Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la

competitividad
*Granados Vallejos, Angel Jos

1. Resumen
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Estudiar el cambio organizacional como
piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones.
La alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los
modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Estas estrategias
deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder evaluar y
reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as promoverlos
y reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no pierda
viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin
como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los
valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un
proceso de globalizacin y competitividad.
2. Introduccin
En el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estaban causando un gran
impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos
hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan
en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han
dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones.
En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda
organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de
referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas
deben conducirse en sta.
3. Cultura Organizacional
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un

carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin,
sus normas y su propia historia.
Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas
(en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un
fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y
controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad, etc.
Conceptualizacin de la Cultura Organizacional

Sobre la cultura Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una
sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en
sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su
cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se
encuentre.
Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales:

La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de
poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se
sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto
dentro de la organizacin.
La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que
realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en
tiempos concretos.
Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est
basada en los individuos que integran la organizacin.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989)
considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de
esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El
xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia
para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno.
Caractersticas de la Cultura

La cultura de cualquier organizacin muestra ciertas caractersticas comunes, tambin

llamados rasgos culturales por Newstrom and Davis (1993):
1. Es nica y distintiva, es decir, cada organizacin tiene su cultura propia que la
distingue de las dems organizaciones. No existe un tipo de cultura "mejor" para
todas las organizaciones.
2. Es implcita. Los miembros de una organizacin en muy raras ocasiones explicitan
su cultura.
3. Integrada en un conjunto de elementos consistentes entre s, como si fueran partes
de un rompecabezas.
4. Estabilidad-dinamicidad relativa. En la mayor parte de las ocasiones, sus
modificaciones y cambios son lentos.
5. Es una representacin simblica de los elementos culturales.
6. Tendencia a la perpetuidad, ya que las organizaciones atraen al mismo tipo de
personas que tienen sistemas de valores y creencias similares.
7. Es intangible, pero se manifiesta en todas las partes y elementos de la organizacin,
a la que afecta.
8. Aceptacin y observancia por la mayor parte de los miembros de una organizacin.
9. Es un sistema abierto y por tanto en estrecha comunicacin con su entorno.
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales,
as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la
mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Eficacia: produccin completa de insumos para la construccin de acuerdo con la
planificacin e indicadores de gestin preestablecidos.
Eficiencia: utilizacin racional y efectiva de los recursos disponibles, sean adjudicados o
generados, para la produccin de insumos para la construccin, de acuerdo con la
programacin, seguimiento y control establecido.
Celeridad: respuesta oportuna y cumplimiento de los plazos administrativos, tcnicos y
operacionales para la produccin de insumos para la construccin, segn la planificacin
establecida.

Cooperacin Interinstitucional: Establecimiento de Convenios, Alianzas, Concesiones,

Contrataciones, Negociaciones Estratgicas, Intercambios y afines, dirigidos al logro de la
Misin de la Fbrica de Insumos 27 de Febrero y a favor de una permanente solvencia
profesional y financiera.
Identidad Institucional: comprensin de los valores y normas de la Fbrica de Insumos,
as como de sus Proyectos a favor de cumplir con su Misin, en un sinrgico clima de
trabajo y utilizando todos los emblemas que dan identificacin al organismo.
Responsabilidad: responder por los compromisos adquiridos, con lealtad, transparencia,
tica profesional, oportunidad y eficacia; cuidado del patrimonio y bienes de la Fbrica de
Insumos, sobre todo los que le sean asignados; rendimiento laboral excelente.
Solidaridad: fidelidad, constancia y lealtad con la Fbrica de Insumos y con sus obras;
respeto a los superiores y hacia los compaeros de trabajo y presencia activa cuando sea
requerido para los compromisos de responsabilidad social.
tica Empresarial: cumplimiento con la Misin, Visin y Valores Organizacionales.
Compromiso Patritico: identificacin y solidaridad con el ideario constitucional
bolivariano, con los programas y misiones de responsabilidad social, en forma activa,
responsable y efectiva.
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la
organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin (Denison,
1991).

4. Cultura Y Cambio Organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una
ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que se siente insatisfecho y
renuncia.
Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa
que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno. Aprende un
equilibrio, los empleados son personas adaptadas. Cuando se presenta un cambio, se ven
obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organizacin busca otro

equilibrio. El objetivo general humano de la administracin en lo relativo al cambio,

consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados
por l.
Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin.
Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o
menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los
cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta
dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a
la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos
comunes.

Proceso del cambio planeado

El proceso de cambio es paulatino, secuencial y planeado, no debe tener virajes drsticos ni
sorpresivos, puesto que es una evolucin continua, controlada; se trata de un proceso a
largo plazo, esto no significa que no haya cambios radicales de estructura, s los hay, pero
planeados, acordados por la direccin y aceptados por toda empresa, involucrados todos sus
miembros y dems, convencidos de su urgencia y beneficio
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988)
amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se haya an
completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. El modelo en referencia
comprende los siguientes pasos:

Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin).

Establecimiento de una relacin de cambio.
Trabajo para lograr el cambio (avance).
Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin)
Logro de una relacin terminal.

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una

organizacin cumple siete pasos, a saber:

Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misin de la
organizacin.
Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya
logradas.
Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos identificados y
el desempeo deseado.
Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver
adems de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya
que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas
Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes
opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para
lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situacin
futura.
Ejecutar el cambio organizacional. Una vez que los cambios se han identificado y
planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organizacin para el
cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible
como factor de dinamizacin y conduccin del cambio organizacional- asegurar la
participacin activa todas las personas que conforman la organizacin.

Reaccin de la organizacin ante la incorporacin del cambio

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.
El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reaccin.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que
demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En
este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o el xito de una organizacin (Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y
disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva
est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas,
actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio
"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).

El rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor crecimiento, es

importante porque a pesar de la gran recesin que sufre el pas y de esperar que la
macroeconoma se enrumbe, este sector pas a formar parte de la lista de prioridades de los
gerentes.
Globalizacin dentro de los procesos de cambio
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia.
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados
industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar
gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los
objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen
el xito a la organizacin.
5. La Cultura y el impacto de la tecnologa en la gestin de Recursos Humanos
En su mayora, las organizaciones, tanto pblicas como privadas, se han planteado la
necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la
incorporacin de nuevas tecnologas, la modificacin de sus procesos productivos y formas
de organizacin del trabajo, as como en el diseo de nuevas estrategias econmicas
adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organizacin del
trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales.
En cuanto a la actividad especfica de recursos humanos tambin se observan cambios
fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta funcin. Se trata ahora de un
enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las
funciones motoras de la organizacin, permitiendo as una visin ms integral del negocio y
una mayor contribucin a la efectividad de la empresa.
El planteamiento antes sealado, considera que los cambios estn conformando un nuevo
tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de
visualizar la organizacin, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una
actitud abierta hacia la innovacin y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad
general de la organizacin
Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visin diferente
acerca de su papel como motores de la organizacin y que sean proactivos en su
desempeo.
Los gerentes proactivos son aqullos que se sienten comprometidos con la organizacin y
se caracterizan por: inspirar una visin compartida en la organizacin y desplegar esa
visin en la misma, validando como sta se integra con las visiones individuales de los
miembros de la empresa; determinar los valores empresariales; desarrollar un proceso de
gerencia estratgica para desarrollar el plan de accin con el objeto de alcanzar la visin y

las estrategias necesarias, y un proceso de evaluacin de los objetivos y metas estratgicas

con nfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente
desligados de la visin de la empresa.
Apertura a una nueva conciencia organizacional
La bsqueda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de las
preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos para
lograrlo.
Hoy en da resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la accin de
la gente que all trabaja; de aqu la importancia del recurso humano. La realidad indica que
esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y polticas para garantizar la
confiabilidad, la motivacin y la flexibilidad de tales recursos. Por el contrario, no es muy
audaz afirmar que el rea de recursos humanos es la ms dbil en las empresas, y la que
menos ha tenido participacin en las decisiones coyunturales de la organizacin si se
compara,
por
ejemplo,
con informtica o
los
sistemas
de produccin.
Las evidencias abundan, Las causas de esta realidad son tanto internas como externas.
Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayora de las organizaciones en el
pas. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar
invertir en la capacitacin y entrenamiento de la gente. Definitivamente lo que ms ayuda a
la organizacin a alcanzar el xito en sus procesos, es contar con gente altamente preparada
e identificada con la organizacin, Granell y Parra (1994) consideran que la gestin
de recursos humanos en las organizaciones es muy operativa, centrada en labores
de administracin de personal las cuales giran alrededor de las funciones ms tradicionales
de reclutamiento, seleccin, induccin,
compensacin,
contratacin
colectiva
y adiestramiento.
En este marco de ideas, es importante sealar que la unidad de recursos humanos debe
asumir un liderazgo claro- explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la
capacitacin y comunicacin permanente y sistemtica. La unidad de recursos humanos
debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia organizacional.
Para ello es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el
proceso de cambio a los gerentes y trabajadores.
El aumento de calidad requiere que una organizacin realice cambios importantes en
su filosofa, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de Recursos
Humanos. Las tcnicas que recalcan los factores de motivacin para los empleados,
cambios en la cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran
aceptacin por el colectivo organizacional.
Competitividad y Tecnologa
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar
su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global:; y para
mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar
muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea lder y se tenga asegurado un espacio,

las organizaciones deben ir ms all, no conformarse, incursionar en nuevos mercados,

transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnologa
para agilizar la informacin que beneficia la toma de decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. En
los ms diversos sectores, la crisis econmica, con su consiguiente apertura comercial, ha
estado acompaada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas.
Estos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco
positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su
conducta en atencin a las nuevas experiencias.
Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos humanos, es el desarrollo de
las habilidades.
Valor agregado
El valor es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban valor en
aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el
reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor
para las personas (Ventocilla, 1996).
El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos
para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la
productividad del negocio. La comprensin del verdadero valor agregado de una persona,
empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisin de inversin.
Visin Compartida
Todo proceso de transformacin organizacional requiere que se genere una visin
compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la actividad
organizacional se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los bienes y/o
productos de dicha organizacin.
No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin bsqueda de una meta que la
gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el statu quo pueden ser abrumadoras; sin
embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos de
pensar y de actuar (Senge, 1992).
Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuicin, unida a la creatividad, para
enfrentar estratgicamente el obstculo del entorno. De esta manera se logran mejores
productos y servicios que cubran o superen las expectativas y exigencias de los clientes.
Tales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de todos los integrantes de la
organizacin.
Educacin ante los Procesos productivos de Recursos Humanos

Recursos humanos tiene la misin de generar la capacidad de cambio y la formacin de

lderes y, para ello, debe estar auto educndose permanentemente para aprender y para
ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educacin.
De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la
clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atencin en desarrollar las
capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarn en forma natural. En
otras palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia ms
prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad.
La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo enfoque
La misin de la gerencia de recursos humanos en las empresas es constituirse en agente
dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad.
Las funciones genricas de la Gerencia de Recursos Humanos son: disear, establecer y
controlar las polticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las
siguientes funciones: seleccin, entrenamiento, clasificacin, remuneracin, promocin,
desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones (Pez, 1993). A continuacin se
describen cada una de ellas:
Seleccin: Proceso que permite recabar informacin relevante mediante instrumentos
especialmente diseados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la
informacin, se pueda decidir sobre la contratacin o no de un candidato. La informacin
obtenida tambin debe servir para apoyar a la organizacin y al individuo en la
planificacin de un proceso ms fluido de adaptacin a la organizacin (Cascio, 1993).
Clasificacin: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facilitar no slo
la administracin salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos tenga un
tratamiento genrico en trminos de benficos sociales, regalas, etc. ( Chiavenato, 1994).
Evaluacin: En el proceso de evaluacin hay que incluir la capacidad de cooperacin, el
conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como
al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias, tiene el propsito de ayudar a
promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo
Remuneracin: A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los ndices salariales del
mercado de trabajo y que se estructuren sobre la base de compartir los beneficios del
proceso de mejora, estimular la permanencia como condicin de acumulacin de la
capacidad desarrollada (Armstrong, 1991).
Seguridad: Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas
empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de
prcticas preventivas (Chiavenato, 1994).

Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participacin de los trabajadores tanto

en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras, y lograr una
relacin de cooperacin con el sindicato (Pez, 1993).
Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos
Tales elementos son:
Influencia: El personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para cambiar las
cosas que lo rodean.
Innovacin: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status o indicar nuevas
formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovacin de una empresa
tiene un impacto sobre la gente de la organizacin y el nivel de influencia que creen tener.
Satisfaccin: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus
necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizar y ser reconocido por
esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia.
Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de
insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas.
Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer
cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la
primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre.
Sentido de visin comn: La gente de una organizacin debe saber hacia dnde se dirige
la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la persona del
cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de
la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles.
rea de la Cultura Organizacional
Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios
en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de
accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita cambiar,
para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.
Proceso de Cambio
Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante
los cambios requeridos por las organizaciones. Es necesario desarrollar el conocimiento
como va hacia la competitividad. Fomentando la investigacin con el propsito de elevar
el caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una consolidacin organizacional
que haga a las empresas entes ms competitivos.
rea de Desarrollo del Recurso Humano

Promover el autodesarrollo para que la gente est en capacidad de construir nuevos

esquemas de aprendizaje, a fin de:
Lograr la identificacin y el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y
lo que se practica en las instituciones y fortalecer el poder personal con fines de logro
colectivo. De esta manera se faculta al individuo para que tenga mayor poder de accin y
decisin.
Gerencia de Recursos Humanos
El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional.
A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deberan: estar informados
respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles incidencias que los cambios
de naturaleza tecnolgica, en mercadeo, en productos y en globalizacin, puedan tener
sobre los recursos humanos.
La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento,
mediante procesos que le permita un enfoque integral y la toma de conciencia acerca de
cmo los niveles de actuacin personal crean productividad a la empresa, Igualmente debe
dotar de herramientas a la gente para lograr el cambio personal, como base para la mejora
de la calidad de sus funciones.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad,
fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de
crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento
continuo.
1

Conclusiones

Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal entre
la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de
recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los elementos, que
generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin.
Las organizaciones han logrado desempearse exitosamente muestran dos aspectos
importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es
haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio
como una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la otra, el nfasis puesto
en la investigacin de los enfoques y teoras gerenciales para adaptarlos a su
funcionamiento.
La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de especial
significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin.
La visin indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caractersticas del
negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organizacin.

Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy tiles en el pasado, pero que
han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y
muy tiles para satisfacer las exigencias del futuro.
La integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposicin a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y puntos de control,
la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, etc., son algunas de las nuevas reglas.
2

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