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Aplicaciones empresariales del

OUTDOOR TRAINING.

Andrs Mnguez Vela

NDICE

Introduccin

1 Antecedentes e historia del Outdoor

4. Actividades en tierra y agua (pg. 102)

Training (OT) (pg. 1)


4.1

Entierra

1.1.

Clubesdemontaa

4.2

Enagua

1.2.

Movimientoscout

1.3.

Outwardbound

5. Competencias observadas (pg. 138)

2. Aprendizaje experimental y OT (Pg. 16)


2.1.

Aprendizajeexperimental

2.2.

Outdoortraining

5.1

Clasificacindelascompetencias

5.2.

Competenciasobservadasen
tierrayagua

6. Conclusiones (pg. 166)

3. OT y desarrollo de personas (pg. 85)


3.1.

Personasyorganizaciones

3.2.

CompetenciasyOT

3.3.

CoachingyOT

7. Bibliografa (pg. 169)

INTRODUCCIN

Enlosprocesosformativosseutilizanmltiples

Pero no debemos confundir una actividad

metodologas de aprendizaje: exposiciones

formativa al aire libre, como es el OT con la

conceptuales,

prcticadeundeportedeaventura.

casos

prcticos,

vdeos,

ejercicios,lecturas,juegosderol,etc.
Practicar un deporte de aventura como, por
Sin embargo, ninguna de ellas se muestra

ejemplo,elraftingesunaactividadldica;pero

determinante

noessuficienteparacambiarlasactitudesque

para

desarrollar

las

competencias de las personas que participan

seaplicanalospuestosdetrabajo.

enellas.Porqurazn?
La metodologa OT suele conseguir en los
Porque los aspectos intelectuales se mezclan,

participantes un fuerte impacto y unos

ansinpretenderlo,conlosemocionales.

resultadosmantenidoseneltiempo.Eldesafo
que supone un entorno desconocido exige un

El Outdoor Training (OT) es eficaz porque


plantea un enfoque integrado y considera a la
persona de forma holstica, en todas sus
dimensiones: fsica, emocional, intelectual y

esfuerzo por emplear habilidades poco


aprovechadasenlarutinadiaria.Deestaforma,
algunos participantes pueden descubrir dnde
estnsuslmites.

espiritual.
En las pginas siguientes se ofrece un marco
Destacasobreotrasmetodologasdeformacin
pordosrazones:

Es

deOTconunasmnimasgarantasdexito.

excelente

competencias

tericoprcticoquepermitaorganizarsesiones

para
centradas

desarrollar
en

las

personas,sobretodo,lasrelacionadas

Para ello, en el captulo 1 se repasan los


antecedentes y la historia del OT, en un tomo
menostcnicoymsnovelesco.

conel liderazgo, el trabajo en equipo,


la actitud ante el cambio y la

En los captulos 2 y 3 nos centramos en el

inteligenciaemocional.

marcoterico:mientrasqueenel2estudiamos
el aprendizaje experimental y lo relacionamos

Actasobrelasactitudesylosvalores
de los participantes gracias a su
enfoquevivencial.

conlateoradelOT,enel3enfatizamosenel
desarrollo de las personas a travs de
actividadesdeOT.
Loscaptulos4y5sonprcticos,yaqueenel4
repasamos las actividades ldicas ms usuales

quepodemostransformarenactividadesdeOT

EstemanualtratasobreelOutdoorTraining,no

entierrayagua.

sobre Seleccin, Desarrollo o Evaluacin de


personal.

En el 5, estudiamos las competencias que se


trabajan en las actividades ms importantes,

Por ello, se presupone que para aplicar las

repasandosomeramenteelconceptoylostipos

tcnicasdeOTaotrasactividadesdeRecursos

de competencias segn el modelo de Hay

Humanos, se tienen los conocimientos

Mcber.

necesariosparahacerunaseleccinatravsde
incidentescrticos,unaevaluacindelpotencial

Terminamos el libro con dos breves captulos:


el 6 se dedica a las conclusiones y el 7 a la

de liderazgode un grupode personas clave o


unaevaluacinporcompetencias.

bibliografaespecializadaeninglsyalemn,ya
que en espaol solo he encontrado artculos y

Elautor,mayode2009

trabajosdegradoypostgrado.
A lo largo de todo el libro se utilizan los
hipervnculos para ampliar conocimientos
acerca de personas, mtodos, conceptos, etc.
Enunlibrodigital,esdesentidocomnponera
disposicin de los lectores algunas de las
tecnologasdelainformacin.
De esta forma, cada persona personaliza al
mximo la lectura no ya de este libro, sino de
cualquieradeellos.

ANTECEDENTES E
HISTORIA DEL OUTDOOR
TRAINING (OT)

1.1

Clubesdemontaa

1.2

Movimientoscout

1.3 Outwardbound

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


-1-

1 Antecedentes e historia del OT

Despus de consultar diversas fuentes de informacin, podemos


afirmarquelosclubesdemontaasonlasprimerasorganizacionesal
airelibrecuyosobjetivospuedenconsiderarsecomoprecursoresdel
OT.
En ellos se utiliza el aprendizaje experimental, al que se une
posteriormente el sentido educativo a la funcin ldica. Ms tarde,
se enfoca a la formacin de adolescentes, jvenes y adultos,
enfatizandoeneldesarrollodehabilidadesycompetencias.
Conforme las actividades al aire libre se hicieron ms complejas, el
niveldelosorganizadoressehizomstcnico.
Yanodependaelhechodeestarcapacitadoparalaactividadalaire
libre: los factores psicolgico y pedaggico toman mayor
protagonismo. No slo se va a trabajar con personas que van a
vencer a la naturaleza, tambin van a aprender y desarrollar
habilidadesqueaplicarnenlavidalaboralypersonal.

1.1 ClubesdeMontaa
El inicio formal de las actividades organizadas al aire libre, data del
ao 1876 cuando empiezan a fundarse en los Estados Unidos los
primerosclubesdemontaa.

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-2-

1 Antecedentes e historia del OT

Losclubesmsantiguosregistradosson:elApalacheClub(1876),el
Sierra Club (1892) y el Club de Campfire (1896). Estos clubes de
montaa surgieron con el concepto inicial de retar a las personas
para que sobrevivieran a las montaas y a la naturaleza, que eran
adversariosalosquesedebaconquistaryrespetar.
Estafuelafilosofainicialdelosprimerosclubesdemontaa,siendo
su principal aportacin la de brindar un medio organizado para
explorarydisfrutardelanaturaleza.
ElSierraClubesconsideradounodelosmsinfluyentesdesupoca.
Su fundador fue el naturalista de origen escocs John Muir (1838
1914), quien empez difundiendo los beneficios que haba
encontradoaladentrarseenlasmontaas.
Muir se inici explorando el norte de los Estados Unidos y Canad,
pero seran las montaas de Sierra Nevada en California a las que
dedicaramayoratencin.Enellasrealiznumerosasexploracionesy
estudios.
Muirponamuchonfasiscuandoproclamabaqueesecontactocon
lanaturalezalehabahechocambiarsuactitudhacialavida.Realiz
viajes de este tipo por Alaska, Australia, Amrica del Sur, frica y
Europa; escribiendo varios libros en los que relataba sus viajes y
expona su filosofa natural que reflej en las siguientes palabras:
"escalenlasmontaasyrecibirnsusbeneficios."

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-3-

1 Antecedentes e historia del OT

ComoconsecuenciadelaspublicacionesyestudiosdeMuir,en1890
elCongresonorteamericanoestableceelParqueNacionalYosemite,
enCalifornia,comomodeloparalaconservacindelanaturalezaen
suestadooriginal.Enestosaos,laUniversidaddeCalifornia,estaba
interesada en promover la regin para hacerla ms accesible y
conocida.
Muir ensambl los contactos de quienes estaban interesados en
crear un club de montaa, y en mayo de 1892, el Sierra Club (se
puede ampliar la informacin en www.sierraclub.org) fue integrado
"para explorar, disfrutar y hacer accesibles las regiones de la
montaadelacostapacfica;yaspublicarinformacinoriginaldela
zona"y"comounaformadecooperacinentrelagenteyelgobierno
para preservar los bosques y otras caractersticas naturales de la
SierraNevada".
Estos tres propsitos (diversin, investigacin y conservacin),
constituyeronlosmotivosdelclub,losmediosysuobjetofinal.

1.2

Movimientoscout

Otras actividades que implicaron la interaccin con el aire libre


fueron las realizadas en Inglaterra con la creacin del Movimiento
Scout.FundadoporelmilitarbritnicoRobertBadenPowell(nacido
enLondresen1857yfallecidoenKeniaen1941),quiendespusde
realizadas algunas campaas militares en la India, escribe el Libro
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1 Antecedentes e historia del OT

AidstoScouting(Cmoexplorar)conelpropsitodeservircomo
guaparalaexploracin.

Ms adelante, en una campaa en frica durante la guerra del


Transvaal,BadenPowelllogradefenderelpobladodeMafekingcon
la colaboracin de los jvenes del pueblo, a quienes l mismo
instruy.

Por esta hazaa es ascendido y a su retorno a Inglaterra en 1903


descubre con sorpresa que el libro que escribi durante sus tiempos
en India y que dedic a los soldados, era utilizado como libro de
lecturaporlosprofesoresdetodoelpasparaestimularlaobservacin
ylashabilidadesenlanaturaleza.

Adems,losdirigentesdelasBrigadasJuvenilesCatlicasloutilizaban
comomedioeinstrumentoeducativo.

BadenPowellseentrevistconeljefenacionaldedichasBrigadas,Sir
William Smith para explicar que su libro no fue escrito para ser un
sistema educativo para jvenes, a lo que el jefe de las brigadas
respondiqueenrealidadsiloera.

Arazdeestaentrevista,yporsugerenciadelpropioSirWilliamSmith,
Baden Powell pens escribir un libro para ensear a los jvenes a
valerse por si mismos, estar dispuestos para servir a los dems y
convertirseenciudadanosresponsables.
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-5-

1 Antecedentes e historia del OT

Despus de repetidas entrevistas con pedagogos y cambios de


impresin con dirigentes de organizaciones juveniles, Baden Powell
fundaelMovimientoScout.

ElMtodoScoutesunconjuntodeprocedimientosadecuadospara
dirigirlaautoeducacinprogresivaqueconsisteen:

Laaceptacinvoluntariadecompromisos.
Lautilizacindelatcnica"aprenderhaciendo"oaprendizajepor
laexperiencia.
Lautilizacinpermanentedepequeosgruposydeltrabajoen
equipo.
Larealizacindeactividadesalairelibreylaobservacindela
naturaleza.
Laparticipacinindirectadeladulto.

1.3

Outwardbound

Hablar de los orgenes del Outdoor Training supone mencionar la


figuradeleducadorjudoalemnformadoenBerlnKurtHahn(1886
1974) y el movimiento Outward Bound (traducido por Lmite
exterior).

Hahn representa una de las figuras clave en el desarrollo de la


educacin a travs de la experiencia y la educacin al aire libre. Su

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1 Antecedentes e historia del OT

filosofaeducativaestmarcadaporunaconcienciasocialenrelacin
al declive moral que vea en la sociedad de su tiempo y por la
bsquedadeldesarrolloglobaldelindividuo.

Ensupreocupacinporeldesarrollodelcarcterylamadurezdela
juventud, defendi que las personas slo encuentran su verdadero
valor cuando son desafiadas, cuando son conscientes de cules son
sus necesidades, y cuando son enfrentadas a situaciones con
consecuenciasreales.

HahnempezadesarrollarsufilosofaeducativainspiradaenPlatn.
LahiptesisdeHahnconsisteenbrindaralosjvenesunaeducacin
integral, no slo intelectual. El sistema educativo que propone
implica el aprendizaje por la experiencia, a travs del desafo de la
menteydelcuerpo.

Este sistema contiene elementos similares al pensamiento de los


Movimientos Juveniles de Hitler, porque se centra en la
autodisciplina,laformacinatlticayenlaformacindelcarcter.

Por razones religiosas, Hahn se traslad a Escocia, y ah funda la


escueladeGordonstounen1934,dndeempiezaaponerenprctica
sus tcnicas educativas. Para seguir con esta lnea de educacin
experimentalproponecomodirectordeestaescuelaaJohnHunt,un
reconocidoyexperimentadomontaero,quefuelderdelaprimera

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1 Antecedentes e historia del OT

expedicinquecoronconxitoelEverest,enlaqueelneozelands
SirEdmundHillaryyelsherpaTenzingNorgayllegaronalacima.

En1941,Hahnfunda,juntoconelbarninglsSirLawrenceHolt,la
primera escuela de Outward Bound en Aberdovey (Gales),
apoyndoseenlosmtodosaplicadosenGordonstoun.

Un suceso clave influy en la fundacin de esta escuela. Durante la


Segunda Guerra Mundial los alemanes torpedearon barcos de
mercanca ingleses obligando a los supervivientes a huir en botes
salvavidas.Curiosamente,fueronlosmarinerosdemayoredad,yno
losmsjvenes,losquesobrevivieronalaexperiencia.

Analizandoestesuceso,Hahndeterminqueelproblemadelagente
joven que muri en estas circunstancias fue la falta de recursos
internos, como la autoconfianza, que si mostraron sus compaeros
mayoresdetripulacinparaenfrentarsealacrisis.

Con el fin de desarrollar estas cualidades en los jvenes marineros,


desarrolla su primer programa de Outward Bound organizando
actividadescomoexpedicionesportierraymar,rescatesyservicioa
lacomunidad.

Despus de la guerra, los lderes britnicos estuvieron tan


entusiasmadosconelprogramadeHahnquepotenciaronlacreacin
de nuevas escuelas. Pero este movimiento tuvo su mayor
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1 Antecedentes e historia del OT

lanzamiento cuando el Duque de Edimburgo se convirti en su


patrocinadorenelao1953.

El significado del trmino Outward Bound (Lmite exterior) viene


expresadoporelsimbolismoquerepresentalabanderaBluePeter
(www.webstersonlinedictionary.org/Bl/Blue+Peter.html) izada por
los busques mercantes cuando dejan la seguridad del puerto para
dirigirse hacia mar abierto, donde no saben lo que pueden
encontrarse(Piratassomales,porejemplo).

Fueron cursos de larga duracin en los cuales se expusieron a los


marinos britnicos a una gran variedad de pruebas fsicas como
utilizar pequeos botes salvavidas, tcnicas de rescate, deportes
fsicamente exigentes y realizar expediciones de varios das mar
adentroenpequeasembarcaciones.

El nuevo sistema de entrenamiento de Hahn consigui su objetivo.


Los marinos estaban mejor preparados, y a pesar de que los
alemanescontinuaronhundiendonavesbritnicas,lossobrevivientes
toleraron mejor las situaciones extremas. El concepto se aplic

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1 Antecedentes e historia del OT

tambinparaactividadesconbaseentierratalescomoexpediciones
enmontaayactividadesdeescalada.
Las experiencias impartidas en la escuela de Outward Bound,
responden a la siguiente premisa: Hay ms en usted de lo que
piensa". Esta frase fue el motivo principal de su filosofa y tal como
HahndiceCadaunodenosotrostienemsvalor,msfuerzayms
compasin de la que nosotros creemos. Hasta que no pasamos por
una situacin extrema, no conocemos nuestros propios lmites.
Cada persona debe descubrir sus propios lmites y capacidades a
travs de ejercicios al aire libre, donde participen el cuerpo y la
mente.Despusdelaguerra,elOutwardBoundfuemuypopularen
GranBretaacomounamaneradeformarelcarcterentrelagente
joven.
Su nfasis en la experiencia y en la aplicacin del aprendizaje
experimental se puede considerar como derivado de educadores
como:
Johan Heinrich Pestalozzi (1746 1827). Educador suizo
que propone que los nios deben aprender a travs de
actividades y no se les debe dar las respuestas
directamente, sino facilitar que lleguen a sus propias
conclusiones.
JohnDewey(18591952).Pedagogonorteamericanoque
propone una frmula prctica para el aprendizaje directo:
Learningbydoing(Aprenderhaciendo).

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1 Antecedentes e historia del OT

WilliamJames(18421910).Filsofonorteamericanoque
propone la automotivacin psicolgica como ayuda a uno
mismo.
Un colaborador de Hahn, el norteamericano Joshua Miner,
comparti este pensamiento educativo y organiz los primeros
cursosdeOutwardBoundenelestadonorteamericanodeColorado
enjuniode1962.

Estaprimeraexperienciadiolugaren1971alProyectoAventuraen
HamiltonWenhamRegionalSchoolDistrict(Massachussets)dondese
integran este tipo de actividades dentro de las clases de educacin
fsicaenloscentrospblicos.

La adaptacin americana del Outward Bound tambin fue llevada a


cabo en los bosques y montaas de Oregn, Maine, Carolina del
Norte y Minnesota. La puesta en marcha consista en carreras de
larga distancia, natacin en lagos de aguas heladas, ascenso a
montaasyexcursionesdevariosdasdeduracin.

Losestudiantesaprendanprimerosauxilios,navegacin,tcnicasde
escalada, supervivencia, cocina al aire libre y otras habilidades. Los
cursos tambin incluyeron actividades donde se aislaron a los
participantes en un lugar remoto durante tres das con algunos
artculosparaacampar.

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1 Antecedentes e historia del OT

AligualqueenInglaterra,loscursosterminabanconunaexpedicin
final donde los participantes deben llegar a un lugar sealado en el
mapa.

El Outward Bound llega a Amrica en un momento de cambios. No


era ninguna coincidencia que estos cursos se expandieran
rpidamente durante los aos 60, una poca caracterizada por las
marchasporlalibertad,protestasdeestudiantesyreunionesporla
paz.

Paramuchosjvenesqueseinscribieronenloscursos,laexperiencia
ofreca una alternativa de retorno a la naturaleza, contrastada con
una imagen de un mundo civilizado catico. El silogismo era: si el
gobiernoylasociedadsoncorruptos,elmundoalairelibre,queno
tiene contacto con el gobierno ni con la sociedad, debe ser bueno.
RecordemosquelaGuerradelVietnamcomenzen1958ytermin
en1975.

ElOutwardBoundofreceundesafoatractivo,dondelagentejoven
formaelcarcter,encuentramayorconfianzaensmismoycuando
regresa a la civilizacin afronta mejor los desafos de la vida diaria.
Algunos lo interpretan como una forma de ayuda a la juventud. De
hecho, estas tcnicas fueron aplicadas a delincuentes juveniles en
programasdereinsercin.

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1 Antecedentes e historia del OT

UnodeloscolaboradoresdeestaprimeraescueladeOutwardBound
vendraarealizarimportantesaportesalosprogramasdeactividades
al aire libre: Paul Petzoldt, quien en el ao 1965 funda su propia
escuela: NOLS, siglas que corresponden a National Outdoor
LeadershipSchool,(EscuelaNacionaldeLiderazgoalAireLibre).

Despus de trabajar unos aos en la Escuela de Outward Bound de


Colorado, Petzoldt vi la necesidad de crear una escuela que
entrenara especficamente a la gente para ser lderes y educadores
expertosenactividadesalairelibre.

Suidea,talcomolmismoladescribe,erasimple:tomaraungrupo
depersonas,llevarlosaunambientealairelibreporunperodode
tiempo,brindarlesunacorrectaformacinyconvertirlosenlderes.

Encontramos por primera vez la palabra lderes. Comienza a


gestarse el Outdoor Training tal como lo conocemos actualmente,
aplicndosealasorganizacionesempresariales.

Losparticipantesrealizanlargasexpediciones,enunrecorridodonde
cada persona podr aprender y practicar las habilidades
repetitivamente. De esta forma, se brinda a los participantes la
experiencia necesaria para que tengan seguridad en las aptitudes y
actitudes desarrolladas. El aporte de Petzoldt y de NOLS se da al
integrarelconceptodeescueladeliderazgoalOutwardBound.

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1 Antecedentes e historia del OT

Un aporte adicional es el que el alpinista Willy Unsoeld brinda al


Outward Bound, despus de finalizar sus actividades como Director
delosCuerposdePazenNepal.
Unsoeldsededicaapromocionarlo,peronoselimitaalascharlasy
conferencias.Convencidodelosaporteseducativosdeestesistema,
formasupropioequipodetrabajoyfundaunaescuelaexperimental
enWashington,elEvergreenCollege.Enestainstitucinsetrabaja
con un sistema poco convencional denominado educacin
experimentaldondeoptabaporutilizarelairelibreparaestimularel
estudiofilosficoyladiscusin.
Durante los aos 60 y 70 se siguieron desarrollaron diferentes
programas de Outward Bound centrados en la juventud y los
adolescentes.Enlosaos70y80seextendieronlosprogramashacia
las poblaciones de riesgo, y durante los 80 y 90 se extendieron a
todoslosperfilesdepoblacin.

DelOutwardBoundalOutdoorTraining

Segn la Harvard Business Review las aplicaciones empresariales


delOutdoorTrainingcomienzanen1964.

Su historia comienza una vez acabada la Segunda Guerra Mundial,


cuando muchas escuelas de negocios norteamericanas aplicaban

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1 Antecedentes e historia del OT

conceptos militares en la creacin de estrategias y en el


entrenamientodefuturoshombresdenegocios.

Se trataba, bsicamente, de superar una serie de obstculos que


representabanciertosaspectosdelavidaempresarialypersonalde
losparticipantes.

Al principio, las simulaciones podan implicar un cierto riesgo fsico


paralosparticipantes.Pocoapocoelriesgosehaidodiluyendoenla
medida en que el entrenamiento se ha tecnificado y perfeccionado,
incorporandounaseriedenormasyaditamentosespeciales,quenos
permitenbrindarmsseguridad.Estoexigeunacapacitacinespecial
por parte de los coordinadores y ayudantes que intervienen en las
actividadesdeOutdoorTraining.

En la actualidad el Outdoor Training presenta considerables


variacionesconrespectoasuideaoriginal,utilizandoactividadesen
tierra,aguayairequepuedenvariarentremuysimplesoextremas.
La simplicidad no est relacionada con un menor reto sino que va
ms acorde al despliegue logstico, y no al nivel de adrenalina y de
realidadgenerado.

Esto quiere decir que una actividad sencilla, barata y fcil de


organizar puede generar un reto suficiente que nos ayude a
conseguirlosobjetivosperseguidos.

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- 15 -

APRENDIZAJE
EXPERIMENTAL Y
OUTDOOR TRAINING (OT)

2.1Aprendizajeexperimental

2.1.1.Concepto

2.1.2.Ciclodelaprendizajeexperimental

2.1.3.Formacinexperimental

2.2OutdoorTraining(OT)

2.2.1.Concepto

2.2.2.Objetivo

2.2.3.Elementos

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- 16 -

APRENDIZAJE
EXPERIMENTAL Y
OUTDOOR TRAINING (OT)

2.2.4. Tipos de OT en funcin de los participantes, de


losobjetivos,desuprocedencia
2.2.5.Gestindeactividades
2.2.6.Ambientedeaprendizaje

2.2.7.Aplicacinprctica

2.2.8.Condicionesparasuptimoaprovechamiento

2.2.9.Procesodeaprendizaje

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- 17 -

2 Aprendizaje experimental y OT

2.1

Aprendizajeexperimental

2.1.1 Concepto
El aprendizaje experimental tiene lugar cuando una persona que
realiza una actividad, analiza los resultados y los aplica a su vida
diaria. Este proceso tiene lugar de forma espontnea, sobre todo,
cuandoelqueaprendeesunadulto.
Este aprendizaje es inductivo (de lo particular a lo general). Esto
significaqueeselresultadodelaobservacinycontrarioalproceso
deductivo (de lo general a lo particular), basado en una verdad
preestablecida.
Algunos autores sostienen que el aprendizaje experimental tiene su
origenencadapersona.Esdecir,esautomotivado.Esteaprendizaje
se alcanza con la reflexin sobre nuestra experiencia diaria, por
tanto,esindividual.
Peroesposiblequeesteaprendizajeindividualpuedasermotivado,
externamente,enunambienteformal?
Creemosques.Losprincipiosdelaprendizajeexperimentalpueden
utilizarse para disear algunos programas formativos. El nfasis se
pone en facilitar experiencias ordenadas que los adultos deben
asimilar en un orden preestablecido, pero manteniendo sus

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- 18 -

2 Aprendizaje experimental y OT

individualidades en cuanto a velocidad de asimilacin y estilo de


aprendizaje.

2.1.2 Ciclodelaprendizajeexperimental
Elaprendizajeexperimentalsueleproducirenlosadultosnuevas
habilidadesyactitudesestableseneltiempo,quesetraducenen
nuevoscomportamientos.Esteciclo,segnDavidKolb(nacidoen
1939enEEUU),secomponedecuatrofases:

Actividadovivencia

2. Observacinyreflexin

Qupas?

3. Conceptualizacin

Esosignifica...

4. Aplicacinprctica

Yahoraqu?

1. Experienciainicial

Las fases 2, 3 y 4 se refieren al procesamiento de la informacin


recogida en la actividad, que constituye uno de los ejes del
aprendizajeexperimentalalairelibreoOutdoorTraining.

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- 19 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Elciclodelaprendizajepuedecomenzarencualquieradeloscuatro
puntos,porloqueelcicloseparecemsaunaespiralcontinuaquea
unsimplecrculo.
El proceso de aprendizaje se inicia cuando una persona realiza una
actividadyreflexionaposteriormentesobresuefecto.
Elsegundopasoconsisteenaplicarloaprendidoauncasoparticular,
de modo que si la misma accin tuviera lugar bajo las mismas
circunstancias,podramosanticiparnosypreverlosresultados.

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- 20 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Para que el aprendizaje adulto resulte eficaz, debemos tener en


cuentacuatrocapacidades:
Capacidadesconcretasdelaexperiencia(Fase1)
Capacidadesreflexivasdelaobservacin(Fase2)
Capacidadesabstractasdelaconceptualizacin(Fase3)
Capacidadesactivasdelaexperimentacin(Fase4)
Enfuncindelascuatrocapacidadesanteriores,seproponencuatro
estilosdeaprendizajequedependendelainteraccinexistenteentre
laexperimentacinconlaobservacinolaconceptualizacin.

Estilosdeaprendizaje
Eltrmino'estilodeaprendizaje'se refiereal hechode que cuando
queremos aprender algo cada uno de nosotros utiliza su propio
mtodoo conjunto deestrategias.Aunquelasestrategiasconcretas
queutilizamosvaransegnloquequeramosaprender,cadaunode
nosotrostiendeadesarrollarunaspreferenciasglobales.
Esas preferencias o tendencias a utilizar ms unas determinadas
maneras de aprender que otras constituyen nuestro estilo de
aprendizaje.

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- 21 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Que no todos aprendemos igual, ni a la misma velocidad no es


ningunanovedad.Cuandovariaspersonasempiezanatrabajarenun
mismo puesto de trabajo, aunque partan del mismo nivel, en poco
tiempo nos encontraremos con diferencias en los avances de cada
individuoyesoapesardelhechodequeaparentementetodoshan
recibidolasmismasexplicaciones.
Cadamiembrodelgrupoaprenderdemaneradistinta,tendrdudas
distintasyavanzarmsenunastareasqueenotras.
Esas diferencias en el aprendizaje son el resultado de muchos
factores,comoporejemplolamotivacin,elbagajeculturalprevioy
la edad. Pero esos factores no explican porque con frecuencia nos
encontramos con personas con la misma motivacin y de la misma
edad y bagaje cultural que, sin embargo, aprenden de distinta
manera,detalformaque,mientrasaunoseledamuybienredactar,
al otro le resultan mucho ms fciles las tareas relacionadas con la
informtica. Esas diferencias si podran deberse, sin embargo, a su
distintamaneradeaprender.
Tanto desde el punto de vista del que aprende como del punto de
vistadelqueensea(porejemplo,unmonitorinternoenlaempresa)
el concepto de los estilos de aprendizaje resulta especialmente
atrayenteporquenosofrecegrandesposibilidadesdeactuacinpara
conseguirunaprendizajemsefectivo.

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- 22 -

2 Aprendizaje experimental y OT

El concepto de los estilos de aprendizaje est directamente


relacionado con la concepcin del aprendizaje como un proceso
activo. Si consideramos que el aprendizaje equivale a recibir
informacin de manera pasiva lo que el que aprende haga o piense
no es muy importante, pero si entendemos el aprendizaje como la
elaboracinporpartedelreceptordelainformacinrecibidaparece
bastanteevidentequecadaunodenosotroselaboraryrelacionar
losdatosrecibidosenfuncindesuspropiascaractersticas.
Los distintos modelos y teoras existentes sobre estilos de
aprendizaje nos ofrecen un marco conceptual que nos ayuda a
entenderloscomportamientosqueobservamosadiarioenelpuesto
de trabajo, como se relacionan esos comportamientos con la forma
enqueestaprendiendoelrecinincorporadoalpuestodetrabajoy
el tipo de actuaciones que pueden resultar ms eficaces en un
momentodado.
Pero la realidad siempre es mucho ms compleja que cualquier
teora.Laformaenqueelaboremoslainformacinylaaprendamos
variarenfuncindelcontexto,esdecir,deloqueestemostratando
de aprender, de tal forma que nuestra manera de aprender puede
variarsignificativamentedeunatareaaotra.
Porlotanto,esimportantenoutilizarlosestilosdeaprendizajecomo
unaherramientaparaclasificaralaspersonasencategorascerradas.
Nuestra manera de aprender evoluciona y cambia constantemente,
comonosotrosmismos.
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- 23 -

2 Aprendizaje experimental y OT

En las ltimas dcadas se han elaborado todo tipo de teoras y


modelosparaexplicarlasdiferenciasenlaformadeaprender.Pero,
detodasesasteorasymodelosculeslamejor?
Larespuestaesquetodasyninguna.Lapalabra"aprendizaje"esun
trmino muy amplio que abarca fases distintas de un mismo y
complejo proceso. Cada uno de los modelos y teoras existentes
enfocaelaprendizajedesdeunngulodistinto.Cuandosecontempla
latotalidaddelprocesodeaprendizajesepercibequeesasteorasy
modelos aparentemente contradictorios entre s no lo son tanto e
inclusoquesecomplementan.
Como formadores y dependiendo de en que parte del proceso de
aprendizaje centremos nuestra atencin, unas veces nos interesar
utilizarunmodeloyotrasvecesotro.
Unaposiblemaneradeentenderlas distintasteoraseselsiguiente
modeloentrespasos:
El aprendizaje parte siempre de la recepcin de algn tipo de
informacin. De toda la informacin que recibimos seleccionamos
una parte. Cuando analizamos como seleccionamos la informacin
podemosdistinguirentrepersonasvisuales,auditivasykinestsicas.1

Del griego , movimiento, y , sensacin. Etimolgicamente significa

sensacin o percepcin del movimiento. En medicina y psicologa, esta palabra alude a


la sensacin que un individuo tiene de su cuerpo y, en especial, de los movimientos que
ste realiza. Esta informacin es facilitada por el odo interno.

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- 24 -

2 Aprendizaje experimental y OT

La informacin que seleccionamos la tenemos que organizar y


relacionar. El modelo de los hemisferios cerebrales nos da
informacinsobrelasdistintasmanerasquetenemosdeorganizarla
informacinquerecibimos.
Unavezorganizadaesainformacinlautilizamosdeunamaneraode
otra. La rueda del aprendizaje de Kolb distingue entre personas
activas,tericas,reflexivasypragmticas.
Naturalmente,estaseparacinenfasesesficticia,enlaprcticaesos
tres procesos se confunden entre s y estn estrechamente
relacionados.Elhechodequetendamosaseleccionarlainformacin
visual, por ejemplo, afecta a nuestra manera de organizar esa
informacin. No podemos, por tanto, entender el estilo de
aprendizaje de alguien si no le prestamos atencin a todos los
aspectos. Adems de las teoras relacionadas con la manera que
tenemosdeseleccionar,organizar ytrabajarconlainformacinhay
modelosqueclasificanlosestilosdeaprendizajeenfuncindeotros
factores,comoporejemplo,elcomportamientosocial.

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- 25 -

2 Aprendizaje experimental y OT

ESTILOSDEAPRENDIZAJEYESTRATEGIAS
Nuestroestilodeaprendizajeestdirectamenterelacionadoconlas
estrategias que utilizamos para aprender algo. Una manera de
entenderlo sera pensar en nuestro estilo de aprendizaje cmo la
media estadstica de todas las distintas estrategias que utilizamos.
Nuestro estilo de aprendizaje se corresponde por tanto con las
grandestendencias,connuestrasestrategiasmsusadas.
Peronaturalmente,laexistenciadeunamediaestadsticanoimpide
lasdesviaciones,odichodeotromodo,elquealguienpuedaseren
general muy visual, holstico y reflexivo no impide, sin embargo, el
que pueda utilizar estrategias auditivas en muchos casos y para
tareasconcretas.

LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE Y LA TEORIA DE LAS INTELIGENCIAS


MULTIPLESdeHowardGardner.
Unadelasteorasmsapasionantesymejorfundadasdelosltimos
aos es la teora de las inteligencias mltiples de Gardner
(www.howardgardner.com) quien define la inteligencia como la
''capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean
valiososenunaomsculturas.

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- 26 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Gardner define ocho grandes tipos de capacidades o inteligencias,


seisdelascualessonespecializadasydossonmltiples.
Lasseisinteligenciasespecializadassonlassiguientes:verbal,lgico
matemtica,fsica,musical,espacialynaturalista.
Lasdosinteligenciasmltiplessedenominanintrapersonal(concete
atimismo)einterpersonal(unavezqueteconozcas,podrsconocer
e interactuar con las personas que te rodean en los cuatro
ambientes:familiar,escolar,socialyprofesional.
Todosdesarrollamoslasochointeligencias,perocadaunadeellasen
distinto grado. Aunque parte de la base comn de que no todos
aprendemos de la misma manera, Gardner rechaza el concepto de
estilos de aprendizaje y dice que la manera de aprender del mismo
individuopuedevariardeunainteligenciaaotra,detalformaqueun
individuopuedetener,porejemplo,unapercepcinholstica(global)
enlainteligencialgicomatemticaysecuencialcuandotrabajacon
lainteligenciamusical.
Gardnerentiende(yrechaza)lanocindelosestilosdeaprendizaje
comoalgofijoeinmutableparacadaindividuo.Perosientendemos
elestilodeaprendizajecomolastendenciasglobalesyflexiblesdeun
individuo a la hora de aprender, vemos que no hay contraposicin
entre la teora de las inteligencias mltiples y las teoras sobre los
estilosdeaprendizaje.

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- 27 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Comoformadorambostiposdeteorameresultantiles.Lateorade
las inteligencias mltiples se centra en la produccin por parte del
individuoenunasreasdeterminadas.Perotengamosencuentaque
personas con el mismo estilo de aprendizaje pueden utilizarlo para
desarrollar reas de actuacin distintas y viceversa, es decir que
individuos con distintos estilos de aprendizaje podran tener el
mismoxitoenlamismarea.
Unadeterminadamaneradeaprenderpuedeutilizarsepara'fabricar'
distintainformacin.Losvalores,opinionesyactitudesdelindividuo,
susgustosysuambiente,podranllevarleauncampouotro.

INTELIGENCIAEMOCIONALYESTILOSDEAPRENDIZAJE
De los ocho tipos de inteligencia de los que habla Gardner, dos se
refierenanuestracapacidaddecomprenderlasemocioneshumanas.
Lainteligenciaintrapersonalestdeterminadapornuestracapacidad
de entendernos a nosotros mismos, mientras que la inteligencia
interpersonalestrelacionadaconnuestracapacidaddeentendera
losdems.Siempredebemosdesarrollarprimerolaintraquelainter.
Por ejemplo, es muy difcil para un mando sacar lo mejor de sus
colaboradoressinoseconoceasmismo.

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- 28 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Daniel Goleman agrupa ambos tipos de inteligencia mltiple bajo el


nombre de inteligencia emocional. La inteligencia emocional es
nuestra capacidad de comprender adecuadamente nuestras
emocionesylasdelosdems,tantoentiempocomoensuforma.
Si no entendemos las emociones ajenas bien y pronto, no seremos
eficaces.Tambinlaspodemosentenderbien,perotarde.Enelpeor
deloscasos,tardeymal.
Lainteligenciaemocionaldetermina,porejemplo,nuestracapacidad
de resistencia a la frustracin, a la confusin, o nuestra manera de
reaccionar ante la adversidad. Nuestra capacidad de aprendizaje
est,portantontimamenteligadaanuestrainteligenciaemocional.
En las actividades de Outdoor Training estos aspectos emocionales
dominan a los dems. La resistencia a la presin del tiempo, a la
adversidad,alaconfusinnoshacemsfuertesparamejorarnuestro
rendimientoenelpuestodetrabajo.
Kolbreconocequecadaestilotienesuspuntosfuertesysuspuntos
dbiles,porloquelaflexibilidadesfundamental:dependiendodelas
circunstancias y de los interlocutores, debemos utilizar un mix
distintoparaaprenderlomximoposibleenelmenortiempo.

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- 29 -

2 Aprendizaje experimental y OT

COMOSELECCIONAMOSLAINFORMACIN

Ennuestroestilodeaprendizajeinfluyenmuchosfactores,perouno
de los ms influyentes es el relacionado con la forma en que
seleccionamosyrepresentamoslainformacin.
Todos nosotros estamos recibiendo a cada momento, y a travs de
nuestros sentidos, informacin procedente del mundo que nos
rodea.Nuestrocerebroseleccionapartedeesainformacineignora
elresto.
Si,porejemplo,despusdeunaexcursinlepedimosaungrupode
turistas que nos describan alguno de los lugares que visitaron
probablemente cada uno de ellos nos hablar de cosas distintas,
porque cada uno de ellos se habr fijado en cosas distintas. No
recordamostodoloquepasa,sinoparte.
Seleccionamos la informacin a la que le prestamos atencin en
funcindenuestrointersporella.Nosesmsfcilrecordarelda
denuestrabodaqueundacualquiera.Perotambininfluyelcomo
recibimoslainformacin.

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2 Aprendizaje experimental y OT

Algunos nos fijamos ms en la informacin que recibimos


visualmente, otros en la informacin que reciben auditivamente y
otros en la que reciben a travs de los dems sentidos.
Por ejemplo, cuando le presentan a alguien, qu le es ms fcil
recordardespus,lacara,elnombre,olaimpresinqueesapersonale
produjo?
Laspersonasquesefijanmsenloquevenrecuerdanlascaras,peroa
vecestiendenaolvidarsedelosnombres,porelcontrariolaspersonas
quesefijanenloqueoyensuelenaprenderseanteslosnombresquelas
caras.

Elquenosfijemosmsenuntipodeinformacinqueenotra,est
directamente relacionado con la forma en que la recordamos
despus.
Lasinvestigacionessobrelamemorianosdicenqueparecebastante
claro que nuestro cerebro no es un archivador donde guardar las
fotos o grabaciones que hacemos de lo que nos rodea. Cuando
recordamos algo no recuperamos una grabacin almacenada en un
fichero, sino que, partiendo de datos muy diversos creamos una
representacindeloquequeremosrecordar.
Cuando le prestamos ms atencin a la informacin que recibimos
visualmente nos resulta ms fcil reconstruir en nuestra mente la

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- 31 -

2 Aprendizaje experimental y OT

informacin visual. O dicho de otro modo, nos es ms fcil


representarvisualmenteloquesabemos.
Tenemos tres grandes sistemas para representar mentalmente la
informacin:elsistemavisual,elauditivoyelkinestsico.
Utilizamos el sistema de representacin visual siempre que
recordamos imgenes abstractas (como letras y nmeros) y
concretas.
El sistema de representacin auditivo es el que nos permite or en
nuestra mente voces, sonidos, msica. Cuando recordamos una
meloda o una conversacin, o cuando reconocemos la voz de la
personaquenoshablaportelfonoestamosutilizandoelsistemade
representacinauditivo.
Porltimo,cuandorecordamoselsabordenuestracomidafavorita,
o lo que sentimos al escuchar una cancin estamos utilizando el
sistemaderepresentacinkinestsico.
Lamayoradenosotrosutilizamoslossistemasderepresentacinde
formadesigual,potenciandounoseinfrautilizandootros.
El que utilicemos ms un sistema de representacin es importante
pordosmotivos.Primero,porquelossistemasderepresentacinse
desarrollan ms cuanto ms los utilicemos. Segundo, porque los

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- 32 -

2 Aprendizaje experimental y OT

sistemas de representacin no son neutros. Cada uno tiene sus


propiascaractersticas
Lossistemasderepresentacinsedesarrollancuandolosutilizamos.
La persona acostumbrada a seleccionar un tipo de informacin
absorber con mayor facilidad la informacin de ese tipo o,
plantendolo al revs, la persona acostumbrada a ignorar la
informacin que recibe por un canal determinado no aprender la
informacinquerecibaporesecanal,noporquenoleinterese,sino
porque no est acostumbrada a prestarle atencin a esa fuente de
informacin.
Utilizarmsunsistemaimplicaquehaysistemasqueutilizomenosy,
por lo tanto, que distintos sistemas de representacin tendrn
distintogradodedesarrollo.
Aplicado a la formacin empresarial, sea indoor o outdoor, eso
quieredecirquedespusderecibirlamismaexplicacinnotodoslas
personasrecordarnlomismo.Aalgunaslessermsfcilrecordar
las explicaciones que se escribieron, mientras que a otros podran
recordar mejor las palabras del formador y, en un tercer grupo,
tendramos los que recordaran mejor la impresin global que esa
sesinlescaus.
Cuando a un grupo de personas acostumbradas a fijarse en lo que
ven les damos un mensaje oral, lo ms probable es que tengamos
querepetirleslainformacinvariasveces,porquelaoirnperonola
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- 33 -

2 Aprendizaje experimental y OT

escucharn.Siconesemismogrupoescribimoslasinstrucciones,nos
evitaremoseltenerquerepetirelmensaje.
Los sistemas de representacin no son neutros. No es lo mismo
recordar imgenes que sonidos. Cada sistema de representacin
tiene sus propias caractersticas y reglas de funcionamiento. Los
sistemas de representacin no son buenos o malos, pero si ms o
menoseficacespararealizardeterminadosprocesosmentales.
Siestoyeligiendolaropaquemevoyaponerpuedeserunabuena
tctica crear una imagen de las distintas prendas de ropa y 'ver'
mentalmente como combinan entre s. Fijarme en el aspecto no es
tanbuenaestrategiasiloqueestoyhaciendoeselegirlacomidaen
unrestaurante.
Cadasistematienesuspropiascaractersticasyesmseficazenunos
mbitos que en otros. Por lo tanto el comportamiento de los
receptores durante la formacin cambiar segn favorezcan unos
sistemas de representacin u otros, es decir, segn sean ms
visuales,auditivosokinestsicos.
Veamosseguidamentelostressistemasderepresentacin.

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- 34 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Sistemaderepresentacinvisual
Cuando pensamos en imgenes traemos a la mente mucha
informacinalavez,poresolaspersonasqueutilizanelsistemade
representacin visual tiene ms facilidad para absorber grandes
cantidadesdeinformacinconrapidez.
Visualizar nos ayuda adems, a establecer relaciones entre distintas
ideas y conceptos. Cuando tenemos problemas para relacionar
conceptos muchas veces se debe a que estamos procesando la
informacindeformaauditivaocinestsica.
La capacidad de abstraccin est directamente relacionada con la
capacidaddevisualizar.Tambinlacapacidaddeplanificar.Esasdos
caractersticas explican que la gran mayora de las personas
universitariasseanvisuales.
Los receptores visuales aprenden mejor cuando leen o ven la
informacindealgunamanera.Enunasesinformativa,porejemplo,
preferirn leer la documentacin o las pantallas que se proyectan a
seguirlaexplicacinoral,o,ensudefecto,tomarnnotasparapoder
teneralgoqueleer.

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- 35 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Sistemaderepresentacinauditivo
Cuandorecordamosutilizandoelsistemaderepresentacinauditivo
lohacemosdemanerasecuencialyordenada.Unapersonaauditiva
podr pasar de un punto a otro sin perder tiempo, porqu est
viendotodalainformacinalavez.Sinembargo,lapersonaauditiva
necesitaescucharsugrabacinmentalpasoapaso.
Laspersonasquememorizandeformaauditivanopuedenolvidarse
niunapalabra,porquenosabenseguir.Porelcontrario,unapersona
visual que se olvida de una palabra no tiene mayores problemas,
porquesigueviendoelrestodelainformacin.
El sistema auditivo no permite relacionar conceptos o elaborar
conceptos abstractos con la misma facilidad que el sistema visual;
adems, no es tan rpido. Es, sin embargo, fundamental en el
aprendizajedelosidiomasy,naturalmente,delamsica.
Las personas auditivos aprenden mejor cuando reciben las
explicaciones oralmente y cuando pueden hablar y explicar esa
informacinaotrapersona.

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- 36 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Sistemaderepresentacinkinestsico
Cuando procesamos la informacin asocindola a nuestras
sensacionesy movimientos,anuestrocuerpo,estamosutilizandoel
sistema de representacin kinestsico. Utilizamos este sistema,
naturalmente, cuando aprendemos un deporte, pero tambin para
muchas otras actividades manuales. Escribir en el teclado del
ordenadoresotroejemplodeaprendizajekinestsico.Lagenteque
escribemuyrpidononecesitamirardondeestcadaletra,dehecho
siselespreguntadndeestunaletracualquierapuederesultarles
difcil contestar, sin embargo sus dedos saben lo que tienen que
hacer.
Aprender utilizando el sistema kinestsico es ms lento que con
cualquiera de los otros dos sistemas, el visual y el auditivo. Se
necesitamstiempoparaaprenderaescribirrpidosinnecesidadde
pensarenloqueunoesthaciendoqueparaaprendersedememoria
lalistadeletrasysmbolosqueaparecenenelteclado.
El aprendizaje kinestsico tambin es profundo. Nos podemos
aprender una lista de palabras y olvidarlas al da siguiente, pero
cuandounoaprendeamontarenbicicleta,noseolvidanunca.Una
vezquesabemosalgoconnuestrocuerpo,quelohemosaprendido
conlamemoriamuscular,esmuydifcilquesenosolvide.
Las personas que utilizan preferentemente el sistema kinestsico
necesitan, por tanto, ms tiempo que los dems. Decimos de ellos
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
- 37 -

2 Aprendizaje experimental y OT

que son lentos. Esa lentitud no tiene nada que ver con la falta de
inteligencia,sinoconsudistintamaneradeaprender.
Laspersonascinestsicasnecesitanmoverse.Ensupuestodetrabajo
buscarncualquierexcusaparalevantarseymoverse.

CUADRORESUMEN

Conducta

VISUAL

Organizado,
ordenado,
observadory
tranquilo.
Preocupadopor
suaspecto
Vozaguda,
barbillalevantada
Selevenlas
emocionesenla
cara

AUDITIVO

KINESTESICO

Hablasolo,se
distrae
fcilmente

Respondealas
muestrasfsicas
decario

Mueveloslabios
alleer

Legustatocarlo
todo

Facilidadde
palabra

Semuevey
gesticulamucho

Nolepreocupa
especialmentesu
aspecto.

Salebien
arregladode
casa,peroen
seguidase
arruga,porque
nopara.

Monopolizala
conversacin.
Legustala
msica
Modulaeltonoy

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- 38 -

Tonodevozbajo,
hablaconla
barbillahacia

2 Aprendizaje experimental y OT

timbredevoz

abajo.

Expresasus
emociones
verbalmente.

Expresasus
emocionescon
movimientos.

Aprendizaje

Aprendeloque
ve.Necesitauna
visindetalladay
saberadndeva.
Lecuesta
recordarloque
oye.

Aprendeloque
oye,abasede
repetirseasi
mismopasoa
pasotodoel
proceso.Sise
olvidadeunsolo
pasosepierde.
Notieneuna
visinglobal.

Aprendeconlo
quetocayloque
hace.Necesita
estarinvolucrado
personalmente
enalguna
actividad.

Lectura

Legustanlas
descripciones,a
vecessequeda
conlamirada
prdida,
imaginndosela
escena.

Legustanlos
dilogosylas
obrasdeteatro,
evitalas
descripciones
largas,muevelos
labiosynosefija
enlas
ilustraciones

Legustanlas
historiasde
accin,semueve
alleer.

Notienefaltas.
"Ve"laspalabras
antesde
escribirlas.

Cometefaltas.
"Dice"las
palabrasylas
escribesegnel
sonido.

Cometefaltas.
Escribelas
palabrasy
compruebasi"le
danbuena
espina".

Ortografa

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- 39 -

Noesungran
lector.

2 Aprendizaje experimental y OT

Memoria

Recuerdaloque
ve,porejemplo
lascaras,perono
losnombres.

Recuerdaloque
oye.Porejemplo,
losnombres,
peronolascaras.

Recuerdaloque
hizo,ola
impresin
generalqueeso
lecauso,perono
losdetalles.

Imaginacin

Piensaen
imgenes.
Visualizade
maneradetallada

Piensaen
sonidos,no
recuerdatantos
detalles.

Lasimgenesson
pocasypoco
detalladas,
siempreen
movimiento.

Almacena
la
informacin

Rpidamentey
encualquier
orden.

Demanera
secuencialypor
bloquesenteros
(porloquese
pierdesile
preguntasporun
elementoaislado
osilecambiasel
ordendelas
preguntas).

Mediantela
"memoria
muscular".

Durantelos
periodosde
inactividad

Miraalgo
fijamente,dibuja,
lee.

Canturreaparas
mismoohabla
conalguien.

Semueve

Comunicacin

Seimpacientasi
tieneque
escucharmucho
ratoseguido.
Utilizapalabras
como"ver,
aspecto..."

Legusta
escuchar,pero
tienequehablar
ya.Hacelargasy
repetitivas
descripciones.
Utilizapalabras

Gesticulaal
hablar.No
escuchabien.Se
acercamuchoa
suinterlocutor,
seaburreen
seguida.Utiliza

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- 40 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Sedistrae

Cuandohay
movimientoo
desordenvisual,
sinembargoel
ruidonole
molesta
demasiado.

como"sonar,
ruido".

palabrascomo
"tomar,
impresin...".

Cuandohay
ruido.

Cuandolas
explicacionesson
bsicamente
auditivaso
visualesynole
involucrande
algunaforma.

2.1.3 FormacinExperimental
La formacin experimental aplica el aprendizaje experimental a
objetivos previstos de antemano, donde el adulto va encontrar
conocimientosyhabilidadesporlaexperienciadirecta.
La formacin experimental trabaja en un entorno multisensorial,
dondenoslointervieneladeduccinoelejerciciointelectualpara
retenerelaprendizaje.
A diferencia de la formacin tradicional, sta se asimila a travs de
estmulos sensoriales: vista, odo, tacto y movimientos. De esta
forma, todos los adultos tienen la misma oportunidad de practicar
activamentelateora.

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- 41 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Estetipodeejerciciosfacilitan,nosoloelrecuerdo,tambinmejoran
elniveldeatencinylainformacinesasimiladaconmsrapidez.
El aspecto experimental de las actividades aumenta la participacin
enladiscusin,ascomoenlareflexindelproceso.Laventajadela
formacinexperimentalestenlaestimulacindelaprendizaje:cada
persona asimila mejor sus aprendizajes si los relaciona con varios
sentidosalavez.
Para quienes relacionen el aprendizaje con la vista, recordarn
fcilmente las imgenes y observaciones visuales. Quienes lo
relacionen mejor con l odo, combinarn lo que escuchen con
estmulosvisualesytctiles.
Losprogramas experimentales promueven con eficacia el desarrollo
psicolgicodelaspersonasyhacenmseficaceslosprogramasenel
auladeformacin.Losdatossugierenqueelimpactoesmsfuerte
cuando la experiencia es ms intensa y distinta de las actividades
rutinariasrealizadasenelpuestodetrabajo.
Detodoloanteriorsededucendosaspectos:
Elaprendizajeexperimentalfavorecelacapacidadderetencin
del conocimiento adquirido a travs de la experiencia y, al
mismotiempo,

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- 42 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Colabora con el desarrollo psicolgico estimulado por los


sentidos en experiencias dirigidas y distintas a las realizadas
normalmente.
En el outdoor training estos elementos se encuentran claramente
definidos. Quienes lo practiquen van a percibir la experiencia por
medio de varios sentidos corporales, la participacin es activa y
genera una experiencia distinta a la habitual. Por todo ello, cuenta
con las condiciones necesarias para emplearse como tcnica de
formacinempresarial.

2.2

OutdoorTraining

2.2.1 Concepto
El trmino Outdoor Training hace referencia al aprendizaje de
habilidades y actitudes por medio de la experiencia al aire libre. Es
unametodologaactivadeaprendizajeexperimental,queconstituye
(utilizado de forma adecuada) una eficaz herramienta para el
desarrollopersonalyprofesional.
Esta tcnica combina lo ldico, la superacin de obstculos, la
actividadfsica,eltrabajocorporal,elcontactoconlanaturalezayel
trabajo en equipo con procesos de reflexin, conceptualizacin y
aplicacin de lo aprendido al puesto de trabajo. Por ello, es una de

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- 43 -

2 Aprendizaje experimental y OT

las ms completas metodologas de aprendizaje para jvenes y


adultos.
LametodologadelOutdoorTrainingconsisteenhacerqueelgrupo
departicipantesseinvolucrefsica,intelectualyemocionalmenteen
lagestinysolucindeunaseriederetos,paralocualserecurrea
habilidadespersonales,capacidadparatrabajarindividualmentey,al
mismotiempo,paraconseguirobjetivosengrupo.
Posteriormente, el coordinador dirige un proceso de reflexin
individual y grupal, que busca una revisin del propio
comportamiento y la conceptualizacin de las habilidades utilizadas
paralasolucindelproblema.
Al final de este anlisis, son los mismos participantes quienes
descubren y reconocen que la experiencia vivida tiene muchas
conexionesyaplicacionesconlavidareal,loquegeneraelinters
poraplicarloaprendido.
Estofacilitalaaparicindenuevoscomportamientosmseficacesy
adecuados. A pesar del carcter festivo de esta metodologa, en el
procesodeanlisisseencuentraladiferenciaprincipalconlasimple
actividadldica.
El Outdoor Training se realiza al aire libre porque al estar en un
ambiente distinto al habitual, se predisponen favorablemente
nuestras actitudes mentales y emocionales para adquirir el nuevo

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 44 -

2 Aprendizaje experimental y OT

conocimiento con menos tensiones y prejuicios. De este modo, se


lograncambiosnoimpuestosporelcoordinador,sinoquepartendel
individuo,porloquesonmsprofundosyestables.

2.2.2 Objetivo
El objetivo del Outdoor Training es potenciar determinadas
habilidades, competencias y actitudes de los participantes entre las
que destacan el liderazgo, el bajo en equipo, la negociacin, la
comunicacininterpersonal,laresolucindeconflictosy,engeneral,
cualquier actividad necesaria para consolidar el desarrollo de la
empresahaciaunamayorcompetitividadapartirdelaimplicacinde
supersonal.
Se combinan procesos para la identificacin, el aprendizaje y la
prctica de habilidades y competencias, orientados al anlisis y a la
aplicacindeestosprincipiosenlasdiversasreasdelaorganizacin.
Todoelloenfuncindelascompetencias(corporativasyporpuestos
detrabajo)quesepretendandesarrollardurantelasactividadesde
OutdoorTraining.
Se realizan reflexiones individuales y grupales para conectar con su
propia realidad, as como presentaciones por parte del coordinador
pararevisarlosconceptosimplcitosenlaactividad.

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- 45 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Lasvivenciasalairelibretienenunmayorimpactoenlaspersonasy
permiten un proceso sistemtico de aprendizaje a partir de la toma
de conciencia y de la sntesis de experiencias. La ausencia de
monotona y el aspecto semildico son clave para la buena acogida
deestemtodo.
Su xito radica en la aplicacin del aprendizaje experimental, que
maneja los cuatro elementos bsicos a travs de los cuales
aprendemoslosadultos:pensar,observar,hacerysentir.
Tambinconvienerecordarquemanejasimultneamenteloemotivo
y lo cognitivo, lo que permite que las vivencias queden
profundamente grabadas y se puedan aplicar en situaciones
posteriores.

2.2.3 ElementosdelOutdoorTraining
El aprendizaje experimental al aire libre se compone de seis
elementos, relacionados con la metodologa y con el manejo del
proceso. Son los siguientes: Contrato psicolgico, Implicacin
individual,Seguridadpsicofsica,Metfora,UsodeloldicoyProceso
dereflexin.
Veamoscadaunodeellos.

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- 46 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Contratopsicolgico
Cuando una persona se integra a una organizacin, tras un proceso
de captacin, reclutamiento y seleccin, la empresa debe crear
condiciones que permitan al recin incorporado integrarse en la
dinmicadesupuestodetrabajoyellaculturaempresarialloantes
posible.
Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del
individuoydelaorganizacin,queseextiendemsalldecualquier
contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la
recompensa a recibir. Es un acuerdo tcito entre individuo y
organizacin,enelsentidodequeunaampliavariedaddederechos,
privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres, sern
respetadosyobservadosporlasdospartes.
Elcontratopsicolgicocambiaconeltiempoamedidaquecambian
las necesidades de la organizacin y las del individuo. Lo que una
persona que trabaja por cuenta ajena espera de su trabajo a los 25
aosesmuydistintodeloqueesperaalos50.Enlamismaforma,lo
que la organizacin espera de una persona durante perodos
aceleradosdecrecimiento,puedesercompletamentediferentedelo
queesamismaorganizacinesperacuandoalcanzaciertaestabilidad
ocuandoestsufriendounrevsenlasventas.
Si la organizacin cumple el contrato formal pero no el psicolgico,
los trabajadores tienden a un bajo rendimiento y a una menor
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
- 47 -

2 Aprendizaje experimental y OT

satisfaccin en el empleo, ya que no se cumplen sus expectativas


intrnsecas. Por el contrario, si stas se cumplen tanto econmica
comopsicolgicamente,lamayoradelpersonalsesientesatisfecho,
permanece en la organizacin y consigue unos altos niveles de
desempeoyderendimiento.
En la medida en que las necesidades y las circunstancias externas
cambian,cambiantambinlasexpectativas,convirtiendoalcontrato
psicolgico en un contrato dinmico que debe negociarse
constantemente. El contrato psicolgico es un poderoso
determinantedelaconductadelasorganizaciones,apesardequeno
apareceescritoenpartealguna.
Establece las reglas del juego y las metas de aprendizaje
individualesygrupales,paraqueelgrupopuedairmsalldepasar
unagradableratojuntos.
Sebuscaimpartirladinmicaenunespacioseguroyefectivoyqueel
gruposeconviertaenunacomunidaddeaprendizaje.Sellevaacabo
aliniciodelaformacin,conlaexplcitaaprobacinycompromisode
todoslosparticipantesyelcoordinador.
Para ser efectivo, el contrato psicolgico debe incluir los siguientes
elementos:
Cuidadodelaseguridadfsicayemocionaldelos
participantes.

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- 48 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Creacinymantenimientodeunambientepropicio.
Tipodecomunicacinrequeridaencadasituacin.
Actitudesdeseadashaciaelaprendizaje,loscompaeros,el
coordinadorylasactividades.
Metasdeaprendizajequeelgruposefija.

Implicacinindividual
Es de vital importancia para que el grupo cumpla sus objetivos,
siendo el coordinador la persona que canaliza su motivacin
extrnseca.Estosignificaquelosparticipantestienenlaposibilidadde
escogersupropioniveldeimplicacinencadaactividad,tantofsica
comopsquica.
Siporcualquiermotivo(emocional,desalud,temor)unapersonase
sienteinseguraotemerosaenunaactividad,puedeescogerlaopcin
de no participar. Esta es una opcin individual, que debe ser
respetadaporelcoordinadoryelgrupo.
Sin embargo, no se debe permitir que la persona se margine del
grupo. Si llega este caso, la persona que se autoexcluye de la
actividad debe compartir la experiencia desde fuera, mediante la
observacindelprocesodegrupoyposteriorrealimentacinaste,

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2 Aprendizaje experimental y OT

conelapoyoymotivacinalosparticipantesovigilandolaseguridad
detodosdurantelaactividad.
Muchaspersonastienenlatendenciaabuscarmslacomodidadque
los retos en la vida diaria. Ejemplos de ello son nuestros hbitos
horariosoalimenticios.
De esta forma, los participantes pueden seguir jugando a lo que
hacen en su vida diaria o, por el contrario, arriesgarse, reflexionar
sobre s mismos, actuar, lograr el resultado esperado y obtener al
final una positiva sensacin de logro, un incremento de su
autoestimaymayorconfianzaensmismosyenlosdems.
Quien decide implicarse a fondo en la experiencia disfruta ms,
aprendemsysellevamsparasmismoysutrabajo.
Normalmente,serecogeloquesesiembra

Seguridadpsicofsica
Muchas de las actividades que se realizan en el Outdoor Training
puedenimplicarriesgosfsicosoemocionalesparalosparticipantesy
es tarea primordial del coordinador disminuir al mximo tales
riesgos.
Conelfindeevitarriesgosemocionalesinnecesariossedebe:

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2 Aprendizaje experimental y OT

Promoverencadaparticipantelaconfianzaensmismoy
enlosdems.
Estimularlacomunicacinentretodos.
Calcularriesgos,temoresyposibilidadesdexito.
Darreconocimiento.
Por otra parte, en relacin con el cuidado de la seguridad fsica de
todoslosparticipantes,debetenerseencuentalosiguiente:
Usodevestuarioycalzadoapropiados
Uso de protectores solares cuando se trabaja en la nieve y a
temperaturaselevadas.
Condicionesfsicasdelosparticipantes:edad,salud,etc.
Utilizacindematerialesapropiadosyenbuenestado
Contarconpersonaldeapoyocualificado
Comprometeratodoelgrupoenesteaspecto
Metfora
La metfora (del griego met o metastas 'ms all, despus de'; y
phorein, 'pasar, llevar') consiste en el uso de una expresin con un

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2 Aprendizaje experimental y OT

significadodistintooenuncontextodiferentealhabitual.Eltrmino
es importante tanto en teora literaria (donde se usa como recurso
literario)comoenlingstica(dondeesunadelasprincipalescausas
decambiosemntico).Seutilizatambinenpsicologaparareferirse
al poder profundo de "las historiasmetafricas" y su accin en el
cambio interno, la visin o el paso a un nivel de conciencia ms
profundo.
En esta ltima acepcin participan los factores racionales y
emocionales. Esto permite una mayor asimilacin de lo aprendido
porque cada participante formula sus propias comparaciones de lo
ldico con lo real y lo traduce a sus propias necesidades cuando
regreseasulugardetrabajohabitual.
Las ventajas del uso de la metfora en el Outdoor Training pueden
sintetizarseenlospuntossiguientes:
Proporciona sentido a retos y xitos. No es lo mismo
alcanzar la cima de una colina cruzando un riachuelo a
travs de un puente que, por ejemplo, salvarse de una
inundacinconstruyendounpuente(oayudaraqueotros
se salven). El lenguaje metafrico permite convertir una
actividad

simple

en

una

aventura,

con

sus

correspondientes implicaciones de riesgo, reto, apertura,


esfuerzoyenfrentamientoalodesconocido.

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2 Aprendizaje experimental y OT

Estimulalacreatividadyelcompromisodelgrupo,facilitala
asimilacin de lo aprendido. Se promueve el uso de la
intuicin,deaportacionesdeamboshemisferioscerebrales,
generandoconexionesadicionalesmsfcilesderecordar.
Facilitaelestablecimientodeciertasnormasyrestricciones
enlasactividades.

Usodeloldico
Las actividades ldicas facilitan la interaccin de aquellos que las
realizan al estar sometidos a menos tensiones y prejuicios que las
actividades ms serias. En estas actividades, las personas se
comportancomoson,comolohacenenlavidareal.
ConformevantranscurriendolasactividadesdeOT,sevanquitando
lascaretasquelasociedadylaempresaenlaquetrabajan(ovana
trabajar) les recomienda llevar, y esto facilita la introspeccin, el
reconocimiento de sus comportamientos y la aplicacin de lo
aprendidoasusactividadeslaboralesyasuvidapersonal.
Procesodereflexin
El proceso de reflexin permite convertir la experiencia en cambios
de comportamiento e ir ms all de unas horas de encuentro y
diversin. Despus de cada ejercicio en caliente tiene lugar este

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2 Aprendizaje experimental y OT

proceso reflexivo que el coordinador debe dirigir y cuyo objetivo es


hacer concreto y evidente lo aprendido, estimulando compromisos
de cambio personales y grupales. Puede orientarse tanto al
crecimiento personal y profesional, como a la transformacin del
grupoenequipo.
EnelOutdoorTrainingexistendiversasformasynivelesdereflexin,
lascualespuedenserutilizadasdeacuerdoconvariosfactores:
Caractersticasynecesidadesdelgrupo
Objetivospropuestosenlaformacin
Loocurridoenunadeterminadaactividad
Laexperienciadelcoordinador
En relacin con este ltimo apartado, los niveles de reflexin son,
bsicamente,dos:
Nivel superficial. Un examen de los hechos y sentimientos
vividos por el grupo durante la actividad y posterior conexin
conlavidareal.
Nivel profundo. Introspeccin personal, conexin de la
actividad con situaciones importantes en la vida laboral y
disposicinahacercambiostrascendentesquerepresentenun
crecimientopersonalyprofesionalsignificativo.
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2 Aprendizaje experimental y OT

Tambin a nivel colectivo pueden realizarse reflexiones ms


profundasyqueimpliquencompromisosdecambio.
Por otra parte, el proceso de reflexin puede hacerse a travs de
medios diversos como el dilogo, la escritura, el dibujo y la
escenificacin,siendoeldilogolaformamssencillaycomn.
Dependiendodelascircunstanciasanteriores,elprocesodereflexin
puede hacer ms nfasis en lo conceptual (teora) o lo pragmtico
(prctica),entreeldarsecuentaindividualolaactuacingrupal.
Engeneral,unbuenprocesodereflexinsecaracterizaporque:
Se efecta inmediatamente despus de la actividad, a ser
posibleenelmismolugar.
Es realizado por el grupo, con la participacin de todos y
guiadoporelcoordinador.Unaparteesencialdecualquier
metodologa vivencial es mantener hasta el final a cada
persona activa, aportando, sacando de s misma y no
simplemente recibiendo observaciones o pequeas
conferencias por parte del coordinador, lo que puede
adems producir un bloqueo de la actividad creativa e
introspectivadelparticipante.

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- 55 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Culmina, como mnimo, con el claro reconocimiento de


aquellascosasquemereceralapenacambiarylaexpresin
decompromisosdecambio.
Un proceso de reflexin est compuesto por cuatro elementos
que,enestasecuencia,seajustanalaprendizajeexperimental:

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2 Aprendizaje experimental y OT

Observacin Reflexin. Recordar qu pas durante la


actividad. Indagar primero hechos y luego sentimientos y
emocionesasociados.
AbstraccinConceptualizacin.Considerarelvalordelo
vivido para el grupo y para cada uno. Expresar qu se
aprendi. Entender el significado de los conceptos
relacionados.
Aplicacinalavidareal.Buscarconexionesentrelovivido
enelejercicioylasactividadeslaboralesypersonales.
Compromiso de cambio. Revisar el desempeo personal
en la actividad, lo positivo y lo negativo, lo que sirvi y lo
quenosirvi,yproponer,almenos,unaaccindemejora.
El compartir las respuestas puede ser voluntario. Tambin
debe buscarse, si procede, el compromiso colectivo de
cambio.
Esteprocesodereflexinsobreunaactividadpuedesintetizarseen
elsiguientegrfico:

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2 Aprendizaje experimental y OT

2.2.4.TiposdeOutdoorTrainingenfuncindelosparticipantes,de
losobjetivos,desuprocedencia
Existendiversasclasificacionesquevamosarelacionarenfuncinde
nuestraexperiencia.
Enprimerlugar,silosparticipantessonjniorosnior.
Si son jnior, podemos organizar un OT ms largo, con una o dos
noches de por medio. Si slo disponemos de una noche, podemos
elegirentreunfindesemana(lanochedelviernes)oentresemana
(lanochedelmircoles,porejemplo).

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2 Aprendizaje experimental y OT

Si disponemos de dos noches y debe ser fin de semana, podemos


utilizarlasnochesdelviernesydelsbado.Sidebeserentresemana,
lasnochesdelmartesy mircoles,omircoles yjuevesson lasms
usuales. La norma general es evitar el principio y el fin de semana
laboral(lunesyviernes).
Si los participantes son snior, la experiencia dicta sensatez y
prudencia,sobretodo,laprimeravez.Sensatezalahoradeelegirlas
actividades y prudencia a la hora de organizar unas jornadas de OT
excesivasentiempo.
Tengamosencuentaqueespreferiblequelossniorsequedencon
ganas de volver a que no paren de mirar sus relojes porque les
gustaraterminarya.
En cuanto a la procedencia de los participantes es otro factor
fundamentalatenerencuentaalahoradeorganizarlasactividades
deOT.
Enunpostgradolosparticipantesdeentresemanasuelenserjnior,
mientrasquelosdefindesemanasnior.
En este caso concreto, y al proceder de estudios diversos (jnior) o
distintas empresas (snior) si realizamos el OT al principio del
postgrado, nos servir para cohesionar al grupo, generndose de
formanaturalsubgruposquepuedenfuncionarmuybienalahorade

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2 Aprendizaje experimental y OT

realizar el proyecto de investigacin que les da derecho al diploma


(enalgunasEscuelasdeNegocio).
De esta manera, los grupos de trabajo no se fuerzan desde la
direccin acadmica, sino que los compaeros que, como es lgico,
no se conocen al principio, se agrupan entre s tomando las
actividadesrealizadasenelOTcomoexcusa.
Si, por el contrario, todos los participantes proceden de la misma
organizacin,suelenmezclarsejniorysnior.EnestetipodeOT,el
objetivo fundamental suele ser la deteccin de potencial entre los
jniorylaactitudanteelcambiodelossnior.Todoellomezcladoen
una coctelera cuyo resultado puede resultar delicioso o explosivo.
Dependedelosingredientes.
En general, los snior vienen con una actitud negativa ante el OT,
mientras que en los jnior ocurre todo lo contrario. La labor de los
coordinadores es encontrar un punto medio en el que los snior
quieran volver y los jnior se centren en las realimentaciones
posterioresacadaactividad.
Se pueden organizar actividades de OT atendiendo diversos
objetivos:
En el caso de fusin, adquisicin o absorcin entre empresas,
es interesante homogeneizar la cultura de la empresa
dominante.

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2 Aprendizaje experimental y OT

Cuando la incorporacin de personal jnior en varios


departamentos de la misma empresa ha sido numerosa, nos
puede servir para conocer con ms rapidez la verdadera
personalidaddelosrecinincorporadosyvalorarsupotencial
dentrodenuestraorganizacin.
Cuando una empresa crece muy rpido y se contratan jnior
que conviven con snior, nos sirve para que los canales de
comunicacin interna no se obstruyan, sobre todo, desde los
snioralosjnior.
Cuando se incorpora un Director de rea que quiere conocer
rpidamenteasusJefesdeDepartamento,tcnicosypersonal
debase.
Cuando el director general quiere conocer mejor a su equipo
directivodeprimer,segundootercernivel.

2.2.5.Gestindeactividades
Unaadecuadagestindelasactividadesarealizarenlaformacinal
airelibre,debecontemplarcuatroaspectosbsicos:
EleccinSecuenciacinPresentacinyEjecucin
Analicemoscadaaspectoporseparado.

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2 Aprendizaje experimental y OT

Eleccin. Para decidir qu tipo de ejercicios realizar deben tenerse


encuentalascaractersticasdelgrupo,losobjetivos,ladisponibilidad
derecursosydetiempo,etc.Esimportanterecordarqueunejercicio
complejo no tiene porqu dar mejores resultados que otro ms
sencillo.
Secuenciacin. Decidir el orden de las actividades es fundamental.
En general, debemos ir de menos a ms. Por ello, se recomienda
empezar con actividades suaves que requieran planificacin y
comunicacin,deconfianza,desolucindeproblemasenequipo,de
responsabilidadsocialyderesponsabilidadpersonal.
Presentacin.Unabuenapresentacinporpartedelcoordinadorde
cadaactividad incluye:su descripcin,reglasaseguir, demostracin
(sifueranecesario),verificacindequesehaentendidosuobjetivoy
comienzodelamisma.
Ejecucin. Mientras el grupo ejecuta el ejercicio, el coordinador
debe leer al grupo, observar si se divierten, sufren, as como las
reaccionesquetenganlugar.Noesaconsejablecambiarlasreglasa
mitad de actividad, pero en caso necesario, pueden hacerse
adaptaciones,serflexibles.Laadecuacinalgrupoesfundamental.

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- 62 -

2 Aprendizaje experimental y OT

2.2.6 Ambientedeaprendizaje
El xito de la formacin Outdoor Training depende en gran medida
delambienteenquesedesarrolleysteempiezaacrearsedesdeel
momentomismoenqueseacuerdaaplicarestametodologa.
Es ms fcil construir un buen clima si la direccin est realmente
interesada en su aplicacin, si los participantes vienen con gusto y
sabenaquvienenotienenunaexpectativapositiva.
A partir de la llegada al lugar donde se realizan las actividades, el
ambiente depende del buen hacer del coordinador: presentacin,
actitud personal, habilidad para conducir al grupo, as como para
manejar a los participantes y situaciones difciles; la claridad de las
reglasdeljuegoestablecidasy,finalmente,ladefinicinconelgrupo
demetasdeaprendizajeclarasyconcretas,queledenunsentidoal
eventoypromuevanlaparticipacinactivadetodos.

2.2.7 Aplicacinprctica
El aprendizaje adulto sigue una metodologa activa. Los adultos
aprendemoshaciendoypreferimossaberdeantemanocmovamos
aaplicarloquenosvanaensear.

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2 Aprendizaje experimental y OT

A la hora de aplicar un programa de Outdoor Training, debemos


distinguircincofases,asaber:experimentar,compartir,interpretar,
ampliaryaplicar.
Veamoscadaunadeellas.
Experimentar
Estaprimerafaseesdondesegeneralainformacin,eslafasems
agradable porque en ella es donde se va aplicar lo divertido o
emocionante.
Sin embargo, si el proceso termina con esta primera fase, no hay
garanta de un aprendizaje completo, y la actividad no sera
diferentedeunfindesemanaldicoconcompaerosdelaempresa.
Se podra incluir en esta fase la mayora de las actividades que
ayuden al autodescubrimiento y/o la interaccin entre personas,
actividadescomo:
Planificacin

Negociacin
Competenciasentregrupos
Estudiodecasos
Juegosderol

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2 Aprendizaje experimental y OT

Realimentacin
Autoanlisis
Comunicacinnoverbal
Solucindeproblemas
Se aplica el aprendizaje inductivo. Los participantes van a ser
dirigidos para descubrir por ellos mismos el aprendizaje y podr
hacersemediantelosgrupospermanentes,gruposadhoc,parejaso
tros,entreotras.
Se relaciona con el Mtodo Scout, con el aprender haciendo y el
potencialdeloscomponentesdelgrupo.
Compartir
Laintencindeestaetapaesdeinformaracercadelaexperienciade
cada individuo, se intercambian opiniones y en ella se observa la
percepcin individual de lo que ha sido la experiencia para cada
participante en trminos de su aprendizaje cognitivo y
emocional.
Tcnicasparacompartirinformacinquepodemosutilizar:
Evaluacindelaconfianza,liderazgo,comunicacin,etc.
Entrevistasporparejasosubgrupos

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- 65 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Anlisisderolesinterpretadospordiferentesindividuos
Discusinabiertaylibre
Mediante estas dinmicas, los participantes van elaborando sus
propiasconclusionesantes,duranteydespusdeexponersusideas,
puesto que durante la reflexin de la actividad, las conclusiones de
unosevancompletandoconloquedicenlosdems.
De esta forma, se ofrece una mejor opcin a que los participantes
reciban otros puntos de vista y los asimilen. La importancia de este
momento esquenosediferencian lasjerarquas laborales yhay un
mejorclimaparalacomunicacin.
Interpretar
Esta fase es la ms crtica de todas, ya que se trata de un anlisis
sistemtico de la experiencia que ha sido compartida por todos. Ya
nosediscutenlasconclusionespersonalessobreeljuegoaplicado,
sino que se analiza y crtica constructivamente el desempeo del
grupo.
Se trata de lo que realmente pas dentro del grupo, el
comportamiento individual y colectivo y el efecto de ste sobre sus
miembros.Enestafaseesimportanterecalcarqueelcontenidode
la actividad de aprendizaje es slo una herramienta para asegurar
queelprocesosecumpla.

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2 Aprendizaje experimental y OT

Ampliar
Enestafasesevaaverificarelgradodeutilidaddelaformacinen
s;secompruebaelefectodelaactividadysusimplicacionesdentro
del ambiente del Outdoor Training. En esta fase el participante
confrontar lo que aprendi, con la utilidad que le puede dar en la
vidadiaria.
Lapreguntaclavees:Paraqu?
Los participantes deben plantearse situaciones de su vida laboral,
similares a aquellas vividas en la actividad de aprendizaje y extraer
conclusionestiles.
Estafasedasentidoalaprendizajeexperimental,ysinofueratratado
enprofundidad,resultarasuperficial.
Aplicar
Lafasefinalreflejaelobjetivodelareflexinens.Lapreguntaclave
en esta fase es: Ahora qu? Los participantes aplicarn las
generalidades de lo compartido hacia situaciones reales, pero en
trminosdesucomportamientofuturo.
Algunastcnicasusadasson:
Trabajo en tros, analizando situaciones de la vida laboral
diaria

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2 Aprendizaje experimental y OT

Fijacindemetasacortoymedioplazo
Compromisospersonalesygrupales
Es ms probable que las personas demuestren un nuevo
comportamiento al retornar a su entorno normal si, previamente,
tienenlaoportunidaddecompartirsudeterminacinconotros.
En este momento podra surgir espontneamente algn sistema de
apoyo(correspondenciaelectrnica,reunionesperidicas)queayude
a los participantes. Depende de si se ven diariamente, tienen
facilidadparareunirseo,porelcontrario,escomplejoquesevuelvan
aver.

2.2.8 Condicionesparasuptimoaprovechamiento
Para que el proceso de aprendizaje se lleve a cabo con xito, los
participantes en el Outdoor Training deben tener una actitud
permeable a las ideas que sern impartidas Lo ideal en cualquier
mtodo de enseanza activo es que se den las siguientes
condiciones.

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- 68 -

2 Aprendizaje experimental y OT

SedebeQUERERaprender
La motivacin para el aprendizaje debe proponerse desde los
momentospreviosaliniciodelaprimerasesin.Sinogeneramosun
intersmnimoenlosparticipantes,pondrnlamenteenstandby.
SedebenVENCERdudasytemores
Es natural que lleguemos a situaciones de aprendizaje con ciertas
dudas o temores acerca de nuestra capacidad para aprender, si
seremos aceptados por el grupo, si la experiencia ser agradable y
provechosa,entreotras.
Para que el adiestramiento sea productivo, la actividad de
aprendizajedebevencerestostemoresloantesposible.Estecambio
enelcomportamiento,requiereelesfuerzodelcoordinador,yaque
suresponsabilidadeslograrelcambio.
LosadultosaprendemosHACIENDO
La mejor manera de aprender cualquier cosa y recordarla durante
largotiempo,esutilizarlainformacintanrpidamenteycontanta
frecuencia como sea posible. En estos casos, utilizar la metfora es
importante puesto que mediante sta los participantes, pueden
relacionarloqueestnaprendiendoduranteelOutdoorTrainingysu
aplicacinalpuestodetrabajo.

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2 Aprendizaje experimental y OT

SomossensiblesalFRACASO
En el aprendizaje experimental, el miedo a fracasar debe sustituirse
porelrazonamientodeque,amenudo,aprendemosmsymejorde
loserroresque delosxitos. Elfracaso,comprendidoymodificado,
puedeconvertirseenunimpulsohaciaelxito.
SeaprendedeloquetieneSIGNIFICADOPERSONAL
Sipodemosverrpidamentelarelacinentreloqueseesttratando
enunasesindeaprendizajeexperimentalysuaplicacinalmundo
real,elaprendizajesermuchomsprofundoyeficaz.
DebemosestarEMOCIONALMENTEpreparados
Algunas veces asistimos a actividades formativas con una armadura
de prejuicios y convicciones que no estamos dispuestos a dejar. El
resultadodeestoeslaresistenciaalcambioqueeliminacualquier
posibilidaddecrecimientopersonalyprofesional.
Asimismo, un sentimiento negativo acerca de uno mismo, por
cualquierrazn,obstaculizaraelaprendizajeyelprocesodecambio,
ascomolaintegracingrupal.
La situacin de aprendizaje debe ofrecer la oportunidad de sortear
estosobstculosydepromovercambiosenelcomportamiento.

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- 70 -

2 Aprendizaje experimental y OT

2.2.9 Procesodeaprendizaje
En este apartado, se hace un seguimiento detallado del proceso de
programacin y aplicacin del Outdoor Training. Se debe prestar
atencin a la preparacin de la actividad y a la idoneidad de las
actividadesprogramadas.
Encuantoalapreparacindelaactividad,elcoordinadordebetener
en cuenta nueve apartados, cumplimentado una ficha tcnica para
cadaunadeellas:
Nombredelaactividad
Niveldedificultad
Objetivos(generalyespecficos)
Materialesrequeridos(mnimos,recomendablesyptimos)
Descripcincompleta
Mecanismosdeintervencinymodificacin
Tiempodeduracinpromedio,mnimoymximo
Sesinderealimentacin
Fichatcnicadeobservacin

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2 Aprendizaje experimental y OT

La motivacin e inters que se debe generar en los participantes


despusdelaexposicindelosapartadosanterioresesfundamental
parasuposteriordesarrollo.
Veamoscadapuntoporseparado.
Nombre de la actividad. El nombre debe resumir la esencia de la
actividad,biensearealosimulada.
La primera actividad de la jornada debe tener como objetivo
comprobar el grado de cohesin en el grupo, mientras que las
siguientesrespondenaldiseosolicitadoporlaempresacontratante.
Enelxitodeunaactividadtambininfluyenfactoresnocontrolados
porelcoordinador.
Estapuedeverseafectadapormltiplesfactores:agendasocultasde
losparticipantes,expectativasnocumplidas,razonesnoexplicitadas
porlaorganizacincontratante,etc.
Una matriz de actividades constituye una herramienta de gran
utilidadparaorganizar,demenoramayordificultad,lasactividades
deoutdoortraining.
Nivel de dificultad. La dificultad no est relacionada slo con el
esfuerzofsico,sinoconlascapacidadesyemocionesdelgrupoensu
conjuntoydecadacomponente,enparticular.
Distinguimoscuatrotiposdedificultad:
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2 Aprendizaje experimental y OT

Nivel 0. Dificultad muy baja. Actividades de sensibilizacin hacia el


trabajoenequipo.
Nivel 1. Dificultad baja. Actividades para el fortalecimiento de los
grupos (1+1=2) y comenzar su transformacin hacia equipos
(1+1>2).
Nivel2.Dificultadmedia.Actividadesparafacilitarelrediseodelos
equipos.
Nivel3.Dificultadalta.Actividadesparafacilitarelsaltodeunequipo
normalaotrodealtorendimiento.
Los niveles de dificultad estn determinados por las normas de la
actividad:limitarlasfacultadesfsicasparaelequipo,incrementarel
equipamiento, reducir el tiempo o modificar comportamientos. Casi
todovalesiseconsiguenlosobjetivos.
El nivel de dificultad de cada actividad debe calcularse a partir del
diagnsticogrupal,demaneraqueseaproximelomximoposiblea
suniveldeexpectativas.Losresultadosobtenidosenestediagnstico
deben ser tenidos en cuenta de forma permanente por el
coordinadoreneldesarrollodelasdiferentesactividades.
Objetivo:Globalmentehablando,elOutdoorTrainingentrenagrupos
encompetencias decomunicacin, liderazgo,anlisis de problemas,

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- 73 -

2 Aprendizaje experimental y OT

toma de decisiones y trabajo en equipo. Sin embargo, existen


diseosespecficosparacadaunadelascompetenciasanteriores.
Los objetivos de las actividades deben corresponder al nivel de
madurez del grupo y a la evolucin que demuestran durante las
experiencias. El componente ldico tiene como propsito ser el
medio de aprendizaje, complementado con la experiencia, la
reflexin(individualycolectiva),losobjetivosylaevaluacin.
Materiales requeridos. Cada actividad requiere unos materiales
mnimosparallevarseacabo.Enelsegundonivel,nosencontramos
con los materiales aconsejables y en el tercer nivel, con los
materiales ptimos. Si la actividad es compleja y el grupo
cohesionado, los materiales proporcionados sern mnimos. Si la
actividad es sencilla y el grupo se acaba de conocer,
proporcionaremos los materiales aconsejables. La relacin entre
estosdosfactoresnosdireltipodematerialesaproporcionarpara
cadaactividad.
Descripcin. Cada una de las actividades de Outdoor Training est
orientada

al

aprendizaje

experimental

de

actitudes

comportamientosquesiguenunordenascendente.
Las actividades pueden ser simuladas o reales, siendo las simuladas
las primeras en utilizar a fin de que el coordinador compruebe el
niveldecohesindelgrupo.

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- 74 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Seproponeunasituacinquedeberserresueltaenequipoyparalo
cual se les indica el objetivo y el tipo de material con el que se
cuenta.Progresivamente,elgrupodeberfuncionarconsuspropias
normas.Siestonosucedeas,elgrupotransmitepocacohesinyla
figuradelcoordinadorseguirsiendofundamental.
En muchas actividades de Outdoor Training, el objetivo final es
conseguirequiposautodirigidosydealtorendimiento.
Mecanismosdeintervencinymodificacin.Paracadaactividad,se
deben preparar una serie de procedimientos que contemplen los
mecanismos de intervencin y modificacin. En cualquier caso, la
modificacin de actividades debe prevalecer a su continuacin tal
como estaba prevista, siempre que favorezca la consecucin de los
objetivos o surja algn imprevisto no contemplado en el manual de
procedimientos que ponga en peligro fsico o psquico a algn
participante.
Tiempo.Laspruebasestndiseadasparaserresueltasenuntiempo
promedio, pero daremos ms importancia al criterio de acumular
experienciasquealfactortemporal.Encualquiercasoydurantelas
primerasactividades,loscoordinadoressernmsflexibles.
Sesin de realimentacin. No podra hablarse de experiencias
acumuladas si despus de cada actividad no existiese una sesin
conjuntaqueposibilitelasreflexionesindividuales.Enellasesocializa
todoaquelloquehasucedidopara,posteriormente,relacionarlocon
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
- 75 -

2 Aprendizaje experimental y OT

laculturadelaorganizacincontratante,aundepartamentodeesa
entidadoaunpuestodetrabajoenconcreto.
La realimentacin entendida como construccin es uno de los
momentos de mayor importancia en el proceso, entendiendo que
conelloelparticipanteevidenciaeinteriorizaaquellosaspectosque
chocancontrasuexperienciapreviayqueseconviertenenaspectos
demejoraotransformacin.Larealimentacingarantizaelprogreso
delgrupo.
La ficha de observacin propuesta est construida para trabajar,
sobre todo, Liderazgo y Trabajo en Equipo. A partir de estas dos
habilidades directivas, se pueden deducir el desempeo en otras
relacionadas como Negociacin, Gestin del Tiempo, Direccin de
Reuniones,InteligenciaEmocional

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2 Aprendizaje experimental y OT

Fichatcnicadeobservacin(paraLiderazgoyTrabajoenEquipo)1/2

Actividad:___________________________Duracinprevista:_____minutos
Coordinador:__________________________Duracinreal:_______minutos
Ayudante/s:_____________________________________________________

Materialnecesario(escribirycomprobarantesdecomenzarlaactividad):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Participantes:
Nombres

RolesAsumidos

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Observaciones:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

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- 77 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Fichatcnicadeobservacin(paraLiderazgoyTrabajoenEquipo)2/2
ROLESAOBSERVAR(Escribirsoloelnmeroenelimpresoanterior):

1. Impulsor.Tomalasprimerasiniciativas
2. Coordinador.Organizalastareasdelosdems
3. Cohesionador.Transformalosgruposenequipos
4. Resolutivo.Tomadecisiones(adecuadasentiempoyforma?)
5. Implementador. Sirve de nexo entre los tericos y los prcticos dentro
delgrupo.Poneenmarchaproyectos,siguealimpulsor.
6. Evaluador.Analizapuntosfuertesydbilesdelasopcionespropuestas.
7. Creativooinnovador.Proponecambios,generaopciones
8. Normativo.Crealasreglasdelgrupo(lashacecumplir?)
9. Especialista.Esmuyeficienteenunasolatarea
10. Comodn.Eseficienteenvariastareas
11. Individualista.Trabajasolo
12. Pasivo.Sedejallevar

Nota:*Losroles11y12sonnegativos

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- 78 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Encuantoalaidoneidaddelasactividadesprogramadas,elOutdoor
Trainingdebetenerundiseotcnicoapropiadoalosobjetivosde
cadaempresacontratante,desdeelcualpuedealcanzarseel
aprendizajedeactitudessolicitadoporelcliente.
Paraconseguirlo,debemosanalizarelniveldecohesinyeltamao
delgrupoparticipante.

Nivel de cohesin. Tiempo que han trabajado juntos los


participantes, medido en meses o aos. Nos encontramos con la
siguienteclasificacin.
Grupo inmaduro. Personas que llevan menos de seis meses
trabajandojuntas.
Grupo de madurez baja. Personas que llevan trabajando
juntasentreseismesesyunao.
Grupo de madurez media. Personas que llevan trabajando
juntasentre1y3aos.
Grupo de madurez alta. Personas que llevan trabajando
juntasmsdetresaos.

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- 79 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Tamao del grupo participante. Atendiendo al nmero,


distinguimoscuatroapartados:
Pequeo. Grupo de 3 a 15 personas, manejado por un
coordinadoryunayudante.
Mediano. Grupo de 16 a 25 personas, manejado por un
coordinadorydosayudantes.
Grande. Grupo de 26 a 35 personas, el cual requiere dos
coordinadores y dos ayudantes, bien para dividir el grupo en
dos o para trabajar en conjunto. En este ltimo caso, uno de
losdoscoordinadoresejercerdelder.
Muy grande. Grupo superior a 35 personas. Teniendo en
cuenta que por cada siete u ocho personas se necesita un
coordinadorounayudante,podemoscalcularlaspersonasque
necesitamos.
Los adultos logran este cambio de actitudes a travs de la
experiencia, con actividades que les acerquen a conceptos como
liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo, planificacin o toma de
decisiones, relacionando conocimientos previos, experiencias
proporcionadasporelOutdoorTrainingysuaplicabilidadfutura.

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- 80 -

2 Aprendizaje experimental y OT

DinmicasdegrupoyOutdoorTraining
Todos los grupos humanos atraviesan cuatro etapas: nacimiento,
cohesinprogresiva,madurezydesintegracin.
Cuando el grupo en su conjunto asume el reto de aprender a
aprenderdeunatareapropuestaporelcoordinador,elciclofinaliza.
Hastaquevuelveaempezar.EncadaactividaddeOutdoorTraining,
el ciclo debe finalizar si queremos que los adultos participantes
aprendanrealmentedelasumadesusexperiencias.
Veamoscadaunadelascuatroetapasanteriores.
Nacimiento. Momento en que personas desconocidas o con
interesesindividualesserenenparaconocerse,compartirintereses
yajustarsuorganizacininterna.
En esta fase, el coordinador debe identificar roles primarios,
secundarios e inasumibles de cada persona (vase la clasificacin
basada en el Dr. Belbin, www.belbin.com en la Ficha Tcnica de
Observacinanterior).
Tengamos en cuenta que, cuando se trata de afrontar tareas
complejas que exigen tomar decisiones a travs de procesos
complicados, los grupos de trabajo diversos suelen dar soluciones
ms innovadoras, alcanzando mayores niveles de rendimiento que
losgruposhomogneos.

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- 81 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Cohesin progresiva. Se propician actividades para que el grupo


tome conciencia de su situacin, se posibilita la autoevaluacin de
accionescadavezmscomplejasysusconsecuenciasenlosobjetivos
colectivos.
Latomadedecisionesserealizaenfuncindelosrolesprimariosde
cadaparticipante.Sielrepartodelosrolesesaceptado,selograun
reconocimiento de fortalezas individuales para alcanzar objetivos
colectivos.
Tambin es un momento adecuado para la aparicin de
confrontaciones tanto individuales como colectivas. Puede
establecerseunaluchaporelliderazgosicoincidendosomslderes
enelmismogrupo.
Madurez. El grupo mejora continuamente su mtodo siguiendo la
relacinqueexisteentrelareflexinylaaccin.
Adems,adquierelacapacidaddeautorealimentarseyproponercon
autonoma los ajustes que fueran inducidos anteriormente por el
coordinador.Aquelgrupohadeestarpreparadoparaextrapolarlo
aprendidoyencontrarunaaplicacinalavidalaboral.
Conforme el grupo evoluciona en un ambiente de constante
interaccin y necesaria comunicacin, el grado de compromiso se
acrecienta convirtindose en un reto para conseguir objetivos ms
complejos.

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- 82 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Desintegracin. La aparicin de crisis en los grupos debe hacernos


reflexionarsobresuscausas.Unacrisispuedesernaturalcuandoes
lamismadinmicadelgrupoquienlaprovocaoinducidacuandoes
unagenteexternoquienlamanipulaconintencionesformativas.
Cuando ungrupo seidentificaconsu realidade intereses, asume la
crisis como posibilidad de crecimiento y se autorregula, empieza a
convertirseenunequipo.
El papel permanente del coordinador consistir en crear ambientes
tantorealescomosimuladosparaquelosgrupostengan:
Comunicacininterna/ideas,sentimientosyconvicciones
Participacin tanto en la accin como en la toma de
decisiones
Niveles de rendimiento o estndares aceptables para
proceder
Sentidodepertenencia
Rolesdefinidosyaceptadoslibremente
Realimentacin y/o espacios para analizar, equilibrar y
reiniciarsusaccionesdecrecimientoydesarrollo

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- 83 -

2 Aprendizaje experimental y OT

Medianteactividadesenplenanaturaleza,losprogramasdeOutdoor
Training fortalecen la transmisin de conocimientos especficos, as
como la adquisicin de actitudes orientadas al desempeo y al
rendimiento.

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- 84 -

OUTDOOR TRAINING (OT)


Y DESARROLLO DE
PERSONAS

3.1

Personasyorganizaciones

3.2

CompetenciasyOT

3.3

CoachingyOT

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- 85 -

3 OT y desarrollo de personas

3.1

Personasyorganizaciones

AnteelcambioquesuponenlasactividadesdeOutdoorTraining,los
directores de Recursos Humanos (RRHH), debemos tener en cuenta
cinco parmetros relacionados con la direccin de personas en
general, a saber: incertidumbre, comunicacin, autodesarrollo,
convivenciaeintercambio.Veamoscadaunodeellos.

Incertidumbre que provoca ambigedad en los conceptos


fundamentalessobrelosquedescansacualquierorganizacin:
losmercados,lacompetencia,lasituacinpolticosocial,etc.
Comunicacin, ya que el contenido de los procesos de
direccindepersonasdebeatendernosloaloquepuedaser
universalmente vlido, sino que adems debe discriminar
aquello que dependa del tipo de organizacin, sector de
actividadyentornosocioculturalenelqueestinmersa.
Autodesarrollo, porque la direccin de personas debe velar
por los procesos de reversibilidad e irreversibilidad que se
produzcan en la organizacin. El cambio de expectativas, los
derechos adquiridos, las inercias de las estructuras ya
consolidadas, pueden acabar hipotecando los programas de
cambio.
Convivencia, porque la necesidad de adoptar una visin
armnica del sistema que atienda al conjunto de actuaciones
relacionadasconladireccindepersonas.

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- 86 -

3 OT y desarrollo de personas

Por ltimo, Intercambio porque la direccin de personas


colocaalaempresaantedilemas,dualidadesyparadojasque
arrastran en sentidos contrarios. Sin embargo, esas
contradicciones nos hacen tener en cuenta ambos extremos
paraaspoderintegrarlos.

Respecto a la actitud ante el cambio, distinguimos tres modelos de


organizaciones. Adems, debemos tener en cuenta cuatro
parmetros, a saber: entorno, estrategia, estructuras y prcticas
sobrelaspersonasdelaempresa.
Enunextremo,nosencontramosconorganizacionesquetienenuna
actitud positiva ante los cambios de estrategia en su entorno, pero
quesemuestranreaciasenloqueserefiereacambiarestructurasy
prcticasdepersonal.Estemodeloesmsapropiadoparaentornos
competitivos estables, que siguen un enfoque de desarrollo de
RR.HH. mediante promocin interna y con importantes inversiones
enformacinydesarrollo.
Laspolticasretributivasdeestasempresassebasanenprincipiosde
equidad interna, normalmente mediante evaluaciones del
desempeo(loquehacemos)ydelrendimiento(loqueconseguimos
conloquehacemos).
En el extremo opuesto, nos encontramos con organizaciones que,
situadas en entornos muy cambiantes, con innovaciones constantes
en mercados y productos, fichan a su personal clave a base de

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- 87 -

3 OT y desarrollo de personas

talonario,retribuyndolosenfuncindelaofertaylademandayde
estadsticassalarialesporsector.
Entre los dos extremos anteriores, nos encontramos con
organizacionesquemantienenunenfoqueintermedio.
Cada uno de los tipos de organizacin anteriores necesita de unas
competenciasesencialesdiferentes.
Adems, la eficiencia en la gestin depende cada vez menos de
factores como la tecnologa y la informacin; el factor clave de una
gestinacertadaestenlaspersonasqueparticipanensusprocesos
clave,ensuscapacidadesyensusrendimientos.
Anteunasituacininestabledelosmercados,senecesitaafrontarel
miedoqueproducelodesconocidoycambiarinteriormente,innovar,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y su
misin.

Las actividades de OT estn muy relacionadas con la gestin por


competencias.Seintentaqueestafilosofadegestinsetransforme
en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la
empresa,yquestaltimaconsigaalinearlasnecesidadesydeseos
desustrabajadoresconsusobjetivosestratgicos.

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- 88 -

3 OT y desarrollo de personas

3.2

CompetenciasyOutdoorTraining(OT)

Cuando nos referimos a comportamientos habituales que conducen


alxito,estamosdirigiendolamiradaalconceptodecompetencias.
Las competencias se pueden definir como aquellas cualidades,
conocimientos,rasgosydestrezasquehadetenerunapersonapara
desarrollar los comportamientos que le van a permitir cumplir con
xito su misin en una organizacin determinada y en un puesto
concreto.
Deahsededucequeunapersonamuycompetenteenunaempresa
y en un puesto determinado, puede no serlo tanto en el mismo
puestoperoenotraempresaconunaculturadistinta.
Lascompetenciassecaracterizanpordosnotasbsicas:lareferencia
acomportamientossatisfactoriosylaposibilidaddedesarrollo.
Enreferenciaaldesarrolloprofesional,tienenespecialrelevanciados
elementos:
Las experiencias a travs de las cuales se desarrollen las
competencias
La realimentacin (feedback) que reciba cada persona en
relacinasusprogresos.
En general, desde los diccionarios de competencias hasta la
evaluacin de los diferentes grados de cada una de ellas, se est

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 89 -

3 OT y desarrollo de personas

enfatizando el desarrollo de unos comportamientos que se adapten


con lo que se espera de la persona que ocupa un puesto
determinado.
Cuando en una organizacin se evalan las competencias de su
personal, lo primero que se plantea es qu comportamientos se
esperadeellos.
Una vez definidas las competencias, es necesario evaluarlas para
saberenqupuntooniveldedesarrolloseencuentradichapersona
con respecto a las necesidades de la empresa, segn su listado de
competencias.
Estaevaluacinsueletenerdosobjetivos:
Averiguar si la persona encaja en un puesto o empresa
concretos
Indicar a una persona el grado de desarrollo de sus
competenciasenrelacinconloqueseesperadeella,tantoen
el presente como en el futuro, al objeto de que mejore en
aquellasenlasqueseencuentrepordebajodelosestndares
perseguidos.
Algunas de las herramientas que podemos utilizar para medir las
competencias son el anlisis 360 y las actividades de Outdoor
Training.

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 90 -

3 OT y desarrollo de personas

Grficamente,elanlisis360,comosunombreindica,consisteenla
evaluacinencuatrodirecciones,asaber:autoevaluacin,evaluacin
de su jefe directo, evaluacin de colaterales y evaluacin de los
colaboradoresdirectos,siloshubiere.
Si la persona a evaluar tuviera colaboradores directos, el autor se
decanta por una evaluacin de clientes y/o proveedores, dejando
fueralaevaluacindecolaterales.Enlamayoradelasocasiones,no
aportaninformacinrelevanteencomparacinconlasotrastres.

En este libro, lo que se pretende es abordar las actividades de


Outdoor Training (OT) como fuente de informacin a la hora de
evaluarlascompetenciasdelpersonalclavedenuestraorganizacin.

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 91 -

3 OT y desarrollo de personas

Esdecir,utilizarel360y,adems,contrastarsusresultadosconlas
actividadesdeOTqueprocedan.
Quizs, lo ms interesante de la evaluacin 360 es la comparacin
entre laautoevaluacinylaevaluacin realizadaporeljefedirecto,
porloscolaboradoresylosclientesy/oproveedores.
Por todo lo anterior, los coordinadores de las actividades de OT
debenestudiarlaorganizacinporlaquesoncontratados,yaquela
cultura, los valores y las competencias corporativas a transmitir,
debenprevalecerendichasactividades.
Lo que reflejan las competencias que una organizacin quiere
premiar es, sobre todo, su filosofa, cultura y estilo de direccin, a
travsdeladefinicindeunoscomportamientosconcretos.
Adems,esevidentequecualquierpuestodetrabajonecesitadeuna
serie de competencias bsicas para conseguir resultados. Esas
competencias pueden ser individuales (todas las que empiezan por
auto, como automotivacin) u organizacionales (como la
capacidad para transformar grupos en equipos de alto
rendimiento).
Pero todas las competencias deben ser aplicadas por personas y, si
stasnoestnimplicadasenlaorganizacin,puedequenoapliquen
todasaquellascompetenciasquetienen,sinosololasnecesariaspara
no ser sancionados, porque los objetivos de la empresa y sus

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 92 -

3 OT y desarrollo de personas

necesidades como persona y como profesional no estn


debidamentealineados.
Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, lo que les hace eficaces
(consiguen los objetivos) y eficientes (optimizando los recursos
puestosasudisposicin)enunasituacindeterminada.

Latecnologaylainformacinestnalalcancedemuchasempresas,
por lo tanto una de las pocas ventajas competitivas que puede
diferenciar una empresa de otra es la implicacin que tienen las
personasquetrabajanparaella.

Sobre todo, conforme bajamos en el organigrama: si la base


trabajadora est implicada, perfecto. El equipo directivo es mucho
mssencillodeimplicar.

Laempresaactualnecesitaampliarlacapacidaddedesempeodesu
personal.Noslodebemossereficacesennuestropuestodetrabajo,
ademsdebemosserloeneltrabajoenequipo,participarenlatoma
dedecisiones,adaptarnosamomentosdecrisis,etc.

LosprogramasdeOutdoorTrainingpuedenapoyarenla
implementacinde:

Procesosdefusinoreestructuracin

Desarrollodehabilidadesespecficas
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
- 93 -

3 OT y desarrollo de personas

Administracindelcambio

Trabajoenequipoycomunicacin

Procesosdecalidadtotal

Desarrolloyfortalecimientodeequiposdetrabajo

Integracinentrereas

Encuentroseintegracindediferentesreasonivelesdeuna
mismaorganizacin(personaldirectivo,administrativo,
comercial,operativo,etc.)

Las habilidades sociales desarrolladas, se relacionan con un doble


mbito:internoyexterno.Lasdembitointernoson:
Liderazgo
Comunicacin
Tomadedecisiones
Gestindeltiempo
Presindelgrupo(autonoma)
Asertividad
Resolucindeconflictos
Escuchaactiva
Pertenenciaalgrupo
Iniciativa

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 94 -

3 OT y desarrollo de personas

Lasrelacionadasconelmbitoexternodeltrabajoson:
Comunicacin
Interaccinconelentorno
Negociacin
En cualquier caso, en el captulo 5 profundizamos en las
competenciasobservadasenlasactividadesdeOT.

3.4.CoachingyOutdoorTraining(OT)
Tal como ya apuntamos en el apartado anterior, las experiencias
dirigidasvanpermitiendopromoverdeterminadoscomportamientos
quesustentanlascompetencias.
Sin el entrenamiento adecuado no es posible el desarrollo de
competencias, pero las experiencias en s mismas no conducen de
forma automtica a ese desarrollo, solo ofrecen el marco. De esta
manera, si bien tener experiencias es condicin necesaria para el
desarrollodecompetencias,esinsuficiente.
De ah la necesidad de la figura del tutor o coach, quien ofrece las
respuestas adecuadas una vez realizadas las actividades de
evaluacin, bien a travs del anlisis 360, bien a travs de
actividadesdeOT.

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- 95 -

3 OT y desarrollo de personas

Encualquiercaso,loscomportamientosdesarrolladosenelmarcode
la experiencia han de ser guiados hacia donde la organizacin
contratantedecidaenesemomentoohayadecididoapriori.
En las actividades de OT, el tutor (otros sinnimos aceptados son
coordinador,facilitadorycoach)debecumplirunaseriederequisitos
bsicos:
Autoridadprofesional
Habilidades interpersonales por encima de la media, sobre
todo, rpida capacidad de adaptacin a las necesidades y
expectativasdecadagrupo.
Capacidades didcticas que le permitan transmitir casi todo a
casitodos
Actituddeserviciohaciasusclientes
Enestesentido,caberecordarladiferenciaqueelsocilogoalemn
MaxWeber(18641920)noshaceentrepoderyautoridadyquees
muyimportanteparaentenderlaimportanciadelcoachingenelOT:
PODEReslacapacidadparaforzaraalguienparaquehagatu
voluntad.
AUTORIDAD es la habilidad para conseguir que alguien haga
voluntariamenteloquenosotrosqueremos.
Laautoridaddebemosganarlaylaotorganlosseguidores.EnelOT,
losparticipantesdebenpercibirautoridadensututor;deotromodo,
elresultadofinalserengaoso.
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- 96 -

3 OT y desarrollo de personas

Si procede, antes del comienzo de cada actividad de OT, el tutor


debe:
Establecerobjetivosdeformaconjuntaodeformaindividuala
travsdeunDAFOinterno.
Trabajar en equipo durante el tiempo necesario, sin que el
tutor establezca conclusiones. Utiliza las preguntas
inteligentesparaqueeltutorizadollegueporsmismoaellas.
Evaluacinymantenimientodeloaprendido

Cmo puede ser que varias personas con talento y un cociente


intelectual de 120, tengan un cociente intelectual colectivo de 60?
(PeterSenge,LaQuintaDisciplina).

En general, la tutorizacin o coaching, tiene una serie de mitos que


debemosdesmentir,asaber:
Coachingesdargritosaunaseriedepersonasparadarnimos.
Falso.Eltutorayudaalagenteaentenderloquedebencambiar
paraalcanzarsusobjetivosprofesionales.

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 97 -

3 OT y desarrollo de personas

El coaching pretende crear clones. Falso. El coaching lo que


pretendeesquelaspersonasseamosmsindependientes.
Elcoachingrequieremuchotiempo.Falso,aunqueelconceptode
mucho tiempo es subjetivo. Un proceso de coaching puede
durarentreseismesesydosaos.Duranteestetiempo,eltutor
debe dedicarle alrededor de 60 minutos semanales a su
tutorizado para controlar lo que hizo y guiarle en los prximos
pasos.
Elcoachingesunarecetaparamanejartodotipodesituaciones.
Falso.Nohayunmtodovlidoparatodaslaspersonas.Cadauna
precisa uno distinto. El tutor debe ser capaz de encontrar el
caminoencadasituacinyconcadainterlocutorogrupo.
Notodospodemosrecibircoaching.Falso.Elcoachingesunbaile
dedospersonas.Puedequeelquefalleseaeltutor.
Lagentebienformadaseirdelaorganizacinunavezfinalice
el coaching. Puede ser, pero la mayora se implicar
emocionalmenteconlaempresa.
Elcoachingnoestrelacionadoconlagestindelconocimiento.
Falso. A largo plazo, las personas fundamentales que tienen un
buentutor,mejoranelbagajeintangibledelaempresa.
La complejidad metodolgica del OT precisa que sus actividades
estn dirigidas por expertos profesionales en desarrollo personal y
directivo.

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- 98 -

3 OT y desarrollo de personas

Superfildeberatenertresdimensiones:
Conocimientos de psicologa, as como una especial
sensibilidadparalaobservacindelasdinmicasdegrupo.
Experiencia en entornos empresariales diversos a travs de
puestos directivos o como consultor. De esta forma le ser
msfcildetectarlasnecesidadesdelosparticipantes.
Habilidadesdecoaching,entendiendostascomolaadecuada
tutorizacindecadaparticipante.Losmejoresformadores,en
su roldetutoreso facilitadores,consiguen quecadapersona
ofrezcalomejordesmisma.Sonprofesionalesconvocacin
deservicioqueenfatizanenelprocesodeaprendizaje,nunca
en el de enseanza. El protagonismo lo tienen los
participantes,nolostutores.
Por todo lo anterior, y si la actividad es compleja o los grupos
numerosos, es conveniente la participacin de varios tutores,
verdaderosexpertosenlasactividadesquelideran.
Untutorsniordebeasumirlasetapasinicialesenlasquedestacala
organizacin del programa de actividades. Una vez diseadas, los
coordinadorespuedenserjnior.
Cuando las actividades conllevan un ejercicio fsico con cierta
dificultad tcnica, es conveniente la presencia de un monitor
deportivoexpertoquecolaboreconeltutordelaactividad.

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 99 -

3 OT y desarrollo de personas

Eltutordebecoordinarcadaunodelosprocesosque,paralelamente
oprogresivamente,componencadaactividad.
LaesenciadelametodologaOTconsisteenqueelequipoaprendaa
aprender y que cada componente del equipo aporte lo mejor de s
mismoalobjetivofinal.
EnlasactividadesdeOT,elcoachotutornodebeolvidarlasleyesdel
aprendizaje adulto. Este aprendizaje debe ser individual,
participativo, emocional, pertinente y orientado a resultados.
Veamoscadaapartado.
Elaprendizajeadultodebeserindividual,portanto,elcoachotutor
debe adaptarse a los interlocutores y a la estrategia de la empresa
quelecontrate.
Tambindebeserparticipativo,eladultodebeaprenderhaciendo
(Learning by doing, acuada por John Dewey). La accin es un
elemento clave para el aprendizaje adulto y tambin de la
metodologaoutdoor.
Asmismo,debeseremocionalantesqueracional:primerosesiente
yluegosepiensasobreloquehaocurridodurantelaactividad.
Elaprendizajeadultotambindebeserpertinente:elsignificadoyel
valordeloaprendidoesimportanteparadotardevaloralprocesode
coaching (tutorizacin) en las actividades de OT. El adulto en la
empresaaprendedesdeunavisindeutilidad,noslodedesarrollo

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 100 -

3 OT y desarrollo de personas

personal.Noseaprendesolamentelointeresante,sinoaquelloque,
siendointeresantetambinestilparaeladulto.
Por ltimo, el aprendizaje adulto tambin debe estar orientado a
resultadosqueleseantilesalaempresaenesemomentoconcreto.
LosadultosqueparticipanenactividadesdeOTaprendenconlavista
puestaenelvaloraadidoquepuedenaportarasuorganizacin.

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- 101 -

ACTIVIDADES
EN TIERRA Y AGUA

4.1

Entierra
4.1.1.DeportesdeaventuraentierraaplicablesalO.T.
Senderismo
Bicicletademontaa
Barranquismo
Alpinismo
4.1.2.ActividadesO.T.entierra
Raiddeaventura
Civilizacin
Construccindepuentes

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- 102 -

ACTIVIDADES
EN TIERRA Y AGUA

Cuerdas
Otrasdinmicas:

IslaRobinson

Cazadeltesoro

QuadRally

4.2

Enelagua

4.2.1.Deportesdeaventuraenagua

Piragismo

Rafting

Navegacinavela

Submarinismo

Surf

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- 103 -

ACTIVIDADES
EN TIERRA Y AGUA

4.2.2.DinmicasO.T.enagua

Wet&Dry(Hmedo&Seco)

Construccindebalsas

Regatas

Rafting

Otrasdinmicasenelagua

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- 104 -

4 Actividades en tierra y agua

Cualquier paraje natural es susceptible de convertirse en un centro


deactividadesalairelibre.Loimportanteesquelosparticipantesse
veanimpactadosporsubellezaylesfacilitesuconcentracin.

Deacuerdoconlosobjetivosperseguidos,sedefinirnlasdinmicas
en funcin de la zona, las caractersticas de los participantes,
duracindelcurso,presupuestoymaterialesdisponibles,entreotros
factores.

Las actividades se clasifican de acuerdo al medio donde son


realizadas,asaber:

Actividadesentierra
Actividadesenelagua

Omitimos las actividades en el aire por la dificultad prctica que


requieresuorganizacin,ademsdesupeligropotencial.

4.1

Actividadesentierra

Enesteapartadonosdetenemosenvariosdeportesdeaventuraque
puedenserutilizados,individualocolectivamente,comoactividades
deOutdoorTraining.

Tcnicamente ordenados, de menos a ms, veremos el senderismo,


labicicletademontaa,elbarranquismoyelalpinismo.
Aplicaciones empresariales del Outdoor Training
- 105 -

4 Actividades en tierra y agua

4.1.1 DeportesdeaventuraentierraaplicablesalOutdoorTraining
Senderismo(trekking)
El trekking se define como una marcha, no como una carrera o
competicin, en el que todos los participantes deben ir a un ritmo
adecuadoasuscaractersticasdeedad,estadofsico,etc.
Puedeserrealizadoporunespectromuyampliodelapoblacin,ya
que consiste en andar por senderos ms o menos sealizados, sin
utilizarmediosmecnicos.
Se utilizan zonas aisladas en las que slo es posible llegar andando.
Porconsiguiente,lomsatrayentedeltrekking,ademsdemantener
la forma fsica, son los parajes que se atraviesan, el contacto con
flora,fauna,cultura,etc.
Equipo:
El equipo depende de las zonas por las que discurre la marcha y la
poca del ao. Lo ms importante es llevar: botas apropiadas,
avituallamiento slido y lquido, informacin de la zona,
chubasquero,gafasdesol,proteccinparalacabeza,

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- 106 -

4 Actividades en tierra y agua

Bicicletademontaa:
EstedeportenaceenEEUUen1973.Apartirdeesemomento,noha
dejadodecrecersunmerodepracticantesentodoelmundo.
Entreotros,losrequisitosbsicosalahorademanejarunabicicleta
de montaa (BTT) son: utilizar una talla de cuadro y colocar el silln
en relacin con la altura de cada persona, manejar adecuadamente
sus212427velocidades(tresplatosysiete,ochoonuevepiones)y
mantenerlaestabilidadenascensosydescensos.
Equipo:
Indumentaria personal: casco, calzado adecuado, (para
principianteszapatillasdeportivas),guantes,gafasdesol.
Accesorios bsicos: bidn con bebida isotnica o agua,
hinchador.

Barranquismo

Consiste en realizar ascensos por quebradas o cursos de ros


escarpados combinando la natacin con tcnicas de escalada para
superarlosobstculosnaturalesquepresentan.

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- 107 -

4 Actividades en tierra y agua

Estaactividadrequierelaguadeunespecialista,aquseasciendesin
msayudaquelasmanos,puestoqueelequipoqueportansloson
cuerdas,cascosytrajesdeneoprenoimpermeables.

Elbarranquismoexigeasusparticipantesconcentracinytenacidad,
elementos necesarios para vencer la fuerza persistente que
caracterizaalascascadasqueencuentranensuruta.

Enelbarranquismonohayvueltaatrs.Unavezquesecomienzael
descenso,solosepuedeseguiradelante.Porello,lamentalizacinde
losparticipantesesimportante.Enalgunasocasiones,elmonitorse
ve obligado a empujar a algn participante que no se atreve a
saltaraunapoza,porejemplo.

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- 108 -

4 Actividades en tierra y agua

Alpinismo
El alpinismo puede ser considerado como un deporte, pero por
encima de ello quienes lo practican lo consideran una evasin, y
muchasvecesunapasin.
Es un deporte extremadamente tcnico, por lo que est fuera del
alcancedelamayoradepersonas.
Algunas de las actividades relacionadas con el alpinismo que son
utilizadasenelOTsonlaescaladaenroca,latirolinayelrappel.

EscaladaenRoca

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 109 -

4 Actividades en tierra y agua

La alimentacin es un aspecto fundamental de estas actividades.


Durante las mismas, las comidas sern breves y frecuentes. Se
comerprimeroysebeberdespus.

4.1.2ActividadesOTentierra

Algunas de las actividades de OT que podemos organizar en tierra


sonelraiddeaventura,lacivilizacin,laconstruccindeunpuente,
los juegos de guerra, actividades con cuerdas, la isla Robinson y en
buscadeltesoro.

Veamoscadaunadeellas.

A) RaiddeAventura

ElRaiddeAventuraesunacompeticinmultidisciplinardestinada
a probar la capacidad de resistencia, de orientacin y de
supervivenciadeequiposencompletaautonoma.

Los participantes deben completar un extenso recorrido de


orientacin,enelmenortiempoposible,superandolasdificultas
naturales que encuentren a su paso, utilizando exclusivamente
suspropiasfuerzas,sinrecibirayudaexterna,nivalersedemedios

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


- 110 -

4 Actividades en tierra y agua

motorizados (a pie, con bicicleta de montaa, canoa, esqus),


pero con el equipamiento adecuado (cascos, cuerdas, guantes,
bastones).

Elrecorridohadeserdesconocidodeantemanoyseorganizaen
etapas, secciones, pruebas especiales y puntos de control
intermedios, de paso obligado o voluntario. El itinerario entre
controleseslibreynoestarsealizadoenelterreno.

El trmino Raid no se encuentra definido como tal en el


diccionario de la Real Academia Espaola. Sin embargo si lo
podemos encontrar en el de la lengua inglesa y francesa.

En ingls, Raid tiene varios significados: ataque sorpresa de un


comando militar; redada policial en un local; incursin en
territorioenemigoconobjetodesustraermercancasuobjetosde
valor;operacinmontadacontralacompetenciaparahacersecon
suspropiedadesoconsupersonal.

En francs, en una de sus acepciones significa lo mismo que en


ingls, incursin rpida en territorio enemigo, pues se ha
importado de l. En el contexto deportivo, significa prueba
deportivadelargadistanciaoderesistencia.

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- 111 -

4 Actividades en tierra y agua

PRINCIPALESRASGOSDEUNRAIDDEAVENTURA

Multidisciplinar:alolargodelapruebasesucedenvariasdisciplinas
deportivasrelacionadasconelmedionatural,vistasdesdelafilosofa
de la aventura (grandes sensaciones pequeas dificultades
tcnicas), sin estar estandarizado el tipo, la cantidad o el orden en
queellopuedahacerse.

Por equipos: la participacin es por equipos, estando obligados sus


componentes, por cuestiones de seguridad, a competir juntos en
todomomento.

De resistencia: son pruebas de larga duracin, en condiciones


extremas, al objeto de poner a prueba tanto la capacidad de
resistencia

fsica

como

psicolgica

de

los

participantes.

Denavegacin:elrecorridonoestsealizadoyessecretohastala
salida, lo que supone la necesidad de obtener la informacin del
itinerarioporfuentesnohabituales,comoelmapa.

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- 112 -

4 Actividades en tierra y agua

De supervivencia: los equipos son autosuficientes durante el


recorrido, pudiendo llegar a estar varios das sin recibir ayuda
externa; avanzando de da y de noche, construyendo sus propias
chozas para pasar la noche y luchando contra los elementos. La
estrategialogsticatienegranrelevancia.

Recorridodeorientacin:elrecorridoesdesconocidodeantemano,
yseestructuraenbaseaunasucesindecontrolesdepasoobligado
ovoluntario,entrelasalidaylameta,siendolaeleccindelitinerario
entreelloslibre.

Usodemapas:laprincipalfuentedeinformacinsobreelrecorrido
son los mapas, lo que exige la puesta en accin de habilidades de
orientacinparasumximoaprovechamiento.

Dificultades naturales: la propia orografa, la vegetacin y los


obstculosnaturalessonlosquemarcanlosverdaderosatractivosy
dificultades de la prueba. Se aprovechan en su estado natural para
plantear sobre ellos las distintas disciplinas, secciones y pruebas
especiales,siempredeformarespetuosaycompatibleconelmedio.

Elementos no motorizados: generalmente slo se permite la


utilizacindemediosdeportivosnomotorizados,delocomocinyde
seguridad, para el desplazamiento por el terreno y para superar las
dificultadesypruebasespecialesdelaprueba.

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4 Actividades en tierra y agua

Contraelreloj:losresultadosdelasseccionesypruebasespeciales
seexpresanentiempo.Elequipoquemenostiempoinviertaen
completartodoelrecorridoserelganador.
Objetivos:

Promoverlaintegracinylaconfianzaenelgrupo

Trabajoenequipo

Comunicacin

Tomadedecisiones

Resistenciaalestrsyalapresin

Liderazgo

Orientacinestratgica

Estrategia:

Se crea una dinmica donde los participantes forman equipos y


compitenentressiguiendoaciertasreglasquedebencumplir.Seles
da un recorrido en un mapa donde deben orientarse, para localizar
losdiferentespuntosdondetienenlugarlaspruebasplanteadas.

Estaspruebaspuedenincluirdesdejeroglficos,hastapruebasfsicas
como tiro con arco, tirolina y barranquismo. El recorrido se realiza
principalmente a pie, aunque puede utilizarse tambin bicicleta de
montaa,piragua,etc.

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- 114 -

4 Actividades en tierra y agua

OrientacinnocturnaenBTT

Cada equipo tiene un monitor que controla sus resultados. Esta


actividad es muy til para poner en prctica la organizacin del
tiempoylaresistenciaalapresin.Losmiembrosdelequipodeben
estar alerta y reaccionar a los diferentes retos que se le proponen,
llegandoalfinalcomounequipocohesionado.

B)

Civilizacin

Objetivos

Fomentareltrabajoenequipo

Liderazgoyautomotivacindelosparticipantes

Reforzarelsentimientodepertenenciaalequipo

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- 115 -

4 Actividades en tierra y agua

Transformarungrupoenequipo

Estrategia
La dinmica consiste en proponer un objetivo global para todos los
grupos,queparaseralcanzadonecesitadeltrabajodecadauno de
ellosydeunaadecuadarelacinentresiparaalcanzarlosdiferentes
objetivosquepermitirnlaconsecucindelobjetivofinal.
Enestaactividadseinvolucraalosparticipantesenunahistoriaenla
que una tribu desapareci tras un largo perodo de crisis. Los
participantesdebenreconstruirestacivilizacin.
Los equipos en que se dividen a los participantes, deben cumplir
diferentes funciones y deben superar una serie de pruebas
relacionadasconconocimientosdecadagrupoespecializado.
Las personas distribuidas en equipos deben elegir dnde se ubicar
esta nueva tribu, planificar, organizar y construir el poblado
siguiendolassiguientespautas:

Vivienda:Construccindeyorganizacindelasviviendas

Alimentacin:Consecucinypreparacindealimentos

Servicios: Construccin y organizacin de la infraestructura


comnparapersonasyanimales.

Ejrcito:Organizacindeladefensayproteccindelpoblado

Rituales:Ideacinyorganizacindelosritos.

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- 116 -

4 Actividades en tierra y agua

La superacin de las pruebas dar opcin a elegir conocimientos y


utensiliosqueposibilitarnlacreacindelatribuoriginal.
El ambiente de fantasa combinado con los logros reales de los
equiposhacequelosparticipantesvalorenmslasmetasalcanzadas.
Estetipodeactividadesrequierevariosdasyungrandesplieguede
mediosporpartedelosorganizadores.

C)

Construccindeunpuente:

Objetivos

Trabajoenequipo
Creatividad
Comunicacin
Tomadedecisiones
Confianza

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- 117 -

4 Actividades en tierra y agua

Estrategia

Losparticipantesrecibenunaseriedeinstruccionestcnicasacerca
de cmo construir un puente con materiales que les proporciona el
coordinador de la actividad o que deben procurarse ellos con las
herramientas adecuadas. Con el material entregado deben decidir
qu tipo de puente les conviene construir, se dividirn las tareas y
procedern a la construccin, montaje y prueba posterior de
resistencia(porejemplo,pasandotodosloscomponentesdelequipo
porencimadel).

Si la actividad se desarrolla cerca de un pantano o un ro, podemos


construir una balsa. Los objetivos son similares a la construccin de
unpuente,conladificultadaadidadequelosequiposdebenprobar
labalsaylosremosconstruidosyrecorrerunmnimodemetros.Esta
actividadrequieremstiempoquelaconstruccindeunpuente,ala
vez que precisa de ms materiales de proteccin como los chalecos
salvavidas y los cascos. En las actividades a realizar en el agua, nos
detendremosenella.

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- 118 -

4 Actividades en tierra y agua

D)Cuerdas:

Objetivos

Trabajoenequipo
Comunicacin
Creatividad
Confianza
Cohesindegruposrecientes

Estrategia

Estos juegos se caracterizan por la capacidad de crear la necesidad


de desafiar las maneras del pensar y actuar. Requiere que los
miembros del grupo hagan frente a problemas que los desafan a
tomarriesgosycoordinarseentreellos.

Lametaeshacerquelosparticipantesseunanyquefuncionencomo
ungrupodelaltorendimiento.

Estadinmicaesutilizadaconmayorfrecuenciaencasosdefusinde
empresas, para observar como interactuan personas que provienen
dedistintasculturasempresariales.
Sepreparandiferentescontrolesconactividadesdiversascomo:

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4 Actividades en tierra y agua

Laberintoaciegas:Sevendalosojosaunintegrantequedebeser
guiado por su grupo con la voz a travs de un circuito de
obstculos formado con cuerdas entre rboles. En lugares
estratgicos se colocan cascabeles. Cada vez que suena un
cascabel, se penaliza con un punto. Al final, gana quien menos
puntostengaytardemenostiempo.

TeladeAraa:Todoslosmiembrosdelequipodeberndepasar
deunladoaotrodeuntrenzadodecuerdasquesimulaunatela
dearaasinrozarla.Nosepuederepetirespacio.Encasodeque
setoquelared,lamitaddelequipoqueyahapasadoalotrolado,
vuelve a su posicin original y tiene que volver a pasar. Gana el
equipoquetardemenostiempoenpasardeunladoaotro.

Puente tibetano: Todos los miembros del equipo tendrn que


cruzar por l, superando el miedo a las alturas. Est construido
con una cuerda que utilizamos para pisar y otra cuerda que
utilizamos para avanzar al mismo tiempo con las manos. Esta
actividadrequierearnsdeseguridad.Elpuentetibetanotambin
puede realizarse con una especie de escala horizontal. Ambas
actividadesrequierenanclajedeseguridadatravsdearns.

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- 120 -

4 Actividades en tierra y agua

Otrotipodepuentetibetanoconsisteenunaplataformademadera
colgadaaunoscuatrometrosdealtura,quelosparticipantesdeben
atravesarindividualmente.Tambinserequierearnsdeseguridad.

Puentetibetanoconplataforma

Engeneral,estasuotrasactividadessimilaresavariosmetrosdel
suelo,formanpartedeotraactividadglobaldivididaen
subactividades.

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- 121 -

4 Actividades en tierra y agua

E)

OtrasDinmicasutilizadasentierra

IslaRobinson

Pruebadesupervivenciadondelosparticipantesdebenencontrar
diferenteselementosparasobrevivirenunasupuestaisladesierta:
cobijo,herramientasbsicas,aguayalimentos.Todoestoenunlugar
conlosrecursosjustos.

Cazadeltesoro:

El grupo se divide en equipos, que con un libro de ruta y un mapa,


deben resolver preguntas y pruebas relacionadas con el lugar, su
historia,susmonumentos,gastronomaypersonajesrelevantes.
Todos los grupos tendrn el mismo objetivo y tendrn material de
apoyoparalaconsecucindelobjetivo:divertirseynoperderse,para
terminar en el punto indicado. Esta actividad pretende la
interrelacin con lugares de una forma ldica y al mismo tiempo
comprobarelgradodecolaboracinentrelosdistintosparticipantes,
dotesdeimprovisacineintuicin.

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- 122 -

4 Actividades en tierra y agua

QuadRally

Los participantes conducen quad y realizan recorridos con libros de


ruta. Los itinerarios discurren por carreteras secundarias y pistas.
Paralaseguridaddelosparticipantesexistirnpuntosdecontrol.En
los Libros de Ruta encontrarn una serie de preguntas que deben
responderypruebasarealizar.

Esta actividad puede ser individual o por equipos y realizarse en


cualquierpocadelao.

Luchaeneltronco

Actividadespecialmentediseadaparacombatirelestrsatravsde
laluchaentredospersonasaseguradasporunarnsyarmadascon
palos forrados de poliespan y situadas en un tronco a unos dos
metrosdealtura.

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- 123 -

4 Actividades en tierra y agua

Juegosdeguerra(Paintball)

Actividad de reciente creacin en el que dos equipos deben llegar


hastaunabanderasituadaencampoenemigo,delmismocolorque
laropaqueidentificanacadaunodeellos.
Esta actividad tiene dos partes en la que cada equipo debe
posicionarse,demaneraquenoexistanventajasposicionales.Cada
equipopartedelfondodesucampoyloscomponentesmsrpidos
deben conseguir las posiciones ms avanzadas posibles, que son las
msestratgicas.
Desde ellas, se debe conseguir un doble objetivo: avanzar hasta la
banderaenemigaeimpedirqueelotroequipoavanceparaconseguir
lanuestra.
El Paint Ball requiere de un equipo de proteccin bastante
sofisticado, ya que los participantes deben colocarse encima de la
ropaunmonodetrabajo(deunmismocolorparatodoelequipo),un
casco que proteja la cara y la cabeza, unos guantes sin dedos, un
protectordecuelloynucayunpeto.Adems,manejanunarmaque
disparabolasrellenasdepinturaamarillaautodegradable.

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- 124 -

4 Actividades en tierra y agua

Monosdealgodn

Cascoprotector

Todo ello es necesario porque el arma a utilizar funciona con una


pequeabotelladeairecomprimido,porloquelasbolasdepintura
(engeneral,decoloramarillooblanco)quesedisparan,siimpactan
en alguna parte del cuerpo sin proteccin especial a menos de diez
metrosdedistancia,hacendao(ams,tambin).

Las armas que se utilizan son pistolas de aire comprimido de can


largo,alasquesehaincorporadounapequeabotelladegas,conel
fin de que las bolas logren un mayor alcance; as como un depsito

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- 125 -

4 Actividades en tierra y agua

situadoenlapartesuperiordelarmaquesecargaantesdecomenzar
eljuegoconlasbolasrellenasdepinturaautodegradable(entre150y
200bolas,cadavez)yqueserecargacuandolosequiposcambiande
campo.
Dentrodelcampodebatallasecombinanrefugiosnaturales(rboles,
matorrales)conartificiales(palets,bidones).
La actividad est controlada por varios rbitros (vestidos de forma
que se identifiquen con facilidad) que vigilan el riguroso
cumplimiento de las normas y escoltan a los muertos fuera del
campodebatalla.

4.1

Actividadesarealizarenagua:

4.2.1 Deportesdeaventuraenagua

A)

Piragismo

Los orgenes de esta actividad olmpica desde 1936 (en Berln)


aparecen en 1866, cuando el escocs John MacGregor funda en la
ciudaddeRichmond,Surrey,elprimerclubdepiragismo.
El piragismo consiste en la navegacin mediante unas
embarcacionespequeasyestrechasqueterminanenpuntaporlos
dosextremos.

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- 126 -

4 Actividades en tierra y agua

Se distinguen dos tipos de embarcaciones: piragua y kayak. Las


piraguas fueron construidas por los nativos americanos para ser
utilizadas como medios de transporte. Estas embarcaciones se
fabricaban con cortezas de abedul fijadas a una estructura de
madera.
Elkayacfueinventadoporlosinuit,puebloesquimaldeGroenlandia,
quienes lo utilizaban para ir de caza. Estaba construida sobre un
armazn de madera cubierto completamente con piel de foca,
exceptounaaberturaredondacentralenlaqueibasentadoelnico
ocupante.

KayacInuit

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- 127 -

4 Actividades en tierra y agua

Equipo

El equipo a utilizar en piragismo consta de: casco, chaleco


salvavidas,trajedeneopreno,sandalias,botiqun,cuerdaderescate,
silbatoyremosde2palas.

B)

Rafting

Esta modalidad de deporte de aventura que se origin en Estados


Unidosenlosaos70,consisteendescenderrosdeaguasblancaso
rpidoscondiferentesgradosdedificultad.Seutilizanembarcaciones
tipo balsas, diseadas y construidas especialmente, guiadas,
maniobradasypropulsadasmanualmenteatravsderemos.

El nmero de personas que se embarca a cargo de un gua


especializado no debe superar las nueve y cada una de stas debe
sabernadarycontarconelequipoadecuado.

Bajo la modalidad del rafting, no slo se experimenta la fuerza y la


belleza de la naturaleza, sino que tambin se comprende la utilidad
del trabajo en equipo, ya que se participa estrechamente con los
compaeros para sortear las dificultades y riesgos que presenta el
ro.

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- 128 -

4 Actividades en tierra y agua

Raftingenaguasblancasparainiciados

Equipo

El equipo de cada navegante consta de: casco, chaleco salvavidas,


trajedeneopreno,sandalias,botiqun,sogaderescateysilbato.Las
balsassonneumticasylosremosdeunapala.

Otra modalidad de rafting es el que se realiza sobre una rueda de


formaindividual:elraftingWheel.Estaactividadesadecuadacuando
las personas que participan en una actividad de OT trabajan
individualmente.

Consiste en deslizarse por una corriente de agua en una rueda


debidamente acondicionada con un remo terminado en dos palas
queayudanaequilibrarnos.

En el recorrido suele haber unos pequeos desniveles que ponen a


prueba nuestro equilibrio y autocontrol. Se necesita un traje de

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- 129 -

4 Actividades en tierra y agua

neopreno, preferentemente, de dos piezas y con refuerzos en


glteos,codosyrodillas.Elutilizadoparabarranquismoesadecuado.

C)

Navegacinavela

El yatchting es una denominacin aceptada mundialmente para


designar el conjunto de deportes nuticos con embarcacin
propulsadaporelvientorecogidoensusvelas.
Una regata es un conjunto de pruebas realizadas en torno a un
campoconocidocomotringulo.Laduracindeestaspruebaspuede
oscilar entre unas horas y los siete das que comprende la
competicinolmpica.
Lasembarcacionessonexactamente igualesentodaslasclases, por
loqueganaelmejorregatistaynolamejorembarcacin.
En el deporte de la vela, la accin del viento y del mar es
fundamental,yaquelaembarcacinsemuevesobrelasuperficiedel
margraciasalaaccindelvientosobrelasvelas.Elempujequestas
reciben se descompone en una fuerza propulsora y una fuerza de
deriva.
En este deporte hay dos figuras primordiales sin las cuales la
embarcacinnopodrafuncionar:elpatrnylostripulantes.

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- 130 -

4 Actividades en tierra y agua

El primero dirige el rumbo del barco con el timn y se encarga de


tomar las decisiones segn las necesidades de navegacin. Por su
parte, los tripulantes se responsabilizan de estabilizar el barco y de
realizartodaslastareasqueimplicanlosmovimientos.

D)

Surf

Loshawaianosdescubrieronestedeporteylohicieronmuchoantes
de que los navegantes europeos arribaran a sus costas. Para evitar
tenerquenadar,lospescadoresnativosutilizabanunastablasparair
a pescar y volver luego a la costa aprovechando en empuje de las
olas.
Existen diferentes modalidades del surfing, palabra que deriva del
surf riding y que significa "cabalgar sobre la corriente". Trataremos
solamentetres:bodysurf,canoeingsurf,ylongboard.
Elbodysurfespracticadopornadadoresquesecolocanenlacresta
delasolassuavesysedejanarrastrarhastalaorilla.Esfundamental
nadar a la misma velocidad que lleva la ola en formacin y
aprovecharsufuerzaeneltramofinal.

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- 131 -

4 Actividades en tierra y agua

Elcanoeingsurfconsisteendejarsellevarporlasolasabordodeuna
embarcacin de tipo kayak que padece movimientos laterales y de
inversin.Cuandoelsurferllegaalacrestadelaola,elkayaksuele
quedarinvertido,porloquelapericiadeltripulantedebevolverlaa
suposicinoriginalparaaprovechareltramofinaldelaola.
Finalmente, el wind surf es la modalidad ms popular y extendida.
Sobre unas tablas que se adaptan a las caractersticas del surfer
(altura, peso, experiencia, etc.) se coloca una vela que permite
alcanzargranvelocidad.
Hasta la fecha, y que se tenga constancia, la mayor velocidad
alcanzada por un windsurfista es de 48 nudos (89 kilmetros por
hora).

Windsurf

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- 132 -

4 Actividades en tierra y agua

4.2.2 DinmicasOutdoorTrainingarealizarenagua:

A)

Wet&Dry(Hmedo&Seco)

Objetivos

HabilidadesdeComunicacin
Coordinacin
Trabajoenequipo
CohesindeGrupos

Estrategia

La actividad consiste en una competicin por equipos: uno de ellos


realizarunaseriedepruebasenlacosta,ylaotrapartedelequipo
enunazonademontaa.Losequiposestarnconectadosporradio.

Cada parte del grupo deber superar una serie de pruebas en su


zona, que les darn la solucin de un enigma, el cual debern
comunicaralaotrapartedelequipoparaqueestepuedaejecutarlas
quelescorresponden.

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- 133 -

4 Actividades en tierra y agua

B)

Construccindebalsas

Objetivos

Trabajoenequipo
Creatividad
Comunicacin
Tomadedecisiones
Confianza

Estrategia

El grupo analiza la informacin disponible con relacin al diseo, la


flotabilidad, los anclajes y la estructura de la balsa. Tienen acceso a
una serie de materiales, como tablas, maderos, plsticos, cuerdas y
cmaras de neumtico. En un tiempo determinado, deben decidir
cmoserelmodelodebalsaaconstruir.Cuantomsoriginalseay
mejorfuncione,mejorserlapuntuacindelequipo.

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- 134 -

4 Actividades en tierra y agua

Unavezterminadoeldiseoylaconstruccindelaembarcacin,los
participantesdebennavegarenellahastaunpuntodeterminadopor
la organizacin. En el camino se comprobar la efectividad del
diseo,ascomolaconfianzadelosconstructoresensuobra.

C)

Regatas

Objetivos

Motivacin
Cohesindelgrupo
Trabajoenequipo

Estrategia

Seinstruyealgrupoenlastcnicasdenavegacinavelayseorganiza
una mini regata. La prueba se desarrolla compitiendo dos o ms
veleros(dependiendodesutamaoydelnmerodeparticipantes)al
estiloCopaAmrica.

En esta actividad pueden participar tanto noveles como expertos,


bajoladireccindeunpatrnprofesionalencadaveleroyunjuez.

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- 135 -

4 Actividades en tierra y agua

D) Rafting:

Objetivos

Trabajoenequipo
Comunicacin
Cohesin
Confianza

Estrategia
En esta actividad se le brinda al grupo una instruccin sobre la
tcnica del rafting, la coordinacin de las rdenes y las acciones, el
equipoautilizarysupreparacin.

Los participantes deben acondicionar el equipamiento con la


constante supervisin del monitor; una vez familiarizados con los
ejerciciosarealizarenlanavegacinselanzarnaldescensodelro.

Durante la actividad, el coordinador comprobar el resultado del


trabajoenequipoparasorteardificultadesyasumirriesgos.

Es comn interpretar a la balsa como la organizacin a la cual


pertenecen y el cauce del ro como el rumbo que siguen con
momentosdeaguasbravasyotrosdecalma,ascomolanecesidad

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- 136 -

4 Actividades en tierra y agua

decoordinarlasactividadesdelosnavegantesparanovolcarenlas
aguasbravasyavanzarlomsrpidoposibleenelrestodeltrayecto.

E)

Otrasdinmicasenelagua

ParalarealizacindemsactividadesdeOutdoorTrainingenagua,
soloesnecesarioelequipoadecuadoyunpocodeimaginacinpor
partedequieneslasorganizan.
Lamayoraestndestinadasaseractividadesparalamotivacinde
los participantes. Tambin se pueden organizar torneos donde la
participacin es individual o por equipos, incluyendo actividades
como:
MotosdeAgua
EsquAcutico
RelevosdeKayaks
Sidisponemosdetiempo,podemoscombinaractividadesentierray
enagua.

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- 137 -

COMPETENCIAS
OBSERVADAS EN LAS
ACTIVIDADES

5.1Competencias

5.1.1.Concepto

5.1.2.Caractersticas

5.1.3.Clasificacin

5.1.4.Competenciasobservadasenlasactividades

5.2Competenciasobservadasenlasactividadesdetierrayagua
5.2.1.Competenciasobservadasentierra

5.2.2.Competenciasobservadasenagua

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- 138 -

5 Competencias observadas en las actividades

5.1

Competencias

5.1.1 Concepto

ElpsiclogonorteamericanoDavidMcClelland(19171998)descubri
que el xito profesional no solo depende de la aplicacin de la
capacidadintelectualde lapersonaal desempeodesusfunciones,
sino que responde tambin a la idoneidad de sus caractersticas
personales y de sus habilidades para desarrollar un determinado
trabajo.

As llegamos al concepto de competencia. Se define competencia


comounacaractersticafundamentaldeunapersonaquetieneuna
relacin de causalidad con determinados criterios que permiten
obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o
unasituacinconcreta.

Al disgregar las definiciones de este concepto tenemos que las


competencias:

Son caractersticas permanentes de la persona y como son


partedelapersonalidad,inclusopuedenpredecirse.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se
realizauntrabajo.
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141

5 Competencias observadas en las actividades

Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad,


sealaboralodeotrandole.
Tienenunarelacincausalconelrendimientolaboral,esdecir,
noestnsolamenteasociadasconelxito,sinoqueseasume
realmenteloquecausa.
Puedensergeneralizablesamsdeunaactividad.

Lascompetenciasseplanteancomomultidimensionalesensmismas
y con una relacin directa con el contexto en que se expresan. De
hecho combinan cuatro factores: cognitivo, afectivo, psicomotriz y
psicofsico.

Lo cognitivo en cuanto a conocimientos y habilidades; lo afectivo


referido a motivaciones, actitudes y rasgos de personalidad; lo
psicomotriz, en cuanto a los hbitos y destrezas y, por ltimo, lo
psicofsicocomolaagudezavisualoeltiempodereaccin.

Estascaractersticasinherentesencadaunohacenqueunapersona
sea competente para realizar un trabajo o una actividad, lo que
puede significar la conjuncin de conocimientos, habilidades,
disposicionesyconductasespecficas.Encasodequealgunodeestos
aspectosfallara,lapersonanoseconsiderarcompetente.

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142

5 Competencias observadas en las actividades

Para observar las competencias, es necesario que el individuo se


encuentre en un contexto determinado y observar tres aspectos
distintos,perocomplementarios:

Lahabilidadparaaprenderarealizaruntrabajo
Lacapacidadrealyactualparallevaracaboeltrabajo
Ladisposicinpararealizarlo,lamotivacinointers

Elcarctermultidimensionaldelascompetenciashacequesuanlisis
seacomplejo.

5.1.2 Caractersticas

Sibienlascompetenciassonrasgosinherentesacadapersonayala
forma de actuar de cada uno, se observa que tienen cinco tipos de
caractersticas,asaber:

Motivaciones. Lo que impulsa a un individuo a la accin. La


motivacinconduce,dirigeyseleccionacomportamientosatravs
dedeterminadassituaciones.

Rasgosdepersonalidad.Caractersticasfsicasyrespuestasdadas
adeterminadassituaciones.

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143

5 Competencias observadas en las actividades

Autocomprensin.Actitudes,valoresolaimagenquesetienede
unomismo.

Conocimiento.Informacinqueunapersonaposeesobreunrea
decontenidoespecfico.

Habilidades.Laptimadisposicinqueseposeeparadesarrollar
unatareamentalofsica.

El conocimiento y las habilidades son visibles y ms fciles de


desarrollar. La formacin es el sistema ms efectivo de asegurar
dichashabilidades.Laautocomprensin,losrasgosdepersonalidady
las motivaciones son ms profundos; por tanto son ms difciles de
evaluarydedesarrollar,perosonmsefectivosparaseleccionar.

Alrevisarlascaractersticasdelascompetencias,observamosquese
utilizan para generar la capacidad de rendir eficientemente en
actividadesespecficas.Laformaenquesecombinanslosepuede
determinarmedianteelanlisisdeaquellaspersonasconxitoensus
puestosdetrabajo.

5.1.3 Clasificacin

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144

5 Competencias observadas en las actividades

EnelDiccionariodeCompetenciasdeHayMcber,lascompetencias
se agrupan de acuerdo a su homogeneidad. En esta clasificacin se
consideran seis bloques donde cada uno rene cierto tipo de
competencias segn sus propsitos, extrados del anlisis de los
motivos sociales fundamentales y de los comportamientos sociales.
Estaclasificacintieneuntotaldeveintecompetenciasgenricas.

LosseisbloquespropuestosporHayMcberson:

I.LogroyAccin
II.AyudayServicio
III.ImpactoeInfluencia
IV.Gestin
V.Cognicin(Pensamiento)
VI.Eficaciapersonal

Veamoscadaunadeellos.

I.CompetenciasdeLogroyAccin

Incluye las competencias orientadas a la accin, al cumplimiento de


lastareasmsqueaatenderalaspersonas.Sonlassiguientes:
Orientacinaresultados.
HabilidadparaelOrden,laCalidadylaPrecisin.
Iniciativa.

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145

5 Competencias observadas en las actividades

BsquedadeInformacin.

II.CompetenciasdeAyudayServicio

Aquseconcentranaquellascompetenciasqueintentancomprender
lasnecesidadeseinteresesdelosdemsyelmododesatisfacerlas.
Ello implica una gran necesidad de cohesin de grupos. La
competencia de comprensin interpersonal puede funcionar
independientemente o utilizarse tambin en los apartados de
impactoydegestin.

Estformadopordoscompetencias
ComprensinInterpersonal.
OrientacinalServicioalCliente.

III.CompetenciasdeImpactoeInfluencia

Competencias que utilizamos para influir en los dems, tambin


conocidascomonecesidaddepoder.Lamotivacinnecesitaelpoder
que tiene una influencia positiva en el comportamiento y est
mediatizada por la idea de lo que es bueno para la organizacin o
para los dems. Los estudios experimentales manifiestan que las
personas utilicen el poder para favorecer su estatus personal,
prestigio o ganancias aprovechndose de los dems o de la

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146

5 Competencias observadas en las actividades

organizacin. En todas las competencias, las intenciones y las


acciones que son positivas son socializables, es decir, sirven para
generarunbieno,porlomenos,noperjudicar.
Estcompuestoportrescompetencias:

ImpactoeInfluencia.
ConcienciaOrganizacional.
ConstruccindeRelaciones.

IV.CompetenciasdeGestin

Las competencias de gestin se consideran un subgrupo de las


competencias de Impacto y de Influencia. Expresan la intencin de
provocarunefectoconcreto.Esasintencionesconcretasson:

DesarrollodePersonas
ActituddeDireccin
TrabajoenEquipoyCooperacin
Liderazgo

V.CompetenciasCognitivas

Lascompetenciascognitivasmidenlainteligenciaprcticaoaplicada,
el grado en que una persona no acepta una situacin crtica o
problema tal como la han definido otras personas, y cmo procura

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5 Competencias observadas en las actividades

construir su propia comprensin. Un prerrequisito para esta


competenciasonlaobservacinylabsquedadeinformacin.
Las escalas de estas competencias no miden el nivel de inteligencia
bsica de las personas, sino la tendencia individual de aplicar la
inteligencia en situaciones normales de trabajo o aportar valor
aadidoasurendimientoeneltrabajo.

Estcompuestoportrescompetencias:
PensamientoAnaltico
PensamientoConceptual
ConocimientosyExperiencia

VI.CompetenciasdeEficaciaPersonal

Las competencias de Eficacia Personal comparten caractersticas


comunes, ya que reflejan aspectos de la madurez personal en
relacin a los dems y al trabajo. Controlan la efectividad del
rendimiento individual cuando ste se halla bajo presin. Apoyan la
efectividad de las dems competencias respecto a los aspectos
ambientales.
Autocontrol
Autoconfianza
Flexibilidad
CompromisoconlaOrganizacin

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5 Competencias observadas en las actividades

Elcuadroresumendelosseisapartadosysusveintecompetenciases
elsiguiente:

APARTADOS

COMPETENCIAS
1.Orientacinaresultados
2.Preocupacinporelorden,la

I.Accinyobtencin
deresultados

calidadylaprecisin.
3.Iniciativa
4.BsquedadeInformacin

II.ApoyoyServicio

5.ComprensinInterpersonal

Humano

6.OrientacinalServicioalCliente
7.ImpactoeInfluencia

III.ImpactoeInfluencia 8.ConcienciaOrganizacional
9.ConstruirRelaciones
10.Desarrollodepersonas
11.ActituddeDireccin:Asertividady
IV.Gestin

UsodelPoder.
12.TrabajoenEquipoyCooperacin
13.LiderazgodelEquipo

V.Cognitivo

14.PensamientoAnaltico

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5 Competencias observadas en las actividades

15.PensamientoConceptual
16.Pericia
17.Autocontrol
18.Autoconfianza
VI.EfectividadPersonal
19.Flexibilidad
20.CompromisoOrganizacional

Fuente:HayMcber

5.1.4 Competenciasobservadasenlasactividades

El proceso de elaboracin del Outdoor Training empieza con el


anlisis de las necesidades de la empresa. Una vez definidos los
objetivos e identificadas las competencias que se requieren
potenciar,sediseaelprograma.

Lascompetenciasquesedesarrollanconmayorefectividad durante
losprogramasOutdoorson:

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5 Competencias observadas en las actividades

A)

Orientacinaresultados

Esta competencia se refiere al esfuerzo por alcanzar niveles de


rendimiento personal, (los participantes son sometidos a pruebas
fsicaseintelectuales);aobjetivosconcretosyestimables(llegarala
cima de una montaa, cruzar un rio), al rendimiento de los dems
(competencia por equipos) o a hacer algo que nadie haya hecho
antes(pruebas decreatividad, construir algocon materiallimitado).
Loscomportamientosmscomunesdeestacompetenciason:

Trabajarhastaalcanzarlosestndaresestablecidos
Fijar objetivos retadores y desafiantes para unos mismo y los
dems
Evaluarlasactuacionesconanlisiscostebeneficio
Sopesarlosriesgosantesdetomaractuacionesinnovadoras

B)

Iniciativa

Es una competencia orientada a la accin no prevista o esperada.


Tener iniciativa es hacer ms de lo que se exige o se espera en el
trabajo (Actividad: cualquier tcnica de supervivencia). Fomenta la
bsquedadenuevasformasparahacerlasactividadesmejor,deotra
manera

saber

encontrar

nuevas

oportunidades.

comportamientosasociadosaestacompetenciason:
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Los

5 Competencias observadas en las actividades

Emprender la resolucin de nuevos problemas o buscar nuevas


oportunidades.
Anticiparsealosproblemas
Gestionarnuevasoportunidades

C)

Bsquedadeinformacin

Estacompetenciarecurrealacuriosidaddelosindividuos,undeseo
de conocer ms sobre las cosas; esto anima a buscar informacin
(Actividad:Enbuscadeltesoro).Labsquedadeinformacinimplica
realizarunesfuerzoporrecabarmsinformacin,noconformndose
conlaqueyasetiene.

Loscomportamientosmshabitualesdeestacompetenciason:

Buscarinformacinprecisa
Exploraroportunidades
Crear bases de datos para generar informacin para la gestin
futura

D)

ComprensinInterpersonal

La comprensin interpersonal implica entender a los dems. Es la


habilidaddeescucharatentamenteycomprenderlospensamientos,
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5 Competencias observadas en las actividades

sentimientos, asuntos implcitos o no expresados por completo. En


esta competencia los aspectos culturales tienen mucha importancia
porque pueden unir o separar este proceso de comprensin. Para
poderse desarrollar, hay que ejercer tambin la competencia de
bsquedadeinformacin.

Capacidaddepercibirlosestadosdenimoysentimientosdelas
otraspersonas(empata).
Saber escuchar y observar a los dems para predecir
comportamientosfuturos.
Entender las actitudes, intereses y necesidades de las otras
personas
Comprenderlospuntosdevistadelosdems

E)

ConcienciaOrganizacional

Esta competencia se refiere a la habilidad de comprender las


relacionesdepoderexistentesenlapropiaorganizacinyenelcaso
delosnivelesaltosdelaorganizacin,entendersuposicionamiento
enrelacinaotrascorporaciones.

Se incluye la habilidad de identificar quienes toman realmente las


decisiones y a quienes pueden influir realmente en ello; prever
nuevas situaciones que pueden afectar a las personas o grupos
dentrodelaorganizacin.

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5 Competencias observadas en las actividades

Comprende tambin las actividades para conocer el entorno donde


operalaorganizacinysabergestionarlainformacinrelativaaeste
entorno.Losconceptosdeestacompetenciasonsemejantesalade
los aspectos de Comprensin Interpersonal, pero en este caso, se
centra ms en las organizaciones que las personas. Es evidente que
en determinados niveles la Comprensin Interpersonal puede
contribuir a la conciencia de la organizacin, pero las dos
caractersticasnosonnecesariamentedependientesunadeotra.

Estacompetenciaseidentificaconlossiguientescomportamientos:

Entenderlasestructurasinformalesdelaorganizacin.
Identificarenlaorganizacinlosdiferentesactores,losgrupos
deintersylaspersonasconinfluencia.
Determinar cules son las preocupaciones fundamentales no
explicitadasdelaorganizacin.
identificar cules son las principales oportunidades para la
organizacin.

Una dinmica que pone en prctica la concepcin de estos


comportamientos es la de Civilizacin donde la vida del macro
grupo,vaadependerdelasaccionesdetodoslosmicrogrupos.

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F)

Actituddedireccin:asertividadyusodelpoder

Elcomportamientodirectivopresentauncomponentede"deciralas
personas lo que tienen que hacer". Razonar, persuadir y convencer
sonaspectosmspropiosdelacompetenciadeimpacto.

Laefectividadsqueesmspropiadeldirectivo.Loqueinteresaen
estacompetenciaescmoseutilizaelpoderqueotorgalaposicin
paraconseguirbuenosresultados(porejemplo,enlaactividaddelas
Cuerdasciegas)Elusoinadecuadodelpodernosetieneencuenta
como competencia puesto que no aporta ninguna mejora del
rendimiento.

Ladimensinprimordialdeserdirectivoconsisteenlaintensidadde
cmo se es directivo, y su aplicacin va desde saber dar rdenes
claras hasta despedir a alguien sin sensacin de culpa o duda. La
dimensindesualcanceeslamismaqueenlacompetenciaanterior.
Serdirectivonoeselestilodiariodeungestordealtonivel.Seutiliza
de forma selectiva, con un gran impacto, en determinadas
situaciones(enespecialenmomentosdecrisisodecambioradical,y
cuando se tienen rendimientos escasos que no corresponden a los
esfuerzosdedesarrollo).

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5 Competencias observadas en las actividades

Entre los comportamientos propios de directivos eficientes se


incluyen:

Confrontar con los dems de forma transparente los


problemasderendimiento.
Establecer estndares unilateralmente; solicitar rendimientos
altos, calidades o recursos; insistir en el cumplimiento de las
rdenesopeticionessinllegaraextremos.
Decir un "no" rotundo ante peticiones no razonables;
establecerlmitesanteotroscomportamientos.
Darorientacionesdetalladas,asignartareasparaqueeltrabajo
se realice, delegar en tiempo y forma aquellas actividades
impropiasdelpuesto.

G)

Trabajoenequipoycooperacin

Eltrabajoenequipoimplicaunasinceravoluntaddetrabajarconlos
dems,deformarpartedeunequipo,detrabajarconjuntamente,en
contradelaideadetrabajarseparadamenteodeformacompetitiva
(Actividad: Rafting). Ser miembro de un equipo no quiere decir
nicamenteformarpartedeunaestructuraformal.Tambinpueden
considerarseequiposlasincorporacionesdepersonasdeotrasreas
funcionales para resolver problemas puntuales o desarrollar la
actividadpropiadeunequipo.

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5 Competencias observadas en las actividades

Losindicadoresdeestacompetenciason:

Solicitarideasysugerenciasalosdems
Informaraloscolaboradores.
Compartirinformacinrelevante
Expresarexpectativaspositivassobrelaspersonas
Darreconocimientopblicodelmritodelosotros
Facilitareldesarrollointegraldelosdems

Estacompetenciaseencuentrapresenteenlamayoradeactividades
deOutdoorTraining.

H)

Liderazgo

El liderazgo en el equipo es manifestar la intencin de asumir los


roles propios de un lder dentro de un equipo o de un grupo de
personas,asaber:impulsor,coordinador,cohesionadoryresolutivo.

Elliderazgodeequiposeasocia,generalmenteperonosiempre,con
una posicin formal de autoridad. Normalmente, va combinado con
lacompetenciadetrabajoenequipo.Esunacompetenciaqueseha
deejercerdemaneraresponsable,notieneningunaconsideracinel
usodelliderazgoenbeneficiopropioodemaneraquevayaencontra
delosinteresesdelaorganizacin.

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5 Competencias observadas en las actividades

Loscomportamientosasociadosaestacompetenciason:

Informar a las personas sobre las decisiones que se estn


tomando
Trataratodosloscolaboradoresdelamismamanera
Vigilarporlamoraldelequipodetrabajo
Conseguir que todos los miembros del equipo se identifiquen
conlosvalorescorporativos

I) Pensamientoanaltico

Sedefinecomolacapacidaddecomprenderunasituacinapartirdel
descubrimiento de los distintos pasos que han conducido a un
desenlace.Elpensamientoanalticocomportalacapacidaddesaber
organizar un problema o situacin de forma sistemtica; establecer
comparaciones sistemticas entre varios hechos o aspectos;
establecer prioridades racionalmente fundamentadas; identificar las
secuencias temporales y las relaciones causa efecto que se dan;
analizaryorganizarlosdatosnumricos,etc.

Severeflejadoendinmicasorientadasaunatarea,dondeluegode
recibirlainformacintcnica,setienequeanalizarlainformaciny
decidir una forma de proceder. Utilizada en dinmicas de
construccindepuentesobalsas.

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5 Competencias observadas en las actividades

J)

Autocontrol

Elautocontroleslacapacidaddeunapersonadetenerlasemociones
bajo control y de contrarrestar situaciones negativas, de afrontar la
oposicin y la hostilidad de los dems o trabajar en situaciones de
estrsnegativo(distrs).Lacompetenciadeautocontrolaparecems
amenudoennivelesbajosdedireccinyenpuestosdetrabajocon
altos niveles de estrs. Es menos observable en los niveles altos de
direccin.

Losindicadoresmsevidentesdeestecomportamientoson:

Noserimpulsivo
Saberestarencalmaensituacionestensas
Responderconstructivamenteaproblemasdeestrs

K)

Autoconfianza

Segeneracuandounapersonacreeensuspropiasresponsabilidades
parallevaracabounatarea.Tenerconfianzapersonalparaenfrentar
situaciones muy exigentes, tomar decisiones o dar opiniones y
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5 Competencias observadas en las actividades

gestionarloserroresdeformaconstructiva.Ejerciciosquepotencian
esta competencia son del tipo donde una persona se deja caer de
espaldas desde una estructura, sabiendo que sus compaeros de
equipo lo van a recoger, ejercicios de construccin de puentes y
balsas con material precario, y luego hacer la prueba de probar lo
construido. Los comportamientos ms claros de esta competencia
son:

Tomardecisionesaunqueelrestodepersonasestencontra
Sabersepresentardeformaconvincente
Expresarsedemaneraclaraenlosconflictosconlossuperiores
Aprenderdeloserrores,analizandoelpropiocomportamiento
yestableciendounplandemejorapersonal.

L) Flexibilidad

La competencia de flexibilidad es la capacidad de adaptarse y de


trabajar en una amplia variedad de situaciones, individuales o de
grupo.

Es la capacidad de entender y apreciar las diferencias y las


perspectivasopuestasdeunasituacinydeadaptarserpidamentea
loscambiosdelassituaciones,ycambiaroaceptarloscambiosensu
propia organizacin o requisitos del trabajo a fin de alcanzar los

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5 Competencias observadas en las actividades

objetivos propuestos. Favorecen estas actitudes, ejercicios de


resistenciaaltrabajobajopresin.

M)

CompromisoOrganizacional

Elcompromisoorganizacional eslacapacidadpersonal dealinearel


propiocomportamientoconlasnecesidades,prioridadesyobjetivos
de la organizacin. Este compromiso aparece con frecuencia en
personal de plantilla, donde se vive el conflicto implcito entre la
identidadprofesionalyladireccindelaorganizacin.

Ello se da en organizaciones con importantes propsitos. La


capacidad de buscar una nueva direccin para la organizacin no
formapartedeestacompetencia.

La creacin de una nueva visin es una combinacin especial del


pensamientoconceptualylasocializacindelamotivacinalpoder.

Losindicadoresdeestecomportamientoson:

Ayudaraloscolaboradoresadesarrollarsustareas
Hacercoincidirlasprioridadesindividualesconlasnecesidades
delacorporacin.
Elegir las necesidades de la organizacin por encima de los
interesesprofesionales.

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5 Competencias observadas en las actividades

Estascompetenciassonlasqueconmayorfrecuenciasepracticanen
elOutdoorTraining,yaquefacilitanelaprendizajeexperimentalcon
unelevadoporcentajedeasimilacinenunambientenatural.

5.2

Competenciasobservadasenlasactividadesdetierrayagua

Cada actividad realizada en Outdoor Training tiene como finalidad


profundizarenelejerciciodecompetenciastilesparalavidalaboral
y personal a travs de la observacin por parte de coordinadores,
tutores,observadores,etc.Endefinitiva,poralguienajenoyobjetivo.

A continuacin se muestra un listado de las competencias que se


ponen en prctica con la ejecucin de determinadas actividades
segnseaelmedioendondeserealizan:

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5 Competencias observadas en las actividades

5.2.1 ActividadesenTierra:

Actividad

Competencias
Trabajoenequipo

Autocontrol

Liderazgo

Orientacinaresultados

RaiddeAventura

Flexibilidad
Competitividad

Construccinderelaciones

Trabajoenequipo

Liderazgo

Civilizacin

Iniciativa
Bsquedadeinformacin
Implicacin

Planificacinyorganizacin

Construccindeunpuente

Trabajoenequipo
Liderazgo
Autoconfianza
Iniciativa

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5 Competencias observadas en las actividades

Orientacinaresultados
Pensamientoanaltico
Asuncinderesponsabilidades

Trabajoenequipo

Actividadesconcuerdas

Liderazgo
Iniciativa

Confianzaensmismo
Construccinderelaciones

5.2.2 ActividadesenAgua

Actividad

DinmicaWet&Dry
(Mojado&Seco)

Competencias
Trabajoenequipo
Construccinderelaciones
Obtencinderesultados
Liderazgo
Comprensininterpersonal

Planificacinyorganizacin

Trabajoenequipo
Construccindebalsas

Liderazgo

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5 Competencias observadas en las actividades

Iniciativa
Pensamientoanaltico
Confianzaensmismo
Asuncinderesponsabilidades

Trabajoenequipo

Liderazgo
Regatas

Autoconfianza
ConstruccindeRelaciones

Competitividad

Trabajoenequipo

Liderazgo
Rafting

Autocontrol
Orientacinhaciaelobjetivo
Autoconfianza

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CONCLUSIONES

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6 Conclusiones

LasactividadesdeOTpuedenseraplicadasalapreselecciny
seleccin de candidatos a cualquier puesto intermedio y
directivoenlaempresa.
Paraelpersonalqueyaestcontratado,nospuedeservirpara
detectar potencial de liderazgo en un grupo de personas y
promocionarinternamenteaquienmsnosinterese.
Tambinidentificacmolaspersonastrabajanenequipo
Ha sido utilizado para que el director de rea conozca
realmente a su equipo. Las personas se suelen quitar las
caretas en este tipo de actividades, por lo que resultan
especialmente interesantes en circunstancias de mucha
rotacin, cuando se acaba de crear el equipo o se incorpora
unapersonaaunpuestoclave.
Podemos evaluar las competencias del personal clave de
nuestra organizacin y comparar los resultados con los
obtenidosatravsdelcuestionariotradicional.
Los programas de Outdoor Training apoyan en la
implementacinde:
Procesosdefusinoreestructuracin
Desarrollodehabilidadesespecficas
Administracindelcambio
Trabajoenequipoycomunicacin

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6 Conclusiones

Procesosdecalidadtotal
Desarrolloyfortalecimientodeequiposdetrabajo
Integracinentrereas
Encuentroseintegracindediferentesreaso
nivelesdeunamismaorganizacin(personal
directivo,administrativo,comercial,operativo,
etc.)
Comocomplementoaunstaffday
Conunpocodeimaginacin,podemosutilizarlasactividades
deOTparacualquiernecesidadquetengarelacinconlas
personasdentrodeunaorganizacin.Porejemplo,comoparte
deunAssessmentCenter.

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BIBLIOGRAFIA

Aplicaciones empresariales del Outdoor Training


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7 Bibliografa

NohemosencontradoningnlibroenespaolquetrateelOTensu
dobledimensintericoprctica,aunqueseninglsyalemnque
puedenencontrarenwww.agapea.com.
AparececomoreferenciaenlibrosquehablandeRecursosHumanos,
como el Factbook Recursos Humanos, de la editorial Aranzadi,
publicadoen2006.Ensus1434pginashablaunpocodetodo.

Para profundizar en el Outdoor Training, pueden consultar multitud


de webs, as como artculos de investigacin y trabajos de grado y
postgradodealumnosdetodoelmundo.

Puedencontactarconelautorenaminguez@andresminguez.es
MUCHASGRACIASporllegarhastaaqu.

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