Dirección estratégica de negocios

DIRECCIN
ESTRATGICA
de NEGOCIOS
Transformamos
Transformamos ideas
ideas en
en LOGROS
LOGROS ...
...
Ing.
Ing. Carlos
Carlos A.
A. Conti
Conti 2008
2008
www.estrategiza.com.ar
Las empresas y el entorno

Las empresas son sistemas abiertos que estn en
permanente interaccin dentro del gran sistema que es su
entorno o medio ambiente; sometidas a sus demandas,
pero a su vez, influyendo sobre el mismo.
HAY COMPROMISO MULTIDIMENSIONAL de la EMPRESA
C
C
O
O
N
N
TT
E
E
X
X
TT
O
O
G
G
LL
O
O
B
B
A
A
LL
2008
Competidores
Competidores
C
C
O
O
N
N
TT
EE
X
X
TT
O
O
MERCADO
MERCADO
Clientes
Clientes
SOCIEDAD
SOCIEDAD
Opinin Pblica
Opinin Pblica
Proveedores
Proveedores
Gremios /
Agrup.Polticas
Ecologa
ONGs y Cmaras
Empresariales
G
G
LL
O
O
B
B
A
A
LL
EMPRESA
EMPRESA
Gobierno
Bancos /
Servicios
Pblicos
RR.HH.
RR.HH.
Directivos
Directivos
Accionistas
Accionistas
El tiempo genera
la dinmica
la organizacin
Ing. Carlos
A. Contide
- 2007
2009
Visin horizontal de la empresa como un sistema

Municipalidad
Gobie
rn
vinc
o Pro
rno
e
i
b
o
G
Na
ial
l
ciona
Economia
Variables macro
add
e
i
c
o
S
blica
u
P
n
Opini
Bancos
Servicios
Pblicos
Grupos Polticos
Gremios
Cm
a
pre ras
sa
ON riales
Gs
Em
PROVEEDORES
COMPETIDORES
Toda empresa se comporta como un sistema,

Ing. Carlos A. Conti - 2008
con independencia de cmo se est gestionado
Cmo est la Organizacin

en el entorno actual?
Estructura: Cmo est conformado el

Estructura:
entorno actual de la organizacin?
Dinmica: Cules son los factores crticos
de xito en dicho entorno...y cmo operan?
Atractivo: Ofrece el entorno actual buenas
oportunidades de negocio?
A medida que el entorno cambia...
4
El futuro es hoy...
El Entorno y la Organizacin
Ver las partes sin el todo
es ceguera espacial
El nfasis
debe ser puesto en
las interacciones
mutuas ms que
en las acciones
por separado.
Esto es
caracterstico del
pensamiento
sistmico.
Coevolucin creadora
Las organizaciones deben
coevolucionar con su entorno !
Montando dispositivos de supervisin del

entorno, donde cada actor es un viga.
Estableciendo tramados con su entorno:

alianzas estratgicas con otras
organizaciones, con sin fines de lucro,
ONGs, Universidades, etc.
6
Ing Carlos A. Conti
Cuando
Cuando la
la velocidad
velocidad de
de cambio
cambio del
del entorno
entorno
es
es mayor
mayor que
que la
la velocidad
velocidad de
de cambio
cambio
de
de la
la organizacin
organizacin ....
.... el
el final
final est
est aa la
la vista
vista
Jack
Electric
Jack Welch,
Welch, ex
ex CEO
CEO de
de G.
G.Electric
Para
... para
Para sobrevivir
sobrevivir...
para ser
ser competitiva
competitiva yy rentable
rentable,,
la
la empresa
empresa debe
debe ser
ser capaz
capaz de
de
adaptarse
adaptarse aa los
los cambios
cambios del
del entorno
entorno
Cuanto
Cuanto ms
ms regional
regional o
o global
global es
es una
una empresa...
empresa...
ms
ms le
le importa
importa la
la visin
visin macro
macro (el
(el contexto
contexto global).
global).
Cunto
Cunto ms
ms local
local es
es una
una empresa...
empresa...
ms
).
ms le
le interesa
interesa la
la visin
visin micro
micro (el
(el entorno
entorno).
Pero
Pero aa la
la larga...
larga... el
el contexto
contexto global
global influye
influye sobre
sobre el
el entorno
entorno !!
CONTEXTO global
El contexto atraviesa todas las fuerzas
del entorno,
entorno y su velocidad de cambio
hace cada vez ms importante su
influencia sobre el macro sistema:
empresa y entorno
PESTELCO =
7 vectores actuales (drivers)

Son las fuentes de cambio del entorno
1. Poltico - 2. Econmico - 3. Social 4. Tecnolgico - 5. Ecolgico - 6. Legal 7. Comunicaciones .
8
ANLISIS PESTELCO
Dcada pasada
1997 - 2007
Qu cambios crticos
sucedieron en el Contexto?
En el pas.. la regin.. el mundo.?
9
ANLISIS PESTELCO
Mundo Actual - Caractersticas
1. Desregulacin Cada de monopolios - F&A- Grandes jugadores globales
2. Globalizacin Convergencia-Velocidad- Consumismo creciente
3. Menor tiempo proteccin de patentes. Mercados commodities
4. > Desintermediacin >acceso a proveedores primarios - Logistica on line.
5. Competidores mundiales pero focalizados localmente.
6. Fusin de nuevo y viejo conocimiento - Nuevas tecnologias y Nuevos
mercados- Limites industriales borrosos- >Volatilidad.
7. < Time to market - Corto ciclo de vida de productos y servicios.
8. Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados. Mas
demandantes de experiencias y sensaciones nuevas
9. Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecologa.
10. >Tranparencia / Control de Gestin / > Desconfianza.
Desconfianza
10
GANAMOS
+PBI per capita
+Disponibilidad alimenticia
+Expectativa de vida
+Educacin para adultos
<Mortalidad infantil
PERDEMOS
>Acceso a servicios de salud +Emisiones en CO2

+Matricula escolar
>Desempleo
+Acceso a agua potable
+Desforestacin
>Nmero de gente pobre
+Mayor brecha social
+Endeudamiento de pases emergentes
+Inseguridad por violencia y terrorismo
+Muertes por SIDA
11
Ing. Carlos A. Conti 2008
2008 - Mundo Actual - 2009
SALLY HELGESEN ESCRITORA Y COACH, en su libro ABIERTO LAS 24 HS

usa VICA, un acrnimo para describir el mundo y el tiempo que nos toca vivir
VOLATIL, porque el cambio tiene lugar en forma constante.
INCIERTO, porque no hay manera de predecir lo que puede

ocurrir a continuacin.
COMPLEJO, porque cada evento recibe la influencia de una

cadena de acontecimientos que en apariencia no tienen
relacin entre s.
AMBIGUO, porque coexisten tendencias paradjicas en

forma simulltnea (ej.: globalizacin/localizacin).
Piensa en Global acta en Local.
12
Ing. Carlos A. Conti 2008
Qu sobre el Futuro...?
La computadora de 100 U$S
El barril de petrleo a 200 U$S
La generacion de enegia por Pilas de combustible Fuel Cel
Nano celulas solares
La telefonia por Internet (voz sobre IP)
La tecnologia inalmbrica WIFI y WIMAX
Internet 3D- Conferencias en 3D
La terapia gentica. Imgenes moleculares
Ingenieria inyectable en tejidos
Interaccion con softs de computacion por sensaciones dctiles
Ssitemas informaticos grids
Software fiables
Joel Barker
13
ANLISIS PESTELCO
Dcada prxima
2008 - 2017
Qu podra suceder
con c/u de los vectores
del Contexto ?
En el pas, la regin,
el mundo...?
Ver el presente sin el futuro

es ceguera temporal
14
El objetivo del PESTELCO es detectar

cules de los vectores relacionados del contexto
varan... y con que velocidad varan,
y qu grado de influencia ejercern
sus variaciones sobre las fuerzas
del entorno o medio ambiente
que rodean a la organizacin,
identificando las variables relevantes

que pueden influir
en el xito o fracaso de la organizaci15n.
SISTEMA DE DIRECCION ESTRATGICA

ENTORNO
Marco
Competitivo
Y Nivel de
Conflicto
Directorio
Directorio
Gte Gral
Gral
Gte
PoderCorporativo
Corporativo
Poder
MisionNegocio
Negocio
Mision
Valores--Polticas
Polticas
Valores
Visin-Estrategia
Visin
-Estrategia
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
COMPETITIVA
TECNOLOGIA
Gerentes
Gerentes
PROCESOS
Gestin
GestinTctica
Tctica
ESTRUCTURA
Supervisin
Supervisin
Planes
Planesde
de
Accin
Accin
CULTURA
RECURSOS
16
TRES NIVELES de ESTRATEGIA

Estrategia
Corporativa
En que industria debemos estar?

Impacto en la Misin y Negocio,
la estructura organizacional,
Valores y Cultura
Cmo competimos?
Estrategia
Competitiva
de Negocios
P.E.I.
Estrategia Funcional
u Operativa
Impacto en los resultados

empresarios de la Unidad
de Negocio
P.E.I.(Planeam. Estrategico Interactivo)
Impacto en los
Procesos y en
la Competitividad.
Gestin Tctica
17
OBJETIVO PRINCIPAL
de toda
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Maximizar el retorno de la
inversin en el largo plazo.
La nica forma de progresar a largo plazo,
no importa el tamao de la empresa,
es saber como va a hacer uno para diferenciarse
18
y distinguirse de los dems
.
SISTEMA DE DIRECCION ESTRATGICA

PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
INTERACTIVO
PLANEAMIENTO
TACTICO
y OPERATIVO
PLANEAMIENTO
CORPORATIVO
CONTROL
DESARROLLO
DE GESTIN
DE ESCENARIOS
19
1
1
El Planeamiento Corporativo
define las lneas polticas y
estratgicas de la organizacin,
Determina el campo competitivo
y el nivel de conflicto
con la competencia
y lleva a la perspectiva.
20
Exige aplicar las

energas necesarias en
tratar de vislumbrar el
futuro...
2
El Desarrollo
de Escenarios
Y en crear las
condiciones que
le permitan sobrevivir
ante contingencias y
aprovechar las nuevas
oportunidades de ese
futuro.
21
Prioridades estratgicas de C.E.O.s

de grandes empresas argentinas
fines del 2006 con vistas 2007/2008
Evaluacin de escenarios
Gestin de riesgos del negocio
Crecimiento con rentabilidad
Defender el liderazgo alcanzado
Desarrollo de bienes y servicios
para consumidores de bajos ingresos
Crecer con exportaciones
R.S.E. y crecimiento sustentable
22
El Planeamiento
Estratgico Interactivo
define
el Posicionamiento Competitivo,
la Propuesta de Valor
y lleva a la Posicin elegida
de conflicto.
El premio son los Clientes!

23
El Planeamiento Tctico
y Operativo lleva
al rendimiento y la productividad,
y es el sustento de
la competitividad.
El premio son los Clientes!

El Control de Gestin
brinda el feedback o
retroalimentacin que
permite controlar la
marcha del sistema.
5
24
MODELO DE DIRECCION ESTRATGICA

METODOLOGIA
MISIN & PROPSITO - VALORES POLITICAS
EVALUACIN DEL ENTORNO CON DESARROLLO de ESCENARIOS A CORTO PLAZO

EL NEGOCIO ACTUAL = DEFINICIN DE CLIENTES, SEGMENTACION Y TECNOLOGA
- BPS - LOS 3 PRODUCTOS
PLANEAMIENTO ESTRATGICO INTERACTIVO (PEI) - DIAGNSTICO ESTRATGICO

DEFINICIN DE UNA VISION COMPARTIDA
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO PROPUESTA DE VALOR CONCESIONES - CONJUNTO
DE ACTIVIDADES - PLAN ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO TCTICO y OPERATIVO - PLANES DE ACCIN - PRESUPUESTO

CONTROL DE GESTIN - BSC
25
DESARROLLO DE ESCENARIOS a
LARGO PLAZO - ANTICIPANDO EL FUTURO
PLANEAMIENTO CORPORATIVO
Pocos actos de conduccin tienen efecto
ms duradero sobre una organizacin

que el de construir un Sistema de Creencias para
los Propsitos y Valores esenciales de la misma.
MISION VALORES - POLITICAS VISION
MISIN
Es la razn de la existencia de una empresa,
sea su papel a cumplir en la sociedad
Slo el Directorio de accionistas ( Corporate Governance)
pueden asignarle una MISIN a la empresa.
26
MISIN
QU HACEMOS AQU?
Define la razn de ser del negocio,

desde la ptica del cliente,
y justifica su existencia.
Define el propsito final de la empresa.
Provee a la gente de un sentido de
oportunidad, direccin y motivacin.
Acta como limitador de la estrategia.
Es un fin atemporal y no medible
.
27
INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA
MISIN
Brindar mejores beneficios a la sociedad
mediante la produccin de productos y servicios
de alto valor agregado a travs del crecimiento
continuo y sustentado de los negocios.
IMPSA S.A. proclama su vocacin de liderazgo
en las reas en las que el uso del conocimiento y
la creatividad, impulsen su crecimiento
28
y el crecimiento de la sociedad
.
s
e
m
l
i
u
Q
MISIN
Nuestro objetivo es ser la mejor

compaa de bebidas
de la Repblica Argentina.
Entendemos como mejor aquella que, comercializando productos superiores
en lnea con las necesidades de los consumidores y procurando dar un servicio
de calidad a los clientes, maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus
accionistas y la satisfaccin de sus empleados.
Creemos firmemente en el valor de las marcas y por eso invertimos
privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compaa como un sistema
que incluye a nuestra red de distribucin. En lnea con eso, es prioritario
buscar su mxima eficiencia a travs de la capacitacin que mejore su gestin
y la incorporacin de otros productos que aseguren su rentabilidad.
29
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
El propsito de la empresa
debe ser exterior a
la empresa misma
y estar en la sociedad,
puesto que la empresa
es un rgano de la sociedad.
Hay un slo modo de definir
el propsito de la empresa...
Crear un Cliente
30
Funciones bsicas
de la empresa
Como su propsito es crear un cliente,
la empresa comercial industrial tiene
slo dos funciones bsicas que son:
COMERCIALIZACIN e INNOVACIN
Porque producen RESULTADOS ...

Las dems funciones generan costos
...
31
MISION
La mujer evoluciona
a un ritmo vertiginoso
e ISSUE GROUP,
desarrolla productos y estrategias,
imaginando
a esa mujer que vendr...
32
Integracin de la Misin
con el Negocio
La Misin define el mbito del Negocio
y es entonces la respuesta estratgica al Qu
Qu necesidades vamos a satisfacer,
y con qu productos y/ servicios.
A qu segmentos y en qu reas geogrficas.
Con qu habilidad diferencial competencia

estratgica (tecnol gica u otra).
33
El Negocio de la Empresa
34
Un NEGOCIO nace desde la necesidad,

YA NO MS desde el producto.
El concepto de producto servicio no existe,
sino no es en relacin
con un segmento de mercado
que lo demanda.
Mercado y Producto...
son inseparables.
35
La definicin del NEGOCIO

1) DONDE voy a competir ?
Mercados...Segmentos...Canales?
2) CMO voy a competir ?
Cmo me paro frente al competidor?
Nivel de integracin?
Cul ser la Propuesta de valor?
3) CUNDO voy a competir ?
El timing es esencial. Tiempos de entrada y de
salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de
competencia. Seguimiento de ventajas temporales.36
COMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIO

Deteccinde
de
Deteccin
necesidades
necesidades
diferenciales
diferenciales
Identicacin
de segmentos
prioritarios
Investigacin
Investigacin
de
deMercado
Mercado
Anlisis
Anlisisdel
del
atractivo
atractivo
por
porsegmento.
segmento.
Identificacin
Identificacin
de
devariables
variables
diferenciadoras
diferenciadoras
que
queagrupen
agrupen
comportamientos
comportamientos
homogneos.
homogneos.
Anlisis
Anlisisde
de
la
posicin
la posicin
de
dela
laCa
Ca
yysus
sus
competidores
competidores
Rentabilidad
Rentabilidad
Tamao
Tamao
Evaluacin
Evaluacinde
de
las
lascapacidades
capacidades
de
la
de laempresa
empresa
para
atenderlos.
para atenderlos.
Definicin
Definicinde
de
opciones
opciones
estratgicas
estratgicas
Posibles.
Posibles.
Desarrollo
Desarrollo
depropuesta
propuesta
de
devalor
valor
de
porsegmento
segmento
por
Adecuacin
Adecuacin
deprocesos
procesos
de
estructura
yyestructura
organizacional
organizacional
Disear
Disear
una
unapropuesta
propuesta
de
devalor
valor
superior
superioraala
la
competencia.
competencia.
Adecuar
Adecuar
los
losprocesos
procesos
yyla
laestructura
estructura
organizacional
organizacional
para
paradesarrollar
desarrollar
con
conxito
xito
la
estrategia
estrategia.
.
la estrategia.
Evaluar
Evaluardesnivel
desnivel
entre
entrelas
las
capacidades
capacidades
crticas
crticas
presentes
presentesyylas
las
requeridas.
requeridas.
Propuesta
Propuesta
de
devalor
valor
que
optimice
que optimice
la
laEcuacin
Ecuacin
costocosto
-beneficio
costo-beneficio
yyrentabilidad.
rentabilidad.
Eleccin
Eleccin
de
concesiones.
de concesiones.
Definir
DefinirKPIs
KPIs
de
gestin.
de gestin.
37
La definicin del
NEGOCIO implica
1) Decidir cules segmentos del mercado atender
(slo los atractivos) y cuales NO.
2) Decidir qu rango es deseable en las otras
dimensiones...y cual NO.
3) Relacionar la definicin del NEGOCIO
con el Propsito de la empresa,
su estructura organizacional,
sus procesos y sistemas.
38
Las tres dimensiones del Negocio
Abell
39
DIMENSIN Conjunto de Clientes

Quines van a ser atendidos?
SEGMENTOS del mercado: grupos homogneos (en forma y cantidad)
en que se agrupan los potenciales consumidores, y que puedan merecer
por su importancia... Productos y/o Estrategias separadas.
SELECCIN DE
SEGMENTOS OBJETIVO
Consiste en escoger las
necesidades del cliente
que se han de satisfacer
y las que no .
Las organizaciones tienen
recursos finitos y por lo tanto

no pueden satisfacer ni a todos
los clientes ni en todo.
ASPECTOS PARA EL
ANLISIS Y SELECCIN
DE SEGMENTOS OBJETIVO
Tamao de los segmentos
objetivo
Riesgo s y Competencia
Potencial del mercado
Recursos y capacidades
de la propia empresa
Precios y mrgenes
Entorno Legal y Cultural
40
Porqu conviene segmentar?

Objetivo= buscar una ecuacin costo -beneficio favorable...
PRECIO
PRECIO
Diferente percepcin de valor y sensibilidad

de precio a iguales necesidades.
Necesidades diferenciales relevantes y
voluntad de pagar por la diferencia.
Los segmentos deben ser relevantes para

soportar el costo de inclusin.
Es importante la relacin de la empresa con
el segmento.
Valor
a capturar
Valor
a capturar
Preciopromedio
promedio
Precio
demercado
mercado
de
Valor
capturado
VOLUMEN
VOLUMEN
41
Qu segmentos son ms atractivos?

ATRIBUTOS
Seg.
B
Seg. A
Seg.
Seg.
Seg.
Tamao
Seg.
C
Crecimiento
Rentabilidad
Barreras
Poder de
negociacin
Intensidad
competitiva
EMPRESA
Potencial
Global
42
intervalo
43
3 formas de segmentar el mercado

1. Desde el punto de vista del PRODUCTOR
2. Desde el punto de vista del CONSUMIDOR
3. Desde el punto de vista del CLIENTE B2B

44
PUNTO DE VISTA del PRODUCTOR

Aspectos fsicos: tipo de producto, tamao,cantidad
de unidades, tipo de envase, etc.
Caractersticas: frmula, ingredientes, sabores, etc.

Distribucin: por alcance geogrfico, por tipo de
distribucin o por tecnologia utilizada, etc,.
Niveles de precios: premiun, value, economy.

Soporte de comunicacin: Fuerza de Vtas,
Publicidad, promociones y relaciones pblicas.

45
CUALES SON LOS SEGMENTOS?

Marcas: SHARE
SHARE
Marcas:
Celusal== 38.8
38.8 %
%
Celusal
Dos Anclas
Anclas == 31.8
31.8 %
%
Dos
Sal Fina:
Fina: SHARE
SHARE
Sal
Sal Gruesa:
Gruesa: SHARE
SHARE
Sal
Celusal= 49.1
49.1 %
%
Celusal=
Dos Anclas=
Anclas= 36.8
36.8 %
%
Dos
Dos Anclas:
Anclas: 26
26 %
%
Dos
Celusal= 28.5
28.5 %
%
Celusal=
Ventas: SHARE
SHARE
Ventas:
Ventas 2005
2005 en
en millones
millones $$
Ventas
Industria: 65
65 %
%
Industria:
Sal Fina:
Fina: 56.8
56.8 // Gruesa:
Gruesa: 22.7
22.7
Sal
Hogarea= 35
35 %
%
Hogarea=
Entrefina: 10.2
10.2// Light:
Light: 9.4
9.4
Entrefina:
46
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR

Criterios para la segmentacin
CRITERIOS
CRITERIOS
Objetivos
Objetivos
GENERALES
GENERALES
Geogrficos
Demogrficos
ESPECFICOS
ESPECFICOS
Situacin de Uso
Situacin de compra
Tipo y Lugar
Lealtad a la marca
Subjetivos
Subjetivos
Psicogrficos
personalidad
estilo de vida
Beneficios buscados
Actitudes
Preferencias
47
PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR

Localizacin geogrfica: regin- ciudad- clima. Define el DONDE
estn y el COMO acercarse al Cliente en el lugar y tiempo justo
Caractersticas demogrficas y socioeconmicas

edad- sexo- ciclo familia tamao familia
DINKS - nivel de ingreso- educacin- clase socialocupacin- estado civil- grupo tnico
Caractersticas psicogrficas: define el QUE quieren.

Personalidad opiniones- intereses-preferencias
Estilo de vida caractersticas actitudinales
(Conservador, audaz, progresista).
Actitud de compra y de uso: Define el PORQU estaran
interesados y CUANDO piensan comprar. Beneficios que buscan,

tipo, lugar, ocasin, frecuencia de uso .
Grado de Lealtad a la marca: A-M-B

48
Factores que influyen en la conducta

del Consumidor
CULTURALES
CULTURALES SOCIALES
SOCIALES PERSONALES
PERSONALES
Cultura
Cultura
Grupos
Gruposde
de
Referencia
Referencia
PSICOLGICOS
PSICOLGICOS
Edad
Edadyyetapa
etapadel
del
Ciclo
Ciclode
deVida
Vida
Ocupacin
Ocupacin
Subcultura
Subcultura
Familia
Familia
Nivel
NivelS.Econ.
S.Econ.
Estilo
Estilode
deVida
Vida
Clase
ClaseSocial
Social
Papeles
Papelesyy
Status
Status
Personalidad
Personalidadyy
Autoconcepto
Autoconcepto
Motivacin
Motivacin
Percepcin
Percepcin
Aprendizaje
Aprendizaje
Creencias
Creenciasyy
Actitudes
Actitudes
49
COMODY
JEANS
Nuestro mercado Meta

sern los hombres
que estn en un rango
de edad entre los 15 y 39 aos,
donde identificamos tres grupos,
de 15 a 21; de 22 a 29
y de 30 a 39 aos,
que buscan:
Comodidad, Moda y Durabilidad

50
Hotel para gente obesa...

La Riviera Maya cuenta
con un hotel diseado
especialmente para
personas obesas.
Se llama
"Paraso
de la
Libertad"
51
PUNTO DE VISTA del CLIENTE B2B

Aspectos demogrficos: industria, tamao,
ubicacin.
Variables operativas: tecnologa, situacin del

usuario, capacidad de los clientes, etc.
Factores situaciones: urgencia, aplicacion

especifica, etc., tamao del pedido-
Estrategia de Compra: criterios de compra,

naturaleza de las relaciones existentes.
Caracteristicas : similitud comprador-vendedor,

aversin al riesgo, grado de alianza o lealtad
52
53
DIMENSIN Funcin Cliente

Qu necesidad va a ser satisfecha?
Qu compra el Cliente ?
el Cliente compra...la satisfaccin de un deseo
Foco en el comportamiento del Cliente y en como satisfacerlo,
en los trminos correctos de su necesidad .
Porqu...Cmo...Cundo... y Dnde...compra?
CLIENTES
Cmodos Con Carencias afectivas - Olvidadizos e ingratos
Escala de Preferencias Diferente- Sabelotodo pero ignorantes.
Las razones para comprar...

54
NO SON las mismas razones para vender !
Qu es VALOR para el Cliente ?

Debemos conocer los criterios de decisin de compra del consumidor.
VALOR = BENEFICIO = Satisfaccin - Costo incurrido

Satisfaccin = Percepcin de su realidad > Expectativas
BENEFICIO
BENEFICIO
PERCIBIDO
PERCIBIDO
VALOR
VALOR
CLIENTE
CLIENTE
PRECIO
PRECIO
VALOR
VALOR
EMPRESA
EMPRESA
VALOR
TOTAL
CREADO
COSTO TOTAL
TOTAL
COSTO
Valor es el beneficio que crees obtener cuando comprs...
Precio es lo que pags !
55
PRODUCTOS
56
NEGOCIO
QU COMPRA EL CLIENTE ?
Empresas Industriales y de Servicios
Consumidores Minoristas
Productos totalmente adaptables
Simplicidad de instalacin
Solucin integral a sus necesidades
Versatilidad
Mayor rendimiento
rendimiento
Mayor
Calidad, confiabilidad
confiabilidad
Calidad,
seguridad..
yyseguridad..
57
Harley Davidson no vende motocicletas...
no vende caf...
no vende vacaciones...
Ellos venden sensaciones y nuevas experiencias !
Los clientes no compran una FERRARI simplemente para dar un paseo,
ni alquilan una habitacin en el RITZ porque quieren dormir.
Estas compaas ...

VENDEN SUEOS !!
Los clientes las eligen por un impulso emocional
...
58
NO para adquirir funcionalidades.
LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES
PARTICIPACION ACTIVA
PARTICIPACION PASIVA
ABSORCIN
TyC SPORTS
INMERSION
59
Marco de
de orientacin
orientacin del
del valor
valor del
del Cliente
Cliente -- R.Whiteley
R.Whiteley
Marco
El valor no est en las cosas... sino en la mente del Cliente
Necesidadde
deRelacin
Relacin
Necesidad
Ms
Orientado
Orientado
Orientado
Orientado
la relacin
relacin
aa la
la asociacin
asociacin
aa la
Aprox.25%
%
Aprox.25
Aprox.25%
25%
Aprox.
Orientado
Orientado
la
aa la
Orientado
Orientado
la
aa la
transaccin
transaccin
Aprox.25
25%
%
Aprox.
informacin
informacin
Aprox..25
25%
%
Aprox
Menos
Necesidad de
de Informacin
Informacin
Necesidad
para manejar
manejar la
la complejidad
complejidad
para
Ms
60
Los tres mercados y los tres productos

Mercado
Mercado Tcnico
Tcnico
ProductoBsico
Bsico
Producto
(Mt)
(Mt)
Pb)
(( Pb)
Mercadode
dePrecios
Precios
Mercado
Productoeconmico
econmico
Producto
Mp)
((Mp
)
Pe)
(( Pe)
Mercado de
Imgenes
( Mi )
Producto
Imaginario
( Pi )
3 PRODUCTOS = 3 FBRICAS ...

con 1 sola ESTRATEGIA
61
Lubricantes
COST LED (Precio)
Industry
Transport
Consumer
BRAND LED
(Marca)
Sector que le interesa a Shell
VALUE LED
(Producto)
62
COST LED (Precio)
Sector objetivo para Nike

BRAND LED (Marca)
VALUE LED (Producto)
Nike cre un Producto Imaginario que genera Emocin
que nos hace sentir protagonistas y capaces.
que nos hace pertenecer al mundo del xito
La emocin
63
de usar NIKE nos conduce a ganar
DIMENSIN Alternativa Tecnolgica

Cmo van a ser satisfechas
las necesidades de los Clientes?
Es el saber hacer tecnolgicocon que una empresa
intenta satisfacer los deseos y necesidades de sus Clientes.

El COMO se satisfacen las necesidades es funcin de
las capacidades y recursos soft (recursos humanos, procesos,

patentes, cultura,etc.) y las competencias esenciales (recursos
hard = tecnolgicos, logsticos, operativos, financieros, capital,
etc.) de la empresa.
ES CONOCIMIENTO PUESTO EN ACCION

64
...Y CON FORMATO COMERCIAL
Vector Tecnolgico
Inversin en mquinas Foliado

Capacitacin Operarios y Jefe de Produccin
Calidad Normas ISO 9001 y Cmara de
Envejecimiento
Servicios Sistema de enfriamiento,

circulacin y filtrado de agua.
Ventaja Competitiva
Estrategia Tecnolgica
65
La tecnologia es Puentenet
El respaldo es Puente Hnos
www.puentenet.com
Banco sin sucursales!
1er banco en internet

de Suecia 1994
Para las personas que usan
Internet como herramienta
para sus negocios
SkandiaBanken
66
ES INSUPERABLE...
El concepto del negocio debe estar en una sola idea

Cul es el Negocio ? Generacin de valor=A.C.R.
ARCOR
Gratificacin
Sinergia- integracin- volumen
OSDE
La seguridad
Articulacin de servicios
HOME DEPOT
STARBUCKS
Do it Yourself
Solucin de problemas
Compartir la experiencia
Lugar diferente y calidad
Fed-Ex
Entrega rpida y segura
Tecnologa, Informacin y
Coordinacin
DELL
Directo y personalizado
Plataforma tecnolgica
WALMART
Always Low price
Logstica- rotacin- velocidad

67
VALORES
Las cosas son percibidas, los conceptos son pensados... los valores son sentidos.
Max Scheler
Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosficas,

que las empresas se comprometen a defender como guas de
actuacin para alcanzar su Misin.
Se refieren a los fines y los medios usados para ello, y sirven
para conformar la cultura de la organizacin.
SUS VALORES DEFINEN SU IDENTIDAD Y CONDUCTA

q Integridad : Asumimos una conducta honesta, transparente,
coherente, austera y responsable.

q Compromiso : Concebimos una gestin basada en el progreso
continuo, estimulando la interacci n, el esfuerzo
y la contribucin de toda nuestra gente.
q Confianza: Construimos relaciones basadas en el respeto personal
y profesional, brindando respaldo y seguridad a
todos aquellos con quienes nos vinculamos.
q Humildad : Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al
crecimiento con esp ritu de autocrtica y 68
conciencia de nuestras virtudes y debilidades.
CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA

DE NUESTRA COMPAA ALREDEDOR DEL MUNDO
RADICA EN NUESTRA GENTE.
Buenas relaciones entre empleados.

Seguridad al personal y a sus jubilados.
Alto nivel de eficiencia
Iguales oportunidades de empleo y progreso.
La buena voluntad de la gente es lo nico perdurable en cualquier
69
empresa. Es la nica realidad. .. Lo dems son sombras
V A LORES
- tica
- Empowerment
- Apertura
- Trabajo en equipo
POLITICAS
Las polticas son pautas de comportamiento
que sustentan la competencia distintiva
y el sistema de valores.
Establecen guas especficas de conduccin.
Otorgan la base para definir los objetivos.
Deben ser claras, coherentes, bien comunicadas.
Aceptadas y practicadas en consecuencia.
Tienen validez temporal extensa, de 3 a 5 aos.
Corresponde a la alta direccin determinar las Polticas.

71
CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de normas, creencias y valores compartidos
que caracterizan una organizacin por sus prcticas bsicas
al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como
vlidos en forma consciente no, por sus miembros.
Funciones de la Cultura organizacional

Define los Valores hacia los cuales la organizacin est dirigida y en
base a los cuales los resultados deben ser evaluados.
Especifica
cualidades y comportamiento de los miembros que son

valorados y recompensados y cules desaprobados o sancionados.
Seala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales,

solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerrquicas, etc.
Establece pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, al

vincularse con el mundo externo (integracin, negociacin,
72
competencia, conflicto, etc.).
Visin
La Visin expresa
un futuro deseado...
Un ideal !
VISIN COMPARTIDA
Imagen
deseada
Responde a la pregunta...
En qu nos queremos convertir?

"El futuro deseado existe primero en la imaginacin,
despus en la voluntad ...y luego en la realidad".
73
Ing Carlos A. Conti - 2007
R.A. Wilson
V ISION
La VISION provee de direccin estratgica
Provee un sentido claro de direccin a sus miembros
Genera confianza en los conductores
Debe ganarse la mente y el corazn de las personas= tienen
que hacerla suya para generar los cambios necesarios.
Enva seales claras a la sociedad y los stakeholders
Permite definir objetivos claros y estrategias consistentes
Debe ser coherente y exigente, pero creble y realista.
Visin Futura
Perspectivas
Factores Crticos
de Exito
Indicadores
Estratgicos
Plan de Accin
Cul es nuestra visin

del futuro?
Si nuestra visin tiene xito...
en qu seremos diferentes?
Cules son los factores crticos
de xito para alcanzar nuestras
metas estratgicas?
Cules son los indicadores
crticos que pueden mostrar
nuestra direccin estratgica?
Cul debera ser nuestro Plan de
Accin (Iniciativas) para tener xito?
75
Compartir la visin
Si quieres construir un barco de vela

rene y organiza a los hombres,
recoge la madera,
asegura la impermeabilidad,
distribuye las tareas
Pero, por sobre todas las cosas
ensales la nostalgia del mar infinito.
Antoine de Saint Expery 76
Con la clara VISIN de

convertirse en el lder
de golosinas y galletas
de Latinoamrica ...y
de consolidarse como
un slido protagonista
internacional...
Arcor asume en su
MISIN el desafo de
darle sabor al
2007mundo
77
Ejemplos de Visin Compartida

FORD: La gente comn, y no solo los ricos...
tendrn su propio automvil.
AT&T:Nuestro objetivo es la creacin de un servicio

telefnico universal.
APPLE: Desarrollar el poder de la computadora

como herramienta de aprendizaje.
DAIMLER BENZ: Lo mejor en todo

MAX GRUNDIG: Una radio en cada hogar alemn
SKF :Equipar al mundo con los conocimientos de SKF
MISIN
Marco conceptual
VISIN
VISIN COMPARTIDA
Imagen
deseada
Define la razn de
ser y propsito final
de la Organizacin.
Se refiere a una
realidad perdurable en
el tiempo.
Es una aspiracin
futura de la Organiz.
Describe un cambio
posible que motiva al
personal a actuar en
pos de su logro.
Se supone alcanzable
en un tiempo futuro
Enmarca el campo de
79
accin de la estrategiaIng. Carlos A. Conti - 2008especfico.
El Modelo de tensin creativa...
FUTURO
FUTURO
HOY
HOY
NN
O
I
O
SSI A
N
TTEENTTIIVVAoss
.
33. EAA am
o
m
E
R
v
CCR oo vall??
m
l
a
l
m
a
CCaccia
ia
hha
2. Hacia
dnde
vamos?
1. Dnde
estamos?
80
El P.C. se integra con el P.E.I. mediante la Visin

MISION & NEGOCIO
VALORES y POLTICAS
DIAGNOSTICO ESTRATGICO
MATRIZ F.O.D.A.
VISIN COMPARTIDA
Imagen
deseada
ANALISIS de Entorno y Escenarios

5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA
POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
PLAN
y SEGMENTACION
ESTRATGICO
PROPUESTA DE VALOR
CONJUNTO DE ACTIVIDADES
COMPETENCIAS ESENCIALES
81
P.E.I. = PLANEAMIENTO
ESTRATGICO INTERACTIVO
Competimos en el presente,
pero competimos por el futuro..
El premio
son los clientes !
El Planeamiento Estratgico Interactivo
se ocupa de crear el futuro deseado,
y NO de prepararse para un futuro pronosticado.
82
3.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
INTERACTIVO
ANALISISdel
delENTORNO
ENTORNO
ANALISIS
ESCENARIOSaaCORTO
CORTOPLAZO
PLAZO
ESCENARIOS
Fuerzasde
delalaindustria
industria
Fuerzas
DIAGNSTICO
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
ESTRATGICO
POSICIONAMIENTO
POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
COMPETITIVO
MATRIZ F.O.D.A.
F.O.D.A.
MATRIZ
F.O.D.A
SegmentacinyyCanales
Canales
Segmentacin
VISIN COMPARTIDA
Imagen
deseada
PLAN
PLAN
ESTRATGICO
ESTRATGICO
PROPUESTADE
DEVALOR
VALOR
PROPUESTA
SLOGANCONCESIONES
SLOGAN
CONCESIONES
CONJUNTODE
DEACTIVIDADES
ACTIVIDADES
CONJUNTO
83
DIAGNOSTICO ESTRATGICO
Anlisis F.O.D.A.
(Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas)
SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats)
ES como compite la empresa...

y NO como funciona!
Comprende lo siguiente:
Una evaluacin interna sobre la situacin actual
de la empresa con respecto al Cliente,
los competidores y el mercado actual
en el futuro inmediato (mx. 2 aos).
EN CADA SEGMENTO O CON CADA PRODUCTO
Anlisis
Anlisis
Interno
Interno
El anlisis externo de la empresa, para captar

la actual situacin del entorno competitivo
en el futuro inmediato (mx. 2 aos).
Por dnde empezar...?

ACR= reas CLAVE de Resultados
Anlisis
Anlisis
Externo
Externo
84
ACR y La Cadena de Valor

Entender el
mercado y la
industria
Crear el
producto /
/servicio
Determinar
los Canales
Proceso de Innovacin
Proceso Operativo
Las
necesidades
o deseos del
Cliente son
identificadas
El core
de la estrategia
es el Cliente
Servicio
C.R.M.
Feed--Back
Feed
Las
necesidades
o deseos del
Cliente son
satisfechas
Time to market
Ventas y
Distribucin
Interaccin
Fabricacin
y Entrega
Servicio Pre
y PostPost-Venta
Se analiza el entorno de la organizacin y el mercado.

Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes
85
Mercado
Innovacin
Productividad
En Procesos
Recursos
Financieros
Atencion al cliente
Recursos
Humanos
Marketing/Imagen
Canales de Distribucion
Recursos Fsicos
86
EVALUACIN INTERNA de la Empresa (Debilidades y Fortalezas)

Fortalezas
Fortaleza es cuando
poseo algo, que

representa valor para el
cliente, y que ninguno
de mis competidores lo
tiene o puede igualar
F.O.D.A.
Son situaciones o estado...
No son acciones
Debilidad
es cuando un
competidor tiene
una fortaleza que yo
no poseo.
Basta que uno solo
de ellos la tenga.
87
EVALUACION DEL ENTORNO
Las Oportunidades estn en el entorno,

para quien las aproveche primero.
NO confundir amenazas con
condiciones propias del entorno
88
Matriz DAFO y las ESTRATEGIAS
fortalezas
debilidades
ANLISIS INTERNO
DEBIL
FUERTE
ANLISIS EXTERNO
POSITIVO
NEGATIVO
oportunidades
amenazas
Zona FO La empresa debe explotar al
mximo sus recursos y lograr los
mximos beneficios.
Zona FA en la cual la empresa

no posee las fortalezas necesarias
para luchar contra la competencia
Estrategias FO Ofensivas
Usar las fortalezas
para tomar ventaja sobre
las Oportunidades
Estrategias FA Defensivas
Usar fortalezas para eliminar
amenazas.
Zona DO . A la empresa se le plantean

oportunidades que puede aprovechar
pero sin embargo carece de la
preparacin adecuada.
Zona DA La empresa ve amenazada su

existencia y de la que debe salir
rpidamente con acciones de mejora o
cambio para reconvertirse.
Estrategias DO Reorientaci
Reorientacin
Reducir debilidades. Focalizarse en
los mismos usuarios, mismos
productos, mantener mercados
Estrategias DA de Supervivencia
Minimizar debilidades y evitar
amenazas.
Reduccin de tamao
89
AMENAZAS
Reaparicin de empresas que
haban cerrado en la crisis de
los 90s.
Surgimiento de grandes
jugadores en la regin.
DEBILIDADES
No se realiza
bsqueda de nuevos
nichos de mercado.
No se realiza
seguimiento de
clientes.
FORTALEZAS
COMERCIAL
OPORTUNIDADES
Crecimiento de la industria
fruti hort cola,
y alimentos en gral.
90
intervalo
91
ESTRATEGIA COMPETITIVA
... Las empresas que NO tengan una estrategia,
sean grandes pequeas, son muy vulnerables;
y sern derribadas por los vientos de la
competencia en el corto o mediano plazo ...
Michael Porter
Qu es estrategizar o tener una estrategia?

Tiene que ver con el posicionamiento, y significa
la creacin de una nueva posicin, distintiva,
significativa y valiosa ante los Clientes, generada
mediante una eleccin de propuesta de valor y
conjunto diferente de actividades, que los
competidores no pueden copiar fcilmente.
92
Es fundamental
Que las empresas conozcan la estructura
de la industria en que compiten...
ya que el xito y rentabilidad de una empresa
es funcin de estas dos variables:
1. La estructura y atractivo de la industria.
2. El posicionamiento competitivo
que la empresa logra dentro de ella;
por su propuesta de Valor y un desempeo
superior a los dems competidores.
93
Modelo de Porter
Las cinco fuerzas de la Industria
La estructura de una industria es consecuencia directa
de cinco fuerzas fundamentales; y la posibilidad de lograr
utilidades en esa industria es funcin de la resultante de
estas cinco fuerzas:
1) La rivalidad con competidores existentes.

2) La amenaza de productos servicios sustitutos.
3) La amenaza de nuevos competidores.
4) El poder de negociacin de los clientes.
5) El poder de negociacin de los proveedores.
94
FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
RIESGO por cada fuerza

ALTO MEDIO
MEDIO--BAJO
C
O
N
T
E
X
T
O
Gobierno
SOCIEDAD
SOCIEDAD
Opinin Pblica
Opinin Pblica
Gremios /
Agrup.Polticas
Intensidad de la
ONGs y Cmaras
Empresariales
Bancos /
Servicios Pblicos
95
Anlisis del atractivo de una

industria/sector/negocio
Entender la
competencia
y defender mi
ventaja
Competidor
Competidor
Proveedores
Entender a los
proveedores y construir
una relacin con ellos
Empresa
Clientes
Entender a los clientes

y como satisfacerlos
entregando valor
96
COMPETIDORES
Qu hago para conocer
a la competencia?
Pregunto a los Clientes de mi competencia
Pregunto a los ex empleados de mi competencia
Visito a la competencia, hablo con ellos.

Asisto a conferencias, ferias, seminarios de ellos.
Leo de manera voraz todo sobre ellos, y recorto todos
los articulos de ellos. Armo carpetas.

Visito la pagina WEB, imprimo todo lo que dicen.
97
Pido informes de sus estados financieros y econmicos
Conozca a su Cliente
Conozca su mercado
q Quin utiliza y compra su producto/servicio?
Identifique a los Clientes a los que desea servir
q Quin no utiliza ni compra su producto/servicio?
Es una posibilidad?
q Cmo utilizan sus Clientes los productos/servicios que Ud.
brinda?
q Cmo utilizan sus NO-Clientes los productos
y servicios que Ud. brinda?

q Su mercado... est cambiando por las leyes,
las normas o las presiones sociales?

98
Factores clave de xito en la industria

INDUSTRIA
ACERO
ROPAMODA
SUPERMERCADOS
Que quieren
los clientes?
Cmo sobrevivo
a la competencia?
FACTORES CLAVE
DE XITO
Industrias de autos,
ingeniera, containers.
Marcada sencibilidad a
precio. Especificaciones
tcnicas puntuales para
aceros especiales.
Competencia intensa y por

precio por declinacin de
demanda, altos costos
fijos, exceso de capacidad,
barreras de salida altas,.
Costos de transporte altos.
Economas de escala.
Eficiencia en costos por

escala eficiente , ubicacin
barata, ajuste rpido de
capacidad a demanda, uso
eficiente de mano de obra.
Demanda fragmentada
por estilo, color, calidad.
Clientes pagan por moda,
exclusividad o calidad.
Mercados masivos son
sensibles al precio.
Minoristas buscan
confiabilidad y velocidad
de suministro.
Bajas barreras de entrada

y salida. Baja
concentracin de oferta.
Bajas economas de
escala. Competencia
internacional fuerte.
Cadenas minoristas con
alto poder de negociacin.
Combinar diferenciacin
efectiva con operacin a
bajo costo. Variables clave
de dif. Son: velocidad de
respuesta a cambio de
moda, estilo reputacin y
calidad.
Precios bajos, ubicacin,

amplio rango de
productos, adapatacin a
preferencias locales,
frescura, limpieza,
servicio y ambiente
agradable.
Mercados localizados y
concentrados. Sensibilidad
a precio. Influencia de
poder de negociacin en
precios de proveedores.
Economas de escla en
operacin y publicidad.
Eficiencia operativa, escala

eficiente de tiendas,
compras agregadas para
maximizar poder de neg.,
bajo costo mano de obra.
Dif. requiere tiendas
grandes y bien ubicadas.
99
El anlisis de las fuerzas actuantes en el mercado

nos muestra el atractivo del mismo,
y la posibilidad real de lograr utilidades en la industria
donde la empresa eligi participar.
Pero, la diferencia en el margen de beneficios

de una empresa frente a sus rivales directos,
tambin depende de:
q la posicin competitiva
q su propuesta de Valor
q un desempeo superior a los dems
competidores, derivado de todas sus

actividades propias y distintivas.
100
En definitiva... El nivel de conflicto elegido...
Posicionamiento Competitivo
Las empresas tendrn que elegir una estrategia
1.Liderazgo
operacional
2. Liderazgo
de producto
3. Focalizacin
101
1.- Disciplina de Excelencia Operacional

Estilo diferente de producir, distribuir y comercializar
productos y servicios a un costo siempre ms bajo
que la competencia.
El concepto central es el de poder asociar costos
y activos con las actividades que generan valor.
Estas empresas ofrecen productos de muy buena calidad,

aunque no la mejor, pero s brindan el mejor precio y la
mayor conveniencia para el cliente.
Alta calidad
(NO la mejor)
constante
Proveedor de
costo ms bajo
Compra rpida
Seleccin
apropiada
Combinan calidad, precio y conveniencia de una manera que nadie

en el mercado las iguala.
Sus Clientes target estn mucho ms interesados en precios y costos,
que en las posibilidades de eleccin.
IMAGEN buscada = Comprador inteligente

102
II. Disciplina de Liderazgo de Producto

(Diferenciacin )
Significa poseer la capacidad de ofrecer un valor
nico, exclusivo y especial para los clientes.
Su competitividad tiene que ver con la calidad,
innovacin y funcionalidad del producto o servicio.
Productos de alto
desempeo y funcionalidad
Nivel Top de mercado
Primeros en salir al mercado

time to market
IMAGEN buscada = El mejor producto
Estas empresas deben ser creativas e innovadoras,

y comercializar con mucha rapidez.
Ellas mismas son sus ms duros competidores.
103
Diferencias
El diferenciador le dice al Cliente:
Yo le puedo ofrecer productos nicos
y/o singulares en tal o cual dimensin,
... si Ud. est dispuesto a pagarlos
El lder de costos le dice al Cliente:

Yo estoy dispuesto a darle un buen producto,
y hasta un descuento en el precio...
pero igual voy a ganar dinero
porque soy el ms eficiente
104
III. Disciplina de Intimidad con el Cliente

( Focalizacin )
Michael
Treacy
Estas empresas se concentran en

producir lo que requieren y necesitan
sus Clientes especficos (target),
ms que lo que les seala el mercado.
Fred
Wiersema
Se especializan en satisfacer necesidades particulares o nicas,

que slo ellas reconocen debido a una relacin nica
y duradera con sus Clientes.
Servicio integral y calidad
de las soluciones
proporcionadas
Relaciones duraderas
basadas en resultados
para los clientes
IMAGEN buscada = Proveedor de confianza
Servicios de la
105 Z
A a la
Estrategias y Posicionamiento
segn Porter
Origen del posicionamiento
Producto
Variedad
Liderazgo en
costos
Estrategias
genricas
Southwest
Arilines
Diferenciacion Neutrogena
Focalizacin
Necesidades
Acceso
Ikea
LEADER
PRICE
CARREFOUR
Citibank
Rent-ACar
DISCO
Cines en
ciudades del
interior
106
Diagrama de las disciplinas competitivas

Focalizacin
en el Cliente
Actual
Mximo
terico
Liderazgo
operacional
Liderazgo
de producto
Deseado
Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas
deben ser lderes excepcionales en 1 de ellas, y tambin
107
ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas.
SOPORTE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CREACION VALOR

EMPRESA : PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS - COMPRADORA de CLIENTES
LIDERAZGO PRODUCTOS
INNOVACION de PRODUCTO
INNOVACION TECNOLOGICA
PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS
VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS
< TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS
EXCELENCIA OPERATIVA
FOCALIZACION y SERVICIO
EFICIENCIA GESTION COSTOS

AGILIDAD en TRANSACCIONES
EFICIENCIA GESTION CALIDAD
PERSONALIZACION de RELACIONES
EFICIENCIA GESTION LOGISTICA
CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES
EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS
IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA
EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS
EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA
SUMINISTRO DE MAYOR VALOR RESPECTO A COMPETIDORES

108
EL MODELO OPERATIVO DE LAS CAS LIDERES
109
Pregunta: Dnde trabaja Ud.?...
Posicin
actual
CUL ES LA POSICION COMPETITIVA?

Ciclo de
de vida
vida de
de la
la Organizacin
Organizacin
Ciclo
Competitiva
Embrionario
Embrionario
Creciente
Creciente
Maduro
Maduro
Declinante
Declinante
Dominante
Fuerte
1. Desarrollo
selectivo
Favorable
1. Desarrollo
selectivo
Defendible
1. Desarrollo
selectivo
Dbil
1. Desarrollo
selectivo
Inviable
2. Amplio rango
de opciones
estratgicas
1. CUIDADO !
Desarrollo
selectivo
3. Buscar un Nicho,110
Liquidar o desinvertir
Regla de oro
de la estrategia empresarial
Concentrarse en la
estrategia competitiva
elegida...
manteniendo una posicin
diferenciada en el tiempo.
111
Estrategias de Integracin
INTEGRACIN HACIA ADELANTE
Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores
o quienes llegan al consumidor
INTEGRACIN HACIA ATRS

Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores .
INTEGRACIN HORIZONTAL
Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.
112
Estrategias de Avance Intensivo

PENETRACIN DE MERCADO
Conseguir mayor participacin en el mercado para productos o
servicios actuales, en los mercados actuales
DESARROLLO DE MERCADO
Introducir productos o servicios actuales en zonas geogrficas
o target nuevo
DESARROLLO DE PRODUCTO
Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales
o desarrollando otros nuevos.
113
Estrategias de Diversificacin
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados
DIVERSIFICACIN POR CONGLOMERADO

Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados,
para los clientes actuales.
114
Estrategias de Defensiva
JOINT VENTURES
Dos o ms empresas constituyen una organizacin temporal con
el objetivo de aprovechar una oportunidad
ATRINCHERAMIENTO
Reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para
revertir la disminucin de ventas y utilidades.
DESINVERSIN
Vender una divisin o la parte de una organizacin con
el objetivo de realizar otra inversin
LIQUIDACIN
Vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible
115
Alianzas Estratgicas
En trminos genricos se entienden como la negociacin
y el arbitraje de habilidades, acceso y capital.
Permiten alcanzar la masa crtica necesaria para acceder a
informaciones, tecnologas y mercados relevantes en un
entorno cada vez ms dominado por jugadores globales.
Toda asociacin no funciona bien entre desiguales
(proclividad a la desercin).
Desde el plano filosfico, los beneficios del partnering no
generan mayores discusiones.
Formas asociativas hay muchas, el nico lmite lo impone la
creatividad aplicada por los potenciales aliados y ... lo que
normalmente falta ... es la actitud de compartir y confiar.
116
COMO SE DEFINE EL NEGOCIO

Estrategia Competitiva
Competitiva
Estrategia
Segmentacin
Segmentacin del
del Mercado
Mercado
Posicionamiento
Posicionamiento
MARCAyyConcepto
Conceptoen
enla
lamente
mentedel
delCliente
Cliente
MARCA
PPr
rood
duuc
cttoo
Plaza
Plaza
(Distribucin
(Distribucin
yycanales)
canales)
Coherencia
Coherencia
enlas
las44Ps
Ps
en
add
d
a
i
lcicid
i
b
l
ub
PPu
Precio
Precio
117

qu hacer?...donde hacerlo?... para quin lo hacemos? - EJEMPLO
Segmentos
de clientes
Corporativo
Pymes
ABC 1
Unidades
de
Regin
CF y GBA
NOE y
NOA
Productos
Uso
Personal
Productos
Negocios
Para
Empresas
Region
Patagonia
Nacional
Alcance
118

Cmo lo hacemos? -EJEMPLO
Scope of Business: How?
USO de
TECNOLOGIA
PRECIO
POSICIONAMIENTO
Tecnologia de
punta
Premium
de IMAGEN
LIDER de
IMAGEN
COMPETITIVO
Tecnologa
actual
Alianzas con
Integradores
Out sourcing
ALIANZAS
MENOR
PRECIO
Alianzas
Tecnolgicas
Alianzas con
desarrolladores
Out sourcing
Innovador
Sin
alianzas Uso no
diferenciado
Segmentacin
Empresas /
Masivos
SEGMENTACI
N
Seguidor
Copiar
Directo
Indirecto bien
APROPIACION
TECNOLGICA
Retail
Telemarketing
E-commerce
Segmentacin por
valor de cliente
CANALES de
DISTRIBUCIN
119
Posicionamiento en la mente del Cliente
Es el lugar
que ocupa en la mente de los
consumidores, en comparacin con la

competencia
El posicionamiento es la manera en que una
marca de producto lnea de productos se ubica

con respecto a las diferentes marcas.
Es la "personalidad" del producto, la cual
generalmente se define para adaptarse mejor a

las caractersticas de los consumidores escogidos,
es decir, a los segmentos escogidos.
Posicionamiento de un Producto o Servicio

Es la razn por la que un consumidor elige una determinada marca
PLANO MENTAL DE LA PERCEPCIN DEL CONSUMIDOR
9
8
4
1
Competencia
Competencia
CONES
CONES
2
7
Mi
Mi producto
producto
Al conjunto de atributos esperados que idealiza el consumidor lo llamamos CONES

121
Ej. de Mapa de Posicionamiento

Positioning es la suma de todas las caractersticas, asociaciones y beneficios percibidos
por el cliente, tanto funcionales como no funcionales, que hacen a una marca distintiva
en un mercado.
10
9
fortalezas
Coca-Cola
ADES
DANONE
PEPSI
MASTE
LLONE
Valor Percibido
QUILMES
PHILLIP
MORRIS
6
5
4
debilidades
CARRE
FOUR
3
2
ALTO
Precio
BAJO
122
COMO SE DEFINE INTERNAMENTE

el posicionamiento de un producto - BPS
beldent es mejor que otras marcas de
chicles sin azucar (segmento) para
consumidores jvenes de NSE alto, con
actitud ganadora (target), porque brinda
una imagen de vanguardia (diferencial).
top line es mejor que otros chicles sin
azucar (segmento) para jvenes de NSE
medio, predominantemente del interior del
pas (target) porque tiene la mejor
distribucin con el precio ms adecuado
(diferencial).
123
Comunicacin
EMPRESA
CLIENTES
CREACIN DE VALOR para el CLIENTE
Necesidades
y deseos
Propuesta
de Valor
Propuesta
de Valor
Costo
Vs Beneficio
C.R.M.
m.o.t.
VALOR CREADO
CREADO
VALOR
124
Estrategia no es satisfacer
a todos los Clientes
Estrategia es elegir
qu necesidades
de qu Clientes,
se van a satisfacer.
Implica dejar algunos Clientes insatisfechos.
NUNCA DEJE QUE LOS CLIENTES LO ELIJAN...
ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS CLIENTES !
125
LA PROPUESTA DE VALOR
q Esencia de la estrategia competitiva elegida.
q Promesa que la empresa hace a sus Clientes
de entregarles una combinacin nica y

distintiva de valor...
PRECIO, CALIDAD, SELECCIN, BENEFICIO, IMAGEN ...
y que logra convencerlos de preferirla

frente a la competencia.
126
Bases fundamentales para armar la

PROPUESTA DE VALOR
q
PRODUCTO / SERVICIO
Cules son los beneficios o

diferenciadores de Valor (packaging,
(
marca, posicionamiento) que la
empresa el producto el servicio
ofrecern para cubrir las
necesidades actuales y futuras de
los Clientes actuales y potenciales?
127

PROPUESTA DE VALOR
q COMUNICACIN
PUBLICIDAD PROMOCIN
(Avisos, RRPP, ventas personales, promociones de venta)
De qu manera se va a comunicar
el producto/servicio, de modo tal
que los Clientes actuales y
potenciales capten su existencia y
quieran comprarlo?
128

PROPUESTA DE VALOR
q DISTRIBUCIN Y CANALES
(Representante, mayorista, Vta directa a consumidor)
Cmo, de qu forma
y en qu lugares,
se van a ofrecer el producto
el servicio ?
129

PROPUESTA DE VALOR
q
PRECIO
(demanda, costo, basado en la competencia,

influencia regulatoria)
A qu precio se va a ofrecer el
producto o servicio, y cunto influye
el precio final en la decisin de
compra de los actuales o
potenciales Clientes?
130
PROPUESTA DE VALOR = 4 Ps del MARKETING

Debe existir coherencia en las 4 Ps ...
Prod
Producto
ucto
Serv
Servicio
icio
Plaza
Plaza
(Distribucin,
(Distribucin,
canales
canalesyy
Logistica)
Logistica)
Publicidad
ad
Publicid
Imagen
Imagen
PRECIO
PRECIO
Estructura
Estructura
de
dePrecios
Precios
CREAN VALOR
VALOR
CREAN
CAPTURA
CAPTURA VALOR
VALOR
EN EL
EL MERCADO
MERCADO
EN
EN
EN EL
EL MERCADO
MERCADO
SIEMBRAN...
SIEMBRAN...
COSECHA
COSECHA !!
131
COST LEAD (PRECIO)
VALUE LEAD ( PRODUCTO)
DISTRIBUCION
BRAND LEAD
(IMAGEN Y MARCA)
Es importante saber acerca del Cliente, pero es + importante que ellos sepan de Ud.
No permita que su propuesta de valor se transforme en un commod ity.
132
PROPUESTA DE VALOR
Hecho en Suiza
De bajo costo (3 unid. por US$ 33 )
Alto rendimiento
(movimiento de cuarzo: alta precisin)
Accesorio de MODA
Ud. puede tener varios ..!

133
Evaluando la PROPUESTA
de VALOR de
Propuesta de
Valor de Swatch
Hecho en Suiza
De bajo costo
Estndar
de la
industria
NO
SI
Desempeo
Swatch
Singular
Alto rendimiento
Accesorio de
MODA
Fortaleza
Competi- tivo
NO
Debilidad
Competi- tivo
SI
Seiko
Gran
Ventaja
Fortaleza
Debilidad
134
La Propuesta de Valor debe:

q
Definir en < 30 segundos porqu

la empresa ser la eleccin N 1
para el Cliente. No ms de 2 prrafos.
q Ser nica para cada segmento.
El slogan potencia la Propuesta...

135
intervalo
136
Lmites a la Estrategia
Concesiones (Trade offs)
La estrategia del posicionamiento
dice no solo qu hacer ....
sino tambin qu no hacer.
Concesiones (trade offs) son el

dejar de hacer algo deliberadamente
para ser singular en otra actividad.
Hay que hacer elecciones... para ser singular!

Ej.: Concesiones del posicionamiento del jabn Neutrgena
Dejar de lado caractersticas de limpieza, efecto suavizante y desodorante.
desodorante.
Sufragar costos ms elevados a travs de: fabricacin especial,
especial, informacin
detallada, publicidad mdica, investigacin sobre la piel.

Renunciar a la capacidad de alcanzar a los clientes
promociones
Televisin
algunos canales masivos de distribucin
Estas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una inversin.
ersin
137
Determinantes del desempeo superior

Cmo logra una empresa brindar un Valor superior a los Clientes...?
Propuesta de
Valor
El Conjunto de actividades
Una estrategia competitiva
con ventajas sustentables
tiene su base en el
SISTEMA DE ACTIVIDADES
que ejerce la empresa.
138
Conjunto
de
Actividades
Vuelos
frecuentes sin
retrasos
No se sirve
comida a bordo
No se
asignan
asientos
Servicio
limitado a los
pasajeros
Airlines
Sin conexin
con otras
aerolneas
Limitada venta
por agencias de
viajes
Vuelos cada 15
minutos
Flota de aviones
737
Rutas cortas
entre ciudades
medianas
Precios bajos
de los pasajes
Reconocida como
"la aerolnea de
bajo precio"
Venta
automtica de
pasajes
Southwest
Alta
compensacin
de empleados
No hay transf de
equipaje
Alta
productividad
en tierra y a
bordo
Utilizacin
intensiva de
los avones
Convenios de
trabajo flexibles
Alto nivel de
empleados con
acciones
139
HISTORIAS Y MITOS
SAM WALTON
Entusiasta/ Frugal
Enfocado al costo
Compraba en KK-Mart
Sam Walton visitaba

los locales con
donas y aliento
Yes...we can Sam!

Programa sugestin
Reuniones locales semanales
SISTEMA DE
CREENCIAS
ALWAYS LOW PRICES
Delantera en la industria
LIDERAZGO TOP
Sin oficinas personales

Estructura Plana-flat
Importancia de todos
los empleados
Profits
Empowerment
Training
Aprendizaje
IT de vanguardia
Comunicacin satelitalLogistica superior

Comando con sentido Operativo
Tech permite delegar sin
que los gerentes pierdan
contacto con el cliente
Cia 11 en el mundo Valor de Mercado U$S 200.000 millones
140
SLOGAN... Tienes el grito de guerra?

Transmite y potencia la propuesta de valor
141
142
143
144
145
Misin
Visin
Estrategia
VISIN COMPARTIDA
Imagen deseada
Descripcin
Descripcin del
del porqu
porqu
-- razn
razn de
de ser
ser -- la
la
empresa
empresa existe.
existe.
Cristalizacin
Cristalizacin de
de lo
lo que
que
los
los lideres
lideres desean
desean que
que
sea
sea la
la empresa
empresa
Provee
Provee un
un marco
marco para
para
todas
todas las
las decisiones
decisiones
dentro
dentro de
de la
la
organizacin
organizacin
Gua
Gua el
el desarrollo
desarrollo de
de la
la
estrategia
estrategia yy de
de la
la
organizacin
organizacin
Describe
Describe una
una realidad
realidad
duradera
duradera
til
til para
para entes
entes internos
internos
yy externos
externos
Su
Su logro
logro puede
puede ser
ser
permanente.
permanente.
Plan que explica como

ganarle a la competencia
de hoy y maana
Expresa
Expresa una
una nueva
nueva
realidad
realidad inspiradora
inspiradora
Lista un conjunto de
acciones para satisfacer,
mejor que la competencia,
las necesidades de los
segmentos target elegidos
Se
Se puede
puede lograr
lograr dentro
dentro
de
de un
un periodo
periodo de
de
tiempo
especifico
tiempo especifico
Expresa la Propuesta de
Valor (PdeV
(PdeV)) seleccionada
por la empresa
Se
Se usa
usa primordialmente
primordialmente
en
el
interior
en el interior de
de la
la
empresa
empresa
Cambia constantemente la
PdeV en respuesta a los
146
cambios del entorno
Mas all de M.Porter...

Existen nuevos enfoques
sobre cul es el origen
de un mejor desempeo
competitiivo?
147
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
C.K.Prahalad
Cynthia
Montgomery
David J. Collis
148
C.K.Prahalad
Prahalad and Hammel

core competencies
(1990)
Gary Hammel
Son resultado del aprendizaje organizacional acerca de

productos-tecnologa-mercados.
Se construyen a lo largo del tiempo.
Son dificiles de identificar e imposibles de imitar.
Muchas empresas fallan en identificar sus propias
competencias y fallan en desarrollarlas y explotarlas
adecuadamente.
La habilidad del management para consolidar
habilidades tecnologicas y productivas en
competencias permitir que el negocio se adapte
rapidamente a los cambios y oportunidades.
149
LogsticaDistribucin-Marketing-Desarrollo de producto
Integracin de tecnologas. Precisin y Microelectrnica
Capacidad para la miniaturizacin
Capacidad logstica. Alto desarrollo en IT
NEC
Integracin de Tech. Informtica y Telecomunicaciones
HONDA
Motores y unidades de traccin
Black & Decker

STARWOODS
Hotel & Resort world wide
Diseo y motores pequeos

Administracin de Hoteles y Resorts
Innovacin constante y provocada
150
Collis and Montgomery

competing on resources
Cynthia
David J. Collis
(1995)
Montgomery
La ventaja competitiva deriva del desarrollo
de competencias distintivas a partir de la
propiedad y despliegue de un set de recursos
y capacidades valiosos mediante una estrategia
bien concebida.
Los Recursos pueden ser fisicos, intangibles,
capacidades organizacionales .
151
Cynthia
Montgomery
David J. Collis
RR.HH. Capacitados y motivados

Recursos fisicos: activos privilegeados.
Recursos de Conocimiento: informacin, patentes,
marcas.
Recurso de Capital : M&A, gestin del riesgo,
financiacin.
Relaciones especiales que permiten acceder a
capacidades clave complementarias
Infraestructura: redes, ubicacin geogrfica

152
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA
VENTAJA
COMPETITIVA
COMPETITIVA
Factores
crticos
de xito
FLUJO /
COLECTIVO
STOCK /
INDIVIDUAL
UnaCAPACIDAD
CAPACIDAD se
seconvierte
convierte
Una
enCOMPETENCIA
COMPETENCIAESENCIAL
ESENCIAL
en
en una
una fuente
fuente de
de
yy en
VENTAJACOMPETITIVA
COMPETITIVA
VENTAJA
cuando...
cuando...
ESTRATEGIA
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
RUTINAS ORGANIZATIVAS
RECURSOS
NO SUSTITUBLESSUSTITUBLES- DURABLES
DURABLES--VALIOSOS
TANGIBLES : FsicosFsicos-Financieros
Financieros--Tecnolgicos
INTANGIBLES: Capital Humano
Reputacin -Conocimiento
Es
Esextensible
extensible
aatoda
toda
lalaempresa
empresa
Es
Esun
unfactor
factor
de
dediferenciacin
diferenciacin
No
Noimitable
imitable
Es
Esconsiderada
considerada
como
comoVALOR
VALOR
por
porelelCliente
Cliente
153
Fuente: Grant (1996)
INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA

LARGO PLAZO
PLAZO
LARGO
Mantenerse...
Mantenerse...
EL NEGOCIO
CORTO PLAZO
PLAZO
CORTO
Llegar...
Llegar...
Los factores
Internos
Mercado Producto
Entorno
RECURSOS
Alcance del Negocio
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES
Producto & Servicio

Mercados
Canales y geografa
Rutinas
organizativas
Ventajas
competitivas
ALCANCE DEL NEGOCIO

Producto & Servicio
Mercados-Geografas
Canales
Competencias distintivas
154
Ventajas Competitivas
Estas son las ventajas competitivas que
hemos desarrollado y en las que se
sustenta nuestro xito:
La mejor calidad al mejor precio: Concentra en sus
HARD
manos etapas estratgicas del proceso de elaboracin de

cada producto.
Reinversin y modernizacin tecnolgica:

Constante perfeccionamiento de sus mtodos productivos
(est a la vanguardia mundial en su negocio).
Adecuacin a los requerimientos del mercado:
Empresa flexible y de gran capacidad de respuesta.
Un modelo de distribucin y venta nico: Punto
fuerte su vasto y eficiente sistema de distribucin (local y
mundial).
155
SOFT
Management altamente creativo, innovador y

eficiente: Fundamentalmente, por su alto nivel de
creatividad, su visin estratgica de los negocios, su
gran poder de decisin y por conformar slidos equipos
de trabajo.
Colaboradores muy calificados y con un fuerte
sentido de pertenencia: Conscientes de que son su
mxima fortaleza competitiva, el Grupo ofrece a sus
colaboradores los ms avanzados mtodos de
entrenamiento y capacitacin.
Desarrollo Sustentable: Las empresas cumplen un
rol central en el proceso de desarrollo de un pas y, por
lo tanto, la sociedad espera de ellas mayores
responsabilidades y compromisos para con la
comunidad.
156
Cooperacin y Competencia
Redefiniendo el modelo de negocio
Competidor = Complementador
Perspectiva ms amplia:
PRIMERO: Agrandar el negocio
LUEGO: Competir para repartirlo
El objetivo de la estrategia es ganar
sin pelear
La dominacion del mercado es un
medio (no un fin) para subsistir y prosperar

157
El fin de la competencia
Brandenburger & Nalebuff Coo-petencia

Coo-petencia
Las empresas tienden a cooperar para hacer crecer el
mercado y compiten en el reparto de participacin.
La competencia se transforma en un Juego win - win,
abandonando la teora cuando alguien gana alguien pierde
Las alianzas con los proveedores y los clientes desdibujan
los sectores industriales,
transformndolos en dominios competitivos
Es mas rentable plantear la evolucin conjunta
que competir encarnizadamente bajando la
tasa de rentabilidad promedio
158
La empresa red
Las empresas compiten con sus cadenas

de valor asociadas...
Socio
desarrollo
Innovacin
Gestin cadena
suministro
Proveedor
Cliente
Gestin de
relaciones
Empresa
Red
Infraestructura
Filial
Estndares
Servicios bsicos
Servicios de
soporte
caractersticas
permeabilizacin de fronteras
gestin menos jerrquica
tareas orientadas a proyectos
comunicacin inter e intra
empresarial mediante canales
Servicios de
proceso
tipos de red
redes de proveedores
redes de productores
redes de clientes
Alianzas-Coopetencia
redes de cooperacin 159
tecnolgica
Modelo Delta
Arnoldo Hax y Dean Wilde, 2001
La Adhesin del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia
La estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el cambio

Consolidacin o Lock-in del Sistema (CS):
Economa del Sistema
Dominacin en el Mercado
Logrado a trav
travs
del uso efectivo
de la Tecnolog
Tecnolog a
Liderazgo en costos
Solucin Integral al Cliente (SIC)
Mejor Producto (MP)
Economa del Cliente

Cooperacin y participacin de los clientes
Economa del Producto

Lograr participacin del producto
160
Integracin de la Visin
con el Plan Estratgico
La Visin expresa cul es la empresa deseada
(a donde queremos llegar = el Para qu )

con resultados tangibles a obtener
(beneficios, participacin, dimensin, etc.)
etc
La Visin marca el rumbo

al Plan Estratgico
161
El Plan Estratgico como puente hacia la

Visin da respuesta a la tensin creativa ...
NN
O
I
O
SSI A
N
N
EE TIIVVAoss
T
o
33.. T EEAAT am
m
CCRR oovvall??
l
m
l
a
m
a
a
CCacciia
hha
HOY
HOY
N
A
O
L
C
P EGI
T
A
R
T
ES
FUTURO
FUTURO
2. Hacia
dnde
vamos?
1. Dnde
estamos?
162
Tcnicas usadas en el proceso de

planeamiento estratgico
Technique
% Using
Core competencies analysis

Scenario Planning
BSC and strategy maps
Benchmarking
Total Quality Management
Shareholder Value Analysis
Value Chain Analysis
Business Process Redesign
Time-based Competition
Adapted from: Wilson, I. Strategic Planning Isnt Dead - it changed Long Range Planning 1997
72
69
60
56
44
44
44
33
25
163
intervalo
164
La voluntad de tener xito

es importante.
Pero mucho ms importante...
es la voluntad de
preparar el xito.
165
Marco conceptual
Cmo estamos,
hacia donde vamos,
y como lograrlo.
VISIN
Estrategia
Estrategia
que satisface a las Partes

Interesadas (clientes, empleados,
accionistas y proveedores).
Procesos
Procesos
Recursos
Tangibles
adecuados para
desarrollar
los procesos,
los productos
y los servicios.
Recursos
tangibles
que permiten la entrega

de productos y servicios
en forma efectiva
(eficaz y eficiente).
RR.HH.
Estructura
Capacitacin
y desarrollo Organizacional
Organizaci onal
Recursos Humanos capacitados
y motivados para llevar a cabo

todos los procesos
Estructura
Organizacional
que inte
integ
g re los
recursos
Involucrados y
defina
166
su interaccin.
La organizacin debe reflejar una lgica natural

causa-efecto del rendimiento del negocio.
Visincompartida
compartida
Visin
Resultados Financieros
Beneficios a los Clientes
Capacidades Internas
Conocimiento, Habilidades, Sistemas

y Herramientas
Para Guiar el xito

Financiero...
Para Entregar Beneficios

nicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades

Estratgicas necesarias...
Equipar a Nuestra Gente...

167
167
Plan Estratgico
168
Cmo definir un Objetivo

OBJETIVO TIEMPO+ ESCALA+ META+ATRIBUTO+ ALCANCE
El Tiempo = perodo en el que se desea lograr el objetivo..
La Escala =
La Meta = valor o cantidad que se desea alcanzar, establece el
medida en la cual se establece el atributo.
grado de esfuerzo a realizar.

El Atributo = expresin de lo que se desea alcanzar
EL Alcance= campo de accin (Mercado nacional, regional)

169
OBJETIVOS CONVERSION A METAS

M de MEDIBLES
E de ESPECIFICOS... CONCRETOS
T de TRAZABLES
A de ALCANZABLES... RAZONABLES
S de SENSATOS... QUE REPERCUTAN

170
Relacin entre el objetivo , indicador y la accin

Objetivo
Direccin deseada
crecimiento
Qu queremos?
= aumentar
Mediciones
Indicadores KPI
Control de nivel
de logro=
Incremento
N de clientes
Cmo sabemos si
vamos bien?
= semaforizacion
Meta establecida
Resultado esperado
20 % en Dic 2007
Cunto lograremos?
20%
Planes de Accin
Implementacin,
Avance de los
Planes y aprendizaje
Acciones, productos,
Tiempos, responsables
y recursos
Incrementar cartera
de clientes para dic 2007
171
Ing Carlos A. Conti - 2008
PLAN ESTRATGICO
Planteamiento de Objetivos estratgicos
I. La perspectiva del Cliente

y el mercado
..cmo nos ven los Clientes y el mercado..?
Enfoca la estrategia y
objetivos de la Organizacin
hacia los segmentos
y Clientes adecuados.
172
PLAN ESTRATGICO
II. La perspectiva econmica
cmo nos ven los accionistas ..?
Los Objetivos financieros

sirven para medir las
consecuencias econmicas
de las acciones de mejora realizadas.
realizadas
173
PLAN ESTRATGICO
III.La perspectiva interna
en qu debemos sobresalir?
Mejorar los procesos del negocio que tienen
mayor impacto sobre la satisfaccin del Cliente
= lead-time, time to market,

calidad de entrega, calidad de servicio,
soluciones, trato de los empleados,etc.
El crecimiento de una organizacin se sustenta en
una cultura equilibrada (RR.HH. desarrollados /
sistemas y procesos internos / Polticas y
procedimientos).
174
PLAN ESTRATGICO
IV. La perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Podemos seguir mejorando
y creando Valor para el Cliente?
La habilidad de una Ca de aprender,
mejorar e innovar est directamente
ligada a su valor competitivo.
Los Objetivos en esta rea apuntan a:
desarrollar el aprendizaje y expertise de su C.I.;

e introducir en el mercado nuevos productos servicios
175
rpidamente, que representen futuras ventas.
1 Obj. Est. en cada ACR de la Cadena de Valor

Entender el
mercado y la
industria
Crear el
producto /
/servicio
Determinar
los Canales
Proceso de Innovacin
Proceso Operativo
Las
necesidades
o deseos del
Cliente son
identificadas
Servicio
C.R.M.
Feed--Back
Feed
Las
necesidades
o deseos del
Cliente son
satisfechas
Time to market
Ventas y
Distribucin
Interaccin
Fabricacin
y Entrega
Servicio Pre
y PostPost-Venta
Se analiza el entorno de la organizacin y el mercado.

Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes
176
PLANEAMIENTO TACTICO
Establece las fases u objetivos crticos a cumplir
del Plan Estratgico elegido.
Permite armar el Presupuesto base
Objetivo Estratgico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no ms de
cuatro aos de vida), para fines del 3er ao (a partir de este)
Objetivos
Responsabilidad
Calendario de
cumplimiento
Recursos aplicados del

Presupuesto de la Ca
Tcticos
Primaria
Terminar el
estudio de
mercado para
los nuevos
productos
Gerencia
de
Marketing
De apoyo
Gerencia
de
Ventas
Cambiar diseo de
packaging al
producto de la
nueva linea
dorada
Inicio
Ao 1
Trimestre
Uno
Terminaci
n
Capital
Ao 1
Trimestre
Dos
$
20.000
Operativos
Humanos
Mecanismos
de control
y retroalimentacin
$75.000
1
vehculo
500
Hs H
3
personas
Informes
de avance
mensuales
por escrito
800 Hs H
de I&D
Cambio de la
estructura de
compensaciones
para promover la
venta de los
productos
nuevos
PRESUPUESTO
177
PLAN OPERATIVO: Ejemplo del formato de hoja del plan de accin

Objetivo Estratgico: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er ao ...
Objetivo operativo involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo mximo de $ 75.000 y 800HH
Plan de Accin
Metas
operativas
Recursos aplicados
del Presup. del Area
Programa Calendario
Responsabilidad
Mecanismos
de control y
retroalimentacin
Otros
Inicio
Fin
Capital
en $
Ingeniera
Fabrica
10- enero
31-enero
10.000
150
Generar una
primer
prueba de
fabricacin
con 1000
unidades.
Fabrica
P.C.P. e
Ingeniera
10- febrero
25- febrero
30.000
350
Prueba
realizada ms
Informe
completo de
P.C.P y Calidad
Ajustar el proceso
de fabricacin
para lograr la
calidad esperada.
Fabrica
Ingeniera
01-marzo
15- marzo
15.000
150
Informe final
de Calidad y
P.C.P
Disparar
el
proceso de P.C.P
con
el
nuevo
producto.
P.C.P.
Compras
20-marzo
15- abril
12.000
120
Proceso
lanzado en
P.C.P. y O.C.s
emitidas.
Estudio completo
de todas las
operaciones de
Fabricacin
con el material
elegido
Primaria
Recursos
en Hs
Hombre
PRESUPUESTO
Estudio
terminado
178
CONTROL DE GESTIN
vamos bien o nos estamos cayendo?.
PLAN
B
179
DOS PREGUNTAS...
1. Cmo sabemos si la organizacin
est avanzando en la implementacin
de la estrategia planteada?
2. Cmo sabemos si la organizacin
est logrando los objetivos
estratgicos planteados?
CONTROL DE GESTIN
Qu debemos controlar ?
1. Lo que est funcionando bien,

y qu se puede aprender de ello.
2. Lo que NO est funcionando bien,
y lo que se puede hacer
se est haciendo al respecto.
3. Lo que es diferente
diferente,, por comparacin,
de lo que exista cuando se dise el Plan;
para adaptarse al nuevo entorno.
181
4 obstculos en la ejecucin de la estrategia

1. La barrera de falta de incentivos en la implementacin
Slo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados con
el logro de objetivos estratgicos.
2. La barrera de la gente por error en la comunicacin

Slo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.
3. La barrera de la falta de alineacin y compromiso

El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes
discutiendo la estrategia.
4. La barrera de los recursos aplicados

El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la
estrategia.
182
CONTROL DE GESTIN
K.P.I.s ( Key Performance Indicators
Indicators))
Son mediciones de desempeo que reflejan,

el grado de cumplimiento efectivo (medicin objetiva)
de un Objetivo Estratgico Primario (O.E.P.)
en una A.C.R. (reas Clave de resultados) de la Ca.
Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.s por cada O.E.P..
183
Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Fines de 90s
Objetivo
Sobrevivir
Tener xito
Visin Econmico - Financiera

Indicador- K.P.I.
1- Flujo de fondos positivo
(EBITDA EBIT)
2- Ventas y utilidades por lnea
de producto
3- Retorno de inversin de la
compaa ( ROA ROE - EVA)
Prosperar
Como
nos ven
los
Accionistas
4- Evolucin y pronstico de
ventas y rentabilidad
5- Participacin del mercado
3
184
CUADRO DE RESULTADOS
BALANCE GENERAL
Indicadores Clave
Ventas
NETAS
Circuito econmico
Resultado Financ .
Imp. Gcias .
Ganancia
BRUTA
CMV
Circuito financiero
Resultado
OPERATIVO
Resultado
NETO
R.O.A.
R.O.E.
Activos
TOTALES
P.N.
GASTOS
Adm. - Com.
ACTIVO
Corriente
ACTIVO
NO Corriente
Activos de la Empresa
PASIVO
Pasivos de la Empresa

Visin del Cliente
Indicador- K.P.I.
Objetivo
Precio justo
6- Evolucin de Precios
Comparacin con la competencia
Buen producto
7- Quejas - Problemas de Calidad.
Rpida respuesta
8- Tiempos de respuesta (entre

orden y entrega del producto o
servicio)
Ser proveedor
preferido con rela-ciones estrechas.
9- Participacin en el monto de
compras del Cliente. Proyectos de
cooperacin mutua.
Buen servicio
10- Encuesta de satisfaccin del

Cliente
Actualizacin
tecnolgica
11- Cierto % de venta proveniente

de nuevos productos y/o de nuevas
versiones de productos ya
existentes
Como
nos
ve el
Cliente
186
Objetivo
Visin Interna
Indicador- K.P.I.
Flexibilidad y
velocidad
12- Ciclos de abastecimiento y

produccin
Calidad y bajo
costo
13- Indices de calidad- Rechazos
En que
debemos
sobresalir
14- Evolucin de los costos

Conocimiento
tcnico y experiencia
15- Actualizacin tecnolgica del

personal en contacto con el
cliente
Motivacin
16- Relacin en remuneraciones

Vs la industria
17- Encuesta organizacionalClima laboral

187
Visin del aprendizaje y crecimiento

Objetivo
Innovar
Indicador- K.P.I.
18- Estado de los proyectos de nuevos
productos vs. La competencia
19- Sugerencias del personal aprobadas,
por empleado
Mejorar
20- Evolucin de los proyectos de cambio.

Monto de eliminacin de no conformi- dades en proyectos de Calidad Total
Aprender
21- Pesos $ invertidos en desarrollo de

RR.HH. y sistemas de gestin empresaria
Invertir
22- Inversiones en nuevos equipos.

Actualizacin / desarrollos de productos,
informtica y comunicaciones.
Como
podemos
continuar
mejorando
y creando valor
4
188
El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad

Los
Los Tres
Tres Factores
Factores de
de Actividad
Actividad
Los
Los
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRUCTURACIN
ESTRUCTURACIN
GESTIN
GESTIN
11-- NIVEL
NIVEL DE
DE
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
Objetivos
Objetivos
Estratgicos
Estratgicos de
de
la
Organizacin
la Organizacin
Estructura
Estructura
Organizacional
Organizacional
Gestin
Gestin de
de la
la
Organizacin
Organizacin
22 -- NIVEL
NIVEL DE
DE
PROCESOS
PROCESOS
Objetivos
Objetivos de
de
los
los Procesos
Procesos
Estructuracin
Estructuracin
de
de los
los Procesos
Procesos
Gestin
Gestin de
de
los
Procesos
los Procesos
33 -- NIVEL
NIVEL DE
DE
PUESTO
PUESTO
DE
DE TRABAJO/
TRABAJO/
EJECUTOR
EJECUTOR
Objetivos
Objetivos del
del
Puesto
Puesto de
de
Trabajo/
Trabajo/
Ejecutor
Ejecutor
Estructuracin
Estructuracin
del
del Puesto
Puesto de
de Trabajo/
Trabajo/
/Ejecutor
/Ejecutor
Gestin
Gestin del
del
Puesto
Puesto de
de Trabajo
Trabajo
// Ejecutor
Ejecutor
Tres
Tres
Niveles
Niveles
De
De
Actividad
Actividad
189
LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO

Fuente: Robert Kaplan
VISIN Y PLAN
Lazo
Lazode
de
Aprendizaje
Aprendizaje
estrategico
estrategico
ESTRATGICO
Aprendizaje estrat gico
Validando las
Hiptesis
Aprendiendo y
adaptando
Testeo causacausa-efecto
Anlisis de negocio
Estrategia emergente
Cuadro Mando Integral
Balanced ScoreCard
Enlazar
Enlazar
la
laestrategia
estrategia
con
conel
el
presupuesto
presupuesto
Informes
(Feedback
Feedback))
estratgicos
PRESUPUESTO
Financiacin
Financiacin
REVISION
lazo de gestin de operaciones
Tcticas e Iniciativas
Planes de Accin
Otros
Otros
Recursos
Recursos
KPIs
OUTPUT
INPUT
190
El ciclo de Direccin
estratgica
Visualizacion
Crear
conciencia
Identificar los
problemas
Desarrollo inicial
de escenarios
Desarrollo de
vision futura
Visualizacion
Evaluacion
Monitoreo
Formulacion de
estrategias
Formulacin de
estrategias
Crear
conciencia
Implementacion
Formulacin
De un Plan
Finalizar visin
y escenarios
Desarrollo de
estrategias
Desarrollar
detalladas
estrategias
Seleccionar
globales
escenario Probar las
primario estrategias
y la visin
191
miramos el futuro con el espejo

retrovisor de nuestros paradigmas
192
Avizorando el futuro
Planificar escenarios no es pararse
El Desarrollo
de Escenarios
en el presente y mirar hacia el futuro...

Planificar escenarios es posicionarse en el futuro,
y en la Visin cuestionando los paradigmas
y las reglas competitivas actuales ...
Y preguntarse qu hizo la empresa
para llegar hasta ese escenario.
Se apoya en el PESTELCO
193
Escenarios
Herramienta para ordenar las

percepciones acerca de futuros
alternativos, en los cuales las
decisiones van a jugar un rol
activo.
Son historias acerca de cmo va
a ser el mundo en el futuro,
futuro
historias que pueden ayudar en la
adaptacin al vertiginoso cambio
del entorno.
NO son predicciones sobre el
futuro, sino que son la percepcin
del futuro en el presente. 194
DESARROLLO DE ESCENARIOS
Definicin
ordenada de las
decisiones que se
tomarn en el
futuro
Imposible
programar todas las
respuestas posibles a
todos los Futuros
Alternativos
Anlisis de las
consecuencias
futuras de las
decisiones que
tomamos hoy
Capacidad
de
Aprendizaje
Construccin de
Escenarios
Alternativos
195
El por qu del Desarrollo de Escenarios

RENTA
Escenario 2
Escenario 1- Hoy
Extender
y defender
el negocio ppal
Hoy
Parmetros
Parmetros
demedida
medida
de
GENTE
GENTE
Capacidad
Capacidad
Escenario 3
Renta
ROI EVA
Defensores
del negocio
Plataforma
de capacidades
coordinadas
Mediano plazo
Desarrollar
negocios
emergentes
Mediano plazo
Crear
opciones
viables
TIEMPO
Largo Plazo
Ingresos
V.P.N.
Valor
de la
Opcin
Creadores
de Negocios
Campeones
y visionarios
Las capaciddaes
son adquiridas
desarrolladas
Requerimientos
de las
196
Capacidades
pueden ser inciertos
Desarrollo de Escenarios
q Qu % del tiempo se dedica a cuestiones
externas (el contexto), y qu % a las internas ?.

q
Del tiempo usado en mirar al contexto, cunto
tiempo se dedica a pensar en cunto cambiar el mundo

dicho contexto global en los prximos 10 aos?.
q
Del tiempo usado en mirar afuera y adelante,

adelante
qu porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con

especialistas, a fin de construir una adecuada visin del
futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?
q
El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3%

197
Desafos
a tener
en cuenta
La incertidumbre como elemento central del sistema.
Complejidad, los escenarios se generan a partir de la
confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales,
tecnolgicas, econmicas, polticas , ecolgicas, etc).
Cambio en los paradigmas, desafiando los modelos
mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.
Definir escenarios ms posibles a partir de una sntesis de
las variables ms inciertas y relevantes de la industria.
198
Agrupamiento de los drivers

MAS
IMPORTANTE
Ms importantes
y menos inciertos
MENOS
INCIERTO
Ms importantes
y ms inciertos
BASE
DIVERSIDAD
LOS ELEMENTOS EN
ESTE CUADRANTE
APARECEN EN TODOS
LOS ESCENARIOS
(ELEMENTOS
PREDETERMINADOS)
LOS ELEMENTOS EN ESTE

CUADRANTE CREAN LAS
DIFERENCIAS ENTRE LOS
ESCENARIOS
(INCERTIDUMBRES
CRITICAS)
ENTORNO
DETALLES

CUADRANTE
PROPORCIONAN EL
TRANSFONDO EN TODOS
LOS ESCENARIOS

CUADRANTE
PROPORCIONAN EL
TRANSFONDO EN ALGUNOS
DE LOS ESCENARIOS
Menos importantes
Y menos inciertos
MENOS
IMPORTANTE
MAS
INCIERTO
Menos importantes
y ms inciertos
199
Schwartz, 1991
EJERCICIO de Anlisis para cada escenario futuro posible

q Clientes
Cmo son? Quines son?
Qu necesidades tienen?
Cmo se puede diferenciar la compaa?
q Competencia
Quines son los competidores? Caractersticas
q Rol de la Empresa en el mercado

Fortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas
q Procesos y Capacidades: Importancias y caractersticas

-Innovacin
- Ventas
- Operaciones
- IT
- RRHH
-Marketing
- Atencin al Clientes
- Alianzas
- Calidad
- Otros
q Cultura y Organizacin
Tipo de Organizacin y cultura ms acorde
q Estructura Financiera
Caractersticas. Necesidades.
q CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES para la empresa
Escenarios
Futuros divergentes
basados en latencias
y tendencias
Planes Estratgicos
estrategias convergentes
para alcanzar la visin
Estrategia A
Escenario 1
Escenario 2
Punto
de partida
HOY
2008
Estrategia B
VISIN
COMPARTIDA
Imagen
deseada
Escenario 3
Estrategia C
Escenario 4
Estrategia 4:
Estrategia no realista
para alcanzar
la visin original
2010
2012
2014
2016
VISIN
AJUSTADA
201
Muchas
gracias!
por
vuestra
Atencin...
Ing. Carlos A. Conti -2008
203

Dirección estratégica de negocios

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DIRECCIN

Las empresas y el entorno

Visin horizontal de la empresa como un sistema

Toda empresa se comporta como un sistema,

con independencia de cmo se est gestionado

Cmo est la Organizacin

Estructura: Cmo est conformado el

Montando dispositivos de supervisin del

Estableciendo tramados con su entorno:

Ing Carlos A. Conti

7 vectores actuales (drivers)

Ing. Carlos A. Conti - 2008

Ing. Carlos A. Conti - 2008

Ing. Carlos A. Conti - 2008

>Acceso a servicios de salud +Emisiones en CO2

+Acceso a agua potable

Ing. Carlos A. Conti 2008

2008 - Mundo Actual - 2009

SALLY HELGESEN ESCRITORA Y COACH, en su libro ABIERTO LAS 24 HS

VOLATIL, porque el cambio tiene lugar en forma constante.

INCIERTO, porque no hay manera de predecir lo que puede

COMPLEJO, porque cada evento recibe la influencia de una

AMBIGUO, porque coexisten tendencias paradjicas en

Ing. Carlos A. Conti 2008

Ing. Carlos A. Conti - 2008

Ver el presente sin el futuro

Ing. Carlos A. Conti - 2008

El objetivo del PESTELCO es detectar

identificando las variables relevantes

SISTEMA DE DIRECCION ESTRATGICA

TRES NIVELES de ESTRATEGIA

En que industria debemos estar?

Impacto en los resultados

Ing. Carlos A. Conti - 2008

SISTEMA DE DIRECCION ESTRATGICA

Ing. Carlos A. Conti - 2008

Ing. Carlos A. Conti - 2008

Exige aplicar las

Ing. Carlos A. Conti - 2008

Prioridades estratgicas de C.E.O.s

Ing. Carlos A. Conti - 2008

El premio son los Clientes!

Ing. Carlos A. Conti - 2008

El premio son los Clientes!

MODELO DE DIRECCION ESTRATGICA

MISIN & PROPSITO - VALORES POLITICAS

EVALUACIN DEL ENTORNO CON DESARROLLO de ESCENARIOS A CORTO PLAZO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO INTERACTIVO (PEI) - DIAGNSTICO ESTRATGICO

PLANEAMIENTO TCTICO y OPERATIVO - PLANES DE ACCIN - PRESUPUESTO

LARGO PLAZO - ANTICIPANDO EL FUTURO

ms duradero sobre una organizacin

MISION VALORES - POLITICAS VISION

Ing. Carlos A. Conti - 2008

Define la razn de ser del negocio,

INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA

Nuestro objetivo es ser la mejor

Ing. Carlos A. Conti - 2008

CONCEPTOS DE PETER DRUCKER

Ing. Carlos A. Conti - 2008

Porque producen RESULTADOS ...

Ing. Carlos A. Conti - 2008

y con qu productos y/ servicios.