Você está na página 1de 153

GUIA DE GESTO

Captulo 3 - O Trabalho em Equipe


O conceito de tipos humanos, que
compreende a diversidade de
habilidades e qualidades, sugerido
como uma nova forma de encarar os
recursos humanos empenhados na
atividade social. O autor tambm traa
procedimentos bsicos e teis para a
realizao de reunies.
Captulo 4 - Os Servios: Planejamento
e Avaliao
O quarto captulo parte para uma
anlise mais prtica dos procedimentos
que levam melhoria da qualidade dos
servios prestados pelas entidades sem
fins lucrativos. Nele, o leitor convidado
a conhecer procedimentos de
planejamento e avaliao de resultados.
Captulo 5 - Gesto Financeira das
Organizaes da Sociedade Civil
Neste captulo, o autor mostra que
administrar dinheiro, como em
qualquer empresa, est diretamente
relacionado sade geral da
organizao. Por este motivo, traz,
passo a passo, o modo de implementar
as principais ferramentas da gesto
financeira.

Este Guia de Gesto reflete um princpio fundamental: o de que a fora necessria


mudana est dentro e no fora. Que o suporte s pocas difceis, turbulentas e

que torna o processo todo sustentvel. Nele, certamente sero encontradas respostas
teis e prticas. Esperamos, entretanto, que sejam encontradas novas perguntas. Se
isso acontecer, novas janelas estaro sendo abertas novas paisagens podero ser
avistadas. O que vier a surgir poder ser produto de uma atuao calorosa, resultado
da vontade permeada pela conscincia.

O presente Guia de Gesto traz, de


maneira simples, objetiva e prtica, o
passo a passo deste trabalho. So oito
captulos, que renem os seguintes
temas:

Captulo 7 - O Conselho e a Diretoria


numa Entidade Social

Captulo 8 - A Comunicao e o
Marketing como Ferramentas
Estratgicas de Gesto Social
Rua Lisboa, 224 Jardim Amrica
Cep 05413-000 So Paulo SP
Fone/Fax: (11) 3081-0699
pnc@fundabrinq.org.br
www.fundabrinq.org.br

Rua Francisco Coimbra, 403 Penha


Cep 03639-000 So Paulo SP
Tel. (11) 6647 5151 Fax (11) 6647 1619
cct@sp.senac.br
www.sp.senac.br

SENAC / FUNDAO ABRINQ

O que as entidades entendem como


conselho e diretoria ideais? Essa a
pergunta que a autora pretende
responder, fazendo uma anlise sobre
o papel destes dois agentes na
organizao.

No captulo, o autor analisa o marketing


como ferramenta til para a atividade
social. Um dos objetivos mostr-lo
como uma proposta de planejamento
real, sugerindo sete etapas de uma
proposta de comunicao.

J se foi o tempo em que s boa


vontade era capaz de produzir bons
resultados sociais. Um dos grandes
desafios impostos s entidades sem fins
lucrativos brasileiras, hoje, gerir suas
causas com eficincia e eficcia. Isto
pode ser traduzido em uma palavra:
profissionalizao.
Em um mundo cada vez mais
competitivo, o desafio de
profissionalizar traz a necessidade de
incorporao de uma srie de prticas
tpicas do setor privado, como
planejamento estratgico, gesto
financeira, comunicao e marketing
e avaliao de resultados. Ao gestor
social apresentada uma tarefa
fundamental: a de entender como cada
uma dessas ferramentas pode ser
aplicada sua atividade, de modo a
ajudar na busca da to almejada
sustentabilidade.

inseguras deve vir de agora em diante do interior de cada pessoa e instituio isso

Captulo 6 - Captao de Recursos


O captulo trata dos principais
procedimentos para a captao, entre
eles o diagnstico sobre os recursos
necessrios, pesquisa sobre potenciais
doadores, proposta de doao,
promoo, negociao e manuteno
do relacionamento com o doador.

Gesto profissional:
uma questo de
sobrevivncia

Captulo 1 - Os 5 Campos de Atuao


e Desenvolvimento do Gestor Social
Partindo do conceito de gesto, o autor
constri a relao entre sociedade,
servios, recursos e pessoas. O captulo
tem o objetivo claro de ampliar o
ngulo de viso do gestor social,
situando seu papel dentro de cada um
dos campos onde pode intervir.
Captulo 2 - A Entidade Social e a
Sociedade
Como definir a misso da entidade
a questo que a autora busca
responder neste captulo. Para isso,
lembra que, embora as relaes entre
entidade e sociedade sejam complexas,
necessrio trabalhar a misso com
objetividade e clareza.

SENAC So Paulo
Rua Francisco Coimbra, 403
03639-000 So Paulo SP
Tel. (11) 6647 5151 Fax (11) 6647 1619
E.Mail: cct@sp.senac.br www.sp.senac.br

FUNDAO ABRINQ
Rua Lisboa, 224 Jardim Amrica
05413-000 So Paulo SP
Tel/Fax: (11) 3081-0699
pnc@fundabrinq.org.br www.fundabrinq.org.br

2002

SENAC - SERVIO NACIONAL


DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
ADMINISTRAO REGIONAL NO ESTADO DE SO PAULO

FUNDAO ABRINQ
PELOS DIREITOS DA CRIANA
E DO ADOLESCENTE

DIRETORIA EXECUTIVA
Presidente: Helio Mattar
Vice-presidente: Rubens Naves
Tesoureiro: Synsio Batista da Costa
CONSELHO DE ADMINISTRAO
Presidente: Oded Grajew
Secretrio: Srgio E. Mindlin
Membros efetivos: Alosio Wolf, Carlos Rocha Ribeiro
da Silva, Carlos Antonio Tilkian, Daniel Trevisan,
Emerson Kapaz, Ericka Quesada Passos, Fernando
Moreira Salles, Guilherme Peiro Leal, Hans Becker,
Ismar Lissner, Jos Eduardo P. Paella, Lourival
Kiula, Maria Alice Setbal, Mrcio Ponzini, Ricardo
Vacaro e Therezinha Fram.
Membros suplentes: Edison Ferreira, Jos Luis Juan
Molina, Jos Roberto Nicolau e Srgio Miletto.
CONSELHO FISCAL
Membros efetivos: Antoninho Marmo Trevisan,
Audir Queixa Giovani e Mauro Antnio R.
Membros suplentes: Alfredo Sette, Rubem Paulo
Kipper e Vtor Aruk Garcia.
CONSELHO CONSULTIVO
Presidente: Maria Ceclia Ziliotto
Vice-presidente: Isa Maria Guar
Membros efetivos: Aldaza Sposati, Alosio
Mercadante Oliva, mbar de Barros, Antnio Carlos
Gomes da Costa, Araceli Martins Elman, Benedito
Rodrigues dos Santos, Dalmo de Abreu Dallari, Edda
Bomtempo, Fanny Abramovich, Helena M.O.
Yazbeck, Hlio Bicudo, Ilo Krugli, Jette Bonaventure,
Joo B. de Azevedo Marques, Joelmir Betting, Jorge
Broide, Llio Bentes Correia, Ldia Izecson de
Carvalho, Magnlia Gripp Bastos, Mara Cardeal,
Marcelo Goulart, Maria Ceclia C. Aranha Lima,
Maria Cristina de Carvalho, Maria Cristina S.M.
Capobianco, Maria de Lourdes Trassi Teixeira, Maria
Filomena Gregori, Maria Igns Bierrenbach, Maria
Machado Malta Campos, Marlova Jovchelovitch
Nolleto, Marta Silva Campos, Melanie Farkas, Munir
Cury, Newton A. Paciulli Bryan, Norma Kyriakos,
Oris de Oliveira, Pedro Dallari, Rachel Gevertz,
Raquel Zumbano Altman, Ronald Kapaz, Rosa Lcia
Moyss, Ruth Rocha, Sandra Juliana Sinicco, Slvia
Gomara Daffre, Tatiana Belinky, Valdemar de Oliveira
Neto e Vital Didonet.

SECRETARIA EXECUTIVA
Superintendente: Ana Maria Wilheim
Gerente de Polticas Pblicas: Alexandre Alves
Schneider
Gerente de Mobilizao Social: Luis Vieira Rocha
Gerente de Comunicao Estratgica: Renata Cook
Gerente de Desenvolvimento Institucional: Ely
Harasawa
Gerente de Processos e Planejamento Estratgico:
Joo Paulo Altenfelder
Gerente de Sistematizao e Contedo: Cristina
Meirelles

CONSELHO REGIONAL
Presidente Abram Szajman

Programa Adote um Sorriso


Coordenador: Jos Eduardo de Andrade

SUPLENTES
Alaor Augusto Cruz, Alberto Weberman, Alcides
Fac Vidigal,
Algirdas Antonio Balsevicius, Antonio Di Girolamo,
Antonio Guilherme Fracasso, Arnaldo Augusto
Ciquielo Borges, Assis de Andrade Vieira, Atlio
Carlos Daneze, Felcia Aparecida de Souza Areias,
Genaro Maresca, Jos Kalicki, Luiz Armando Lippel
Braga, Milton Zamora, Roberto Arutim, Sebastio
dos Santos Meciano.

Programa Crer Para Ver


Coordenadora: Ftima Freire Dowbor
Programa Empresa Amiga da Criana
Coordenador: Daniel Funcia de Bonis
Programa Prefeito Amigo da Criana
Coordenadoras: Lilian Propardi e Maria de Lourdes
Rodrigues
Programa de Educao Infantil e Projeto
Garagem Digital
Coordenadora: Vanda Mendes Ribeiro
Projeto Jornalista Amigo da Criana
Coordenadora: Leila Midlej
Programa Biblioteca Viva e
Projeto Mudando a Histria
Coordenao: Ely Harasawa

EFETIVOS
Akira Kido, Antonio Funari Filho, Antonio Martins
Nogueira, Argemiro de Barros Arajo, Carlos
Henrique Mello Cruz, Garabed Kenchian, Haroldo
Silveira Piccina, Jorge Duarte de Souza, Jos Carlos
Buchala Moreira, Jos Domingues Vinhal,
Jos Serapio Junior, Nelson Antonio Mathdios dos
Santos, Nelson Tavares, Paulo Fernandes Lucania,
Rubens Torres Medrano e Wilson Hiroshi Tanaka.

REPRESENTANTES JUNTO AO
CONSELHO NACIONAL
EFETIVOS
Abram Szajman, Mrcio Olvio Fernandes da Costa
e Marco Aurlio Sprovieri Rodrigues.

Programa Nossas Crianas


e Projeto Virada de Futuro
Coordenador: Itamar Batista Gonalves
Equipe: Ana Marcia de Oliveira Carvalho, Daniela
Resende Florio, Denise Maria Cesario, Marcia
Quintino Escobar e Maria do Carmo Krehan

SUPLENTES
Carlos Gobbo, Dario Miguel Pedro e Joo Franco
de Godoy Filho
DIRETOR REGIONAL
Luiz Francisco de Assis Salgado
UNIDADE EXECUTIVA
Centro de Educao Comunitria para o Trabalho
do SENAC-SP
Gerente: Neusa Maria Goys
Ncleo Trabalho e Renda:
Cludio Antonio Barreiros, Daniella Ambrogi de
Oliveira e Maria Tnia Silva Bueno
Ncleo Universidade Aberta do Terceiro Setor:
Srgio de Oliveira e Silva
Ncleo Redes Sociais:
Jorge Carlos Silveira Duarte
Ncleo de Responsabilidade Social e
Institucional:
Adriana Coelho de Oliveira
Laboratrio de Desenvolvimento de Produtos
e Metodologias:
Marly Batista dos Reis
Coordenao Administrativa / Financeira:
Romualdo Salcines Bear
SENAC - So Paulo
Rua Francisco Coimbra, 403
Cep 03639-000 So Paulo - SP
Tel. (11) 6647 5151 Fax (11) 6647 1619
E.Mail: cct@sp.senac.br www.sp.senac.br

Esta publicao um produto do Programa


Nossas Crianas

GUIA DE GESTO

Agradecimentos: Andra Santoro, Gabriel de


Santis Feltran, Lus Vieira Rocha, Maria Aparecida
Diorio e Regina de Freitas Fontes

COORDENAO GERAL
Antnio Luiz de Paula Silva

PROJETO GRFICO E DIAGRAMAO


Idia e Imagem Comunicao

AUTORES CONVIDADOS
Antnio Luiz de Paula Silva, Rosana Kisil,
Mariangela de Paiva Oliveira, Eduardo
Marino, Lafayette Parreira Duarte, Lygia
Fontanella Deadman, Ricardo Voltolini

FOTOLITOS
Duble Express Servios de Pr-Impresso

FUNDAO ABRINQ
Rua Lisboa, 224 Jardim Amrica
05413-000 - So Paulo - SP
Fone/Fax: (11) 3081-0699
pnc@fundabrinq.org.br
www.fundabrinq.org.br

EDIO
Ricardo Voltolini
REVISO
Cludia Piche e Fernanda Favaro

FOTOS
Pedro Rubens
APOIO FINANCEIRO
Fundao W. K. Kellogg

NDICE

Apresentao Fundao Abrinq Pelos Direitos da Criana e do Adolescente ....................................11

A qualidade da ao..........................................................................................................50

Apresentao Administrao Regional do Senac no Estado de So Paulo.........................................13

A qualidade do movimento................................................................................................50

Introduo ......................................................................................................................................14

A qualidade da memria....................................................................................................51

CAPTULO 1. Os 5 Campos de Atuao e Desenvolvimento do Gestor Social........................17

A qualidade da cooperao..............................................................................................51

Gesto ................................................................................................................................17

Contedo, interao e procedimento .......................................................................................52

A sociedade e os servios.......................................................................................................19

O contedo .....................................................................................................................52

Os recursos e as pessoas ........................................................................................................20

O procedimento ..............................................................................................................52

As relaes entre os campos ....................................................................................................21

A interao ......................................................................................................................53

A relao entre sociedade e servios.......................................................................................21

Os desequilbrios ...............................................................................................................53

A relao entre recursos e pessoas..........................................................................................23

A avaliao quanto a contedo, interao e procedimento ..............................................55

A relao entre pessoas e servios ..........................................................................................23

Linhas bsicas de procedimento de reunio ..............................................................................56

A relao entre pessoas e sociedade.......................................................................................24

A escolha de um coordenador .........................................................................................56

A relao entre recursos e servios..........................................................................................25

O planejamento da reunio .............................................................................................56

A relao entre sociedade e recursos..................................................................................26

A definio do procedimento quanto aos pontos da pauta ..............................................57

O quadro todo ........................................................................................................................27

A discusso dos pontos da pauta .....................................................................................57

O quinto campo: Conselho e Diretoria.....................................................................................27

A avaliao ......................................................................................................................59

Concluso ...............................................................................................................................28

Algumas concluses.................................................................................................................59

Instrumento.............................................................................................................................30

Instrumento .............................................................................................................................60

Para ler mais sobre o assunto...................................................................................................33

Para ler mais sobre o assunto... ................................................................................................61

CAPTULO 2. A Entidade Social e a Sociedade ..........................................................................35

CAPTULO 4. Os Servios Planejamento e Avaliao ..............................................................63

Relaes da entidade social .....................................................................................................36

A relao entre a Misso e os Servios......................................................................................63

Entidades sociais: agentes do terceiro setor da sociedade ...............................................................36

Construo do plano de servios ..............................................................................................64

A misso de cada entidade: o impacto final....................................................................................37

Os 7 passos do plano de servios .....................................................................................64

Passos para definir a misso: o problema e a construo da viso comum......................................38

A avaliao no dia-a-dia da entidade........................................................................................70

Passos para definir a misso: necessidades declaradas e documentadas .........................................40

A avaliao do plano de servios ..............................................................................................71

Passos para definir a misso: a escolha do pblico-alvo............................................................40

Os 4 passos para avaliar os resultados ..............................................................................71

A declarao da misso ...........................................................................................................42

O ciclo da avaliao .........................................................................................................75

A declarao da misso: dois erros muito comuns...............................................................43

Instrumento .............................................................................................................................75

Instrumento ............................................................................................................................44

Para ler mais sobre o assunto... ................................................................................................75

Para ler mais sobre o assunto... ...............................................................................................44

CAPTULO 5. Gesto Financeira de Organizaes da Sociedade Civil ......................................77

CAPTULO 3. O Trabalho em Equipe ..........................................................................................47

O processo de gesto ...............................................................................................................78

Habilidades e capacidades necessrias ao trabalho em grupo ..................................................48

Gesto financeira: responsabilidade de todos ...........................................................................81

Os tipos humanos ...................................................................................................................49

O papel da contabilidade .........................................................................................................82

A qualidade da forma .....................................................................................................49

Os demonstrativos ou relatrios financeiros..............................................................................84

A qualidade do futuro.....................................................................................................49

O balano patrimonial .....................................................................................................84

NDICE

Fluxo de caixa ....................................................................................................................86

1. Definir a misso e os propsitos da organizao.........................................................122

A demonstrao de supervit ou dficit das atividades (demonstrao de resultados).........91

2. Selecionar, contratar, apoiar e avaliar o diretor executivo ...........................................122

Outros demonstrativos financeiros .....................................................................................94

3. Assegurar um eficaz planejamento organizacional .....................................................122

Indicadores financeiros ......................................................................................................95

4. Prover recursos adequados aos propsitos da organizao .........................................122

Controle financeiro ....................................................................................................................97

5. Assegurar que os recursos sejam gerenciados com eficincia......................................122

Opinies de quem est com a mo na massa .............................................................................98

6. Definir, monitorar e fortalecer programas e servios...................................................123

O papel do gestor financeiro..............................................................................................98

7. Projetar a imagem pblica da organizao .................................................................123

A rotina do gestor financeiro .............................................................................................99

8. Zelar pela integridade legal e tica dentro da organizao..........................................123

Oramentos.......................................................................................................................99

9. Recrutar, orientar e desenvolver novos conselheiros ...................................................123

O controle das sadas.......................................................................................................100

10. Avaliar seu prprio desempenho ..............................................................................123

Cuidados com as compras ...............................................................................................100

Administrar e governar...........................................................................................................124

Opinio da diretoria.........................................................................................................100

Relaes entre Conselho e Diretoria Executiva ........................................................................125

Relaes com os demais colaboradores............................................................................101

As reunies do Conselho........................................................................................................127

Impostos..........................................................................................................................101

O ciclo de renovao dos Conselhos.......................................................................................127

Instrumento .............................................................................................................................101

Auto-avaliao do Conselho...................................................................................................128

Montando e medindo o fluxo de caixa de um ms ..........................................................101

Instrumento ...........................................................................................................................129

Para ler mais sobre o assunto... ................................................................................................102

Roteiro para elaborar boas agendas para as reunies do Conselho.................................129

CAPTULO 6. Captao de Recursos ............................................................................................105

Dicas para melhores reunies.................................................................................................130

Diagnstico financeiro da instituio ........................................................................................105

Quadro de definio do perfil do Conselho (para renovar o Conselho) ...................................130

Meta e prazo para arrecadar recursos.......................................................................................106

Para ler mais sobre o assunto... ..............................................................................................133

Identificao e pesquisa do potencial doador ...........................................................................107

CAPTULO 8. A Comunicao e o Marketing como Ferramentas Estratgicas de Gesto Social ..135

Proposta de doao .................................................................................................................108

Marketing ..............................................................................................................................136

Promoo ................................................................................................................................109

Marketing e Comunicao .....................................................................................................137

Instrumento .............................................................................................................................110

As oito etapas de uma proposta de Comunicao ..................................................................138

Roteiro para elaborao de uma carta-proposta .................................................................110

1. Escolher um posicionamento adequado misso. ......................................................139

Negociao ..............................................................................................................................112

2. Identificar os pblicos de interesse com os quais se deseja comunicar ........................141

Seqncia de passos na negociao.................................................................................112

3. Determinar as respostas que se pretende obter desses pblicos..................................146

Algumas dicas ...................................................................................................................113

4. Elaborar as mensagens de comunicao.....................................................................149

Manuteno do relacionamento com o doador ........................................................................114

5. Selecionar os meios que se deseja utilizar para comunicar ..........................................153

A equipe de arrecadao de recursos .......................................................................................115

6. Definir os recursos necessrios ...................................................................................154

Avaliao .................................................................................................................................116

7. Estabelecer o composto de comunicao ...................................................................155

Para ler mais sobre o assunto... ................................................................................................117

8. Mensurando os resultados .........................................................................................158

CAPTULO 7. O Conselho e a Diretoria numa Entidade Social..................................................119

Para ler mais sobre o assunto... ..............................................................................................159

As 10 responsabilidades bsicas do Conselho...........................................................................121

A idia da capacitao surgiu aps um diagnstico realizado junto s instituies conveniadas ao


Programa Nossas Crianas, da Fundao Abrinq. Muitas delas tinham deficincia de gesto, fragilidade
em sua sustentao financeira e careciam de propostas claras de misso e linha pedaggica. Com este
diagnstico, a Fundao confirmou a necessidade de ampliar sua contribuio para elevar a qualidade
do atendimento oferecido s crianas e adolescentes, por meio de uma capacitao tcnico-gerencial
e pedaggica, com durao de dois anos.
O Programa Nossas Crianas foi criado em 1993 com o objetivo de mobilizar pessoas e empresas
para a melhoria da qualidade de vida de crianas e jovens, por meio do sistema de adoo financeira.
Mediante contribuio mensal ao programa, pessoas fsicas e jurdicas asseguram o atendimento de
uma criana em entidades sociais. Em 1996 e 1997, o Nossas Crianas optou pelo investimento na
melhoria da qualidade dos servios prestados a crianas e adolescentes das instituies conveniadas
ao programa.
Foram oferecidos a essas instituies cursos de capacitao para promover sua autonomia polticofinanceira e melhorar sua capacidade tcnica, tanto no que concerne s propostas pedaggicas como
no plano gerencial. O processo de capacitao representou um enorme investimento no fortalecimento
das instituies. No total, passaram pelos cursos, em vrias etapas, cerca de 300 educadores e 220
gestores.
O programa de capacitao teve inicio em 1996 e, nesse ano, desenvolveram-se atividades de
sensibilizao que pretendiam despertar a necessidade de implantar uma poltica de melhoria da
qualidade. No ano de 1997, o programa de capacitao teve como principais objetivos fornecer uma
viso gerencial mais profunda para coordenadores e gestores das instituies e oferecer formao
tcnica e pedaggica a educadores e equipe operacional de Creches, Abrigos e Centros de Juventude.

FUNDAO ABRINQ
PELOS DIREITOS DA CRIANA
E DO ADOLESCENTE

Para a maioria dos gerentes os temas desenvolvidos na capacitao, tais como planejamento
estratgico, definio de pblico-alvo, marketing social e finanas, foram contedos novos, nunca antes
trabalhados em espaos de formao. Com esta capacitao, pudemos verificar o alcance de grande
parte dos resultados esperados com a elevao dos nveis tcnico-pedaggico e gerencial das instituies
e promoo da sua autonomia poltico-financeira.
Por isso, a Fundao Abrinq espera, com este Guia, contribuir para que mais instituies tenham
potencializada sua capacidade de sustentao para melhor realizarem seu trabalho e, por conseguinte,
seu atendimento, fundamental na melhoria da qualidade de vida da populao infanto-juvenil,
especialmente a mais desassistida pelas polticas pblicas.

A P R E S E N TA O

m dos grandes desafios que as organizaes da sociedade civil (OSCs) enfrentam


a capacidade de gerir com eficincia suas aes e projetos, de forma a alcanar
eficcia em seu trabalho. Uma gesto eficiente garante no apenas a qualidade
dos resultados mas tambm a sustentabilidade da organizao ao longo do tempo.
Para contribuir com o melhor alcance desses objetivos, a Fundao Abrinq pelos
Direitos da Criana e do Adolescente e o Centro de Educao Comunitria Para o Trabalho do Senac/SP
lanam o Guia de Gesto, resultado de uma capacitao patrocinada pelas fundaes W. K. Kellogg e
Vitae.

pouco mais de uma dcada, organizaes da sociedade civil preocupadas com a


qualidade de sua gesto podiam ser contadas nos dedos de uma mo.
Tendo a ateno exclusivamente voltada para os servios e o atendimento direto
aos beneficirios, essas instituies e, por tabela, os seus colaboradores - quase
sempre escassos e leigos em administrao - no raro enxergavam com dificuldade
o fato de que o sucesso da atividade-fim depende de como so desenvolvidas as
atividades-meio. Este no apenas um princpio vlido para organizao privada. um fundamento
para qualquer organizao.
Por desinteresse ou mesmo falta de informao, os profissionais do campo social mostravam-se
resistentes a ferramentas tpicas do mundo privado como planejamento estratgico, gesto financeira,
comunicao e marketing e avaliao de resultados, tratando-as, no como aliadas teis, mas obstculos
penosos consecuo dos seus objetivos maiores.
Os tempos mudaram. E para melhor. A consolidao do Terceiro Setor como um novo espao de
atuao derrubou muros antes intransponveis, criou pontes entre mundos distintos, quebrou paradigmas
e transformou as prticas de atuao social. Com ela, surgiram novos desafios para as organizaes
da sociedade civil, entre os quais - talvez o principal e mais difcil deles - o da sustentabilidade.
Se antes uma instituio resignava-se a apenas sobreviver em meio dificuldade permanente de
obter recursos, o novo cenrio imps - e impe cotidianamente - o desafio de crescer para no perecer,
algo que passou a exigir dos dirigentes sociais um modo profissional de organizar a sua causa e de
desenvolver o valor de sua oferta de servios para assegurar as trocas necessrias com os seus diferentes
pblicos de interesse.
Hoje, como em nenhum outro tempo, as organizaes conseguem relacionar o xito de suas atividades
com a qualidade de seus processos de gesto. Sabem que o impacto social de seus servios ser maior
ou menor conforme a sua capacidade de planejar com eficincia, de definir a misso com clareza, de
formatar seus servios adequando-os s necessidades dos destinatrios, de se comunicar bem com os
seus pblicos, de motivar pessoas, de gerir recursos financeiros com transparncia, e de avaliar corretamente
os seus resultados para poder melhor-los luz das expectativas de suas comunidades.
Esse novo contexto, sobretudo, explica o interesse crescente no campo social por capacitao e
incorporao de ferramentas de gesto s suas prticas. E sob a inspirao desse novo contexto - sem
dvida renovado - que a Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana e do Adolescente e o SENAC de
So Paulo se renem para lanar este Guia de Gesto, resultado da experincia de capacitao desenvolvida
junto s instituies conveniadas do Programa Nossas Crianas, da Fundao Abrinq.

CENTRO DE EDUCAO COMUNITRIA


PARA O TRABALHO - SENAC - SP

Ao colocar este Guia de Gesto nas mos de quem est frente da administrao de organizaes
sociais, o SENAC de So Paulo tem duas ambies. A primeira que ele possa servir como uma espcie
de roteiro, til e prtico, para quem deseja melhorar a gesto de uma causa social incorporando
ferramentas de cuja eficcia h poucas dvidas. Para a realizao desse objetivo especfico, conta a
favor do presente Guia principalmente o seguinte ponto forte: elaborado por autores com reconhecida
experincia no Terceiro Setor, cada um dos textos foi redigido em linguagem acessvel e estruturado a
partir de exemplos prticos que certamente facilitaro a aplicabilidade dos contedos. A segunda ambio
que essa publicao - reforando o compromisso maior de seus idealizadores - subsidie a promoo
de uma nova cultura de valorizao da eficincia, da eficcia e da qualidade dos servios prestados no
campo social brasileiro, contribuindo para incluir uma boa dose de razo naquilo que j bem feito
com o corao.

A P R E S E N TA O

Um novo Guia para um novo


modo de gesto no campo social

INTRODUO

Guia de Gesto

rofissionalizao, eficincia, eficcia, parcerias, redes, conselhos, Internet, e-mail,

Este Guia de Gesto reflete um princpio fundamental usado naquela poca: de que a fora necessria

marketing, propaganda, computador, consultoria, entre outras, so palavras j bastante

mudana est dentro e no fora. Que o suporte s pocas difceis, turbulentas, inseguras, deve vir de

ouvidas no meio das entidades do chamado Terceiro Setor. Elas refletem um processo

agora em diante do interior de cada pessoa e instituio isso que torna o processo todo sustentvel

de desenvolvimento do Setor (e da Sociedade) como um todo, no so simples adaptaes da rea

(outra palavra bastante ouvida hoje). Por isso, usamos e abusamos de perguntas. Em cada parte so

empresarial, nem tampouco reaes a presses de grupos patrocinadores.

oferecidos roteiros de perguntas e instrumentos baseados nelas.

Ver este processo como de desenvolvimento, no simplesmente como de crescimento, implica muito

O Guia no nada mais do que isso: um conjunto de referenciais conceituais para facilitar a reflexo

mais do que tcnica ou conhecimento. Implica respeito. As mudanas de fase em processos de

e guiar o leitor por uma jornada a si prprio, ao princpios de sua prtica, essncia dos seus valores e

desenvolvimento geralmente so turbulentas, agitadas, predominando insegurana, tenses, incertezas,

anlise cuidadosa da base do seu trabalho. Ele simples, surpreendentemente simples, para que mais

fragilidade. Mesmo as melhores idias ainda so imperfeitas. As pessoas vem-se numa situao em

pessoas possam compreend-lo.

que algo que trazem do passado no est mais 100% apropriado e aquilo que parece ser requerido
ainda no est totalmente sob domnio. Um novo passo precisa ser dado, um novo degrau precisa ser
galgado, um novo patamar atingido mas como?

Certamente sero encontradas respostas teis, prticas. Esperamos, entretanto, que sejam encontradas
novas perguntas. Se isso acontecer, novas janelas estaro sendo abertas e novas paisagens podero ser
avistadas. O que vier a surgir poder ser produto de uma atuao calorosa, resultado da vontade permeada

Presses, coao, exigncias, substituies e rompimentos (conscientes e inconscientes) podem ser

pela conscincia.

muito mais causadores de mais excluso do que promotores de evoluo. Muitas vezes refletem a prpria
incapacidade de lidar construtivamente com certas situaes.

Este Guia de Gesto deve ser consultado vontade do leitor. Cada captulo, escrito por um jovem
autor diferente com experincia bsica em instituies sem fins lucrativos, pode ser til isoladamente.

Desenvolvimento no pode ser imposto, mas sim facilitado. No algo que possa ser precipitado,

Entretanto, recomendamos a leitura do primeiro captulo ele d uma viso geral do desafio da

mas sim respeitado. algo que acontece naturalmente, intrnseco, que vem de dentro, ao invs de ser

profissionalizao e da sustentao de uma entidade social e provoca o gestor a pensar sobre seu prprio

provocado de fora. Seres vivos, humanos, desenvolvem-se, transformando-se neste caminho, de forma

papel no contexto.

a tornarem-se mais e mais habilitados a lidar conscientemente com suas aes, as conseqncias delas,
seu destino e os destinos dos outros ao seu redor. Desenvolvimento uma questo de amadurecer
tal como o boto de flor no se transforma diretamente em fruto ou a borboleta precisa primeiro ser
lagarta, o desenvolvimento de pessoas, grupos e organizaes passa por fases que precisam ser
reconhecidas e respeitadas.
O presente Guia de Gesto a sistematizao de um trabalho de um ano de capacitao do Projeto
Nossas Crianas, com mais de 60 entidades. Durante aquele tempo procurou-se ajudar gestores a refletir
sobre possveis novas direes e prticas a serem assumidas em sua prpria atividade e na de sua
instituio.

Boa leitura!

Fotos: Pedro Rubens / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Fundao Casa do Pequeno Trabalhador

D E

A T U A C A O

E
D O

PG. 17 CAPTULO 1

CAPTULO 1

O S

C A M P O S

D E S E N V O L V I M E N T O
G E S T O R

S O C I A L

uando se pergunta a diretores, coordenadores, funcionrios ou voluntrios de


entidades sociais qual o principal problema enfrentado no dia-a-dia, comum ouvir a seguinte
resposta: Falta de recursos. A reao inicial de quem est de fora dizer: Ih! L vm eles
de novo!. Quem est de fora costuma achar que essas respostas so previsveis e comodistas. Mas tambm quem est dentro pode pensar: No nos entendem! No sabem o que a
gente sofre com to poucos recursos, fazendo das tripas, corao!.
Por que isso acontece? Por que to comum ouvir sobre problemas de dinheiro? O que
isso pode revelar para gestores, doadores ou educadores?
Aps refletir sobre a crnica falta de recursos possvel chegar a uma concluso bsica:
embora seja absolutamente concreta, pode porm ser meramente o sintoma de um problema
crnico. Importante observar que a falta de recursos pode no ser a causa dos problemas da
entidade, mas um reflexo de outros mais difceis de perceber. E o raciocnio bem simples: se
h descuido em relao a algum aspecto da gesto dessas entidades, os efeitos costumam
no ser notados a curto prazo. Eles sero sentidos a longo prazo, no futuro, quando estiverem
afetando a sustentao da entidade, isto , quando comearem a faltar recursos.
Falta de recursos pode tambm ser, sim, o problema com o qual se tem maior dificuldade
para lidar. Aquele para o qual se est menos preparado. No difcil encontrar gestores
afirmando que o que menos gostam de lidar com o dinheiro. No raro, captao de recursos
e marketing costumam ser os temas mais requisitados em cursos de capacitaao. Isso apenas
confirma o quanto o assunto muito srio.
Este captulo procura oferecer um ponto de vista sobre o tema. Como o problema est
longe de ser simples, ser tratado aos poucos, observando a seguinte seqncia: primeiro,
rev-se o que gerir; depois, o contedo da gesto e as relaes existentes; e, por ltimo,
apresenta-se um conceito de sustentabilidade.

Gesto
Em primeiro lugar, preciso colocar-se no lugar de um gestor. E a partir do seu ponto de
vista procurar entender o que representa o desafio de dirigir, coordenar, gerir, gerenciar,
administrar, enfim, cuidar da gesto de uma instituio que vive de doaes, de repasse de
impostos do governo e que no visa lucro.

ANTONIO LUIZ DE PAULA E


SILVA*
* ASSOCIADO AO INSTITUTO
CHRISTOPHORUS, ATUA
DESDE 1989 EM PROJETOS
DE DESENVOLVIMENTO NA
REA SOCIAL. TRABALHA
COMO FACILITADOR E
CONSULTOR DE PROCESSOS.
MESTRANDO EM ADMINISTRAO PELA FEA-USP,
TENDO FEITO DIVERSOS
CURSOS NO EXTERIOR
(ESTADOS UNIDOS, USTRIA,
COLMBIA).

A gesto de uma entidade social tem algumas caractersticas muito peculiares:


uma atividade contnua. Assim como o tubaro, que nunca pode parar de nadar, o gestor
tem uma tarefa permanente. A entidade precisa de algum administrando o tempo todo, porque
todos os dias h coisas importantes a serem feitas. No mais possvel para o gestor ficar dando
aulas ou mesmo ajudando a servir refeies para as crianas com a freqncia de antes. Ele agora
tambm precisa cuidar do pagamento de contas, de contratar gente, telefonar para a secretaria,
visitar doadores, conversar com as cozinheiras, falar com o contador e resolver desentendimentos.
uma funo dinmica. Difcil haver um dia igual ao outro. Num dia uma criana quebra
a cabea e tem que ser levada para o hospital; no outro receber a visita do pessoal da Fundao;
no outro, ainda, fazer relatrios; depois prestar contas, reunir-se com os professores, atender aos
funcionrios e decidir sobre o conserto do carro. E o pior: s vezes todas essas atividades correm ao
mesmo tempo! O pior ainda quando o gestor passa a pensar que ele no pode interferir nisso
um papel diversificado. Todo gestor cuida de muitos assuntos diferentes. Como j foi dito,
ele tem que cuidar das pessoas, do prdio, das contas, dos parceiros, da diretoria, das crianas e
dos pais. No pode fazer s um tipo de atividade. Isso exige muitas competncias...
complexa. Uma deciso interfere na outra. um desafio permanente manter o todo na
conscincia e cuidar dos detalhes. Se no houver reunio com as professoras, os pais vo continuar
reclamando. Se no for ao encontro com os doadores, pode no vir o dinheiro de que se precisa.
Se gastar no conserto do carro, pode faltar para pagar os salrios depois. Isso gera muita tenso,
preocupao e cansao. Principalmente pela responsabilidade que representa: erros resultam
freqentemente em complicaes.
difcil os outros entenderem. Tudo tem que ser muito bem explicado e transparente.
Qualquer mal-entendido serve para as pessoas questionarem, ficarem insatisfeitas, fazendo
comentrios ruins. E a tem uma circusntncia importante que preciso aceitar: qualquer erro
sempre afeta algum. Em geral, um erro de gesto sempre tem conseqncia direta para alguma
pessoa ou grupo de pessoas dentro ou fora da entidade.
Quem gerencia est, portanto, numa posio crtica. E diante de um desafio dos
piores. No tarefa para qualquer um. Quem se prope a ser gestor tem que encarar
esse desafio. Ou ento ser um eterno infeliz e, para piorar, cansado. procura de
uma imagem que sintetizasse a complexidade desse desafio, foi escolhida essa
ao lado esquerdo, na medida em que ela expressa todas as caractersticas
mencionadas anteriormente:
contnua. Ao desenhar, o lpis fica girando sem parar, e
nunca termina, como num crculo.
dinmica. Cada vez sai de uma forma, exigindo muita
auto-disciplina e controle para fazer duas iguais. Se tiver um
desenho para s passar por cima, facilita
diversificada. Contm no mnimo cinco espaos ou campos
diferentes, que podem ser pintados de cores diferentes e feitos de tamanhos diferentes. Dependendo da prtica em fazer esse desenho tem campo
que pode nem aparecer

difcil os outros entenderem. No uma figura que se encontra por a todos os dias.
Ao perguntar para vrias pessoas o que ela significa, talvez sejam obtidas respostas muito
diferentes...
A esta figura d-se o nome de trevo. E ao modelo que ela simboliza, por consequncia,
o apelido de modelo trevo. Essa imagem, que no exatamente uma novidade - vrios
escritores j a utilizam faz tempo - a base do conceito de gesto usado neste Guia.
A prxima questo : o que recheia esse processo? Com que fatores ou elementos tem
que lidar o gestor ao gerenciar uma entidade social?

A sociedade e os servios
O gestor de uma entidade social tem que lidar com diferentes pblicos-alvo- crianas,
adolescentes, adultos, idosos, portadores de necessidades especiais, entre outros. Exige-se que
ele conhea cada um desses segmentos ou grupos. E que saiba reconhecer suas reais necessidades, seus problemas, como vivem, quem so, como sua histria e por que esto nessas
condies. Essas pessoas constituem a razo de existir de uma entidade.
O gestor precisa compreender essas caractersticas, nunca de forma isolada, mas a partir de
um contexto social. Como uma espcie de socilogo, ele deve manter uma viso global da
sociedade e observar todas as circunstncias que cercam a insero dos pblicos-alvo, avaliando o passado, analisando o presente e projetando o futuro. O gestor precisa dispor ainda de
informaes sobre o que j est sendo feito para e por esses pblicos-alvo, quem se interessa
por eles, se h outras instituies trabalhando para atend-los, como, por que e onde atuam.
Uma entidade social existe para tratar de problemas da sociedade, porque existem necessidades a ser atendidas, problemas, carncias, injustias, desequilbrios, conflitos, paradoxos que
podem afetar sua qualidade de vida hoje e no futuro. A organizao social existe tambm
para construir uma nova sociedade, antecipar problemas, preparar e conduzir o mundo
para um novo patamar de vida e convivncia. O gestor lida diretamente, todos os
dias, com a sociedade. Por isso, tambm um poltico no sentido mais amplo
do termo. Longe de ser um observador passivo , antes de tudo, um agente
ativo de seu desenvolvimento. Sua ferramenta principal a entidade social
e o seu campo de atuao maior, a SOCIEDADE.
Com a Sociedade, preenche-se o primeiro espao do trevo.
Uma organizao social representa, em sua essncia, um
grupo de pessoas que resolveu fazer algo para interferir no
quadro atual da sociedade. Constitui-se de pessoas que, por
vrias razes, reconheceram uma determinada necessidade e
decidiram que poderiam ajudar, por menor que fosse essa ajuda,
apoiando crianas em situao de risco social, educando adolescentes ou acolhendo homens de rua. Essa ao corresponde, na verdade,
ao segundo campo de atuao do gestor: os SERVIOS prestados pela
entidade.

PG. 19 CAPTULO 1

complexa. Trata-se de um desenho difcil de fazer. Tente olhar para ele, guardar na
memria, pegar um papel em branco e desenhar. No fcil. Existe um jeito certo de fazer.
Talvez copiando fique mais fcil

O gestor precisa estar preparado para coordenar servios, avaliando o que e como feito,
quais as melhores maneiras de fazer, quando, como e em quanto tempo fazer e qual o
resultado desejado. seu papel cuidar para que o atendimento seja bem dirigido - beneficiando o pblico que realmente se deseja alcanar - e que as pessoas saibam o que fazer, selecionando prioridades. Para tanto, ele precisa, alm de ter conhecimentos tcnicos e saber pensar
em etapas, desenhar passos, preparar aes e determinar padres de desempenho e procedimentos. Nesse campo o gestor exerce a funo de engenheiro, de gerente, de fornecedor, de
administrador ou de controlador.
apenas por meio de servios que a entidade produz resultados. Isso explica por que
muitos gostam mais desse campo, dedicando maiores tempo e esforo. Na grande maioria das
vezes, os prprios gestores prestam diretamente os servios, dando aulas,
fazendo comida, limpando as salas, atendendo telefone e escrevendo
apostilas. Muitos gestores so educadores, assistentes sociais, mes,
professores - sabem bem como gostoso ver um sorriso feliz, uma
criana bem nutrida, um adolescente bem formado. Isso
resultado - e resultado o que gera satisfao!
Assim, preenche-se mais um campo no trevo.
O gestor tem o desafio e a incumbncia de levar a
entidade a produzir resultados para a sociedade!

Os recursos e as pessoas
No adianta querer ajudar, saber como e o qu fazer. Se no
tiver com qu fazer, no ser possvel obter resultados que faam a
diferena. Desse modo, o terceiro campo em que o gestor atua o dos
RECURSOS.
No campo Recursos esto includos equipamentos, carros, computadores, dinheiro, poupana, doaes, insumos, material didtico e tudo aquilo que vai ser utilizado, consumido ou
repassado para a sociedade na prestao de servios da entidade. Este campo visvel: ao se
visitar, num domingo, a sede da entidade, o que se ver so os seus recursos.
O coordenador experiente sabe perfeitamente que faz parte de suas obrigaes controlar o
uso dos recursos e aplic-los bem no trabalho. Mas tambm entende que precisa buscar aquilo
de que ainda no dispe.
Com relao a esse campo, o gestor, alm de bom economista e contador, necessita ser
tanto um bom administrador e zelador do que a instituio tem, quanto um captador dos
recursos que ela vai precisar. Na prtica isso representa saber quanto foi gasto, onde, por qu,
como, quando, onde colocar o dinheiro e por quanto tempo; tambm onde conseguir o que se
precisa, quanto precisa, quem tem, quanto tem, quando a melhor hora de fazer contato,
escolher entre fazer um financiamento, um bazar, uma rede de colaboradores ou um projeto.
Os recursos funcionam como infra-estrutura para que a instituio atue na sociedade e
alcance aquilo a que se prope. Eles tm uma qualidade especial, nem sempre confortvel:
ajudam o gestor a manter os ps no cho, a ser objetivo, a pensar no que concreto e possvel, e no s no ideal. Pode-se dizer que uma das caractersticas da entidade social que os
recursos tendem a ser sempre menores do que as necessidades.

Finalmente, para prestar servios e contribuir para o desenvolvimento da sociedade, alm de recursos preciso gente! Ou
seja: pessoas, talentos e capacidades. Esse o quarto
campo bsico administrado pelo gestor: as PESSOAS.
Nesse campo incluem-se a criatividade, o potencial, a
experincia, o conhecimento, a maturidade da organizao. Esto tambm os conflitos, as relaes, as amizades, o clima entre as pessoas, o esprito de equipe, a
liderana e a disputa pelo poder.
O gestor precisa estar preparado para lidar com as pessoas
tendo, alm de muito jogo de cintura e pacincia, sensibilidade,
interesse e ateno. Um gestor , ao mesmo tempo, educador, lder,
professor, facilitador, amigo, pai, me, irmo, colega, companheiro,
chefe e patro. tambm um caa-talentos, algum que recruta e
mobiliza pessoas para a equipe. O grande desafio exercer, com naturalidade, o papel certo
na hora certa.
O desenvolvimento da entidade mantm estreita relao com o desenvolvimento das
pessoas que dela fazem parte. O aprendizado da organizao, assim como o seu crescimento,
a sua evoluo e transformao, ocorrem sempre a partir de suas equipes. Saber lidar com
esses processos implica - no resta dvida - saber lidar com pessoas. Que no se tenha iluses:
quanto mais conscientes forem essas pessoas, mais capacitadas, mais autnomas, mais difceis
de administrar elas sero. Indivduos mais conscientes so mais crticos, exigentes, apontam
erros e percebem muito mais detalhes. Porm, podem ser muito mais confiveis, no sentido
mais amplo do termo.

As relaes entre os campos


Na prtica, essas dimenses no esto separadas umas das outras. Os
campos influenciam-se mutuamente. E essa influncia constitui-se em
elemento vital para a organizao, pois, como fica fcil perceber, o
segredo (e o grande desafio) est em manter o todo bem equilibrado e harmonioso. O tempo todo.
A seguir sero examinadas as relaes entre os campos
e o que elas podem refletir
A RELAO ENTRE SOCIEDADE E SERVIOS

O que essa relao entre servios e sociedade define


na entidade?
A relao entre sociedade e servios define a direo, o
rumo, o sentido e o papel que a entidade assumir no futuro.
Suponha-se que uma entidade mdica decida atender todos aqueles
que a procuram - o bairro muito pobre, as carncias so muitas, o
sentimento que no d para fechar os olhos e deixar de ajudar.

PG. 21 CAPTULO 1

O trevo, com mais esse campo, fica assim configurado:

Ao caminhar nesse sentido, o prprio desenvolvimento da entidade ter uma direo especfica: ela ser, pode-se dizer, uma instituio do tipo faz tudo, reativa s demandas ao seu
redor. Outra entidade poder fazer uma opo diferente, privilegiando no o conjunto de
demandas externas mas aquilo que a equipe quer e sabe fazer bem. Existe o caso de um
hospital que se especializou em atender pacientes com hrnia, por exemplo. Nele, ningum
com dor de garganta, no corao ou dor de cabea era atendido. Essa organizao escolheu
um rumo e assumiu um papel especfico no mundo.
No primeiro exemplo, pesaram mais as necessidades na definio do seu papel no
mundo. No segundo caso, contou mais a vocao e o ideal dos mdicos. No h certo ou
errado. O importante perceber que a relao e a forma de lidar com esses dois campos
determina a direo, o papel e o produto da entidade no mundo. Essa relao tem um ponto
de equilbrio, diferente em cada contexto. Quem doa dinheiro normalmente sabe disso. Para
definir os servios, os programas ou os projetos preciso levar em conta tanto aquilo que se
quer e sabe fazer, quanto aquilo que necessrio e importante ser feito. Se essa relao for
adequada, bem desenhada, e consciente, a possibilidade de fazer diferena no mundo bem
maior. Na hora de decidir sobre a coisa certa a fazer, a instituio deve avaliar os dois lados.
Mas como isso na prtica?
Nessa relao encontram-se a misso, os valores, a viso de futuro, as estratgias, os
objetivos, as metas e os programas da entidade. Nela tambm est sua estratgia de atuao.
Isso pode ser percebido quando se ouvem frases do tipo: A gente precisa definir para onde
quer ir. Nesse caso, recomenda-se normalmente planejamento, sugerindo uma melhor
definio de misso e objetivos.
Fica claro, portanto, que o direcionamento da entidade tem que ser revisto periodicamente.
Porque assim como a sociedade muda, as expectativas e condies das pessoas tambm
mudam, interna e externamente. No necessrio mudar permanentemente. Apenas rever-se
e repensar-se de tempos em tempos para seguir adiante consciente da direo que est
sendo tomada.
Essa situao equivale a dirigir uma charrete: a direo dada pelo controle
das duas rdeas nas mos. Se o condutor puxa mais a da mo esquerda,
toma-se um rumo. Se puxa mais a mo direita, vai-se em outra direo.
Ao descuidar de uma das rdeas, o cavalo que guiar a combinao.
Retomando o esquema j apresentado anteriormente, a melhor
representao grfica para essa escolha de rota a figura a
esquerda.
relao entre os Servios e a Sociedade d-se o nome de
funo primria da entidade social. As pessoas doam dinheiro para
que a entidade possa fazer aquilo que elas prprias no podem, mas
gostariam que fosse feito. Por isso, costuma-se dizer que o dinheiro de
doao no um recurso institucional - a entidade simplesmente o administra, transformando-o em servios.
Interessadas em compreender a funo primria das entidades, muitas
fundaes, ao analisarem projetos, perguntam sobre sua misso, suas metas,
seus valores e suas prioridades. Elas querem, na verdade, identificar se as

A RELAO ENTRE RECURSOS E PESSOAS

Para seguir na direo desejada e produzir os resultados esperados, no basta s saber o


qu fazer. A instituio deve se capacitar para atender essas necessidades.
A relao entre os campos Recursos e Pessoas define a capacidade da entidade. A instituio capaz de dar cursos de informtica se os professores mal sabem ligar o computador?
Uma boa metfora a diferena de capacidades entre o coelho e a tartaruga - cada um tem
uma estrutura fsica para levar um estilo diferente de vida.
Recursos e pessoas so considerados campos de apoio. Uma entidade no existe com a
funo de captar dinheiro para si. Muito menos assemelha-se a um clube social para os voluntrios que trabalham l (a menos que isso seja assumido pelo grupo). Ela existe, de fato, para
atender sociedade, prestando servios teis e necessrios. S que, para prestar
servios, precisa tanto de pessoas quanto de recursos - talento e conhecimento,
material e infra-estrutura. Boas intenes no so suficientes.
O que a organizao j dispe de talentos e infra-estrutura
determina o que ela capaz de fazer. Muitas instituies doadoras, ao analisarem projetos, verificam primeiro se a idia boa
e meritria, depois se a entidade est capacitada a realizar
aquilo a que se prope, partindo de uma avaliao de
quem est l e do qu dispem.
Para entender sua capacidade, a instituio deve saber
avaliar muito bem o tamanho das prprias pernas. Sendo
bastante realistas, seus gestores precisam se perguntar regularmente: O que somos capazes realmente de fazer?; Quais
capacidades temos e no temos?; Como podemos desenvolver e
ampliar nossa capacidade?. O equilbrio entre os dois campos fundamental: uma infra-estrutura nova e moderna pode ser absolutamente incua
se no houver pessoal preparado para oper-la. So conhecidos os casos de
escolas pblicas que receberam equipamentos importados para laboratrios de primeira
qualidade e estes ficaram encaixotados muito tempo porque os professores no sabiam
manuse-los e os manuais estavam escritos em lngua estrangeira.
A RELAO ENTRE PESSOAS E SERVIOS

Ao avaliar a relao entre pessoas e servios pode-se ter uma noo de como est a
qualidade da atuao da organizao.
Todo pai, quando vai colocar seu filho em uma escola, procura conhecer o qu em primeiro
lugar? Os professores - claro - aqueles que vo educar seu filho. Os pais geralmente perguntam que mtodo o professor vai usar, onde ele se formou, h quanto tempo d aula, como se
comporta ou que linguagem usa, entre outras coisas. Fazem isso para saber se os professores
esto interessados na qualidade da educao do seu filho.
Na organizao social acontece um fenmeno similar. E o gestor deve estar atento ao
quanto a equipe est atualizada e capacitada para prestar os servios necessrios. Se estiver

PG. 23 CAPTULO 1

organizaes sabem para onde esto indo, checando se este rumo est coerente com seus
prprios objetivos e programas.

mal preparada, o servio ser provavelmente de baixa qualidade. Na


prtica, sintomas como excesso de improvisaes, desperdcio de
tempo e recursos, resultados pouco significativos, erros freqentes, filas enormes, insatisfao dos pblicos-alvo, costumam
indicar problemas de qualidade. Quem j foi mal atendido
num pronto-socorro sabe bem o que isso significa.
O gestor tambm precisa estar atento alocao das
pessoas nos servios. As pessoas esto fazendo aquilo que
mais gostam ou para o qual esto melhor preparadas? Os
servios esto bem desenhados para tirar proveito das principais qualidades de cada pessoa? As pessoas conhecem as tarefas
umas das outras? Servios e pessoas mal-equilibrados resultam quase
sempre em sintomas como correria, caos, sobrecarga, duplicidade e
ociosidade.
Vrias perguntas podem ajudar um gestor a avaliar a qualidade do trabalho da
entidade: Que preparo tem nossa equipe para o trabalho que realiza?; Quando foi o ltimo
curso que fizemos?; Quem sabe fazer bem o qu?; Quem pode coordenar determinados
servios?; Como os nossos clientes vem a qualidade dos nossos servios?; Como esto
sendo atendidos?; o servio que est mal desenhado ou a equipe que est mal preparada?; Como fazer para aproveitar as qualidades de determinada pessoa?; Onde colocar o
voluntrio que s sabe fazer um determinado tipo servio?.
A RELAO ENTRE PESSOAS E SOCIEDADE

Esta uma relao que influencia muito as organizaes nos dias de hoje. Ela se define a
partir de algo muito comum nas entidades sociais, talvez a sua principal
qualidade: o comprometimento com a causa, a relao com a necessidade. um conceito que diz respeito quilo que motiva as pessoas
a trabalharem voluntariamente - os voluntrios recebidos pelas
instituies so pessoas que querem fazer algo de til para a
sociedade.
Claro que o pessoal remunerado pode ter - e geralmente tem - a mesma relao com a causa e com as necessidades sociais nela representadas. So notveis os exemplos
de familiares de alcolicos que se dispem a trabalhar
voluntariamente em grupos de auto-ajuda, de senhoras que
se oferecem para cuidar de meninos pobres ou de jovens que se
dedicam a atender famlias no meio do serto porque esse tipo de
atitude tem uma importncia para eles, porque vem que sua atuao
faz diferena para algum, melhora a sociedade e, ainda por cima, resulta
em auto-realizao.
Essa relao entre pessoas e sociedade caracteriza-se pela motivao ou pelo
engajamento.
A partir dessa relao, possvel avaliar como as pessoas se vinculam ao papel social da
entidade. Ela fria, indireta e passiva? Ou uma relao viva, direta e construtiva? As

A motivao precisa ser nutrida porque tem uma importncia fundamental em qualquer
atividade profissional: pode ajudar a superar crises, persistir nas adversidades e enfrentar
situaes difceis. Mobilizar a criatividade e a vontade talvez seja a melhor explicao para o
fato de que muitos gestores de instituies suportam trabalhar, s vezes muito tempo, em
condies to difceis. O que os motiva a fora de um objetivo comum e de um propsito
maior. Convm compreender muito bem a dimenso dessa fora para cultiv-la em
uma equipe de trabalho.
A RELAO ENTRE RECURSOS E SERVIOS

A relao entre recursos e servios marcada pelo aspecto viabilidade.


Voc j deve ter ouvido muitas histrias sobre inviabilidade na
relao entre recursos e servios. conhecido o caso, por
exemplo, dos pequenos produtores rurais que, apesar de
terem, muitas vezes, suas propriedades incrustadas em
morros ou topografias acidentadas, compram tratores ou
mesmo arados que nunca podero ser operados. Tambm
conhecem-se bastante bem os casos de escolas maravilhosamente instaladas, que so obrigadas a gastar muito para
fazer a manuteno de prdios luxuosos, quase inviabilizando
a sua operao.
Exemplos como estes revelam que necessrio haver uma adequao entre os recursos que a instituio tem e os servios que presta. Imagine
ainda a seguinte situao: vivel para uma entidade atender meninos da favela
da Zona Leste estando encravada na Zona Sul (Jardins) de So Paulo?
Tanto a quantidade como a qualidade dos recursos influenciam diretamente o que a entidade
pode fazer, o servio que est apta a prestar na comunidade, os grupos que conseguir ajudar ou a
freqncia dessa ajuda. Costuma ser uma grande iluso querer fazer muitas coisas ao mesmo
tempo. preciso verificar quanto dispe de recursos e o quanto poder captar junto a diferentes
apoiadores.
Na relao entre esses dois campos, h tambm dois riscos bastante tpicos: o da iluso e o da
ineficincia.
Iludida, uma entidade candidata-se a viver eternamente enforcada, querendo atender o
mundo todo, mas sofrendo uma enorme presso devida aos poucos recursos de que dispe.
Diante de uma situao como essa, bastante comum os colaboradores ficarem reclamando o
tempo todo que os recursos no so dados, que os outros so culpados e que preciso mais
dinheiro. O gestor precisa ficar alerta para a iluso - tambm comum - de que, apesar das

PG. 25 CAPTULO 1

pessoas podem ter diferentes relaes, em momentos diferentes. Mas a motivao muito
importante como fora propulsora. Precisa ser respeitada, reconhecida e nutrida. s vezes,
costuma-se ouvir de alguns profissionais: Eu estou aqui como profissional. O que me importa
fazer bem o meu trabalho. at provvel que esse tipo de pessoa tenha uma tima
relao com os servios e com a sua profisso. Mas falta-lhe um outro lado, o lado do engajamento, da motivao e do compromisso com a causa, que precisa ser desenvolvido. Possivelmente essa pessoa est vinculada a outra causa, recebe salrio muito baixo ou tem alguma
insatisfao que restringe o seu engajamento.

dificuldades momentneas, os recursos viro logo, muito breve, at o fim do ano, sob pena
de continuar atendendo todos que procuram a instituio e enforcando-se ainda mais.
vezes os recursos nunca chegam. Principalmente quando no se tem um plano para captao,
algumas metas e algum trabalhando nisso. H recursos cuja captao costuma ser muito
lenta. Iludir-se em relao a eles gera tenso, frustrao, irritao e desmotivao nas equipes.
A ineficincia um outro risco preocupante. Caso tpico o da entidade que se acostumou
a ter recursos. Ela pode esquecer de verificar com que eficincia vem utilizando os recursos que
possui. Para escapar a essa ameaa, convm que o gestor se faa regularmente as seguintes
perguntas: O que no estamos usando?; Como podemos usar?; O que podemos usar
melhor?; Onde estamos desperdiando?; Por qu?; Quem usa melhor do que ns?;
O que pode ser transformado em outros recursos?; O que pode ser vendido?; O que pode
ser trocado?; e O que pode ser doado?.
A RELAO ENTRE SOCIEDADE E RECURSOS

Esta relao compreende uma das melhores provas e um dos melhores questionamentos
que um gestor pode fazer.
Entidades sociais, sem fins lucrativos, do Terceiro Setor, de utilidade pblica muitas vezes,
costumam captar recursos a partir de repasse de impostos pelo governo, venda de produtos
e servios ou doaes. A prpria natureza dessas instituies pressupe contar com
doaes. Compreender o gesto de doao , portanto, fundamental para uma
entidade social. Se ela se propuser a viver somente de verbas repassadas pelo
governo, funcionar quase como uma entidade estatal. Se se propuser a viver
apenas da receita decorrente da venda de produtos e servios, funciona de
modo similar ao de uma empresa.
Vrios so os motivos que levam as pessoas a dar dinheiro para
uma entidade social: iseno de imposto de renda, alvio para um
sentimento de culpa, manuteno de boas relaes com a
comunidade, propaganda, obrigatoriedade imposta pelo
governo ou por necessidade de status, entre outros. Na grande
maioria dos casos, as pessoas doam para uma instituio
porque acham importante que algo mude na sociedade.
Doam porque querem que um determinado servio continue,
porque esto vendo ou querem ver resultados, mudanas e
melhoria na sociedade. Doar, no seu sentido mais puro, consiste em
um gesto de reconhecimento e amor. Voc d um presente, no doa
um presente.
A relao entre sociedade e recursos define, portanto, a legitimidade de uma iniciativa na
sociedade e na comunidade. Atravs dela pode-se avaliar se o que a entidade faz na sociedade reconhecido pela prpria sociedade. De uma forma ou de outra, no longo prazo, os
recursos da entidade social adviro da prpria sociedade. Repassar recursos para a entidade
uma forma, seno a principal, da sociedade reconhecer a entidade.
Dessa afirmao, pode-se extrair duas dicas fundamentais para o gestor. A primeira que,
para uma instituio, saber comunicar o que faz deve ser visto como um valor importante. A
sociedade s repassar recursos se souber que a entidade existe e o que faz. A segunda:

No exerccio de monitorar essa relao, o gestor pode se perguntar regularmente: Quem


tem doado recursos para ns?; Por qu?; Quem tem se recusado a doar recursos para
ns? e Por qu?; Quem conhece bem o que fazemos?; Qual a relao que mantemos
com essas pessoas?; O que comunicamos?; O que eles entendem a nosso respeito?;
Qual a diferena entre o que fazemos e aquilo que a sociedade espera que faamos?; O
que a sociedade sabe do uso que fazemos dos recursos que nos so repassados?; Quem
sabe isso?; e Quem no sabe?.
A palavra legtimo, segundo o dicionrio, tem
o sentido de vlido. Essa relao indicadora
do quanto a iniciativa est sendo legtima
ou vlida para a sociedade.

O quadro todo
Reunindo todas as informaes
transmitidas at este momento, o
trabalho do gestor fica muito bem
sintetizado da seguinte forma:
at provvel que o quadro parea
complicado para quem no leu o texto
desde o comeo. Mas essa representao grfica fornece subsdios importantes
para concluir, entre outras coisas, que falta
de recursos pode, muitas vezes, ser meramente
um sintoma.

O quinto campo: Conselho e Diretoria


Falou-se muito, at este ponto, das responsabilidades e desafios do gestor. Falta agora
inseri-lo no modelo trevo. Seja diretor, conselheiro, superintendente, presidente, coordenador
ou gerente, o gestor ocupa posio central, assumindo a grande responsabilidade de manter o
conjunto em movimento e em equilbrio. dele a funo de administrar todos os campos e as
relaes, de tal forma que a entidade tenha condies de produzir o melhor resultado possvel
para a sociedade.
A responsabilidade pela administrao e pelo governo da entidade do Conselho e da
Diretoria. Eles no precisam se posicionar no topo no organograma, separados da vida da
entidade. Devem estar no centro de tudo, sabendo o que acontece, criando condies,
dirigindo, governando, acompanhando, participando, coordenando, dividindo e delegando.
O Conselho e a Diretoria exercem papel central na vida de uma instituio. claro que
este papel pode estar concentrado na mo de uma s pessoa, o fundador, por exemplo, no
comeo da histria da organizao. Mas com o passar do tempo ser necessrio contar com
outras pessoas.

PG. 27 CAPTULO 1

importante conhecer o que a sociedade quer e as razes que levam as pessoas a doarem
recursos. Esses so dois pontos de partida para o processo de captao, marketing e comunicao de uma instituio social.

Eis, finalmente, o quinto e ltimo campo de atuao e desenvolvimento do


gestor social: o CONSELHO e a DIRETORIA.
Ambos devem se colocar em processo contnuo de desenvolvimento.
Como no so - e talvez no devam ser - os mesmos para sempre,
tambm no devem fazer tudo sempre do mesmo jeito. Isso
implica estar aprendendo coisas novas. Conselheiros e diretores devem ser os primeiros a avaliar suas reunies, estabelecer metas, discutir a misso, definir responsabilidades e - o
que mais importante - dar o exemplo. Como bem lembra
Peter Drucker, os conselheiros e diretores so pessoas muito
visveis todo mundo v o que eles fazem e no fazem, no
importa onde estejam.
fundamental que o gestor fique atento para o desenvolvimento
do Conselho e da Diretoria. Para avaliar se isso est sendo feito, ele
pode se perguntar: Como tem sido nosso trabalho conjunto?; O que
mudou nos ltimos 12 meses?; Como est a composio do nosso grupo?;
De que cursos ou seminrios participamos juntos nos ltimos tempos?; Como
est nossa comunicao?; Como est o nosso relacionamento?; Quando temos tido
tempo de falar sobre isso?; De que campos estamos esquecendo?; Em que campos
estamos realmente bem?; Se continuarmos desse jeito, como ser a organizao que
teremos?; Que expectativas de trabalho temos uns dos outros?; Quais as responsabilidades do Conselho?; Quais as responsabilidades da Diretoria?; Que Conselho e que Diretoria queremos para nossa entidade? e Como tem sido nosso processo de renovao?.
Geralmente conselheiro e diretor tendem a estar mais abertos a ouvir colegas na mesma
posio. Por isso, devem assumir a responsabilidade de trabalhar os seus pares. E de cuidar do
seu prprio desenvolvimento. As exigncias so, hoje em dia, to grandes, que descuidar
desse campo torna-se arriscado no longo prazo. Um risco comum o gestor se dedicar tanto
causa, entidade, captao de recursos, ao relacionamento com a Prefeitura e mobilizao da comunidade, que acabe esquecendo de cuidar de si mesmo. Como diz a histria, o
lenhador precisa de um tempo para cortar a rvore e de um tempo para afiar o machado.

Concluso
O quadro da pgina seguinte apresenta, com a incluso de um quinto campo, o modelo
trevo completo.
Com ele fica mais fcil responder s perguntas feitas no comeo deste texto: Por que as
entidades sempre tm problemas de recursos e de dinheiro? O que essa resposta tem a dizer
para gestores, doadores ou tcnicos?
O grande desafio dos gestores a sustentao da entidade. E no simplesmente a captao de recursos, o marketing ou a elaborao de projetos. O gestor lida com a sustentabilidade
da instituio. Essa uma idia central que est por trs de questionamentos normalmente
muito comuns no meio das organizaes de Terceiro Setor, expressos nas seguintes perguntas
Como que o projeto vai se sustentar? e O que d sustentabilidade a esse projeto?.

Examine-se esse sintoma no exemplo de uma


escola que recebe 90% de suas verbas do
governo, d todas as aulas, atende cerca de 150
alunos em perodo integral, tem bons prdios,
bons equipamentos e um corpo de 25 professores.
Como o governo comeou a diminuir o repasse de
verbas, a Diretoria resolveu que deveria buscar
recursos na comunidade. Diante do pssimo resultado
da ao - apenas uma meia dzia de pequenas doaes,
quase favores - a escola passou a se queixar de falta de
recursos. Por que isso aconteceu? Porque durante vrios anos a escola preocupou-se apenas
em atender os alunos, em dar aulas. A escola assumiu, consciente ou inconscientemente, dar
aula, definindo sua direo exclusivamente a partir dos seus servios, sem dar muita ateno
para a sociedade. A consequncia que a escola hoje sabe pouco do que a sociedade,
representada pela comunidade, espera dela. Pior: sabe pouco da imagem que essa comunidade tem dos seus servios. E ainda tem muito medo de perguntar.
No momento em que a entidade descuida da sua funo primria, ela comea a criar para
si problemas de sustentao.
A Diretoria diz que no sabe captar recursos. Sem dvida, aprender a captar recursos pode
ajudar. S que no longo prazo. Porque a escola descuidou do seu relacionamento com a
comunidade. Deixou de informar o que fazia, de comunicar seu trabalho, de convidar para
visitas, de fazer parcerias. Principalmente, descuidou de ouvir a sociedade. Um reflexo disso
o prprio Conselho existente na escola: compe-se apenas de professores e de trs ou quatro
pais bonzinhos, que, de vez em quando, comparecem s reunies.
A escola afirma que d boas aulas e que seus professores so dedicados e adoram os
alunos. Entretanto, quantos cursos fizeram os professores nos ltimos anos? No s cursos, mas
tambm visitas, estgios, viagens, grupos de estudos e experincias? Poucos so os cursos e
poucos os professores que os fizeram. Os diretores, idem. A escola ficou desatualizada. As
expectativas da comunidade cresceram muito e ela no tem capacidade de atend-las hoje.
Perdeu a ateno na qualidade do que fazia, em parte porque esqueceu a capacitao dos
professores, em parte porque se preocupou somente em dar aulas. Captar recursos nessas
condies um desafio para qualquer profissional.
O fato que isso pode acontecer com qualquer entidade. Quando elas no cuidam de
determinados campos da gesto, como desenvolvimento de pessoal, de fundos, de servios
(atravs de simples processos de avaliao e monitoramento) e de relaes com seu pblico-

PG. 29 CAPTULO 1

O que d sustentabilidade a uma entidade? Todos os


elementos representados no modelo trevo: o equilbrio
e o desenvolvimento dos cinco campos e suas relaes.
Nenhum campo e nenhuma relao deve deixar de
ser nutrido pela instituio sob pena de gerar
dificuldades que, no longo prazo, podero se
transformar em problemas de recursos. por essa
razo que falta de recursos costuma ser um
sintoma.

alvo e com a prpria sociedade. Quando os seus gestores no cuidam do prprio auto-desenvolvimento. Muitas vezes isso acontece por um motivo bem simples: porque se dedicam
integralmente ao atendimento de uma necessidade social e realizao do ideal de uma
sociedade melhor.
Algumas organizaes perceberam a importncia de cuidar da gesto de uma forma mais
profissional. Com isso, passaram a se preocupar em participar de seminrios de formao de
gestores, em aprender (e no copiar) como as empresas fazem, em promover cursos para seus
profissionais, em desenvolver know-how prprio, em contratar gente mais preparada
justamente neste campo da administrao. E muitos doadores tm se mostrado preocupados
com isso.
Como conseqncia, cada vez mais rigorosa a escolha de parceiros para seus projetos,
cada vez maior a necessidade de avaliar esses projetos. Vem aumentando sensivelmente a
presso para que as entidades de ponta, beneficirias das doaes, prestem bons servios,
definam sua misso, realizem planejamento estratgico, faam avaliao, preocupem-se com
qualidade, montem equipes de captao de recursos, troquem informaes e criem redes.
preciso reconhecer tambm que a prpria sociedade est lentamente exigindo melhoria e
aperfeioamento do trabalho social.
O processo de migrao para um novo patamar de gesto , essencialmente, um processo
de desenvolvimento. Como tal, requer um trabalho de educao, de formao, de abertura e
de aprendizagem. Um processo lento, gradual, contnuo, espontneo, de descoberta, tentativa, reflexo, dilogo, erro, risco e sofrimento. Vlido pelas conseqncias que pode trazer no
longo prazo.
Por trs desse quadro, que inclui aprendizagem, est o conceito de sustentabilidade. O
modelo trevo apresentado rene, de forma organizada, os elementos que geram essa
condio.
Sustentabilidade tem a ver com a capacidade da organizao de cumprir aquilo a que se
prope no longo prazo. Seu foco , portanto, o longo prazo. Se existem problemas graves de
recursos hoje, pode ser porque a entidade e seus gestores descuidaram de algo l atrs, no
passado, seja quando criaram a entidade, seja durante sua gesto.
Sustentabilidade pode ser entendida como a capacidade de se auto-renovar. Renovar a
qualidade, a motivao, a direo, a viabilidade, a capacidade e a legitimidade na organizao. Renovar o Conselho e a Diretoria. Renovar, em um sentido mais amplo, no no sentido
restrito de substituir - renovar no sentido de trazer algo novo, de recriar.

Instrumento
O quadro a seguir foi desenhado com o propsito de ajudar o gestor a fazer um autodiagnstico e refletir um pouco sobre onde tem concentrado seus esforos e onde precisa
focar seu prprio desenvolvimento.
Para preench-lo, simplesmente responda s perguntas da esquerda em cada uma das
colunas colocando notas de 1 a 10 - sendo 1 para o menor e 10 para o maior peso - e depois
reflita sobre o resultado geral. O quadro pode tambm ser respondido individualmente pelos
integrantes da equipe e depois discutido em grupo.

Em que campo se
concentra minha
formao?
Em que campo se
concentra minha
experincia?
Quais campos me
interessam mais
aprofundar?
Quais campos eu
gosto mais, tenho
maior motivao
em trabalhar?
Considerando
cada 100 horas
trabalhadas, como
que se distribuem
entre os 5 campos?
Qual dos campos
mais fcil
para mim?
Onde a entidade
apresenta maiores
problemas
atualmente?
Em que campos se
concentra o
treinamento que
temos feito
como gestores?
Em que campos se
concentrou o
treinamento que
temos feito para a
equipe tcnica?
Em quais campos
os parceiros e os
colegas dizem que
eu tenho maiores
dificuldades?
Total de pontos
para cada campo

Sociedade

Servios

Recursos

Pessoas

Conselho e
Diretoria

PG. 31 CAPTULO 1

Pergunta

O que eu gostaria de
aprofundar em cada
um dos 5 campos?
(Responda livremente)

Para ler mais sobre o assunto...


1. SCHAEFER, Christopher e VOORS, Tno. Desenvolvimento de Iniciativas Sociais: da
viso inspiradora ao transformadora. Editora Antroposfica, 2000.
2. DRUCKER, Peter. Administrao de Organizaes Sem Fins Lucrativos princpios e
prticas, Editora Pioneira, 1994.
3. TENRIO, Francisco. Gesto de ONGs, FGV, 1998.
4. BOS, Lex. Os 12 Drages que Ameaam Iniciativas Sociais. Editora Antroposfica, 1993.
5. HUDSON, Mike. Administrando Organizaes do Terceiro Setor. Makron Books, 1999.
6. LIEVEGOED, Bernard. Developing Organization, 1970.
7. KAPLAN, Allan. The Development Practitioner Handbook. Pluto Press.

PG. 33 CAPTULO 1

O que eu preciso
aprender em cada
um dos campos?
(Responda livremente)

Fotos: Pedro Rubens / Arrasto Movimento de Promoo Humana

ENTIDADE

SOCIAL

SOCIEDADE
PG. 35 CAPTULO 2

CAPTULO 2

ste captulo destina-se a refletir sobre as relaes entre a entidade social e os


demais fenmenos sociais, conduzindo o leitor a rever a misso de sua instituio e a sentir-se
apto para melhor-la, se necessrio for.

ROSANA KISIL,

As relaes entidade-sociedade no so simples, de causa e efeito direto, como por


exemplo:

EM ADMINISTRAO DE

Se eu cuido da criana aqui, durante 8 horas por dia, ento ela estar minimamente
garantida, pois fao o melhor na minha creche; ou...

ENGENHEIRA AGRNOMA
PELA USP, ESPECIALIZADA

EMPRESAS PELA FGV.


AUTORA DO MANUAL DE
ELABORAO DE
PROJETOS E PROPOSTAS,

Se temos nossa Igreja bem organizada, ento podemos ficar tranqilos porque os
valores da comunidade estaro preservados no bem e na paz; ou...
Se sou uma boa diretora de escola e tenho uma tima equipe pedaggica, estou certa
de que nosso aluno dar boa coisa no futuro.

DO NCLEO DE APOIO
CULTURA E EXTENSO DA
UNIVERSIDADE DE SO
PAULO. MEMBRO DO

Seria bom se esses exemplos fossem verdadeiros, pois isso tornaria o trabalho social bem
mais simples e tranqilo. Mas no so. E sabe-se disso. A verdade que as relaes que
acontecem entre as entidades sociais e a sociedade so de reciprocidade, e no de causaefeito, como nos exemplos citados

CONSELHO DIRETOR DA

Tem-se uma realidade de vida social na qual acontecem influncias mtuas entre organizaes e pessoas, entre instituies e comunidades, entre o pulsar externo, da vida social, e o
interno, da vida organizacional. Isso quer dizer que um afeta o outro. E o desenvolvimento
ocorre na medida em que se consegue ajustar o significado das aes e servios que acontecem no campo de trabalho social, porque estes no existem por si mesmos, mas s luz de
sua significao concreta. Ou seja: existem para dar respostas a problemas enfrentados pelo
homem que se encontra inserido numa determinada sociedade.

DESENVOLVIMENTO

Assim que se deve enxergar a entidade social, como uma organizao que tem sua
identidade bem definida e se relaciona com seu meio - a famlia, a escola, as associaes de
bairro, as igrejas, as empresas, os partidos polticos, os clube - sem, no entanto, confundir-se
com eles. Sem assumir papis que no so seus, mas de outros agentes sociais. Mantm seu
rumo e sua filosofia , sua competncia tcnica e suas escolhas, assumindo um papel de
agente de desenvolvimento consciente e intencional na vida comunitria e, especialmente, nos
indivduos que escolheu como alvo de seu trabalho.

PLANEJAMENTO DE

EDUCO BRASIL,
ORGANIZAO SEM FINS
LUCRATIVOS PARA O

HUMANO ATRAVS DA
EDUCAO EXPERIENCIAL.
FELLOW DO NATIONAL
CENTER FOR NONPROFIT
BOARDS. CONSULTORA NA
REA DE ELABORAO E

PROJETOS SOCIAIS E
DESENVOLVIMENTO DE
CONSELHOS.

AMIGOS

CLUBES
IGREJAS

h
h

ESCOLAS

h
h
h
INDIVDUO

EMPRESAS

MDIA
GOVERNO
ENTIDADES SOCIAIS
FAMLIA

Relaes da entidade social


Para uma instituio social, fazer escolhas conscientes e apropriadas muito importante.
Ela precisa definir onde e como vai atuar, escolher que problema vai tratar, quem so as
pessoas que sofrem o determinado problema, onde vivem, de que precisam, e, por fim, o qu
pode prover. necessrio que ela faa escolhas para no perder o rumo ou a identidade, nem
se perder entre os tantos problemas e agentes sociais que cercam a vida da organizao de
base comunitria.
ENTIDADES SOCIAIS : AGENTES DO TERCEIRO SETOR DA SOCIEDADE

Por que tem-se ouvido cada vez mais a expresso Terceiro Setor para classificar o segmento
das entidades sociais?
A resposta est na compreenso de outras duas denominaes: Primeiro e Segundo Setor.
So nomes que se do s diferentes reas de funcionamento da sociedade organizada.
chamado de Primeiro Setor o setor pblico ou governamental, que tem como objetivo estruturar
a sociedade, assegurando, por meio de polticas e do uso do dinheiro coletivo para o bem
comum, direitos e deveres iguais para todos. chamado de Segundo Setor o setor econmico,
que tem como caracterstica central fazer circular a produo de bens e finanas atravs do
funcionamento do mercado.
O Terceiro Setor aquele que agrega as iniciativas organizadas da sociedade civil, dirigidas
melhoria da vida das pessoas a partir do investimento em servios e da busca de solues para
problemas. O Terceiro Setor surge como resposta a situaes nas quais tem havido um desempenho insatisfatrio do Primeiro e do Segundo setores no atendimento das necessidades sociais.

SETOR PBLICO OU GOVERNAMENTAL


Agente: Estado, Governo
Misso: Assegurar direitos e deveres iguais para todos
Quem decide: Os ocupantes de posies nos Poderes
Legislativo, Executivo e Judicirio
Atividades: Estabelecer polticas, leis e julgamentos
Fonte de Recursos: Impostos e taxas pblicas
Princpios: Justia e igualdade de oportunidades

SETOR ECONMICO
Agente: Empresas, consumidores
Misso: Satisfazer necessidades das pessoas
Quem decide: Empresrios, consumidores, investidores
Atividades: Produzir e consumir bens e mercadorias
Fonte de Recursos: Venda de produtos
Princpios: Aumento de lucro, riqueza, eficincia

TERCEIRO SETOR
Agente: ONGs, organizaes da sociedade civil, entidades sociais,
Fundaes
Misso: Melhorar a vida das pessoas
Quem decide: Os que tm iniciativa pessoal e organizacional na
rea social
Atividades: Produzir idias, impulsos sociais, solues para
problemas, servios
Fonte de Recursos: Doaes espontneas, repasse governamental
e iseno de impostos, patrocnios empresariais
Princpios: Aumento de lucro, riqueza, eficincia

A MISSO DE CADA ENTIDADE: O IMPACTO FINAL

Mas, afinal, o que Misso?


o efeito que se quer obter sobre uma determinada necessidade social. Significa o resultado final que se v quando a obra de uma entidade ou um projeto so completamente executados. Por isso, uma misso geralmente no tem prazo curto para ser alcanada. duradoura,
uma espcie de estrela-guia a ser seguida com f e persistncia.
Cada instituio ou projeto social deve ter sua prpria misso. No basta contar com a
misso genrica do Terceiro Setor que serve para clarear a rea de atuao das organizaes
no-governamentais ou da sociedade civil de carter pblico. amplo demais dizer que se
quer melhorar a sociedade como um todo. Faz-se necessrio ser mais especfico, mais focalizado, mais concentrado em um alvo populacional. A instituio que tem claro seu rumo
trabalha melhor e no se sobrecarrega com vrias atividades que dissipam a energia. Ao
contrrio, tem discernimento para priorizar aes, recursos, estratgias de longo prazo e pode
fazer um planejamento mais eficiente.
A misso uma estrela guia, parecida com a que guiou os Reis Magos no Natal, cuja
imagem no desaparece enquanto no se chega ao ponto.

PG. 37 CAPTULO 2

Como se pode ver na ilustrao abaixo, cada setor tem uma misso especfica dentro da
sociedade. O principal resultado que se almeja quando se fala em entidades sociais a
mudana nos indivduos e na sociedade para uma situao melhor.

Faa melhor aquilo


que voc j faz bem

Busque boas
combinaes entre
oportunidades e
necessidades

S declare aquilo em que


realmente cr e com que
se compromete

PASSOS PARA DEFINIR A MISSO: O PROBLEMA E A CONSTRUO DA VISO COMUM

Uma misso comea com a seleo de um PROBLEMA, uma situao que desconforta,
provoca mal-estar e incomoda o suficiente para que pessoas queiram tomar uma atitude para
solucion-la. Problemas consistem em fatos, que devem ser analisados e discutidos dentro da
entidade. Como as pessoas so diferentes entre si, h sempre diferentes modos de perceber e
julgar - com valores diversos - uma situao. Discutindo e selecionando os fatos sociais que
incomodam a cada um do grupo de trabalho, pode-se chegar a um denominador comum,
escolhendo o problema que precisa ser atacado.
Importante observar que quando se est numa instituio social deve-se construir a misso,
em conjunto, com todos os envolvidos na atuao social em questo. importante compartilhar cada aspirao surgida no grupo para chegar a uma viso comum do que se quer buscar,
construindo assim compromissos profundos que vo tornar a declarao de misso real e
concreta, viva e til para a organizao. Lembre-se de que o Conselho Diretor deve participar,
ao menos na etapa final, da definio da misso, quando as aspiraes gerais j podem ser
organizadas e declaradas. Pois a ele caber atualizar, rever e comprometer-se, em ltima
instncia, com a misso da entidade.

Muitos integrantes de uma


organizao, especialmente
aqueles que vivem o seu cotidiano, como a equipe tcnica e
executiva, tm perspectivas mais
operacionais, que devem ser
confrontadas com a de outros com
viso mais filosfica e estratgica,
entre os quais, por exemplo,
alguns conselheiros. Tambm
interessante incluir o pblico-alvo
na discusso, pois sua viso
realista e confivel, j que o que
est em pauta so os seus
problemas e necessidades. Alm
disso, a comunidade se sentir mais comprometida e responsvel por qualquer ao ou
servio implantados com sua participao. Importante ainda no deixar de fora os parceiros ou
apoiadores, que podem ser muito teis no processo de discusso de misso.
Para ilustrar a importncia de uma viso comum sobre o problema no qual se vai trabalhar,
observe o exemplo a seguir de duas entidades de bairro localizadas a um quarteiro de
distncia uma da outra, cada uma com sua misso e seu respectivo pblico-alvo. A diferena
entre uma misso e outra influenciou diretamente o processo de reflexo sobre o problema,
resultando em dois projetos de trabalho completamente diferentes. A soluo escolhida
acabou sendo muito diferente em virtude da direo proposta pela misso e do pblico
apontado como prioritrio na prestao dos servios.

Entidade A

Entidade B

Misso

Lutar para que os jovens tenham a


oportunidade de serem cidados teis
para o seu pas e para sua famlia

Zelar pela segurana


da famlia

Pblico-alvo
envolvido na
seleo do
problema

Jovens

Famlias

Principal
problema a
ser resolvido

Desemprego, o obstculo que impede


que os jovens sejam teis, como
reza a Misso, e faz com que caiam
na deliqncia

Falta de segurana
no bairro

PG. 39 CAPTULO 2

A Construo de uma viso


comum

Entidade B

Entidade A
Necessidade
selecionada
pelo grupo

Centros de profissionalizao
da juventude local

Organizao popular
para combater o
problema e polcia
melhorada

Projeto Final

Capacitao de Jovens atravs


da instalao e operao de
escolas profissionalizantes

Formao de comits
de defesa de bairro e
fortalecimento da
capacidade da polcia

Fonte: Seminrio de Desenvolvimento de Idias, W. K. Kellogg Foundation.


PASSOS PARA DEFINIR A MISSO: NECESSIDADES DECLARADAS E DOCUMENTADAS

Assumindo que uma necessidade uma condio a ser providenciada para resolver um
problema, qualquer que seja a escolha, deve-se declar-la de forma clara e explicativa. Esta
afirmao de necessidade precisa conter dados que demonstrem sua veracidade, a natureza
e a extenso do problema ao qual est relacionada.
muito importante saber que a necessidade descrita no est exclusivamente relacionada
a uma carncia da populao. Para se tornar uma meta da entidade social, ela deve estar
dentro dos limites de alcance definidos pela misso , mas tambm pela capacidade tcnica e
financeira da instituio.
Isso explica por que as necessidades definidas para um determinado pblico-alvo precisam
estar muito bem documentadas e comprovadas. Ningum na instituio pode ter dvidas de
que, se trabalhar na direo escolhida, ser possvel aproximar-se de uma soluo para o
problema, com mnima perda de recursos e esforos. Para documentar e comprovar, deve-se
fazer uma anlise dos fatos reportados por jornais, revistas, depoimentos, estatsticas, dados
fornecidos por pesquisas, fotos e atas de reunies sobre o assunto.
Eis aqui perguntas fundamentais que uma afirmao de necessidades deve responder:

Que necessidades so geradas por aquele problema?

Em qual(is) vamos trabalhar?

Quem est sentindo esta necessidade? Onde mora? Como vive?

Que informaes indicam que esta realmente a necessidade?

PASSOS PARA DEFINIR A MISSO: A ESCOLHA DO PBLICO-ALVO

O passo seguinte requer aprofundamento na compreenso do termo pblico-alvo para


observar melhor o sentido de seu uso na construo da misso institucional.
Suponha que sua instituio escolheu como alvo de ao determinado grupo de crianas e/
ou adolescentes. este o conjunto de pessoas que d motivo ao trabalho social.
preciso ter a conscincia de que os problemas desse grupo-alvo no foram produzidos por
um evento ou uma causa em particular. Nenhuma razo isolada resultou, por si s, nas
dificuldades, por exemplo, que as crianas enfrentam hoje:

pais pobres

pobreza generalizada

influncias da mdia

sistemas de sade inadequados

problemas da economia

sistema educacional falido

preconceito racial

servio social desigual

polticas pblicas inadequadas

PG. 41 CAPTULO 2

Todos esses problemas constituem parte de um sistema de desenvolvimento no qual as


crianas esto inseridas, sofrendo influncias sistemticas nos nveis biolgico, fisiolgico,
intelectual, moral, institucional, social, cultural, ecolgico e histrico. Tratar, portanto, dos
problemas das crianas mais do que tratar das crianas em si. Exige compreender que, se o
sistema social sustenta a base dos problemas pelos quais passa a infncia e a juventude, este
mesmo sistema tem que estar envolvido nas devidas solues.
Considerando a natureza sistmica dos problemas do pblico-alvo escolhido, os servios de
uma instituio social devem ser planejados para conduzir a mudanas no sistema, e no
apenas nos indivduos que fazem parte do sistema.
Se a entidade social sabe que no h uma soluo nica e exclusiva para o problema das
crianas e adolescentes, ela pode planejar aes mais integradas com setores da comunidade
potencialmente capazes de mudar a situao. Desse modo - vale reforar - ter uma misso
clara e um pblico-alvo bem definido ajuda a entidade a mapear as inmeras possibilidades
para tornar maiores as chances de sucesso.
Este mapear consiste exatamente no que sugere o termo: desenhar um MAPA de
envolvidos no contexto em questo, reconhecendo onde esto as potenciais parcerias e onde
encontram-se os focos dos servios. Para ilustrar,
veja a figura apresentada a seguir. Ela foi construContexto:
da com base na suposio inicial de que o pblicoHistrico - Cultural Econmico e Poltico Brasileiro
alvo da entidade a criana e/ou o adolescente.
O Pblico-alvo e seu contexto social
O ncleo central, referente Famlia, o de
influncia mais prxima do pblico-alvo. Ao
desenvolver, portanto, as linhas programticas
derivadas de sua misso, a instituio no pode
deixar de esquecer dos pais, dos avs e dos
responsveis diretos pela criana. Ele so alvos
preferenciais de ateno.
A esfera seguinte, que representa a rede de
Atendimento ou Apoio, rene as instituies que

Comunidade:
Igreja - Vizinhos - Lazer - etc..
Atendimento:
Creches - Abrigos - Escolas
Ncleo Famlia:
Criana

Avs
Pais

compem o suporte cotidiano vida do pblico-alvo. A creche, a escola e o posto de sade,


entre outros, tambm podem ser alvo, neste exemplo, de determinadas aes e servios.
O crculo Comunidade o terceiro a afetar o pblico central. Os vizinhos, o clube do bairro, a
igreja e o time de futebol, entre outros, devem ser tambm envolvidos em um nvel de ateno
planejado pela entidade.
H, por fim, o cenrio mais externo representado pelos contextos histrico, cultural, econmico e poltico, sobre os quais se tem menos influncia, embora no sejam nulas as chances de
atingir alguma esfera de governo, da mdia e da economia.
Como se pode perceber, o contexto que envolve a criana e o adolescente bastante
complexo, mutante e composto de nveis mltiplos de acesso. Todavia, possvel - e necessrio!
- transformar as aes e servios realizados pela entidade em polticas pblicas e programas
sociais abrangentes.
A viso mais ampla da ao social tem reforado a crena de que possvel transformar, e que,
independentemente do porte da instituio, a qualidade do seu trabalho pode afetar os vrios
crculos mencionados de maneira vibrante e integral, produzindo a almejada mudana social.
Uma misso bem definida abre o espao estratgico para essa viso, na medida em que
define onde comea a necessria anlise de contexto.

A declarao da misso
Declarao de misso a frase que expressa a misso da entidade. Nela, escreve-se o
impacto que se busca com o trabalho social. Exprime-se nela tambm quem o pblico-alvo e
qual a necessidade do conjunto de pessoas que se est querendo atender.
Uma boa dica para quem quer redigir uma declarao de Misso clara e completa a
seguinte:

Divida esta frase em trs partes:


- na primeira, descreva o EFEITO
PRETENDIDO pelo seu trabalho (use um
verbo para indicar ao);
- na segunda, descreva o PROBLEMA
ou a NECESSIDADE;
- na terceira, descreva QUEM ser
beneficiado (as pessoas que sofrem o
problema)

O Problema ou
Necessidade

Populao-alvo
(quem sofre o problema)

Erradicar

a fome

entre os sem-teto

Provocar

mudanas

no sistema pedaggico
da Escola X.

Parar

o abuso sexual

pelos pais de adolescentes.

Aumentar
(para um nvel definido)

a produtividade agrcola

no Municpio de Sap.

Verbo

Substantivo

Quem? Onde?

A DECLARAO DA MISSO: DOIS ERROS MUITO COMUNS

1. Confundir PROCESSO de trabalho com MISSO


Exemplo 1: Providenciar servio de creche para famlias de baixa renda no uma
misso, mas um procedimento de trabalho, uma atividade destinada a alcanar um impacto
maior, que pode ser, por exemplo, facilitar as possibilidades de trabalho remunerado para
mes necessitadas ou educar crianas cujas mes trabalham fora o dia todo.
Exemplo 2: Abrigar 1000 adultos sem casa tambm no misso. o processo pelo qual
se oferece moradia aos sem-teto.
Exemplo 3: Ministrar aulas de educao para pais. Nesse caso, deve-se perguntar: o que
se quer alcanar dando aulas de educao para os pais? Mudando o enfoque, talvez se tenha
uma Misso redigida.
2. Confundir NECESSIDADES DA ENTIDADE com NECESSIDADES DA COMUNIDADE
Exemplo 1: Desenvolver uma estratgia de longo prazo para a comunidade ter educao
em sade. Desenvolver a estratgia uma necessidade da entidade para alcanar suas
metas, e no uma misso de impacto social. Ningum chega a nenhum resultado apenas
desenvolvendo estratgia. A misso deveria descrever o resultado de um programa de sade
na vida da comunidade em questo.
Exemplo 2: Aumentar a eficincia da coordenao dos servios da entidade. Ora, isto
tambm no misso, considerando ser uma obrigao de qualquer instituio buscar eficincia para realizar o que se prope.
Exemplo 3: Reduzir as reclamaes trabalhistas da entidade. De novo, este um problema interno de funcionamento institucional, no uma misso destinada a solucionar uma
questo social de impacto coletivo.

PG. 43 CAPTULO 2

O efeito pretendido

Instrumento
O roteiro a seguir foi desenvolvido a partir de materiais usados em seminrios de desenvolvimento organizacional, com o objetivo de ajudar a pensar, passo a passo, no propsito maior
e essencial da entidade:
1. QUEM SO AS PESSOAS A QUEM SE DESEJA AJUDAR?
2. QUE TIPO DE PROBLEMA SOFREM?
3. QUE NECESSIDADES IDENTIFICADAS PRECISAM SER ATENDIDAS?
4. QUAIS SO AQUELAS EM QUE A ENTIDADE PODE ATUAR?
5. AO FINAL, QUE EFEITO PRETENDE-SE OBTER SOBRE O PBLICO-ALVO?
6. COMO ESSAS IDIAS PODEM SER EXPRESSAS NUMA FRASE?
Na verdade, se voc compreendeu bem o sentido de ter uma misso clara e contextualizada em sua entidade, o roteiro para chegar a ela secundrio. O importante so os passos
anteriormente explicados:
Problema ! necessidade ! pblico alvo ! efeito-mudana
Percorrendo este caminho, certo que voc ter feito grandes avanos, j, no desenvolvimento da conscincia e eficincia institucional de sua entidade social.

Para ler mais sobre o assunto...


1.

BECKMANN, Adrian. Seja um Iniciador em sua Prpria Organizao - Balizas para


Empreendedores. Neaderlands Pedagogish Institut, 1988.

2.

BOS, Alexander. Um Modelo de Formao Dinmica de Juzo. Neaderlands


Pedagogish Institut, 1991.

3.

DRUCKER, Peter F.. Las Cinco Preguntas Mas Importantes Que Usted Debe Formularse Sobre Su Organizacion Sin Fines de Lucro Manual del Participante. Buenos Aires,
Argentina: Editorial Granica S.A., 1995.

4.

OSTROM, Charles W.; LERNER, Richard M. e A., Melissa. Building Capacity of


Youth and Families Through University-Community Collaborations: The Development
in Context Evaluation (DICE) Model. Journal of Adolescent Research, Vol.10, No.4.
Sage Publications, Inc, 1995.

5.

SANDERS, James. Program Effectiveness Manual. EUA: Heart of West Michigan


United Way, Michigan University.

6.

Fundao W. K. Kellogg. Seminrio de Desenvolvimento de Idias. Iniciativa


Adolescente Saudvel. Rio de Janeiro, Agosto/1996.

Os quatro seguintes so especialmente importantes para o gestor que deseja aprender


mais sobre seu trabalho. Isto porque so muito prticos, descrevendo situaes reais
onde possvel se ver na leitura.

DRUCKER, Peter F.. Administrao de Organizaes Sem Fins Lucrativos - Princpios e


Prticas. Editora Pioneira, 1994.
Este livro uma espcie de bblia de todos que lidam com organizaes sem fins
lucrativos. Drucker nasceu em 1909 e dedica sua vida a melhorar organizaes
empreendedoras.
agradabilssimo de ler, at por divertimento.

8.

KISIL, Rosana. Manual de Elaborao de Projetos e Propostas. Ncleo de Apoio


Pesquisa e Extenso da Universidade de So Paulo - NACE-DRI, 1995.
Manual prtico e direto, com quadros e passos para realizar reunies de planejamento
e definio de foco para o trabalho. Traz algumas informaes sobre fundaes e
instituies que apiam financeiramente projetos e reala o trabalho em grupo como
forma de melhorar a gerncia.

9.

SENGE, Peter... <et al>. A Quinta Disciplina: Arte, Teoria e Prtica da Organizao da
Aprendizagem. Editora Best Seller, 1990.
Livro que expe a teoria de Senge, que aborda a organizao como um dinamismo
saudvel, onde a aprendizagem coletiva o principal ponto de desenvolvimento,
processo para o qual o gestor deve estar atento e capacitado.

10. SENGE, Peter...<et al>. A Quinta Disciplina: Caderno de Campo - Estratgias e Ferramentas
Para Construir uma Organizao Que Aprende. Ed. Qualitymark, 1995.
Livro de exerccios que mostra como criar, na prtica, uma organizao social viva e
que tem na colaborao interna sua fora vital. Completa os conceitos apresentados no
do mesmo autor, A Quinta Disciplina.

PG. 45 CAPTULO 2

7.

Fotos: Pedro Rubens / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Fundao Casa do Pequeno Trabalhador

TRABALHO

EM

E Q U I P E

hegamos a um ponto crucial do nosso guia: o trabalho entre as pessoas, o


trabalho em equipe. Isso to importante porque fcil reconhecer que os conhecimentos
tcnicos, nas mais diversas reas de atuao humana, evoluram enormemente nas ltimas
dcadas; mas o mesmo no se deu quanto capacidade de relacionamento entre as pessoas. Continuamos a observar, hoje, as mesmas dificuldades que eram vistas h 30 ou 50 anos
ou at mais ainda: diferenas pessoais, rixas, disputas pelo poder, climas ruins, crticas, fofocas, intolerncias e conflitos...
Entretanto, sabemos que o desenvolvimento pessoal e uma postura de colaborao so
condies fundamentais para o desenvolvimento da organizao como um todo. Afinal, so
as pessoas que fazem acontecer, que impulsionam e assumem as atividades, que criam uma
atmosfera saudvel, que realizam e se realizam tambm atravs do trabalho.

MARIANGELA DE PAIVA
OLIVEIRA
MESTRE EM HISTRIA
SOCIAL PELA
UNIVERSIDADE DE SO
PAULO E ESPECIALISTA
EM ARQUIVSTICA,
DEDICA-SE DESDE 1984
A APOIAR O
DESENVOLVIMENTO DE
INDIVDUOS, GRUPOS E

No adianta se queixar nos corredores ou no dormir noite: preciso assumir o desafio do


desenvolvimento, aprender a viver com perguntas sem ficar angustiado quando aparece um problema; aprender, de uma vez por todas, que ns mesmos que criamos tudo o que est nossa volta,
inclusive o ambiente de trabalho.

ORGANIZAES DA

O que preciso saber para criar, dentro das entidades onde trabalhamos, condies sociais que
apiem um desempenho criativo e conseqente?

FUNDAP FUNDAO

Que habilidades precisamos desenvolver para o trabalho em equipe?

ESFERA PBLICA E SEM


FINS LUCRATIVOS.
CONSULTORA DA

PARA O DESENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO DESDE 1985, DO

Como trabalhar com as diferentes personalidades e tipos humanos que compem nosso
grupo?

CHRISTOPHORUS
INSTITUTO DE

Como conseguir reunies frutferas?

DESENVOLVIMENTO

So essas as perguntas que vo orientar o curso deste captulo.

HUMANO E
ORGANIZACIONAL
DESDE 1990,
TRABALHA AGORA NA
OCARA PROJETOS E
CONSULTORIA.

PG. 47 CAPTULO 3

CAPTULO 3

Habilidades e capacidades necessrias


ao trabalho em grupo
Antes de mais nada, preciso aceitar o fato de que colaboradores so pessoas que tm
diferentes histrias pessoais de vida, diferentes metas a alcanar e que expressam suas individualidades de trs formas:
A - Cada um tem um conjunto de valores culturais, interesses pessoais e capacidades prprias. No toa que um adora estudar computao e outro prefere estudar administrao;
que um quer ajudar a curar pessoas e outro quer promover uma pea de teatro entre os jovens.
O primeiro campo em que se manifestam as diferenas entre as pessoas no campo do
pensar: cada um tem seus prprios interesses e aptides, a partir dos quais desenvolve capacidades conceituais diferentes do outro.
B - Por outro lado, cada um tem habilidades tcnicas prprias, por exemplo: todos ns j
ouvimos que uma determinada pessoa tem o dedo verde, pois tudo o que ela planta fica
vioso e forte; outros sabem cozinhar muito bem; outros sabem lidar talentosamente com
madeira, e assim por diante.
Aqui estamos no campo do saber fazer, onde cada pessoa, a partir de uma instruo ou
de treinamentos especficos, pode desenvolver a capacidade necessria para responsabilizar-se
por algo, encarregar-se de uma tarefa do comeo ao fim.
C - H, finalmente, um terceiro campo em que a individualidade humana se expressa: o
campo do sentir. Aqui podem ser percebidas diferenas bem acentuadas de pessoa para pessoa. o campo onde se expressam simpatias e antipatias; onde se diz: no vou com a cara
de fulano, onde se perdoa com mais facilidade uma ofensa recebida de uma pessoa do que
de outra, ou ainda quando se escolhe procurar especificamente a companhia de algum. o
campo da convivncia, do reconhecimento do outro, para o qual precisam ser desenvolvidas as
chamadas habilidades sociais.
Os indivduos, por definio, so diferentes entre si. Cada um tem caractersticas prprias,
pensa de um jeito, tem valores prprios, gosta de pessoas e coisas diferentes, se organiza de
uma forma, e sobretudo, tem necessidades e capacidades diferentes uns dos outros. Usando os
termos colocados acima, pode-se dizer que as pessoas adquirem, ao longo de suas vidas,
diferentes capacidades tcnicas, diferentes capacidades conceituais e desenvolvem diferentemente suas habilidades sociais.
Para que o trabalho em grupo seja frutfero, importante reconhecer tanto as habilidades e
os talentos pessoais de cada um dos colaboradores como tambm as suas dificuldades, no
sentido de aproveitar melhor os seus pontos fortes, de um lado, e de outro, apoiar o seu
desenvolvimento naqueles pontos em que ainda so falhos.

Os tipos humanos
Ao contrrio do que geralmente se acredita, no trabalho em grupo preciso muito mais
contar com talentos, capacidades e habilidades diferenciados entre si, do que contar com
pessoas iguais umas s outras. ali que os diferentes tipos humanos, que podemos identificar
com base em diferentes qualidades, se complementam e cada um encontra a ocasio propcia
para se manifestar, podendo assumir um papel situacional de liderana.
As diversas qualidades que compem os diferentes tipos humanos so as seguintes:

A primeira qualidade que reconhecidamente necessria ao trabalho em equipe a qualidade da forma. Ela est presente naquelas pessoas que tm um pensar claro e uma atuao
sistemtica, ponderada e pensada. So pessoas que tm uma viso do todo e que, a partir
dessa viso de conjunto, conseguem, com relativa facilidade, definir os processos de trabalho,
visualizar as suas diferentes etapas e resultados especficos. So pessoas que sistematizam as
coisas, que criam esquemas para solucionar os problemas que se apresentam. Elas conseguem
ver o que precisa ser feito e em que ordem os passos precisam ser dados para que os objetivos
sejam atingidos. Assim, estas pessoas so bastante ativas e conseguem estabelecer um equilbrio entre o mundo externo e o seu prprio mundo interno. Para isso, em geral, criam conceitos
e regras que orientem o grupo em seu trabalho.
Mas toda qualidade sempre traz consigo um desafio e a que est o perigo: elas podem
tender a acreditar que a sua forma a nica forma possvel, caindo numa espcie de dogmatismo, isto , no permitindo que os demais membros do grupo tragam questionamentos
sobre suas idias.
A QUALIDADE DO FUTURO

Outra qualidade importante para o trabalho em grupos, , por assim dizer, a qualidade do
futuro. Ela aparece naquelas pessoas que trazem para o grupo as grandes imagens do futuro,
as grandes idias, as vises de longo alcance. So pessoas que pensam os objetivos e os
princpios que orientam a atuao do grupo de trabalho e so fiis a esses objetivos. Tm viso
de conjunto, sentem-se responsveis pelos rumos que o grupo e a entidade seguem e, por isso,
gostam de apontar que mudanas devem e quais no devem acontecer. So perseverantes,
pensadoras, srias e tm profundidade. Chegam ao cerne da questo e fazem perguntas
centrais, essenciais para dar a direo da continuidade. Ajudam os demais membros do grupo
a entender do que se trata, pois conseguem ver aquilo que est por trs das coisas e procuram o sentido daquilo que o grupo est vivenciando.
As pessoas que trazem em si essa qualidade do futuro tm pouco interesse pelas pequenas
coisas do cotidiano. Elas vivem mais no seu prprio mundo interno, pensando naquilo que
consideram ser mais importante: no caso, o longo prazo.
O desafio deste tipo humano justamente desenvolver uma boa dose de flexibilidade interior para no ficar preso em obsesses. Para aqueles que convivem com ele, preciso tomar
cuidado para no serem levados a fazer aquilo que no querem ou que no acreditam ser a
melhor opo.

PG. 49 CAPTULO 3

A QUALIDADE DA FORMA

A QUALIDADE DA AO

Passemos agora a uma outra qualidade importante para o trabalho de equipe: a qualidade
da ao. fcil reconhecer as pessoas que trazem em si esta qualidade, pois so pessoas que
falam bastante e que, numa discusso, costumam ser os primeiros a se manifestar. Realmente,
essas pessoas tm uma grande necessidade de se expressar atravs da fala, tm disposio de
participar das coisas e mesmo de tomar decises.
So pessoas que tm muita iniciativa, que pulam na frente para resolver os problemas, que
so empreendedoras, pois assumem riscos. So aquele tipo conhecido popularmente como deixa que eu chuto. As pessoas que trazem a qualidade da ao para o grupo arregaam as
mangas e desempenham suas tarefas com relativa facilidade, pois so capazes de transformar
convices em metas. So pessoas sensveis, impulsivas, que fazem acontecer, que organizam,
que so ativas e voltadas para o mundo externo.
O perigo para as pessoas deste tipo que, como assim que entendem algo, comeam a fazer
sem muitos questionamentos, elas saem na frente antes dos outros e podem acabar ficando
sozinhas. Isso pode se complicar se chegar ao ponto de desgastar amizades e energias, magoar
pessoas, afastar os mais introspectivos e mesmo criar conflitos no grupo. Para o grupo, o perigo
ser arrastado para o rumo errado em funo da impulsividade prpria deste tipo to ativo.
Essas trs qualidade descritas - a qualidade da forma, a qualidade do futuro e a qualidade da
ao - so qualidades dinamizadoras, isto , so qualidades que pem o grupo em movimento,
que ativam as energias presentes no grupo e lhes do direo.
Mas existe um segundo grupo de qualidades que podem ser definidas como qualidades conservadoras. A palavra conservadora aqui no est sendo usada no sentido de reacionrio, mas
sim no sentido de que so qualidades que esto voltadas mais para a manuteno e preservao
do grupo, sendo, portanto, tambm imprescindveis para a sua continuidade.
A QUALIDADE DO MOVIMENTO

A primeira das qualidades conservadoras pode ser chamada de qualidade do movimento. As


pessoas que tm esta qualidade so aquelas que transformam teorias em coisas prticas e motivantes. Elas tm uma atuao sempre realista e com base na situao. Elas so seguras quanto
forma de agir concretamente, pois o fazem com base na sua prpria experincia.
Essas pessoas estabelecem inter-relaes, pem os outros em contato entre si. Buscam alternativas, exemplos e imagens, vinculam fatos que possam ajudar o grupo a resolver os problemas.
Revem as decises tomadas e so bem humoradas, trazendo o riso naquelas situaes pesadas
em que ele bem-vindo para aliviar a tenso. Desencalham o grupo dos problemas, diluem as
coisas, tm facilidade para comear de novo quando percebem que erraram. Tm presena de
esprito, positividade e flexibilidade. Trazem calor humano para o seio do grupo, pois so criativas
e alegres. Funcionam como elementos catalisadores, de ligao entre os membros do grupo.
Apesar de terem um bom equilbrio entre o mundo interno e o mundo externo, essas pessoas,
muitas vezes, correm o risco de ficar na superficialidade das coisas ou de perder o fio da meada.
Quando o grupo comea a aprofundar-se nas suas sugestes fazendo muitas perguntas, elas
podem se perder. Tambm tm uma certa dificuldade em assumir responsabilidades.

A QUALIDADE DA MEMRIA

Esta qualidade da memria, quando presente em excesso, pode levar o grupo de trabalho a
se enrijecer, pois, de certa forma, impede que ele avance por novos caminhos e faz com que se
fique sempre relembrando aquilo que tinha sido proposto e que ainda no foi feito.
A QUALIDADE DA COOPERAO

A ltima das qualidades a ser comentada, mas no a menos importante, a qualidade da


cooperao. As pessoas que fazem parte deste tipo humano so pessoas que sabem ouvir bem,
que prestam ateno e que procuram as possibilidades existentes para realizar o que est sendo
proposto.
So pessoas abertas, descontradas e sem preconceitos. Abrem espaos para viabilizar que as
pessoas se encontrem e as coisas se realizem. Recebem bem e so calorosas, afetuosas e prestativas. Procuram harmonizar o grupo, conciliando as posies extremadas. Procuram eliminar o
que velho e intil. So estticos, isto , buscam e transmitem o que belo. Do o suporte que
os outros precisam, acolhem o outro.
Quando esta qualidade se apresenta em sua forma extremada, a pessoa pode apresentar
uma tendncia de julgar as coisas e as pessoas em funo de suas simpatias e antipatias, perdendo a objetividade. Alm disso, na medida em que se preocupa muito em criar um ambiente
agradvel, a pessoa fica mais passiva e sem iniciativa.
claro que estes tipos humanos dificilmente so encontrados em sua forma pura: uma pessoa
assim seria uma aberrao total. Esta classificao - como, de resto, todas as classificaes apenas refora traos bsicos de personalidade e nos mostra arqutipos humanos.
O ideal seria ter colaboradores que reunissem em si um pouco de cada uma das qualidades
existentes; mas, como isto no nem real nem possvel, estes arqutipos podem nos ajudar no
sentido de:
reconhecer as tendncias que esto presentes nas pessoas que compem nosso grupo de
trabalho e a forma como elas podem interferir positiva e negativamente no trabalho em grupo;
considerar essas tendncias individuais na hora de escolher os responsveis por determinadas tarefas, de forma a no esperar de algum algo que ele no pode dar naquele momento, e
valorizar aquilo que a especialidade de cada pessoa;
e apoiar o desenvolvimento daqueles que manifestam um determinado tipo de forma muito
unilateral.

PG. 51 CAPTULO 3

A qualidade da memria outra qualidade do tipo conservadora e muito importante para o


trabalho em grupo. Os portadores desta qualidade so aqueles que mantm a conscincia do
caminho j percorrido, de forma a garantir a sua continuidade. Eles acompanham cada passo do
grupo, registram o que acontece, guardam o que aprenderam, preservam a experincia. So
pessoas muito apegadas aos amigos e que tm uma certa dificuldade em fazer novos contatos.
So detalhistas e sempre perguntam: onde ns estamos?, recapitulando o que acaba de acontecer. So cautelosos, gostam da rotina, espelham o que acontece. Muito ligados ao passado, se
vinculam natureza, so mais passivos, sonhadores e voltados para seu prprio mundo interno.

Se o grupo reconhece que cada uma dessas qualidades importante para o seu funcionamento saudvel, ento pode reconhecer tambm que cada pessoa tem um importante papel de
liderana a cumprir, pois cada momento do processo de trabalho pode ser alavancado por uma
pessoa diferente. Buscar o equilbrio se torna ento a responsabilidade comum.
Para desenvolver estas possibilidades em nosso grupo de trabalho, podemos nos propr dois
exerccios:
a) Reservar um espao nos encontros do grupo para ouvir, com ateno e respeito, a biografia resumida de cada colaborador e refletir um pouco sobre ela, tentando identificar que qualidades se sobressaem ali. Isso ajuda a recuperar a dimenso mais propriamente humana dos colaboradores, trazendo compreenso sobre seus fortes e fracos para o grupo.
b) Exerccio de dilogo e aconselhamento: aps a leitura dos diferentes tipos humanos, um
membro do grupo conta aos demais uma situao perturbadora, real e ainda sem soluo na
qual esteve envolvido recentemente. Dois outros tentam ajud-lo com perguntas pautadas em
um determinado tipo humano escolhido para o exerccio. Os demais membros observam. Aps
30 minutos de dilogo, todos podem participar de uma avaliao, na qual se procura identificar
em qu as perguntas feitas eram prprias daquele tipo humano, quais ajudaram e quais atrapalharam no sentido de ajudar o expositor a solucionar o problema colocado ou v-lo de forma
ampliada.

Contedo, interao e procedimento


Toda vez que temos um grupo reunido para realizar uma tarefa, podemos observar trs nveis
no processo de trabalho. H, em primeiro lugar, o nvel do contedo, o encontro atravs das
idias, fatos, exemplos e conceitos que existem sobre o tema do trabalho. O segundo nvel
aquele do encontro atravs da vontade, do fazer propriamente dito, do procedimento que o
grupo segue para alcanar seu objetivo. E, entre esses dois, h um terceiro nvel, que podemos
dizer que o encontro por meio do corao, por meio das relaes que se estabelecem entre as
pessoas, da interao.
Vamos ver esses trs nveis de forma mais detalhada.
O CONTEDO

O processo que se estabelece pelo contedo, com o tema do trabalho a ser desenvolvido,
envolve um dilogo constante entre exemplos pessoais ricos e concretos, experincias, incidentes
e at de elementos de humor, e a compreenso do assunto atravs de grandes idias, conceitos
e estruturas.
Neste nvel, estabelece-se uma polaridade entre idias e exemplos, entre a pergunta e a
resposta.
O PROCEDIMENTO

O nvel do procedimento, o encontro do grupo atravs do fazer, refere-se tcnica, ao caminho que ele percorre rumo ao seu objetivo. o como fazer, que ordena as contribuies dos
membros.
Tambm pode-se observar uma polaridade especfica neste nvel: ela se estabelece entre o
passado e o futuro, pois de um lado temos a sumarizao, o relembrar o ponto de partida, a

proposta inicial e os passos j dados, e do outro lado temos a orientao para o futuro, o ter a
meta e o objetivo em mente, que do a motivao para continuar o processo.
A INTERAO

No nvel da interao, o elemento central a qualidade dos relacionamentos entre os


diversos componentes do grupo: a forma como se comportam entre si, a sensibilidade para
perceber o que se passa com o outro e a presena de esprito para apoi-lo, a disponibilidade
para ajudar a manter todos no mesmo barco.

OS DESEQUILBRIOS

Estes trs nveis em que ocorre o trabalho em grupo precisam ser equilibrados para permitir
que ele consiga chegar a um bom resultado com criatividade, seriedade e harmonia. Os desequilbrios so, de certa forma, fatais.
Vamos ver o que pode acontecer nos trabalhos em grupo, quais as conseqncias de no
conseguir equilibrar estes elementos de contedo, procedimento e interao.
Se h contedo em excesso, se muitas idias so trazidas para o trabalho, ou se a cada
momento algum quer contar - e conta efetivamente - um exemplo ou um episdio que ilustra o
que est em pauta, o grupo corre o risco de perder o foco do que quer fazer. Em termos de
contedo, o cu o limite, pois um assunto puxa outro, tudo est ligado com tudo, e de tanto
ver cada rvore, o grupo acaba no vendo a floresta.
Aqui, o elemento que pode ajudar a recuperar o equilbrio lanar mo de um procedimento que possa trazer ordem, estabelecer prioridades e recuperar o objetivo que o grupo tinha
inicialmente.
Ao contrrio, quando o contedo insuficiente, quando os membros do grupo no conhecem
o assunto que devem abordar, quando faltam os conceitos, a experincia, a competncia - em
ltima anlise - para resolver uma determinada situao, todos ficam com a sensao incmoda
de estar dando voltas em torno do assunto, de estar enchendo lingia, de estar se repetindo
a cada momento sem conseguir chegar a uma soluo.
Nesse caso, vale a pena trazer algum mais experiente no assunto ou mesmo um especialista
que possa ajudar o grupo a resolver aquela questo.
Quanto ao procedimento, fcil perceber quando ele excessivo. Quem j no viveu a
situao de querer colocar um ponto de vista a mais, que considerava importante acrescentar
porque poderia ajudar o grupo a mudar completamente a opinio que estava em via de definir,
e ouviu do coordenador: Agora, no. Estamos nos desviando demais, todos j falaram, vamos
passar ao ponto seguinte da pauta!? extremamente frustrante! s vezes o coordenador pode
realmente ter razo, mas podemos dizer que quando o elemento do procedimento se apresenta
em excesso, o encontro do grupo pode se tornar mecnico e frio, estabelecer uma falta de
flexibilidade que mata a criatividade do grupo.

PG. 53 CAPTULO 3

Aqui h uma polaridade entre pergunta e resposta, entre dar e receber, que cria a atmosfera, o clima do grupo. Alguns podem fazer sugestes, responder e propr aes, enquanto
outros assumem um papel de apoio ouvindo com ateno, questionando e tentando manter o
grupo unido.

Nestes casos, preciso que os participantes do grupo desenvolvam uma nova qualidade de
desapego, autocontrole e, muitas vezes, at mesmo de renncia pessoal, que possa fazer frente
e contrabalanar esta tendncia de rigidez. preciso que o grupo todo amadurea e que cada
membro aprenda a discernir, com propriedade, se sua fala precisa acontecer naquela hora ou
no, se ela vai contribuir realmente, se ela vai emendar na fala do outro, se ela vai acrescentar
algo realmente importante, ou se vai levar o grupo numa outra direo, diferente daquela a que
se props. Enfim, se sua fala vai s procurar plo em ovo, dificultando as coisas para o grupo.
Em compensao, se falta uma linha clara de procedimento que estabelea, numa reunio
por exemplo, os pontos da pauta, quanto tempo o grupo vai poder se dedicar a examinar cada
um deles, e a distribuio da palavra entre os membros, o grupo fica sem direo, com a sensao de estar girando em crculos sem conseguir alcanar nenhum resultado.
E no caso da interao? O que acontece quando ela excessiva?
fcil imaginar que, quando o grupo vive um momento de excesso de interao, pode se
perder num mar de simpatias! mais ou menos assim: O que est acontecendo com voc,
por que est to quieto, no quer falar um pouquinho? ou ento Vamos fazer um intervalo
agora, tomar um cafezinho e pr a vida em dia!, esquecendo do trabalho a fazer. Aqui, o
grupo corre o risco de no alcanar o resultado necessrio. Numa situao desse tipo, preciso
aprender a priorizar as tarefas, desenvolver um domnio maior da tcnica de trabalho e da
disciplina no grupo.
Quando falta interao, por outro lado, os sintomas so, tambm, facilmente perceptveis: as
pessoas deixam de se ouvir, se atropelam, falam todas de uma s vez, passam a ignorar a
contribuio que os membros mais tmidos poderiam dar, chegam mesmo a ser grosseiras umas
com as outras. Comeam ento a surgir os desentendimentos e conflitos. Nesses casos, o grupo
precisa desenvolver-se no sentido do interesse humano, precisa saber de fato que todos tm
contribuies a dar.
Equilibrar estes trs nveis o desafio que todo grupo de trabalho tem, se quiser alcanar bons
resultados, com respeito humano e sem perda de energia. Isso no tarefa s de um coordenador, como se pode vir a pensar. Contribuir para o bom andamento dos trabalhos tarefa de cada
um dos participantes.
Certamente aqui que entram as melhores colaboraes de cada um dos tipos humanos
descritos anteriormente. aqui que os diferentes tipos de pessoas podem vir a desempenhar um
papel importante, que cada um poder assumir a citada liderana situacional: doando ao
grupo sua melhor qualidade, na situao em que ela se faz necessria.
Grupos que querem melhorar sua efetividade devem introduzir o processo de avaliao de
forma rotineira. Assim, antes de terminar cada encontro de trabalho, recomendvel que cada
membro do grupo olhe para o que aconteceu durante o trabalho com neutralidade, colocando-se
perguntas de aprendizagem, isto , perguntas que levem o grupo a melhorar seu desempenho.
Em seguida, faz-se uma rodada onde cada um possa se expressar livremente sem entrar,
porm, em novas discusses deixando uma contribuio para que o grupo possa aprender a
partir da prpria experincia.
O tem a seguir traz algumas sugestes de perguntas que podem ser trabalhadas neste momento da avaliao.

A AVALIAO QUANTO A CONTEDO, INTERAO E PROCEDIMENTO

acompanhamos as contribuies dadas?

desenvolvemos outras novas?

ouvimos com receptividade?

todos entenderam a discusso?

o que deixou algumas pessoas perdidas?

no final, compartilhamos uma mesma compreenso sobre o assunto?

que efeito tiveram os exemplos pessoais mencionados?

como os conceitos apresentados contriburam para o entendimento da situao?

B. Quanto interao:
-

qual foi o clima predominante no grupo?

que papis emergiram?

como foram desempenhadas as funes de liderana?

qual foi o padro de participao?

o que foi quente, frio ou morno?

formaram-se subgrupos?

tenses ou conflitos causaram problemas? Como lidamos com isso?

C. Quanto ao procedimento:
-

como estava a motivao para o trabalho?

chegamos aos resultados a que pretendamos chegar?

onde o grupo se desviou do seu objetivo? Por qu?

a tarefa se completou? O grupo ficou satisfeito?

o que salvou o procedimento?

a meta estava clara?

como usamos o tempo?

PG. 55 CAPTULO 3

A. Quanto ao contedo:

Linhas bsicas de procedimento de reunio


A ESCOLHA DE UM COORDENADOR

Muitos grupos no tm noo quanto importncia de escolher uma linha clara de procedimento para suas reunies, seja para esclarecer problemas, seja para tomar decises. Entretanto,
se o grupo no lana mo de procedimentos adequados para alcanar seus objetivos, resta a
confiana em que o coordenador guie o processo.
Embora seja recomendvel escolher algum a quem se delegue este papel, se os demais membros no desenvolvem conscincia acerca do processo de trabalho, o grupo sempre vai estar exposto ao perigo de submeter-se a manipulaes, principalmente nas ocasies de discusso de pontos
crticos. O ideal que o grupo amadurea em cada um dos seus membros, de forma a que todos
possam arcar com sua parcela de responsabilidade sobre o trabalho.
De qualquer forma, no desejvel que o coordenador de uma reunio seja um chefe autoritrio, que controla tudo e exerce coero sobre seus parceiros. Ao contrrio, o coordenador
um guia, um facilitador do encontro. O bom coordenador aquele que, tendo uma boa viso do
processo de trabalho e seu procedimento, conduz o fluxo da reunio para que o grupo alcance
seus objetivos, certificando-se de que todos tenham espao para falar.
Coordenar bem uma daquelas habilidades sociais cujo desenvolvimento exige exerccio e
treinamento. Por isso no bom que a cada encontro seja um membro do grupo que exera a
coordenao; o ideal que uma pessoa possa exercer a coordenao por um perodo mais
extenso, para que ela possa realmente adquirir esta habilidade.
O PLANEJAMENTO DA REUNIO

Se olharmos para o que acontece no incio de uma reunio concretamente, podemos nos dar
conta de que, antes que ela comece, algum precisa se responsabilizar por verificar se a sala
adequada para o nmero de pessoas esperado, se o barulho pode ser diminudo, se as luzes
precisam ficar acesas, se preciso providenciar papel e lpis...
Alm disso bom lembrar que as pessoas estaro chegando, muitas vezes, de lugares e
situaes diferentes, e isso precisa ser levado em considerao. Receb-las com cordialidade e
ateno j uma primeira atitude que ajuda a estabelecer um bom clima de trabalho.
Quando o grupo todo j chegou e todos j encontraram um lugar para se sentar, ento o trabalho
pode comear efetivamente. O coordenador pode comear o trabalho dizendo algumas palavras de
abertura, fazendo uma colocao inicial - um pensamento, um poema - que ajude as pessoas a se
sintonizarem em torno de um tema que inspire o grupo a fazer um bom trabalho.
Na seqncia, possvel fazer uma rodada inicial na qual cada um, rapidamente, possa
dizer como est pessoalmente, colocando, tambm em poucas palavras, as expectativas que
tem para a reunio: que assuntos quer incluir na pauta, que resultados espera obter. Essa
rodada a base sobre a qual o grupo vai definir o objetivo comum e uma pauta para a reunio,
com os temas que sero tratados, a ordem em que vo ser discutidos e o tempo que ser
dedicado a cada um deles.
Grupos maduros comeam suas reunies com essa atividade de planejamento, onde so estabelecidos os procedimentos do encontro e tomam-se as providncias para que as pessoas, as
informaes e os demais recursos necessrios ao seu bom desenvolvimento estejam presentes.
Procuram-se acertar os limites de tempo, os objetivos e as metas do encontro. Designam-se um

responsvel por controlar o tempo e um redator, que dever fazer a ata da reunio, anotando especialmente as decises que sero tomadas e os encarregados pelas tarefas que se seguiro.
Assim, logo no incio dos trabalhos, o grupo seleciona o caminho apropriado para sua reunio, de
acordo com sua prpria natureza, seus objetivos e a situao real em que se encontra. A fase de
planejamento pode ser considerada terminada quanto todos os participantes sentem-se seguros de
que conseguiro dar conta da pauta com eficincia e, ao mesmo tempo, sentem-se entusiasmados
com relao ao trabalho que se inicia.

O passo seguinte seria entrar especificamente nos diversos pontos da pauta, iniciando as discusses propriamente ditas. Entretanto, neste ponto, importante perceber que existem, basicamente,
dois caminhos de procedimento para o trabalho em grupo:
O primeiro caminho de procedimento tem por objetivo alcanar uma compreenso comum
sobre um assunto determinado. Para isso preciso examinar tal assunto extensivamente, recuperar
todas as informaes que se tem sobre ele, levantar os fatos pertinentes e depois fazer um resumo,
uma sntese da opinio que o grupo tem do problema, chegando a concluses. Este procedimento
orientado para o passado, uma vez que parte daquilo que causou a situao presente e examina a
forma como ela se desenvolveu.
O segundo caminho de procedimento tem por objetivo a tomada de decises. Aqui, o grupo vai
percorrer um caminho de escolha entre cursos de ao alternativos. Para isso, ter que considerar suas
prprias metas, seus objetivos e ainda ponderar sobre as diversas possibilidade existentes, os meios
dos quais poder lanar mo, tentando identificar que conseqncias as diversas opes de ao
podero causar para o grupo e para o conjunto da situao. Esse procedimento orientado para o
futuro, j que visa levar o grupo a uma ao que ainda dever ser desenvolvida.
Na prtica, estes dois caminhos de procedimento podem ser usados, s vezes numa mesma
reunio. Entretanto, caso no esteja claro o que se pretende fazer a respeito de cada ponto da pauta,
geralmente se cria um conflito no grupo quando, entre os membros, alguns querem compreender um
problema e outros querem atuar nele de forma a solucion-lo.
Assim, o mais adequado definir, ainda na fase de planejamento, qual o objetivo do grupo em
relao a cada ponto da sua pauta de reunio. Isso se viabiliza com relativa facilidade se escolhermos
um verbo que defina a ao que queremos implementar naquele encontro, para cada ponto da
pauta. Por exemplo: podemos querer apenas informar o grupo sobre algo; sobre outro ponto precisamos decidir o que fazer; outro ponto queremos apenas dar encaminhamento; e sobre um ltimo,
queremos que o grupo forme uma opinio comum.
Este passo muito importante, pois tem a funo de criar um apoio de navegao para ser
usado durante o curso da reunio: com base neste acordo inicial que o coordenador, ou mesmo um
outro membro do grupo, vai buscar a autoridade necessria para interromper uma fala que esteja fora
de lugar e dar continuidade ao trabalho dentro do rumo j estabelecido.
A DISCUSSO DOS PONTOS DA PAUTA

Uma vez definido o que o grupo se prope a fazer em relao a cada um dos pontos de sua pauta
de reunio, definidos os responsveis pelas vrias funes e definidos os tempos que sero investidos
em cada ponto, em que hora haver um intervalo, a reunio pode prosseguir, entrando, ento, nos
pontos da pauta propriamente ditos.

PG. 57 CAPTULO 3

A DEFINIO DO PROCEDIMENTO QUANTO AOS PONTOS DA PAUTA

Naqueles pontos em que no temos uma deciso a tomar, mas onde pretendemos alcanar uma
mesma opinio, vamos percorrer trs passos principais, num caminho de esclarecimento:
(a) Um primeiro passo se constitui no que se pode chamar de fase de formao de imagem,
onde todas as informaes sobre o problema so trocadas: o que realmente aconteceu, em que
ordem se deram os acontecimentos, quem fez o que, aonde, o que estava em jogo, quanto custou,
quanto ainda vai custar, quanto custam geralmente, e assim por diante. O problema olhado de
todos os ngulos at que exista uma imagem total e completa da situao para cada um dos
presentes.
(b) O prximo passo o julgamento, onde se devem discriminar quais os fatores crticos que
contriburam para a caracterizao do problema. Isto envolve tanto tornar claros os critrios pessoais dos membros quanto concordncia do grupo sobre um conjunto de critrios a serem adotados,
para ento construir um consenso sobre os principais fatores causais e a configurao da situao
especfica, chegando a uma opinio comum a todo o grupo.
(c) O ltimo passo registrar o que foi compreendido em comum, formulando uma concluso.
J no caminho de tomada de deciso, o grupo percorre os mesmos passos, com algumas diferenas quanto ao enfoque que deve ser dado:
(a) No passo de formao de imagem, o grupo deve identificar claramente as suas prprias metas
e objetivos com relao ao problema que est analisando. S depois disso que vai passar a explorar
as alternativas de ao que podem levar ao alcance da meta: levantar todas as possibilidades existentes, buscar, com criatividade, pensar nas diversas formas que poderiam ser utilizadas e, inclusive - o
que muito importante - que conseqncias elas gerariam para o prprio grupo, para a instituio,
para a comunidade, para o meio ambiente.
(b) O segundo passo, o julgamento, envolve desenvolver e tornar bem claro um conjunto de
critrios comuns com os quais julgar as alternativas levantadas. J que as pessoas tero que desenvolver aes com base nisso, aconselhvel explicitar as intenes e motivos existentes para cada um.
(c) A tomada de deciso propriamente dita, a escolha da ao que ser implementada, o
terceiro e ltimo passo, pois s depois de pesar cada alternativa junto com suas conseqncias que
o grupo pode decidir sobre algo com ponderao e entusiasmo.
S a partir de ento que se pode fazer um plano de ao, um roteiro para organizar os passos
a serem dados, definir sobre sua implementao - quem faz o qu e quando, e dentro de quais
limites - e, inclusive, quando tudo isto ser avaliado, sabendo que decises provocam efeitos colaterais imprevistos.
interessante imaginar os elementos que se vinculam a cada uma dessas fases, simbolizando as
qualidades que so necessrias a cada momento da reunio:
o elemento fogo, o calor, poderia ser relacionado com a fase inicial do planejamento, simbolizando o entusiasmo e a motivao, j mencionados.
na fase formao da imagem, o elemento da luz pode vir como uma qualidade no processo do
grupo: luz que ilumina todos os aspectos envolvidos naquilo que o grupo est trabalhando.
na fase de julgamento, talvez a gua possa simbolizar o equilbrio, a temperana, a ponderao
e o encontro de valores e critrios comuns.

na concluso ou na deciso, ento, o processo volta terra, ganha concretude, e as coisas


se tornam passveis de serem comunicadas e feitas.
A AVALIAO

Assim, verificar se os objetivos foram alcanados, como foi a interao entre os participantes,
se o contedo foi suficiente, se o procedimento escolhido foi adequado e, principalmente, identificar o que precisa ser desenvolvido para que os trabalhos seguintes sejam melhores, so possibilidades que s se efetivam pela prtica da avaliao.
A idia bsica da avaliao - como j foi dito anteriormente - no reabrir a discusso dos
assuntos j tratados, mas que cada participante tenha uma oportunidade de colocar suas observaes sobre a reunio. Quem sabe deixar uma pergunta sobre a qual os colegas possam refletir
at a prxima vez. O importante aqui que todos tenham uma abertura para ouvir o que o outro
tem a dizer, sem reagir imediatamente, caso isso o afete pessoalmente ou no. Aprender a
palavra-chave da avaliao.
Isso tudo pode soar um pouco abstrato e, na prtica, um grupo ainda imaturo nesta tcnica
de reunio pode achar pesado e mecnico demais trabalhar com estes passos todos. Mas ajuda
saber que isso s acontece enquanto o grupo ainda no se apropriou do procedimento ou no
desenvolveu habilidades sociais para dar as contribuies adequadas no momento certo.
Para facilitar a compreenso, veja o quadro da prxima pagina, que resume todo este procedimento de uma forma esquemtica.

Algumas concluses
Desenvolver habilidades sociais, bom que se fale, tem no dilogo seu ponto de partida. H no
dilogo trs elementos: eu, o outro, e o que surge entre os dois. Poderamos citar tambm trs
processos: o falar, o ouvir e o compreender. Pelo dilogo ns somos chamados a compreender o
outro, a ouvir uma melodia diferente que formada por pensamentos, sentimentos e intenes.
Para desenvolver esta compreenso do outro, preciso lhe dar ateno, preciso aprender a
ouvir com ateno verdadeira, abrir um espao para ele dentro de ns mesmos, abdicando um
pouco dos nossos prprios pensamentos, dos nossos sentimentos e impulsos, para deixar que o
outro viva em ns naquele momento.
Quando eu mesmo falo, preciso saber o que essencial expressar - no dizer simplesmente
aquilo que pipoca na minha mente, mas preciso expressar algo que faa sentido no apenas
para mim, mas para o outro e para o grupo, de uma forma geral. bom lembrar que, neste caso,
o tempo estar sendo usado socialmente, o que exige objetividade e a criao de uma linha de
continuidade de contedo, onde uma fala como que emenda na fala anterior.
O trabalho em grupo, cuja base o dilogo, o encontro entre pessoas, pode se transformar
numa proposta de auto-desenvolvimento para aqueles que quiserem assumir o desafio. E s a partir
do desenvolvimento de cada ser humano que poderemos construir uma nova sociedade.

PG. 59 CAPTULO 3

Antes de terminar a reunio h, ainda, uma fase muito importante para aqueles grupos que
querem aprender e melhorar sua efetividade: a avaliao. Apesar dela poder ser feita em qualquer parte do processo de trabalho para checar se o grupo est mesmo no curso previsto, no final
dos trabalhos ela imprescindvel, pois por meio dela que o grupo realmente aprende.

Instrumento
ROTEIRO PARA PREPARAR E COORDENAR REUNIES
Etapa da reunio

Sugesto de procedimento

Abertura

colocao inicial do coordenador

Rodada inicial

como estamos?
que expectativas temos?

Organizao do dia

assuntos da pauta
seqncia
horrios
material necessrio
ambiente
procedimento

entusiasmo/calor
acreditamos que
assim vai dar?

Formao de imagem
(para cada assunto)

explorar os assuntos
conhecer os dados
trocar informaes

Luz
todos entenderam?

identificar os critrios
conhecer as propostas
ponderar os argumentos
considerar possveis conseqncias
diferenciar necessidades
pessoais e situacionais
definir o que
realmente se quer

gua
estamos de acordo?

escolher a melhor alternativa


identificar tarefas decorrentes
prazos, forma, recursos, quem
faz o qu (execuo
e controle)
marcar data para
acompanhamento

Terra
todos sabem o que fazer?

Julgamento
(para cada assunto)

Concluso/Deciso
(para cada assunto)

Avaliao

alcanamos os objetivos?
o que ajudou?
o que atrapalhou?
como melhorar no futuro?

Resultado esperado/
Pergunta-chave

Abertura para o feedback

Para ler mais sobre o assunto...


1. LARGE, Martin Social Ecology Exploring Post Industrial Society. Gloucester: publicado
por Martin Large, 1981.
2. LIEVEGOED, Bernard. Managing the Developing Organization Tapping the Spirit of
Europe. Oxford: Basil Blackwell, 1991.

PG. 61 CAPTULO 3

3. Material interno de trabalho do Christophorus Instituto de Desenvolvimento Humano e


Organizacional.

Fotos: Pedro Rubens / Centro Educacional Comunitrio Tabor / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Fundao Casa do Pequeno Trabalhador

S E R V I C O S

P L A N E J A M E N T O
E

AVALIACAO

s organizaes da sociedade civil tm como finalidade buscar solues ou


novas propostas para problemas sociais, atendendo a necessidades bsicas da populao e
procurando fortalecer seus direitos. Para isso, oferecem diversos tipos de servios sociais. A
funo primria de uma entidade social a prestao de servios.
A visibilidade alcanada nos ltimos anos pelo chamado Terceiro Setor tem gerado
debates no apenas sobre o seu papel na sociedade, como tambm sobre a qualidade dos
servios oferecidos. Atuando em reas que o Governo no tem priorizado, espera-se das
organizaes sem fins lucrativos que apresentem alternativas eficazes de interveno social. O
prprio Governo concede isenes fiscais para esse tipo de trabalho, o que significa, por um
lado, privilgio para as instituies sociais, mas tambm uma grande responsabilidade. A
qualidade dos servios prestados deve ser compatvel com as expectativas da populao e os
benefcios concedidos pelo Governo.

EDUARDO MARINO
ZOOTECNISTA PELA
UNIVERSIDADE ESTADUAL
PAULISTA, CONSULTOR
NO CAMPO DE
DESENVOLVIMENTO
HUMANO E
ORGANIZACIONAL NAS
REAS DE PLANEJAMENTO
E AVALIAO, FELLOW DO
CENTER FOR THE STUDY
OF PHILANTHROPY,

Este captulo traz subsdios tericos e prticos para a reflexo e a melhoria da qualidade
dos servios prestados pelas entidades sem fins lucrativos. A partir dos contedos propostos,
espera-se que a entidade possa:

LIGADO CITY
UNIVERSITY OF NEW
YORK, FOI BOLSISTA DO

planejar os servios do dia-a-dia;

EVALUATION CENTER

desenvolver indicadores de resultados;

LIGADO WESTERN
MICHIGAN UNIVERSITY,

avaliar e melhorar os servios prestados.

A relao entre a Misso e os Servios


No captulo 2 discutiu-se o significado da misso para a instituio. Segundo a autora,
misso o efeito que se quer obter sobre uma determinada necessidade social. A misso,
que aparece como uma abstrao ou um cenrio ideal, , na verdade, o resultado que a
instituio espera alcanar. Mas, no momento em que ela definida, surge imediatamente a
pergunta: o que se deve fazer para lev-la a cabo?
O fazer da instituio o meio concreto para transformar a razo de ser da entidade
(misso) em realidade. Este fazer estrutura-se na forma de servios. Se a entidade correspondesse, por analogia, a um organismo vivo, a misso seria sua cabea e os servios, suas
mos. Assim como o crebro orienta o que fazem as mos, a misso d sentido aos servios
prestados.

NOS ESTADOS UNIDOS.

PG. 63 CAPTULO 4

CAPTULO 4

O S

as

TIVOS

ento
, na

o e dos
so as
s, pais,
am nos
am em
mentos

egistro

tragem

Por melhor que seja a Misso, ela apenas uma estrela-guia. Para chegar ao destino
que ela aponta, a instituio precisa traar um caminho claro e estruturado. O fazer baseado
somente nas boas intenes no costuma produzir resultados satisfatrios, nem para quem faz
e muito menos para quem recebe a ao. Por exemplo: uma instituio para crianas e
adolescentes que promove atividades complementares escola no pode se contentar apenas
em ser uma alternativa melhor do que a rua ou do que o ambiente domstico. Se a proposta
complementar escola, necessrio conhecer o que a escola oferece, identificar as deficincias das crianas, para, a partir disso, desenvolver um plano de servios.
O planejamento dos servios a baliza que orienta a busca dos resultados esperados,
constituindo o caminho certo para o xito da misso. De olho na estrela-guia, primeiro
planeja-se o caminho para alcan-la, depois coloca-se o p na estrada.

Construo do plano de servios


A estrutura de construo do plano de servios apresentada a seguir consiste em uma
ferramenta de uso mltiplo. Os passos sugeridos so teis para planejar os servios, definir as
atividades da organizao como um todo, elaborar um projeto para uso interno ou para ser
encaminhado a um eventual financiador.
OS 7 PASSOS DO PLANO DE SERVIOS

PASSO 1

MARCO ZERO

PASSO 2

OBJETIVOS

PASSO 3

METAS

PASSO 4

ATIVIDADES

PASSO 5

PESSOAS

PASSO 6

CRONOGRAMA

PASSO 7

ORAMENTO

PASSO 1: MARCO ZERO

O primeiro passo na elaborao do plano a definio do problema, que deve estar


necessariamente relacionado com uma necessidade concreta. A este passo d-se o nome de
Marco Zero, que significa o ponto de partida.
Antes de mais nada, a atividade de planejamento implica deixar de lado o achismo.
Muitos planos falham porque so elaborados com base em impresses pessoais sobre a
realidade. Fazer uma leitura rigorosa da situao a ser enfrentada ajuda a entender com maior
clareza as demandas sociais e, por consequncia, a planejar servios mais eficazes.
A identificao do problema tem como sujeito central o pblico-alvo a ser beneficiado.
Alguns autores definem esta fase como diagnstico, termo originrio da medicina que
remete a uma anlise feita por uma s pessoa, algo que pode representar um risco no campo
social. A viso individual de um problema social no suficientemente consistente para ser
aceita como verdadeira e nica. Por esse motivo, a construo de uma viso coletiva, compartilhada por pessoas diferentes, contribui para desenvolver um plano mais condizente com a
realidade.

No momento em que uma criana inscreve-se ou matriclua-se em uma entidade, preciso


ouvi-la e observ-la, entrevistar seus pais, professores e outras pessoas responsveis por sua
educao e formao.
O registro constitui-se uma atividade-chave no marco zero. A fase de documentao, no
incio do processo de planejamento, tem duas funes bsicas. A primeira estabelecer um
quadro de necessidades para orientar o planejamento. E a segunda, formar um referencial
comparativo para o momento da avaliao de resultados. O contedo dos registros vai depender da natureza dos servios e do pblico envolvido.
Algumas perguntas orientam o Marco Zero:
Quais so os indicadores sociais da populao beneficiria (natalidade, mortalidade,
escolaridade, etc.)?
Quais so os indicadores especficos em relao rea de atuao (evaso escolar,
aproveitamento escolar, nutrio, etc.)?
Que problemas enfrenta hoje a comunidade? Quem sofre esses problemas? Onde
moram as pessoas que sero alvo da interveno?
Qual o quadro geral da situao?

PASSO 2: OBJETIVOS

Compreendido o problema e estabelecidas claramente as demandas da populao, a


prxima tarefa ser a definio dos Objetivos. Um bom objetivo deve conter as seguintes
caracetrsticas bsicas:
1. Ser adequado s necessidades
Os objetivos respondem claramente s necessidades da populao selecionada. Como todo
servio destinado a um grupo especfico de pessoas, o objetivo explicita qual o pblico e
quais os resultados esperados de atendimento s suas demandas sociais.
2. Ser atingvel em um cronograma
O servio existe para atingir um objetivo aps um certo tempo de realizao. Um objetivo que
no atingvel em um dado perodo de tempo assemelha-se mais a uma misso.
3. Ser mensurvel
Os objetivos sempre indicam um resultado esperado. E resultados s tm expresso se puderem ser medidos.
Mas, ateno: medir no necessariamente quantificar!
No a mesma coisa! O fato de no se poder calcular numericamente um resultado no
significa que ele seja impossvel de ser medido. As medidas de resultados estabelecem indicadores pelos quais os resultados sero avaliados. Alguns resultados podem ser objetivamente
contados (quantitativos), outros, com caractersticas difceis de contar (qualitativos), exigem
indicadores de avaliao diferentes. As medidas de resultados devem ajudar a responder a
seguinte pergunta: De que maneira possvel checar se os objetivos foram alcanados?
4. Ser destinado a um pblico especfico
Como j foi visto anteriormente, o principal grupo a ser beneficiado pelo servio deve estar
explicitado nos objetivos.

PG. 65 CAPTULO 4

Exemplos:
Objetivo

Medida de Resultado

Aumentar a compreenso das mulheres


do povoado x sobre suas prprias
habilidades e interesses.

Ao final de quatro semanas, todas as


participantes identificaro, por meio de um
questionrio, trs habilidades ou interesses
que adquiriram durante o programa.

Reduzir o estresse psicolgico em pajens


que trabalham em tempo integral.

Sero medidos, ao final de cada semestre


de programa, XYZ indicadores de mudana
de comportamento psicolgico nessas pgens.

Algumas perguntas que podem orientar a formulao de objetivos:


Quais so as mudanas esperadas?
Qual a dimenso dessas mudanas?
Quando ocorrero?
Que efeitos espera-se produzir nas pessoas envolvidas?
PASSO 3: METAS

As metas so expectativas numricas que resultam dos objetivos. Dois tipos de dados
numricos podem ser representados sob a forma de metas: populao e produtos.
Como os servios so sempre direcionados a um pblico especfico, importante quantificar este pblico.
A interveno das entidades sociais realiza-se sob a forma de produtos, compreendidos
como o resultante da somatria atividades + recursos ou insumos + empenho humano. Os
servios sociais so constitudos de vrios produtos. Imagine, por exemplo, que uma entidade
atenda crianas e adolescentes de 0 a 14 anos, oferecendo-lhes os seguintes servios: berrio,
creche e centro de juventude. O berrio, em si, considerado um produto, j que atende a
uma fase especfica do desenvolvimento da criana. A creche, que trabalha com vrias faixas
etrias, compe-se de diferentes produtos, pois cada fase da criana requer insumos e tcnicas
prprios. Se o centro de juventude promove diversos cursos pr-profissionalizantes, cada um
deles ser tratado como um produto.
Todos esses produtos devem ser quantificados, como metas a serem atingidas em um
perodo de tempo estabelecido.
Observe alguns exemplos de metas:
Implementar duas salas de informtica para atender anualmente 240 jovens de 16 a 20 anos.
Instalar biblioteca com aproximadamente 1.000 ttulos de literatura infanto-juvenil, com
capacidade para atender as 250 crianas que se beneficiam dos servios da instituio.
Analise tambm algumas perguntas que podem contribuir para a definio das metas:

Que produtos sero implementados ou melhorados (implementar laboratrio de informtica, ampliar berrio, etc.)?
Qual ser o nmero de indivduos atendidos?
Como esses indivduos so caracterizados (por exemplo, jovens de 16 a 20 anos em
situao de rua)?
PASSO 4: ATIVIDADES

As atividades consistem em aes estruturadas exatamente na forma como sero realizadas. No precisam se relacionar apenas aos produtos algumas referem-se a processos
administrativos, que do suporte aos servios. Um exemplo: a cotao de preos e a compra
de materiais (insumos) para a entidade podem ser consideradas atividades administrativas de
suporte.
Algumas perguntas que ajudam no processo de programao de atividades so:
Qual a atividade que se vai se realizar?
Quem vai ser o responsvel direto por ela?

PG. 67 CAPTULO 4

Quem vai ser o responsvel geral (institucional) por ela?


Que etapas sero cumpridas?
Quais so as aes especficas dessa atividade?
Com que freqncia as diferentes aes ocorrero?
Se a instituio tem respostas para essas perguntas, ento ela j est pronta para preencher o quadro de atividades apresentado a seguir. Vale lembrar: as atividades s so definidas
depois de estabelecidos o objetivo e a meta correspondentes:
Objetivo:
Meta:
Atividade I :

Freqncia: Diria (

) Semanal (

) Mensal (

Responsvel:
Etapa I

Etapa II

Etapa III

Aes

Aes

Aes

Passo 5: Pessoas
H cinco variveis bsicas e fundamentais para o sucesso de um plano ou projeto. So elas,
por ordem de importncia: pessoas, pessoas, pessoas, pessoas e, finalmente, pessoas .
Embora as pessoas apaream em quinto lugar dentro dos 7 Passos do Plano de Servios,
sua ao essencial durante todo o processo de planejamento. O Passo Pessoas vai muito
alm da simples designao de indivduos ou grupos para cumprir certas tarefas. Participao,
comunicao, envolvimento e capacitao so as palavras-chave.

As pessoas que sero responsveis por implementar as aes devem estar envolvidas desde
o incio do processo, assim como aqueles que sero beneficiados direta ou indiretamente. Um
servio, por exemplo, destinado a crianas e adolescentes, deve prever a participao dos pais
em algum momento do planejamento. Os objetivos elaborados de maneira participativa so os
melhores, pois somente dessa forma cria-se uma identidade coletiva em torno dos resultados
esperados.
preciso considerar que as pessoas esto situadas em diferentes nveis dentro de uma
entidade. Assim, o grupo que planeja os servios aquele envolvido com a instncia executiva
da organizao. O Conselho Diretor, embora no seja responsvel diretamente pelo planejamento e execuo dos servios, precisa ser comunicado sobre o plano e aprov-lo. Um vez
ciente dos objetivos e metas, o conselheiro estar melhor preparado para desempenhar suas
atividades internas e externas organizao.
Um bom plano de trabalho contribui em muito para a qualidade dos servios. Mas os fatores
cruciais para o sucesso da interveno so o envolvimento, o talento e a competncia tcnica
dos responsveis. A entidade precisa de mais qualidades humanas do que a boa vontade de seu
corpo de contratados e voluntrios. claro que a boa vontade ajuda, na medida em que pode
ser potencializada por meio de treinamentos ou da troca de experincias.
A partir da identificao dos talentos e competncias, as pessoas escolhem ou so designadas para assumir determinadas tarefas do plano.
Veja algumas perguntas que podem orientar no Passo Pessoas:
Que pessoas devero participar do plano?
Quem dever ser comunicado sobre o plano?
Como o Conselho ou a Diretoria sero envolvidos?
Que novas habilidades sero necessrias para implementar satisfatoriamente o plano?
Sero necessrias capacitaes? (em caso positivo, inclu-las nas atividades e or-las)
PASSO 6: CRONOGRAMA

O planejamento, em relao ao tempo, pode ser descrito em um Cronograma de Trabalho,


que nada mais que uma representao grfica de atividades, aes e prazos. O nvel de
detalhamento desse componente do plano vai depender de sua extenso em termos de
tempo. Planos para um perodo de um ano so menos detalhados do que para dois meses de
trabalho.

CRONOGRAMA
MESES

MS I (ou janeiro, fevereiro, etc.)

SEMANA
Atividade I

S1

S2

S3

S4

MS II
S1

S2

S3

S4

Pessoas

Ao1
Ao 2
Ao 3
Atividade II
Ao 1
Ao 2
Ao 2

Os prazos contemplados so realistas?


H sobreposio de aes?
H concentrao de trabalho para determinadas pessoas?

PG. 69 CAPTULO 4

Observe algumas perguntas que podem ajudar na elaborao de um Cronograma:

H tempo reservado para avaliaes? (aps a elaborao do plano de avaliao, o


cronograma dever ser revisado.)
PASSO 7: ORAMENTO

O Oramento o resumo de todos os recursos disponveis e daqueles necessrios para a


implementao do plano de servios. Entende-se por recursos no apenas o financeiro mas
tambm o tempo das pessoas remuneradas e no-remuneradas que participam dos servios.
Os recursos devem ser subdivididos em no mnimo trs categorias de despesas:
1. Recursos Humanos: pessoal contratado, voluntrios, treinamento e consultoria ou
assessoria;
2. Investimentos: aquisio de bens durveis (equipamentos, como computadores, TV e
cadeiras) ou de servios a longo prazo (construes ou reformas na estrutura fsica);
3. Despesas Operacionais: gastos previsveis e contnuos com material de consumo (por
exemplo: material didtico) ou manuteno da estrutura fsica e equipamentos.
Para cada atividade ser elaborado um oramento, que, no final, se somar a outros para
consolidar um oramento nico.

Atividade:
Aes:
Recursos
Necessrios

RECURSOS H
Pessoalcontratado
Voluntrios
Consultoria
Treinamento

INVESTIMEN
Construes
Reformas
Equipamentos

DESPESAS O
Materiais
de consumo
Manuteno
de equipamentos
Totais
Total geral
Adaptado do Manual

Oramento
Atividade:
Aes:

Responsvel:
Recursos
Necessrios

Recursos
Disponveis

Recursos
a serem obtidos

Responsveis
pela captao
dos recursos

RECURSOS HUMANOS
Pessoal contratado
Voluntrios
Consultoria
Treinamento
INVESTIMENTO
Construes
Reformas
Equipamentos
DESPESAS OPERACIONAIS
Materiais
de consumo
Manuteno
de equipamentos
Totais
Total geral
Adaptado do Manual de Elaborao de Projetos e Propostas1 .

A avaliao no dia-a-dia da entidade


O termo avaliao leva, muitas vezes, a pensar sobre algo negativo. Isso se deve ao fato de
que a memria humana costuma carregar modelos antiquados de avaliao, baseados nas
idias de fiscalizao, prestao de contas, discusses inteis sobre o passado e elaborao de
extensos e burocrticos relatrios. Ou seja: avaliao acaba sendo sinnimo de perda de
tempo.
O processo avaliativo, no entanto, quando orientado para o futuro e incorporado no dia-a-dia
da organizao, transforma-se em uma poderosa ferramenta de aprendizagem. A simples
proposio de perguntas como as feitas a seguir pode gerar crescimento e aprimoramento do
trabalho de uma instituio:
Este servio atende realmente necessidade do pblico?
O caminho escolhido condizente com a misso?
O que est sendo aprendido com os fatos ocorridos?
O que se pode fazer melhor em uma prxima oportunidade?
A chave da avaliao voltada para a aprendizagem fazer boas perguntas. E boas perguntas
so aquelas que ajudam a olhar para os fatos de diferentes ngulos, possibilitando uma viso
crtica e compartilhada sobre a realidade. Desafiam o raciocnio e estimulam a criatividade.
Quanto mais difceis forem as perguntas, maior ser o esforo para encontrar respostas para elas.
O hbito de formul-las e respond-las contribui para manter o foco das discusses e da prtica.

Uma forma de incorporar a avaliao ao dia-a-dia da entidade introduzir o exerccio de


fazer perguntas nas reunies de rotina. No momento em que se organiza a pauta, pode-se
fazer uma rodada de discusso de expectativas, quando cada um diz as perguntas que gostaria
de ver respondidas durante a reunio. Ao final do encontro, realiza-se uma rpida avaliao,
na qual as pessoas declaram o que aprenderam, o que pode ser melhorado para uma prxima
reunio e quais perguntas no foram respondidas. O momento da avaliao serve para ouvir e
tomar nota, no para reiniciar as discusses.

A avaliao do plano de servios

Uma vez analisadas, as informaes so compartilhadas com os interessados internos


(equipe de trabalho, Diretoria e Conselho) e externos (pais, lderes da comunidade e outros
envolvidos). Internamente, os achados da avaliao devem ser utilizados para a tomada de
decises na reorientao das atividades.
OS 4 PASSOS PARA AVALIAR OS RESULTADOS
PASSO 1

DEFINIO DE INDICADORES

PASSO 2

COLETA DE INFORMAES

PASSO 3

ANLISE E INTERPRETAO

PASSO 4

DIVULGAO E UTILIZAO

PASSO 1: DEFINIO DE INDICADORES

Afinal, o que so indicadores de desempenho? No cotidiano, embora no se dem conta


disso, as pessoas so orientadas por diversos indicadores. Um exemplo para ilustrar: os carros,
nibus e outros veculos automotivos exibem em seu painel uma srie de pequenos marcadores (velocmetro, odmetro, nvel de combustvel, carga de bateria, etc.) que nada mais fazem
do que fornecer indicadores. Quando o ponteiro do nvel de combustvel aponta para a reserva,
hora de procurar um posto de gasolina para abastecer. Se o velocmetro marca uma velocidade acima da permitida, tira-se o p do acelerador para diminuir a velocidade. Estes podem
ser considerados indicadores de monitoramento. Alm do monitoramento do veculo em
movimento, tambm possvel avaliar o seu desempenho. Depois de concludo o percurso,
basta calcular quantos quilmetros foram percorridos com um litro de combustvel. Este ser
um indicador de resultado ou de desempenho do veculo.
Para aumentar as chances de sucesso de um plano de servios, necessita-se estabelecer um
painel de controle com alguns indicadores de monitoramento e outros de resultado. Entretanto, durante o percurso de um veculo, podem ocorrer imprevistos, como, por exemplo, um
pneu furado ou um grande congestionamento. Se assim ocorrer, os indicadores devero ser
alterados ou substitudos por outros. No caso dos servios prestados por entidades sociais, os
desvios de percurso tambm so comuns, por isso os indicadores previstos inicialmente nem

PG. 71 CAPTULO 4

A avaliao dos resultados de um plano de servios diferente daquela feita no dia-a-dia.


Os objetivos, metas e indicadores servem de parmetro para a busca de informaes baseadas
em fatos ou opinies dos usurios, que sero analisadas luz do que foi planejado. bom
lembrar que os fatos ou informaes encontrados nem sempre levam aos resultados esperados,
mas podem revelar outros, tambm importantes.

sempre permanecem inalterados, precisando sofrer adaptaes s pedras e s surpresas


reservadas no caminho.
Como definir indicadores
Os indicadores de monitoramento so definidos j no processo de planejamento, quando se
estabelecem os resultados parciais esperados. Os dados numricos obtidos so monitorados no
acompanhamento das atividades, comparando-se os nmeros parciais que aparecem nos
objetivos, metas e oramento, com o que est sendo alcanado no presente. Esse acompanhamento feito pelos indicadores quantitativos de monitoramento, especialmente importantes
para a fase de implementao ou execuo dos servios. A este tipo de avaliao d-se o
nome de avaliao de processo, que verifica se os indicadores esto adequados s aes, ou
se preciso corrigir a rota.
J os indicadores de resultados dividem-se em quantitativos e qualitativos. So elementos
concretos que indicam a medida de sucesso ou fracasso em relao aos resultados finais
esperados, expressos nos objetivos e metas. Os indicadores quantitativos so aqueles representados em forma numrica ou estatstica (nmero de alunos, taxa de evaso, freqncia s
atividades de reforo escolar, etc.). Os indicadores qualitativos relacionam-se mudana de
hbitos, atitudes ou comportamentos (assimilao de hbitos de higiene bucal, atitudes
conciliatrias no lugar de agressivas, maior envolvimento dos pais na escola, etc.).
Como se viu anteriormente, nem sempre os objetivos propostos coincidem com os resultados alcanados. preciso, portanto, ateno para observar e registrar tambm os resultados
no previstos.
A utilizao dos indicadores de resultados aproxima abstrao e realidade. Definir os objetivos
e metas equivale a imaginar o futuro de uma situao a ser modificada. E, nesse sentido, os
indicadores so como uma fotografia antecipada deste futuro - quando o real comea a ficar
parecido com a fotografia sinal de que est se aproximando o futuro planejado.

Servio: Preveno e Conscientizao Pblica sobre Abuso Fsico Contra Crianas


OBJETIVO

Conscientizar a comunidade
sobre trs conseqncias do
abuso contra crianas e
sobre as implicaes
legais deste delito.

INDICADORES QUANTITATIVOS

INDICADORES QUALITATIVOS

1 Nmero de pessoas que


leram o folheto;
2 Nmero de pessoas que
se recordam de uma ou
mais conseqncias e
implicaes legais

Mulheres que reportam


mudana de comportamento
do marido, ou vice-versa, na
relao com as crianas.

META
Elaborar folheto e distribuir
1.000 cpias para pelo
menos 800 famlias
da comunidade.

1 Quantidade de folhetos
produzidos e distribudos.

PASSO 2: COLETA DE INFORMAES

Este Passo compreende a identificao das fontes de informao e a escolha do mtodo e dos
instrumentos de coleta. Os indicadores servem de base para esse levantamento. As fontes so as
pessoas envolvidas direta ou indiretamente nos servios prestados (educadores, crianas, pais,
professores, etc.). Os mtodos so meios utilizados para se conseguir os dados, que constam nos
documentos ou registros de atividades. Algumas informaes, no entanto, no se encontram em
registros, ento devem ser obtidas por meio de questionrios, entrevistas ou outros instrumentos
de levantamento de dados.
Dando seqncia ao exemplo anterior, teremos o seguinte:
Indicadores quantitativos

Fontes

Mtodo

Instrumentos

1 Nmero de folhetos
produzidos e distribudos

Instituio e
pessoas da
comunidade

Anlise de
documentos;
levantamento

Documentos de registro
interno; roteiro para
tabulao

2 Nmero de pessoas que


leram o folheto

Pessoas da
comunidade

Levantamento
por amostragem

Documentos de
registro interno;
roteiro para tabulao

3 Nmero de pessoas que


se recordam de uma
ou mais conseqncias e
implicaes legais

Pessoas que
receberam
o folheto

Teste de
assimilao

Questionrio

Indicadores qualitativos

Fontes

Mtodo

Instrumento

Mulheres que reportam


mudana de comportamento
do marido, ou vice-versa,
na relao com as crianas

Mulheres e
maridos

Entrevista

Roteiro de
perguntas

PASSO 3: ANLISE E INTERPRETAO

Para analisar os dados quantitativos recorre-se tabulao, que consiste basicamente em


transferir as informaes para quadros ou tabelas capazes de facilitar sua visualizao e a
aplicao de mtodos estatsticos. A tabulao permite trabalhar os dados de forma matemtica, interpret-los e julg-los com maior praticidade.
Trabalhar os dados significa process-los, algo que pode ser feito de forma manual ou
informatizada. Recomenda-se o mtodo manual para quando se analisa um nmero pequeno
de informaes e variveis. J o computador pode ser bastante til tanto para anlises simples
quanto para as mais sofisticadas. No momento da anlise de dados, convm solicitar a ajuda
de um profissional da rea de pesquisa ou estatstica. Quando se trata de um grande nmero
de dados, exigindo, portanto, uma anlise mais complexa, aconselhvel contar com o
profissional que vai processar os dados desde a elaborao dos questionrios e preparo das
entrevistas.

PG. 73 CAPTULO 4

por amostragem

Os dados numricos obtidos por entrevistas, documentao e outros instrumentos devem


ser processados em mdias e percentuais, medidas mais comuns e que facilitam uma melhor
compreenso das concluses e resultados.
Uma creche, por exemplo, que se props a promover reunies mensais com os pais durante
seis (6) meses tinha a perspectiva de receber 30 pais em cada reunio. Ao final do processo,
registrou os seguintes dados:

nmero de participantes em cada uma das 6 reunies: 20, 28, 15, 17, 12 e 14

soma do nmero de participantes: 106

nmero de reunies: 6

Portanto, a mdia de participantes nas reunies foi de: 106 / 6 = 17,6 pais.
Como eram esperados 30 pais por reunio, a mdia de 17,6 poderia ser expressa em um
percentual mdio de presena de 58,6% (17,6 x 100 / 30).
Para a anlise de dados qualitativos no existem frmulas ou receitas prontas. Organizao e
criatividade so os dois requisitos bsicos para a interpretao das informaes coletadas. O
primeiro procedimento separar e organizar os dados (respostas de questionrios, documentos
escritos) conforme os temas, com base nos indicadores propostos, utilizando colagem computadorizada ou manual. Depois de agrupar as informaes, o avaliador identifica as palavras ou temas
repetidos. Assim, partindo do exemplo citado no Passo 1, possvel destacar, nos relatos coletados,
certos temas ou palavras que sugerem a conscientizao quanto ao abuso fsico contra crianas.
Esses so os indcios concretos de sucesso ou fracasso em relao ao objetivo fixado.
Os resultados quantitativos e qualitativos ganham sentido quando comparados com os
objetivos e metas, o que permite a formulao de concluses e lies aprendidas.
PASSO 4: UTILIZAO E DIVULGAO

O processo de avaliao ser considerado bem-sucedido se os produtos ou resultados


gerados forem teis. Produtos teis so aqueles que orientam tomadas de deciso. O resultado
de uma avaliao serve de subsdio para o planejamento dos servios da entidade. Eventuais
novas necessidades do pblico-alvo, e tambm aquelas que no foram atendidas pelos servios
prestados, orientaro um novo planejamento.
Verifica-se a eficcia das aes comparando-se os resultados alcanados com a misso
institucional. Se forem detectados pontos fracos nos aspectos internos da organizao,
preciso tomar medidas de fortalecimento institucional. Se o pblico-alvo, por exemplo, no
respondeu s atividades como esperado, e a causa disso foram educadores pouco capacitados,
ento o novo planejamento precisa incluir outras formas de capacitao da equipe.
No recomendvel perder tempo na elaborao de relatrios extensos, j que este
procedimento, alm de demorado, resulta, geralmente, em documentos pelos quais ningum
se interessa em ler, servindo para empoeirar prateleiras. Para ter utilidade, a informao
precisa ser processada com rapidez e divulgada de maneira simples. Informativos, cartazes,
reunies e seminrios so excelentes veculos para comunicar os resultados da avaliao.
Todos aqueles que participaram da avaliao devem ser informados sobre os resultados.

O Ciclo da Avaliao
O quadro ao lado apresenta os componentes para a definio dos Passos 1 e 2
do processo de Avaliao.

1. Definio de indicadores

2. Coleta de informaes

3.Utilizao e Divulgao

3. Anlise e interpretao

Instrumento para Definio de Indicadores, Fontes e Mtodos de Levantamento de


Informaes
OBJETIVO/METAS

INDICADORES

FONTES DE
INFORMAO

MTODO DE COLETA

Para ler mais sobre o assunto...


1. FEURESTEIN, Marie T.. Avaliao - Como Avaliar Programas de Desenvolvimento com a
Participao da Comunidade. So Paulo: Paulinas, 1990.
2. HUERTAS, F.. O Mtodo PES: Entrevista com Matus. So Paulo: FUNDAP, 1996.
3. KISIL, R.. Manual de Elaborao de Projetos Sociais. So Paulo: ESALQ/ USP, 1995.
4. MARINO, E. Manual de Avaliao de Projetos e Propostas: uma ferramenta para o
desenvolvimento e aprendizagem de sua organizao. So Paulo: Instituto Ayrton
Senna, 1999.
5. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990.
6. TENRIO, G. Fernando. Gesto de ONGs: Principais Funes Gerenciais. Rio de Janeiro:
Fundao Getlio Vargas, 1997.
7. Vrios Autores. Measuring Program Outcomes: a practical approach. Alexandria: United
Way of America, 1996

PG. 75 CAPTULO 4

Instrumento

Fotos: Pedro Rubens / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Centro Social de Parelheiros

CAPTULO 5

GESTAO

FINANCEIRA

DE

ORGANIZACOES

DA

SOCIEDADE

C I V I L

Terceiro Setor, o conjunto das entidades sociais ou das Organizaes da Sociedade Civil (OSCs), de carter privado e sem fins de lucro, tem testemunhado mudanas profundas nas ltimas dcadas. De um lado sua importncia vem crescendo, principalmente na medida em que os diversos setores se conscientizam de seu papel e sua responsabilidade social e
que o Estado limita seu campo de ao na esfera social. De outro lado, a sociedade o tem
pressionado por eficincia. Mas como conciliar este aumento de responsabilidade e de servios
prestados com a permanente escassez de recursos? Como conviver com a crnica sensao de
que o dinheiro vai acabar, a sensao de que s se sabe o que vai acontecer nos prximos
meses e que depois disso s existe insegurana e dvida? Provavelmente no existem respostas simples, nem mesmo receitas que resolvam todas estas indagaes, mas sempre se pode
aprender com as experincias dos outros.

LAFAYETTE PARREIRA
DUARTE
CONSULTOR DO
INSTITUTO
CHRISTOPHORUS.
TRABALHA EM
PROJETOS DE
DESENVOLVIMENTO
SOCIAL. ASSESSORA
FUNDAES,

Mas como aumentar a eficincia se cada entidade j faz tudo o que pode, j d o mximo de
si para a sua causa social? Novamente no existem respostas simples, mas tudo indica que a
profissionalizao dos processos de gesto pode ser um bom comeo. Por profissionalizao aqui
no se quer dizer contratao de pessoal especializado em administrao de empresas, mas sim
a adoo de certos princpios simples de administrao por parte da equipe encarregada da
gesto das entidades, seja o Conselho de entidades pequenas, a Diretoria, ou mesmo o pessoal
contratado para este fim.

INSTITUIES
PBLICAS, BEM COMO
ESCOLAS,
ASSOCIAES,
COOPERATIVAS E
GRUPOS
COMUNITRIOS.
ENGENHEIRO
AGRNOMO PELA USP
E MESTRE EM
ECONOMIA RURAL
PELA UNIVERSIDADE

Este texto tem como objetivo discutir o papel da gesto financeira no processo de administrao
de OSCs. Sua pretenso facilitar o entendimento sobre algumas ferramentas simples e poderosas
da gesto financeira, de maneira a auxiliar a tomada consciente de decises no dia-a-dia dos
gestores de entidades sociais.
Como afirmam Schaefer e Voors, a eterna luta e insegurana na esfera financeira pode minar
completamente os grandes esforos e sacrifcios pessoais que as entidades sociais fazem para trazer
algo novo e de valor para a sociedade. Para superar este perigo, precisamos desenvolver maneiras
de compreender e lidar com o dinheiro que possam ser acessveis a todos os que colaboram para o
funcionamento e a manuteno da entidade. Assim poderemos libertar a entidade da paralisia e

DE MINNESOTA.

PG. 77 CAPTULO 5

UNIVERSIDADES E

As empresas do setor privado s sobrevivem aos momentos de crise na medida em que os


transformam em oportunidades, via de regra buscando produzir produtos de melhor qualidade e
de menor preo, o que favorece o consumidor. O Terceiro Setor no possui um produto fsico para
ser vendido, mas parece que o aumento da eficincia um caminho do qual no existe mais
retorno. A prpria sociedade assim o deseja.

do sentimento de impotncia que geralmente envolvem este campo. O trabalho com as questes
financeiras precisa ser encarado como uma parte integrante do processo de tomada de iniciativa
no campo social; atravs do dinheiro que a entidade encontra e sustenta seu corpo na vida
social. Deste modo, a gesto financeira pode assumir um duplo papel: prover recursos para a
entidade atingir sua misso; e criar uma relao de colaborao eficiente e duradoura entre as
pessoas que trabalham em direo ao bem comum.

O processo de gesto
Assim como toda e qualquer empresa privada, toda OSC deve, periodicamente, parar para
perguntar-se: Como estamos indo? Esta avaliao (controle) tem como objetivo levantar e
analisar o desempenho obtido em relao quele pretendido e definido pela misso e pelos
objetivos da entidade. As principais perguntas a serem respondidas num momento de avaliao ou diagnstico so:
Como temos nos desempenhado?
Que resultados temos produzido?
Como temos usado nossos recursos humanos e financeiros?
Quais as ameaas e quais as oportunidades trazidas pelo ambiente externo?
Quais nossos pontos fracos?
Quais nossos pontos fortes?
O que tem nos impedido de atingir nossa misso?
Quais nossos problemas?
Por que nossos problemas acontecem?
Quais suas razes?
Conhecidos os problemas e suas causas, inicia-se o planejamento:
Quais as alternativas de soluo?
Que caminhos existem?
Quais as conseqncias?
Que futuro queremos para a organizao?
Como vamos pr em prtica nossas idias e planos?
A figura da prxima pgina representa este processo. O smbolo do infinito utilizado para
lembrar que administrar uma ao contnua e permanente de avaliao do passado, visualizao
do futuro e tomada de decises no presente. Segundo Schaefer e Voors, a administrao financeira em uma entidade significa colocar-se acima da correria do dia-a-dia, colocar-se na abstrao dos
nmeros de maneira a tornar-se conscientemente capaz de perceber e conduzir as conseqncias
das decises sendo tomadas.
Tambm se pode dizer que o processo de gesto de qualquer empresa ou OSC se relaciona ao
planejamento, implementao e avaliao (controle) das dimenses de servios (ou produo),
sociedade (ou marketing), recursos (ou finanas) e humana (ou pessoas), durante todo o seu ciclo
de vida (desde a fundao da entidade, passando pelo seu crescimento, at o eventual fecha-

Fatos, percepes
Como temos nos desempenhado?

Objetivos
Que futuro queremos?

Presente

Avaliao
(Passado)

Planejamento
(Futuro)

Qual a
deciso?
Conceitos, concluses
Quais nossos problemas?

Meios
Quais as alternativas?

O planejamento uma funo bsica da administrao. Determina como a entidade


dever agir para atingir seus objetivos. Em essncia, o planejamento envolve a seleo das
estratgias particulares de ao, dentre todas as estratgias alternativas existentes, com o objetivo de atingir o maior grau possvel de satisfao dos objetivos da entidade. Assim, planejar
decidir antecipadamente o que precisa ser feito, como as atividades sero desenvolvidas, quando
sero desenvolvidas, quais sero os critrios de desempenho, e quem sero os responsveis por
cada tarefa.
A segunda funo bsica da gesto a implementao do plano que foi desenvolvido no
processo de planejamento. A implementao diz respeito a se colocar em prtica o plano definido.
Isso requer a aquisio dos recursos necessrios (humanos, tecnolgicos, materiais, etc.) para a
execuo das tarefas, a organizao das diferentes etapas do trabalho de maneira a cumpri-las de
acordo com o cronograma previsto e a superviso e direo dos processos. Implementao mais
que o trabalho fsico associado execuo das tarefas. Ela tambm envolve a organizao e
direo das atividades, independentemente se as mesmas sero executadas pelo prprio gestor,
pela Diretoria ou pelos demais colaboradores.
A funo de controle envolve a medio de desempenho e a correo dos desvios em
relao ao esperado. A funo de controle diz respeito aos registros (contabilidade, ndices de
produtividades, etc.). A funo controle, entretanto, vai alm de registrar o que aconteceu. O
controle requer a comparao do que acontece com os valores, ou ndices, projetados durante a
etapa de planejamento. Como o plano selecionado para execuo era a melhor alternativa
disponvel para se atingir os objetivos da entidade, qualquer desvio deste plano, detectado pelo
processo de controle, um sinal de alerta. Se o sistema de controle bem desenhado, os desvios
entre o desempenho real e o planejado devem indicar as causas dos problemas ocorridos. Conseqentemente, um gestor com um bom sistema de controle pode detectar problemas assim que
eles comecem a surgir e fazer as correes de rumo que se tornem necessrias para garantir a
satisfao dos objetivos da entidade.

PG. 79 CAPTULO 5

mento). Para entender melhor onde a gesto financeira se encaixa nesta definio, pode-se olhar
um pouco mais de perto para as trs funes da gesto: o planejamento, a implementao e o
controle.

Completando a imagem do processo de gesto, a seguir so descritas as quatro dimenses


desse processo: os servios, os recursos, a sociedade e as pessoas, conforme apresentado no
Captulo 1 (modelo trevo):
A prestao de servios a rea mais bvia sob a responsabilidade do gestor. Geralmente
a rea mais apaixonante e aquela em que os colaboradores dedicam a maior parte de seu
tempo. Sem uma adequada prestao de servios a razo de ser da entidade deixa de ser
atendida e a existncia da entidade deixa de ter sentido. Planos precisam ser elaborados e
implementados com respeito a cada servio prestado pela entidade, seja o reforo escolar, o
atendimento de pessoas portadoras de deficincia fsica, o apoio a idosos, o fornecimento de
alimentao para desabrigados ou qualquer outro servio que a entidade oferea. Isto envolve a
seleo e combinao, no momento correto, de todos os recursos (material didtico, alimentos,
infra-estrutura, pessoal qualificado, etc.) necessrios para cada servio prestado. Decises especficas sobre uma dada atividade (a exemplo de que material didtico ser o mais adequado para
as crianas atendidas, ou quais ingredientes devero compr a alimentao dos idosos) so
decises tpicas da dimenso de prestao de servios. Estas decises so baseadas em informaes das mais diferentes reas tcnicas, a exemplo da nutrio humana e da pedagogia. Em se
tratando das velhas questes tipo vamos ter dinheiro para tocar este servio?, existe a necessidade de informaes econmicas sobre os preos dos insumos utilizados (alimentos, materiais,
humanos, etc.), combinadas com as informaes sobre as quantidades fsicas de cada insumo, e
as disponibilidades de recursos na entidade.
A boa gesto da entidade no se limita a uma boa prestao de servios. Dados tambm
precisam existir sobre a disponibilidade dos recursos envolvidos. Do ponto de vista financeiro, a
aquisio de alimentos, materiais, mquinas, pessoal sempre envolver o desembolso de dinheiro. Mesmo a capacitao de voluntrios ou a captao externa de recursos exige algum desembolso. Basicamente, a gesto financeira diz respeito captao e ao uso dos diferentes recursos
da entidade.
A sociedade que traz as necessidades que a entidade se prope a atender. A misso da
entidade, a sua razo de ser, est na sociedade, est nas necessidades sociais existentes. Nesse
sentido, toda e qualquer medida de desempenho se relaciona ao grau de satisfao das necessidades sociais que a entidade se prope a atender. Assim, no basta que uma entidade oferea
bons servios. Estes servios precisam estar de acordo com as reais necessidades do pblico-alvo
da entidade. Isso tambm se reflete na prpria captao de recursos (seja de pessoas fsicas, de
pessoas jurdicas ou mesmo convnios com Estados e Municpios). Para sensibilizar doadores, a
entidade precisa atender s necessidades destes doadores (por exemplo, necessidades dos doadores podem dizer respeito a uma viso de como deve ser o atendimento, qual o tamanho da
populao a ser atendida, qual o valor de cada atendimento, e assim por diante). Mas as necessidades sociais mudam sempre, o que requer do gestor habilidades de acompanhar e prever estas
mudanas. Do ponto de vista financeiro, com a sociedade que se estabelece o fluxo de entrada
e de sada dos recursos financeiros. na sociedade que os insumos so comprados e os produtos (a
exemplo de um bazar ou mesmo de mensalidades cobradas de parte dos atendidos) so vendidos. A necessidade de otimizar os to escassos recursos financeiros da entidade tambm exige do
gestor conhecimentos na rea de mercados. necessrio conhecer os preos dos insumos que so
adquiridos e os custos dos servios prestados, seja na hora de decidir onde e o que comprar,
como na hora de avaliar se um dado convnio ou no interessante para a entidade.

As pessoas, os colaboradores, que trazem a criatividade, o entusiasmo, os talentos e


as capacidades necessrios para o bom funcionamento da OSC. O gestor precisa compreender os conceitos que permeiam a atribuio de funes e responsabilidades, bem como
trabalhar com a delegao de poder e a avaliao de desempenho de seus colaboradores.
Gestores precisam desenvolver habilidades para a aquisio (recrutamento e seleo), o treinamento, a motivao, a avaliao e a remunerao (ou compensao) dos seus colaboradores. Em se tratando da contratao do trabalho de pessoas, existe toda uma legislao a
ser rigorosamente cumprida, o que exige dos gestores um certo domnio na rea jurdica. Por
outro lado, a folha de pagamentos geralmente o maior componente das despesas de uma
entidade, ou seja, a dimenso financeira tambm de crucial importncia para decises que
envolvem a contratao (ou demisso) de funcionrios.
A figura ao lado apresenta uma imagem das diferentes dimenses relacionadas
gesto de entidades sociais.
Em resumo, pode-se dizer que o processo de gesto financeira diz
respeito ao planejamento, implementao e controle da dimenso de
recursos de uma entidade. Como tudo o que a entidade faz envolve o
desembolso ou a captao de recursos, a gesto financeira tambm
tem o importante papel de fornecer informaes adequadas para subsidiar todas as decises que envolvem os colaboradores, a prestao de
servios e a relao com a sociedade.

O principal problema apontado pelos gestores de entidades sociais a falta de recursos.


Embora esta seja uma afirmao quase unnime, a questo surge quando se lembra de um velho
ditado popular que diz: dinheiro no problema, dinheiro soluo. Quando se diz que o
problema a falta de recursos, invariavelmente se quer dizer que se eu tivesse recursos eu
solucionaria meus problemas. Falta de recursos no problema, um sintoma de que algum
problema existe. Falta crnica de recursos um sintoma de que alguma coisa no vai bem h
muito tempo. Alis, o setor econmico, o Segundo Setor, j conhece h muito tempo esta dura
realidade: se no consegue recursos suficientes, precisa descobrir logo porque isso ocorre, para
no correr o risco de falir. Desta forma, necessrio ter conscincia de que o perfil financeiro de
uma OSC expressa, de uma forma concreta, o quanto e de que maneira a entidade tem sido
capaz de encontrar seus prprios ps, de encontrar seu prprio caminho e lugar ao sol.
Mas quais so estes problemas cuja soluo passa pela captao e uso de mais recursos? Sem
dvida alguma o setor financeiro da entidade tem a responsabilidade de contribuir para encontrar
as respostas. Entretanto, esta uma pergunta que exige esforo de todos para se responder e
somente um diagnstico profundo da entidade poder determinar quais as reais causas da falta
crnica de recursos.
Mas qual o papel de cada um neste todo? Entre as principais funes de um Conselho (ver o
captulo 7) esto o desenvolvimento de um processo eficaz de planejamento organizacional, a
captao de recursos adequados aos propsitos da entidade e o asseguramento de que os recursos sejam gerenciados com eficincia. Como a organizao s pode atingir seus objetivos se
houver recursos suficientes para apoiar seus servios e aes, os membros do Conselho precisam

PG. 81 CAPTULO 5

Gesto financeira:
responsabilidade de todos

compreender a situao financeira da entidade se quiserem ter uma atuao efetiva. Embora um
membro do Conselho possa ser eleito tesoureiro, ou mesmo a entidade possa contar com um
Conselho Fiscal e funcionrios que mantm os registros contbeis, cada membro do Conselho
precisa tomar conhecimento dos relatrios financeiros e questionar estes relatrios sempre que
algo estiver pouco claro. Como os membros do Conselho devem respeitar a linha que separa a
governana da administrao, uma das maneiras de se agir sem interferir diretamente com a
administrao utilizar a intermediao do tesoureiro da entidade para obter as informaes que
necessitam; outra formar um Conselho Fiscal forte e bem informado, para apoiar o tesoureiro e
facilitar a compreenso dos fatos financeiros pelos outros membros do Conselho. Finalmente,
deve-se lembrar que o objetivo final da compreenso dos fatos financeiros ajudar a organizao
a realizar a sua misso. Se os conselheiros ignoram esta responsabilidade podero vir a ser
juridicamente responsabilizados pela m administrao dos recursos.
O Conselho Fiscal pode, entre outras, assumir a responsabilidade de revisar os relatrios
financeiros; analisar e decidir sobre investimentos a serem realizados, incluindo negcios imobilirios; convocar auditores externos; receber e dialogar com fiscais das agncias de controle
governamentais; auxiliar na preparao de oramentos; estabelecer critrios e prioridades para
a alocao dos recursos.
O diretor tesoureiro ou gestor financeiro possui o papel de executar e monitorar todo o fluxo
de recursos da entidade. O gestor financeiro deve ser o elo de ligao entre a Diretoria e os
registros financeiros, mesmo que a contabilidade esteja terceirizada. Deste modo deve certificarse de que as seguintes tarefas estejam sendo bem executadas: a) manuteno dos registros
contbeis; b) comparao das receitas e das despesas previstas e aprovadas no oramento com
as despesas e receitas de fato ocorridas, verificar por que ocorreram diferenas entre os valores
previstos e ocorridos e tomar medidas corretivas (com a aprovao prvia da Diretoria); c) apresentao peridica de relatrios financeiros ao Conselho, Diretoria e aos demais membros das
equipes de trabalho; d) preenchimento dos formulrios de informao financeira exigidos por lei
ou por fora de convnios e contratos.
Os colaboradores (todas as pessoas das equipes de trabalho, voluntrias ou contratadas)
tambm tm papel importante a desempenhar no processo de gesto financeira. No caso dos
colaboradores que efetivamente manipulam o dinheiro, seja para efetuar compras ou para
captar recursos, claro que eles devem seguir os procedimentos e manter os registros estabelecidos pelo gestor financeiro, sempre zelando pelo eficiente uso dos recursos da entidade.
Colaboradores tambm tm papel relevante durante o planejamento da entidade. Salienta-se
que cabe a todo colaborador alertar os gestores sobre quaisquer desvios, ameaas ou oportunidades identificados.

O papel da contabilidade
A essncia do processo de gesto a tomada de decises. O processo de gesto financeira
diz respeito ao planejamento, implementao e controle da dimenso de recursos de uma
entidade. Como tudo o que a entidade faz envolve o desembolso ou a captao de recursos, a
gesto financeira tambm tem o importante papel de fornecer informaes adequadas para
subsidiar todas as decises que envolvem os colaboradores, a prestao de servios e a relao
com a sociedade.

Decises so tomadas baseadas em informaes. Informaes que surgem tanto da avaliao


do que ocorreu no passado como dos objetivos e vises que se tm para o futuro. Mas de onde vm
as informaes necessrias para isso? Estas informaes podem vir de dentro da prpria entidade
(do contexto interno) como de fora dela (do contexto externo). Aqui temos um ponto chave: o
principal papel da contabilidade o registro dos dados passados da entidade para que, uma vez
sistematizados, possam transformar-se em informao para o processo de tomada de deciso.
Mas que decises so estas? Ora, para citar alguns exemplos, algumas das decises envolvidas
em cada campo de atuao do gestor so:
As decises sobre a prestao de servios que dizem respeito a quais servios prestar, como
prest-los, que insumos utilizar e que produtos ou resultados gerar.
Da sociedade necessrio decidir sobre: qual o pblico-alvo (quem so, quantos so, onde
esto, que necessidades possuem, quais iremos atender, etc.); quais, onde, quando e como devero ser adquiridos os materiais necessrios para o funcionamento da entidade, e como e onde sero
captados os recursos.
Sobre as pessoas precisa-se decidir quantas contratar, como contratar, se sero utilizados
voluntrios, como deve ser o processo de capacitao dessas pessoas e assim por diante.

Registros contbeis e a prpria contabilidade podem ser tediosos, complexos e altamente consumidores de tempo. Entretanto, eles tambm podem ser bastante compensadores quando fornecem
os dados essenciais para a quantificao e a avaliao do desempenho da entidade e do os
subsdios para que os gestores escolham o caminho mais apropriado a trilhar. Neste sentido, a
contabilidade um setor essencial na determinao dos reais problemas que contribuem para o
sintoma crnico de falta de dinheiro.
Neste contexto, a contabilidade tem o papel de fornecer:
Dados para o planejamento futuro
O histrico de desempenho passado
Auxlio para o processo de controle da entidade
Dados necessrios para os relatrios financeiros exigveis por lei ou para a prestao de contas
que toda OSC deve fornecer aos seus doadores ou beneficiados
Dados das entradas e sadas de recursos para a comunidade em geral
Levantamento das despesas da entidade
Os principais usurios do sistema contbil so:
O Conselho e a Diretoria da entidade
Os contribuintes: pessoas fsicas, fundaes e empresas (pblicas ou privadas)
Os rgos reguladores governamentais (Receita Federal, Ministrio da Previdncia Social,
Secretarias Municipais e outros)

PG. 83 CAPTULO 5

Finalmente, todas as decises acima precisam estar integradas com as decises financeiras
sobre onde obter os fundos necessrios, como obt-los, a que custo (por exemplo, um convnio traz
recursos para uma entidade, mas tambm a obriga a uma srie de compromissos que implicam
custos adicionais para a entidade) e, finalmente, para qu sero utilizados os recursos que existem.

Eventuais credores
Outros como, por exemplo, beneficiados e colaboradores (remunerados ou voluntrios)
da entidade

Os demonstrativos ou relatrios financeiros


Do ponto de vista fiscal, a legislao em vigor obriga a elaborao das tradicionais peas contbeis: balano, demonstrativo de resultados e fluxo de caixa, entre outras, todas acompanhadas das
devidas notas explicativas para sua melhor compreenso. Do ponto de vista gerencial, a contabilidade deve preparar todos os demonstrativos necessrios para a tomada de decises. Assim, por
uma questo de racionalidade administrativa, desejvel que se adeqe a contabilidade fiscal
gerencial, de maneira a se evitar a duplicao de esforos.
A seguir sero apresentados os trs principais demonstrativos financeiros (o balano patrimonial,
o demonstrativo de resultados e o fluxo de caixa) bem como alguns exemplos para facilitar a
compreenso de sua utilidade no dia-a-dia das OSCs.
O BALANO PATRIMONIAL
O balano patrimonial uma fotografia das caractersticas financeiras de uma OSC. Como
uma fotografia, ele retrata um momento especfico, um ponto na linha do tempo das finanas da
entidade. O balano fornece uma medida do estoque dos bens e prov dados sobre duas caractersticas financeiras da entidade: solvncia e liquidez. Solvncia diz respeito capacidade de
cumprir suas obrigaes financeiras no longo prazo. A liquidez diz respeito capacidade de
gerar caixa (dinheiro) para cobrir suas obrigaes financeiras de curto prazo, conforme elas venham a ocorrer, ou para cobrir despesas inesperadas.
A estrutura de um balano tradicionalmente dividida em: ativo, passivo e patrimnio lquido
(ou patrimnio social). Ativos so todos os bens sob a posse da entidade somados daqueles bens
em mos de terceiros sobre os quais a entidade tem direito. Exemplos tpicos de ativo so: saldos
em contas bancrias, prdios, terrenos e construes, veculos, contas a receber e estoques de
materiais. Todo bem em posse da entidade possui algum que detm o direito sobre ele, em
funo de onde vieram os recursos para sua aquisio. O passivo e o patrimnio social, de uma
certa forma, listam quem tem o direito sobre os bens da entidade. Se os bens so de direito de
terceiros, so chamados passivo, se so de direito da prpria entidade so chamados patrimnio
lquido ou patrimnio social. Da a equao contbil fundamental: o total de ativos deve ser igual
soma do total do passivo com o patrimnio social. Exemplos de tens do passivo de uma OSC
so as contas a pagar, os impostos e contribuies a recolher, os salrios e provises trabalhistas
j apuradas mas ainda no pagas e as dvidas de longo prazo.
Os ativos so subdivididos em duas categorias principais, os de curto prazo (ativos correntes ou
circulantes) e os de longo prazo (ativos permanentes). O passivo (valor dos bens da entidade cujo
direito cabe a terceiros) subdividido em passivo corrente e passivo permanente. Da diferena
entre o valor do ativo e o valor do passivo surge o valor do patrimnio social.

Um exemplo bem simples Parte I


No segundo semestre de 2000, um grupo de pessoas de um municpio do interior do Estado
de So Paulo estava muito preocupado com a situao das crianas de 7 a 14 anos de sua
cidade. Um problema central na cidade era que as crianas estudavam meio perodo na escola
pblica e passavam o outro perodo nas ruas, pois suas mes trabalhavam. Deste modo decidiuse pela criao de uma entidade social qual foi dado o nome de Associao da Criana. O
principal servio a ser prestado por esta entidade seria o reforo escolar. Aps uma boa mobilizao, foi obtida a doao de um prdio para o seu funcionamento, bem como de alguns equipamentos, mveis e at de um veculo. J era quase final do ano e contratou-se com a Prefeitura o
repasse de verbas necessrias para o pagamento de pessoal e respectivos encargos trabalhistas.
Alm disso, foram levantados R$ 7.500,00 em doaes em dinheiro, dos quais R$ 500,00 foram
pagos adiantados para alguns retoques a serem feitos nas instalaes. Outros servios de manuteno foram efetuados, no valor de R$ 345,00, mas estes s seriam pagos em janeiro. O Quadro
1 apresenta o balano patrimonial da Associao da Criana em 31/12/2000.

Item / Ano
Ativo
Corrente
Disponvel
Aplicaes de curto prazo
Promessas de doaes
Contas a receber
Pagamento antecipado de despesas
Permanente
Mveis e utenslios
Equipamentos
Veculos
Imveis
Passivo + Patrimnio
Corrente
Contas a pagar
Impostos e contribuies a recolher
Auditoria
Trabalhistas
Salrios
Provises trabalhistas
Permanente
Emprstimos a pagar
Patrimonio Social

31/12/2000
71.800,00
7.500,00
7.000,00
500.00
64.300,00
6.000,00
5.800,00
7.500,00
45.000,00
71.800,00
345,00
345,00
71.455,00

Como pode ser observado, o ativo corrente correspondia a R$ 7.000,00 (R$ 7.500,00
recebidos por doaes em dinheiro menos R$ 500,00 pagos antecipadamente para reformas).
O ativo permanente era de R$ 64.300,00, o que correspondia soma de mveis e utenslios,
equipamentos, veculos e imvel. Do lado do passivo, havia apenas uma conta a pagar de R$
345,00, sendo o restante, R$ 71.455,00, correspondente ao patrimnio social da entidade.

PG. 85 CAPTULO 5

Quadro 1. Demonstrao da Posio Financeira (Balano)

FLUXO DE CAIXA
O controle financeiro efetivo de qualquer OSC depende de um acompanhamento detalhado
das entradas e sadas de dinheiro da entidade. Sabendo da quase crnica situao de falta de
dinheiro nas entidades sociais, inimaginvel que um gestor financeiro no prepare nem acompanhe o fluxo de caixa ou a demonstrao de origens e aplicaes de caixa. Esta demonstrao
apresenta todas as transaes de caixa (caixa aqui significa dinheiro que efetivamente desembolsado ou recebido) que afetam a entidade durante um determinado perodo como um ms,
trimestre, semestre ou ano. Provavelmente nenhuma demonstrao financeira to importante
para o controle financeiro quanto o fluxo de caixa. O fluxo de caixa prov mecanismos para um
contnuo monitoramento do desempenho das atividades. Quando propriamente elaborado ele
tambm funciona como um sistema de alerta que antecipa eventuais dificuldades ou desvios dos
caminhos planejados para se atingir os objetivos da entidade.
A melhor imagem para o funcionamento do fluxo de caixa de uma entidade a imagem da
caixa dgua de uma residncia. Toda caixa dgua possui uma entrada de gua, geralmente da
empresa estatal fornecedora, e vrias sadas (as vrias torneiras). A gua entra, vai para a caixa
e a utilizada nas diversas torneiras da casa. Se falta gua da rua, o reservatrio da caixa dgua
abastece a residncia enquanto a gua no volta. Se, durante uma interrupo de fornecimento,
o uso de gua for maior que o volume da caixa, fica-se sem gua. Se sabe-se com antecedncia
que a gua vai faltar, economiza-se para que ela no acabe. A prpria anlise das torneiras das
casas uma imagem interessante. Uma boa torneira aberta com facilidade e fecha tambm
com facilidade. Mas existem torneiras duras de abrir, existem torneiras duras de fechar, existem
at aquelas torneiras espanadas, que no fecham nunca. Pior mesmo quando existem vazamentos, a joga-se fora este precioso lquido e escasso recurso natural.
Como que anda o caixa da sua entidade? Como so suas torneiras? Quantos so os seus
fornecedores? Como eles so?
Gerir as receitas e as despesas de uma iniciativa significa continuamente tornar-se consciente
da qualidade e da quantidade de dinheiro entrando e saindo da entidade, fazendo ajustes para
atingir o balano adequado para cada situao especfica. neste espao de conscincia que
uma organizao pode criar, que as escolhas podem ser feitas e que as prioridades podem ser
estabelecidas. Entre receitas e despesas encontra-se a possibilidade de a liberdade humana falar
por si mesma.
Um fluxo de caixa tradicionalmente apresenta as fontes e usos de caixa ao longo do tempo.
As principais fontes de caixa normalmente so subdivididas em:
Caixa inicial
Receitas dos servios prestados
Doaes ou contratos governamentais
Doaes de pessoas fsicas ou jurdicas
Receitas financeiras
Vendas de bens de capital
Receitas de aplicaes financeiras
Novos emprstimos

Os usos de caixa geralmente so:


Despesas operacionais (salrios e encargos, alimentos, medicamentos, materiais didticopedaggicos, manuteno de equipamentos e construes, etc.)
Compras de bens de capital
Pagamentos de juros e principal de emprstimos
Caixa final
Um exemplo bem simples Parte II

Como a principal despesa seria a folha de pagamentos, esta informao foi organizada no
Quadro 2, abaixo. Para o clculo do Quadro 2 consideraram-se encargos sociais da ordem de
50%, mas assumiu-se que em dezembro seria desembolsado o dobro da folha (incluindo os
encargos). Alm disso, foi calculado que, em mdia, durante os dias letivos do ano, haveria
necessidade de se fornecer 105 refeies dirias (100 para as crianas e 5 para alguns funcionrios e professores). Uma nutricionista da cozinha-piloto da Prefeitura foi consultada e, aps alguns
clculos, concluiu-se que o custo unitrio da refeio (incluindo os alimentos e os demais materiais para o seu preparo) seria de aproximadamente R$ 1,50. No Quadro 3 esta informao foi
compilada, baseada no nmero de dias letivos de cada ms. Outros critrios foram adotados para
a construo do fluxo de caixa, por exemplo, despesas de R$ 300,00/ms com materiais de
limpeza e R$ 250,00/ms de contas e tarifas pblicas (telefone, gua, luz e outras).

Quadro 2. Estimativa da folha mensal de pagamento para 2001


Salrio-base

Dedicao

Salrio-bruto

Encargos (50%)

Educao Fsica

500,00

50%

2.550,00

1.275,00

250,00

125,00

Professor 1

450,00

Professor 2

450,00

100%

450,00

225,00

100%

450,00

225,00

Professor 3
Canto

450,00

100%

450,00

225,00

450,00

50%

225,00

112,50

Educao Artstica

450,00

50%

225,00

112,50

Coordenador

500,00

100%

500,00

250,00

800,00

400,00

Merendeira

250,00

100%

250,00

125,00

Servente 1

200,00

100%

200,00

125,00

Servente 2

200,00

50%

100,00

50,00

Assistente Social

500,00

50%

Professores

Outros

Total Geral

250,00

100,00

3.350,00

1.675,00

PG. 87 CAPTULO 5

Em dezembro de 2000, a Associao possua o balano mostrado no Quadro 1. O grupo


estava bastante motivado para iniciar os trabalhos, mas surgiu uma dvida quase paralisante:
ser que conseguiriam atender as 100 crianas com qualidade e ainda pagar todas as contas?
Como esta dvida deixou a todos bastante preocupados, um membro da Diretoria sugeriu que
fizessem um oramento (uma previso) de todo o dinheiro que entraria e todo o dinheiro que
sairia da entidade durante o ano de 2001. Baseado nisso tomariam as suas decises.

Quadro 3. Estimativa do gasto mensal com alimentao para 2001


Ms

Dias letivos/ms

Janeiro
Fevereiro

N de refeies/dia

Custo unitrio da refeio (R$)

Custo mensal (R$)

105

1,50

13

105

1,50

2.047,50

Maro

22

105

1,50

3.465,00

Abril

22

105

1,50

3.465,00

Maio

22

105

1,50

3.465,00

Junho

22

105

1,50

3.465,00

Julho

11

105

1,50

1.732,50

Agosto

22

105

1,50

3.465,00

Setembro

22

105

1,50

3.465,00

Outubro

22

105

1,50

3.465,00

Novembro

22

105

1,50

3.465,00

Dezembro

12

105

1,50

1.890,00

212

1.260

18,00

33.390,00

Total anual

Do lado das receitas, a prefeitura havia assumido o compromisso de repassar as verbas para
pagamentos de salrios e encargos sociais. Por sondagens na regio e alguns outros estudos,
estimou-se que seria possvel a captao de R$ 2.000,00/ms com pessoas jurdicas, j a partir de
janeiro, alm de R$ 3.000,00 que seriam especialmente doados em janeiro por uma empresa para
a compra de um computador. Com pessoas fsicas estimou-se a captao de R$ 800,00/ms, a
partir de fevereiro. Alm disso, seriam realizadas duas promoes (um jantar danante e um bazar
de artesanato) em datas j tradicionais da regio. Com estas promoes esperava-se a gerao de
R$ 2.500,00 de receita e despesas de R$ 300,00 em cada uma.
Como qualquer fluxo de caixa, os Quadros 4A e 4B mostram, nas colunas, os perodos de
tempo (meses do ano neste caso) e, nas linhas os diferentes tens de entradas e sadas de dinheiro
(caixa). As ltimas duas colunas sumarizam os valores totais das fontes (entradas) e usos (sadas)
de caixa. A linha denominada Supervit (Dficit) apresenta os valores lquidos de cada ms
(entradas menos sadas). A parte intitulada Transao de Caixa apresenta alguns dados complementares. A penltima linha (Caixa Final) apresenta os valores acumulados ms a ms, ou seja,
mede o dficit ou supervit acumulado a cada ms. Finalmente, nota-se que o total de fontes
de recursos deve ser sempre igual ao total de usos dos recursos.

Quadro 4A. Oramento de Fluxo de Caixa Anual - 2001


Abr

Mai

Jun

10.325,00

7.825,00

7.825,00

7.825,00

7.825,00

5.025,00

5.025,00

5.025,00

5.025,00

5.025,00

5.025,00

5.000,00

2.000,00

2.000,00

2.000,00

2.000,00

2.000,00

2.000,00

Doaes Pessoa Fsica

800,00

800,00

800,00

800,00

800,00

800,00

Promoes

2.500,00

Vendas de mveis e utenslios

Vendas de equipamentos

Resultados aplica. financeiras

Outras

895,00

12.372,50

9.340,00

9.540,00

9.440,00

9.040,00

7.307,50

Salrios

3.350,00

3.350,00

3.350,00

3.350,00

3.350,00

3.350,00

Encargos Sociais

1.675,00

1.675,00

1.675,00

1.675,00

1.675,00

1.675,00

Alimentao

2.047,50

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

1732,50

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

1.500,00

500,00

400,00

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

345,00

250,00

Compras de mveis e utenslios

Compras de equipamentos

3.000,00

Outras

300,00

4.105,00

(4.547,00)

Entradas de dinheiro
Prefeitura
Doaes Pessoa Jurdica

Sadas de dinheiro

Limpeza e manuteno
Material pedaggico
Contas Pblicas
Transporte
Reparos e reformas

Supervit (Dficit)

Jan

Fev

5.000,00

7.825,00

Mar

985,00 (1.715,00) (1.615,00) (1.215,00)

Jul

517,50

Transao de caixa
Caixa Inicial

7.000,00 11.105,00 6.557,50 7.542,00 5.827,50 4.212,50 2.997,50

Supervit (Dficit)

4.105,00

(4.547,00)

985,00

(1.715,00)

(1.615,00)

(1.215,00)

517,50

Amortizao de emprstimos

Parcelas de novos emprstimos

Caixa Final
Total

11.105,00

6.557,50 7.542,50 5.827,50 4.212,50

2.997,50 3.515,00

PG. 89 CAPTULO 5

Item/Ms

Quadro 4B. Oramento de Fluxo de Caixa Anual - 2001


Item/Ms

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Fontes

Usos

Entradas de dinheiro

7.825,00

10.325,00

8.075,00

8.075,00

12.850,00 101.600,00

xxx

Prefeitura

5.025,00

5.025,00

5.025,00

5.025,00

10.050,00

60.300,00

xxx

Doaes Pessoa Jurdica

2.000,00

2.000,00

2.000,00

2.000,00

2.000,00

27.000,00

xxx

800,00

800,00

800,00

800,00

800,00

8.800,00

xxx

Promoes

2.500,00

5.000,00

xxx

Vendas de mveis e utenslios

xxx

Vendas de equipamentos

xxx

Resultados aplic. financeiras

Outras

250,00

250,00

500,00

10.140,00

9.040,00

9.840,00

9.040,00

12.490,00

xxx 108.485,00

Salrios

3.350,00

3.350,00

3.350,00

3.350,00

6.700,00

xxx 40.200,00

Encargos Sociais

1.675,00

1.675,00

1.675,00

1.675,00

3.350,00

xxx 20.100,00

Alimentao

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

1.890,00

xxx 33.390,00

Limpeza e manuteno

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

xxx

3.600,00

Material pedaggico

800,00

800,00

xxx

4.000,00

Contas Pblicas

250,00

250,00

250,00

250,00

250,00

xxx

3.000,00

Transporte

xxx

Reparos e reformas

xxx

595,00

Compras de mveis e utenslios

xxx

Compras de equipamentos

xxx

3.000,00

300,00

xxx

600,00

(2.315,00)

1.285,00 (1.765,00)

(965,00)

360,00

xxx

xxx

3.515,00

1.200,00 2.485,00

720,00 (245,00) 7.000,00

xxx

(2.315,00)

1.285,00 (1.765,00)

Doaes Pessoa Fsica

Sadas de dinheiro

Outras
Supervit (Dficit)

xxx

Transao de caixa
Caixa Inicial
Supervit (Dficit)

(965,00)

360,00

xxx

Amortizao de emprstimos

xxx

Parcelas de novos emprstimos

1.200,00

2.485,00

720,00 (245,00)

115,00

Caixa Final
Total

xxx

xxx
xxx
115,00

108600,00 108.600,00

Algumas perguntas para reflexo: a entidade conseguir sobreviver? O que vai acontecer ao
longo dos meses? O que diz a diferena entre o caixa inicial em janeiro e o caixa final em
dezembro? Como interpretar os valores de dficit e supervit? Como interpretar os valores do
caixa final a cada ms? Em que meses ser necessrio alguma negociao com os fornecedores
por no existir dinheiro para pagar todas as contas?

Uma anlise sempre interessante de se fazer a anlise vertical dos dados do fluxo de caixa
(Quadro 5). Esta simplesmente uma anlise da composio percentual das entradas e sadas
de caixa. O Quadro 5 indica que 59,35% das entradas de caixa so provenientes da Prefeitura,
26,57% de pessoas jurdicas, 8,66% de pessoas fsicas e apenas 4,92% de promoes. Do lado
das despesas, mais de 50% do total corresponde a encargos e salrios e 30,78% alimentao.
Para a Associao da Criana, qual seria o impacto de um rompimento com a Prefeitura? O
que o Quadro 5 pode dizer sobre onde deveriam ser concentrados os esforos de captao de
novos recursos? Se fosse necessrio economizar nas despesas, qual possibilidade deveria ser
analisada primeiro? Por qu? Qual o impacto nas despesas totais se as despesas com materiais
pedaggicos fossem reduzidas em 50%? O que isto significa?

Item

Totais

Participao %

Entradas de dinheiro

101.600,00

100%

Prefeitura

60.300,00

59,35%

Doaes Pessoa Jurdica

27.000,00

26,57%

Doaes Pessoa Fsica

8.800,00

8,66%

Promoes

5.000,00

4,92%

Vendas de mveis e utenslios

0,00%

Vendas de equipamentos

Resultados aplicaes financeiras

0,00%

Outras

500,00

0,49%

108.485,00

100%

Salrios

40.200,00

37,78%

Encargos Sociais

20.100,00

18,53%

Alimentao

33.390,00

30,78%

Limpeza e manuteno

3.600,00

3,32%

Material pedaggico

4.000,00

3,69%

Contas Pblicas

3.000,00

2,77%

Transporte

0,00%

Reparos e reformas

595,00

0,55%

Compras de mveis e utenslios

0,00%

Compras de equipamentos

3.000,00

2,77%

Outras

600,00

0,55%

Sadas de dinheiro

PG. 91 CAPTULO 5

Quadro 5. Anlise vertical do oramento de entradas e sadas de caixa - 2001

A DEMONSTRAO DE SUPERVIT OU DFICIT DAS ATIVIDADES


(DEMONSTRAO DE RESULTADOS)
Para qualquer organizao ou empresa com fins de lucro essencial a anlise dos resultados de um dado exerccio. A demonstrao de resultados (ou demonstrao de lucros e
perdas) tem como objetivo medir o fluxo lquido das receitas num dado perodo (normalmente um ano). Para entidades sem fins de lucro no faz sentido falar em lucro ou prejuzo,

assim adota-se o nome de demonstrao de resultados ou demonstrao de supervit ou


dficit das atividades (no confundir com o dficit e supervit de caixa do fluxo de caixa: os
nomes so parecidos, mas o significado bem diferente, uma vez que tens no-caixa que
no aparecem no fluxo de caixa, a exemplo de depreciao de veculos e instalaes e as
mudanas em tens de estoque so levados em conta no demonstrativo de resultados;
alm disso, as aquisies de bens de capital recebem tratamento diferenciado num e noutro
caso). Este demonstrativo apresenta resumidamente as receitas e despesas para um determinado perodo, geralmente um ano, bem como a conciliao do patrimnio social no incio
e fim do perodo. Se o balano uma medida do estoque de bens da entidade num determinado ponto no tempo, a demonstrao de resultados uma medida do fluxo de receitas
e custos para um certo perodo, sendo, portanto, uma ferramenta gerencial de vital importncia para todos aqueles que se preocupam em sair da eterna situao de dficit.
Um exemplo bem simples Parte III
A Associao da Criana, analisando seu fluxo de caixa, pode perceber que em vrios
meses no teria dinheiro para pagar suas contas, mas que, no frigir dos ovos, parecia que
seria possvel realizar um trabalho de qualidade e ainda manter um bom nome no comrcio
local. Mesmo assim, queriam estar certos de terem analisado a situao de forma bem
completa, antes de decidirem iniciar as atividades. Decidiram, ento, construir o demonstrativo de resultado das atividades que apresentado no Quadro 6. Para tal, baseou-se no
balano de 2000 e nas informaes do fluxo de caixa. Alm disso, sabiam que contavam
com uma voluntria da Diretoria em tempo integral, cujo salrio no mercado seria de R$
600,00/ms. Esta voluntria dedicaria 50% do seu tempo para a gesto da entidade e 50%
para a captao de recursos. A coordenadora contratada usaria 20% de seu tempo na
captao de recursos e 80% na administrao da entidade. Finalmente, estimaram que a
depreciao do ativo permanente seria de 10% ao ano, exceto para o imvel, para o qual
consideraram uma depreciao de 5% ao ano. Alm de ter certeza sobre a viabilidade da
entidade, gostariam de usar este demonstrativo como veculo de prestao de contas aos
atuais contribuintes e para motivar novos parceiros para o grupo.

Quadro 6. Demonstrativo de Atividades - Previso para 2001


Receitas

105.500,00

Prefeitura

60.300,00

Doaes Pessoa Jurdica

27.000,00

Doaes Pessoa Fsica

8.800,00

Promoes

5.500,00

Trabalho Voluntrio

3.900,00
109.385,00

Atendimento s crianas

97.010,00

Salrios

36.950,00

Encargos Sociais

18.475,00

Alimentao

33.390,00

Limpeza e manuteno

3.600,00

Material pedaggico

4.000,00

Reparos e reformas
Outras
Servio de apoio
Administrao geral
Salrios

595,00
12.375,00
7.200,00
2.600,00

Encargos

325,00

Trabalho Voluntrio

300,00

Contas pblicas

3.000,00

Captao de recursos

5.175,00

Salrios

650,00

Encargos

325,00

Trabalho Voluntrio
Materiais
Resultado Bruto
Ajustes por mudanas em inventrios
Materiais (final - inicial)
Pagamentos antecipados (final - inicial)
Contas a receber (final - inicial)
Contas a pagar (final - inicial)
Ajustes no estoque de capitais
(final + vendas - inicial - compras)

3.600,00
600,00
3.885,00
155,00
(500,00)
345,00
(4.180,00)

Mveis e utenslios

(600,00)

Equipamentos

(580,00)

Veculos

(750,00)

Imveis

(2.250,00)

Sobra (Dficit)

(8.220,00)

Ativos lquidos no incio do ano

71.455,00

Ativos lquidos no final do ano

63.235,00

PG. 93 CAPTULO 5

Despesas

Finalmente, de posse da demonstrao de resultados, a equipe elaborou a projeo do


balano patrimonial para o final de 2001 (Quadro 7).
Quadro 7. Demonstrao da Posio Financeira (Balano)
Previso para 2001 e realizado em 2000
Item / Ano
Ativo
Corrente
Disponvel
Aplicaes de curto prazo
Promessas de doaes
Contas a receber
Pagamento antecipado de despesas
Permanente
Mveis e utenslios
Equipamentos
Veculos
Imveis
Passivo + Patrimnio
Passivo
Corrente
Contas a pagar
Impostos e contribuies a recolher
Auditoria
Trabalhistas
Salrios
Provises trabalhistas
Permanente
Emprstimos a pagar
Patrimonio Social

31/12/2001
63.235,00
115,00
115,00
63.120,00
5.400,00
8.220,00
6.750,00
42.750,00
63.235,00
-

31/12/2000
71.800,00
7.500,00
7.000,00
500.00
64.300,00
6.000,00
5.800,00
7.500,00
45.000,00
71.800,00
345,00
345,00
345,00
-

63.265,00

71.455,00

Comparando-se as mudanas ocorridas de um ano para outro, quais as diferenas que ocorreram? Por que ocorreram? O que isso significa para a Associao da Criana?
OUTROS DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS
Dependendo das necessidades de cada OSC, inmeros outros demonstrativos podem ser construdos. Exemplos podem ser os demonstrativos de custos de atividades especficas, demonstrativos de fundos de doaes por natureza de doao, movimentao das contas de ativo permanente, custos por setor da entidade, contas a receber, contas a pagar, promessas de doaes, livro de
transaes dirias e assim por diante. O importante para qualquer gestor financeiro definir quais
as decises a serem tomadas e, a partir da, quais so as informaes prioritrias para a tomada
de deciso. A estruturao de cada demonstrativo dever ser tal que facilite justamente esta
tomada de deciso.
Uma observao que cabe neste ponto que demonstrativos so construdos a partir de
dados j ocorridos ou de projees feitas pela entidade. Se construdos a partir dos dados passados, j acontecidos, diz-se que um demonstrativo real ou observado. Se construdo baseado

em projees futuras, diz-se que um demonstrativo previsto ou orado. Todo dado tem seu
custo de aquisio, assim, o grau de detalhamento e de preciso dos demonstrativos depender
muito do custo e do trabalho que se quer investir neste processo. Aqui tambm vale a regra de
ouro do bom senso econmico, qual seja, investir em dados apenas at o ponto em que os
benefcios sejam iguais ou maiores que os custos da prpria coleta e armazenamento destes
dados.
Finalmente, vale uma dica. Demonstrativos muito complexos e cheios de nmeros dificilmente so lidos e compreendidos. Muitas vezes a arte est em agrupar as informaes relevantes de forma simples e objetiva, de maneira que a Diretoria ou o Conselho possam entend-las
e utiliz-las como orientao para suas decises.
INDICADORES FINANCEIROS
A partir dos demonstrativos financeiros pode-se construir alguns ndices ou coeficientes para
a avaliao da situao financeira da entidade. A seguir, alguns exemplos so apresentados:
Do balano

Solvncia Relativa =

Passivo Total

345

Ativo Total

Liquidez Relativa =

Ativo Corrente
Passivo Corrente

= 0,0048 ~
~ 0,005

71800

7500

= 21,74

345

A solvncia relativa (solvncia absoluta o prprio valor do patrimnio social) de 0,005


diz que a Associao, pelo balano de 2000, possua R$ 0,05 de dvida por cada R$ 1,00
de ativo. Ou seja, esta entidade estava muito bem em termos de solvncia. Para a liquidez, o valor de 21,74 diz que para cada R$ 1,00 de dvida no curto prazo a entidade
possui R$ 21,74 disponveis para pagamento, ou seja, tambm no existiam problemas.
Da demonstrao de resultados
H alguns anos atrs, por ocasio de uma chacina de crianas e adolescentes no Rio
de Janeiro, a imprensa promoveu toda uma discusso ao redor do tema. Entre outros
questionamentos, perguntava-se por que estas coisas ainda aconteciam se as fundaes e
outros organismos doadores investiam tanto nas Organizaes da Sociedade Civil que

PG. 95 CAPTULO 5

Tendo-se como base o balano, pode-se inferir sobre a solvncia e a liquidez da entidade.
Solvncia diz respeito capacidade da empresa em cumprir com seus compromissos de longo
prazo, assim, o coeficiente de solvncia (ou solvncia relativa) medido pela razo entre o total
do passivo (passivo corrente mais passivo permanente) e o ativo total. A liquidez diz respeito
capacidade da empresa em cumprir com as exigncias de curto prazo. Deste modo, a liquidez
relativa medida pela razo entre ativo corrente e passivo corrente. Para o caso da Associao
da Criana, balano de 31/12/2000, temos:

atendiam a este pblico. Os indicadores da demonstrao de resultados podem ajudar a mostrar


onde a entidade tem usado o dinheiro que arrecada, colaborando para a transparncia financeira.
Alguns exemplos de indicadores relacionados demonstrao de atividades so mostrados a
seguir

Despesas com atendimento

97010

Total das receitas

105500

Despesas com administrao

7200

Total das receitas

105500

Despesas com captao

5175

Total das receitas

105500

0,92

0,07

0,05

Por estes indicadores nota-se que para cada R$ 1,00 arrecadado, R$ 0,92 so utilizados com o
servio de atendimento s crianas, R$ 0,07 gastos com a administrao geral da entidade e
aproximadamente R$ 0,05 so gastos com a captao de recursos. Embora ainda no existam
padres pr-definidos para comparao (benchmarks), alguns sugerem cuidado se as despesas
com atendimento ficam abaixo dos 50% da receita, ou se as despesas com administrao ficam
acima de 35% da receita, ou ainda se as despesas com captao de recursos ficam acima de 15%
das receitas totais. De maneira similar ao balano, comparaes entre diferentes anos so bastante teis na anlise da demonstrao de atividades: existem diferenas de um ano para o outro?
Por que elas ocorreram?
Do fluxo de caixa
Embora no existam coeficientes consagrados para o fluxo de caixa, tambm cabe uma boa
comparao entre os fluxos de anos consecutivos, tentando-se avaliar as diferenas ocorridas e as
razes para isso. Outra comparao interessante pode ser feita entre os valores previstos nos
oramentos de fluxo de caixa e os valores efetivamente realizados. Finalmente, a anlise vertical
mostrada no Quadro 5 tambm sempre til.
Manuteno dos registros contbeis
Os dois mtodos mais comuns de manuteno de registros contbeis so o regime de caixa e
o regime de competncia (ou de exerccio). O regime de caixa reflete apenas os recebimentos e
desembolsos de dinheiro, isto , registra-se uma transao somente quando o dinheiro (em moeda ou cheque) muda de mos. No regime de competncia, por outro lado, as transaes so
registradas no momento em que ocorrem. Por exemplo: trinta quilos de carne so comprados e
recebidos do aougue em 20 de maio, mas o pagamento efetuado em 10 de junho. Na contabilidade feita pelo regime de caixa, a compra s seria registrada como despesa em 10 de junho,
e esse seria o nico lanamento contbil efetuado. No regime de exerccio, essa despesa seria
lanada em 20 de maio e, alm disso, seria lanado um passivo (conta a pagar). Em 10 de
junho, ao ser paga a conta e lanada a sada de caixa para este fim, a conta a pagar seria
eliminada.
Uma importante razo para o uso do regime de competncia casar receitas com despesas
de uma forma apropriada, dentro do mesmo perodo de tempo. Outra vantagem que os

montantes devidos pela ou para a organizao esto sempre registrados. O sistema de caixa
no representa a posio financeira integral da organizao de uma forma precisa. Os demonstrativos financeiros podem ser preparados quer no regime de caixa, quer no de exerccio; contudo, para estar em conformidade com os princpios fundamentais da contabilidade (frase muito
difundida entre os contadores), uma organizao deve preparar seus demonstrativos financeiros
pelo regime de exerccio. Um sistema contbil exclusivamente feito no regime de caixa descaracteriza a prpria contabilidade e quase equivalente a mantermos apenas o livro de caixa na
entidade.
Entretanto, para inmeras situaes o regime de competncia s pode ser aplicado aps
uma anlise mais detalhada de cada caso. Alguns critrios para as despesas so:
Para custos, despesas, obrigaes e riscos deve-se utilizar os mesmos critrios da contabilidade empresarial, ou seja, cada custo e despesa deve ser apropriado no momento de sua ocorrncia e no em decorrncia do seu reflexo no caixa da entidade.
Assim, por este critrio, provisionam-se os salrios e encargos, o 13 salrio, as frias, os
crditos incobrveis, as depreciaes e as amortizaes. Devem tambm ser apropriados os
pagamentos antecipados em funo da competncia, como os seguros e os aluguis.
Para o caso das receitas, algumas das principais observaes relacionadas s entidades
sociais so:

Receitas oriundas de mensalidades e doaes ou outras formas de captao de recursos


exigem uma anlise mais detalhada. Por exemplo, qual entidade iria entrar na justia para
cobrar judicialmente um carn atrasado de algum contribuinte? Mesmo que o contribuinte
tenha prometido o pagamento, deveria ser registrado por regime de competncia? No h
resposta nica, mas um critrio pode ser adotado:
Se o compromisso levar a entidade a possuir algum direito efetivo ao recebimento, ento
no h dvida que a entidade deve contabilizar pelo regime de competncia e no em funo
do recebimento efetivo.
No caso do compromisso assumido no caracterizar nenhum direito (juridicamente falando)
da entidade e de ser difcil estabelecer-se uma previso para a porcentagem dos contribuintes
que de fato iro pagar, prefervel adotar-se o regime de caixa para esta receita. Neste caso
faz-se como na contabilidade de rgos pblicos: despesas por regime de competncia e receitas por regime de caixa.
Entretanto, pode ser o caso de se aplicar o regime de caixa para algumas das receitas e o de
competncia para outras. Por exemplo, se a entidade vive de doaes de pessoas fsicas, poder
contabiliz-las por regime de caixa, mas as receitas financeiras advindas destas doaes devero
ser apropriadas por regime de competncia.

Controle financeiro
O sistema de controle financeiro necessrio para monitorar o desempenho global da OSC. O
propsito do controle financeiro monitorar a solvncia, a liquidez, a capacidade de gerar supervit e a eficincia econmica da OSC, bem como indicar quando o desempenho no condizente com as expectativas nestas reas. Como em qualquer outro tipo de controle, o controle

PG. 97 CAPTULO 5

Servios prestados a terceiros devem ser registrados na medida em que os servios so


prestados, ou seja, vale o regime de competncias.

financeiro parte das projees elaboradas durante o processo de planejamento. Assim, sua essncia
consiste em comparar as projees dos diversos demonstrativos financeiros com os valores efetivamente realizados.
O componente primrio do sistema de controle financeiro um sistema de registros e de contabilidade que permita entidade comparar (mensalmente, trimestralmente, anualmente, etc.) as
entradas e sadas de caixa e outros fatos financeiros (a exemplo da evoluo dos indicadores financeiros) ocorridos na realidade com aqueles projetados durante o processo de planejamento. A comparao entre os valores previstos e os de fato ocorridos (juntamente com o monitoramento das
mudanas nos estoques e nos bens de capital, como depreciaes e outras) a base para se
determinar se os objetivos financeiros da entidade esto ou no sendo atingidos.
O controle financeiro da entidade une cada uma das partes ou departamentos da OSC num s
sistema. Deste modo, proporciona ao gestor uma viso dos impactos financeiros de uma determinada atividade ou departamento na entidade como um todo, bem como no potencial da entidade em
atingir seus objetivos, metas e misso. Esta informao importante tanto para o Conselho e a
Diretoria da entidade como para os responsveis por cada atividade ou departamento. O controle
financeiro tambm evidencia as reas ou setores onde a entidade est aqum ou alm dos objetivos
e metas previstos. Isto pode indicar, tambm, onde vale a pena investir no aperfeioamento do
sistema de controle atualmente existente. Nota-se que, justamente por trazer tona muitos dos
fenmenos subjacentes ao pobre desempenho de certos setores, muitas vezes os gestores financeiros recebem duras crticas das pessoas que trabalham nestes setores. Isto, por sua vez, evidencia a
necessidade de se ter habilidades interpessoais para transformar as crticas e reaes quando da
constatao da necessidade de se melhorar um certo setor em energia para o processo de mudana.
Uma postura de respeito e de busca do desenvolvimento da entidade e dos colaboradores muito
mais eficiente no longo prazo do que acusaes e outros processos desgastantes.
O controle financeiro pode no ser suficiente para identificar os tipos de correo a serem realizados, mas ele deve indicar com clareza quais aspectos dos planos de prestao de servios, finanas, pessoas ou relaes com a sociedade so a causa de um desempenho inaceitvel, alm de
sugerir onde uma anlise mais detalhada deve ser realizada.
Para finalizar este tem, uma transcrio de Schaefer e Voors: O dinheiro tem uma conexo direta
com o ego humano. Ele nos afeta de maneiras que podem ser intimidadoras, paralisantes, fascinantes, frutferas. Ele testa a nossa coragem e integridade. Ele precisa servir nossa entidade, mas
geralmente parece que ele tenta control-la. Ele facilita nossa vida organizacional e pessoal, mas
pode, se ns permitirmos, ter uma vida prpria. Seu potencial em causar malefcios sociais s pode
ser superado quando um apoio mtuo consciente existe entre as pessoas. Uma pergunta deve
sempre ser feita: ns estamos no controle da nossa entidade e das suas finanas ou as finanas esto
nos controlando?

Opinies de quem est com a mo na massa


Entrevistando alguns gestores financeiros de entidades sociais, vrias dicas e depoimentos foram
coletados. Dicas tambm no so receitas, mesmo porque elas s se aplicam em contextos bem
especficos. Entretanto, assume-se o risco da m interpretao pela eventual utilidade que elas
possam vir a ter.
O PAPEL DO GESTOR FINANCEIRO
Administrar o dinheiro dos outros muito mais difcil do que administrar o seu prprio dinheiro.
Precisamos prestar contas de tudo, em todo momento que somos solicitados.

Transparncia a atitude necessria ao gestor financeiro. Quem pensa haver desconfiana sobre
a sua pessoa, apenas porque foi solicitado a prestar conta de alguma compra ou despesa, no pode
assumir a responsabilidade sobre o dinheiro das OSCs, pois este um dinheiro a servio do bem
comum.
Encarar a realidade sempre duro, mas o gestor financeiro precisa falar o que est acontecendo
com todas as letras para conscientizar a Diretoria. Contra fatos no h argumentos: fale, escreva,
documente.
A Diretoria com o saldo dirio na mo j sabe o que tem ou no disponvel, quanto tem a cobrir
e assim por diante. Isso baixa a bola dos sonhos, chama realidade, puxa para a terra.
Quanto mais simples o instrumento a ser fornecido Diretoria melhor, pois os diretores tm
muitas outras coisas na cabea.
A funo do gestor financeiro colocar tudo da forma mais clara e simples possvel.
Falar a verdade sempre.
Os nmeros no mentem.
A ROTINA DO GESTOR FINANCEIRO
Antes de se analisar qualquer dado precisamos sistematiz-lo. A coleta e sistematizao de
dados so o grande custo para se manter um eficiente sistema de controle financeiro.
Quanto mais detalhista o gestor financeiro, maior o controle que ele pode exercer. Entretanto,
s vezes o detalhe custa bem caro.

Quem libera pagamentos precisa sempre manter os comprovantes para, no futuro, poder mostrar porque esta ou aquela despesa foi autorizada. A burocracia, a documentao, rotina do
nosso trabalho.
A contabilidade montona s vezes, pois lida com o passado, o morto, o que j aconteceu. A
administrao financeira mexe com o futuro, ela que lida com o quentinho.
A rea financeira e contbil s leva chumbo, s gera despesa, no gera receita.
ORAMENTOS
Ns sempre fazemos a previso mensal de despesas. Mais importante do que isso acompanhar
se o previsto est sendo realizado ou no. No caso de diferenas terem acontecido, nos reunimos
para saber o que est ocorrendo.
A habilidade de se fazer oramentos, previses de despesas e receitas essencial para a gesto.
Precisamos exercitar a transformao dos nossos objetivos e metas em valores financeiros.
Nosso sintoma sempre foi estourar os saldos das contas e perder os prazos dos pagamentos.
Agora resolvemos isso, pois fazemos um fluxo dirio de caixa para a Diretoria, juntamente com
todas as contas e compromissos por vencer.
Particularmente para convnios, preciso criar mecanismos de controle e de provises para os
atendimentos acima dos previstos. Se a entidade quer atender acima do contratado, tudo bem, mas
precisamos conhecer e assumir as conseqncias financeiras desta deciso.

PG. 99 CAPTULO 5

O setor financeiro precisa ser burocrtico, precisa ser documentado para manter a memria.
Sem documentos ou comprovantes perdemos nossa histria financeira.

O CONTROLE DAS SADAS


Nas entidades sociais as sadas so sempre lquidas e certas. O problema que as entradas so
incertas. No existem datas certas para as entradas, s para as sadas.
O controle das sadas de vital importncia. Se um certo departamento diz que vai precisar de
R$ 500,00 no prximo ms, aps inmeras solicitaes percebia-se que geralmente ele havia gastado mais. Com muitos departamentos agindo assim, no final do ms era dficit certo. Controlando as
sadas fica mais fcil priorizar as despesas e atender a todos de uma forma mais coerente.
A emisso de cheques, ou qualquer outra forma de autorizao de despesas, precisa ser centralizada. Isso evita compras desnecessrias e facilita o controle global da entidade.
As prprias solicitaes de materiais e servios tambm deveriam ser centralizadas.
Pagamentos s so autorizados com requisies devidamente assinadas e justificadas.
Pagamentos s so efetuados com cheques. Cada cheque tem uma cpia.
CUIDADOS COM AS COMPRAS
Antes de se efetuar qualquer compra ou contratao de servios de terceiros bom fazer pelo
menos trs cotaes em lugares diferentes.
O setor assina a requisio de compra, a Diretoria aprova e autoriza a requisio, a Diretoria
pede trs cotaes se o valor for grande, a Diretoria negocia o preo, aprova a compra, recebe a
mercadoria e a Nota Fiscal, a autoriza a emisso de cheques e a contabilidade paga a conta.
No se compra nada sem Nota Fiscal.
O estoque da cozinha no fica mais na despensa. Ele gerenciado fora da cozinha.
A corrupo em nosso pas bem visvel ao pessoal encarregado das compras. Invariavelmente
eles so vtimas do assdio dos fornecedores. Esta pode ser uma boa fonte de desvios e desperdcios
de recursos nas entidades.
OPINIO DA DIRETORIA
Eu que sou diretor-tesoureiro, com todo o apoio do pessoal das finanas, hoje invisto s meia
hora por dia nas finanas. Minhas outras 7 horas de trabalho na entidade so para ver o que as
pessoas esto ou no esto fazendo.
Ns da Diretoria somos leigos, queremos ver o que temos de dinheiro e o que temos que pagar.
Antes no tnhamos controle, no sabamos de nada, estvamos no ar, o desespero era constante. muito melhor saber da real situao do que ter dvidas. Sabendo o que devemos, podemos nos
programar para pagar.
A Diretoria tem que dar o exemplo. Se eu tiro um xerox particular para mim, eu pago no ato o
que todos pagam.
Em nossa entidade 70% de todas as despesas so com pessoal contratado. O maior desafio
conseguir verbas para pagar a folha de pagamentos, os encargos e os benefcios.

RELAES COM OS DEMAIS COLABORADORES


Toda vez que se mexe com os direitos adquiridos geram-se atritos.
A resistncia dos colaboradores s prticas de controle sempre existe.
IMPOSTOS
Existe uma certa tentao em se atrasar o recolhimento de impostos sempre que falta dinheiro.
Este um grande erro, pois as multas e juros so elevados, alm de se poder perder algumas
isenes.
INSS assunto muito srio, precisa pagar em dia, no d para empurrar com a barriga.

Instrumento
MONTANDO E MEDINDO O FLUXO DE CAIXA DE UM MS
O ponto inicial de toda gesto financeira a construo de uma imagem sobre as fontes e usos
de recursos da entidade. Para isso, procure responder as perguntas a seguir individualmente ou em
pequenos subgrupos e preencha o quadro da pgina seguinte. Depois, rena-se com os demais
subgrupos, compare os resultados e tirem algumas concluses sobre o que isto significa para a
entidade e sobre quais informaes precisam ser mais bem apuradas.
Observao: monte o fluxo para toda a entidade ou para um determinado servio ou produto.
Em vez de trabalhar com o ocorrido em um ms, tambm se pode trabalhar com perodos maiores,
como um semestre ou um ano.

2. Em mdia, qual o valor de cada sada num dado ms?


3. Quais dessas sadas so mais fceis de mexer? Por qu?
4. Qual o total de sadas e qual a participao percentual de cada sada no total?
5. Quais so as entradas?
6. Qual o valor de cada entrada?
7. Quais so regulares? Qual a freqncia em que ocorrem?
8. Quais so irregulares ou espordicas?
9. Qual o total de entradas e qual a participao percentual de cada entrada no total?
10.Quais so as mais fceis de mexer? Por qu?
11.Em mdia, qual a diferena entre o total de entradas e o total de sadas num dado ms?
12.Quando preciso economizar, onde se mexe? Qual a conseqncia no longo prazo?
13.O que d para concluir disso tudo?

PG. 101 CAPTULO 5

1. Quais so as sadas ou usos de dinheiro de sua entidade?

Exerccio: montando e medindo o fluxo de caixa de um ms


Item

Valor Mdio (R$/Ms)

1. Sadas
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Total de sadas

100 %

2. Entradas
a)
b)
c)
d)

Total de entradas

100%

Entradas - sadas (1-2)

Xxxx

Para ler mais sobre o assunto...


1. BOEHLJE, M. D. and EIDMAN, V. R.. Farm Management, John Wiley & Sons, 1984. Este
livro foi escrito para a administrao de empresas rurais, mas uma verdadeira bblia da
administrao. Exceto pela ausncia da captao de recursos, todos os seus captulos
so de grande utilidade.
2. Contabilidade de Entidade de Fins No Lucrativos. Temtica Contbil e Balano. In IOB,
Boletim 17/90, pgs. 132-137. Esta e as demais referncias do IOB so textos bastante
prticos que auxiliam a entidade a se manter em dia com a legislao fiscal.
3. Contabilidade por Fundos. Temtica Contbil e Balano. In IOB, Boletim 32/90, pgs.
260-266.
4. COPELAND, T. E. and WESTON, J. F.. Financial Theory and Corporate Policy. New York:
Addison-Wesley Publishing Company, 1988.

5. DALSIMER, J. P.. Understanding Nonprofit Financial Statements: A Primer for Board


Members. National Center for Nonprofit Boards. 1995. Material simples e de grande
valia para apoiar conselhos e diretorias a desempenharem com eficincia seu papel
financeiro.
6. Demonstraes Contbeis e Planos de Contas em Entidade de Fins No Lucrativos.
Temtica Contbil e Balano, In IOB, Boletim 22/83, pgs 236-246.
7. Demonstraes Contbeis e Planos de Contas em Entidade de Fins No Lucrativos.
Temtica Contbil e Balano. In IOB, Boletim 23/83, pgs 256-263.
8. KISIL, R. K.. Manual de Elaborao de Projetos. Piracicaba. NACE-DRI/ESAL/USP, 1994.
Manual extremamente prtico e simples, ajuda, passo a passo, na elaborao de
projetos e planos institucionais.
9. LARGE, Martin. Social Ecology Exploring Post Industrial Society. Gloucester publicado
por Martin Large, 1981. Este um texto bsico para aqueles que desejam conhecer em
profundidade os conceitos da pedagogia social. Essencial para a compreenso de muitos
dos fenmenos relacionados aos processos de desenvolvimento das organizaes.
10. LIEVEGOED, B. C.. The Developing Organization. Tavistock Publications Limited, 1973.
Excelente livro para o estudo das diferentes fases de desenvolvimento de uma organizao. a fonte de inspirao para o desenvolvimento do modelo trevo.

12. MOGGI, J. e BURKHARD, D.. O Esprito Transformador. Editora Infinito, 2000. Obra que
foca o aspecto espiritual e humano da administrao, discorre sobre como mobilizar
pessoas, grupos e organizaes em direo ``chama sagrada`` da empresa. Os autores
instigam a boas reflexes pertinentes aos processos de mudanas organizacionais.
13. MORGENSZTERN, Vitor, Administrao Antroposfica uma ampliao da arte de
administrar. Editora Gente, 1999. Livro direto e objetivo, um sumrio da rica literatura
que relaciona a administrao e conceitos da pedagogia social e antroposofia. Recomendado para todos aqueles que acreditam na importncia da humanidade e espiritualidade para a boa prtica da arte de se administrar empresas e OSCs.
14. SCHAEFFER, C. e VOORS, T.. Vision in Action Working with Soul and Spirit in Small
Organizations. Lindisfarne Press, 1986. Este livro faz uma boa contribuio para o
melhor entendimento dos diferentes tipos de dinheiro disposio das entidades e das
implicaes para o seu uso. Tambm apresenta uma srie de casos concretos de
anlises de financiamento feitas por um banco de crdito alternativo.
15. TENRIO, F. G. (Organizador). Gesto de ONGs Principais Funes Gerenciais. Fundao Getlio Vargas Editora, 1997. Este livro faz um apanhado geral sobre a administrao de OSCs. Em linguagem bastante simples, ajuda a compreender e enriquecer
muitos dos conceitos aqui desenvolvidos.

PG. 103 CAPTULO 5

11. MAX-NEEF, M. A. Desarrollo. A Escala Humana: Conceptos, Aplicaciones y Algunas


Reflexiones. Barcelona: Icaria Editorial SA, 1993. O autor vencedor de um prmio Nobel
alternativo em economia, apresenta uma viso bastante interessante dos paradigmas
econmicos e sociais e sua relao com modelos de desenvolvimento.

Fotos: Pedro Rubens / Centro Educacional Comunitrio Tabor / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Centro Social de Parelheiros

CAPTULO 6

CAPTACAO

DE

RECURSOS

grande maioria das entidades sociais do Pas convive diariamente com os


obstculos e os desafios da captao de recursos. Vrios so os motivos que as tm levado a se
aperfeioar nesse tipo de atividade. De um lado, imps-se a necessidade de ampliar as fontes de
recursos, estabelecendo dilogos de parceria no apenas com o Estado mas tambm com
empresas e indivduos, cada vez mais exigentes em relao ao profissionalismo do trabalho
social. De outro, a necesidade de crescer para fazer frente s inmeras demandas sociais,
buscando a sustentabilidade de suas operaes e projetos. O objetivo deste texto apresentar
novas ferramentas para que, captando recursos de forma mais organizada e sistemtica, as
instituies se fortaleam, desenvolvam-se e possam cumprir bem a sua misso hoje e no futuro.

LYGIA FONTANELLA
DEADMAN
ECONOMISTA
ESPECIALIZADA EM
MARKETING, REA EM
QUE ATUOU POR OITO
ANOS NO SETOR PRIVADO.
TRABALHOU POR CINCO
ANOS COMO CAPTADORA

A atividade de captar recursos consiste em atuar de forma planejada e coordenada com


todas as reas e as atividades de uma instituio. Exige sobretudo trabalhar com informaes
tanto sobre as reais necessidades financeiras quanto sobre as pessoas, organizaes e empresas que podem vir a se tornar doadoras. Neste captulo, o gestor vai ser informado sobre como
fazer um diagnstico financeiro, elaborar um cronograma, identificar pblicos-alvo e formatar
propostas de solicitao de doao capazes de atender expectativas das duas partes envolvidas. Tambm vai tomar contato com algumas das ferramentas de promoo das causas e dos
projetos na captao de recursos e com as cinco etapas que compem um processo de negociao. Em linhas gerais, ter informaoes importantes sobre como reconhecer formalmente o
gesto dos doadores, montar uma equipe especializada e fazer a avaliao do trabalho.

Diagnstico financeiro da instituio


Antes de sair para captar recursos, uma instituio precisa saber exatamente quanto dispe
e de quanto precisa para seus projetos. A primeira providncia necessria consiste, portanto,
em elaborar um diagnstico financeiro, que permita ao gestor, alm de avaliar a atual situao financeira, estabelecer um oramento confivel, estimando - de preferncia ms a ms os custos de sustentao da entidade ou de um projeto em particular e, se for o caso, as
necessidades financeiras para a sua expanso. Esse exerccio de previso fundamenta-se em um
raciocnio elementar: projetam-se as receitas atuais com as quais se pode contar, identificam-se e
discriminam-se as possveis fontes de recursos adicionais. O que faltar corresponde ao montante
de recursos que a entidade dever captar.

DE RECURSOS DA
FUNDAO ABRINQ PELOS
DIREITOS DA CRIANA E
POR DOIS ANOS COMO
CONSULTORA
INTERNACIONAL EM
SUSTENTABILIDADE DE
ORGANIZAES SEM FINS
LUCRATIVOS.
ATUALMENTE, DIRETORA
DE MARKETING DA CARE
INTERNACIONAL BRASIL.

PG. 105 CAPTULO 6

O sucesso da captao de recursos requer um esforo organizado e contnuo. Depende,


fundamentalmente, da clareza da instituio a respeito do fato de que a escassez de recursos
compromete o cumprimento da misso - e que, portanto, arrecad-los deve estar entre as
aes estratgicas.

Importante lembrar que a atividade de captao de recursos tambm custa para a instituio. No momento de finalizar o diagnstico financeiro, o gestor no pode deixar de apontar,
nos custos gerais, o investimento necessrio para a execuo desse trabalho, assegurando os
recursos para o seu financiamento. De um modo geral, entre os itens de despesa comuns a
essa atividade, devem-se considerar salrios, benefcios e ajuda de custo para a equipe de
arrecadadores, a infra-estrutura para a execuo do trabalho (fax, micro, impressora, mveis e
telefones), materiais diversos (fotocpias, folhetos, correio, jornal e envio de cobrana) e outras
despesas como cursos e palestras.
Concluir um diagnstico financeiro requer tempo, ateno e anlise por parte do gestor e
de sua equipe. Todo e qualquer esforo ser, no entanto, compensado com a construo de
um instrumento fundamental para o sucesso da atividade de captao de recursos. Sem ele,
no se tem clareza a respeito dos recursos de que se necessita e muito menos consegue-se
fazer uma boa avaliao final dos resultados alcanados.

Meta e prazo para arrecadar recursos


Qualquer pessoa envolvida com a captao de recursos em uma instituio social j
aprendeu pelo menos uma lio muito importante: esta atividade representa uma luta complexa e inesgotvel. Para amenizar a tenso - justificvel em uma atividade estratgica e de risco,
cujos resultados so incertos - recomenda-se fixar, a partir do diagnstico realizado, uma meta
clara e possvel, dentro de um prazo determinado, levando em considerao as prioridades da
entidade. Priorizar , portanto, uma espcie de palavra de ordem. Estabelecer horizontes
concretos, o ponto de partida.
Na captao de recursos, a instituio precisa saber conjugar bem urgncia com realismo.
Ao mesmo tempo em que se deve evitar cobranas para ontem, convm fixar prazos finais
desafiadores - nem muito longos a ponto de desestimularem ou acomodarem a equipe de
arrecadao de fundos, nem muito curtos que inviabilizem as aes e o tempo de resposta a
elas. Podem ser de uma semana, dez meses ou trs anos.
O que se espera, com a definio de metas e prazos, poder deixar claro para a equipe
que a instituio precisa de R$50.000,00 para construir uma nova cozinha em dois anos, ou de
R$10.000,00 em seis meses para desenvolver um projeto de capacitao profissional de
adolescentes, ou ainda de R$120,00 mensais para atender mais uma criana na creche.
Estabelecida a quantia de recursos de que necessita e o tempo que levar para levant-la,
a instituio deve elaborar um cronograma de atividades que, desenvolvidas passo a passo,
levaro ao cumprimento da meta proposta.
Utilizando o exemplo mencionado da arrecadao de R$10.000,00 em seis meses para o
projeto de capacitao dos adolescentes pode-se sugerir o seguinte cronograma de atividades:
Primeiro ms: elaborar um texto de apresentao do projeto e uma lista de possveis
doadores para serem visitados.
Segundo ms: telefonar para todos os nomes da lista com o objetivo de agendar os
contatos; e comear a fazer as primeiras visitas.
Terceiro e quarto meses: a partir das visitas, iniciar negociaes, envolvendo, se necessrio,
os conselheiros, e alterando o projeto para adequ-lo s expectativas dos doadores.

Quinto ms: realizar as negociaes finais e organizar o evento de entrega da doao.


Sexto ms: recolher a doao.

Identificao e pesquisa do potencial doador


Embora fundamentais para o xito da atividade de captao de recursos, a elaborao de
um bom diagnstico financeiro e a definio de um cronograma, com metas e prazos adequados, no respondem sozinhas a uma pergunta que costuma tirar o sono de muitos gestores:
Quem so os potenciais doadores para a nossa instituio social?
Os potenciais doadores so aqueles que tm algum interesse em investir na organizao,
sob motivaes que costumam variar desde as de carter religioso at as de satisfao pessoal
ou de responsabilidade social. Podem ser indivduos, empresas, fundaes nacionais, governos,
fundaes estrangeiras e agncias internacionais. Uma base slida de doadores constitui-se na
principal fonte de receita para qualquer instituio social.
Vale a pena enfatizar neste ponto o potencial das empresas e indivduos residentes no pas,
na medida em que saudvel distribuir a receita em diferentes fontes (No ponha todos os
ovos na mesma cesta!) para:
a) no depender exclusivamente dos recursos internacionais e/ou governamentais;
b) desenvolver a capacidade de criar a contrapartida de investimentos locais, exigida em
muitas negociaes com doadores internacionais;
c) mobilizar a sociedade civil local para investimentos em aes de desenvolvimento
social.

Tambm costumam ser identificados nas empresas onde trabalham os parentes dos beneficirios, no comrcio mais prximo, mediante indicaes de doadores e antigos doadores, junto
a anunciantes dos jornais locais, listas telefnicas, fornecedores da entidade e de estabelecimentos comerciais do bairro ou regio.
Os primeiros nomes de empresas e indivduos na lista de potenciais doadores devem ser
aqueles mais prximos da entidade. Ainda que ningum, na instituio, os conhea pessoalmente, muito provvel que eles tenham informao sobre o seu trabalho, no tendo tomado
a iniciativa de contribuir ou porque no foram convidados ou porque simplesmente no sabem
como faz-lo.
Importante observar que pessoas e empresas tm comportamentos e aspiraes muito
diferentes na hora de fazer doao. Conhec-los fundamental para definir tanto o que se
quer propor quanto o momento e as formas mais adequadas de se solicitar. Os indivduos
normalmente costumam reagir melhor a abordagens com apelo emocional: mostram boa
vontade, estima e fortes convices pessoais. No tm tempo nem vontade de fazer uma

PG. 107 CAPTULO 6

Os potenciais doadores encontram-se, na grande maioria das vezes, muito mais perto do
que se imagina. Podem estar entre os moradores vizinhos da entidade. Mas tambm podem
vir de recomendaes de amigos e outros doadores, clientes dos comerciantes do bairro, scios
de clubes e associaes, visitantes da instituio, amigos e parentes do beneficirio, beneficirios do passado ou antigos doadores, freqentadores da coluna social de um jornal do bairro ou
mesmo assinantes dele.

anlise mais profunda, confiam pessoalmente no captador e, por no serem especializados,


consideram razovel a soluo proposta.
J nas empresas, embora reajam melhor ao apelo racional, a relao pessoal fundamental - s vezes, falar com uma organizao o mesmo que falar com o proprietrio ou com o
seu principal executivo. Em geral, elas aprofundam-se no estudo da proposta, mostram
interesse em associar sua imagem ao investimento, criando ou ampliando o mercado para seus
produtos, tm compromisso, talento, criatividade, tempo e dinheiro a ser disponibilizado para
as aes sociais. Compreender os motivos que levam uma empresa a investir em projetos
sociais no apenas enriquece e facilita o discurso da negociao como permite dirigi-la para a
satisfao de suas expectativas.

Proposta de doao
A elaborao de uma boa proposta de doao deve necessariamente contemplar, de um
lado, as necessidades da organizao e, de outro, as expectativas do potencial doador. Ela
ser tanto mais eficaz quanto melhor satisfizer ambas as partes.
Diante disso, impe-se s diversas reas de uma instituio social um importante desafio:
compreendendo o que quer e espera o potencial doador em relao ao investimento, elas
precisam pensar, de modo integrado, nas adequaes necessrias, sem se desviar do compromisso estabelecido pela misso nem fazer concesses que descaracterizem os seus projetos e
as suas atividades. Suprir expectativas dos doadores fundamental. Mas sem prejudicar a
identidade de sua atuao.
Para ilustrar, tome o exemplo de uma entidade que est buscando um parceiro financeiro
para o seu projeto prioritrio de modernizar a cozinha e o refeitrio. No esforo de levantar
recursos para o investimento, ela descobriu uma fonte potencial: uma grande empresa, situada
no mesmo bairro. Aps diagnosticar que a ausncia das funcionrias no trabalho estava
relacionada principalmente s doenas dos seus filhos, atendidos em diferentes creches da
regio, essa empresa decidiu investir em um projeto-piloto de sade na entidade. Se a experincia for bem-sucedida, poder ser reproduzida em todas as instituies onde haja filhos de
funcionrios.
Para elaborar uma proposta de aliana com a empresa, capaz de satisfazer as duas partes,
ser necessrio que a instituio leve em conta os riscos e as oportunidades apresentados pela
situao. Com base nessa anlise, poder optar por: 1) Demonstrar que a reforma do refeitrio
representa, para a empresa, um investimento importante em sade; 2) Mostrar que o projeto
estabelecido em parceria com a empresa poder ser reproduzido parcialmente, no sendo
preciso reformar os refeitrios das outras instituies; 3) Mudar seus planos, elaborando um
projeto de sade, que, embora no seja prioridade no momento, integra um conjunto de
necessidades relevantes da instituio; 4) Abrir mo da oportunidade de parceria por reconhecer a incompatibilidade entre os seus objetivos e os da empresa.
Quando uma entidade decide arrecadar fundos junto sociedade deve ter claro que, em
muitos momentos, enfrentar situaes como esta. A melhor deciso ser sempre aquela que
se basear no entendimento da misso, que - como se sabe - a razo de ser de uma instituio. Para que o gestor no tome decises equivocadas - das quais se arrependa futuramente convm deixar influenciar-se por um entendimento da misso o mais homogneo possvel,
discutindo com suas equipes sobre a validade ou no da parceria.

Promoo
A experincia mostra que realizar um timo trabalho no suficiente para que a instituio
tenha uma fila de doadores batendo sua porta. Atrair o interesse de apoiadores e financiadores constitui, sobretudo, tarefa da promoo, qual caber comunicar a existncia da entidade
e o valor de sua atuao de forma inteligvel para cada tipo de potencial doador, utilizando os
meios de comunicao mais adequados para alcan-los, e enviando mensagens que tornem
clara a urgente a necessidade de doaes.
Para fazer uma boa promoo, a entidade precisa conhecer as caractersticas do seu
pblico-alvo (com quem quer falar), desenvolver uma comunicao eficiente (o que falar e
com que nfase) e definir um instrumento de comunicao (atravs do qual falar) adequados.
Esse raciocnio ajuda a evitar equvocos, desperdcio de energia e dinheiro.
Do mesmo modo que no se deve usar, como material de divulgao, um caderno de capa
dura contendo os procedimentos pedaggicos de sua entidade, para convidar, por exemplo, o
proprietrio do supermercado do bairro a investir na reforma dos banheiros, tambm no
convm encaminhar um projeto superficial e sem informao para uma exigente e criteriosa
fundao estrangeira. Um e outro pblico-alvo exigem mensagens e canais de comunicao
diferentes.
Vrias so as ferramentas de comunicao que podem contribuir diretamente para a
captao de recursos. Dos tradicionais mala direta, folheto institucional e envelope de doao,
passando pelo anncio em rdio, as faixas nas ruas, cartazes, camisetas e bons, encartes
informativos e cupons de participao em jornais e revistas, at o fax, os telefonemas, os
eventos, as recomendaes e as estratgias de visita entidade, muitos so os recursos
disponveis para promover a instituio e provocar o interesse de doadores.
Entre os instrumentos de comunicao comprovadamente mais eficazes, merecem destaque:

2. Uma carta-proposta redigida, de modo personalizado, para cada potencial doador,


apresentando proposta, objetivos, metas financeiras e resultados j alcanados. Nela, possvel,
alm de solicitar o investimento, destacar o trabalho da instituio e os seus beneficirios (veja
modelo a seguir).
3. Ficha ou cupom. o documento que comprova o compromisso assumido pelo financiador. Contm, entre outras informaes, nome, endereo, telefone, valor e modalidade do
investimento. A ficha ou cupom ajudam o potencial doador a tomar a deciso mais rapidamente
na medida em que preench-los tarefa mais fcil do que telefonar para a entidade.
4. Carta de agradecimento pelo investimento. Redigida sempre de forma personalizada,
ela deve reafirmar o compromisso de ambas as partes. Importante: a carta de agradecimento
precisa ser encaminhada para os sins e tambm para os nos, no incio de um relacionamento de parceria (boas vindas) e nas situaes de interrupo do mesmo (despedidas).
5. Outros: Recibo de doao, boleto de cobrana, fotos, adesivos, diploma de agradecimento, pasta e clipagem de material que saiu na imprensa so tambm boas ferramentas de
comunicao.

PG. 109 CAPTULO 6

1. Folheto institucional de apresentao da entidade. Contendo imagens, textos


informativos sobre a misso, os princpios, os valores, os servios, e tambm o nome dos conselheiros, diretores, investidores de destaque e outros doadores. Um bom material institucional,
cuidadosamente elaborado, impressiona e transmite confiana.

Instrumento
ROTEIRO PARA ELABORAO DE UMA CARTA-PROPOSTA

Esta carta, como j foi dito anteriormente, precisa necessariamente ser personalizada - feita
uma a uma - com o nome completo da pessoa abordada. Se for dirigida a uma empresa, deve
conter o cargo do contato e o nome completo da organizao. Importante atentar para a
ortografia rigorosamente correta dos nomes - h poucas coisas mais desagradveis do que
receber uma carta com seu nome escrito erradamente.
1. Qual a entidade
Nome, histrico, tempo de fundao, misso, regio de atuao, particularidades do
trabalho, nmero de beneficirios atendidos e resultados j alcanados.
2. Quem j apia a entidade
Citar os financiadores, outras fundaes nacionais e internacionais, agncias internacionais,
governo, pessoas fsicas da comunidade, doadores para o patrimnio (mveis, utenslios,
edifcio) e parceiros em capacitao.
3. Apresentando os motivos
Antes de solicitar uma doao em dinheiro, importante comunicar seus novos planos,
informando as razes que levam a instituio a fazer o pedido. Eis alguns exemplos:
Com o fechamento da creche vizinha, algumas crianas esto sem atendimento ...
fundamental preparar as crianas e os jovens para o mundo profissional moderno,
razo pela qual estamos criando uma unidade de ...
O aperfeioamento pedaggico de nossos educadores muito importante para o
melhor atendimento das crianas ...
O aumento da populao do bairro ...
Estamos buscando maior independncia das polticas municipais e estaduais para a
manuteno de nossas atividades ...
4. Quanto custam seus novos planos?
A manuteno da entidade de R$ 10.000,00 mensais atualmente garantidos pelo
governo municipal (70%), empresas locais (15%) e doadores espordicos (15%). Nossa meta
recompor paulatinamente as fontes at que 80% da receita sejam provenientes de pessoas
fsicas e empresas ...
A nova sede com capacidade para atender 250 crianas e adolescentes em perodo
integral custar R$ 50.000,00 ....
Cada criana atendida custa mensalmente R$ 120,00 ...
5. Fazendo o convite para a doao. Eis alguns exemplos:
Queremos convid-lo a participar deste trabalho atravs da adoo financeira de trs
crianas que passaro a ser atendidas na instituio a partir do prximo ms ....
A participao da sua empresa na construo da nova unidade corresponder ao
investimento de R$ 10.000,00 para a primeira fase da construo ...

O investimento mensal no valor de R$ 300,00 para o financiamento das despesas


operacionais poder ser acompanhado atravs dos demonstrativos financeiros enviados
semestralmente ...
6. Explicando o que o doador dever fazer quando decidir que vai participar, isto
, qual o mecanismo de resposta para a solicitao:
Preencha a ficha em anexo com o nmero de crianas adotadas financeiramente e a
envie por fax para (011) 876 5432 ...
Ligue para (011) 876 5432, fale com D. Marisa, presidente, e marque uma visita
nossa instituio para conhecer o canteiro de obras ...
Envie a ficha preenchida por fax (011) 876 5432 ou pelo correio para Rua Vanderlei,
487, Barra Funda, So Paulo, CEP 05455-002. O valor da contribuio mensal fica a seu
critrio....
7. O que o doador vai receber em troca
Sentiremos muita satisfao em instalar uma placa na porta de entrada citando, com a
sua permisso, o nome de sua empresa como Scio-Fundador ....
Como estamos criando o nosso novo folheto institucional, poderemos incluir seu nome
e logomarca na contracapa onde aparecem tambm ...
Aproveitamos para convid-lo para a formatura da turma de 2001, quando estaro
presentes os demais Scios-Contribuintes. Ficaremos muito honrados se, nessa data, o senhor
puder fazer um pequeno discurso para nossos jovens formandos. O convite extensivo aos
seus funcionrios e familiares ...
8. Agradecendo e despedindo-se
Em nome de todos os funcionrios, parceiros, pais, educadores e, principalmente, em
nome dos beneficirios, agradeo sua valiosa ateno ...

A carta deve ser assinada pelo indivduo que tem o principal cargo da sua entidade. No
elegante o auxiliar de atendimento assinar uma carta para o presidente de uma empresa.
A carta precisa ser assinada uma a uma. Nada de fotocpias!
10. PS. (post-scriptum)
Se voc desejar chamar a ateno para o ponto mais importante na carta, escreva-o na
forma de P.S., que o trecho mais lido.

Negociao
Ferramentas de comunicao j mencionadas, como mala direta, folhetos institucionais,
cupons e envelopes de doao ou cartas-propostas constituem excelentes recursos para facilitar
a aproximao e a abordagem de potenciais doadores. Eles informam, promovem, divulgam,
registram e documentam informaes importantes que podem influenciar a tomada de deciso

PG. 111 CAPTULO 6

9. Assinando

de apoio ou doao. Mas no so em si suficientes para assegurar as condies necessrias


negociao entre as partes.
A principal forma de negociao ainda - e continuar sendo - a velha e boa entrevista
pessoal, aquela em que o captador de recursos se v na situao de, olho no olho, persuadir
pessoas e empresas, com fatos e argumentos, transformando o interesse em efetiva doao de
recursos. Para este contato, o captador deve estar muito bem preparado. Como ser forado a
responder perguntas as mais variadas, precisa demonstrar que, alm de conhecer profundamente
a instituio, est atualizado em relao aos servios prestados, causa defendida e ao contexto
que a enquadra. Isso significa, na prtica, que o profissional ter que fazer a sua lio de casa
muito bem-feita, ouvindo histrias das pessoas da entidade, lendo relatrios, e pesquisando sobre
a causa em jornais e revistas. Quanto menos tiver de improvisar, mais positiva ser a percepo
do potencial doador e maiores as possibilidades de sucesso na captao.
Veja, a seguir, as cinco etapas de uma negociao e algumas dicas para tornar mais
eficiente e bem planejado o contato com doadores:
SEQNCIA DE PASSOS NA NEGOCIAO

1. Prospeco
A primeira etapa do processo de negociao corresponde criao de uma lista de
potenciais doadores, cujos dados podem ser coletados em fontes como jornais, revistas,
vizinhana, amigos, recomendaes, concorrncias e anncios de publicidade.
2. Pr-abordagem
Feita a lista de prospeco, deve-se procurar levantar o mximo possvel de informaes a
respeito dos potenciais doadores. Conhecer indivduos e empresas interessados em apoio
uma espcie de estratgia central na captao de recursos. Em relao aos doadores pessoas
fsicas, deve-se identificar, entre outras coisas, suas principais expectativas e motivaes. J
sobre as empresas, a instituio precisa saber, por exemplo, se seus dirigentes conhecem o
trabalho, se h, no seu histrico de investimentos sociais, interesse pela causa, seu posicionamento tico perante o mercado em que atua e se existem parentes e amigos que trabalham
l. fundamental aprofundar os conhecimentos gerais sobre a empresa para saber o qu dizer,
quando dizer e - muito importante - para quem dizer.
3. Apresentao e demonstrao
Identificado o interlocutor e marcada a entrevista, chegou a hora de apresentar pessoalmente ao potencial doador a instituio, seus projetos e servios. Respeitadas as devidas
diferenas, este momento equivale ao de vender um produto. Persuadir a palavra-chave. O
captador ser tanto mais persuasivo quanto melhor conseguir mostrar as qualidades diferenciais do projeto, transmitindo as informaes mais importantes da proposta de forma leve e
espontnea - mas segura e convicta - sem o apoio de roteiros rgidos ou de textos decorados.
Fotos de atividades, informativos, material institucional, snteses de relatrios com grfico e
bons recursos audiovisuais ajudam na sensibilizao. Mas vale lembrar: a negociao no deve
se resumir a um monlogo. Ouvir o que pensa e quer o potencial doador fundamental. O
captador ser mais eficaz se procurar escut-lo atentamente, descobrindo suas preocupaes e
interesses, e realando em sua proposta as solues que atendam as expectativas do interlocutor.

4. Contornar reaes e objees


Esta etapa ocorre simultaneamente anterior na medida em que se estimula o interlocutor
a falar, argumentar e emitir opinies a respeito da proposta ou mesmo sobre o problema para
cuja soluo a instituio trabalha. Ao facilitar a livre expresso de idias do interlocutor, o
captador obviamente ficar conhecendo melhor suas dvidas e preocupaes. Mas tambm
ter de lidar com reaes nem sempre previsveis e algumas objees que podem interpor
obstculos aos seus objetivos. O ideal que o captador procure conhecer seu interlocutor
muito bem a ponto de prever, com antecedncia, as objees, e fazer-lhes frente prontamente, com desenvoltura, enfatizando este ou aquele ponto da proposta. Quando um potencial
doador apresenta uma objeo, ele est, na verdade, suplicando para ser convencido do
contrrio. O papel do captador , portanto, dar bons motivos para que o interlocutor no tenha
mais preocupaes, ajudando-o a tomar a deciso.
5. Fechamento
Nessa ltima etapa do processo de negociao, o potencial doador j manifestou um
compromisso. Est, portanto, a um passo de se tornar efetivamente um parceiro da instituio.
Mas ainda falta o derradeiro empurrozinho. O caminho mais eficiente para fechar a doao
fazer perguntas que no resultem em respostas do tipo sim ou no, como, por exemplo:
O senhor vai doar?. Funcionam melhor as perguntas cujas respostas positivas confirmem a
deciso de apoio. Eis alguns exemplos: Como o senhor gostaria que a logomarca de sua
empresa aparecesse no folder? ou Para a placa no novo edifcio, o senhor prefere seu nome
completo ou com o Moreira abreviado?. Ao responder positivamente a essas perguntas, no
tenha nenhuma dvida: ele vai doar!
ALGUMAS DICAS

Informaes na ponta da lngua - Prepare-se para falar detalhadamente sobre a instituio, seus servios e projetos. Se o objeto da captao de recursos for, por exemplo, um novo
projeto, esteja certo de dominar todas as informaes necessrias a respeito dele. Evite
improvisos. No diga o que no souber.
Ateno para a aparncia pessoal - Jamais se intimide com a ostentao de escritrios
grandes, luxuosos e bem decorados. Mas, em hiptese nenhuma, chegue entrevista pessoal
atrasado, mal vestido ou suado.
Foco no beneficirio - Antes de falar da instituio ou dos servios que presta, trate de
discorrer sobre o beneficirio. Lembre-se: ele a razo de ser da instituio. Mostrar que o
servio prestado pela entidade contribui para solucionar um problema social, melhorando a
qualidade de vida de um determinado tipo de pblico, pode despertar maior interesse e
ateno do interlocutor.
Cuidado com as divergncias - Responda, amavelmente e com muita confiana, s
objees que fizer o interlocutor - e ele certamente as far. Jamais se oponha diretamente s
suas idias e opinies, por mais que discorde delas. Evite confrontos de qualquer espcie.
Preserve um clima de cordialidade.

PG. 113 CAPTULO 6

Evite a palavra doao - Marque a visita por telefone e, j no primeiro contato, deixe
claro o motivo da entrevista que deseja ter com a pessoa, sem dizer que se trata de uma
solicitao de doao, pois essa palavra quase sempre afasta e cria obstculos. Prefira :
Gostaria de apresentar um projeto importante, que acredito ser do seu interesse.

Sugira valores e quantias - Manifeste claramente a sua expectativa de que o interlocutor


possa apoiar com uma determinada quantia, talvez mais, talvez menos. Nunca diga isto em
tom de timidez mas sim com a sinceridade de quem no conhece as finanas alheias.
Espere a senha - Na abordagem, fique calado at que o interlocutor quebre o silncio.
Como em um jogo, quem fala primeiro, perde.
Finalizando - Concretize a doao com perguntas de fechamento do tipo Em nome de
quem devo fazer o recibo?.

Manuteno do relacionamento com o doador


H equvocos que um captador de recursos nunca deve cometer. Esquecer-se do doador, depois
de efetivada a doao, um dos mais graves. Se no incio do processo de negociao ele era
apenas um potencial doador, ao registrar sua primeira contribuio passou a fazer parte da
instituio. Na condio de parceiro, vestiu a camisa, entrou para o time e assumiu tambm
a responsabilidade pelo sucesso da entidade. Trata-se agora de um cliente cuja satisfao, daqui
por diante, deve ser uma das prioridades de quem trabalha na entidade.
Mas o que satisfaz um doador? Que recompensa ele procura na relao com a instituio?
A experincia mostra que um doador se satisfaz ao perceber que a entidade cumpriu a
sua promesssa, isto , utilizou, de forma austera, adequada e competente, os recursos
solicitados e arrecadados para a gesto da causa que motivou o seu interesse de apoio.
Nunca demais lembrar: a relao entre o doador e uma entidade est toda ela fundamentada em respeito e confiana. Quando um, ou mesmo os dois pilares, sofrem abalos, ela tambm fica enfraquecida. Se algo no est ocorrendo conforme o planejado, cabe, portanto, ao
gestor compreender os motivos e se apressar em dar boas e verdadeiras explicaes.
A melhor forma de garantir a solidez dos dois pilares apresentar resultados. Resultados
concretos - claro - mostrados a partir de nmeros e estatsticas (dados quantitativos) e
fundamentados na melhoria da qualidade de vida dos beneficirios (dados qualitativos).
Satisfaz a um doador saber, por exemplo, que o recurso de sua contribuio serviu para educar
20% a mais de crianas no seu bairro, preparar 30% mais jovens para o trabalho em sua
cidade, ou reduzir em 40% os ndices de mortalidade infantil do seu pas. Relatrios, informativos e convites para eventos constituem bons recursos para manter todos os parceiros informados, atuantes e participativos. O grifo palavra todos proposital. A instituio no deve
deixar nenhum de seus apoiadores sem informaes sobre os seus resultados, nem aqueles
que fazem contribuies de baixo valor financeiro.
Alm da comunicao dos resultados, os doadores tambm apreciam recompensas simblicas ao seu gesto. O captador de recursos de uma instituio nunca deve se esquecer disso,
procurando conhecer as expectativas dos parceiros e identificar as diferentes formas de
reconhecimento que podem gerar a sua satisfao. Expedientes de reconhecimento pblico,
desde que sinceros e no exagerados, costumam agradar os doadores. Para aqueles que
acreditam ter construdo uma obra, com as suas doaes, o reconhecimento ao gesto - e ao
sentimento autntico de ver seu nome imortalizado - pode vir na forma de uma placa na sede
da instituio, de um jantar, de uma conferncia, de um diploma ou mesmo na de uma
matria publicada no jornal do bairro. Convidar para uma visita especial instituio ou ainda
incluir o nome no folheto institucional so excelentes formas de agradecimento. No caso das

empresas, importante observar que - em sua grande maioria - elas desejam dar visibilidade
doao, pois o investimento em projetos sociais agrega valor sua imagem no mercado e,
consequentemente, ao seu produto, servindo como diferencial para os seus consumidores e
funcionrios.
Um captador de recursos experiente sabe tambm que o seu esforo no se encerra na
resposta positiva sua solicitao. A firmeza no propsito de doar requer estmulos frequentes.
Para os doadores que se comprometeram a fazer contribuies regulares - mensais, semestrais
ou anuais - nunca demais lembrar que as faam de forma assdua e pontual. Com o objetivo
de facilitar a doao, a instituio deve enviar envelopes j endereados e comprovantes de
depsito preenchidos, ou mesmo dispor de mecanismos como dbito automtico em conta
corrente ou carto de crdito. A melhor forma de refrescar a memria dos parceiros ainda
mesmo telefonar dias antes confirmando a data do pagamento.

A equipe de arrecadao de recursos


Disciplina, mtodos e fundamentos so importantes. O planejamento do trabalho, essencial.
Mas o sucesso de todo e qualquer esforo de captao de recursos est intimamente relacionado existncia de uma equipe prpria na instituio - afinada com a misso, estimulada
pela causa, bem preparada do ponto de vista tcnico e, principalmente, organizada em torno
de objetivos comuns desafiadores. Embora no seja possvel estabelecer receitas, considerando
que as entidades possuem quadros normalmente enxutos e experimentam diferentes estgios
de desenvolvimento de recursos humanos, algumas dicas podem ajudar na formao de uma
equipe interna de captao de recursos:

Profissionais de Marketing na equipe - Na medida do ideal ou do possvel, o grupo


escolhido para a funo deve trabalhar exclusivamente na captao de recursos. fundamental
a presena, na equipe, de profissionais com perfil de marketing e vendas, que efetivamente
amem a causa e a entidade. A tarefa de todos ser planejar e executar as atividades, cumprindo as metas nos prazos determinados, avaliando constantemente os resultados obtidos e, se
necessrio, corrigindo os rumos.
Envolvendo vrias reas na atividade - Mesmo dispondo de uma pessoa ou de uma
equipe para trabalhar exclusivamente na captao de recursos, o gestor deve encorajar a
participao de outras reas nessa atividade. O pessoal de programas - como j apresentado
anteriormente - costuma contribuir muito na formulao de cartas-proposta. A credibilidade e a
respeitabilidade de um conselheiro, por exemplo, podem influenciar favoravelmente o potencial
doador. Tambm a presena do principal executivo sempre adiciona prestgio em uma negociao,
alm de demonstrar o respeito da entidade pelo futuro parceiro. Um gestor atento deve estar
aberto ainda a receber das equipes informaes sobre potenciais apoiadores. Funcionrios e
colaboradores tambm agregam confiabilidade negociao.

PG. 115 CAPTULO 6

Definindo um cronograma - Em primeiro lugar, o gestor deve deixar claro quem est no
comando, atribuindo responsabilidades, designando pessoas para executar determinadas
tarefas, e estabelecendo metas individuais e para todo o grupo. Para tanto, basta que elabore
um cronograma de atividades e mantenha os profissionais atualizados e envolvidos com o
trabalho

A confiabilidade dos voluntrios - Uma equipe de captao de recursos tambm pode


ser constituda de voluntrios exclusivamente selecionados para esta tarefa. Nesse caso,
prefervel que tenham algum tipo de afinidade - seja etria, seja profissional - com o potencial
doador, fazendo-o se sentir mais vontade nos contatos. Se tiverem laos de amizade, melhor
ainda. A sinceridade dos voluntrios normalmente causa excelente impresso.
Reconhecimento ao trabalho da equipe - No deixe de reconhecer formalmente a equipe
pelos bons resultados alcanados, pois isso a mantm sempre motivada. Uma carta de agradecimento, uma placa na sala de entrada da instituio ou mesmo uma festa para comemorar novas
parcerias constituem boas formas de retribuir o esforo e a dedicao das pessoas.

Avaliao
A avaliao fundamental nas vrias etapas de um processo planejado e profissional de
gesto de instituio social. No diferente com a captao de recursos, uma das mais
importantes ferramentas para vencer o desafio da sustentabilidade. Ao avali-la, recomenda-se
que o gestor considere toda a atividade e no apenas a equipe de arrecadadores, mensurando
os resultados conforme as metas estabelecidas no incio do planejamento, nunca em relao
s novas necessidades que surgem no meio do caminho. Entre os itens de avaliao do
processo, convm levar em conta as condies do mercado, a agilidade da instituio na
tomada de decises, o apoio dos conselheiros, os recursos materiais e humanos disponveis e a
capacidade da entidade de apresentar resultados aos doadores e cumprir seus compromissos, a
qualidade da comunicao com os potenciais doadores e o volume de negociaes.
A avaliao consiste em um processo permanente na entidade. A partir dela, consegue-se
acertar as rotas, reavaliar as metas e prazos, ratificar as boas experincias - aquelas que obtm
bons resultados com a melhor relao custo/beneficio possvel - levantar informaes adicionais
necessrias, fazer eventuais ajustes e promover caractersticas e benefcios. A mensurao de
resultados o ponto final e o ponto de partida de todo o planejamento, inclusive o de captao de recursos.

Para ler mais sobre o assunto...


1.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. Editora Atlas.

2.

KOTLER, Philip e EDUARDO L., Roberto. Marketing Social. Editora Campos.

3.

KELLEY, Daniel Q. Dinheiro Para Sua Causa. Editora Textonovo.

4.

ADKINS, Sue. Cause Related Marketing Butterworth - Heinemann, 1999.

5.

CLARKE, Sam. e NORTON, Michael. The complete fundraising book Directory of

PG. 117 CAPTULO 6

Social Change. 2000.

Fotos: Pedro Rubens / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Centro Educacional Comunitrio Tabor

CAPTULO 7

CONSELHO

DIRETORIA
ENTIDADE

aptulo dedicado a este tema justifica-se pela importncia cada vez mais
evidente da relao entre o Conselho Diretor de uma entidade e seu desenvolvimento organizacional. A clareza com que se pode identificar as oportunidades e as dificuldades dessa
relao ajuda a enxergar os nveis estratgico e executivo, igualmente importantes numa
organizao.

NUMA
SOCIAL

ROSANA KISIL,
ENGENHEIRA AGRNOMA
PELA USP, ESPECIALIZADA
EM ADMINISTRAO DE
EMPRESAS PELA FGV.

Ao corpo de conselheiros de uma organizao sem fins lucrativos d-se o nome de


Conselho Diretor, ou, abreviadamente, Conselho. No importa se consultivo, tcnico,
deliberativo, administrativo, financeiro, honorrio. Qualquer dessas funes representa aspectos de um mesmo organismo composto de pessoas que visivelmente ocupam, no cotidiano da
organizao, posio diferente daquela operacional. Os homens e mulheres conselheiros, que
esto nesta posio por terem sido convidados ou por serem fundadores de suas organizaes,
compem um grupo de tomada de deciso das linhas mestras de orientao das instituies.

AUTORA DO MANUAL DE
ELABORAO DE
PROJETOS E PROPOSTAS,
DO NCLEO DE APOIO
CULTURA E EXTENSO DA
UNIVERSIDADE DE SO
PAULO. MEMBRO DO

O corpo executivo da instituio denomina-se grupo de gesto, equipe executiva ou


simplesmente gestores. o grupo responsvel pela manuteno do dia-a-dia, pela administrao direta das atividades e servios, do pessoal e das finanas. O responsvel executivo,
conforme a cultura de cada instituio, chamado de presidente, chefe executivo ou
superintendente.

CONSELHO DIRETOR DA
EDUCO BRASIL,
ORGANIZAO SEM FINS
LUCRATIVOS PARA O
DESENVOLVIMENTO

Este captulo concentra sua anlise nos primeiro e segundo grupos: o Conselho e a Diretoria
Executiva, e pretende lanar luz sobre como fortalecer a sinergia entre ambos.
UM BOM CONSELHO DIRETOR UMA VITRIA, NO UM PRESENTE
CYRIL O. HOULE, GOVERNING BOARDS, THEIR NATURE AND NURTURE

HUMANO ATRAVS DA
EDUCAO EXPERIENCIAL.
FELLOW DO NATIONAL
CENTER FOR NONPROFIT
BOARDS. CONSULTORA NA
REA DE ELABORAO E
PLANEJAMENTO DE
PROJETOS SOCIAIS E
DESENVOLVIMENTO DE
CONSELHOS.

PG. 119 CAPTULO 7

Vale ainda lembrar que h um terceiro grupo muito comum nas organizaes sem fins
lucrativos brasileiras, especialmente nas mais antigas. Usualmente chamado de diretoria
voluntria, este grupo, que acaba freqentemente combinando as funes de Conselho e de
equipe executiva, formado por pessoas que tm laos antigos com a entidade, ou porque
descendem diretamente dos fundadores ou porque carregam em suas razes existenciais a
misso de maneira muito forte. Essas pessoas prestam trabalho essencialmente voluntrio, e,
por vezes, exercem comando direto sobre a equipe executiva, funcionando como ponte
entre esta e o Conselho. Outras vezes, a diretoria voluntria assume um papel de Conselho,
analisando situaes de uma perspectiva diferente daquela da equipe executiva e sugerindo
estratgias de ao.

Perguntadas sobre qual o perfil de um tpico membro de Conselho, a maioria das pessoas
descreve:
O TPICO MEMBRO DO CONSELHO

OCUPA STATUS SOCIAL DE SUCESSO

POSSUI ALTO SENSO DE COMPETNCIA

POUCO HUMILDE

TENDE A SER INDIVIDUALISTA

TEM SENSO DE PROPRIEDADE SOBRE AS COISAS QUE FAZ

TEM UMA MOTIVAO DE ORDEM PESSOAL


PARA ESTAR ENVOLVIDO NO TRABALHO DA ENTIDADE

TEM TEMPO LIMITADO

TEM CONEXES IMPORTANTES NA SOCIEDADE

VOLUNTRIO

TEM POUCA MOTIVAO PARA ENTRAR EM PROCESSOS DE APRENDIZAGEM

ATINGIU UM GRAU DE REALIZAO PROFISSIONAL SIGNIFICATIVO

E, perguntadas sobre quais so as caractersticas de uma entidade ideal, pessoas dizem ser
as seguintes:
A ENTIDADE IDEAL

TEM MISSO CLARA

CAPAZ DE FORMAR E CAPACITAR LIDERANAS

EQUIPE COMPETENTE E PROFISSIONAL

TEM IDONEIDADE MORAL, LEGAL E FINANCEIRA

TEM BOA E FORTE IMAGEM PBLICA

COMPROMETIDA COM A CAUSA

CONSEGUE RENOVAR SUAS RECEITAS FINANCEIRAS

POSSUI SISTEMAS DE CONTROLE INTERNOS

CULTIVA CULTURA DEMOCRTICA

CAPAZ DE FIXAR E DIFUNDIR MODELOS DE TRABALHO

TEM BOM CONSELHO DIRETOR, FORTE E ATUANTE

FUNCIONA DENTRO DE CLARA ESTRUTURA


ADMINISTRATIVA

MANTM PROGRAMA DE TREINAMENTO PARA SUA EQUIPE

MANTM BOAS PARCERIAS SOCIAIS

FAZ PLANEJAMENTO

FAZ AVALIAO

TEM FLEXIBILIDADE PARA ADAPTAR-SE A SITUAES

Comparando as duas descries, pode-se notar alguma distncia entre uma e outra.
possvel concluir muito rpido que existe pouco em comum entre o tpico membro de Conselho
e os indicadores de sucesso de uma entidade. No entanto, a instituio espera que seu
Conselho a ajude a chegar perto do perfil ideal. E, definitivamente, o Conselho e seus Conselheiros, tm a expectativa de tambm agir tambm nessa direo, aproximando a entidade da
eficincia e qualidade. O resultado que um espera muito do outro, com evidente confuso
sobre papis e responsabilidades.

Dentre as qualidades da entidade ideal


citadas, quais so as que os conselheiros de
sua entidade reconhecem como de sua
responsabilidade?

As 10 responsabilidades bsicas do Conselho


O NCNB-National Center for Nonprofit Boards, com sede em Washington, nos Estados
Unidos, tem sistematizado experincias de universidades, hospitais, organizaes da sociedade
civil e outras instituies sem fins lucrativos com bons resultados no trabalho com seus Conselhos Diretores. O resultado desse esforo gerou a publicao de uma srie de livretos (veja
Bibliografia ao final do texto) que explicam diversos aspectos do funcionamento ideal dos
Conselhos, incluindo as suas responsabilidades bsicas em suas entidades. A prtica de
instituies de Terceiro Setor bem-sucedidas indica que, embora cada uma tenha seu prprio
objetivo e pblico, h uma perspectiva mais geral, observada no trabalho de conselheiros e
diretores: as suas responsabilidades so basicamente as mesmas em todas as organizaes,
qualquer que seja a misso.
Essa importante concluso, que serve como premissa, contribui muito para reduzir ambigidades, permitindo olhar mais objetivamente a seguinte questo:
Como se pode trabalhar em conjunto sem superposio, competio ou conflitos de
interesses entre os que decidem o futuro da instituio, em todos os nveis?

1.

Definir a Misso e os Propsitos da organizao

2.

Selecionar, contratar, apoiar e avaliar o diretor-executivo

3.

Assegurar um eficaz planejamento organizacional

4.

Captar recursos adequados aos propsitos da organizao

5.

Assegurar que os recursos sejam gerenciados com eficincia

6.

Definir, monitorar e fortalecer programas e servios

7.

Projetar a imagem pblica da organizao

8.

Zelar pela integridade legal e tica dentro da organizao

9.

Recrutar, orientar e envolver novos conselheiros

10. Avaliar seu prprio desempenho

PG. 121 CAPTULO 7

Veja as 10 Responsabilidades Bsicas de Conselhos Diretores de Organizaes Sem Fins


Lucrativos:

Interessante notar que as dez responsabilidades citadas refletem, na verdade, dez aspectos
relacionados s diversas facetas da gesto organizacional, tanto em seu funcionamento interno
quanto externo. Para usar uma frase de Leonardo Boff, extrada de seu livro A guia e a
Galinha, a cabea pensa a partir de onde os ps pisam. Partindo da realidade das organizaes, construiu-se uma referncia terica com o propsito de melhorar o trabalho dos Conselhos, que ser examinada a seguir.
1. DEFINIR A MISSO E OS PROPSITOS DA ORGANIZAO

O comprometimento com a misso organizacional leva ao comprometimento pblico.


Revisar e atualizar a misso , portanto, um processo de reflexo e compromisso dentro e fora
da entidade. Os conselheiros tm a responsabilidade fundamental de definir a razo da
existncia da entidade.
2. SELECIONAR, CONTRATAR, APOIAR E AVALIAR O DIRETOR-EXECUTIVO

A obrigao de selecionar, contratar, apoiar e avaliar um diretor-executivo pertence integralmente ao Conselho. Trata-se de uma deciso muito importante, com reflexos profundos na
eficcia da organizao, razo pela qual no deve, em nenhum momento, ser negligenciada
pelos conselheiros.
Contribuem para o bom cumprimento dessa tarefa a clareza da misso e dos objetivos da
entidade, uma boa descrio do cargo do diretor executivo, os comentrios construtivos das
equipes, a avaliao sistemtica de desempenho e a realizao de planejamento conjunto
entre o Conselho e a Diretoria.
3. ASSEGURAR UM EFICAZ PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

Os conselheiros devem participar do planejamento estratgico - ao menos em parte dele para que assumam responsabilidade pelo plano de trabalho da instituio. Nesse sentido, os
comits de trabalho constituem oportunidades importantes para engajar membros do Conselho
em reas do plano.
O Conselho deve, necessariamente, aprovar o plano considerando o seu ajuste misso da
entidade, a adequao do custo-benefcio, o alcance efetivo, em termos de nmero de
pessoas, dos programas e servios, a necessidade ou no de novos programas, a compatibilidade com a estrutura da entidade, a sintonia realista com as projees de receitas e com as
estratgias mais importantes.
4. PROVER RECURSOS ADEQUADOS AOS PROPSITOS DA ORGANIZAO

A obteno de recursos necessrios para a realizao dos objetivos da instituio , sobretudo, uma funo do Conselho. Ser eficaz no cumprimento desse papel significa ter capacidade, compromisso e influncia.
Conselheiros devem captar recursos, fazer doaes, aprovar planos de captao e constituir
comits de captao.
5. ASSEGURAR QUE OS RECURSOS SEJAM GERENCIADOS COM EFICINCIA

funo do Conselho ajudar a desenvolver e aprovar o oramento anual, assumindo a


responsabilidade de proteger os bens acumulados e garantindo a administrao correta da
receita.

Cabe ao Conselho ainda controlar a utilizao do oramento, monitorando-o por meio de


relatrios financeiros peridicos, claros e exatos e de balanos preferencialmente trimestrais.
No caso de a instituio contratar auditorias externas, seu papel selecionar, acompanhar e
avaliar o trabalho do auditor.
6. DEFINIR, MONITORAR E FORTALECER PROGRAMAS E SERVIOS

O Conselho tem tambm a responsabilidade de supervisionar e buscar um equilbrio entre


qualidade, custo e criatividade nos servios da entidade. Para tanto, deve promover pesquisas
junto ao pblico-alvo; avaliar a adequao dos servios misso da entidade, s demandas
efetivas da comunidade, aos custos e s tendncias sociais; verificar a proporo dos custos
dos programas dentro do oramento anual; e utilizar todas as informaes para mudar polticas
e prioridades.
7. PROJETAR A IMAGEM PBLICA DA ORGANIZAO

Como embaixadores, advogados e representantes da organizao, os conselheiros devem


ser porta-vozes ou escolher um porta-voz na instituio para transmitir informaes aos meios
de comunicao.
8. ZELAR PELA INTEGRIDADE LEGAL E TICA DENTRO DA ORGANIZAO

Os conselheiros devem proteger a organizao, zelar pelo atendimento s leis fiscais,


prover condies de trabalho saudveis e estar atentos aos lobbies.
9. RECRUTAR, ORIENTAR E DESENVOLVER NOVOS CONSELHEIROS

O Conselho deve estar atento para a renovao de suas prprias energias, diversificando
sua composio e ampliando as habilidades internas.
10. AVALIAR SEU PRPRIO DESEMPENHO

A auto-avaliao tem se mostrado um meio eficaz de fortalecer Conselhos. A opinio de


especialistas que quanto mais os Conselhos investem tempo planejado nessa atividade,
melhor aproveitam seus resultados e julgam o processo como construtivo. A cada 3-5 anos,
conforme o contexto permitir, deve-se analisar a composio do Conselho, o cumprimento das
responsabilidades, a qualidade das reunies, a estrutura de funcionamento do grupo de
conselheiros e a sua credibilidade.

A simples vinculao da existncia de um Conselho a uma exigncia legal - que prega a


necessidade de a instituio ter um grupo dirigente no remunerado responsvel por sua vida
fiscal e jurdica - no permite explorar, em todas as suas possibilidades, o que pode fazer um
bom Conselho no uso pleno de seu potencial. A boa prtica transcende a lei.
As razes que explicam a existncia de um bom Conselho incluem ainda aspectos pouco
tangveis, como o moral e o sociolgico. Alm de assegurar a necessria transparncia da
organizao perante a sociedade, sua idoneidade e legitimao, o Conselho um grupo com
status social muito especfico que lhe permite estabelecer conexes com setores influentes,
incluindo a prpria comunidade-alvo onde vai atuar a instituio.

PG. 123 CAPTULO 7

Depois de examinar o quadro acima, pode-se concluir que h muitas sutilezas para explicar
a razo da existncia de Conselhos nas organizaes.

H ainda, para considerar, aspectos mais tangveis como o potencial de liderana, a viso
estratgica e as habilidades administrativas que permitem ao Conselho contribuir diretamente
para a sustentabilidade institucional.
Importante observar que todas as responsabilidades mencionadas esto inseridas em um
nvel estratgico e no operacional. Isto nos leva a concluir sobre uma razo mais profunda
para existncia do Conselho em uma instituio social, que proporcionar uma viso estratgica capaz de governar as decises.

Administrar e governar
Presidente do Conselho: Isso tudo bem simples. O Conselho define as polticas e
a equipe executiva as implementa.
Entrevistador: Mas, como o Conselho sabe o que poltica e o que administrao?
Presidente do Conselho: Qualquer coisa que o membro do Conselho queira
discutir poltica. O resto administrao.

As confuses e tenses geradas pelas diferenas sobre os limites de trabalho entre Conselho
e Diretoria Executiva (incluindo o poder de deciso e as esferas de influncia de cada um)
podem provocar conflitos to grandes quanto trgicos para o funcionamento de uma instituio.
A base de uma boa atitude de GOVERNAR manter uma viso estratgica da entidade.
Isto significa, em outras palavras, enxergar todo o contexto que envolve a instituio, colocando-o numa perspectiva de longo prazo. O Conselho o responsvel por assegurar essa viso e
proporcionar decises estratgicas, que revitalizem sempre a atuao da organizao.
Na prtica, quer dizer que o Conselho deve manter-se longe dos detalhes operacionais e
dos pequenos tpicos de deciso, com alcance pequeno e de curto prazo. Governar bem
implica guardar distncia e manter-se atento para as linhas gerais, cujas decises afetam a
instituio em seu contexto global - financeiro, moral, sociolgico, legal, administrativo e
programtico - e de longo prazo.
A expresso governar mais e administrar menos tem sido usada para se referir ao
trabalho do Conselho Diretor, de quem se espera a capacidade de assumir a liderana interna
da entidade sem perder o foco na viso externa de seu contexto histrico. claro que certas
aes, como, por exemplo, a captao de recursos e a contratao e avaliao do diretorexecutivo, envolvem tarefas operacionais para membros do Conselho, mas estas costumam ser
pontuais, no chegando ao nvel do detalhe exagerado.
Comparativamente, o papel da Diretoria Executiva o de administrar mais. Significa que
ela deve realizar suas tarefas operacionais, analisar o exerccio dirio da organizao, supervisionar a prestao de servios ao pblico-alvo definido na misso, sem nunca esquecer-se de
fortalecer o Conselho, suprindo-o com informaes que o ajude a governar melhor e dirigindo
sua ateno para problemas realmente importantes.
As informaes contidas nesta representao grfica servem como uma boa dica sobre
papis e responsabilidades:

Questes Estratgicas
Escolhas fortes
Impacto de longo prazo
Risco alto
Problemas de mbito coletivo,
que afetam a muitos

Questes Administrativas
Previsveis
Impacto de curto prazo
Risco controlado
Problemas de mbito
restrito a poucos indivduos
Questes Conjunturais
No estavam previstas
Exigem ao direta e urgente
Podem ser estratgicas ou
administrativas

Relaes entre Conselho e Diretoria Executiva


No raro, esses dois grupos apresentam um padro de relacionamento baseado em
cobrana e servido. De um lado, o Conselho cobra a equipe executiva que, de outro, esforase para apresentar servios cada vez mais perfeitos. Por que isso acontece ?
A resposta simples: porque os princpios de trabalho que regem uma parceria efetiva
entre as duas partes so geralmente relegados a segundo plano, sem nunca serem discutidos
com a devida deferncia. Seja por falta de tempo, seja por desconhecimento de sua importncia, conselheiros e diretores executivos tm se colocado margem da essncia de sua relao,
sufocados pelo ritmo e volume de trabalho da organizao. Quase nunca se incluem na
pauta de reunies tpicos relacionados, por exemplo, manuteno da vida saudvel dos
grupos de trabalho. Diante disso, parece oportuno perguntar: Que expectativas um tem do
outro?; O que cada um acha mais ou menos importante?; Que valores so compartilhados?; ou Qual a imagem conjunta sobre o papel de cada um e o ritmo do trabalho?
EXPECTATIVAS COMUNS
PLANEJAMENTO COOPERATIVO
AVALIAO COOPERATIVA
COMUNICAO ABERTA E HONESTA
RESPEITO

PARA ONDE ESTAMOS INDO


POR QU
COMO VAMOS CHEGAR L
COMO VAMOS SABER QUE CHEGAMOS L
=> QUE RESULTADOS QUEREMOS VER

PG. 125 CAPTULO 7

Os elementos acima devem ser profundamente discutidos entre Conselho e Diretoria, pois
so fundamentais para que ambos tenham uma clara e comum compreenso sobre:

Uma relao Conselho-Diretoria no equilibrada pode alterar todo o perfil decisrio da


organizao. Imagine as seguintes situaes:

Situao 1

Situao 2

Diretoria

Conselho

Conselho

Diretoria

tem a informao
tem o poder
tem a deciso

tem a informao
tem o poder
tem a deciso
Relao entre Conselho e Diretoria

Nenhuma das situaes anteriormente apresentadas pode ser considerada desejvel. No


saudvel para a organizao contar com um quadro de competio de poder, no qual, em vez
de equipe de trabalho tem-se times que se enfrentam a cada reunio, disputando quem sabe
mais ou quem domina as discusses. Ao contrrio, um grupo pode - e deve - ajudar o outro a
realizar melhor o seu papel.
O Conselho pode governar mais e administrar menos...

Escolhendo decises de alto impacto

Olhando para o futuro e antecipando situaes

Evitando envolver-se com os detalhes

Articulando os valores da organizao por meio de polticas que levam realizao da misso

Contratando, apoiando e avaliando o diretor-executivo

Abrindo portas para a captao de recursos na comunidade

Aprovando o oramento anual, acompanhando a gesto fiscal e instalando auditorias anuais

Recrutando e orientando novos membros

O Diretor-Executivo pode fortalecer o Conselho...

Desenvolvendo descries atualizadas do trabalho do conselheiro

Mantendo forte relacionamento com o presidente do Conselho

Trabalhando junto com um comit para identificar novos membros

Ajudando a orientar novos membros

Mantendo o Conselho informado

Encorajando o Conselho a fazer reunies retiradas, com tempo e ambiente propcios para
refletir e estudar sobre seu trabalho
Estimulando o Conselho a avaliar o seu desempenho
Desenvolvendo e propondo questes de poltica para considerao do Conselho
Contratando, supervisionando e motivando a equipe executiva a compreender a organiza
o e todos os seus grupos de trabalho, inclusive o Conselho
Desenvolvendo e implementando programas de maneira crtica, orientando-se pela qualida
de e ocupando-se de sua legitimidade, sempre levando ao Conselho informaes relevantes
Juntos podem se potencializar...
Desenvolvendo um plano estratgico
Criando um plano de captao de recursos
Iniciando e implementando avaliaes peridicas
Preparando reunies do Conselho
Promovendo pesquisas de pblico-alvo e avaliando resultados

As reunies do Conselho
Reunies so, praticamente, a nica oportunidade para os membros de um Conselho
estarem juntos como um grupo e encaminharem seu trabalho. Por esse motivo, importante
que sejam muito produtivas, energticas e agradveis. Quando indagado sobre o que mais lhe
tocava nas reunies de Conselho de sua entidade, o conselheiro de uma organizao de
So Paulo (SP), no teve dvidas em responder: ...A reunio no pode ser chata. Se for
chata, no d vontade de ir mais...
Geralmente quem prepara as reunies do Conselho o prprio diretor-executivo. Ao
desempenhar essa funo, ele deve se lembrar de manter o foco nos assuntos considerados
cruciais e estratgicos, preparar apresentaes sucintas e interessantes, agregar informaes
importantes, fazer a pauta e envi-la antes a cada conselheiro, possibilitando que eles se
preparem para questionar e participar. Separar bem os assuntos que competem ao Conselho e
aqueles que podem ser resolvidos pela Diretoria Executiva economiza tempo e energia.

O ciclo de renovao dos Conselhos


O desenvolvimento de um Conselho na busca de melhorar seu desempenho e fortalecer
seu papel dentro de uma organizao um processo contnuo e de grande responsabilidade
para os prprios conselheiros e diretores.
O procedimento correto e recomendvel prestar ateno na adequao do perfil do
Conselho ao que necessita a entidade, compondo-o com membros escolhidos conforme as
caractersticas desejadas.

PG. 127 CAPTULO 7

Ao final deste captulo voc encontrar uma ferramenta para trabalhar uma reunio do
Conselho.

Observe alguns parmetros/critrios que podem ser utilizados para composio de um Conselho:

Idade

Sexo

Diversidade regional e tnica

rea de habilidade (administrao, comunicao, finanas, contatos internacionais e


nacionais, captao de recursos, relaes com o Governo, advocacia, etc..)

Identidade com a misso da organizao

Mesmo que a maioria dos membros permanea, aps uma auto-avaliao do Conselho,
interessante considerar a renovao de alguns membros ou mesmo a entrada adicional de
outros. ainda recomendvel contar com alguns candidatos a conselheiros, cultivando-os no
interesse da entidade, ainda que no venham a ser convidados no curto prazo. Trata-se de
uma forma de manter por perto os simpatizantes, acompanhando com interesse o trabalho
da instituio e at ajudando-a, na medida de suas possibilidades.
O ciclo de renovao pode ser assim desenhado, conforme sugere o NCNB:

IDENTIFICAO DE POTENCIAIS
CONSELHEIROS

AUTO-AVALIAO DO
CONSELHO E RENOVAO
DE MEMBROS

RECRUTAMENTO

ORIENTAO DE
NOVOS MEMBROS

Este um processo dinmico, que inclui, necessariamente, uma auto-avaliao do Conselho sobre seu prprio desempenho e composio, para que os conselheiros possam estar
motivados a trazer para a entidade novos talentos e orientar ativamente os novos membros.

Auto-avaliao do Conselho
Para ganhar fora, resultando em decises de mudana que sejam realmente implementadas na organizao, o processo de auto-avaliao do Conselho deve ser encaminhado sob
condies bem cuidadas. Em primeiro lugar, discutido com todos os conselheiros, precisa ser uma
deciso do Conselho, despertando no grupo compromisso e interesse em participar at o fim.

Em um prazo de dois a trs meses, possvel completar-se um processo que prev diferentes etapas de trabalho, dando tempo ao Conselho para analisar com profundidade o seu
prprio trabalho e dele tirar concluses.
Mas, antes de comear, cumpre fazer uma boa anlise do contexto organizacional, observando se h uma situao estvel que permita o trabalho da auto-avaliao. As relaes
entre Conselho e Diretoria Executiva esto confortveis?; O momento financeiro traz
segurana?; Os servios esto em andamento?; H alguma crise ou conflito?. Importante considerar que, em meio a inseguranas fortes ou crises e conflitos, no h ambiente para
se proceder a uma auto-avaliao.
No Brasil, ainda no se conhece uma prtica significativa de auto-avaliao de Conselhos
que possa ser citada como exemplo. Mas, nos Estados Unidos, as instituies baseiam-se em
uma referncia terica que compreende, basicamente, trs etapas. A saber:
1. O reconhecimento da rea.
Analisa-se o contexto organizacional com os conselheiros, decide-se sobre a convenincia ou
no de comear a auto-avaliao, discute-se como ser feita e quem ser o responsvel.
2. A explorao das perspectivas individuais.
Formulam-se e aplicam-se questionrios com perguntas orientadoras, produzindo-se um
relatrio analtico.
3. As decises e a implementao.
Realiza-se um retiro com o Conselho para a discusso dos resultados e a tomada de deciso
sobre o que deve ser mudado, incluindo um plano de ao.
Com a auto-avaliao conclui-se um ciclo de trabalho com o Conselho e inicia-se o prximo, pois o desenvolvimento inexorvel na vida de uma organizao que busca aprender com
a prpria experincia.

Instrumentos
(Adaptados de publicaes do National Center for Nonprofit Boards NCNB)
ROTEIRO PARA ELABORAR BOAS AGENDAS PARA AS REUNIES DO CONSELHO

Uma boa agenda aquela que distribui uma boa pauta em um bom ritmo de tempo.
1. Quem o responsvel pela agenda da reunio?
um trabalho colaborativo entre o presidente do Conselho e o diretor-executivo.

Pergunte como aquele assunto deve ser tratado e o que deve ser feito para que se
alcance o objetivo ao qual est relacionado.
um trabalho colaborativo entre presidente do Conselho e o diretor-executivo.
3. Apresente 2 ou 3 aspectos que devem ser discutidos em cada item da agenda.
De quais informaes o Conselho precisa para poder discutir as questes?
4. Defina, para cada item da agenda, o que se espera do Conselho: uma opinio ou uma
deciso?

PG. 129 CAPTULO 7

2. Relacione cada item da agenda com os grandes objetivos da instituio.

5. Faa um bom arranjo na agenda para permitir que assuntos importantes sejam tratadosdurante a reunio.
Seja realista. Se o tempo curto, devem-se priorizar os temas e evitar a situao na qual o
grupo no possa discutir todos os assuntos, gerando frustrao geral.
6. Agrupe assuntos de rotina que requeiram somente a aprovao do conselho.
Deixe os membros vontade para retirar um ou outro item do grupo, se no se sentir
pronto para consentir na aprovao.
7. Fixe limites de tempo para a discusso de cada item.
8. Relatos de comits de trabalho devem acontecer apenas se houver necessidade de
aconselhamento ou ao direta do Conselho.
Relatrios por escrito so suficientes para atualizar informaes - sem necessidade de tomar
o tempo da reunio - e podem ser distribudos junto com a Agenda.

Dicas para melhores reunies


PREPARAO DA REUNIO:

Avise aos participantes com antecedncia a data (hora, local e durao) da reunio;

Escolha um bom lugar para a reunio: calmo, iluminado, arejado, silencioso, agradvel
de se estar;

Envie a agenda e outras informaes necessrias (relatrios, etc.), pelo menos uma
semana antes da reunio;

A CADA UM DOS PARTICIPANTES:

Seja pontual;

Leia o material que lhe foi enviado; se tiver dvidas, procure tir-las com o presidente
do Conselho ou com o diretor, antes da reunio;

No estabelea conversas paralelas e esteja aberto a idias novas;

Escute;

Ajude outros participantes a no perderem o foco;

Assuma as suas responsabilidades pessoais que foram resultado da reunio;

Saiba quando o grupo no est pronto para tomar uma deciso, e no force.

Quadro de definio do perfil do Conselho


(para renovar o Conselho)
Considere as seguintes categorias:
CAMPO PROFISSIONAL OU ESPECIALIZAO:

Gesto institucional ou financeira

Da rea programtica da entidade (ex: sade, educao, etc.)

Administrao

Negcios
Finanas
Captao de Recursos
Governo
Judicirio
Marketing
Construo civil
Planejamento
Comunicaes/Relaes Pblicas
Imveis
Trabalhos Comunitrios
IDADE

Menos de 35 anos
35-50 anos
51-65
Acima de 65 anos
SEXO
RAA/ETNIA

Asitico
Negro
Hispnico
Indgena
Branco
Outra
ORIGEM GEOGRFICA

Urbano

Mesmo Estado da entidade


Mesma Regio da entidade
Nacional
Internacional
CATEGORIA PROFISSIONAL

Autnomo
Assalariado

PG. 131 CAPTULO 7

Rural

Reputao de filantropo

Possvel doador importante

PARTICIPAO EM COMITS DE TRABALHO DO CONSELHO

Executivo

Seleo e contratao

Programas e Servios

Financeiro

Captao de Recursos

Imveis e Instalaes

SERVIOS PRESTADOS INSTITUIO

H mais de 10 anos

5-10 anos

2-5 anos

menos de 2 anos

1. Agora construa uma tabela, que o mapa de perfil do Conselho, preenchendo cada
uma das categorias representadas pelos atuais conselheiros e pelos candidatos a futuros
conselheiros. Com isto, fica mais fcil enxergar as qualidades que faltam ou encontram-se em
excesso em seu Conselho.

Categorias

Atuais Conselheiros (C1....)

Candidatos a Conselheiros (CC1....)

(200 __ )

(200__ A 200__ )

C1

C2

C3

C4...

CC1

CC2

CC3

CC4.

Para ler mais sobre o assunto...


Os livretos abaixo so rpidos e fceis de ler. Representam a experincia de vriosconsultores que descrevem o trabalho com Conselhos em seus diferentes aspectos. Vale
a pena conhecer e absorver algumas prticas para sua entidade.
1. CHAIT, Richard P.. Governar Mais e Administrar Menos. Washington, D.C: National
Center for Nonprofit Boards, 1996.
2. INGRAM, Richard T.. Dez Responsabilidades Bsicas das Diretorias de Organizaes Sem
Fins Lucrativos. Washington, D.C.: National Center for Nonprofit Boards, 1994.
3. NELSON, Judith Grummon. Seis Chaves para Recrutar, Orientar e Envolver Membros do
Conselho de Organizaes Sem Fins Lucrativos. Washington, D.C.: National Center for
Nonprofit Boards - NCBN, 1996.
Os dois volumes abaixo j so mais dirigidos a tcnicos da rea. O segundo uma
apostila de curso, no disponvel para venda.
4. HOULE, Cyril O.. Governing Boards. Jossey-Bass Inc. Publishers, 1989.

PG. 133 CAPTULO 7

5. National Center for Nonprofit Boards. International Fellowship in Nonprofit Governance


Program for Practitioners, Critical Components of Effective Governance. Washington
DC: 1997.

Fotos: Pedro Rubens / Arrasto Movimento de Promoo Humana

CAPTULO 8

COMUNICACAO

COMO

MARKETING
FERRAMENTAS

ESTRATEGICAS
GESTAO

DE

SOCIAL

ransformar causas em marcas fortes que tenham longevidade, personalidade, consistncia e sejam uma referncia afetiva no cotidiano das pessoas. Este parece ser o principal
desafio da Comunicao aplicada atividade do Terceiro Setor nesse incio de sculo e de
milnio. Um desafio - vale destacar - to grande quanto aqueles que nos impem os problemas
sociais do Pas, responsveis diretos por uma desconfortvel posio no ranking de desenvolvimento humano da ONU.

RICARDO VOLTOLINI

Causas sociais so muitas no Brasil. E as instituies para defend-las no param de crescer.


H, segundo estatsticas, cerca de 220 mil organizaes empunhando a bandeira de causas
com evidente valor, a grande maioria das quais desconhecida do conjunto da sociedade. Causas
boas, plenamente justificveis, no significam marcas fortes. Pelo simples fato de que a sua
fora depende do significado que as pessoas conferem a elas. Uma marca , acima de tudo, o
que se diz e o que se pensa a seu respeito.

MARKETING PELA

Qualquer pessoa conhece pelo menos mais de uma instituio social idnea, que apesar do
valor inegvel de seu trabalho, apenas sobrevive - e a duras penas - com grande dificuldade de
fazer-se notada e de mobilizar pessoas. Possuem boa causa, mas no boa marca. Sua luta
pela sobrevivncia, no pelo crescimento. No novo contexto de profissionalizao do Terceiro
Setor, vo se destacar aquelas que desenvolverem uma identidade e uma personalidade prprias,
superando o enorme desafio de comunicar o seu valor a um nmero cada vez maior de simpatizantes, adeptos ou seguidores.

MARKETING E DE

JORNALISTA,
PS-GRADUADO EM
SOCIOLOGIA DO LAZER E
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO, MBA EM

FACULDADE DE
ECONOMIA E
ADMINISTRAO DA USP,
CONSULTOR DO SENAC-SP
E PROFESSOR DE

COMUNICAO
APLICADOS ATIVIDADE
SOCIAL NESSA
INSTITUIO E
PRESIDENTE DO INSTITUTO
IDIA SOCIAL.

A atividade social vive hoje no Brasil um momento muito semelhante ao do mercado de


produtos e servios: com o aumento da oferta de causas sociais, as instituies tm procurado
chamar a ateno de um grupo cada vez mais seletivo de pessoas interessadas em apoi-las,
razo pela qual tornou-se tarefa urgente distingu-las, diferenci-las a partir da agregao de
novos valores, comunic-las com clareza e planej-las estrategicamente.

PG. 135 CAPTULO 8

A Comunicao assumiu, portanto, um papel importante na gesto de uma instituio


social. disso exatamente que procura tratar o presente captulo.

Marketing
Antes de abordar especificamente a Comunicao e as suas possibilidades como ferramenta estratgica para a gesto de instituies sociais, convm apresentar o Marketing - ao
qual est conceitualmente ligada. A inteno evitar o risco da simplificao de tentar
explicar a parte sem mostrar o todo.
H pouco mais de cinco anos a simples meno palavra Marketing provocava comiches, rancores de toda ordem e um forte sentimento de repulsa nos dirigentes de instituies sociais. Ainda h - claro - preconceitos e dvidas quanto sua utilidade. Mas j se
admite, pelo menos no campo das idias, discutir a possibilidade de que - afinal de contas este instrumento chamado Marketing, tpico do mundo das empresas privadas, pode, quando bem empregado, contribuir muito para a rea social.
Nada como o tempo para botar as coisas nos lugares certos. E corrigir distores. Uma das
mais graves distores relacionadas ao Marketing - e isso se deve basicamente aos efeitos
colaterais do Marketing Poltico - foi atribuir-lhe um certo poder nefasto de manipulao de
mentes, uma capacidade de impingir a seres humanos adultos e pensantes, idias, causas e
pessoas superficiais, sem contedo, de m qualidade. S tem marketing, no tem contedo
uma expresso, ainda bastante utilizada, que revela o preconceito em toda a sua plenitude. Como se fosse possvel substituir a essncia pela aparncia, aceitando o fato de que
as pessoas so presas fceis de estmulos e ardilosas mensagens de comunicao. Marketing
passou a ser tratado como sinnimo de ardil ou de armadilha.
compreensvel que o debate sobre Marketing provoque polmicas no campo social.
Afinal ele em si provocativo e desconfortvel na medida em que serve a propsitos nunca
se bastando em si mesmo. Algo sobre ele, no entanto, precisa ser explicado a fim de que se
possa refletir de forma razovel sobre o seu uso: para o bem e para o mal, o Marketing
acima de tudo um instrumento cujos resultados dependem to somente da aplicao que
dele se faz. E ponto.
Como toda atividade pouco conhecida e muito rejeitada, o Marketing tem sido vtima do
senso comum e das simplificaes que os leigos costumam fazer de suas aplicaes, tomando-o quase sempre como uma de suas partes ou componentes. Para definir o que Marketing, antes de mais nada preciso passar uma borracha nos esteretipos que tm prejudicado a sua compreenso. Marketing no s a propaganda nem s a venda pura e simples de
idias. Na rea social, no s a captao de recursos para projetos nem s a comunicao
das causas, embora esses sejam dois elementos importantes. Marketing no s ter maior
espao na mdia, nem s a ferramenta a que se recorre no fim de um processo para dar
visibilidade a uma causa.
Marketing uma orientao, uma filosofia de administrao, um modo novo de ver as
coisas. a gesto de uma causa vista a partir do seu resultado final, que a satisfao dos
vrios pblicos de interesse.
Muitas so as definies de Marketing. Duas, no entanto, apresentam-se como as mais clssicas. A primeira, de 1948, da AMA - American Marketing Association, entidade para a qual
Marketing o desempenho das atividades de negcio que visam dirigir o fluxo de bens e
servios do produtor ao consumidor. Em 1968, um professor norte-americano chamado Phillip
Kotler criou uma definio mais genrica que derruba muros, amplia horizontes e permite pensar

a ferramenta aplicada no s a produtos e servios, mas a idias e causas sociais: Marketing


o conjunto de atividades que tem por objetivo a facilidade e a realizao de trocas. Simples e
precisa.
Sem mencionar as palavras produto ou negcio, Kotler j parecia querer ensinar que o
Marketing - em sua dimenso filosfica - uma ferramenta que pode ajudar a planejar as
condies necessrias para que pessoas e organizaes troquem entre si, partindo do princpio
elementar de que toda troca pressupe contrapartidas e que a melhor relao se dar sempre
que cada parte souber o que a outra deseja, espera e valoriza. um ensinamento simples,
prtico e til.
Mas se , de fato, um ensinamento simples e til para a gesto de causas sociais, por que
no praticado, e mais do que isso, aceito em muitas instituies sociais?
As explicaes podem ser as mais variadas. Entre elas, vale a pena destacar quatro.
A primeira refere-se ao fato de que o Marketing desconforta porque exibe uma nova abordagem de gesto, mais profissional, em um campo caracterizado por vcios histricos de amadorismo e improvisao.
A segunda diz respeito ao fato de que ele prope reavaliaes capazes de ressaltar fraquezas
e necessidades de mudanas de prticas, equvocos e conflitos. No por outro motivo, alguns
planos de Marketing costumam naufragar quando pregam alteraes mais profundas no modo
de prestar um servio, de captar recursos ou mesmo de gerir a entidade.
A terceira est relacionada idia, muito importante, de que o Marketing coloca o olhar de
fora sobre a organizao. A enorme dificuldade de as instituies aceitarem o novo, aliada a uma
cultura centrada no umbigo, que probe enxergar-se de fora para dentro, contribuem para que
o Marketing seja tratado normalmente como elemento estranho e, muitas vezes, inoportuno.
espantosa a averso de alguns dirigentes em avaliar o trabalho de sua instituio a partir do nvel
de satisfao dos parceiros e dos beneficirios; comportamento que apenas refora um valor
fora de moda, da velha cultura assistencialista, em que o pouco que se dava devia ser visto
como muito e que a simples ao de dar j se justificava em si mesma.
A ltima causa refere-se ao fato de que o Marketing, como instrumento gerencial, pressupe
controle e mensurao de resultados com base em critrios objetivos. Acostumadas a exercer
controle total sobre os processos de gesto, a mudar rumos ao sabor de circunstncias do dia-a-dia,
e a alterar planos a partir de decises unilaterais e subjetivas, alguns dirigentes resistem idia
de submeter as instituies que administram a um planejamento de trabalho mais autnomo,
construdo com o grupo de colaboradores a partir de uma interpretao muito mais prxima da
realidade do que de vontades pessoais e, portanto, mais suscetvel de julgamento de resultados.

Marketing e Comunicao
A Comunicao est para o Marketing assim como o motor para um automvel. uma parte
fundamental. Sem ela a troca sugerida pela definio de Kotler simplesmente no funciona,
pois no se sabendo o que a outra parte - o parceiro, o beneficirio e a sociedade - quer, espera
e valoriza na sua causa no se consegue determinar uma oferta com claro valor de utilidade

PG. 137 CAPTULO 8

Mas, enfim, qual a relao da Comunicao com o Marketing? Em que momento do


planejamento de Marketing ela entra?

social. No se consegue, por tabela, atrair a ateno e o interesse de apoiadores. No se obtm


a legitimao pblica. No se consegue, enfim, realizar a misso em sua plenitude.
A Comunicao - no por outro motivo - um dos tens mais importantes de um bom plano de
Marketing que normalmente deve conter as seguintes etapas:
1. Anlise de ambientes interno e externo, com base nos pontos fracos e fortes da instituio e
nas ameaas e oportunidades apresentadas para a sua causa.
2. Desenvolvimento do produto social com base em uma leitura da misso e da formatao
dos servios prestados em sintonia com as necessidades dos pblicos de interesse da instituio.
3. Estabelecimento de objetivos claros e especficos, organizados por ordem de prioridade,
mensurveis e adequados ao porte, estrutura e aos recursos disponveis.
4. Definio de Estratgias (aes, programas e campanhas) para atingir os objetivos
propostos, que podem incluir desde a ampliao de um servio at o aumento das fontes de
captao de recursos.
5. Monitorao para avaliar se os resultados reais esto sendo atingidos conforme o esperado
no planejamento e se h necessidade de corrigir aes e caminhos.
Como fazer com que a Comunicao transforme-se em uma ferramenta estratgica para a
gesto de uma instituio social?
Deixando de trat-la como uma funo perifrica - qual se recorre no final de tudo com
o propsito marcado de ajudar a vender a idia - e incorporando-a efetivamente ao planejamento estratgico da instituio. A Comunicao no deve estar na ponta das folhas, mas na
raiz da gesto. Nunca limitada a uma viso utilitria menor e pontual, mas vinculada anlise
dos ambientes, misso, ao produto social, aos objetivos e s estratgias que sustentam o
trabalho - participando da definio de cada um desses pontos e sendo, ao mesmo tempo,
definida por eles.
No atual estgio de desenvolvimento do Terceiro Setor no Brasil, uma ferramenta de
gesto como a Comunicao s alcanar um bom nvel de eficcia se for utilizada com
profissionalismo. Profissionalismo no se resume a apenas contratar um profissional - embora
esta seja uma deciso sbia e valiosa. Mais do que isso, significa fazer bem feito o que deve
ser feito, observando os requisitos necessrios, no queimando etapas e olhando para o
processo de planejamento como um conjunto de peas integradas, diferentes, mas complementares.

As oito etapas de uma proposta de Comunicao


1. Escolher um posicionamento adequado misso
2. Identificar os pblicos com quem se deseja comunicar
3. Determinar as respostas que se pretende obter desses pblicos
4. Elaborar a mensagem de comunicao
5. Selecionar os meios que se quer utilizar para a comunicao
6. Definir os recursos necessrios
7. Estabelecer um Composto de Comunicao
8. Mensurar os resultados

1. ESCOLHER UM POSICIONAMENTO ADEQUADO MISSO


A palavra posicionamento j diz quase tudo, explicando-se por si mesma. Posicionar-se, em
Comunicao, significa ocupar um lugar na mente dos pblicos com os quais se relaciona.
Embora seja simples na teoria, o conceito de posicionamento relativamente complexo na prtica, pois exige, acima de tudo, que a instituio crie uma imagem muito identificada com a
sua misso e suficientemente diferenciada para garantir um espao na memria dos beneficirios, dos parceiros e da sociedade em geral.
Nunca demais lembrar: esse espao, em uma sociedade caracterizada pelo excesso de
informao, est ficando cada dia mais escasso de tal forma que ser um desafio para todos os
que atuam no campo social fazer com que suas mensagens se destaquem no conjunto de um
grande nmero de idias e causas que disputam a ateno das pessoas.
Ao pensar no seu posicionamento, a instituio deve se fazer a seguinte pergunta: de que
forma desejo ser percebida junto aos beneficirios, aos parceiros e sociedade em geral?
A escolha sobre a melhor forma de construir a imagem obedece a uma lgica que est acima
da vontade pessoal dos dirigentes ou mesmo dos colaboradores de uma instituio. Sua fonte
a misso e a viso. Misso, como voc j viu em outro captulo, o resultado que se espera obter
sobre determinada necessidade social. E viso como se deseja obter esse resultado. Ao definir
como quer ser e como quer atuar no atendimento a uma necessidade social, a instituio estabelece normalmente um conjunto de objetivos gerais e especficos que apenas podero ser atingidos por meio de servios - os servios constituem a representao visvel, a forma concreta e
material da causa.
Uma instituio , em grande parte, reflexo dos servios que tem para oferecer. No por outra
razo, eles devem conter evidente valor, possuir inegvel utilidade social e trazer consigo os
benefcios que justificaro, na prtica, a existncia da instituio e o relacionamento dela com
determinados tipos de pblicos beneficirios. Tanto quanto os servios, no entanto, a forma como
so prestados, a grande causa que lhes d sentido prtico e os benefcios que eles podem
gerar devem ser vistos como os principais atributos na construo de uma boa imagem.
Cabe instituio escolher entre as suas caractersticas mais marcantes e os pontos fortes de
sua atuao um ou mais atributos pelos quais deseja ser percebida junto aos seus pblicos de
interesse.
Nesse processo, trs perguntas podem servir de subsdio para definir um posicionamento:
A) O que confere ao trabalho maior sentido e o torna mais importante ?
A abrangncia da causa? A novidade da causa? A urgncia de encontrar novas solues para uma
causa antiga? O fato de ser a nica instituio a trabalhar a causa numa determinada regio ou comunidade? O grande nmero de pessoas interessadas na causa numa determinada regio ou comunidade? O grande nmero de beneficirios potenciais? A ausncia de polticas pblicas minimamente eficazes para atender demanda social representada pela causa? O enorme potencial de parcerias para a
causa? A existncia de uma mobilizao da sociedade civil em torno da causa?

Atende mais pessoas? Tem maior nmero de voluntrios? Utiliza mtodos mais contemporneos ou simplesmente muito diferenciados? Possui mais servios? Tem mais recursos financeiros?
Dispe de mais parceiros e apoiadores? Possui maior experincia em funo de maior tempo de

PG. 139 CAPTULO 8

B) Em que ponto o trabalho se diferencia do realizado por instituies que atuam na mesma rea?

vida? Est circunscrito a uma determinada regio, com maior visibilidade, o que possibilita concentrar investimentos, gerando impactos mais evidentes? Conta com o apoio de empresas financiadoras? Possui uma base de contribuintes fiel e em crescimento? Bem formatado, o trabalho
pode ser multiplicado em outras comunidades por pessoas interessadas na causa? Tem o apoio
dos meios de comunicao na divulgao da causa? uma referncia pblica de qualidade
naquilo que faz? A imagem pblica boa?
C) Em que ponto o trabalho apresenta uma qualidade superior s aes realizadas por instituies similares?
O Conselho mais representativo? Os servios so mais eficazes, atendendo mais pessoas
com menos recursos? A equipe profissional tecnicamente mais capacitada? A equipe de voluntrios mais preparada? A infra-estrutura melhor? Dispe dos melhores equipamentos? Possui
acordos de cooperao tcnica que asseguram a qualidade permanente dos servios? Grande
parte do oramento est comprometida com investimentos em qualidade de pessoas, equipamentos e servios?
Acredita-se que quanto mais forte, mais coerente a sua relao com a misso e mais diferenciado o atributo escolhido para dar suporte imagem da instituio, melhor e mais rpido
tende a ser o seu posicionamento na mente dos seus pblicos de interesse. E, em ltima instncia, mais eficiente a sua comunicao. Em posicionamento - vale lembrar - conta mesmo a
idia que os pblicos de interesse formam da instituio. A Comunicao ajuda exatamente a
construir, na mente, na percepo dos beneficirios, parceiros e sociedade em geral, idias mais
prximas do que a instituio ou quer ser.
Regra geral, um modelo bastante eficaz para exercitar o posicionamento de uma marca no
campo social deve conter as seguintes etapas:
1. Selecione a categoria social na qual se concentra a maior parte dos servios. As categoria sociais - nada mais so do que as causas que movem as instituies - podem ser resumidas em
expresses como Defesa dos direitos da criana e do adolescente, Preveno de drogas entre
jovens, Insero profissional de deficientes fsicos, Incentivo prtica do voluntariado, Educao de adultos, Profissionalizao de jovens de baixa renda.
2. Crie uma proposio de valor baseada em um atributo capaz de distinguir a instituio
de outras similares dentro da categoria selecionada. Lembre-se das trs perguntas acima destacadas, especialmente as duas primeiras: A) A causa importante por qu?; B) Em que o trabalho
da instituio diferente? As respostas para essas perguntas que vo apontar o caminho da
melhor proposio de valor. E devero ser utilizadas na elaborao das mensagens de comunicao. Pode-se escolher um ou mais atributos para a proposio de valor, embora o recomendvel
seja concentrar em vez de dispersar. Ainda que no disponha de uma viso escrita no papel,
decorrente de um processo de planejamento, grande parte das instituies possui uma boa idia
do que as difere de outras, do que desejam ser no futuro ou de como pretendem que sua atuao
seja destacada.
3. Complemente a proposio de valor incluindo as caractersticas que fazem do seu trabalho nico e diferenciado. Lembre-se das perguntas acima formuladas, especialmente a segunda
e a terceira. Transforme as respostas em diferenciais que podem ser comunicados.

4. Elabore um slogan para sintetizar em uma frase a imagem pela qual a instituio gostaria de
ser identificada. Este um exerccio interessante de sntese que ajuda a formar, entre os dirigentes e
colaboradores, um consenso em torno da melhor proposio de valor. Quanto maior a clareza dessa
idia, mais clara tende a ser a comunicao institucional. No s a comunicao que se faz por meio
de cartas, folhetos, boletins, anncios de propaganda e outros veculos. Mas aquela feita tambm nos
eventos, nas visitas e nos contatos com outras pessoas.
Exemplos de proposies de valor sintetizadas em slogans.
Instituio A
Capacitao de jovens de baixa renda a nossa bandeira. Preparando para o desafio do trabalho
e a cidadania com excelncia de contedos e mtodos.
Instituio B
AIDS. A preveno um dever de todos ns.
Junte-se nossa rede e venha ser parceiro de quem trabalha a causa em mais de 50 pases do
mundo, com mais de um milho de voluntrios e os melhores recursos.
Instituio C
Preveno de drogas uma questo de educao. E o professor tem muito a fazer por essa causa.
Palavra de quem j capacitou mais de 50 mil educadores em todo o Brasil para ensinar que a
droga uma droga.
2. IDENTIFICAR OS PBLICOS DE INTERESSE COM OS QUAIS SE DESEJA COMUNICAR
Para tratar desse tema, cumpre recorrer a um conceito apresentado algumas linhas atrs.
Marketing a gesto da causa social vista a partir do resultado final, que a satisfao dos
pblicos de interesse de uma instituio. Baseado em uma definio de Peter Drucker, considerado o pai da administrao moderna, este conceito carrega em si uma das principais idias-fora
do Marketing: qualquer produto ou servio s faz sentido se satisfizer necessidades, expectativas
e desejos de pessoas.
Ningum em s conscincia duvidar da validade dessa afirmao. O fato que, em Marketing,
ela costuma ser levada muito a srio, extrapolando o discurso e servindo de norte para a gesto:
produtos e servios so criados, alterados e aperfeioados permanentemente em virtude do que
pensam e valorizam as pessoas.
A mesma lgica deve valer para as causas sociais. necessrio compreender o que precisam,
esperam e querem os diferentes pblicos com os quais uma instituio se relaciona. Do contrrio ela
no se legitima na defesa da causa, no encontra ressonncia para os seus servios e, portanto, no
obtm xito no seu esforo de sustentabilidade. A Comunicao tem um papel relevante nesse
processo.
So vrios os pblicos de interesse de uma instituio social. A saber:

Beneficirios indiretos - o pblico composto pelas pessoas que mantm relao direta
com as atendidas pelos servios da instituio - pais, familiares, responsveis legais,
educadores.

PG. 141 CAPTULO 8

Beneficirios diretos - o pblico constitudo por pessoas atendidas diretamente pelos


servios da instituio - crianas, jovens, deficientes fsicos, meninos de rua, idosos.

Funcionrios - o pblico formado pelas pessoas que trabalham, de forma remunerada,


na instituio.
Voluntrios - o pblico constitudo pelo conjunto de colaboradores que doam seu tempo e
seu conhecimento para a instituio. Incluem-se nele os representantes do Conselho.
Doadores - o pblico composto pelas pessoas que doam recursos financeiros e materiais
para sustentao das atividades da instituio.
Empresas financiadoras - o pblico formado pelas empresas que doam recursos financeiros e materiais para sustentao das atividades da instituio.
Comunidade - o pblico constitudo pelas pessoas que moram prximas ao(s) local(is) onde
a instituio realiza suas atividades.
Governo - o pblico formado pelos rgos pblicos ligados s esferas municipal, estadual e
federal; e tambm pelas empresas estatais ou de economia mista.
Imprensa - o pblico formado por jornalistas ligados a jornais, revistas, rdios e emissoras
de televiso.
Antes de pensar nas respostas que se pretende obter dos diferentes pblicos de interesse e de
elaborar as mensagens de comunicao que lhes sero dirigidas, convm entender o que cada um
deles pensa a respeito do trabalho da instituio. Em outras palavras, cabe identificar a imagem
que esses pblicos tm da causa, dos servios, dos dirigentes e da atuao j que a forma como ela
percebida condiciona sensivelmente as atitudes e o comportamento das pessoas.
Eis uma boa definio para imagem: o conjunto de crenas, idias e impresses que uma
pessoa tem em relao instituio.
Mas o que a imagem da instituio junto aos seus diferentes pblicos tem a ver com o
trabalho de comunicao?
A resposta : tudo. Conhecer o pblico com quem se pretende comunicar, entender o que ele
pensa e valoriza, o modo como reage e elabora o significado das mensagens fundamental para
o sucesso do processo de comunicao. H, sem dvida, mais chances de a mensagem institucional ser compreendida, aceita e retida se estiver afinada com o sistema de crenas de quem as
recebe. So muito menores as possibilidades de xito na comunicao se o pblico-alvo desconhecer a instituio ou mantiver impresses negativas e desfavorveis de sua atuao.
As afirmaes acima podem parecer bvias. Mas muita gente se esquece da verdade que
est por trs delas. Tome-se, como exemplo, os doadores. Estudos recentes mostram que, entre
os fatores que motivam algum a doar para uma instituio social, esto a crena e a identificao
com a causa, a credibilidade de quem requisita e o sentimento de participar de uma ao que faz
bem alma. Ao contrrio, entre os fatores que desestimulam, destaca-se a desconfiana em
relao a como os recursos doados sero investidos. Fica claro, portanto, que uma comunicao
mais eficaz ser aquela que reforar em suas mensagens os valores de sustentao da causa, o
histrico da instituio - seus programas e servios - os contedos de apelo emocional e a importncia de prestar contas.
Como saber o que os pblicos de interesse querem, quais so as suas expectativas e a imagem
que tm da institucional muito simples: perguntando. E mais do que isso: ouvindo. Ouvindo
com a ateno e o respeito de quem se preocupa com o outro, com a atitude de quem est
predisposto a mudar e a se rever a partir da crtica, dos comentrios e das sugestes. Essa uma

lio importante que o Marketing tem a ensinar: um produto, um servio e - por que no - uma
causa social nunca so to bons que no possam ser melhorados em virtude do que pensam os
beneficirios, os parceiros e a sociedade em geral.
Muitas instituies sociais acreditam equivocadamente que a tarefa de perguntar e ouvir est
longe do seu alcance. Como algo que parece pertencer ao campo da pesquisa, a idia acaba
sendo descartada sob os argumentos de que, quando feita por algum de fora, custa muito caro
e, por algum de dentro, consome um tempo do qual no se dispe. No h tempo melhor
empregado do que o de perguntar. E perguntar muito mais uma questo de atitude e disciplina
do que de recursos financeiros.
Uma instituio tem muito a ganhar perguntando ao beneficirios diretos e indiretos se esto
satisfeitos com os servios, aos doadores se se sentem orgulhosos de financiar os projetos, aos
funcionrios e voluntrios se esto comprometidos com a causa e comunidade sobre os projetos sociais nos quais ela se envolveria. Muitas organizaes enfrentam dificuldades porque so
percebidas equivocadamente, por alguns dos seus pblicos de interesse, como antiquadas, pouco
eficientes, desonestas, desnecessrias e at prejudiciais.
Pode-se perguntar de diferentes formas, nas mais variadas circunstncias, sem que seja necessrio recorrer aos servios de um instituto de pesquisa. Em visitas individuais, em encontros de
grupo, por carta, por telefone ou por e-mail. Em eventos, durante a prestao dos servios, nos
contatos dirios com as pessoas. Saber o que pensam os pblicos de interesse no apenas
importante para a comunicao das causas sociais. fundamental para a melhoria da qualidade
do servio - e portanto dos resultados - para a eficincia do trabalho e para a legitimao da
instituio.
O que voc precisa saber dos diferentes pblicos de interesse:
Dos beneficirios diretos e indiretos:
-

Como avaliam os servios?

O que pode ser melhorado?

Sentem-se bem atendidos? Se no, por qu?

Quais os pontos fortes do atendimento da instituio?

Acham que a instituio investe bem os recursos que arrecada?

Dos funcionrios:
-

Como avaliam os servios?

Sentem-se bem trabalhando na instituio? Se no, por qu?

Sentem-se compromissados coma a causa da instituio?

Por que escolheram a instituio para prestar servio voluntrio?

Como avaliam os servios da instituio?

O que os move a fazer trabalho voluntrio?

Que fatores estimulam o trabalho voluntrio na instituio?

O que eles esperam que a instituio faa para continuar contando com o seu apoio?

PG. 143 CAPTULO 8

Dos voluntrios:

Dos doadores:
-

Sentem-se satisfeitos com o resultado de suas contribuies?

Como avaliam os servios da instituio?

Esto satisfeitos com a comunicao de prestao de contas feita pela instituio?

Gostariam de participar mais ativamente da vida da instituio?

Estariam dispostos a aumentar o valor da contribuio? Se no, por qu? Se sim, em que
circunstncias?

Por que decidiram apoiar a instituio?

Sentem-se estimulados a recomendar a instituio para amigos e parentes?

Das empresas financiadoras:


-

Sentem-se satisfeitas com o resultado de suas doaes?

Divulgam o apoio dado instituio?

Esto satisfeitos com a comunicao de prestao de contas feita pela instituio?

Gostariam de participar mais ativamente da vida da instituio?

Teriam interesse em deslocar funcionrios para prestar servio voluntrio?

Estariam dispostos a aumentar o valor da contribuio?

Que fatores movem o apoio instituio?

Sentem-se bem informados sobre os programas e aes da instituio?

Da comunidade:
-

Qual a imagem que tem da instituio?

J sentiu interesse em conhecer melhor o trabalho da instituio? Se sim, por que no o


fez? Se no, por que razo?

Sabe exatamente o trabalho que a instituio realiza?

Ter a instituio na comunidade bom ou ruim?

Do governo:
-

Qual a imagem que tem da instituio?

Conhece o trabalho realizado pela instituio? Como o classifica?

Ter a instituio na comunidade bom ou ruim?

O trabalho da instituio complementa alguma poltica pblica?

A instituio tem credibilidade para ser parceira em aes?

Estaria disposto a conceder recursos pblicos para a instituio?

Da imprensa:
-

Qual a imagem que tem da instituio?

Conhece o trabalho realizado pela instituio? Como o classifica?

Estaria disposta a ceder espao editorial para divulgao das atividades da instituio?

DOIS CASOS ILUSTRATIVOS


Dois casos reais ilustram muito bem a importncia de ouvir o que pensam os pblicos de
interesse para o sucesso do esforo de comunicao:
IMAGEM NA CONTRAMO
A instituio A, especializada na profissionalizao de jovens de baixa renda, tentou durante
dois anos atrair a ateno de empresas interessadas em financiar os seus programas. Apesar da
inegvel qualidade dos cursos e do esforo correto de comunicao, conseguiu captar apenas
um grande contribuinte. Frustrados com o fraco resultado, os dirigentes resolveram perguntar a
algumas empresas contatadas na comunidade, com as quais tinham maior proximidade, por
que haviam se recusado a participar da campanha. Em duas delas, receberam uma informao
a ttulo de toque: embora a instituio fosse vista como muito sria e idnea, ela tinha
a imagem de contar com muitos recursos financeiros, j que possua em seu Conselho
alguns dos empresrios mais destacados da regio.
O toque foi importante para que a instituio mudasse a sua linha habitual de comunicao, adotando uma nova proposta de mensagem. Juntamente com o folheto de divulgao
dos cursos, passou a encaminhar um balano financeiro resumido, mostrando que os recursos
no eram suficientes para dar conta da enorme demanda social para profissionalizao. Na
capa do balano, que mostrava a fotografia de um grupo de jovens, destacou uma mensagem
bastante propositiva: Faa Como os Empresrios Mais Importantes do Bairro: Ajude a Construir
o Futuro Dessa Turma. As adeses se multiplicaram logo no primeiro ms da nova campanha.

A instituio B, especializada no atendimento de pessoas dependentes de lcool e drogas,


optou por fazer um esforo de comunicao mais intenso visando recrutar voluntrios no bairro
para apoiar o seu trabalho. Depois de dois meses de ligaes telefnicas e distribuio de mala
direta, o resultado ficou perto do fracasso. Inconformada com a falta de interesse, a diretora da
instituio resolveu fazer visitas pessoais a donas-de-casa e aposentados. Achava que a resistncia
estava relacionada ao tema. No primeiro contato, no entanto, uma surpresa: um senhor que se
classificou como ex-alcolatra disse que recebera o folheto e at pensara em participar, por
identidade com a causa. Mas desistiu ao saber que a instituio era dirigida por um grupo
ligado a uma religio vista com muita antipatia no bairro. Este seria um problema mais complexo
para solucionar se a instituio estivesse de fato vinculada a um grupo religioso. No estava. A
diretora no demorou a perceber que o motivo do equvoco era o nome da instituio - na
verdade o nome da fundadora - que remetia a uma conhecida figura religiosa. Para corrigir a
percepo errada da comunidade, a diretora imprimiu um bonito folheto no qual explicava o
trabalho, mostrava os resultados, destacava os diferenciais de atendimento, listava os voluntrios,
convidava as pessoas a participar e...homenageava a fundadora, destacando que no era uma
pessoa religiosa, mas uma idealista que viveu na famlia o drama do alcoolismo e resolveu
dedicar a sua vida recuperao dos dependentes de lcool. A instituio supriu o seu quadro
de voluntrios em trs meses.

PG. 145 CAPTULO 8

ONDE ESTO OS VOLUNTRIOS?

3. DETERMINAR AS RESPOSTAS QUE SE PRETENDE OBTER DESSES PBLICOS


Alm de princpios importantes de gesto e de valores de atuao que devem ser muito bem
cultivados, a Comunicao e o Marketing so ferramentas bastante teis para instituies preocupadas em aumentar o nmero de adeses sua causa, construir uma imagem forte e vencer
os desafios da legitimao pblica e da sustentabilidade.
Como todas as ferramentas, elas no se justificam em si mesmas. Apenas servem a propsitos. Atendem a objetivos estratgicos que tanto podem estar relacionados com uma necessidade
de curto prazo - ampliar a base de doadores ou de voluntrios, por exemplo - quanto com uma
necessidade de mdio e longo prazo - tornar-se, na percepo de empresas financiadoras, a
principal referncia de qualidade e, na percepo da imprensa, a mais importante fonte de
informao dentro de sua categoria social. Tanto podem dar suporte a estratgias mais amplas
de natureza institucional - prestar contas dos investimentos, por exemplo - quanto mais especficas, como realizar uma campanha para cesso de terreno pblico.
Comunica-se, acima de tudo, para obter resultados especficos. Quando no se sabe que respostas obter, o mais provvel que a comunicao perca a sua funo estratgica, desvincule-se
dos objetivos centrais e passe despercebida. Em alguns casos, pode at depor contra a imagem da
instituio. O saldo frustrante, alm do desperdcio de recursos e energia, que no se consegue
sequer saber onde ocorreram as falhas - se na mensagem ou nos canais de comunicao.
Por que desejo me comunicar com cada um dos meus pblicos de interesse? Que respostas
pretendo obter deles?
Esta uma questo central no planejamento da comunicao.
As respostas, sem dvida, podem ser as mais variadas. E, por maior que seja, nenhuma instituio conseguir obt-las todas de uma vez, pela simples razo de que as aes de comunicao
necessrias para ger-las exigem estrutura especfica - algo raro nas organizaes do Terceiro Setor
- e uma quantidade proporcionalmente alta de recursos financeiros que quase sempre faltam at
mesmo para as atividades-fim. Diante disso, o mais sensato a fazer, no processo de seleo dos
seus objetivos, a priorizao dos considerados mais estratgicos para o sucesso da atividade
global.
Na sequncia, so apontadas algumas respostas que as instituies costumam esperar de
cada um dos pblicos de interesse. Diante delas, uma boa sugesto montar um quadro, indicando em cada coluna o grau de prioridade das respostas (Alta, Mdia e Baixa), que obviamente
refere-se s estratgias da instituio, e os prazos em que devem ser obtidas - Curto Prazo (at
seis meses), Mdio Prazo (at um ano) e Longo Prazo (a partir de um ano). Para o planejamento
do seu esforo de comunicao, a instituio deve preferir, em um primeiro momento as respostas de prioridade Alta, no curto, mdio e longo prazo, e em um segundo momento, as de
prioridade Mdia, no curto prazo.
Dos beneficirios diretos e indiretos:
-

Participar ativamente dos programas

Formar uma opinio de credibilidade a partir da prestao de contas dos investimentos

Emitir opinio sobre os servios prestados

Sugerir melhorias

Divulgar os projetos e servios na comunidade

Dos funcionrios:
-

Atender melhor os beneficirios

Participar de treinamentos

Integrar um programa de qualidade dos servios

Recomendar a instituio para pessoas interessadas em trabalho voluntrio?

Incentivar a participao voluntria em eventos e campanhas voltados para a arrecadao


de fundos

Dos voluntrios:
-

Entre os atuais, aumentar o nmero de horas dedicadas ao trabalho

Recomendar a instituio para outras pessoas interessadas em ao voluntria

Atrair novos voluntrios na comunidade

Incentivar o voluntariado corporativo junto s empresas da comunidade

Participar dos eventos e campanhas voltados para a arrecadao de fundos

Estimular que os voluntrios se envolvam com outras atividades, alm das habituais

Participar de treinamentos

Estimular a contribuio financeira regular

Dos doadores:
-

Entre os atuais, aumentar o valor financeiro das doaes

Ressaltar a necessidade de que as contribuies sejam regulares e no espordicas

Ampliar a base de contribuintes regulares

Estimular a participao voluntria nos projetos e programas

Assegurar que paguem suas contribuies regularmente nas datas combinadas

Estimular que os inadimplentes quitem suas contribuies atrasadas

Prestar contas dos investimentos feitos pela instituio

Ampliar a base de doadores de produtos e servios

Das empresas financiadoras:


-

Entre as atuais, aumentar o valor financeiro das doaes

Ampliar a base de contribuintes

Estimular a prtica do voluntariado corporativo

Prestar contas dos investimentos

Estimular a doao de produtos e servios

Participar de festas, eventos e campanhas de arrecadao

Participar do Conselho

Financiar projetos de expanso da infra-estrutura

Participar como voluntrio nos projetos e servios

Visitar a instituio e conhecer de perto o trabalho

Formar relaes de boa vizinhana

Participar dos eventos e campanhas de captao de fundos

PG. 147 CAPTULO 8

Da comunidade:

Integrar a base de contribuintes regulares

Divulgar o trabalho entre amigos e parentes

Doar produtos e servios

Do governo:
-

Prestar contas da aplicao de verbas pblicas

Ampliar os recursos de contribuio

Obter a concesso de terrenos e espaos pblicos

Formar parcerias operacionais em projetos que complementem polticas pblicas

Requisitar servios pblicos especiais em manuteno e infra-estrutura

Solicitar a cesso de funcionrios pblicos para situaes especficas

Participar de eventos e campanhas para captao de recursos

Da imprensa:
-

Visitar a instituio e conhecer de perto o seu trabalho

Publicar matrias jornalsticas a respeito da causa da instituio

Divulgar campanhas e eventos para captao de trabalho voluntrio e de recurso financeiros

Destacar as obras, as expanses de infra-estrutura e os novos projetos

Convocar a populao a participar da instituio

Ao comunicar-se, toda instituio procura, como resposta final, a adeso sua causa nas
vrias formas possveis. O modo de aderir - que obviamente varia conforme o tipo de pblico pode ser a utilizao dos servios, a doao de recursos, o trabalho voluntrio, a parceria, a
cesso de terrenos pblicos ou a oferta de espao editorial em um veculo.
Considerando que a resposta final o resultado de um processo de tomada de deciso que se
constri a partir dos estgios cognitivo, afetivo e comportamental, uma instituio ser sempre
mais bem-sucedida em seu esforo de comunicao se suas mensagens colocarem algo na mente
dos pblicos de interesse, mudarem suas atitudes e levarem-nos a agir de um modo determinado.
Este um processo a que os estudiosos da psicologia de compra deram o nome de aprendizado-percepo-ao. Para ilustr-lo, criaram um modelo, simples e funcional, denominado
AIDA - A a inicial de Ateno, I de Interesse, D de Desejo e o ltimo A de Ao - que ajuda
a organizar o raciocnio.
Tome-se o doador, como exemplo de pblico de interesse. Imagine que a sua instituio
deseja como resposta final aumentar a base de contribuintes regulares. Em um primeiro estgio
(o cognitivo), ser necessrio chamar a ateno de potenciais doadores na comunidade que
sequer conhecem o seu trabalho, dirigindo-lhes informaes que os ajudem a tomar conhecimento da causa, dos projetos e dos servios. Nessa etapa, quanto maior a frequncia de estmulos cartas, folhetos de mala-direta, cartazes, visitas, outdoors, propaganda em jornal - e mais adequado o contedo da mensagem, maior a possibilidade de acender uma luz na percepo das
pessoas. Vale lembrar o que j foi mencionado anteriormente: sua mensagem ter que ser suficientemente distintiva para abrir uma porta na mente do doador potencial. Caso contrrio, ele
continuar ignorando a sua existncia.
O segundo estgio o afetivo. E envolve o interesse e o desejo. Neste ponto, considera-se
que o doador em potencial j conhece a instituio. Ela deixou de representar nada ou uma idia

muito vaga. Tem algum significado. Entrou na sua mente, sem, no entanto, passar ainda pelo seu
corao. Ainda no o fisgou. a hora em que a comunicao precisa mudar a atitude do doador
potencial em relao instituio, dirigindo-lhe mensagens que gerem simpatia, afeio, entusiasmo e vontade de envolvimento com a causa. Precisa apoiar a construo de uma imagem favorvel
baseada em atributos muito diferenciados, com os quais o doador potencial se identifique, possibilitando estabelecer uma preferncia e formar uma convico.
Falar em preferncia no campo social costuma despertar alguma antipatia. Mas um assunto
sobre o qual vale a pena refletir, sem receios ou preconceitos de qualquer espcie, atendo-se to
somente sua anlise tcnica. Antes de mais nada, preciso deixar claro que a discusso sobre
preferncia no se baseia no julgamento de que h causas melhores do que outras. Seu foco no
est, portanto, na causa. Mas no comportamento do doador em relao a ela. Levando em conta
que nenhum indivduo, por mais boa vontade que tenha, conseguir doar recursos para todas as
causas sociais existentes - e elas so muitas em um pas com tantas carncias como o nosso - ele
ter de fazer escolhas e de estabelecer preferncias. Preferir o primeiro passo para fortalecer o
desejo de aderir a uma causa. Conhecer o doador conta muitos pontos a favor. Sabendo o que ele
quer e valoriza em uma causa ajuda a elaborar mensagens que despertem, primeiro, um interesse
por conhecer melhor o trabalho e, segundo, um desejo de participar de alguma forma.
No terceiro estgio, a mudana de atitude transforma-se em uma mudana de comportamento.
O doador potencial, envolvido com a causa, est a um passo de se tornar doador real. A comunicao precisa ser clara e persuasiva. A mensagem deve dar o comando, dizer o que a instituio
espera e criar as condies favorveis para que ele possa partir para a ao.
Em que estgio encontra-se o pblico com que voc deseja se comunicar?
I. Ainda no conhece a instituio e precisa ter a sua ateno despertada?
II. J tem alguma informao mas ainda no consegue distingu-la entre outras similares nem
se interessa por conhec-la melhor?
III. J a conhece mas ainda no estabeleceu uma preferncia nem mobilizou o seu desejo de
aderir a causa?
IV. J possui o desejo de aderir mas ainda precisa de um empurrozinho para tomar a iniciativa?
Uma boa sugesto montar um quadro, que relacione em uma coluna vertical, os pblicos de
interesse, e em quatro colunas horizontais os estgios nos quais eles se encontram na escala AIDA.
Para preencher o quadro, faa as perguntas acima sugeridas.
4. ELABORAR AS MENSAGENS DE COMUNICAO
A mensagem de comunicao tambm ser estabelecida conforme as respostas que se pretende obter de cada pblico de interesse. Significa dizer que, ao comunicar-se, a instituio dever
adaptar os contedos, as estruturas e os formatos de suas mensagens aos objetivos genricos, j
explicados, de informar, promover a distino da causa e a preferncia, mobilizar o desejo de
participao e viabilizar a adeso.

O qu, e como dizer (contedos e formas)


Com que frequncia dizer

PG. 149 CAPTULO 8

Importante considerar na elaborao da mensagem:

O qu e como dizer
A primeira providncia importante decidir que tipo de contedo uma mensagem precisa ter
para obter a resposta desejada dos pblicos de interesse. So os contedos que definem a linguagem e os argumentos que sero utilizados para chamar a ateno, desenvolver o interesse,
formar convico e levar adeso. Os contedos especficos de um folheto, de um roteiro para
telemarketing, de um boletim, de um site na Internet, de um anncio de propaganda ou de uma
entrevista para jornal dependem, claro, do tipo de canal ou meio que se escolhe para atingir as
pessoas. Mas deve haver, mesmo neles, um componente mais genrico que reflita os valores e
atributos aos quais a instituio deseja ter a sua imagem associada.
Para se destacar em um universo saturado de informaes, uma boa mensagem deve calcarse em uma idia forte com clara proposio de valor, altamente diferenciada, que reforce um
benefcio, motive e permita uma identificao rpida e efetiva com a causa.
Em Comunicao, as idias precisam conter bons apelos. Trs so os tipos de apelos possveis:
a) Racional apresenta os benefcios concretos que uma causa pode oferecer, enfatizando
qualidade, eficcia e desempenho. Nessa categoria de apelo enquadram-se as aes fundamentadas na informao, como os folhetos institucionais, os boletins/jornais peridicos e os balanos
de atividades e documentos de prestao de contas. As peas de comunicao, baseadas na
argumentao racional, permitem descrever os servios, contextualizar a causa na cidade, no
estado, no pas e no mundo, aprofundar-se nos seus diferenciais tcnicos, apresentar planos e
metas, destacar nmeros, estatsticas e impactos sobre os beneficirios. Por essa razo, podem
utilizar linguagem mais tcnica. Servem para atrair e manter pessoas em torno da causa, sustentando valores como transparncia, identidade, coerncia de propsitos, consistncia de idias,
abrangncia da atuao, qualidade, prestgio e legitimao pblica.
b) Emocional procura provocar emoes positivas capazes de motivar os pblicos de
interesse a engajar-se na causa ou decidir-se por seu apoio a ela. Alm de encontrar um espao
na mente dos pblico de interesse, a causa precisa de um espao no corao. H quem afirme
que, em se tratando de causas sociais, o corao o caminho mais curto para a mente, na
medida em que as pessoas procuram no apoio s causas uma satisfao pessoal, alvio para o
esprito e o atendimento a uma necessidade de paz e justia social.
Enquadram-se nesta categoria de apelo as campanhas para captao de doaes e trabalho
voluntrio. Normalmente, produzidas com economia de recursos de texto, as peas de comunicao
so mais sintticas e utilizam, com maior criatividade, imagens, smbolos e slogans fortes que
tm a finalidade de sensibilizar e gerar afeio pela causa.
c) Moral refora o julgamento de valores como certo e errado junto aos pblicos de
interesse, apresentando a causa (o certo) como uma soluo possvel para a problemtica social
(o errado). Este apelo, bastante usual no campo das idias e causas sociais, tanto pode ser combinado com o racional nos esforos de comunicao que enfatizam a informao, quanto com o
emocional, nas aes que buscam criar vnculos de afeto com a causa. O sucesso de sua utilizao
nos contedos da mensagem est no equilbrio e na parcimnia. As pessoas normalmente reagem
mal a comunicaes que apenas ressaltam os problemas. Quanto mais propositiva a mensagem,
melhor o seu resultado.
Nas mensagens de comunicao, deve-se utilizar com mais frequncia um nico apelo ou
possvel conciliar os trs?

A resposta : depende do tipo de pblico e da resposta que se quer obter dele. Cada caso
um caso. Mas nada impede que, em uma mesma ao de comunicao, a mensagem seja
elaborada com base nos trs apelos juntos. possvel - e at recomendvel - criar cartas,
folhetos de mala-direta, boletins e anncios que, mesmo com a finalidade especfica de captar
recursos, consigam ser informativos e mostrar os valores que sustentam a instituio.
Pontos para a elaborao das mensagens de comunicao de uma instituio social
Essa uma questo muito importante no planejamento de Comunicao. Embora no seja
possvel apresentar respostas que caibam em uma definio rpida ou em uma receita pronta e
acabada - na medida em que cada caso um caso - vale relembrar os pontos mais importantes
discutidos at aqui. Para reforar os conceitos e fundamentos abordados, utilize os exerccios
sugeridos, analisando-os de novo, debatendo-os em grupo e, se necessrio, refazendo-os, de
preferncia, com outros colaboradores.
1. Os contedos das mensagens dependem do posicionamento da imagem, isto , da forma
como a instituio deseja ser percebida junto aos seus pblicos de interesse. Ele precisa ser claro,
forte e distingvel. Lembre-se das trs perguntas de provocao: a) O que confere ao trabalho
maior sentido e o torna mais importante?; b) Em que ponto o trabalho se diferencia do realizado
por instituies que atuam na mesma rea; e c) Em que ponto o trabalho apresenta uma qualidade superior a de aes realizadas por instituies similares? As mensagens - independentemente
dos objetivos, dos pblicos e das estratgias - devem sempre apoiar a estratgia maior que a de
construo da imagem.
2. Os contedos das mensagens devem utilizar como referncia a proposio de valor criada
para reforar o posicionamento.
3. Os contedos das mensagens dependem de uma clara identificao dos pblicos de interesse. Considerando que os objetivos so diferentes para os vrios pblicos de interesse, uma boa
comunicao supe segmentao. Como o prprio nome sugere, segmentar distribuir os pblicos em grupos para os quais sero dirigidas mensagens com linguagem, argumentos e destaques
distintos. Alm de menos dispendiosa, a comunicao segmentada costuma ser muito mais eficaz na medida em que permite ajustar a linguagem do grupo de interlocutores.
4. Os contedos dependem dos objetivos da instituio e das respostas que se deseja obter
de cada pblico de interesse. O que a instituio quer efetivamente de cada segmento? As vrias
possibilidades esto colocadas em exerccio especfico.
5. Os contedos dependem tambm do estgio AIDA em que se encontra cada um dos
pblicos de interesse.
Procurando ainda responder pergunta sobre os pontos que devem ser considerados na
elaborao dos contedos, vale a pena registrar alguns ensinamentos recolhidos da experincia
de profissionais de comunicao que atuam no campo social. teis e prticas, essas dicas podem
ser aplicadas nas atividades cotidianas de Comunicao das instituies sociais:

importante ter uma proposio de valor muito clara, forte e marcante. O mais clara, o mais
forte e o mais marcante possvel. Em um mundo caracterizado por excesso de informao, nenhuma chance de ocupar espao na mente das pessoas deve ser desperdiada.

PG. 151 CAPTULO 8

Proposio de valor

Tom das mensagens


Cuidado para que o tom utilizado nas mensagens no seja nem o de denncia nem o de
auto-piedade. Um e outro costumam criar rejeio. Como as pessoas esto cansadas de ouvir
falar nos problemas sociais do Brasil, o que elas querem e esperam de instituies sociais que
tenham solues. Alm do tom de dedo em riste, evite tambm o das lgrimas em profuso. No exagere no apelo emocional, pois - a experincia mostra - melhor do que fazer as
pessoas se sentirem culpadas dar-lhes a chance de se sentirem co-responsveis por uma
situao. A responsabilidade, ao contrrio da culpa, gera apoio mais fiel e consistente. Venda a
soluo a partir de uma promessa clara, persuasiva e diferenciada.
Seja objetivo
Alm de clareza, outra palavra-chave para uma boa comunicao objetividade. Objetividade pode ser definida como a arte de dizer tudo sem dizer muito, destacando apenas o necessrio.
H uma tendncia, entre as pessoas que atuam no campo social, de usar a retrica para explicar
e justificar as suas causas, as suas atividades e os seus projetos. Uma linha de argumentao mais
longa e detalhada pode ser muito til, quando bem feita, em uma apresentao de congresso ou
no texto de um artigo para jornal. Mas certamente ser inadequada para peas, como folhetos
de mala-direta, cartas, boletins, material institucional e demonstrativos de balano de investimentos. Se a comunicao serve para obter respostas, economize papel e tinta, v direto ao
ponto, no perca tempo com consideraes que podem desviar a ateno dos pblicos com os
quais se deseja relacionar. Bom contedo no significa necessariamente muitas palavras e imagens; mas palavras e imagens certas, elaboradas com criatividade.
Logomarca a assinatura
Se a sua instituio no possui logomarca, trate de providenciar uma. Logomarca a combinao de um smbolo, um sinal grfico, uma imagem com um nome. Como nome toda
instituio tem, o que talvez ela precise de um bom smbolo, algo que a ajude a fixar o nome
na mente dos pblicos de interesse. Importante destacar: logomarca no marca. Trata-se de
uma espcie de embalagem para o nome, que deve ser utilizada para apresentar a assinatura
da instituio em todas as suas peas e aes de comunicao. Marca algo mais amplo, que se
constri a partir da percepo que os pblicos tm dos atributos, dos benefcios, dos valores, da
personalidade e dos beneficirios atendidos pela instituio.
Prestar contas como regra
Assim como ocorre nas empresas, tambm para as instituies sociais custa mais caro conquistar um novo cliente do que manter o cliente atual. Uma boa base de doadores, de
voluntrios ou de empresas financiadoras um patrimnio importante de uma instituio. Para
mant-los, informe-os sempre sobre o que a instituio est fazendo. Preste contas regularmente
por meio de um boletim, de uma carta ou de um jornalzinho. Comunique-os sobre onde esto
sendo investidos os recursos arrecadados. Faa isso com rigor, mtodo e disciplina. Incorpore s
suas atividades estratgicas.
Folheto institucional
Se a sua instituio ainda no dispe de um folheto institucional, convm produz-lo. Um
folheto institucional - que pode ser impresso em grfica ou montado artesanalmente - constitui

importante material de referncia para ser distribudo a beneficirios, voluntrios, doadores,


empresas financiadoras, governo e imprensa, nas mais diferentes circunstncias - uma visita de
prospeco, um evento tcnico, uma festa para captao de recursos, no lanamento de um
servio ou no contato com um jornalista. Um bom folheto deve conter, alm de fotografias das
instalaes e de atividades, textos apresentando a misso, a viso, os valores, os objetivos estratgicos, os servios e os seus benefcios.
Comunicao Institucional
A chamada comunicao institucional, aquela que refora a marca e no vende diretamente um benefcio ou o apelo de uma campanha de arrecadao de fundos, ajuda a construir
uma boa reputao para a instituio. E boa reputao contribui para criar uma marca forte.
Com uma marca forte, a instituio tem melhores condies de ser distinguida e, portanto,
captar recursos ou vender servios.
Dizendo o que se quer e se espera
Sempre que a instituio desenvolver campanhas para arrecadao de recursos apoiadas em
anncio de propaganda ou folheto de mala-direta, deve cuidar para que as peas digam s
pessoas - direta e objetivamente - o que se espera delas e o que precisam fazer para contribuir.
Utilize uma imagem forte, um slogan impactante e um texto criativo. Mas no se esquea de
colocar com destaque um telefone ou e-mail para contato, o nmero de uma conta para depsitos. Crie um artifcio para facilitar a contribuio. Chame a ateno das pessoas para este ponto.
Quanto menos esforo algum tiver de fazer para doar - saindo do estgio D para o ltimo A, do
AIDA - melhores sero os resultados.
5. SELECIONAR OS MEIOS QUE SE DESEJA UTILIZAR PARA COMUNICAR
Que meios ou canais de comunicao precisam ser utilizados para atingir os diferentes pblicos
de interesse?
Eis uma pergunta bastante comum no dia-a-dia de instituies sociais. A resposta para ela :
depende. Depende da proximidade fsica que se tem com o pblico de interesse, da necessidade
de maior envolvimento e intensidade na interlocuo, dos objetivos e das respostas a obter.

Existem dois tipos de canais de comunicao. O pessoal e o impessoal. Na atividade social -mais
do que na empresarial - os canais de comunicao pessoal devem ser fortalecidos e privilegiados
na medida em que permitem obter respostas mais consistentes de adeso s causas. Por que
enviar folhetos de mala-direta para potenciais doadores de uma comunidade se possvel apresentar a instituio pessoalmente a cada uma das pessoas? Por que publicar um anncio no jornal do
bairro para atrair voluntrios se possvel montar uma equipe para contatar um a um cada morador? Por que solicitar contribuio financeira dos empresrios de uma regio, por meio de um
boletim informativo, se melhor convid-los todos para um evento festivo, durante o qual ser
possvel apresentar melhor o resultado do trabalho e aproxim-los dos beneficirios da instituio?

PG. 153 CAPTULO 8

A grande maioria das pessoas imagina que s se consegue fazer comunicao por meio de um
folheto promocional, de um anncio de propaganda ou de uma placa luminosa na frente da sede.
Na falta de recursos para comprar esses meios, a sensao predominante de que a instituio
est isolada, estagnada e incomunicvel. Isso no corresponde verdade. Esse modo de ver
equivocado ignora que a Comunicao , em sua essncia, um processo feito entre pessoas.

O corpo-a-corpo, uma das marcas do trabalho no Terceiro Setor, constitui uma estratgia de
comunicao inteligente e especialmente indicada para instituies que tenham uma atuao
restrita a uma comunidade ou regio. Implica pouco investimento financeiro com alto retorno.
Por meio de canais de comunicao pessoal, consegue-se, por exemplo, criar uma rede de
pessoas identificadas com a causa ou mesmo atrair indivduos influentes e personalidades pblicas interessados em apoiar e disseminar o trabalho da instituio. Desfrutando da vantagem
de favorecer o envolvimento que esse tipo de canal possui, pode-se obter tambm bons resultados com eventos para captao de recursos.
Os canais de comunicao impessoal suprem a necessidade das instituies - e elas existem,
claro - de transmitir mensagens de comunicao para muitas pessoas de uma s vez. So
recomendados como suporte para as comunicaes pessoais de instituies com atuao restrita
a uma regio. Mas contribuem principalmente para organizaes com causas mais universais e
com grande apelo, que desejam se comunicar com um pblico maior no circunscrito a uma
comunidade. Incluem-se, nesses canais, ferramentas promocionais, propaganda e as chamadas
mdias de massa - como jornais, revistas, rdio e TV - que funcionam muito bem porque influenciam atitudes pessoais e comportamentos em grande escala.
Uma citao positiva a uma instituio em reportagem na Rede Globo certamente comunicar
melhor a marca do que centenas de milhares de visitas. A publicao do balano de prestao de
contas, com cesso de espao comercial em um jornal, provocar impacto mais positivo do que
centenas de cartas encaminhadas aos apoiadores. Cinqenta chamadas no rdio para uma campanha de arrecadao de fundos vo resultar em mais doaes do que uma pequena campanha
de telemarketing. As mensagens na mdia costumam atrair a ateno dos chamados formadores
de opinio, que so normalmente as pessoas com melhor nvel de escolaridade, maior renda e
maior poder de influncia sobre os demais grupos.
6. DEFINIR OS RECURSOS NECESSRIOS
Quanto precisarei gastar para fazer comunicao?
Aes de comunicao custam. As que se utilizam dos canais impessoais mais do que as
pessoais. Embora muitas instituies consigam se comunicar de modo satisfatrio combinando
doaes de empresas especializadas com o trabalho voluntrio de profissionais da rea, certo
que algum gasto sempre dever ser feito, considerando que a construo da marca uma
necessidade estratgica.
Para definir oramentos, h dois modelos recomendveis. O primeiro refere-se ao estabelecimento de um percentual sobre a receita da instituio. A vantagem desse mtodo que ele
determina que os gastos variem de acordo com o que a instituio capta de recursos, no constituindo nenhuma imposio. Por outro lado, mostra uma desvantagem: desencoraja investimentos
maiores que podem ser feitos, em oportunidades especficas, para gerar maior projeo da marca
e maior retorno de doaes ou parcerias.
Um mtodo interessante pode ser estabelecer o oramento de comunicao no planejamento
de trabalho do ano com base em objetivos especficos definidos pela direo. Esses objetivos
podem variar desde tornar a marca muito conhecida de um determinado pblico de interesse
com potencial de doao at divulgar eventos que atrairo maior aporte de fundos captados
entre doadores.

7. ESTABELECER O COMPOSTO DE COMUNICAO


Na hora de pensar a distribuio de recursos necessrio tambm selecionar as aes de
comunicao. Vrios fatores pesam na escolha das ferramentas. Depende do tipo de pblico que
quer acessar, dos objetivos estratgicos e das respostas que a instituio deseja obter. A instituio pode querer legitimar a causa, criar uma conscincia, informar apoiadores sobre os recursos
captados ou divulgar servios para atrair financiadores.
Quanto mais rico e variado o composto de comunicao maiores as possibilidades de obter os
resultados desejados. O segredo est no equilbrio e na integrao. A melhor frmula o mix, isto
, a combinao de vrias ferramentas. Essa uma lio aprendida pelas empresa que vale
muito bem para as instituies sociais. Levando em considerao que uma instituio tem que se
comunicar com vrios pblicos de interesse, atendendo em cada caso a objetivos muito distintos
entre si, o melhor a fazer diversificar. H um grande desafio l fora: comunicar para criar valor
e distinguir-se na percepo de um potencial apoiador crescentemente mais exigente. As inmeras
possibilidades de ferramentas, as mensagens e pblicos de interesse exigem que as instituies
sejam criativas e ousadas no uso mais amplo das ferramentas de comunicao. To importante
quanto fazer uma campanha de outdoor, ou realizar um grande evento, fazer visitas pessoais
aos apoiadores ou estabelecer um bom relacionamento com a comunidade.
A seguir algumas das ferramentas - tradicionais ou modernas - que podem ser utilizadas no
trabalho social:
Propaganda
sempre que se paga para apresentar uma causa ou promover um servio ou uma instituio. Ela pode ser informativa ou persuasiva. Quando bem utilizada - graas ao seu carter
pblico e sua universalidade - a propaganda uma ferramenta muito indicada para criar
uma boa imagem a longo prazo. E tambm bastante til, na medida em que atinge muitas
pessoas geograficamente dispersas, para chamar a ateno de doadores para uma determinada causa. Funciona, portanto, muito bem, quando apenas vende o valor de uma causa e a
imagem da instituio ou quando vende uma campanha de captao de recursos. Trata-se, no
entanto, de uma ferramenta normalmente cara. Para fazer propaganda, com nenhum custo ou
custo muito acessvel, recomenda-se atrair o trabalho voluntrio de uma agncia de publicidade, de publicitrios, de estudantes de publicidade, para a criao de peas e aes; e
conseguir a cesso de espao comercial em jornais, revistas, rdios e TVs.
Eventos e campanhas pblicas de venda das causas com finalidades de captao de recursos.
Essas ferramentas, que ajudam a chamar a ateno do pblico para a causa, so utilizadas
para gerar respostas mais fortes e imediatas.
Assessoria de Imprensa

PG. 155 CAPTULO 8

Nove entre dez instituies sociais perseguem a oportunidade de ver seu nome, os seus
projetos ou servios se transformarem em notcia de jornal, rdio, revista e televiso. justo o
desejo de legitimar publicamente o seu trabalho, com o endosso de um veculo de comunicao.
Mas, na grande maioria dos casos, observa-se uma certa fantasia em relao imprensa que
quase sempre resulta em frustrao posterior.

A iluso predominante a de que ao sair em uma reportagem, todos os problemas especialmente os financeiros - estaro resolvidos. O raciocnio usado para explicar essa falsa idia
faz at algum sentido: a publicao aumenta a visibilidade e com a maior exposio da marca
so maiores as chances de atrair a adeso de doadores e empresas financiadoras, rgos de
financiamento, comunidades e governos. A teoria na prtica completamente outra, por duas
entre vrias razes:
A) Os jornalistas publicam o que consideram mais importante do ponto de vista da notcia e
no o que as instituies acham que precisam. No raro, o destaque conferido causa e o
espao destinado instituio, s opinies de quem a administra ou meno dos servios so
sempre menores do que gostariam os dirigentes entrevistados. exceo das matrias que
integram colunas especficas de servio, quase nunca os jornalistas publicam telefones ou endereos, muito menos fazem referncias a doaes ou do instrues sobre como contribuir. O que
muitos dirigentes classificam como falta de considerao nada mais do que o exerccio legtimo
de uma profisso que tem valores muito prprios e uma forma diferente, bastante pragmtica, de
enxergar o mundo. Alguns dirigentes ofendidos afirmam que, em resposta, no daro mais entrevistas a este ou aquele jornalista ou veculo. Perda de tempo. Por no serem to pragmticas
quanto os jornalistas, as instituies deixam de ser fontes de informao, desperdiando boas
chances de ocupar espao em meios de comunicao.
B) A publicao de matria em um jornal, uma revista, uma rdio ou mesmo na TV no a
garantia de que haver um aumento das pessoas interessadas em doar recursos. Mas muita
gente parece acreditar nessa mgica. bvio que quanto maiores o destaque (espao em jornais
e revistas e tempo no rdio e TV) e a audincia (nmero de pessoas lendo, ouvindo ou vendo),
maior a exposio e, portanto, potencialmente maior a chance de as pessoas identificarem a
mensagem da instituio. Mas como j foi mencionado anteriormente - lembre-se da escala
AIDA - existe uma distncia entre informar-se e tomar a atitude de doar.
Um caso ilustra bem:
A instituio A fez um esforo muito grande para atrair, como voluntria, uma assessora de
imprensa, uma jornalista que faz a intermediao com os meios de comunicao. Desanimada
com a queda de contribuintes e com a falta de interesse das pessoas por sua causa, a dirigente da
instituio acreditava que se ocupasse espao em jornais, revistas, rdios e TVs conseguiria
sensibilizar potenciais doadores. Aps cinco meses de trabalho, alguns jornais e rdios importantes de So Paulo comearam a divulgar o que a instituio classificava como campanha de
arrecadao de fundos. Considerando o bom espao dedicado causa, a razovel quantidade
de pblico de leitores e ouvintes dos veculos e o fato de que eles integraram de fato a campanha, a ao mostrou bons resultados: muitas pessoas ligaram nos trs primeiros dias aps a
publicao das notcias, houve corre-corre na instituio, muito improviso e ....uma enorme frustrao ao final. Alm do congestionamento da nica linha telefnica, a instituio s foi descobrir
que no dispunha de carns impressos nem de boletos para contribuies durante a ao, tendo
que recorrer ao pouco eficiente artifcio de solicitar que as pessoas depositassem em uma conta.
O resultado foi uma enorme evaso, calculada em mais de 75%.
Para que a relao da instituio com a imprensa seja rica e produtiva, vale atentar para
algumas recomendaes:
1. Antes de procurar um jornalista, certifique-se de que voc tem uma informao que realmente pode interessar a um grande nmero de pessoas. assim que o jornalista avalia um fato

com potencial de notcia. Se for algo que interesse apenas aos colaboradores da instituio, no
desperdice o seu tempo nem o do jornalista. Procure criar um fato importante.
2. Convide um estudante de Jornalismo ou um jornalista para apoiar voluntariamente a sua
instituio. Eles esto mais preparados para entender a lgica da imprensa e pensar os fatos sob
o ponto de vista de quem os transforma em notcia.
3. Crie bom relacionamento com os veculos de comunicao, comeando pelos do seu
bairro ou comunidade. Mantenha atualizada uma lista com os nomes e telefones dos principais
jornalistas.
4. Antes de receber um jornalista para uma entrevista, certifique-se de que est apto para
atender s expectativas do profissional, que compreendeu as suas necessidades e que dispe das
informaes que ele precisa. Informe-se sobre o assunto, escreva por ordem de preferncia os
pontos que deseja abordar e disponha de material para consulta. Mantenha a objetividade nas
respostas, apresente informaes claras e consistentes, responda com firmeza e honestidade.
5. Convide jornalistas para uma visita sua instituio em ocasies como lanamento de
uma nova unidade ou de um novo servio.
6. Crie uma poltica de braos abertos. Receba os jornalistas sempre, ainda que seja s para
fornecer informaes que no sero necessariamente publicadas. O relacionamento com a imprensa uma via de mo dupla.
7. Sob nenhuma justificativa, contate o jornalista depois para perguntar sobre a matria e
sua publicao; nunca dite um texto nem pea para ler a matria antes de ser publicada.
Marketing Direto
Engloba aes tpicas da empresa privada cada dia mais comuns no Terceiro Setor, como maladireta e o telemarketing. A mala-direta consiste em distribuir, via correio, um folheto contendo
mensagem de incentivo ao/adeso. Na rea social, utilizada quase sempre para ampliar
doaes. Quando bem planejada - isto , com texto, imagem e mensagem criativa e extremamente adequada a um pblico segmentado - costuma gerar entre 1% e 4% de respostas.
J o telemarketing enfrenta resistncias. Embora esteja em alta no Terceiro Setor - h at
empresas especializadas em captao de recursos - ele visto como um instrumento de marketing invasivo. As pessoas costumam reagir com irritao quando contatadas em casa, normalmente noite, por jovens solicitando recursos para causas.

Como nenhum outro veculo, a Internet levou a idia de democratizar a informao s ltimas consequncias. Tendo um computador com modem, uma linha telefnica e um provedor de
acesso, qualquer instituio pode se comunicar instantaneamente com o mundo, enviando e
recebendo informaes. E o que melhor: a um custo relativamente baixo. Com uma homepage
- pgina na rede mundial de computadores - qualquer pessoa em qualquer lugar do planeta pode
acessar, em segundos, os dados da instituio, manifestar apoio causa, registrar pedidos de
informao, sugerir, criticar e at mesmo fazer doaes. H j experincias interessantes no
mundo e no Brasil de sites em que as pessoas doam alimentos, roupas, brinquedos e at dinheiro
- sob o patrocnio de empresas - a organizaes da sociedade civil. Em futuro prximo, quando os
custos de tecnologia permitirem, a Internet ser um instrumento importante de facilitao para
quem quer fazer doao.

PG. 157 CAPTULO 8

Internet

Informaes que no devem faltar em um website:


O que a Instituio
Qual a causa que defende
Quais os seus servios
Quais os seus programas
Quem faz parte do seu Conselho
Quem so os pblicos beneficirios
Quais so as empresas financiadoras e os parceiros
Como so investidos os recursos que arrecada
Quais os resultados de seu trabalho
Notcias sobre a instituio
Canal de contato para crticas, pedidos de informao e sugestes
8. MENSURANDO OS RESULTADOS
Como saber se as aes de comunicao esto sendo eficazes?
Para avaliar os resultados da comunicao de sua instituio necessrio analisar se as respostas desejadas esto sendo, de fato, obtidas junto aos pblicos de interesse, ou seja, se os
objetivos estratgicos esto sendo alcanados de modo satisfatrio, conforme o estabelecido no
planejamento.
O grifo na palavra em gerndio procura destacar, na verdade, uma idia de movimento: a
avaliao como algo dinmico e permanente, nunca pontual. Isso significa que as aes devem
ser avaliadas - de preferncia uma a uma - durante o processo de comunicao e no - em
conjunto _ ao final dele. A esta prtica d-se o nome de monitorao, sinnimo tcnico para
acompanhamento. A principal vantagem de monitorar os resultados a cada ao implantada
que as instituies podem identificar, com maior preciso, eventuais problemas de percurso,
corrigindo-os, aperfeioando e readequando medidas e procedimentos.
Deixar para avaliar os resultados de um plano de comunicao, por exemplo, ao final de um
ano de trabalho, costuma ser pouco produtivo e at dispendioso: alm de no conseguir ter uma
viso clara da eficcia de cada uma das aes separadamente e de no saberem exatamente
onde erraram ou acertaram, as instituies acabam desperdiando recursos e energia que poderiam ser otimizados se elas tivessem solucionado a tempo os pontos fracos de sua comunicao.
Fica mais fcil analisar as razes pelas quais uma ao de telemarketing, de mala-direta ou
de propaganda no atingiram os resultados esperados assim que so executadas. O risco que se
corre atrasando a identificao dos equvocos - comuns, na medida em que em Comunicao
tambm se aprende pelo mtodo da tentativa e erro - repeti-los com evidente prejuzo para a
causa e frustrao para todos os que trabalham na instituio.
Que tens precisam ser considerados para verificar a eficcia da Comunicao?
1. Antes de mais nada, estabelea objetivos claros, especficos, priorizados, desafiadores,
mas adequados ao porte e estrutura de sua instituio. Transforme-os em metas, quantificando-os. Ao invs de definir como objetivo Aumentar o nmero de doadores e empresas finan-

ciadoras, prefira Aumentar para 350 o nmero de doadores fixos e regulares e para 180 as
empresas financiadoras``. No lugar de estabelecer como objetivo Atrair mais voluntrios a partir
de uma campanha de mala-direta, procure especificar sua meta da seguinte forma: Atrair
entre 100 e 200 novos voluntrios a partir de uma campanha de 5000 malas-diretas, buscando
um retorno entre 2% e 4%. Lembre-se o que diz uma velha lio de qualidade: tudo o que pode
ser medido pode ser melhorado. Quanto mais especficos os objetivos e metas, melhor a possibilidade de mensur-los.
2. Ao definir suas metas de comunicao, escolha as pessoas que ficaro responsveis pela
implantao das aes, determine atribuies - contatar profissionais de criao, cotar oramentos,
acompanhar todas as etapas do processo, entre outras - e estabelea prazos, acompanhe o
desenvolvimento das atividades, monitore e redefina peas e aes se julgar conveniente.
3. Sempre que uma ao de comunicao gerar resultados insatisfatrios - isto , abaixo das
metas de respostas planejadas - os seguintes tens devem ser avaliados, de preferncia com o
apoio tcnico de um profissional de Comunicao:
(a) A Proposio de valor clara, distingue a instituio de outras que atuam com a mesma
causa? Projeta adequadamente a imagem?
(b) Os pblicos de interesse Foram corretamente identificados? A instituio sabe que respostas quer deles?
(c) A mensagem Tem os contedos adequados? Usa o tom e o apelo corretos? objetiva?
Diz o que quer e espera dos pblicos aos quais se destina? Est adequada ao estgio AIDA do
pblico que pretende atingir?
(d) Os meios e canais So os mais adequados para o tipo de pblico que se quer atingir?
(e) O composto de comunicao Foi desenvolvida uma nica ao de comunicao?
Quantas aes foram combinadas para atingir o resultado esperado?

1.

KOTLER, Philip. Marketing para Organizaes sem Fins Lucrativos.

2.

NUNO, Gil, Vaz. Marketing Institucional.

3.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing.

PG. 159 CAPTULO 8

Para ler mais sobre o assunto...

GUIA DE GESTO

Captulo 3 - O Trabalho em Equipe


O conceito de tipos humanos, que
compreende a diversidade de
habilidades e qualidades, sugerido
como uma nova forma de encarar os
recursos humanos empenhados na
atividade social. O autor tambm traa
procedimentos bsicos e teis para a
realizao de reunies.
Captulo 4 - Os Servios: Planejamento
e Avaliao
O quarto captulo parte para uma
anlise mais prtica dos procedimentos
que levam melhoria da qualidade dos
servios prestados pelas entidades sem
fins lucrativos. Nele, o leitor convidado
a conhecer procedimentos de
planejamento e avaliao de resultados.
Captulo 5 - Gesto Financeira das
Organizaes da Sociedade Civil
Neste captulo, o autor mostra que
administrar dinheiro, como em
qualquer empresa, est diretamente
relacionado sade geral da
organizao. Por este motivo, traz,
passo a passo, o modo de implementar
as principais ferramentas da gesto
financeira.

Este Guia de Gesto reflete um princpio fundamental: o de que a fora necessria


mudana est dentro e no fora. Que o suporte s pocas difceis, turbulentas e

que torna o processo todo sustentvel. Nele, certamente sero encontradas respostas
teis e prticas. Esperamos, entretanto, que sejam encontradas novas perguntas. Se
isso acontecer, novas janelas estaro sendo abertas novas paisagens podero ser
avistadas. O que vier a surgir poder ser produto de uma atuao calorosa, resultado
da vontade permeada pela conscincia.

O presente Guia de Gesto traz, de


maneira simples, objetiva e prtica, o
passo a passo deste trabalho. So oito
captulos, que renem os seguintes
temas:

Captulo 7 - O Conselho e a Diretoria


numa Entidade Social

Captulo 8 - A Comunicao e o
Marketing como Ferramentas
Estratgicas de Gesto Social
Rua Lisboa, 224 Jardim Amrica
Cep 05413-000 So Paulo SP
Fone/Fax: (11) 3081-0699
pnc@fundabrinq.org.br
www.fundabrinq.org.br

Rua Francisco Coimbra, 403 Penha


Cep 03639-000 So Paulo SP
Tel. (11) 6647 5151 Fax (11) 6647 1619
cct@sp.senac.br
www.sp.senac.br

SENAC / FUNDAO ABRINQ

O que as entidades entendem como


conselho e diretoria ideais? Essa a
pergunta que a autora pretende
responder, fazendo uma anlise sobre
o papel destes dois agentes na
organizao.

No captulo, o autor analisa o marketing


como ferramenta til para a atividade
social. Um dos objetivos mostr-lo
como uma proposta de planejamento
real, sugerindo sete etapas de uma
proposta de comunicao.

J se foi o tempo em que s boa


vontade era capaz de produzir bons
resultados sociais. Um dos grandes
desafios impostos s entidades sem fins
lucrativos brasileiras, hoje, gerir suas
causas com eficincia e eficcia. Isto
pode ser traduzido em uma palavra:
profissionalizao.
Em um mundo cada vez mais
competitivo, o desafio de
profissionalizar traz a necessidade de
incorporao de uma srie de prticas
tpicas do setor privado, como
planejamento estratgico, gesto
financeira, comunicao e marketing
e avaliao de resultados. Ao gestor
social apresentada uma tarefa
fundamental: a de entender como cada
uma dessas ferramentas pode ser
aplicada sua atividade, de modo a
ajudar na busca da to almejada
sustentabilidade.

inseguras deve vir de agora em diante do interior de cada pessoa e instituio isso

Captulo 6 - Captao de Recursos


O captulo trata dos principais
procedimentos para a captao, entre
eles o diagnstico sobre os recursos
necessrios, pesquisa sobre potenciais
doadores, proposta de doao,
promoo, negociao e manuteno
do relacionamento com o doador.

Gesto profissional:
uma questo de
sobrevivncia

Captulo 1 - Os 5 Campos de Atuao


e Desenvolvimento do Gestor Social
Partindo do conceito de gesto, o autor
constri a relao entre sociedade,
servios, recursos e pessoas. O captulo
tem o objetivo claro de ampliar o
ngulo de viso do gestor social,
situando seu papel dentro de cada um
dos campos onde pode intervir.
Captulo 2 - A Entidade Social e a
Sociedade
Como definir a misso da entidade
a questo que a autora busca
responder neste captulo. Para isso,
lembra que, embora as relaes entre
entidade e sociedade sejam complexas,
necessrio trabalhar a misso com
objetividade e clareza.