CONTROL

El control es un elemento vital de un sistema administrativo, ya que les permite a las empresas
autorregularse y mantener el desarrollo en los trminos deseados desde la planeacin.
Las empresas operan en medios cambiantes y son altamente sensibles respecto de lo que sucede
externamente, de ah que los planes, los procesos, los programas, la estructura e incluso el
comportamiento de los miembros del equipo de trabajo varen conforme se acta.
Esto obliga a las empresas a establecer controles para conocer el grado de variabilidad entre lo
que se plane o lo que se est logrando o se logr; esta informacin le permite analizar los
comportamientos y tomar las acciones correctivas correspondientes, de tal forma que logren
concretar lo mejor posible sus planes.
Los planes son puntos de referencia y de efectividad deseada administrativa; cualquier desviacin
se considera un problema.
Por lo anterior podemos encontrar varias definiciones de control como:
Proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas
Stoner, Freeman
El propsito del control es mantener a la empresa en el equilibrio deseado de ingresos, egresos,
utilidades, produccin, calidad de los productos, etc.
Para los administradores, la direccin se refiere a procesos ms psicolgicos de motivacin,
comunicacin, liderazgo, toma de decisiones, etc., y el control se usa como mecanismo de
medicin, correccin y mantenimiento de los niveles cuantitativos deseados.

PROCESO DE CONTROLES EFECTIVOS

Abarca las siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definicin del propsito de control

Establecimiento de estndares-indicadores o parmetros como unidades de medida.
Generacin de un sistema e instrumento de medicin de informacin.
Medicin de la variabilidad y del comportamiento del estndar.
Generacin de medidas correctivas a las desviaciones de la norma.
Evaluacin de la efectividad del control.

Los controles son vitales, pero se deben de seleccionar y elaborar bien, con objetivos claros.

PARAMETROS, ESTNDARES E INDICADORES

PARAMETROS
Como su nombre lo dice, son unidades que sirven para medir el comportamiento de un proceso y
su resultado; permiten detectar desviaciones a partir de una norma o un estndar. Los parmetros
se basan en los sistemas de medicin universal (metro, kilo, pesos, etc.) o en los desarrollados en
las empresas, siempre y cuando estn bien establecidos y sean objetivos, y se utilicen de manera
consistente.
ESTANDARES
Son la norma del comportamiento deseado de los resultados de la operacin de un proceso y de
las caractersticas cuantitativas que debe tener un producto o servicio.
De manera que la unidad de medida es el parmetro y el nivel aceptable es el estndar.
Hay varios tipos de estndares como:
1. Fsicos.- Medidas no monetarias y comunes al nivel operativo en los que se utilizan
materiales, se contrata mano de obra y prestan servicios y se producen bienes, ejemplo:
a. Horas mano de obra por unidad de produccin
b. Pesos de combustible por caballo de fuerza por hora
c. Toneladas de trnsito de carga transportada
d. Unidades de produccin por mquina-hora
e. Dureza de los cojines
f. Durabilidad de una tela
g. La permanencia de un color.
2. Costos.- Son monetarios y son comunes a nivel operativo. Ejemplo:
a. Costos directos o indirectos por unidad de produccin
b. Costos de mano de obra por unidad
c. Costos de materiales por unidad
d. Costos de mquina-hora
e. Costo por pie de perforacin de un pozo petrolero.
3. Capital.- Aplicaciones monetarias a artculos fsicos. Tienen que ver con la cantidad
invertida en la empresa ms que con los costos de operacin. Ejemplos:
a. Rendimiento sobre la inversin
b. Relacin activos con obligaciones corrientes
c. Deuda valor neto
d. Efectivo
e. Cuentas por cobrar y efectivo a Cuentas por pagar.
f. Tamao y rotacin de inventarios.

4. De Programa.- Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto

variable, un programa de desarrollo de nuevos productos o mejora de calidad en la fuerza
de ventas.
5. Intangibles.- Son estndares no expresados en medidas fsicas ni monetarias. Como puede
ser la capacitacin/ Plan

INDICADORES
Los indicadores de calidad son manifestaciones de la alteracin a la normalidad o precisiones
cuantitativas de sta.
SINTOMAS O CAUSAS
Los estndares o indicadores permiten detectar problemas; esto es; toda desviacin a la norma.
El administrador con la informacin que obtiene por los indicadores, diagnstica o pronostica
problemas, pero es preciso que tambin identifique las fuentes causales de stos.
Pero hay que tener cuidado ya que es muy comn que el administrador slo ataque el sntoma,
ms no la causa, lo cual es como detener la diarrea sin curar la infeccin para un mdico.
Un sistema muy fcil para encontrar parmetros es utilizar planes, normas, programas,
presupuestos, etc. Todos estos tienen unidades de medida; otro es emplear las frmulas de
productividad, esto es, la relacin entre lo que se consume y lo que se produce.

SISTEMAS DE MEDICION E INFORMACION

Los controles no funcionan por si solos, requieren de un sistema de informacin o mecanismo de
medicin. La informacin tiene que obtenerse durante la ejecucin de las operaciones de la
empresa; dicha informacin se logra gracias a los registros ubicados estratgicamente en los
procesos productivos, administrativos, y de comercializacin.
Hoy en da gracias al cdigo de barras y a las computadoras que tienen lectoras pticas en el
momento de realizar una operacin se registra al mismo tiempo el movimiento.
Generar un sistema de informacin es una de las tareas del diseador de un sistema
administrativo.
Los sistemas de informacin tambin ayudan a medir el desempeo gracias al sistema de macros
de las computadoras, el cual permite programar frmulas de coeficientes de eficiencia,

productividad, eficacia y de impacto. Estas frmulas son interpretadas, registradas e informadas

en los monitores de las computadoras o se imprimen en papel a la velocidad de la luz.
Muchas empresas todava no sistematizan sus controles y hacen mediciones anuales o mensuales
del comportamiento de sus planes, programas y variables, lo que hace que los controles sean
demasiado costosos y poco efectivos, pues la informacin tiende a perder veracidad por el tiempo
invertido en el proceso y en la entrega de informacin a los niveles que interpretan y toman
decisiones.
La empresas bien administradas, aunque sean pequeas, tienen sistemas de informacin en varias
reas y registran casi automticamente todas sus principales operaciones contables, as mismo,
cuentan con sistemas que miden la calidad de los procesos y satisfaccin del cliente, no con la
velocidad contable financiera, pero s con la que les permite tomar decisiones oportunas en reas
de produccin, comercializacin y recursos humanos.

MONITOREO
La informacin oportuna es tan valiosa para el mejoramiento continuo.
Algunas fbricas hacen que al final del da los obreros involucrados en determinados procesos
comenten los resultados de la jornada, y si se presentaron problemas, opinen y sugieran medidas
correctivas, as como detectar las posibles causas de los problemas.
Es importante el resultado de las actividades de forma diaria y semanal para tener un buen
resultado mensual y as lograr los resultados trimestrales y anuales. Esto respecto a todas las reas
de la empresa. Como pueden ser la produccin, logstica, resultados y controles financieros,
ventas, etc.
LOS COEFICIENTES INDICADORES
Son razones matemticas de la relacin entre dos medidas.
Hoy en da todas las reas funcionales generan sus coeficiente indicadores, de tal forma que para
controlar una empresa de forma integral se requiere ir viendo el comportamiento no solo de los
resultados financieros sino tambin de la satisfaccin del cliente, de la calidad tanto en las
operaciones como de los productos o servicios, procesos de produccin, entregas completas,
desempeo del factor humano, etc.

SCORE CARDS
Son instrumentos de medicin de las principales variables de los cuatro puntos crticos de la
empresa que informan de manera permanente sobre su comportamiento.
Hoy en da las empresas utilizan el concepto de monitoreo para indicar la accin de observar,
rastrear resultados de forma continua con el fin de retroalimentar a la alta direccin y a los
tomadores de decisiones sobre el comportamiento presente de la o las variables a considerar en
una decisin.
Los score cards se parecen a los tableros de control electrnicos que estn a disposicin de los
espectadores en un estadio deportivo. Todos estos datos enriquecen la direccin, el control y la
administracin general de una empresa.
Muchas empresas tienen una cultura de solo medir los resultados financieros por medio de
razones u dems instrumentos, descuidando mediciones en otras reas incluido el clima
organizacional.

EJEMPLOS DE RESULTADOS A MONITOREAR EN UN SCORECARD POR AREA FUNCIONAL

Finanzas
o Utilidad Neta
o Utilidad Operativa
o Gastos
o Antigedad de saldos por cobrar

Ventas
o
o
o
o
o

Ventas Netas
Descuentos y devoluciones
Nmero de clientes
% de participacin de mercado
Ventas por sku

Produccin
o Productividad
o Eficiencia de produccin y empaque
o Mermas en la lnea de produccin
o Estndares de calidad

Recursos Humanos
o Nmero de accidentes
o Nmero de cursos de capacitacin
o Rotacin de personal
o Cantidad de demandas

Logstica
o % de entregas completas
o % de entregas completas y a tiempo
o Rotacin de inventarios
o %de costo de fletes sobre ventas

MEDICION Y EVALUACION DE DESEMPENO ORGANIZACIONAL

Como mencionamos anteriormente la informacin requiere ser continuamente analizada e
interpretada, e incluso comparada con el desempeo de otras empresas, por medio del sistema de
anlisis factorial por ramas y subramas industriales.
Las medidas de desempeo tambin se hacen con auditoras peridicas a las operaciones, que se
conocen como auditoras administrativas, contables, fiscales, etc., con el fin de verificar que no se
altere la informacin y oculten problemas o fraudes.
Hoy en da se hacen auditoras a los sistemas, que son inspecciones a los programas de
computadora para comprobar que no estn programadas con el fin de ocultar y o cometer
fraudes. El propsito de medir la ejecucin no slo es verificar que se realicen los procesos
contables, financieros, productividad, etc.; conforme a lo planeado, en el cumplimiento de normas
y polticas, sino tambin evaluar la efectividad de la operacin de la empresa y generar
recomendaciones, para despus de haber hecho los diagnsticos.

MEDIDAS CORRECTIVAS PREVIAS

Aunque los sistemas estn desarrollados y tengan estndares de eficiencia claros, tambin deben
ser enriquecidos con el establecimiento de acciones correctivas a problemas, segn la variabilidad
y el grado de la falla.
Las medidas correctivas previas son un arma de dos filos, por un lado, resuelven problemas con
anticipacin, sobre todo los ms comunes y ayudan a una administracin ms cientfica y
sistemtica, pero tambin generan que el personal, los supervisores y los gerentes regionales solo
se apeguen al manual y se queden paralizados sin saber qu hacer ante fallas no programadas.

Los controles tambin deben ser objeto de evaluacin continua, ya que un control mal diseado se
llega a convertir en fuente de problemas e incluso hace que los problemas prevalezcan

POR LO TANTO
El control implica la medicin del estado de las variables del sistema (medicin de cmo se estn
comportando los planes); adems, tiene la funcin de registro de la informacin y la transmisin
de ella a los niveles responsables, quienes han de conocer los rasgos de normalidad y las
principales formas de proceder en caso de desviacin.
Cuando la falla es demasiado grande y los responsables del sistema no cuentan con una gran
solucin preestablecida, analizan el problema y determinan una solucin al mismo, que por lo
general notifican de manera oportuna a sus superiores.

Benchmarking.- Un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las
mejores prcticas de la industria.
Hay tres tipos:
1. Estratgico.- Compara estrategias e identifica elementos claves de xito.
2. Operacional.- Compara costos o posibilidades de comparacin de productos.
3. Administrativo.- Funciones de soporte como planeacin de mercados, sistemas de
informacin, administracin de los recursos humanos, etc.