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Universidade Federal do Par

Centro Scio-Econmico
Departamento de Administrao

Adna Gerusa Rodrigues

O PAPEL DO CONSULTOR ADMINISTRATIVO


EXTERNO NO FORTALECIMENTO DO NEGCIO

BELM MAIO, 2002

Universidade Federal do Par


Centro Scio-Econmico
Departamento de Administrao

Adna Gerusa Rodrigues

O PAPEL DO CONSULTOR ADMINISTRATIVO


EXTERNO NO FORTALECIMENTO DO NEGCIO
Monografia apresentada ao Departamento de Administrao do
Centro Scio-Econmico da Universidade Federal do Par para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Banca Examinadora:

Orientador: Prof. Ivan Muniz Carvalho, Universidade Federal do Par.

Co-Orientador: Dr. Eduardo Macedo Rocha, Presidente do IBCO - Instituto Brasileiro dos
Consultores de Organizao.

Membro: Consultor Manoel Barbosa Salgueiro, UFPA Incubadora Tecnolgica de


Empresas.

Membro: Adm. Maria Rosa Bugarin de A. Neumamm.

RODRIGUES, Adna Gerusa. O Papel do Consultor


Administrativo Externo no Fortalecimento do Negcio.
Belm-PA, UFPA Centro Scio-Econmico,
Departamento de Administrao, 2002.
Orientador: Professor Ivan Muniz Carvalho
Monografia 61 fls

1.Atividade de Consultoria, 2. As pequenas empresas e O


Consultor Administrativo, 3. Projeto de Vida. Ser que
vale a pena ser consultor?, 4. Tendncias do Mercado de
Consultoria, 5. Aconselhamentos para Consultores.

As micros e pequenas organizaes devem utilizar a consultoria


organizacional no sentido de contar com

auxlio externo

para sua constante melhoria de desempenho, seja na empresa


como um todo ou em reas especficas, buscando sempre
mudanas com a finalidade de aumentar a sua competitividade.
Mas sempre devem exigir resultados, tica e qualidade dos
servios de consultoria prestados.
Eduardo Macedo Rocha

DEDICATRIA

Dedico este trabalho s minhas duas adorveis mes que ao longo dos anos vem
dedicando a mim tanto amor, ensinando-me a caminhar.
Ao meu mestre acadmico e orientador de minha monografia, Prof. Ivan Muniz
Carvalho.
Ao meu co-orientador Dr. Eduardo Macedo Rocha, presidente do IBCO Instituto
Brasileiro de Consultores de Organizao, que tanto colaborou para realizao desta
monografia.

AGRADECIMENTOS

Meu amor e gratido ao maior e melhor administrador do universo, a Deus que


administra a natureza e o ser humano com extrema perfeio, a ele agradeo pela vida e
capacidade de pensar, as quais proporcionaram me esta graduao.
A todos os amigos que torceram por mim e ainda compreenderam meus momentos de
tenso.
Aos bons mestres, queridos mestres, que contriburam para a construo de meu
conhecimento.
A todos que me auxiliaram e contriburam para a realizao desta monografia, em
especial ao IBCO Instituto Brasileiro de Consultores de Organizao.

SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
APRESENTAO
PARTE I INTRODUO
1.0 Definio da Situao Problema
2.0 Pressupostos Tericos
3.0 Definio dos Objetivos do Estudo
4.0 Justificativa da Escolha do Tema
5.0 Hipteses ou Questes do Estudo
6.0 Trajetria de Estudo - Metodologia
7.0 Palavras Chave
PARTE II DESENVOLVIMENTO DO TEMA: O Papel do Consultor
Administrativo Externo no Fortalecimento do Negcio.
1.0 Consultoria, Consultores e Campo de atuao do Consultor
2.0 Conhecimentos, Competncias, Habilidades e Perfil Tcnico de um
Consultor
3.0 Indicadores de Qualidade de servio
4.0 Comunicao consultor/cliente
5.0 Critrios a serem analisados na contratao de consultoria
6.0 As pequenas empresas e O Consultor Administrativo
7.0 Projeto de Vida. Ser que vale a pena ser consultor?
8.0 Tendncias do Mercado de Consultoria
9.0 Aconselhamentos para Consultores
10.0 Anexos
Anexo A Campos Privativos de Administrador
Anexo B Cdigo de tica do Consultor
Anexo C Formulrio para Consultores
Anexo D Formulrio para Clientes
Anexo E informaes da Pesquisa Realizada pelo IBCO
PARTE III CONCLUSES E RECOMENDAES
1.0.- Consideraes Finais
2.0.- Recomendaes
3.0.- Bibliografia

RESUMO

O Consultor Administrativo Externo um agente de mudanas que ter o papel de buscar


informaes no cliente e mercado e propor solues para a empresa, relacionadas,
basicamente,

produtividade

administrativa,

anlise

melhoria

dos

processos

organizacionais, gesto estratgia e desenvolvimento organizacional, mediante uma relao de


integrao com a empresa e seus colaboradores, fundamental ao seu sucesso. No desempenho
de sua funo so exigidos ao Consultor conhecimentos, atitudes, competncias e habilidades,
em pelo menos quatro dimenses: tcnica, administrativa, psicossocial e poltica. Uma lio
importante da perspectiva da ao a de o consultor tambm produz conhecimento e seu
conhecimento contribui para o aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes.
A Consultoria Administrativa Externa apresenta-se com uma alternativa de fortalecimento
s micro e pequenas empresas, promovendo uma srie de benficos a sua contratante.
Consultoria uma atividade atrativa, no entanto no to fcil quanto parece, pois sempre
haver aqueles que julgam entender tudo sobre consultoria, aqueles que no so receptivos ao
seu servio e o crdito do trabalho nunca ser do consultor, a qual ter que conter seus
instintos para no prejudicar o trabalho j realizado.
Diante das inmeras variveis ambientais, as principais indicaes de tendncias do
mercado de consultoria, segundo o IBCO so: aumento da concorrncia; eroso do
profissionalismo; presso por preos mais baixos e clientes menos fiis que traro implicaes
aos consultores como: margens cada vez menores; custos crescentes; qualidade como fator
competitivo; idade e experincia como requisitos de contratao pelos clientes; nfase na
construo da imagem e da marca baseadas em competncia tcnica e reputao.
Ao se analisar essas tendncias, vm - se que os estados do sul e sudeste do Brasil so
os maiores centros de consultoria nacional em relao quantidade, qualidade e valor dos
honorrios de consultores. Diante dessa realidade, o Par pode ser considerado um menino
que comea a engatinhar, e o Brasil os seus primeiros passos em relao ao mercado mundial,
com uma participao de 0,04% contra 60% de representatividade dos USA.

ABSTRACT

APRESENTAO

Esta monografia reflete a preocupao como o desenvolvimento de empresas


duradouras, especialmente no mercado paraense, apontando para o Consultor Administrativo
Externo, como uma alternativa de desenvolvimento s empresas contemporneas.
De modo geral, este Trabalho Cientfico Final foi estruturado para atingir os seguintes
objetivos:

Apresentar o Consultor Administrativo Externo como um vetor de fortalecimento


nos negcios das pequenas empresas.

Informar sobre as tendncias do mercado nacional de consultoria.


Despertar os profissionais de Administrao para sua importncia no mercado
empresarial, especialmente como Consultor Administrativo Externo.
Ciente de que Consultoria Empresarial um assunto vasto, fez-se necessrio a
delimitao do tema, dentro das especialidades de um bacharel em Administrao, sendo
escolhido ento Consultoria Administrativa, fruto da antiga Organizao & Mtodos,
hordienamente conhecida por anlise de processos. Contudo Qual consultoria abordar? A
interna ou externa? A grande diferena entre elas a relao do consultor com a organizao
em que atua. O Consultor Interno, geralmente, empregado da empresa enquanto o Consultor
Externo contratado temporariamente para realizao de um servio especializado.
Neste momento, os anos de atuao no mercado de consultoria externa, fizeram a
escolha!! No entanto, no bastava apenas falar sobre o Consultor Administrativo Externo, era
necessrio revelar sua contribuio para a sociedade, dentro das empresas... O seu papel ante
as empresas conduzido-as ao crescimento e desenvolvimento. As empresas so neste caso as
pequenas empresas. A razo de escolhe-las por sua alta participao na renda nacional e
gerao de 96% dos novos empregos no Brasil de 1995 a 2000, sendo de suma importncia
em nossa economia e por precisarem de apoio na luta contra as altas taxas de mortalidades
entre os trs primeiros anos de vida.

Por fim, esta monografia tem como tema: O Papel do Consultor Administrativo
Externo no Fortalecimento do Negcio, dividindo-se em 3 partes bsicas. A parte I
contempla a Introduo envolvendo os seguintes aspectos: 1)Definio da Situao de
Problema, 2) Os Pressupostos Tericos, 3) Definio dos Objetivos do Estudo, 4) Justificativa
do Tema, 5)Hipteses ou Questes do Estudo, 6) Metodologia e 7) Palavra Chave.
A parte II trata do desenvolvimento do tema sobre O Papel do Consultor
Administrativo Externo no Fortalecimento do Negcio, reunindo os seguintes subtemas: 1)
Consultoria, Consultores e Campo de atuao do Consultor; 2) Conhecimentos,
Competncias, Habilidades e Perfil Tcnico de um Consultor; 3) Indicadores de Qualidade de
servio; 4) Comunicao consultor/cliente; 5) Critrios a serem analisados na contratao de
consultoria; 6) As pequenas empresas e O Consultor Administrativo; 7) Projeto de Vida. Ser
que vale a pena ser consultor?; 8) Tendncias do Mercado de Consultoria; 9)
Aconselhamentos para Consultores e 10) Anexos.
A parte III volta-se para as Concluses e Recomendaes da monografia, ancoradas
pela Bibliografia Consultada.

PARTE I INTRODUO

1. 0 DEFINIO DA SITUAO DE PROBLEMA


At que ponto o papel desempenhado pelo Consultor Administrativo Externo
significativo para o fortalecimento do negcio das empresas contemporneas, sobretudo as
pequenas empresas?

2. 0 PRESSUPOSTOS TERICOS
Autores tais como: 1) Peter Block em Consultoria: O Desafio da Liberdade, 2)
Gerald M. Weinberg em Consultoria: O Segredo do Sucesso, 3) Geoffrey M. Bellman A
Vocao do Consultor, 4) Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira em Manual de
Consultoria Empresarial, 5) Thomas L. Greenbaum em Manual do Consultor, 6) Milan
Kubr em Consultoria: Um guia para a Profisso, 7) Connor e Davidson em Marketing de
Servios Profissionais e Consultoria, 8) Francisco Pereira em Consultoria, 9) Herman
Holtz em Como Ser Um Consultor Independente de Sucesso, 10) L.A. Costacurta Junqueira
e Clia Marchioni em Cada empresa tem o consultor que merece, 11) Maria Ignez P. L.
Bastos em O direito e o avesso da consultoria, 12) Dino C. Moscsany em Consultoria, 13)
Edgar H. Schein em Consultoria de Procedimentos: Seu Papel no Desenvolvimento
Organizacional e 14) Hackney Nye em Aconselhamento Estratgia e Objetivos. Vem
defendendo a importncia da Consultoria Externa, como um impulsionador de liderana para
o fortalecimento dos negcios das empresas vencedoras deste sculo XXI.

3. 0 DEFINIO DOS OBJETIVOS DE ESTUDO


Elaborar um estudo especificando o papel do Consultor Administrativo Externo nas
organizaes contemporneas, focando principalmente as pequenas empresas.

4. 0 JUSTIFICATIVA
Durante este final de sculo, foram registrados no Brasil ndices de desenvolvimento
econmico e social, todavia se percebe que falta muito para o pas atingir a situao ideal de
desenvolvimento externada pela melhoria na qualidade de vida da populao, aumento da
expectativa de vida, melhor distribuio de renda, reduo dos desnveis regionais, reduo
das taxas de mortalidade infantil, melhoria na segurana pblica, boa infra-estrutura, altas
taxas de escolaridade, entre outras variveis que caracterizam o desenvolvimento de uma
nao.
A entrada no terceiro milnio vem sendo marcada pelo aumento das atividades
comerciais, de servio, de participao da sociedade civil, que caracterizam o terceiro setor da
economia. Decorrentes da globalizao tem-se as exigncias de novas competncias
profissionais e pela escassez de empregos. O Estado torna-se insuficiente para gerar o
desenvolvimento ideal esperado, pois no mais consegue absorver a mo-de-obra, nem
garantir o pagamento de bons salrios a populao, restando a sociedade, como um todo,
encontrar e criar suas prprias alternativas de gerao de renda e bem-estar social, atravs de
ONGs (Organizaes No Governamentais), profissionais autnomos, associaes,
sindicatos, enfim pela organizao e representao da sociedade civil, que assume sua parcela
de responsabilidade pela mudana dessa realidade.
O setor empresarial tambm se mobiliza e assume sua parcela de responsabilidade. As
empresas que tinham enfoque somente no lucro econmico, processo tecnolgico, aumento da
produtividade passaram a enxergar essa responsabilidade social. Certas empresas brasileiras j
incorporam sua estratgia empresarial as iniciativas de cunho social, realizando parcerias
com instituies beneficentes, instituies em defesa do meio ambiente e de gerao de
emprego, entre outras.
Essas aes espontneas de cidadania e de apoio aos programas sociais foram
reforadas, aps os ataques terroristas aos Estados Unidos (Algo bom em meio a tanta
tragdia!).
Neste contexto, faz-se necessrio esclarecer o Papel do Administrador Brasileiro e a
importncia de investir na capacidade profissional dos Administradores que esto frente de

empresas ou novos empreendimentos, os quais contribuiro para reduo das desigualdades


sociais, para melhoria da qualidade de vida dos que esto em situao desfavorvel e para
influenciar positivamente a sociedade a sua volta. Ao investir na formao de
empreendedores, na melhoria da qualidade das gestes e em bons administradores, estes
frente de empresas podero criar empresas duradouras sobrepujando as atuais taxas de
mortalidade de empresas que varia de 30% a 61% no primeiro ano de vida, at 73% no
terceiro ano.
A anlise, planejamento estratgico-operacional, capacidade gerencial, viso de futuro
e talento individual so considerados elementos essenciais para o sucesso de empresas. E isto,
a administrador domina muito bem. Sua viso holstica e capacidade tcnica podem ser
confirmadas pelas reas de atuao do administrador registrados no O Artigo 2 da Lei 4769,
anexo A.
Um pas como o Brasil com tantas limitaes econmicas e sociais, precisa da ajuda
de bons administradores para superar o tempo de crise. O Empreendedorismo e
Administrao formam, sem dvida um importante elo na corrente do desenvolvimento que
tanto se anela.
Essa combinao foi reconhecida e declarada publicamente por nosso Senador Jos
Serra ao afirmar que os hospitais, clnicas e postos de sade devem ser dirigidos por
administradores, reconhecendo que a crise na sade brasileira basicamente um problema
gerencial e quem tem formao especifica para isso o administrador, conforme artigo
publicado no site do CRA-RJ (Conselho de Administrao do Rio Janeiro).
Enfim, as diversas informaes apresentadas acima, que apontam rumo ao
Administrador a quem possvel atuar em diversas reas, especialidades, as quais ratificam
sua viso holstica empresarial, fundamentada e registrada. Compete ao mesmo exerce-la
direta ou indiretamente nas empresas de nosso pas. Na postura de presidente, diretor, gerente,
dono/administrador, assessor, consultor e demais posies possveis hierarquicamente.
No entanto, apesar de tanta qualificao e preparao, essas posies esto sendo
ocupadas nas empresas brasileiras, nas paraenses especialmente, por alguns profissionais
tecnicamente inabilitados e incapacitados para tal, cabendo ao administrador assumir o seu

espao concedido por direito, quebrando o misticismo de que qualquer empresa capaz de
viver saudvel sem sua participao direta ou indireta.
Esta situao reproduzida com fidelidade no ramo de Consultoria Administrativa, o
que inadmissvel, visto que o Administrador tem uma formao abrangente, a qual
possibilita a melhor identificao e atendimento das necessidades do cliente de forma segura e
responsiva. Existem vrias razoes para a contratao de um Consultor Administrativo
Externo, alm das variveis ambientais comentadas no decorrer do texto, existe a sobrecarga
normal de solicitaes da empresa, o fato dos gerentes muitas das vezes no receberem um
treinamento que lhes permita lidar corretamente com estas questes. Assim, vo se
desenvolvendo por ensaio e erro, e somente, aps um longo e sofrido aprendizado, e que vo
descobrir a to esperada soluo, tempo agora, mais do que nunca, no pode ser desperdiado,
o tempo continua sendo dinheiro!.Contudo isso os gerentes valerem-se do auxilio de terceiros,
ou seja, de consultores. J que a funo do consultor auxiliar o gerente a superar estes
problemas. O consultor um agente de mudanas, sejam elas remediadas, ou seja, consertos
sobre a situao atual, sejam elas generalistas, isto , ruptura da situao atual atravs de
inovao e desenvolvimentos significativos. O consultor no faz pelo gerente, e nem exerce
provisoriamente o papel do gerente, mas fornece informaes, subsdios e conhecimento,
trabalha no desenvolvimento de expertise, na identificao e modificao, se necessrio, de
atitudes, crenas e valores.
So, por conseguinte, essas as razes que justificam a escolha do tema objeto desta
monografia.

5. 0 HIPTESES OU QUESTES DO ESTUDO


QUESTES:
1) At que ponto o Consultor Administrativo Externo se constitui um vetor para o
fortalecimento dos Negcios das Pequenas Empresas?
2) Ser que vale a pena ser um Consultor Administrativo Externo?
3) Quais as tendncias do mercado de consultoria externa?

4) Qual ser o nvel de satisfao dos clientes de consultoria no mercado nacional e


mundial?

6.0 TRAJETRIA DO ESTUDO - METODOLOGIA


No desenvolvimento deste trabalho cientifico final do Curso de Administrao da
UFPA, sero desenvolvidos os seguintes procedimentos metodolgicos: 1) Pesquisa
Bibliogrfica, 2) Pesquisa Documental, 3) Aplicao de Questionrios estruturados, via email, para: 3.1) Consultores afiliados ao IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de
Organizao, 3.2) Consultores do SEBRAE/PA, 3.3) Clientes de Consultoria, 4)
Levantamento sobre Consultoria na internet, 5) Formulaes de Concluses e Recomendaes
e 6) Elaborao de um relatrio final (Monografia).

7.0 PALAVRAS CHAVE


1. Consultoria a o ato de um cliente fornecer, dar, solicitar e pedir pareceres, opinies,
estudos, a um especialista contratado para que este auxilie, apie, oriente o trabalho
administrativo.
2. Consultor Administrativo Externo: um profissional especializado em servios de
administrao sem vinculo empregatcio com a organizao onde atua, que auxilia os
dirigentes e colaboradores de uma empresa na tomada de decises, tambm conhecido como
consultor organizacional.
3. Aconselhamento o Ato ou efeito de aconselhar, dar conselho, recomendar, consultar,
pedir parecer, tomar conselho.
4. Assessor e Assessoria: Assessoria staff, ou seja, quadro de especialistas para proporcionar
conselhos e servios de assistncia aos administradores de linha (line managers), no
diretamente responsveis pela execuo exata das metas da empresa. Assessor por tanto
algum que exerce autoridade, para ajudar o dirigente em suas funes.
5. Pequena Empresa: Conforme critrios quantitativos de classificao de empresas podemos
defini-la no setor industrial como a empresa, a qual possui de 20 a 99 empregados e no setor
comrcio ou servio como a empresa com nmero de empregados de 10 a 49 empregados.

PARTE II DESENVOLVIMENTO DO TEMA

1.0.- CONSULTORIA, CONSULTORES E CAMPOS DE ATUAO


A atividade de Consultoria deve ser uma das mais antigas profisses, como os
conselheiros do rei. Pessoas tem doado suas opinies e auxlio h sculos. A principal
recompensa desta doao vinha sendo, principalmente, psquica, a sensao de utilidade, o
sentido de benemerncia. S recentemente as pessoas comearam a ter recompensas
financeiras diretas pelo auxlio prestado como Consultores.
Como empregados de alguma organizao eles so chamados de assessores, analistas,
pesquisadores, conselheiros, auditores, Consultores Internos. Os que se arriscam em um
mercado maior, com clientes diversificados e vivem dos honorrios que recebem, so
chamados de Consultores Externos.
A Consultoria Externa envolve, necessariamente, uma Empresa/Cliente, com suas
necessidades de mudana de uma situao atual para outra melhor situao e, por outro lado,
um Consultor, com suas habilidades e vontade de ajudar no processo de mudana.
Consultores so pessoas contratadas para ajudar o Cliente solicitante a reduzir a diferena
entre seu estado atual e seu estado desejado. Seu cliente pode estar querendo apenas mais um
crebro para acrescentar idias quelas que j possuem, ou podem estar querendo algum
neutro para propor solues imparciais. Ou ainda, podem estar querendo habilidades
diferentes, cenrios diferentes, linhas de raciocnio diferentes.
PARREIRA (1997) define Consultoria como o ato de um cliente fornecer, dar, solicitar e
pedir pareceres, opinies, estudos, a um especialista contratado para que este auxilie, apie,
oriente o trabalho administrativo (p.12). e o IBCO - Instituto Brasileiro de Consultoria
Organizacional, conceitua como um o processo interativo entre um agente de mudanas,
(externo e/ou interno) e seu cliente. O agente de mudanas assume a responsabilidade de
auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de deciso... no
tendo o controle direto da situao que deseja ser mudada pelo cliente.

As definies anteriores complementam-se por darem nfase Consultoria como um ato


de contratar um profissional, agente de mudanas, que no tem responsabilidade direta sobre a
execuo das aes da empresa, e detentor de um vasto conhecimento sobre diversas
situaes gerenciais, as quais auxiliaro os dirigentes e colaboradores da empresa nas tomadas
de decises. Este agente de mudanas o consultor, que ir cumprir este papel buscando
informaes no cliente e mercado, numa relao de integrao, de suma importncia para o
alcance do objetivo da consultoria e cliente, pois para o seu sucesso necessrio confiana
entre os envolvidos no processo. Tanto o consultor como o cliente devem est cientes que
somente com a soma de informaes e o comprometimento das duas partes, o trabalho poder
ser atingido com sucesso e aprendizagem para todos, sem frustraes.
O consultor deve conduzir o processo, apresentar solues reais e no filosofar, j que o
mercado est cheio de filsofos, senhores que sabem tudo, que tem soluo para tudo
(evidente que essas solues pertencem apenas ao mundo terico, no sendo viveis a
concretizao). O consultor no ter sempre soluo para tudo, ele um captador de
informaes, e com habilidade percebe as necessidades e em alguns casos, freqentes at!,
registra e implanta a soluo encontrada pelo prprio cliente e/ou colaboradores. Isso
possvel, mais facilmente, ao Consultor Externo devido sua viso mais ampla e imparcial do
negcio.
Existem dois tipos de consultoria : 1) Consultoria de recursos (contedo e prescritiva): O
consultor fornece informaes tcnicas e servios ou recomenda um programa de ao,
transferindo conhecimento. Esse tipo de consultoria vem reduzindo seu uso com o passar do
tempo. 2)Consultoria de Coaching (procedimentos de processo, assessoria): O consultor atua
como um facilitador de mudanas, ajudando a organizao a resolver os seus problemas e a
escolher as modificaes organizacionais e as tcnicas apropriadas mudana.
Diversos autores e representantes de consultoria indicam a consultoria Coaching como,
uma forte tendncia no mercado, assumir um papel de multiplicadora do conhecimento e
induzir o cliente e seus colaboradores a descobrirem suas prprias solues para os
problemas, no sendo mais o Consultor, o tutor do conhecimento, e sim estimulador. A
adoo destes estilos ir ser determinada pela caracterstica pessoal do consultor e pela
situao vivenciada, destacando o Papel do Consultor como o Propulsor de Melhorias dentro
da empresa.

A atuao do consultor administrativo externo ser tanto em empresas privadas como


pblicas, desenvolvendo atividades relacionadas, basicamente, a produtividade administrativa,
anlise e melhoria dos processos organizacionais, gesto estratgia e desenvolvimento
organizacional. Para completar estas informaes veja o quadro 01 com a demonstrao da
rea de atuao dos consultores respondentes da Pesquisa realizada pelo IBCO.

Especialidades
Seguros

Anlise e
Melhoria
de Processos

68

Tecnologia da
Informao

60

Planejamento
Estratgico
Recursos
Humanos

71

Fonte: IBCO FEV/01

Quadro 01

Comentrio: O Quadro 01 destaca duas especialidades a consultoria de Planejamento


Estratgico, 71%, e Anlise e Melhoria de Processos, 68%, as quais podem ser exercidas pelo
Consultor Administrativo Externo, sendo a de Anlise e Melhoria de Processos sua grande
especialidade, visto que esta pertence Organizao e Mtodos, de onde se origina a
consultoria administrativa, ver anexo A.

Felizmente todas as demais reas de atuao

demonstradas no quadro podem ser exercidas pelo Administrador, apesar de no serem da


competncia do Consultor Administrativo Externo, quando trabalho como um especialista, no
entanto quando este exerce a funo de forma genrica, o consultor sua atuao mais
abrangente, trabalhando nas diversas especialidades apresentadas.
Vale a pena ressaltar que as especialidades do Consultor Administrativo Externo
somam maior parte do mercado, representado pela amostra do IBCO.

2.0.- CONHECIMENTOS, COMPETNCIAS, HABILIDADES E PERFIL


TCNICO DE UM CONSULTOR

COMPETNCI
A

PERFIL
TCNICO

CONSULTOR

HABILIDAD
E

CONHECIMENTOS

No desempenho de sua funo so exigidas atitudes, conhecimentos, competncias e


habilidades, em pelo menos quatro dimenses:
 Dimenso Tcnica: refere-se ao conhecimento especfico do prprio trabalho
gerenciado, refere-se a divulgao tcnica e a habilidade para lidar com a tecnologia.
 Dimenso Administrativa: Exige do consultor novas estratgias de desenvolvimento,
mais comprometidas de fato, com aplicao prtica do conhecimento, com o aprimoramento
do servio e das funes de planejar, organizar e controlar, administrando o capital intelectual
da empresa e o uso adequado de seu tempo.
 Dimenso Psicossocial: concernente aos recursos psicolgicos do prprio consultor
sua criatividade, motivao, equilbrio emocional, percepo da realidade, nvel de
afetividade, autocontrole, auto-administrao, etc, de outro lado refere-se a capacidade para
lidar com pessoas isoladas e grupos, suas crenas, valores e mitos. Essa dimenso vem
destacando-se como essencial para o desenvolvimento de um profissional completo, antes
pouco valorizada na sociedade.

 Dimenso Poltica: tem como caractersticas a habilidade de negociao, conquista de


espaos decisrios, administrao de conflitos, acesso s lideranas organizacionais e
comunitrias, administrao da relao de poder.
A partir dessa premissa far-se- consideraes sobre conhecimento, competncias e
habilidades.
2.1.- CONHECIMENTOS
O conhecimento na sociedade contempornea tudo. mister para todos os profissionais,
por consoante o que falar do conhecimento do consultor?(entenda-se a partir deste momento
consultor, como consultor administrativo externo).
O consultor vale-se em todas as ocasies de seu conhecimento, proveniente de sua
experincia profissional, pessoal, das experincias de outros, livros, artigos, congressos,
seminrios, da educao forma da escola de administrao, e outras fontes. O conhecimento
de cada consultor sobre o mundo externalizado em suas aes e retrica. Ele incorporado a
tudo o que faz e diz.
Em outras palavras seu conhecimento individual Resultado de: Vivncia x observao x
raciocnio x experimentao x memrias, criado e modificado: Por e entre pessoas e
obtido atravs de: Interao com pessoas, estudo, trabalho, lazer.
Mas uma lio importante da perspectiva da ao a de que a ao no se limita a seguir o
conhecimento. Ela tambm produz conhecimento e seu conhecimento contribui para o
aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes. Os quais testemunham seus
atos e aprendem suas prprias lies, somando-as ao conhecimento anteriormente adquirido.
Embora a experincia provavelmente, seja a fonte mais importante de conhecimento, os
consultores eficientes aprendem onde podem aprender. Eles so constantes, na busca de novos
conceitos, palavras, tcnicas, que possam de maneira significativa aplicar s situaes
vivenciadas.
O consultor busca conhecimentos que possam ser prontamente traduzidos em ao. Esta
habilidade o diferencia dos demais profissionais. Seu trabalho garantido por sua capacidade
de aplicar de forma simples e compreensvel, o conhecimento adquirido. Ao disseminar seu
conhecimento a outras pessoas, essas por sua vez, repassam-no a outras, gerando um ciclo de

conhecimento, sendo o consultor um dos principais formadores e disseminadores do


conhecimento (informao).
Ciclo do conhecimento de um consultor:

1. GERAR

2. CODIFICAR

4. APROPRIAR
3. DISSEMINAR

2.2.- COMPETNCIAS

1. Ampla viso do mercado


2. Viso Holstica

3. Capacidade de
vender idias

COMPETNCIAS

4. Excelente rede de
relacionamentos

5. Capacidade de
leitura de situaes e
diagnsticos

6. Conviver com adversidades

Alm do conhecimento tcnico do que se prope a exercer e dos conhecimentos gerais,


indispensvel ao Consultor ter:


Ampla viso de mercado obter informaes mais diversas possveis, a fim de


aprimorar os conhecimentos para em ocasio oportuna aplic-lo.

Capacidade de leitura de situaes e diagnsticos o poder de anlise e


descrio das situaes atuais e futuras de forma assertiva.

Capacidade de conviver com adversidade saber superar momentos


desfavorveis e abstrair deles uma lio para vida.

Viso holstica a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus


talentos humanos, processos e as relaes com seus stakeholders (partes
interessadas).

Excelente rede de relacionamentos saber criar laos de parceria, relacionar-se


com pessoas que contribuiro para seu crescimento, amadurecimento pessoal e
profissional.

Capacidade de vender idias e propostas - saber expressar sua idias, transmitir


credibilidade, verdade, em suas informaes. Administrar possveis resistncias e
ter sensibilidade para perceber as reaes das pessoas que o ouvem.

2.3.- HABILIDADES
As Habilidades de um consultor somam-se aos seus conhecimentos, ou ainda, exteriorizaos. A seguir as principais habilidades necessrias a um consultor profissional, que o
impulsionar no mercado de trabalho.
 Observador O consultor dever ver na empresa mais do que o prprio dono do
negcio e seus colaboradores, ter a viso do que no est ali, como diria Weinberg, tudo
isso em tempo menor e da forma correta. O resultado de sua observao dever ser algo
coerente e verdadeiro, pois o menor erro poder desgastar a sua imagem, no que dizer um o
consultor no erre, mas deve comet-lo o mais raramente possvel, e quando ocorrer deve
saber assumi-lo e contorn-lo com grande habilidade.
 Perseverante O consultor dever ter certeza do que almeja e concentrar suas foras
para consecuo de seus objetivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A
constncia realmente ser um diferencial, em meio a tantas turbulncias na empresa.

 Empreendedor Deve no temer riscos (claro riscos calculados!) a vida financeira de


um consultor oscilante, por tanto pessoas com necessidade de estabilidade no suportariam
muito tempo vida de um consultor externo. Alm, claro, dos riscos existentes no negcio
do cliente, em que ser necessrio romper paradigmas e tradies no saudveis instituio.
 Persuasivo e Seguro Ter que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta
para aceitao e implementao de suas idias, transmitindo segurana aos executivos e
colaboradores em um ambiente repleto de incertezas.
 Criativo com raciocnio abstrato e verbal Ter que apresentar solues aos problemas
encontrados e quanto maior a criatividade, maior ser sua possibilidade de gerao de idias
assertivas.O seu raciocnio abstrato e verbal permitir melhor exposio de idias e
mentalizao das solues e situaes futuras.
 Socivel uma pessoa que gosta de estabelecer parcerias, altrusta, grande
capacidade de se colocar no lugar do outro, entende a necessidade e sentimentos de seus
clientes para lidar com grupos e exerce um forte papel de liderana sobre ele.
 Equilibrado Emocionalmente Seu dia-a-dia ser com pessoas repletas de problemas,
muitas vezes apresentando todos os sintomas de stress e para suportar e superar isso, somente,
atravs de equilbrio emocional, com o qual conduzir a equipe tranqilidade e razo. Alm
dos dias em que ver seus clientes chorando rogando-lhe por solues ou apenas por uma
palavra de conforto. Por falar nisso, o consultor , tem que ser, um grande conselheiro, se no
fosse assim, no pagariam por seus conselhos.

1. Observador
3. Equilibrado
Emocionalmente

2. Perseverante

HABILIDADES

4. Persuasivo e Seguro

6. Socivel

5. Criativo com raciocnio


abstrato e verbal

7. Empreendedor

2.4.- PERFIL TCNICO DE UM CONSULTOR


O Perfil Tcnico recomendado ao Consultor Administrativo Externo:
Consultor Administrativo Snior
 Curso superior de administrao
 Doutorado em uma das especialidades de administrao
 Especializao no campo de cincias comportamentais
 Domnio de uma lngua estrangeira
 Em torno de 15 anos de experincia profissional em Administrao e Anlise de
Processos.
Consultor Administrativo Pleno
 Curso superior de administrao
 Mestrado em uma das especialidades de administrao
 Especializao no campo de cincias comportamentais
 Em torno de 10 anos de experincia profissional em Administrao e Anlise de
Processos.
Consultor Administrativo Jnior
 Curso superior de administrao
 Cursos de anlise de processo e atividades afins
 Cursos de Relaes Interpessoais
 Conhecimento de micro informticas
 Mais de 3 anos de experincia na rea de atuao

3.0.- INDICADORES DE QUALIDADE DE SERVIOS


A busca pela qualidade nos servios acentuou-se entre a dcada de 80 e 90, decorrentes do
aumento da participao do terceiro setor na economia, esse aumento precisava ser observado
com cautela, visto que os produtos ofertados anteriormente eram tangveis passveis de maior
anlise da qualidade, enquanto que os servios por sua natureza intangvel so de difcil
mensurao.
Mas afinal o que servio? Segundo O IBCO, uma atividade econmica dos setores
pblicos e privados exercida por pessoas jurdicas e/ou fsicas, legalmente estabelecidas para
o fim que se destinam, fruto primordial do esforo humano, ainda que envolva, de forma
acessria, a transferncia de bens materiais, tendo como caractersticas: a intangibilidade,
inseparabilidade do prestador de servio, simultaneidade de produo e consumo,
variabilidade.
Em 1990, BERRY, ZEITHAMAL E PARASURAMAN desenvolveram estudos
enfatizando a qualidade dos servios, mostrando que os consumidores devem consider-los
em termos de confiabilidade, responsividade, competncia, acesso, cortesia, comunicao,
credibilidade, segurana, conhecimento sobre o cliente e tangibilidade. Todos estes aspectos
viabilizam a anlise do desempenho de uma consultoria.
Esses pontos devem ser observados minuciosamente por consultores e clientes, visando
assegurar que o servio acordado atingiu ou atinja o objetivo fim, que deu origem a sua
contratao.
Com a adoo desses indicadores, por parte dos consultores e clientes, o mercado de
trabalho estar resguardado de profissionais de mau carter, que abusam da boa f de seus
clientes, e fomentam especulaes negativas sobre a profisso, como ocorre em diversas
profisses, inclusive dos Consultores Administrativos.
No entanto, a qualidade de uma consultoria est intrinsecamente relacionada ao tempo em
que realizado o trabalho, conforme demonstra a Figura 1. As aes de uma consultoria
normalmente voltam se para empresa como um todo, por consoante s pessoas envolvidas nos
processos da empresa, recomendando a essas a adoo de novos processos, novas rotinas,
novos valores, que s apresentam um expressivo resultado com a destinao de um maior

tempo sua implantao e acompanhamento, contagiando o maior nmero de pessoas


possvel, o qual assegurar a adoo destas mudanas. Contudo quando as aes so
implantadas em um tempo curto, s sero implantadas mediante o poder legal da organizao,
seus lideres, todavia o tempo de manuteno desta mudana algo duvidoso, visto que no
aceito por todos e no foi implantada com a conscientizao e comprometimento de seus
colaboradores. Constituindo-se, ento, o tempo como uma estratgia de auto-sustentao ao
processo de mudana organizacional, geralmente implantado pelas consultorias.

ESTRATGIA DE AUTO - SUSTENTAO

Resultados percebidos
Toda organizao

Subgrupos
Aes prticas
ESFORO
ENERGIA
RECURSOS

Individual
Aes prticas
Individual
Valores
Conhecimento

PODER LEGAL DA POSIO

TEMPO
PODER PESSOAL - VONTADE

Figura. 1

4.0.- COMUNICAO CONSULTOR/CLIENTE


No procedimento de consultoria surgem diversas situaes: momentos de escutar,
momentos de calar, momentos de atuar, momentos de aprender, momentos de ceder,
momentos de retroceder... Portanto o consultor deve atentar para as diversas formas de
comunicao apresentadas no verbal e verbalmente.
Uma relao de qualidade refletida por um atendimento de qualidade, requisito bsico
para o sucesso de qualquer empreendimento, seja para clientes ou para consultores. Atender
bem o segredo.

PARREIRA revela os ganhadores em potencial, quando existe um bom atendimento, uma


administrao coerente da comunicao verbal e no verbal, conhea alguns:
O Consultor: que atinge seus objetivos em consultoria, sente satisfao pessoal, obtm
reconhecimento profissional e aprimora sua capacidade de lidar e entender as pessoas.
O Cliente: que atinge seu objetivo particular, adquire confiana na empresa de consultoria
e no consultor, e sente-se satisfeito e respeitado como consumidor (...).
O atendimento uma forma de relao social, e como tal, pode ser dividido em alguns
pontos de ateno mais importantes, a saber:


Acolhida fazer com que a pessoa sinta-se algum especial. O primeiro contato

condiciona a atitude de ambas as pessoas durante todo o processo de atendimento.




Postura Fsica, expressa a disposio para responder as necessidade do cliente, revela

nossos pensamentos e sentimentos.




Cortesia e Interesse demonstram a considerao e respeito pela pessoa com quem se

comunica. Eles sempre deixam lembranas agradveis para quem recebe e enobrecem quem
os pratica.


Empatia compreender a expectativa e os sentimentos do cliente em relao s

circunstncias.


Presteza e Eficincia levam o cliente a sentir que seguramente seu problema ser

resolvido, atravs do atendimento e conhecimento do consultor.




Conversao saber utilizar a voz durante a conversao, para isso existem algumas

regras: falar naturalmente, articular bem as palavras para serem bem entendidas, falar em
volume e ritmo adequados a cada cliente, para ser entendido e no irritar o cliente. Encerrar a
conversao em tom amistoso, demonstrando vontade de ser til, criando um clima favorvel.
Cuidados na comunicao no verbal! Saber identificar o momento de se falar as coisas e
o verdadeiro sentido das palavras, atravs dos gestos e atitudes do comunicador, momento em
que as palavras so usadas para disfarar, em vez de comunicar. Sua postura de corpo, seus

movimentos fornecem outros detalhes, geralmente, a verdade. Tudo o que no expresso


abertamente, procura outras formas de expresso. Isso valido para todas as relaes
(consultor/cliente, namorado/namorada/, pais/filhos...).
O consultor precisa desenvolver uma viso alm do visvel, isto , alm do que as pessoas
revelam abertamente. Ele precisa conhecer o que no foi dito por ser algo temido ou por
constranger as pessoas envolvidas, ou por falta de confiana no consultor, enfim no foi dito
por algum motivo maior. Os problemas encontrados numa empresa esto relacionados s
pessoas, por constiturem a empresa em suas aes e relaes. Em virtude disso faz se
necessrio atentar para a vida organizacional e pessoal de seus participantes, por estarem
estreitamente relacionadas, a vida pessoal e profissional so inseparveis, querendo ou no
uma rea afeta a outra, sendo necessrio ao ser humano o equilbrio emocional, para manter
relaes saudveis com seus colegas de trabalho e familiares. S atravs de uma grande
percepo, correta comunicao e equilbrio emocional um consultor poder auxiliar o seu
cliente na soluo de problemas, e preservar sua relao por longo tempo.

5.0.- CRITRIOS A SEREM ANALISADOS NA CONTRATAO DE


CONSULTORIA/CONSULTOR
A contratao de um Consultor Externo no uma tarefa muito simples. Antes do incio
do processo de consultoria a Empresa/Cliente, sentindo a necessidade de contratar algum
externo para melhorar uma situao atual, comea a enfrentar dilemas sobre Quem contratar.
A empresa busca contratar Consultores Organizacionais que tenham alguma atuao e/ou
vivncia significativa na rea, com indicaes de pessoas internas ou que tenham sido
referenciadas por trabalhos, artigos, livros publicados, apresentaes pessoais, cursos,
apresentaes pblicas ou por outros meios.
O processo de contratao da consultoria externa vai passar, necessariamente, pelo
conhecimento que a empresa/cliente tem do consultor, sua histria, suas habilidades
comprovadas, sua experincia e reconhecimento expresso pelo mercado de trabalho.

A desconfiana da empresa/cliente em relao figura do consultor externo decorre


tambm de outros aspectos tais como: ser um consultor externo relativamente fcil, em
princpio, qualquer um pode ser, no exige certificao tcnica especfica, exige baixo custo
de instalao, pode ser apenas um consultor externo ocasional. Afirma, CARLOS R.
SICOLI.
Dos diversos autores pesquisados, todos ressaltaram de forma, unnime, a relevncia da
deciso de contratao de um consultor. Dos quais destacou-se COSTACURTA
JUNQUEIRA, que em seu livro Cada empresa tem o consultor que merece, aborda
sucintamente o tema to decisivo para o sucesso da consultoria. Ele lista alguns cuidados a
serem tomados pelos clientes durante a contratao, utilizao e avaliao de uma consultoria.
Ressalta a importncia de serem vistos como um todo, pois cada etapa tem profunda
implicao nas demais.
5.1.- A CONTRATAO

O cliente dever definir o que quer, que trabalho deseja que seja feito?

Saber se realmente precisa de um consultor?

Atentar para os indicadores de qualidade no momento da contrao de um servio.

Definir, claramente, o que o consultor dever fazer e quem far o servio solicitado, se
ele mesmo ou algum de sua equipe.
Outros critrios a serem observados na utilizados na contratao de uma consultoria,

segundo pesquisa realizada nacionalmente pelo IBCO, os clientes deram a seguinte


relevncia para os fatores indicao, competncia tcnica, preo, credibilidade, imagem
no mercado, mtodos de trabalho, formao de consultores, e currculo da
empresa/experincia. Dos quais a Indicao, Competncia Tcnica e Preos foram os itens
mais expressivos, no momento da contratao de uma consultoria, confira a seguir:

INDICA
O

45%

COMPET
TNCIA TCNICA

CREDIBILIDADE
IMAGEM NO MERCADO

28%

%
2 2 %%
22%

MTODOS DE TRABALHO

20%

FORMAO DE CONSULTORES
CURRCULO DA EMPRESA/
EXPERINCIA

%
4 1 %%
41%

PREO

12%

5.2.- A UTILIZAO

O cliente deve conscientizar-se que a contratao de um consultor vai representar um


nus a mais em seu tempo, por requerer um perodo para ajudar o consultor na
familiarizao com o problema e com o negcio.

cliente deve analisar os erros cometidos pelas consultorias anteriores para

ambientizar o novo consultor, e evitar novos erros.

Haver sempre partes do trabalho que cabero ao consultor e partes que devero ser
executadas pelo cliente.

O cliente deve atentar para saber se o

consultor est disponvel a compartilhar

informaes com o cliente e orient-lo.

Se o consultor humilde para dar ao cliente o crdito pelo trabalho.

Identificar se o consultor tem atitude proativa diante de problemas e transmite


empatia.

Se ele cumpre os prazos, obrigaes contratuais e dosa a competncia tcnica e a


competncia de relacionamento na interao com o cliente.

5.3.- A AVALIAO
A avaliao nada mais do que a comparao das aes previstas com as realizadas. Dois
tipos de metas devem ser consideradas: 1) De aprendizado: grau de aprendizado e de
utilizao de uma nova tecnologia e 2) De resultado: benefcios para a organizao decorrente
do evento. Em ambas a quantificao e a qualificao dessas metas tornar a avaliao mais
tangvel e aceita por todos envolvidos.

Veja, a seguir, alguns indicadores a serem considerados para avaliao final de um


trabalho de consultoria:
O alcance dos objetivos contratuais.
A conduo do trabalho, metodologia e postura do consultor.
O conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas.
As mudanas observadas no comportamento das pessoas.
Conjugao da competncia tcnica com a competncia de relacionamento.
Grau de utilizao pelo cliente, da tecnologia implantada.
Contribuio para o aumento das receitas.
Contribuio para diminuio de despesas.
Agregao de valor.
Criao de novos produtos, servios, metodologias, tecnologias.
Maior satisfao do cliente da consultoria.
Retorno para a organizao: custo da consultoria x benefcios anuais.
Empatia do consultor.
Grau de conhecimento do negcio.

Disponibilidade para ajudar o cliente.


Competncia para construir a ponte entre a teoria, o negcio do
cliente e os resultados obtidos.
A mesma pesquisa realizada pelo IBCO, em Fevereiro de 2001, avaliou tambm o
nvel de satisfao dos clientes nacionais e mundiais de consultoria organizacional, sob a
ptica dos consultores e de seus clientes. Observe os resultados a seguir:

Nvel de satisfao dos clientes

27%
INSATISFEITOS

34%
INSATISFEITOS
66%
SATISFEITOS

73%
SATISFEITO
S

BRASIL
MUNDO

Figura 2

Comentrio: Apesar das grandes discrepncias do Brasil em relao ao mercado mundial de


consultoria, nesta varivel este pas no est em uma situao to desfavorvel, visto que a
diferena no grau de satisfao de apenas 7%. Neste contexto a principal diferena est no
nvel de informao dos clientes e qualificao dos consultores, nestes diferentes mercados.

O mercado brasileiro nvel de satisfao dos clientes


VISO DOS CLIENTES

6%
INSATISFEITOS

34%
INSATISFEITOS
66%
SATISFEITOS
94%
SATISFEITOS

Figura 3

VISO DOS PRESTADORES DE SERVIOS

Comentrio: Os dados informam a sensvel diferena entre a viso do consultor e cliente, ou


melhor, a falta de percepo do consultor das reais emoes de seus clientes, que
provavelmente foram disfaradas, mas certamente em dados momentos foram externalizadas,
inda que no verbalmente, atravs da demora em assinar novos contratos, falta de entusiasmo
pelas idias apresentadas a ele pelo consultor, frases ditas pelo cliente ao consultor ou pessoas
de sua relao, entre outras indicaes. Por outro lado, nota-se que existe um bom ndice de
satisfao dos clientes, em relao aos servios de consultoria.
O trabalho de consultoria o equilbrio entre as competncias da empresa (poder
legal) e da consultoria (poder do conhecimento). Quem tem o comando legal de toda a
situao a empresa contratante, mas um consultor competente pode conseguir excelentes
resultados, mesmo quando o cliente no ajuda. Os resultados sempre sero abaixo do esperado
quando apenas um dos lados for competente. bom lembrar que o fracasso do consultor recai
sobre o cliente que o contratou, e o sucesso de consultor o sucesso pessoal do cliente. Cabe,
portanto, ao cliente tomar a deciso sobre quem contratar, tomando o cuidado para fazer a
melhor escolha.

6.0.-

AS

PEQUENAS

EMPRESAS

CONSULTOR

ADMINISTRATIVO
6.1.- O QUE SO AS PEQUENAS EMPRESAS?
Segundo estudos da Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS) que rene o montante
das empresas formais do Brasil, de 1995 a 2000, as empresas pequenas empresas criaram 1,9
milho de empregos, representando um crescimento de 19,2% das pequenas empresas contra
0,6% das mdias e grandes empresas, presumindo-se que seriam necessrios 100 anos para as
empresas de mdio e grande porte, gerarem o mesmo nmero de vagas, ofertados pelas
pequenas empresas nestes 5 anos. A grandes empresas ainda empregam mais, porm
perderam espao para as pequenas que cresceram de 41,7% para 46%, no nvel de empregos
gerados.

No contexto nacional, pode-se, seguramente, afirmar que as pequenas empresas esto


alcanando maior representatividade, inseridas nos diversos setores da economia, no entanto o
de servios vem crescendo em ritmo acelerado. A globalizao, fazer negcios em todo o
mundo buscando equilibrar a qualidade dos produtos e servios com as necessidades dos
diversos clientes, incentiva a existncia de empreendimentos menores. Esta alternativa resulta
da facilidade de adaptao s mudanas, no que tange tecnologia, qualidade, reduo de
custos, ao tempo de ciclo de processos e satisfao dos clientes.
Para melhor compreenso do que so as pequenas empresas, mister, ter uma definio
clara do Que empresa, e Quem a pequena empresa? Pode se definir empresa como um
grupo de pessoas unido por um objetivo comum e para atingi-lo deve utilizar habilmente os
recursos financeiros, materiais, talentos humanos, capital intelectual e recursos tecnolgicos,
podendo atuar em trs setores: indstria, comrcio e servio, visando a satisfao de seus
clientes, o alcance de lucros sociais e financeiros, para sua manuteno no mercado.
Segundo Hilka P.V. Machado, as pequenas empresas, so impulsionadoras dos mercados,
geradoras de oportunidades e proporcionadoras de empregos(...)No existe uma definio
universalmente aceita do que sejam P&M empresa.(...) A classificao das empresas varia
conforme os objetivos, critrios estabelecidos pelos rgos interessados, por exemplo: o
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa utiliza o nmero de
empregados. O IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstico, para realizao de
censo econmico de 1985 e investigao das empresas existentes naquele perodo, utilizou se
de variveis como a receita, o registro no cadastro geral de contribuintes, existncia ou no de
assalariados e nmero de endereos que a mesma atuasse. A receita federal, por sua vez,
preocupa-se com o faturamento das empresas para proceder classificao.
Como o SEBRAE O Servio de Apoio Micro e Pequenas Empresas e tem sua parcela
de contribuio no surgimento, desenvolvimento e crescimento das pequenas empresas,
iremos utilizar a classificao de empresas deste rgo como fundamento neste trabalho.
CLASSIFICAO DE EMPRESAS POR NMERO DE EMPREGADOS
PORTE DA EMPRESA/SETOR
INDSTRIA
COMRCIO/SERVIO
ME (Microempresa)
at 19 empregados
at 09 empregados
PE (Pequena Empresa)
de 20 a 99 empregados
de 10 a 49 empregados
MDE (Mdia Empresa)
de 100 a 499 empregados
de 50 a 99 empregados
GE (Grande Empresa)
acima de 499 empregados
mais de 99 empregados

Os critrios de classificao das empresas, podem ser trs: o primeiro o quantitativo,


que adota critrios econmicos e classifica a empresa atravs do valor ativo imobilizado, do
faturamento, do nmero de empregados e existem autores que utilizam at o consumo de
energia combinado com o volume de vendas, entre outros. O segundo critrio o qualitativo,
que talvez apresente uma viso real empresa, a partir de sua estrutura interna, da sua
organizao e do seu estilo de gesto, das atividades e da percepo dos dirigentes em relao
ao ambiente. Esse critrio pode ajudar a entender melhor o comportamento da organizao e
considerado um critrio social, que tambm pode explicar um comportamento econmico. O
terceiro o misto, contempla tanto aspectos quantitativos quanto qualitativos. Os critrios
quantitativos so os mais utilizados, apesar dos critrios qualitativos representarem melhor a
realidade da empresa os ltimos so difceis de mensurar.
Dos critrios expostos, pode-se observar que o quantitativo no o mais eficiente na
classificao de uma empresa, por no ser adaptvel s empresas virtuais que tm como
peculiaridade um nmero pequeno de empregados e ativo de imobilizado, gerando um grande
faturamento. Leone (1991,p.55), na busca de um critrio homogeneizador, levando em
considerao a dimenso fsica, pode ser o tamanho do mercado, afirma que a dimenso fsica
de uma empresa depende do tamanho do seu mercado prprio. Para se oferecer a ela
condies mais rentveis, mais produtivas, que seus produtos e servios sejam de melhor
qualidade e atendam s exigncias de seu mercado particular, devem ser examinadas as
particularidades desse mercado.
6.2.- POR QUE AS PEQUENAS EMPRESAS PRECISAM DE UM CONSULTOR?
Apesar da crescente tendncia de surgimento de novos empreendimentos, pessoas que
se desligam de um emprego tradicional, para serem donas de seu prprio negcio. Estudos e
pesquisas revelam tambm que a taxa de mortalidade atingida por este, segmento de empresas
bastante alta. Assim, acredita-se que de extrema importncia a avaliao de alternativas
capazes de proporcionar um crescimento sustentado para tais empreendimentos. O cenrio
recessivo que assola o pas provoca desemprego e aumenta as desigualdades entre aqueles que
detm o capital e os que detm o trabalho. O mundo vive um tempo: o da gesto da
informao e do conhecimento. O grande volume de informaes existentes contribui para
tornar o conhecimento uma arma a disposio das pessoas e das empresas para vencer a

competitividade. A comunicao passou a ser valorizada, pois o meio pelo qual se


disseminam as informaes, agregando valor aos indivduos.
Neste novo contexto onde a informao, trabalhada atravs da tecnologia e
inteligncia humana torna-se um desafio, uma difcil misso, criar, manter e fazer crescer uma
unidade de negcio. Muitos diretores, donos de empresa buscam ajuda de terceiros, sendo o
Consultor Administrativo um dos elementos que conduziram a empresa ao alcance de seus
objetivos, desenvolvimento de suas habilidades e competncias internas para prosseguir no
mercado. A essncia do papel do consultor de administrativo assistir os clientes na melhoria
do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficincia como na introduo de tecnologia, ou
seja, no aprimoramento das relaes interpessoais, permitindo empresa atuar de forma
competitiva no mercado. Em funo de seu papel de inovador, adquire uma grande influncia
sobre a organizao-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma
correspondente responsabilidade profissional e social.
6.3.- OS BENFICOS PROPORCIONADOS S PEQUENAS EMPRESAS
a) Adquirir conhecimento e tcnicas especiais
possvel, quando a direo da empresa se conscientiza de que precisa melhorar, no
entanto no possui capacidade tcnica nem experincia suficiente para realizar estas
melhorias. Nesse caso, o consultor oferece a empresa conhecimentos e tcnicos especiais que
possibilitaro ao cliente compreender os processos e relaes idias para adoo de novas
estratgias apropriadas ao mercado e com uma metodologia que permitiro organizar e
continuar as estratgias adotadas.
b) Ter ajuda de um profissional em carter temporrio
As pequenas empresas, geralmente, no possuem recursos financeiros suficientes para
a contratao e manuteno de um profissional com o alto nvel de informao como o
Consultor. Essa escassez de recursos impossibilita a constante atualizao dos profissionais j
existentes na empresa, que destinam a maior parte de seu tempo s atividades rotineiras, e
pouco tempo s atividades mais complexas e atpicas, por no terem sido preparados para
isso. Ao contratar um consultor externo a pequena empresa pode usufruir de um colaborador

com um alto nvel de informao e vivncia, sem um aumento em seus custos fixos, durante
um perodo que determinar, o que em outras condies jamais seria possvel.
c) Ter uma opinio externa e imparcial
Como as pequenas empresas so compostas por pessoas e elas esto diretamente
influenciadas por elementos emocionais, onde a cultura, tradies, valores, e relaes
interpessoais da organizao impendem a captao da dimenso real dos problemas
organizacionais e inviabiliza a proposio de solues para os mesmos.
O consultor, por ser uma pessoa externa organizao, pode abordar novos pontos de
vista ou pontos crticos imparcialmente como nenhum outro colaborador da empresa faria, por
no sofrer to diretamente as influncias deste ambiente como os demais indivduos.
d) Implementar aes corretivas
s vezes, as empresas percebem que os recursos possudos no presente, so os mesmo
do passado, todavia no passado geravam melhores rendimentos. O problema est claramente
em identificar os pontos de decrescimento e estabelecer aes corretivas. Atravs da
competncia tcnica do consultor, de leitura de situaes e elaborao de diagnsticos, ele
pode descobrir oportunidades para a conduo da empresa a uma situao melhor que a
original.
e) Melhorar e aperfeioar a situao atual
Consiste na anlise do consultor sobre o processo atual da empresa, levantando
informaes que possibilitaram a identificao dos pontos para melhoria e potencialidades j
existentes na empresa nos diversos departamentos da empresa ou em um departamento
especfico, a fim de alcanar os objetivosfins que a empresa se propem a atingir.
f) Suprir deficincias de pessoal
Como j foi relatado, os profissionais da pequena empresa, muitas vezes, no realizam
cursos de atualizao profissional em funo da falta de recursos financeiros. Na marcha pelo
crescimento a pequena empresa identifica deficincias em relao ao seu quadro funcional, ou
at mesmo no mercado local a que pertence, que no oferta profissionais condizentes a sua

estrutura. Ao contratar o consultor, ela ir suprir essa lacuna existente em seu ambiente
interno e/ou externo, com vantagens explcitas: no alterao dos custos fixos, ajustar o
horrio de trabalho deste consultor ao horrio que melhor sirva a empresa, usar elementos
tericos e prticos para enfrentar situaes do mercado, e a contratao de um facilitador, o
qual poder repassar seus conhecimentos aos colaboradores existentes na empresa no prprio
local de trabalho, evitando demisses.
g) Sistematizar experincias
Pode ocorrer da empresa est vivenciando novas experincias empresariais e no ter
mensurado ainda seus resultados e no saber como faz-lo. O consultor, neste caso, iria
trabalhar para identificar os objetivos a serem alcanados nesta nova experincia, e
confrontando-os com os resultados atingidos, a partir disso destacar os pontos alcanados e
propor alternativas de superao ou minimizao das fragilidades, obstculos e imprevistos
ocorridos. Finalmente, emitindo um parecer tcnico acerca das aes, e lies aprendidas pela
empresa com essa situao e fornecendo informaes para ampliao da viso dos indivduos
pertencentes organizao, sobre tudo de seus dirigentes.
Seria muita pretenso tentar listar todos os benefcios existentes na contratao de uma
consultoria competente. Contudo este tpico, cita alguns destes benefcios, ciente de que cada
caso um caso, cada empresa possui uma realidade distinta e conforme est necessidade
alguns benefcios sero mais evidenciados que outros, assumindo escalas diferentes de acordo
com a situao.

7.0.- PROJETO DE VIDA. SER QUE VALE A PENA SER


CONSULTOR?
No mbito nacional, nunca foi to difcil vender servios de consultoria, em
decorrncia dos muitos consultores, principalmente aqueles que antes ocupavam cargos
gerenciais em grandes empresas, onde eram compradores de servios de consultoria, se
esquecem que, ao sarem da empresa, tero de assumir o papel de vendedores, numa situao

bem diferente e que exige caractersticas, competncias e habilidades bastante novas em


relao situao anterior.
Alm disto, muitos desempregados se do o nome de Consultores para,
temporariamente, exercerem este papel e ostentarem este ttulo. Muitos sentem do status que
tinha anteriormente, que lhe dava uma referncia. Afinal, antes eram o fulano da empresa
tal, agora no so mais. E no conseguem viver sem uma identidade profissional mas ao
surgir a primeira oportunidade de um emprego estvel, seguro (se ainda existe um!), no
rejeitam e correm para um abrigo seguro, estes so os consultores ocasionais. E no mercado
atual, de concorrncia feroz, com recesso de servios e de luta pela sobrevivncia,
Consultores Externos tero que manter posturas ticas firmes em relao aos seus colegas e
em relao aos trabalhos que podero executar para as Empresas.
Tornar-se um consultor externo fcil, difcil viver de consultoria. O Consultor
Administrativo Externo o novo perfil profissional criado pelo mercado. No Par esta
atividade comea a ter maior representatividade, e est a caminho da profissionalizao.
Ser consultor requer competncia! Competncia tcnica e social, j referendadas no
Tpico Conhecimento, Competncias, Habilidades e Perfil Tcnico de um Consultor.
Sua manuteno e crescimento no mercado esto intrinsecamente relacionados a sua
capacidade de transformao prpria e da realidade que o circunda e assimilao e seleo de
informaes, existindo momentos no qual dever desprender-se de seus velhos ensinamentos,
outros, no to velhos, que iro impedi-lo de crescer e alar novos vos. Sem, contudo,
abandonar a tica e o senso de humanidade.
Esta carreira extremamente desafiadora e estimulante para o ser humano.
Desafiadora por vivenciar situaes que iram requer mais do que o consultor possui e essa
carncia dever ser suprida em tempo hbil e estrategicamente, sem interferir na relao de
confiana do cliente no trabalho que est sendo realizado ou vai ser realizado pelo consultor.
Estimulante por excitar o consultor, a gerar solues, e ele pago para gerar solues, mas
sabido tambm que ele no um super-homem, algum que tem todas as respostas. Ele
certamente se empenha em obt-las, porm nem sempre as encontra. Aprender a lidar com o
erro, com seus limites a arte de ser consultor, com todo o poder desta palavra.

Sonhar em ser consultor no to fcil quanto parece, porque:


 Todos entendem de consultoria
Lembre-se mesmo que as pessoas no sejam as melhores no assunto, e nunca
faam o que dizem, sempre elas vo ter opinio e crticas sobre o seu trabalho
declaradas direta ou indiretamente. O consultor deve perceber as pessoas sinceras e
com boa inteno, incentivar suas manifestaes e ter muito cuidado com as malficas,
que na primeira oportunidade iro tentar desfazer de seu trabalho.
Todas as pessoas boas e ms vo ter opinio conhecida pelo executivo da
empresa, ou qualquer outra chefia. No entanto, caber ao executivo decidir praticar as
aes recomendadas pelo consultor ou por terceiros. Ao consultor restar saber que
sempre haver pessoas para lhe ensinar a fazer o seu trabalho, mesmo que de forma
errada.
 Nem sempre o consultor bem recebido
Apesar do cliente contrat-lo para resolver um problema ou antev-lo (isso
com menor freqncia, j que os brasileiros em sua maioria preferem remediar a
prevenir). Ao ser indagado pelo consultor a despeito dos motivos que levaram a
cham-lo, alguns insistem em no declarar o problema real e conduzem o consultor
para problemas menores, secundrios, isso ocorre de forma involuntria, mas
freqente. O problema normalmente declarado de forma implcita, para o cliente no
dar o brao a torcer.
s vezes, as aes do executivo contradizem suas palavras. So atitudes que
dificultam a realizao do trabalho do consultor. bastante intrigante, com os lbios o
executivo o apia, mas quando o consultor pede sua assinatura para implementao de
uma medida, pedi um relatrio sobre aquele assunto importante, ou uma declarao
pblica na empresa de apoio a consultoria, ele reluta e afirma que o consultor tem total
liberdade para conduzir a situao, e isenta-se de sua responsabilidade.

Qualquer destas situaes vo exigir extrema sensibilidade do consultor para


contorn-las e estabelecer uma relao de parceria com o cliente, conscientizando-o de
suas responsabilidades.

 O crdito nem sempre do consultor


Muitas vezes o consultor ir sabiamente contribuir para as concretizaes das
aes da empresa, mas para o consultor ficar com o crdito, o cliente ter que admitir
sua fragilidade em pblico, para terceiros, pessoas de fora de sua empresa... o que
inimaginvel. Por isso, os consultores que voltam a ser contratados so os que fazem o
cliente solucionar o problema. Sendo assim, os egocntricos no podem de forma
alguma ser consultores...
 O consultor ter que conter seus instintos.
Tanto os consultores quanto os gerentes so pagos pela sua capacidade de
solucionar problemas. Ento quando a idia parte apenas do dono da empresa e seus
gerentes no compartilham da mesma opinio, esses oferecem certa resistncia a seu
trabalho, porque admitir a necessidade de outro seria admitir sua incompetncia e
acreditam que sozinhos sero capazes de resolver os seus problemas. Cabe ao
consultor intervir em suas rotinas somente quando necessrio e com seu
consentimento, com seu pedido de ajuda, mesmo que o consultor tenha que
sabiamente for-lo a pedir ajuda, principalmente na frente de seu chefe, para que no
possa voltar atrs. Doutra forma, se o consultor falar algo que no concretize, o
gerente ter respaldo para afirmar sua auto-suficincia e incompetncia do consultor.
Respeitar o limite das pessoas, mesmo que o dono da empresa diga para o
consultor ultrapass-los, uma ponte para construo e/ou manuteno de um
ambiente saudvel dentro da empresa e com o tempo o consultor competente ir
conquistar o respeito das pessoas resistentes. Respeitar os limites, conter sua vontade
intensa de solucionar o problema, vontade de ajudar muito difcil para um consultor,
j que faz parte de sua personalidade ajudar e intervir na vida das pessoas, com o
propsito de melhor-las.

obrigao do consultor trazer melhorias, essa cobrana permanente. O Consultor


Externo deve trazer novas perspectivas Empresa/cliente, deve mostrar-lhe novas formas de
viso do mundo, deve abrir novas alternativas s sugeridas pelos prprios clientes, deve
facilitar escolhas no antes vislumbradas, deve agregar valor ao seu trabalho e ao negcio da
Empresa/cliente.
Decidir utiliz-lo opo da empresa. Decidir s-lo uma deciso do profissional,
deciso esta que deve ser pensada, planejada e implementada como um projeto de vida. Por
isso, ser Consultor Externo mais que uma profisso uma opo de vida.

8.0.- TENDNCIAS DO MERCADO SEGUNDO IBCO


Aumento da concorrncia: o ingresso de muitos profissionais neste mercado em busca de
uma nova alternativa de renda.

Eroso do profissionalismo: uma tendncia do mundo capitalista, a sede por


dinheiro leva as pessoas a ingressarem no mercado de trabalho ainda imaturas, sem a
qualificao necessria, por no terem tempo ou dinheiro para dedicarem-se aos estudos
(especializao, mestrado..) e exercem a profisso de consultor, empiricamente, e muitas
vezes pouco efetivas. moda ser consultor, por trazer status (precisa se resgatar o
profissionalismo!).

Presso por preos mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais exigentes.
Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao consultor prestar
seu servio pelo preo justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre buscaro o melhor pelo
menor preo, para tanto o consultor dever rever seus custos para prestar seu servio da
melhor forma com preo competitivo. Isso faz lembrar que....

Clientes menos fiis: Na busca por preos menores, os clientes contratam aquele que ofertar
o desejado pela melhor relao custo/benfico. Infelizmente, para consultores e clientes, essa
inconstncia dos clientes provocada pela busca de preos mais baixos, contribui para a eroso
do profissionalismo.

Exploso da Tecnologia da Informao(TI): A avano tecnolgico tem provocado vrias


mudanas na sociedade como um todo e nas profisses tambm. Atualmente quase que
impossvel imaginar a vida sem a TI (celulares, internet, computador, sistemas de gesto,
entre outras). Na vida do consultor, a TI tornou-se essencial, como meio de prestar o melhor
atendimento aos seus clientes, em menor tempo e maior qualidade.
8.1.-

IMPLICAES

DAS

TENDNCIAS

DO

MERCADO

PARA

AS

CONSULTORIAS

Margens cada vez menores: Se os clientes vo pressionar por menores preos, os


consultores vo ter que ganhar na quantidade de servios realizados no mesmo cliente ou
em clientes diferentes, pois suas margens de lucro iro reduzir em funo dos preos
exigidos pelos clientes.

Custos crescentes: Na tentativa de conquistar seus clientes, o consultor ir agregar valores


aos seus servios, por conseguinte seus custos iro crescer.

Qualidade como fator competitivo: Qualidade atuar como um diferencial, para competir
no mercado de forma profissional, visto que a tendncia do mercado a eroso do
profissionalismo.

Uso crescente de consultores seniores: Os motivos que levam os clientes a contratarem


cada dia mais um nmero maior de consultores snior so a maior experincia profissional
e preocupao em evitar erros de contratao profissionais menos experientes, que no
atendam suas reais necessidades e resultem apenas em desperdcio de tempo e recursos
para organizao.

Idade e experincia como requisitos de contratao pelos clientes: A busca por


profissionais mais velhos, por transmitirem maior confiana ao cliente, atravs de
experincia vivida. Essa tendncia est atrelada ao velho paradigma que jovens, no
possuem experincia de vida suficiente para trabalhar como aconselhamentos tantos
pessoais quanto empresarias, ou ainda que estes possuem apenas conhecimentos tericos e
a organizao que os contrata corre o risco de seu laboratrio teste, sujeita a seus erros e
poucos acertos. Esquecendo-se que a experincia pode ser adquirida tanto pela vivncia

prpria quanto pela observao, e a grande superao est em aprender com os erros que
no so seus e a capacidade de adaptao da teoria prtica, ao cotidiano das
organizaes. O Bom profissional no tem idade.

nfase das consultorias em Marketing e Pesquisa e menos em Vendas: Durante muito


tempo, os empresrios buscaram ajuda para desenvolver as vendas, preocupando-se com a
tcnica de venda em si, no entanto o mercado passa a ter uma viso mais ampla do
negcio. Descobrindo que precisa de estratgias voltadas para o marketing (venda,
atendimento, qualidade do produto, divulgao, lanamentos, promoes) essencial para
sua atuao de forma competitiva, e todo este trabalho baseia-se em pesquisas realizadas
junto aos seus consumidores e proponentes, objetivando sua correta utilizao para
desenvolvimento de novos produtos e adaptaes dos produtos j existentes. Essa nova
viso refletida pela busca de consultorias em Marketing e Pesquisa.

nfase no planejamento dos servios oferecidos: O planejamento de suma relevncia


para qualquer empresa, porm no era praticado por alguns profissionais e to pouco era
exigido por seus clientes. Contudo os clientes e consultores conscientizaram se dos
benefcios

de um bom planejamento, reduo de incertezas na tomada de decises,

reduo de custos, definio clara de objetivos a serem alcanados, criao de condies


para acompanhamento das aes da empresa e facilitao da correo de desvios, este
benefcios no so usufrudos apenas pelos clientes, mas tambm pelos consultores, a fim
de no comprometerem sua reputao.

nfase na construo da imagem e da marca baseadas em competncia tcnica,


experincia, reputao, foco no cliente e no mercado: Os consultores tradicionais nunca
destinaram seu tempo a divulgao de sua imagem, pois acreditavam e bastavam se das
indicaes feitas por seus clientes a outras pessoas. No mercado atual, mister, que os
consultores destinem parte de sua agenda ao marketing de seus servios, atravs de
ligaes, visitas, etc.. pois a concorrncia grande e algumas desleais, caso no adote
novas estratgias corre risco de no sobreviver no mercado.

nfase em E-Commerce e E-Learning pelos consultores: Em virtude da baixa procura por


parte dos clientes por estes servios, os consultores passam estimular a demanda por estes

servios, atravs do uso da internet para oferecer servios complementares aos


tradicionais, voltando-se para a filosofia de aprendizado contnuo.
8.2.-

MERCADO

MUNDIAL

DE

CONSULTORIA

ORGANIZACIONAL

SEGMENTAO POR CONTINENTES INCLUINDO TREINAMENTO

9%
sia

6%
sia

25%
Eur.
Ocidental

62%
Amrica do
Norte

2%
Am. Latina
2%
Demais Regies

Fonte: Consultants News 01/1999

33%
Europa
Ocidental

58%
Amrica do
Norte

2%
Amrica Latina
1%
Demais Regies

Fonte: Consultants News 01/2001


Figura 4

Comentrio: Em 1999, os continentes, Amrica do Norte e Europa, juntos representavam


87% dos consultores mundiais. A consultoria tem grande representatividade nessas regies,
em virtude de seu alto nvel cultural e de desenvolvimento, visto que a consultoria est
atrelada conscientizao dos benefcios gerados pelas consultorias das empresas/clientes e a
aprendizagem contnua dos consultores. J, a Amrica Latina representa 2% do mercado,
tendo a menor participao nesta atividade, decorrentes de seu baixo ndice de
desenvolvimento, variveis que vo da falta de recursos falta de conscientizao desta
alternativa de fortalecimento do negcio por parte dos empresrios, as quais so um obstculo
para atuao do consultor.
Em 2001, o mercado mundial sofreu poucas variaes, houve apenas um crescimento
da consultoria na Europa, reduzindo o percentual dos demais continentes, com exceo da
Amrica Latina. Esse crescimento s aumentou a concentrao dos continentes da Amrica do
Norte e Europa para 91%, com domnio absoluto sobre os demais continentes.

8.3.-

GRFICO

DO

MERCADO

MUNDIAL

DE

CONSULTORIA

ORGANIZACIONAL SEGMENTAO POR PASES


100%
90%

80
70%

60%

60%
50%

US$ 500 milhes em 2000

40%

30%

30%
20%
10%

6%
2%

0,4%

0,6%

0,6%

AL

RU

0%
USA
CA
JA
FR
Fonte: Consultants News 01/1999

BR

OUTROS

Figura 5

Comentrio: A Consultants News em janeiro de 1999, aprofundou seus estudos acerca da


segmentao do mercado mundial de consultoria, mediante o estudo por pas. Ao observar a
figura 5, e comparar com a figura 4, correspondente ao ano de 99, analisa-se que os 62% de
participao da Amrica do Norte, distribudo entre Eua e Canad, e dos 9% da sia, 6%
do Japo. Esses dados reafirmam que a consultoria tem maior representatividade nos pases
desenvolvidos, gerando vrios bilhes de dlares para sua economia.
Como fica o Brasil, diante disso? O Brasil em 99 tinha 0,4% de participao no mercado
mundial, mesmo com sua baixa participao foi possvel estimar para 2000, um faturamento
de US$ 500,00 em Consultoria.
Ao se analisar mais profundamente estas informaes em relao a realidade paraense,
embasados em informaes complementares (quadro 2 e regies pesquisadas contidas no
anexo e), v-se que os estados do sul e sudeste do Brasil so os maiores centros de consultoria
em relao a quantidade, qualidade e valor dos honorrios de consultores. Diante dessa
realidade, O Par pode ser considerado um menino que comea a engatilhar, j que o Brasil
est dando os seus primeiros passos em relao ao mercado mundial.

9.0.- ACONSELHAMENTOS PARA OS CONSULTORES


SAIBA DIZER NO
Um grande dilema para muitos consultores a hora de dizer No ou ouvir um
No. O ser humano normalmente tem dificuldade de lidar com o no, a maioria dos
consultores no fogem a regra.
Muitas empresas ficam protelando o momento da contratao de uma consultoria, e
quando finalmente decidem dizem no, diante disso recomendvel aceitar a deciso e
atentar para os motivos que conduziram o cliente a tom-la, o problema pode est no
consultor ou no cliente, vale a pena descobrir e partir imediatamente para outro cliente e
tomar cuidado para no repetio de erros, se for o caso.
Outro momento a hora de dizer no ao cliente, neste momento fundamental
identificar qual o problema do cliente e se realmente o consultor poder auxili-lo na busca
de solues, caso contrrio, a sinceridade recomendvel para se estabelecer um relao de
confiana e tica. Explicar ao cliente os reais motivos que o levam a no aceitar o trabalho no
momento, tendo o cuidado para no fechar as portas, deixando-as sempre abertas para um
futuro contrato.
TENHA CORAGEM
O Consultor deve compartilhar com o cliente os riscos diretos do processo. Atuando
tambm como lder do processo de mudana, junto com as principais lideranas da
empresa/cliente o consultor deve:

Ajudar o cliente a organizar os temas mais relevantes e essenciais

Ir alm das intervenes no processo, atuar tambm no contedo

Entender o bom senso da empresa ou o non-sense

Oferecer alternativas substantivas

Desenvolver convices nas pessoas e nas lideranas

Recomendar e implementar diretamente algumas aes

Pensar e agir como parte da organizao

No se contaminar com os jogos psicolgicos existentes nas empresas

Buscar atingir os interesses maiores dos proprietrios

Atuar num contexto tico e dentro de uma viso social, econmica e poltica ntegra.

SAIBA QUAL O SEU PREO


Todos os preos so, basicamente, apoiados em sensaes. As suas e as dos clientes
Weinberg
Weinberg afirma se o consultor estiver interessado s no valor pecunirio, ele no
deve ser consultor. Lista uma srie de princpios a serem considerados no momento da
definio do preo de seus servios, veja:
1. A determinao de preos tem muitas funes e a permuta de dinheiro apenas
uma delas.
2. Quanto mais lhe pagam, mais gostam de voc. Quanto menos lhe pagam, menos
o respeitam.
3. O dinheiro , geralmente, a menor parte do preo.
4. Determinar o preo no um jogo de soma igual a zero.
5. Se precisa do dinheiro, no aceite o servio.
6. Se no gostam de seu trabalho, no pegue o dinheiro deles.
7. Dinheiro mais do que preo.
8. O preo no uma coisa, um relacionamento. Negociado.

9. Determine o preo de modo a no se arrepender, acontea o que acontecer.


Em suma, o preo para o consultor de ser mais que nmeros, a soma de seu valor
profissional, valor de mercado, valor que o cliente pode pagar, a isso acrescenta ou subtrai os
custos do consultro na prestao de servio, complexidade do servio ofertado, custos do
cliente com o consultor, tempo que o cliente dever dispor em sua agenda para o consultor,
grau de dificuldade do cliente em reconhecer sua inabilidade gerencial e/ou de sua equipe.
Estes fatores formam o real preo do servio, e o problema est em quantific-los da maneira
certa.
Depois de entender todo o real sentido do preo, analise os honorrios pagos pelo
mercado nacional ao Consultor, e compare essas informaes com o mercado paraense. Uma
dos rgos mais representativos na Consultoria Paraense, voltada para micro e pequena
empresa o Sebrae/PA que paga por hora a seus consultores de R$ 25, 00 a R$ 30,00 independente do perfil nvel do consultor, configurando um valor abaixo da mdia do
honorrio de um consultor jnior. Estas informaes demonstram o quanto nosso mercado
dever se desenvolve para concorrer em nvel de igualdade com as demais regies do Brasil.
Pesquisa IBCO de Honorrios/2001 Nacional

Porte: Geral

Base: 111 respostas

Valores de Honorrios (R$) Base Fev/2001


JUNIOR
Consultoria
Valor
Hora
Valor
Dia

Na cidade
Fora da cidade
Na cidade
Fora da cidade

Menor
Valor

20
20
75
100

Maior
Valor

120
170
1400
2000

Mdia

55
63
483
589

PLENO
Qtd.
Resp.

31
25
25
22

Menor
Valor

Maior
Valor

Mdia

35
35
150
200

319
319
2550
2600

93
100
784
830

Snior
Qtd.
Resp.

47
37
34
30

Menor
Valor

Maior
Valor

Mdia

35
50
150
210

350
350
3000
3500

136
144
1180
1359

Quadro 2

LEIS DA CONSULTORIA
Weinberg sabiamente com poucas palavras abordou assuntos peculiares a consultoria, as
quais devem ser lembradas:

Consultoria a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para faz-lo

Sempre existe um problema

Logo que eliminar o problema n 1, voc promove o n2

Qtd.
Resp.

85
69
63
58

Ajudar a mim mesmo mais difcil do que ajudar os outros

Se o que esto fazendo no resolveu o problema, diga-lhes para fazerem outra coisa

Assegure-se de que lhe paguem o bastante para que faam o que voc diz

Se voc no capaz de aceitar o fracasso nunca obter o sucesso como consultor

Voc nunca realizar qualquer coisa se se importar com quem recebe o crdito

10. ANEXOS
ANEXO A - CAMPOS PRIVATIVOS DE ADMINISTRADOR (O Artigo 2 da Lei 4769,
define campos privativos do Administrador)

Administrao Financeira
Administrao de Material
Administrao Mercadolgica/Marketing
Administrao da Produo
Administrao e Seleo de Pessoal/Recursos Humanos
Oramento
Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho
Campos Conexos

DETALHAMENTO DOS CAMPOS PRIVATIVOS


Administrao Financeira
1. Anlise Financeira
2. Assessoria Financeira
3. Assistncia Tcnica Financeira
4. Consultoria Tcnica Financeira
5. Diagnstico Financeiro
6. Orientao Financeira
7. Pareceres de Viabilidade Financeira
8. Projees Financeiras
9. Projetos Financeiros
10. Sistemas Financeiros
11. Administrao de Bens e Valores
12. Administrao de Capitais
13. Controladoria
14. Controle de Custos
15. Levantamento de Aplicao de Recursos
16. Arbitragens Controle de Bens Patrimoniais
17. Participao em outras Sociedades - (Holding)
18. Planejamento de Recursos
19. Plano de Cobrana
20. Projetos de Estudo e Preparo para Financiamento
Administrao de Material
1. Administrao de Estoque
2. Assessoria de Compras
3. Assessoria de Estoques
4. Assessoria de Materiais
5. Catalogao de Materiais
6. Codificao de Materiais
7. Controle de Materiais
8. Estudo de Materiais

9. Logstica
10. Oramento e Procura de Materiais
11. Planejamento de Compras
12. Sistemas de Suprimento
Administrao Mercadolgica/Marketing
1. Administrao de Vendas
2. Canais de Distribuio
3. Consultoria Promocional
4. Coordenao de Promoes
5. Estudos de Mercado
6. Informaes Comerciais - Extra-Contbeis
7. Marketing
8. Pesquisa de Mercado
9. Pesquisa de Desenvolvimento de Produto
10. Planejamento de Vendas
11. Promoes
12. Tcnica Comercial
13. Tcnica de Varejo (grandes magazines)
Administrao da Produo
1. Controle de Produo
2. Pesquisa de Produo
3. Planejamento de Produo
4. Planejamento e Anlise de Custo
Administrao e Seleo de Pessoal/Recursos Humanos
1. Cargos e Salrios
2. Controle de Pessoal
3. Coordenao de Pessoal
4. Desenvolvimento de Pessoal
5. Interpretao de Performances
6. Locao de Mo-de-Obra
7. Pessoal Administrativo
8. Pessoal de Operaes
9. Recrutamento
10. Recursos Humanos
11. Seleo
12. Treinamento
Oramento
1. Controle de Custos
2. Controle e Custo Oramentrio
3. Elaborao de Oramento
4. Empresarial
5. Implantao de Sistemas
6. Projees
7. Provises e Previses

8. Recrutamento
9. Recursos Humanos
10. Seleo
11. Treinamento
Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho
1. Administrao de Empresas
2. Anlise de Formulrios
3. Anlise de Mtodos
4. Anlise de Processos
5. Anlise de Sistemas
6. Assessoria Administrativa
7. Assessoria Empresarial
8. Assistncia Administrativa
9. Auditoria Administrativa
10. CONSULTORIA ADMINISTRATIVA
11. Controle Administrativo
12. Gerncia Administrativa e de Projetos
13. Implantao de Controle e de Projetos
14. Implantao de Estruturas Empresariais
15. Implantao de Mtodos e Processos
16. Implantao de Planos
17. Implantao de Servios
18. Implantao de Sistemas
19. Organizao Administrativa
20. Organizao de Empresa
21. Organizao e Implantao de Custos
22. Pareceres Administrativos
23. Percias Administrativas
24. Planejamento Empresarial
25. Planos de Racionalizao e Reorganizao
26. Processamento de Dados/Informtica
27. Projetos Administrativos
28. Racionalizao
Campos Conexos
1. Administrao de Consrcio
2. Administrao de Comrcio Exterior
3. Administrao de Cooperativas
4. Administrao Hospitalar
5. Administrao de Condomnios
6. Administrao de Imveis
7. Administrao de Processamento de Dados/Informtica
8. Administrao Rural
9. Administrao Hoteleira
10. "Factoring"
11. Turismo
Fonte: www.cfa.org.br

ANEXO B - CDIGO DE TICA DO CONSULTOR (Aprovado em AGO 17/05/90)


1. Fundamentos
2. Abrangncia
3. Relao com o Cliente de Consultoria
4. Relaes com a Comunidade
5. Relaes com a Categoria Profissional
O papel do consultor de organizao, no desempenho de suas atividades, o de assistir aos clientes na
melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficincia como na introduo de tecnologia, ou seja, no
aprimoramento das relaes interpessoais.
Em funo de seu papel de inovador, adquire uma grande influncia sobre a organizao-cliente e sobre as
pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente cdigo de tica, que
representa uma garantia ao usurio dos servios de consultoria e um guia para o consultor da organizao,
entendido como empresa de consultoria, colaboradores de empresas de consultoria, consultores autnomos e
internos.
1. Fundamentos
H necessidade de um cdigo de tica na medida em que surgem interesses a serem compatibilizados e
compartilhados. Este cdigo procura compatibilizar quatro instncias de interesse, quais sejam da comunidade
em geral, dos clientes de consultoria, de categoria profissional e do consultor como indivduo. Instncias estas
que se sobrepem e influenciam-se mutuamente, causando muitas dvidas e dificuldades para serem
compatibilizadas.
Este documento expe o resultado do consenso existente quanto interao necessria entre as vrias
instncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de consultoria, de consultores autnomos e de
consultores internos que formam o IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao). Espelha uma
conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e, provavelmente, pela maioria dos que prestam servios
em consultoria de organizao, no traduzindo, portanto, uma inteno, mas sim um conjunto de valores
compartilhados por toda uma categoria profissional.
O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do consultor de
organizao, seus associados, para que constitua, desta forma, um rgo apropriado para o julgamento de
quaisquer deslizes ticos que porventura venham a ser cometidos por seus associados.
2. Abrangncia
O presente cdigo de tica abrange todo consultor de organizao, entendido como tal qualquer profissional
ou empresa que se enquadre na definio estabelecida pelo Artigo 4 dos estatutos do IBCO, transcrito abaixo:
"Art. 4 - Para os propsitos do IBCO, ficam estabelecidas as seguintes definies:
Entende-se por Consultoria de Organizao (CO) a atividade que visa a investigao, identificao,
estudo e soluo de problemas gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao funcionamento e
administrao de empresas e entidades privadas ou estatais.
Compreende a indicao dos mtodos e solues a serem adotados e a criao de condies para sua
implantao nas organizaes assessoradas.
exercida por Consultores de Organizao, individualmente, ou atravs da direo tcnica de empresas
compostas de profissionais com formao adequada para essa atividade, dedicada prestao desses
servios especializados para terceiros.
Consultor de Organizao o profissional qualificado por instruo superior e experincia especfica,
cuja principal atividade a prtica da Consultoria de Organizao acima definida, de forma continuada
e nitidamente predominante sobre outras eventuais atividades que porventura exera.
3. Relao com o Cliente de Consultoria
essencial que o consultor estabelea de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos do trabalho
previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitaes provveis, bem como, na medida do
possvel, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.

Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organizao devem ser realizados visando introduo de
inovaes que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos
necessrios perfeita continuidade do funcionamento dos servios implantados, jamais retendo elementos ou
mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em
relao ao consultor.
Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negcio, sendo concorrentes entre si, e ainda
prestando servios em reas de natureza similar, o consultor de organizao deve deixar clara tal situao tanto
para seus clientes atuais como para os potenciais. Nos casos de desenvolvimento de projetos de carter
exclusivo, o consultor de organizao deve obter a anuncia do cliente atual antes de atuar em uma empresa
concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espao de tempo sem que venha a aceitar
um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negcio.
O consultor de organizao deve adotar todas as medidas necessrias preservao de sigilo com relao s
atividades e informaes de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus
funcionrios.
O consultor de organizao no se deve valer de sua condio de "insider" a fim de se utilizar conhecimentos
adquiridos no exerccio de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negcio em benefcio prprio,
de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um consultor de organizao, trabalhando para rgos do
governo, fornece instrumentos destinados ao exerccio de controle e fiscalizao sobre o setor privado, deve agir
consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus
conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.
O consultor de organizao pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-se a adotar
todas as precaues possveis para que a soluo seja a melhor para o cliente, independentemente de suas
relaes de amizade, ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados. O cliente deve
ser comunicado sobre a existncia de laos de interesses que possam influir em decises relativas contratao
de servios ou equipamentos. Quando o consultor de organizao atuar de forma consorciada com outros
profissionais ou fornecedores, esta ligao deve ser de conhecimento prvio do cliente.
Na determinao de seus honorrios, o consultor de organizao deve levar em considerao prioritariamente
as caractersticas dos servios por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados
alcanados pelo cliente em funo de seus servios, essencial que o referencial para os resultados seja a longo
prazo, ultrapassando o perodo de sua atuao direta.
O consultor de organizao deve propor a execuo de servios para os quais est plenamente capacitado,
evitando assumir tarefas em campos onde no se encontre tecnicamente atualizado ou no tenha experincia.
No incio e no desenvolvimento do trabalho de uma organizao, o consultor de organizao deve considerar a
filosofia e os padres culturais e polticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as
normas e costumes daquela contrariem seus princpios ticos e sua conscincia profissional e pessoal.
O consultor de organizao no deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer funcionrio
de seu cliente, exceto quando for autorizado.
O consultor de organizao no deve impor ou tentar impor suas prprias convices ao cliente, mas sim
procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes.
4. Relaes com a Comunidade
conduta bvia para atuao do consultor de organizao a observncia ao cumprimento das leis e
regulamentos legais vigentes.
A profisso do consultor de organizao implica um aporte de conhecimento s empresas, criando perante a
sociedade uma imagem de saber e influncia. Este prestgio caracteriza a visibilidade da profisso, gerando
vnculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em considerao.
A sociedade espera que o consultor de organizao atue como um agente de mudana e esta expectativa deve
ser atendida pela contribuio que ele pode prestar ao desenvolvimento tcnico, administrativo e tecnolgico,
bem como modernidade e eficincia organizacional, observando o respeito natureza, s pessoas e suas
oportunidades de desenvolvimento, e aos princpios da cidadania.
Em casos de prestao de servios a rgos do governo, empresas estatais e instituies ligadas ao Estado,
surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizaes provm do pblico.
Portanto, os resultados do trabalho devem atender demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses
da sociedade civil.
5. Relaes com a Categoria Profissional

O consultor de organizao no deve se envolver em atividades paralelas ou comportamentos pblicos que


possam significar conflitos de interesses, afetar sua iseno ou distorcer a imagem da categoria profissional.
Ao utilizar-se de idias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor de organizao deve
deixar claros a origem e o crdito, evitando passar a imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos.
A forma de divulgao de servios de consultoria por qualquer consultor de organizao pode afetar a
categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefcios
duvidosos ou outras formas menos dignas de atuao. O principal critrio deve ser o respeito credibilidade
prpria e da categoria. A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variar de acordo com o mercado e
com a natureza dos servios oferecidos.
Na hiptese de estarem atuando em questes correlatas, numa mesma empresa, mais de um consultor de
organizao, importante evitar o conflito de interesses e as interferncias. Para isto, recomenda-se um
entendimento entre a empresa-cliente e os consultores, a fim de coordenar a atuao de todos.
Fonte: www.ibco.org.br

ANEXO C FORMULRIO PARA CONSULTORES


1 - PERFIL DO CONSULTOR
1.1 Atuao: ( ) Empresa de Consultoria ( ) Consultor autnomo ( ) Consultor interno
1.2 Localizao (Estado/Cidade): Matriz:
Filiais:
1.3 Formao Acadmica (do Diretor no caso de Empresa de Consultoria)
Graduao:
Especializao:
Mestrado:
Doutorado:
1.4 Freqncia com que participa de cursos de aperfeioamento profissional por ano:
1.5 Tempo de atuao em Consultoria
( ) 2 a 5 anos
( ) 6 a 10 anos

( ) 11 a 20 anos ( ) mais de 20 anos

1.6 Voc tem dedicao exclusiva a Consultoria:


( )sim
( )no. Qual a outra atividade?
1.7 Setores de Atuao: ( ) Indstria
( ) Comrcio
( ) Servios
1.8 Regies de Atuao:
( ) Norte do Brasil
( ) Leste do Brasil
( ) Todo Brasil
( ) Sul do Brasil
( ) Oeste do Brasil
( ) Outros. Especificar:
1.9 reas de Atuao:
( ) Tecnologia da informao
( ) Gesto de Recursos Humanos
( ) Treinamento
( ) Anlise e Melhoria de Processos
( ) Marketing e Venda
( ) ISOS
( ) Desenvolvimento Organizacional
( ) Pesquisas de Mercado
( ) Gesto Ambiental
( ) Estudos de Viabilid. e Projetos
( ) Logstica e Materiais
( ) Qualidade Total
( ) Finanas e Custos
( ) Produtividade Industrial
( ) Outras. Quais?
( ) Gesto Estratgica
( ) Produtividade Administrativa
1.10 Porte da Empresa em que geralmente atua:
( ) at 50 empregados
( ) de 51 a 100 empregados
( ) de 101 a 250 empregados

( ) de 251 500 empregados


( ) de 501 1000 empregados
( ) mais de 1000 empregados

1.11 Assinale os itens necessrios para um consultor administrativo ser considerado Mster:
( ) graduao em administrao
( ) doutorado em administrao
( ) mestrado na rea de O&M
( ) especializao no campo de cincias comportamentais
( ) especializao no campo de administrao
( ) experincia profissional de 15 ou mais na rea de administrao.
( ) experincia profissional de 10 anos ou mais na rea de administrao
( ) experincia profissional de 5 anos ou mais na rea de O&M
( ) Outras:_______________________________________________
1.12 Assinale os itens necessrios para um consultor administrativo ser considerado Snior:
( ) graduao em administrao
( ) doutorado em administrao
( ) mestrado em administrao
( ) especializao no campo de O&M
( ) especializao no campo de administrao ou de cincias comportamentais
( ) experincia profissional de 5 anos ou mais na rea de administrao
( ) experincia profissional de 3 anos ou mais na rea de O&M
( ) Outras:_______________________________________________

1.13 Assinale os itens necessrios para um consultor administrativo ser considerado Jnior:
( ) graduao em administrao
( ) segundo grau completo
( ) especializao no campo em O&M e atividades afins
( ) conhecimento de informtica
( ) experincia profissional de mais 3 anos na rea de O&M
( ) Outras:_______________________________________________
2 - A ATIVIDADE DE CONSULTORIA
2.1 Qual sua definio de consultoria administrativa externa?
2.2 O que faz um consultor administrativo?
2.3 Quais as contribuies de um consultor externo para o fortalecimento de micro e pequenas empresas?
2.4 Qual sua viso de futuro para o mercado nacional e regional?
Ao responder as questes de 2.5 a 2.9, voc dever atribuir um grau de importncia para cada quesito. Para isso
considere a seguinte tabela abaixo, evitando ao mximo atribuir pesos semelhantes na mesma questo,
excetuando-se as com grande nmero de itens:
3 Importante
5 Importantssimo
1 Insignificante
2 Pouco Importante
4 Muito Importante
2.5 Na sua opinio, quais foram os critrios utilizados, pelo cliente ao contratar a consultoria:
( ) Indicao/Referncias
( ) Idoneidade da empresa de consultoria
( ) Preo/custo
( ) Especializao dos consultores
( ) Credibilidade
( ) Metodologia de trabalho
( ) Currculo da empresa
( ) Apresentao pessoal
( ) Conceito no mercado
( ) Identificao com o problema vivenciado na empresa
( ) Experincia consultor
2.6 Na sua opinio, qual a expectativa do cliente, em relao ao trabalho a ser realizado pela consultoria:
( ) Que o consultor resolvesse o problema da empresa, demonstre conhecimento tcnico e implemente as
mudanas necessrias.
( ) Que as pessoas da empresa tivessem uma posio ativa e no passiva durante o processo e que a empresa se
unissem ao consultor na resoluo dos problemas.
2.7 Na sua opinio, ao contratarem a consultoria, quais os critrios utilizados para avaliar seu servio:
( ) O alcance dos objetivos.
( ) A conduo do trabalho, metodologia e postura do consultor.
( ) O conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas.
( ) As mudanas observadas no comportamento das pessoas.
( ) O nvel de utilizao do conhecimento adquirido.
2.8 Na sua opinio, ao atuar em uma organizao voc:
( ) Fornece informao tcnica sobre o servio, recomenda um programa de ao, transferindo conhecimento.
( ) Ajuda a organizao a resolver os seus problemas e a escolher as modificaes organizacionais e as tcnicas
apropriadas para a mudana.
2.9 As mudanas promovidas por sua consultoria foram:
( ) na estrutura (alteraes nas relaes de autoridade, redimensionamento de cargos ou variveis semelhantes).
( ) tecnolgicas (modificaes na maneira como o trabalho processado, nos mtodos e nos equipamentos
utilizados).
( ) ambiente fsico (arranjos de espao e das disposies do local de trabalho).

( ) relacionadas s pessoas (comportamentos, atitudes, expectativas, habilidades, percepes).

ANEXO D FORMULRIO PARA CLIENTES


1 - PERFIL DO CLIENTE
1.1 Setor de Atuao: ( ) Indstria
( ) Comrcio
( ) Servios
1.2 Localizao (Estado/Cidade): Matriz:
Filiais:
1.3 Formao Acadmica (do Diretor da Empresa)
Graduo:
Especializao:
Mestrado:
Doutorado:
1.4 Porte da Empresa
( ) at 50 empregados
( ) de 251 500 empregados
( ) de 51 a 100 empregados
( ) de 501 1000 empregados
( ) de 101 a 250 empregados
( ) mais de 1000 empregados
2 - CONSULTORIA
2.1. Na sua opinio, qual o principal motivo que levou sua empresa a contratar uma consultoria:
( ) A empresa descobriu um problema e chamou o consultor para resolver.
( ) Um consultor descobriu o problema e lhe ofereceu o servio de consultoria.
( ) A empresa contratou o consultor para avaliar os sistemas e processos da empresa, a fim de antever o
surgimento de problemas que tornem-se de difcil soluo.
2.2 De modo geral quanto ao nvel de satisfao aps consultoria:
( ) Alto
( ) Mdio
( ) Baixo
Ao responder as questes de 2.3 a 2.7, voc dever atribuir um grau de importncia para cada quesito. Para isso,
considere a seguinte tabela abaixo, evitando ao mximo atribuir pesos semelhantes na mesma questo,
excetuando-se as com grande nmero de itens:
1 Insignificante
3 Importante
5 Importantssimo
2 Pouco Importante
4 Muito Importante
2.3 Na contratao de uma consultoria, quais foram os critrios utilizados:
( ) Indicao/Referncias
( ) Idoneidade da empresa de consultoria
( ) Preo/custo
( ) Especializao dos consultores
( ) Credibilidade
( ) Metodologia de trabalho
( ) Currculo da empresa
( ) Apresentao pessoal
( ) Conceito no mercado
( ) Identificao com o problema vivenciado na empresa
( ) Experincia consultor
2.4 Ao contratar a consultoria, qual era sua expectativa em relao ao trabalho a ser realizado:
( ) Que o consultor resolvesse o problema da empresa, demonstrasse conhecimento tcnico e implementasse as
mudanas necessrias.
( ) Que as pessoas da empresa tivessem uma posio ativa e no passiva durante o processo e que a empresa se
unisse ao consultor na resoluo dos problemas.
2.5 Ao contratar a consultoria, quais os critrios utilizados para avaliar o servio:
( ) O alcance dos objetivos.
( ) A conduo do trabalho, metodologia e postura do consultor.
( ) O conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas.
( ) As mudanas observadas no comportamento das pessoas.
( ) O nvel de utilizao do conhecimento adquirido.
2.6 Na forma de Atuao do consultor:
( ) Forneceu informao tcnica e servio ou recomendar um programa de ao, transferindo conhecimento.
( ) Ajudou a organizao a resolver os seus problemas e a escolher as modificaes organizacionais e as tcnicas
apropriadas para a mudana.
2.7 As mudanas promovidas pelo consultor:
( ) foram na estrutura (alteraes nas relaes de autoridade, redimensionamento de cargos ou variveis
semelhantes).
( ) foram tecnolgicas (modificaes na maneira como o trabalho processado, nos mtodos e nos equipamentos
utilizados).
( ) foram no ambiente fsico (arranjos de espao e das disposies do local de trabalho).
( ) foram relacionadas as pessoas (comportamentos, atitudes, expectativas, habilidades, percepes).

ANEXO E INFORMAES DA PESQUISA REALIZADA PELO IBCO


1. PERFIL DOS RESPONDENTES
PORTE
Pequena

Pequena
Mdia
Total

CARACTERSTICAS
Consultor Autnomo
1 consultor
2 consultores
3 a 15
16 a 50

QTD.
17
21
26
64
40
7
111

2. REGIES PESQUISADAS

Amazonas 0,9%

R.G. do Norte - 0,9%


Pernambuco - 3,6%
Bahia 1,8%

Distrito Federal 0,9%

Minas Gerais - 2,7%


Rio de Janeiro 16,2%
So Paulo 54,1%
Paran - 8,1%
Santa Catarina - 2,7%
R. G. do Sul - 8,1%

PARTE III CONCLUSES E RECOMENDAES


1.0.- CONSIDERAES FINAIS
Os protagonistas da consultoria paraense so os consultores de pequenas empresas,
que juntos podem estabelecer elos de apoio mtuo, gerando benefcios para si e para nosso
estado.
Vale a pena lembr-los que as pequenas empresas so as principais responsveis pela
gerao de emprego e renda de todo o pas, e mesmo assim no recebem incentivos polticos,
sofrendo uma srie de restries ambientais que condicionam a maioria dessas empresas a
morte, falncia. Neste ciclo de vida empresarial, entre empresas que nascem e morrem
(morrem e nascem) seria muito mais proveitoso para todos a criao de empresas duradouras
Este trabalho cientifico objetivou contribuir para o registro de informaes da
atualidade sobre este segmento, sentindo de forma direta a necessidade no cmputo paraense,
que no tem nenhum rgo representativo da categoria e os profissionais atuantes em seu
mercado, os quais no esto dispostos a destinar tempo ao estudo ou contribuir para estudos a
respeito de sua prpria profisso, sendo assim a pesquisa idealizada, neste trabalho, para ser
realizada no mercado paraense (ver anexo C e D) entre os clientes e consultores, por falta de
colaborao dos consultores e clientes, a pesquisa no obteve o resultado esperado e por tanto
no pode ser utilizada como amostragem, por ter um nmero nfimo de participantes, em
relao amostra selecionada de 200 consultores, associados ao SEBRAE/PA e ao IBCO.
Outra triste realidade do mercado paraense que ratificam, o quanto um menino
engatinhando em rumo ao ideal, foi a falta de apoio dos consultores da paraense e da regio
norte a esta monografia, a qual obteve grandes contribuies de vrios consultores do Brasil e
em especial de So Paulo, atravs de seu rgo representativo de influencia mundial, que
disponibilizaram vrias informaes, as quais enriqueceram essa monografia.
Restando a mim, como acadmica e profissional da categoria, lamentar e lutar para
que haja um despertar dos demais profissionais para o risco que correm em se isolar em seu
mundo e no compartilhar informaes e conhecimentos, alm de criarem um bloqueio para o
desenvolvimento da Consultoria em nosso estado, por conseguinte da economia da regio.

2.0.- RECOMENDAES
Como recomendaes para os demais pesquisadores, fica meu desejo de que haja o
crescimento e maior organizao deste segmento profissional, possveis atravs:

Da continuao da pesquisa sobre o mercado de consultoria paraense;

Da pesquisa sobre o campo emergente de consultoria organizacional;

Do estudo da qualificao dos consultores locais e o nvel de satisfao de seus clientes.

Da descoberta de novas dimenses para o estudo da qualidade nos servios; e

Da realizao de uma pesquisa para mensurar o nvel de cumplicidade existente entre os


consultores e clientes paraenses.

3.0.-BIBLIOGRAFIA
As pequenas empresas querem voc. Voc S. A. Ano 5, n 46, So Paulo: Abril, 2002.
BARABBA, Vincent P. Reunio de talentos: criando a empresa baseada no mercado. Rio
de Janeiro: Rocco, 1999.
BASTOS, Maria Ignez Prado Lopes. O direito e o avesso da consultoria. Ed. Makron
Books
BELLMAN, Geoffrey M. A vocao de consultor. Ed. Makron Books
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. Ed. Makron Books
CMC , Dick Connor, / Jeffrey P. Davidson . Marketing de servios profissionais e
consultoria. Makron Books
COCKMAN, Peter Bill Evans / Peter Reynolds. Client - centered consulting. Mcgraw-hill
CONNOR e DAVIDSON. Marketing de servios profissionais e consultoria. Ed. Makron
Books
Cury, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 6 ed. rev. e amp.:
SP:Atlas,1995.
ECCLES, Robert G. Assumindo a responsabilidade: redescobrindo a essncia da
administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

GREENBAUM, Thomas L. Manual do consultor. Ed. LTC


HOLTZ, Herman. Como ser um consultor independente de sucesso. Ed. Ediouro
KUBR, Milan. Consultoria um Guia para Profisso, Ed. Guanabara.
MACHADO, Hilka Pelizza Viera. Relacionamento e satisfao do cliente como alternativas
de sustentao das pequenas e mdias empresas no Brasil. Revista Brasileira de
Administrao. Ano X, n 30. Setembro de 2000.
MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Tcnicas de pesquisa,
planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisa, elaborao,
analise e interpretao de dados. SP: Atlas; 1986.
MATTOS, Ruy de Alencar. Gesto e democracia na empresa. Braslia: Livre, 1991.
MINARELLI, Jos Augusto. Trabalhar por conta prpria uma opo que pode dar
certo. Ed. Gente

MINARELLI, Jos Augusto. Venda seu peixe como vender servios profissionais. Ed.
Infinito.
MOCSNYI, Dino C. Consultoria. Ed. Gente
NYE, Hackney. Aconselhamento Estratgias e Objetivos. Ed. Pedaggica e Universitria
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de consultoria empresarial. Ed. Atlas
PARREIRA, Francisco Eduardo. Consultoria: consultores e clientes. Ed. Erica: SP,10
ed.,97.
PLANTULLO, Vicente Lentini. Teoria geral da administrao de taylor s redes neurais.
Rio de Janeiro: FGV, 2001.
QUINTELLA,Heitor. Manual de psicologia organizacional da consultoria vencedora. Ed.
Makron Books
SCHEIN, Edgar H. Consultoria de procedimentos: seu papel no desenvolvimento
organizacional. Editora Edgar Blcher Ltda.
SILVA, Anielson Barbosa da. Gesto Empreendedora: Uma alternativa para sustentao das
pequenas e mdias empresas no Brasil. Revista Brasileira de Administrao. Ano X, n
29.Julho de 2000.
WEINBERG, Gerald M. Consultoria: o segredo do sucesso. McGraw-Hill: SP:1990, 2 ed.
WEINBERG, Gerald M. Seus olhos esto abertos?. Ed. Makron Books
SITES
AMCF Association of Management Consulting Firms: www.amcf.org
CN Consultants News: www.kennedyinfo.com
C2M Consulting to Management (Journal of Management Consulting): www.c2m.com
ICMCI Internacional Council of Management Consulting Institutes: www.imci.org
IBCO Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao: www.ibco.org.br
IMC Institute of Management Consultants: www.imcusa.org
Instituto MCV Estratgia e Humanismo: http://www.institutomvc.com.br/costacurta
TMH Consulting: http://www.tmh.com.br