Las 13 barreras a la colaboracin en la

empresa
19 oct 2011
Lo puedes leer en aprox. 7:11 minutos

No vamos a poner paos calientes, la mayora de las

empresas estn plagadas de barreras a la colaboracin que a medio plazo pondrn en
peligro su posicin competitiva Cmo hemos llegado aqu? Hace slo diez aos
entendamos la colaboracin como un atributo que slo serva para mejorar el clima
laboral Sin embargo, hoy se revela como uno de los pilares esenciales de la
productividad de una empresa, y por tanto, con un impacto importante en la cuenta de
resultadospero sabemos gestionarla?
En mi opinin seguimos sin saber como derrumbar las barreras que impiden la
colaboracin. Seguimos siendo polticamente correctos, diciendo que para nuestra
empresa la colaboracin es fundamental cuando no apoyamos stas afirmaciones con
actos decididos a dinamitar las barreras de colaboracin, ya que supone pisar muchos
callos.
Mejor malo conocido que bueno por conocer? En absoluto!
Este cambio de prioridad viene motivado por diversos factores en una economa
globalizada, donde las barreras de los mercados han cado y la aproximacin de las
empresas es global, no es raro trabajar con gente de diversas ciudades o incluso pases,
con costumbres, culturas, usos horarios e incluso idiomas diferentes.
De hecho, ha cambiado la estructura cultural de la fuerza de trabajo: antiguamente
las empresas disponan de equipos muy estables, que raramente haban trabajado en ms
de 2-3 empresas, contratados por cuenta ajena y con baja movilidad lo que no es la
tnica actual. La alta rotacin de empleados, el histrico de empleos que acumulan, as
como la cantidad de proveedores, freelance y subcontratistas con los que se debe
trabajar han imprimido un nuevo carcter a las dinmicas de colaboracin, que se han
vuelto si cabe ms crticas que hace 10 aos.
En ste escenario la colaboracin es ms importante que nunca, y el imperativo para
trabajar de forma distribuida es mayor si cabe, dado que cualquier enfoque atado a las
particularidades y forma de hacer las cosas distinta de cada ubicacin geogrfica
supone que el negocio no escalable autentico coco de la internacionalizacin.

Para entender qu es colaboracin, hay que ir un

poco ms all de la definicin de colaboracin y
entender cmo funciona nuestra sociedad en
general y las empresas en particular porque po
muchos procesos, polticas o directrices que
establezcamos, la base de la colaboracin son
las personas, y por ende, el carcter humano.

LAS PRINCIPALES BARRERAS DE

COLABORACIN
En ste escenario, debemos hacer un esfuerzo por identificar cuales son las principales
barreras que existen para la colaboracin dentro de nuestra empresa, que por muy
especiales que nos sintamos, son las mismas no slo dentro de nuestro sector, sino
dentro de cualquier mercado ya que se basan en el carcter humano, como hemos
comentado antes.
1. SENSACIN DE PROPIEDAD: Si hay una barrera atada a cmo
funcionamos las personas es sta, y tiene una especial incidencia en capas de
mandos intermedios. Tras un tiempo gestionando una unidad o divisin, es
habitual desarrollar una sensacin de propiedad sobre la misma que aunque
a corto plazo pueda parecer positiva a la larga es nefasta, dado que se tiende a
velar slo por los intereses de nuestra chimenea, en detrimento del bien comn
(de la empresa). La mejor forma de dinamitar ste tipo de barreras es generar
una visin comn, en las que prime la Organizacin y luego la propia
chimenea. Para casos muy recalcitrantes se suele optar por barajar cartas, es
decir, por intercambiar entre ellos los mandos intermedios
2. FALTA DE CONFIANZA O RESPETO: Aunque podramos argumentar que
se trata de algo similar a la motivacin (tienes que trartela de casa), la realidad
es que en una empresa los comportamientos se heredan, y si en las capas
directivas se dan ste tipo de comportamientos acabarn permeando al resto de
la empresa, derivando en actitudes absolutamente opuestas a la colaboracin

3. CULTURA DE COMPETENCIA INTERNA: Desgraciadamente, y aunque

intuitivamente resulta antinatural, son muchas las empresas que promueven una
competencia negativa entre sus empleados de forma que si uno sube, el
resto bajan, si alguien lo hace bien quiere decir que el resto lo hace mal.
Es una estrategia que se dice utilizaba Hitler para mantener a raya a sus
subordinados: encargaba la misma tarea a dos de ellos, y deban competir entre
ellos lo que haca para prevenir el escenario donde se pudieran unir entre ellos
para amenazar su posicin de poder.
4. VISIN A LARGO PLAZO INEXISTENTE: Colaborar es sin duda crtico
para el xito de la empresa pero no para el de maana por la maana, y s lo es
acabar todo el trabajo que tengo hoy. Si a alto nivel no se transmite su
importancia y se impone una sensacin de urgencia, aunque los empleados
puedan reconocer la importancia de colaborar aducirn que no tienen tiempo
para ello. Aunque colaborar pueda suponer a corto plazo algo ms de trabajo (en
contraposicin con hacerlo yo todo), la realidad es que a medio/largo plazo la
diferencia es tremenda, y sobre todo, genera un modelo de trabajo sostenible
5. PRIORIDADES DIFERENTES Y NO ALINEADAS o estrategia del pollo
sin cabeza. Uno de los atributos base de la colaboracin es el trabajo con un fin
comn. Si cada rea de la empresa slo vela por sus objetivos y carece de una
lnea estratgica clara y comprensible, que deber ser marcada por la Alta
Direccin, se acaba instaurando la cultura de la chimenea. Este liderazgo en
colaboracin debe ser consistente, coherente y sobre todo, creble. No valen las
aproximaciones de haz lo que yo diga, no lo que yo haga.

6. TODO ES CONFIDENCIAL: Aunque hay empresas y situaciones donde debe

existir un determinado grado de confidencialidad en lo que a sus operaciones
internas se refiere, es habitual que ste acabe utilizndose como excusa para
justificar no colaborar. Es importante definir una serie de reglas claras, y
conocidas sobre los casos donde SI es necesaria la confidencialidad (en lugar de
la filosofa de por defecto, todo es confidencial).
7. ORGANIGRAMAS JERAQUIZADOS Y COMPARTIMENTADOS: Como
analizamos hace algn tiempo hablando de para qu existan las empresas, las
actuales jerarquas que menudean en nuestras Organizaciones nacieron hace ms
de 2 siglos, poca en la que la colaboracin no slo no era deseable sino
contraproducente Sin embargo, creo que es hora de disear empresas ms
planas (o incluso redarquas) donde el valor de una persona se juzgue por lo que
es capaz de aportar y colaborar, y no por las horas que calienta la silla.
8. CUELLOS DE BOTELLA: Desgraciadamente todava existen empresas donde
el poder de una persona se mide en funcin del nmero de das que puede parar
sobre su escritorio algo ste tipo de comportamientos no slo hacen pesadas y
lentas a sus empresas, sino que evitan que el conocimiento fluya y desincentivan
la colaboracin por lo que no pueden ser tolerados. Se debe mandar un
mensaje claro e inequvoco haciendo una caza decidida de ste tipo de perfiles.
blockquote>
O aprendes a colaborar, o ests sentado encima de un barril de dinamita..
9. EGO: Aunque est al final, posiblemente sea sta la ms habitual barreras a la
colaboracin en las empresas. La parte negativa de implantar una cultura de
colaboracin en las empresas es que los xitos se difuminan (de hecho, se
debe perseguir que sea as) y el hecho de que los aciertos dejan de ser
atribuibles a una persona en concreto y pasen a ser de todo un grupo puede
amenazar el ego de un perfil muy concreto pero desgraciadamente habitual que
pulula por los pasillos de nuestras empresas: el cuelgamedallas.
10. OBJETIVOS Y RETRIBUCIN VARIABLE: Realmente se trata de la
materializacin de varios de los puntos anteriores. Es genial que se nos llene la

boca sobre la importancia de la colaboracin y lo estratgica que resulta en

nuestra empresa pero si luego promovemos lo contrario a travs de la
definicin de objetivos, posiblemente no consigamos nada. Es muy habitual
disear sistemas de incentivos que bonifican a la persona en lugar de al grupo,
que reconocen el xito de un rea en lugar del de la empresa, y que no premian
la colaboracin y la comparticin de conocimiento.

11. CARENCIA DE HERRAMIENTAS: Aunque es el primer punto que solemos

poner encima de la mesa cuando diseamos una estrategia de colaboracin, es de
lejos la menos importante. Desplegar una herramienta social o plataforma de
colaboracin no va a derrumbar automgicamente el resto de barreas, ni va a
conseguir que la gente empiece a trabajar de otra forma. Dicho esto, es
importante reconocer su relevancia: videoconferencias interminables,
conferencias telefnicas que parecen conversaciones de besugo, cadenas de
emails kilomtricas, documentos con 5 niveles de comentariosno ayudan
mucho a colaborar.

12. NO TENEMOS CABEZAS DE PUENTE: Se trata esas personas con una

capacidad innata para salvar las diferencias y agrupar en torno a ellas equipos
que abrazan la colaboracin como algo natural pero que no por ello crean
chimeneas, sino que se ponen a disposicin de los dems. En realidad, no es que
falten, sino que no tenemos ningn proceso para identificarlos posiblemente
nos sorprendamos de la cantidad de cabezas de puente que tenemos en los sitios
ms insospechados
13. DEMASIADA SERIEDAD: Aunque parezca trivial, el divertirse en el
trabajo y pasarlo bien desempeando nuestras tareas predispone a una actitud
mental mucho ms proclive a compartir que si estamos en un entorno donde se
persigue sistemticamente cualquier signo de felicidad de un empleadoComo
dice un amigo, el humor no est reido con lo serio sino con lo solemne.
Al final, la colaboracin se trata de un tema de cultura de empresa, lo que implica que
no ser ni fcil ni rpido pero sin duda es imperativo para la supervivencia a largo
plazo de la empresa. Si queremos conseguir ese cambio cultural en nuestra
Organizacin debemos liderar con el ejemplo, premiar la colaboracin y transmitir un
mensaje claro e inconfundible