eficincia, eficcia e
efetividade, na busca de implementar aes e alcanar resultados, em particular a melhoria da
qualidade de vida da populao.
Observa-se que o termo governana vem sendo usado em diferentes contextos e com
significados distintos. Nota-se que na sua origem a expresso governana era utilizada para
referir-se a polticas de desenvolvimento que se orientavam por determinados pressupostos
sobre elementos estruturais, como gesto, responsabilidades, transparncia e legalidade do
setor pblico, considerados necessrios ao desenvolvimento de todas as sociedades (OECD,
2001).
A boa governana no setor pblico requer, entre outras aes, uma gesto estratgica,
gesto poltica e gesto da eficincia, eficcia e efetividade. por meio de uma gesto
estratgica que se torna vivel criar valor pblico. Isso diz respeito capacidade da
administrao pblica de atender de forma efetiva e tempestiva as demandas ou carncias da
populao que sejam politicamente desejadas (legitimidade); sua propriedade seja coletiva; e,
requeiram a gerao de mudanas sociais (resultados) que modifiquem aspectos da sociedade.
Com a gesto poltica, pode-se buscar a obteno da legitimidade junto aos dirigentes
polticos e a populao. A gesto da eficincia, eficcia e efetividade a forma de usar
adequadamente os instrumentos disponveis para tornar vivel uma boa governana.

AGENDA NACIONAL DE GESTO PBLICA


A competitividade da economia brasileira est estreitamente relacionada com a

qualidade da administrao pblica nos trs nveis de governo (MATIAS-PEREIRA, 2009a).


Observa-se que o governo federal, diante desse cenrio, est priorizando, na atualidade, a
promoo de um debate em torno da modernizao da gesto pblica no pas, a partir do
reconhecimento da sua importncia central para a superao de uma srie de desafios
nacionais (PR/SAE, 2009). Nesse sentido, sustenta que as polticas de gesto pblica

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JOS MATIAS-PEREIRA

condicionam as possibilidades de sucesso de um vasto conjunto de polticas pblicas, uma vez


que as permeiam e balizam suas potencialidades.
Observa-se que o esforo de organizar uma Agenda Nacional de Gesto Pblica
pretende mapear temticas capazes de provocar o interesse de todos os atores polticos
dispostos a empreender esforos e mobilizar recursos com a finalidade de fazer avanar a
modernizao e a democratizao do Estado brasileiro (PR/SAE, 2009, p. 1-24). Destaca-se
que a referida agenda est sendo construda em parceria com o Movimento Brasil
Competitivo e destina-se a assegurar a incorporao do setor produtivo nesse debate. A
intensificao da parceria entre os setores pblico, privado e o terceiro setor surge como uma
questo relevante nessa discusso.
Definio de um novo pacto federativo. Na construo da Agenda (PR/SAE, 2009),
fica evidenciada a importncia da criao de um novo pacto federativo entre Unio, estados e
municpios, no sentido de aprofundar a cooperao e a repartio de responsabilidades entre
os entes federados. O documento sinaliza a necessidade da simplificao do processo
burocrtico no servio pblico, permitindo a troca de informao nos trs nveis da Federao.
Isso traria um impacto imediato na qualidade do servio prestado. No documento tambm est
prevista a criao de uma Agenda Legislativa comum a ser apresentada todo ano no
Congresso, com o objetivo de estabelecer metas a serem alcanadas por todas as regies, de
modo que o pas possa crescer de forma equilibrada.
Constata-se que um dos grandes obstculos para a melhoria do servio pblico a
repartio rgida das competncias entre os entes federados, o que resulta na fragmentao das
responsabilidades, e gera dificuldades no processo de cobrana do ente responsvel quando o
servio no bem executado. Esse quadro agravado porque uma grande parcela das
polticas pblicas, em geral, no contempla as necessidades locais. Frente a esse cenrio, o
governo federal acaba adotando uma postura de distanciamento dessas cobranas, visto que a
implementao, na maioria dos casos, realizada pelos estados e municpios. Por sua vez, os
efeitos negativos dessa fragmentao, que impede a definio de uma padronizao, refletem
na qualidade dos servios pblicos prestados pela iniciativa privada.
Deficincias na qualidade da poltica pblica. O documento da PR/SAE (2009, p.
11) reconhece explicitamente que existem srias deficincias na qualidade da poltica pblica
no Brasil. Destacam-se entre os problemas: prestao de servios padronizados e de baixa
qualidade. A busca de qualidade no servio pblico vem sendo objeto de diversas iniciativas
institucionais. No entanto, a burocracia resiste em internaliz-la como meta permanente; no
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A GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA NO SETOR PBLICO BRASILEIRO

que se refere a qualidade, competitividade e cidadania, verifica-se que, apesar de existir uma
cultura comprometida com a qualidade dos servios prestados pelos funcionrios pblicos, ela
inviabilizada pela ausncia de relao direta entre os servidores e a populao, o que faz
com que a noo do cliente-cidado seja remota e pouco percebida; ausncia de processo que
efetivamente integre e vincule oramento e planejamento; inexistncia de sistemas e
instituies efetivas para avaliao da qualidade das polticas pblicas; inexistncia de
critrios e parmetros mnimos para o estabelecimento da gesto por resultados; ausncia de
parmetros que corresponsabilizem os entes federados pela qualidade dos servios prestados;
insuficiente desempenho das agncias reguladoras no controle da prestao dos servios
pblicos. O desenvolvimento de tecnologias pblicas e privadas j existentes, destinadas a
melhorar a qualidade do servio pblico, por si s, no vem se mostrando suficiente para
institucionalizar esse esforo. Para buscar a melhoria dos servios pblicos, necessrio
vontade poltica.
O documento da PR/SAE (2009) assinala, ainda, que as dificuldades na relao que
existe entre servidores pblicos e a populao, os quais demandam servios pblicos,
reconhecida como um dos principais entraves para a manuteno de trabalhos repetitivos e de
baixa qualidade, que so agravados pela burocracia. A esses fatores negativos somamse a
falta de critrios bem definidos de avaliao dos resultados, baixo desempenho das agncias
reguladoras e a ausncia de projetos que permitam unir oramento e planejamento.Apesar de
haver uma crescente utilizao de instrumentos inovadores na administrao pblica,
especialmente nos campos da tecnologia de informao e comunicao (TIC), os seus
resultados ainda esto aqum do nvel adequado para permitir a viabilizao das
transformaes desejadas.
Governana pblica. No que se refere governana pblica, a Agenda proposta pela
SAE/PR identifica os seguintes problemas: a relao do Estado com o setor privado e a
sociedade civil que carece de institucionalidade; deficincia dos mecanismos de organizao e
participao da sociedade civil nas polticas pblicas; acesso limitado a informaes pblicas
(PR/SAE, 2009, p. 18).
Os problemas assinalados pela Agenda da PR/SAE sobre a governana pblica em tal
administrao, que em geral so comuns aos trs nveis de governo, nos permite analisar, a
seguir, os aspectos mais relevantes da concepo e os resultados obtidos pelo projeto Choque
de Gesto de Minas Gerais, que vem sendo implementado pelo governo deste estado desde
janeiro de 2003.
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JOS MATIAS-PEREIRA

CONCEPO E AVALIAO DO PROJETO CHOQUE DE GESTO EM


MINAS GERAIS
A literatura evidencia que as instituies e organizaes pblicas no Brasil, dispersas

nos trs nveis de governo Unio, Estados e municpios, interagem de forma precria entre si.
Observa-se que o setor pblico brasileiro tem enormes dificuldades para tornar efetivas as
suas aes, que em geral so morosas e inflexveis. Isso reflete-se na baixa capacidade de
resposta do setor pblico no atendimento das demandas da populao. Nesse sentido, assinala
Matias-Pereira (2009a) que o Estado brasileiro possui uma administrao pblica ampla e
complexa, cuja ao governamental implementada por meio de um elevado conjunto de
rgos, o que tende a dificultar a execuo de planos, programas e projetos, mesmo quando
existe disponibilidade de recursos financeiros para implement-los.
O argumento dos governantes de que realizam pouco por terem limitaes na alocao
de recursos no oramento para financiar as despesas pblicas vem sendo questionado, visto
que essa escassez de recursos nem sempre o principal problema da administrao pblica
(MBC, 2009). Em diversas reas, os recursos esto disponveis, mas falta eficincia, eficcia e
efetividade na execuo oramentria, ou seja, no possui capacidade de gesto para gastar de
forma adequada e tempestiva. As deficincias assinaladas na gesto pblica pela Agenda da
PR/SAE (2009) explicam, em grande parte, as dificuldades da execuo das polticas pblicas
no Brasil.
Avaliao (preliminar) do projeto Choque de Gesto de Minas Gerais
O projeto denominado Choque de Gesto de Minas Gerais foi orientado para permitir
a aplicao dos conceitos da nova gesto pblica naquele estado (NEVES, 2007). O citado
projeto vem sendo implementado em parceria com o Movimento Brasil Competitivo (MBC),
por meio do qual busca-se aplicar as melhores prticas de governana na gesto pblica, tendo
como referncia os preceitos de transparncia, cumprimento da lei, responsabilidade,
compromisso e a devida prestao de contas (FALCO-MARTINS et. al, 2006).
Entre as principais aes da administrao estadual de Minas Gerais, verifica-se a
criao do Comit de Governana Corporativa, em 2008, para acompanhar a gesto das
sociedades de economia mista, empresas pblicas administradas direta ou indiretamente pelo
Estado e, ainda, oferecer subsdios aos seus representantes nos rgos colegiados dessas
entidades. Foi implantado, tambm em 2008, o Projeto Estruturador Governo Eletrnico,
parte da estratgia Estado para Resultados. Esses instrumentos so considerados essenciais

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A GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA NO SETOR PBLICO BRASILEIRO

para sustentar o mapa estratgico do governo de MG, denominado Qualidade e Inovao e


Gesto Pblica, que permitir o aprofundamento das relaes com a sociedade.
Observa-se que processos de reforma, como o choque de gesto adotado pelo governo
de Minas Gerais, privilegiam relaes contratuais estabelecidas entre os vrios nveis de
governo, assim como entre o governo, o setor privado e o terceiro setor. Acordos de
resultados, parcerias pblico-privadas, OSCIPs so apenas alguns exemplos desse movimento
de contratualizao que caracteriza as reformas contemporneas de gesto pblica
(VILHENA, 2008).
Os dados disponveis indicavam que a administrao pblica do Estado de Minas Gerais, no
incio do primeiro governo Acio Neves (janeiro de 2003), encontrava-se em uma situao
bastante preocupante. Aquele Estado, semelhana de outros Estados da federao,
apresentava um grave quadro fiscal. Esse cenrio era agravado pela ausncia de investimentos
dos recursos do tesouro estadual, o que conduzia a um processo de sucateamento da mquina
administrativa, alm dos cortes nos recursos destinados ao custeio. Esta situao era
conseqncia de inmeras circunstncias que conduziram o estado de Minas Gerais para
aquele patamar.
O Estado de Minas Gerais encerrou o ano de 2002 com dficit oramentrio fiscal de
R$ 874 milhes, e o oramento para 2003 indicava dficit estrutural de R$ 1,4 bilho. Por sua
vez, 73% das receitas correntes lquidas previstas para 2003 j estavam comprometidas com a
folha de pessoal. Outros 15% seriam consumidos com amortizao e encargos da dvida
pblica interna e externa. O Estado de MG apresentava, ainda, dvida com a Unio, cerca de
R$ 35,28 bilhes.
As medidas necessrias para alterar esse cenrio foram tomadas pelo governo de
Minas Gerais por meio da proposta denominada Choque de Gesto, na qual buscouse delinear as aes e medidas necessrias resoluo de problemas de ordem fiscal e a
adequao da mquina pblica nova realidade, tendo como finalidade conferir ao Estado
maior eficincia e efetividade na execuo de polticas pblicas. O referido choque de gesto
envolve trs dimenses: ajuste realidade, planejamento e inovao. Na primeira, vrias
aes foram implementadas visando, principalmente, eliminao do dficit fiscal.
A edio de um conjunto de 63 leis delegadas em janeiro de 2003 constituiu o
primeiro passo para a implementao da reforma administrativa em Minas Gerais. No esforo
de instaurar a reestruturao orgnica do Poder Executivo, procurou-se enquadrar as
secretarias de Estado a um modelo gerencial adequado para respostas rpidas e eficientes s
APGS, Viosa, v.2, n.1, pp. 109-134, jan./mar. 2010 Pag. 129

JOS MATIAS-PEREIRA

demandas sociais postas ao setor pblico. Esse modelo mineiro de reforma, desenvolvido sob
a influncia do paradigma da administrao pblica voltada para resultados, objetiva a
suplantao do modelo burocrtico de administrao.
A partir dos resultados alcanados na dimenso ajuste realidade, em que houve uma
sensvel reduo das despesas contratuais com locao, fornecimento de gua, luz e telefone,
entre outras, permitiu a construo de uma agenda de desenvolvimento para o Estado de
Minais Gerais (incio das atividades na dimenso planejamento, e de uma agenda de
inovaes institucionais). No campo do planejamento governamental, destaca-se o carter
orientador das demais polticas de gesto, no qual o conceito de duplo planejamento foi
colocado em prtica naquele Estado.
Em relao dimenso da inovao gerencial, destaca-se o projeto Choque de
Gesto: pessoas, qualidade e inovao na administrao pblica, essencial para o sucesso no
mbito do choque de gesto como um todo, permitindo um alinhamento das organizaes,
pessoas e sistemas administrativos com os preceitos do ajuste realidade e com o norte
traado pelo planejamento.
Assim, conforme assinala Vilhena (2008), o projeto Choque de Gesto de Minas
Gerais conseguiu desenvolver e implementar novos arranjos institucionais, com modelo de
gesto orientado a resultados, que tem como base a avaliao de desempenho institucional.
Esta avaliao realizada a partir da celebrao de acordo de resultados (instrumento de
pactuao de resultados mediante negociao entre dirigentes de rgos e entidades do poder
executivo e as autoridades que sobre eles tenham poder hierrquico ou de superviso).
Adotou-se, ainda, formas inovadoras de relacionamento do setor pblico com o setor privado,
tanto com o sem fins lucrativos, as organizaes da sociedade civil de interesse pblico
(OSCIP), por meio de termo de parcerias, quanto com o com fins lucrativos, atravs das
parcerias pblicas privada (PPP).
O projeto colocado em prtica pelo governo mineiro viabilizou o surgimento de um
novo padro de gesto de pessoas, a partir do fortalecimento da capacitao e da formulao
de uma nova poltica de recursos humanos que enfatiza a avaliao de desempenho. Na rea
dos sistemas administrativos, a implementao de uma poltica de governo eletrnico tem
aproximado o governo de Minas Gerais de todos aqueles atores que se relacionam com ele,
promovendo a universalizao do acesso aos servios, a transparncia das suas aes, a
integrao de redes e o alto desempenho de seus sistemas, tendo como princpios a
modernizao da gesto pblica estadual e a democratizao da informao, de forma a
APGS, Viosa, v.2, n.1, pp. 109-134, jan./mar. 2010 Pag.130

A GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA NO SETOR PBLICO BRASILEIRO

ofertar mais e melhores servios populao.O choque de gesto que vem sendo
implementado pelo governo mineiro teve como base o alinhamento estratgico das aes
individuais com os objetivos institucionais e deste com as diretrizes do governo. O processo
de alinhamento aceito por aquele governo como essencial para assegurar a integrao da
gesto governamental aos processos de planejamento (programas de governo) e deve refletir a
perspectiva das partes interessadas, enfatizando o envolvimento das pessoas. Este
alinhamento medido por meio da avaliao institucional (acordo de resultados), individual
(avaliao de desempenho) e dos termos de parceria (VILHENA, 2008).

CONCLUSES
A gesto pblica no Brasil caracterizada atualmente pelo reconhecimento dos limites

da sua atuao. Em um contexto de ps-privatizao e democratizao poltica, a gesto


pblica mediada pelo poder e pela ao das empresas privadas e das organizaes no mbito
da sociedade civil. Observa-se que h evidncias de que os processos de desestatizao e
democratizao implementados ao longo das duas ltimas dcadas no pas ainda no foram
capazes de permitir a consolidao de uma rede de governana baseada nas relaes do setor
pblico com o setor privado e o terceiro setor. A configurao dessa rede de governana
pblica ainda no atingiu o nvel desejvel relativo ao novo papel do Estado no mundo
contemporneo.
A boa governana pblica, nesse contexto, assume uma importncia cada vez maior,
no que se refere s questes que envolvem as relaes complexas que existem entre o Estado,
o setor privado e o terceiro setor. Pode-se argumentar que, dentre as principais motivaes
que levaram adaptao e transferncia das experincias acumuladas pela governana
corporativa para o setor pblico, esto as srias dificuldades que o Estado brasileiro tem para
tornar efetivas as suas aes, que em geral so morosas e inflexveis, o que reflete na
qualidade dos servios pblicos ofertados populao. Constata-se, entretanto, que o Estado
est buscando aperfeioar a sua organizao estatal, para atuar de forma inteligente, capaz de
mediar e induzir adequadamente estratgia de desenvolvimento sustentvel e integrao
econmica.
Ressalta-se, por fim, que o principal desafio a ser superado pelo governo brasileiro, em
parceria com o setor privado e o terceiro setor, a consolidao e institucionalizao do
processo de governana pblica no pas. O cenrio econmico e poltico atual, pressionado
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JOS MATIAS-PEREIRA

pelas exigncias de mudanas internas e externas, revela-se promissor para se deflagar, a


partir de uma manifestao clara de vontade poltica do governo, o processo de construo de
uma forma inovadora de governana no setor pblico brasileiro.

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