Q U E S E L E S T I LO D E L I D E RA Z G O ?

POR
QU
L I D E RA Z G O ?

CULES SON LAS CONCEPCIONES Y MTODOS DE

L I D E RA Z G O ?

C U L E S S O N A L G U N A S M A N E RA S D E V E R E L
E S T I LO D E L L I D E RA Z G O Y C U L E S S O N S U S E F E C T O S
E N U N A O R G A N I Z AC I N ?

CMO
DETERMINAR
APROPIADO?

CMO ELEGIR
L I D E RA Z G O ?

PONER

AT E N C I N

CUL

AL

ES

DESARROLLAR

E S T I LO

UN
UN

DE

E S T I LO

E S T I LO

DE

Un par de historias de la vida real:

La directora de una coalicin comunitaria entenda su rol

claramente: reunir a la gente y a las organizaciones para trabajar en
asuntos comunes, facilitar el trabajo de los grupos formados y
apoyar a quienes asuman la responsabilidad del trabajo. Su
entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los miembros de la coalicin
en comits y equipos de trabajo, y su habilidad de hacer a la gente
sentirse necesitada y valiosa mantuvo a todos ah. Ella les enviaba
tarjetas de agradecimiento por el trabajo que estaban haciendo o
haban hecho e instituy un sistema anual de premios para
reconocer a quienes haban puesto tiempo y esfuerzo en mejorar la
comunidad. Hasta cocinaba panquecillos para cada reunin de la
coalicin. El resultado fue que los equipos de trabajo retuvieron a
sus integrantes por grandes periodos de tiempo y lograron el trabajo
que haban planeado. La coalicin fue un xito enorme al abordar
exitosamente problemas vitales para la comunidad, en gran parte
por la efectividad de la directora para reunir a la gente y hacerla
sentir valiosa.

El nuevo director de la secundaria estaba comprometido con la

excelencia en la enseanza y estaba convencido que la manera ms
segura de alcanzarla era fomentando que los maestros tuvieran ms
control de su trabajo y ms sentido de pertenencia en su escuela. l
quera que los maestros probaran nuevas ideas con los estudiantes y
hablaran con ellos acerca de lo que estaban haciendo, para
establecer sistemas de apoyo mutuo y participar en la toma de
decisiones de la escuela. Mientras defina cmo cambiar el ambiente
escolar para hacer todo esto posible, se vio sorprendido y

consternado al descubrir que la mayora de los maestros no queran

aceptar el empoderamiento. Vean a la administracin y a otros
maestros como amenazas, no tenan ningn deseo de innovar en
sus aulas y queran estar lo ms lejos posible de la enseanza
cuando no tenan que participar directamente en ella. Despus de
cinco aos de esfuerzo frustrante, con slo un muy modesto xito, el
director acept otro puesto de trabajo en el sistema educativo.
Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que
los lderes ven el liderazgo y lo llevan a cabo. Los estilos de liderazgo
pueden influir en cada accin y cada rea de una organizacin, desde la
naturaleza de los descansos para tomar una taza de caf hasta la
efectividad general de una iniciativa comunitaria. Como resultado, es
importante comprender cmo son los diferentes estilos, cules son ms
y menos efectivos y cmo se pueden desarrollar o modificar para
acercarse al ideal que se aspira. Esta seccin ayudar a alcanzar ese
entendimiento.

QU ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?
De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el
proceso de persuasin o de ejemplo por medio del que un individuo (o
equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados
por el lder o compartidos por el lder y sus seguidores". Si aceptamos
esa definicin, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese
proceso se lleva a cabo.
Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes
con otros dentro y fuera de la organizacin, cmo se ven a s mismos y
su posicin, y - en gran medida si son o no exitosos como lderes. Si
una tarea necesita ser realizada, cmo puede un lder particular definir
una solucin? Si surge una emergencia, cmo puede un lder
manejarla? Si la organizacin necesita el apoyo de la comunidad, cmo
un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.
Gran parte del material contenido en esta seccin examina a lderes
individuales, pero el liderazgo puede verse en un equipo, o en varios
equipos, o en personas diferentes en momentos distintos. Muchas quizs la mayora de las organizaciones tienen varios niveles de
liderazgo, y por lo tanto, muchos lderes. Independientemente de la
forma real de liderazgo, tambin, el estilo de liderazgo es un asunto para
analizar. Ya sea que uno sea el lder de una organizacin grande o slo
un integrante de un pequeo grupo que practica liderazgo colectivo, la
forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendr mucho que ver con la
efectividad e influencia del trabajo que se realice.

POR QU PONER ATENCIN AL ESTILO DE

LIDERAZGO?
El estilo de liderazgo de una organizacin se refleja tanto en la
naturaleza de la organizacin y en su relacin con la comunidad. Si un
lder es receloso de su poder, es probable que otros en la organizacin
se comporten de manera similar al tratar tanto con colegas como con la
comunidad. Si un lder trabaja en colaboracin y es abierto, es probable
que fomente las mismas actitudes entre los miembros del personal, y
colabore con otras organizaciones.
En muchos sentidos, el estilo de su lder define una organizacin. Si la
organizacin es fiel a su filosofa y misin, e l estilo de su lder debe ser
coherente con ellas. Un lder autocrtico en una organizacin
democrtica puede crear el caos. Un lder preocupado slo en el nivel
administrativo de una organizacin basada en la importancia de los
valores humanos puede menguar el objetivo de su labor. Por esa razn,
estar conscientes de nuestro propio estilo como lderes y de los otros
que se contrate como lderes puede ser crucial para que la organizacin
se mantenga por el buen camino.

CULES
SON
L AS
CONCEPCIONES
MTODOS DE LIDERAZGO?

Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de lderes (y veremos ms

de cerca algunos estilos especficos ms adelante en esta seccin). Una
de las imgenes ms perdurables del siglo XX es la de cientos de miles
de alemanes apoyando animadamente a su lder, en el brillante y
aterrador filme de Leni Riefenstahl de la dcada de 1930, El triunfo de la
voluntad, acerca de la propaganda nazi. Franklin, Roosevelt reconfort a
una nacin paralizada por la depresin econmica explicando: No
tenemos nada que temer, slo al propio temor. John Kennedy capt a
toda una generacin de estadounidenses con esta frase clebre: No
preguntes qu es lo que tu pas puede hacer por ti; pregunta qu es lo
que t puedes hacer por tu pas.
Todas estas son representaciones - con diversos propsitos de grandes
lderes motivadores, haciendo magia a travs de sus discursos. Nuestro
concepto de liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay
otros tipos de lderes tambin. Gandhi, sentado y deambulando en un
polvoriento patio de la India; John Lewis siendo brutalmente golpeado en
Mississippi; Vaclav Havel, negndose a vengarse de los ex burcratas
comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela, sentado en la crcel de
Robben - stas tambin son imgenes de liderazgo.

C O N C E P C I O N E S D E L I D E RA Z G O

El estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos

menos dramticos que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas
repercusiones en las personas dentro de esa organizacin, y sobre todo
en lo que sta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del lder - y
de la organizacin de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles
concepciones incluyen:

El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios

fines. Establecer el poder sobre los dems es un fin en s mismo y
simboliza la posicin de uno como un lder.

Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se

trata de llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el
ms alto rango.

Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de la labor de la

organizacin dicindole a todos cundo hacer qu, y premiar o
disciplinar segn corresponda.

Orientacin de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el

trabajo - eso es todo lo que importa.

El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que

se lidera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.

Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a

obtener poder y convertirse en lderes.

Tomando estos dos ltimos juntos, podramos aadir una concepcin en

la que un aspecto del liderazgo es la promocin del crecimiento personal
(y profesional) de otros.

Proporcionar liderazgo moral. El lder, por su fortaleza de carcter

y sus altos estndares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.

Proveer una visin y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la

capacidad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar
conjuntamente hacia ese objetivo.

M T O D O S D E L I D E RA Z G O
En muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de
estas concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas
formas de liderar, y los lderes podrn utilizar diferentes mtodos.

Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo

que el lder exige, no importa cun poco razonable, se est
despedido. Las decisiones del lder no estn abiertas a
cuestionamiento o debate y nadie ms toma decisiones.

Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las

personas, crea fracciones dentro de la organizacin, cultiva "aliados"
y asla "enemigos", y acumula (a travs de favores o evadiendo
malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el
momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los
eventos.

El director de una escuela enfatiz a los votantes cun poco se gast en

el sistema escolar y luego, explic a los maestros cmo no podra haber
aumentos porque la comunidad era demasiado avara para invertir en la
educacin. l puso a los directores en contra de otros y de los
profesores, puso favoritismo entre los administradores del sistema, se
comport de manera combativa en pblico, us sus mejores encantos
con los miembros del comit escolar en particular, y, en general,
mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte
de la duracin de su puesto, casi nadie not que no ejerci el liderazgo
educativo de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto
fsica como educativamente bajo su administracin.

Uso de las relaciones. El lder desarrolla fuertes relaciones

positivas con todos o con la mayora de las personas en la
organizacin, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas
hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa
de su relacin con el lder, en lugar de motivos relacionados con las
tareas propias.

Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir o requerir un

comportamiento o acciones particulares, pero demostrar, y dar a
entender o esperar que otros lo sigan.

En Sicilia, un joven arquelogo era el supervisor de excavaciones y

estaba encargado de negociar y organizar a los obreros locales para una
excavacin. Los obreros, la mayora de ellos casi del doble de la edad del
supervisor, vieron el trabajo como una oportunidad para ganar algo de
dinero sin hacer mucho trabajo (as como les dio a entender el mafioso
local que los contrat).
El supervisor les sorprendi al hablar en su dialecto, y por tratarlos con
respeto. Sin embargo, la mayor sorpresa fue que, despus de explicar
cuidadosamente lo que deba hacerse y cmo, el supervisor no los
supervis ni le dijo a cada uno qu hacer. En cambio, simplemente se

dio la vuelta y se fue a trabajar. Los hombres mayores, impresionados y

avergonzados, comenzaron a trabajar tambin. Se sorprendieron una
vez ms cuando se dieron cuenta de que el joven arquelogo estaba
dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cun difcil o sucio, y
que - a pesar de que ellos eran los agricultores, acostumbrados al
trabajo manual- no podan superarlo no importaba cunto lo intentaran.
Contrariamente a sus expectativas iniciales, todos trabajaron
arduamente durante el tiempo en que estuvieron contratados... sin que
el supervisor nunca les diera rdenes.

Persuasin. El lder convence a la gente a travs de argumentos,

razonamiento, tcnicas de venta u otros mtodos de persuasin, de
que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la ms cercana a
la que todos quieren.

Compartir el poder. Algunos lderes deciden ejercitar por lo menos

algn liderazgo a travs de los otros integrantes de la organizacin.
En esta situacin, pueden ceder cierto poder personal a cambio de
que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan
mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la
organizacin misma.

Carisma. Algunos lderes son suficientemente carismticos para

simplemente reunir a otros nicamente el poder de su personalidad.
Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo
hacen a travs de la lealtad de la gente y la admiracin que todos
sienten por l.

Alejandro Magno tena slo 18 aos cuando ascendi al trono de

Macedonia despus de que su padre fuera asesinado. Alejandro Magno
tan slo tena 32 cuando muri, pero pudo en ese poco tiempo
conquistar gran parte del mundo conocido. Su magnetismo personal era
tal, que sus soldados - quienes lo conocieron bien, y lucharon junto a l lo pensaban inmortal, y lo siguieron por aos batalla tras batalla, y pas
tras pas. En su lecho de muerto, todo su ejrcito 50,000 hombres
hicieron una lnea para despedirse personalmente del lder que haban
querido y venerado. Eso es carisma.

Involucrar en la meta a los seguidores. El lder induce a otros a

asimilar su visin de la organizacin y a hacerla suya. El lder podra
lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia creencia en el
poder y la rectitud de la visin y/o por la naturaleza de sta.

VA R I A S C O M B I N AC I O N E S D E E S T O S Y O T R O S M T O D O S .

La combinacin de la concepcin de liderazgo del lder y de la

organizacin y la manera de dirigir del lder hace mucho para definir el
estilo de liderazgo. Adems, las caractersticas del liderazgo son casi
siempre reflejadas en las relaciones con el personal y entre ellos, los
participantes, la junta directiva y otros relacionados con la organizacin,
as como en sus polticas, procedimientos y programas. Regresaremos a
esta idea con ms detalle cuando examinemos estilos especficos.
Tambin hay otros factores que entran en juego cuando se define el
estilo de liderazgo. En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera
que los lderes consigan resultados y que fomenten y apoyen el cambio.
En otras, se espera que mantengan el statu quo. En algunas, se espera
que sean proactivos y firmes y enrgicos; en otros, ms pasivos. Todos
estos elementos - los conceptos de liderazgo, mtodos de liderar, la
actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con las personalidades y
la experiencia individual de diferentes maneras para crear distintos
estilos de lderes.

CULES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL

ESTILO DE LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN
UNA ORGANIZACIN?
Existen varias teoras sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una
escala - dos estilos opuestos con un nmero de paradas intermedias
entre ellas. Aqu, intentaremos presentar cuatro estilos que resumen
muchas de las teoras existentes, y mostrar cmo stos interactan con
otros, es decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.

C U AT R O E S T I LO S D E L I D E RA Z G O
Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a
continuacin es un estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas
personas reales. Cada uno est destinado a describir las caractersticas
de en trminos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el liderazgo
de manera tan inflexible como se describe aqu. La mayora de los
dirigentes combinan algunas de las caractersticas de dos o ms de
estos estilos, y tienen otras caractersticas que no coinciden con ninguno
de las que se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de
otros estilos de liderazgo tambin. Lo que esta lista proporciona
realmente son algunas maneras tiles de pensar acerca de nuestro
propio liderazgo y el de otros.
Tambin es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o
ineficaces en cualquiera de estas categoras. Un lder autocrtico puede
simplemente, a travs de su comportamiento, servir para fortalecer las
mismas fuerzas que l tratando de reprimir. Un lder administrativo
podra ser un excelente o un terrible administrador. La adopcin de un
determinado estilo no necesariamente implica que se ejecute bien.

Tambin hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces
que otros. Una que aparece en la literatura, por ejemplo, es el laissezfaire, que significa dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y
sin proporcionar ni visin, ni direccin ni estructura. Esto puede
funcionar durante un corto tiempo en una organizacin que ya ha
elaborado con xito mtodos de trabajo, pero no funcionar ni siquiera
en la mejor organizacin durante un largo perodo de tiempo, y sera
desastrosa en una organizacin que necesita direccin y estructura.
1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos
mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no
suelen decirle a nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder
autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice.
Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la
fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la
posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y de que
puede estar o no estar llevando a la organizacin en la direccin
correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est
haciendo.
El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina
las discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado,
esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una
gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar
mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el
lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la defensiva y
movindose para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y
decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son admisibles si
son parte del plan del lder.
Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar
miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a
copiar la proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas
y motivos de los dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de
manera autocrtica no son particularmente favorables para las
relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su
propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir
en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede resultar que el
rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la
organizacin.
En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro
abajo), el liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y
seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada
frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las
nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de

un entorno estructurado y jerrquico en el que todos saben exactamente

lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos
lderes autocrticos no son odiados ni temidos, sino ms bien
apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias
personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente,
muy carismticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a
las ideas de otros) en la propia organizacin (en el ejrcito, la mayora
de los soldados quieren que alguien est firmemente a cargo), sobre la
calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las
que lidera. Si los lderes autocrticos son, en general, decentes y no
abusivos, toman buenas decisiones para la organizacin y cumplen con
la figura paterna o la imagen de autoridad que la mayora est
buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.
2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador
est preocupado principalmente por el funcionamiento de la
organizacin. A dnde va la organizacin no es problema siempre y
cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las
relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las
cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la
estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales podran
ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura
de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones
diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est
haciendo lo que supone que debe hacer).
Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de
lo que est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de
la organizacin y su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto,
conocer las polticas y los procedimientos manuales con exactitud,
estar consciente de quin est haciendo su trabajo de manera eficiente
y quin no y har frente a los problemas de manera rpida y firme
cuando surjan. Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin no es
su asunto; el mantenimiento de la organizacin lo es.
Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien
administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar
bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse
por la ambigedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisin sea
relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los
integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas
funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan
incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque
stas hacen que la organizacin funcione mejor.

Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una
organizacin sin un sentido de propsito. La organizacin puede
simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre
ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades.
Esta actitud no fomenta la pasin en el personal, ni toma en cuenta las
necesidades cambiantes (que s cambian) de la poblacin o la
comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace de
manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo
que debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en
un futuro cercano.
Obviamente, el lder de cualquier organizacin -, as como cualquier otro
administrador - tiene que practicar la funcin administrativa por lo
menos por algn tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes
administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organizacin
en varios niveles. La cuestin aqu es el estilo que adopta una persona
como lder. Si ve a la administracin como su objetivo primordial, es un
lder administrativo, y tendra un punto de vista muy diferente de
liderazgo que si su estilo es esencialmente democrtico, por ejemplo.
3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay
organizacin sin su gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos
de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta
cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en
cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la
toma de decisiones como la suya propia. l acepta que tener la
autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la pelota.
Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que
en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus
decisiones solo.
El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no
slo en la toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la
organizacin. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de
cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al
compilar las ideas de todos, el liderazgo democrtico enriquece las
posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja la decisin
final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona.
Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la
responsabilidad en manos de un grupo pequeo - un equipo
administrativo o el comit ejecutivo - en lugar de un individuo.
Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la
igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la
organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que
el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una
organizacin liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a

menudo). Adems, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se

les piden sus opiniones e incluso ms, si esas opiniones son
incorporadas a una decisin o poltica final.
Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de
que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la
organizacin y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u
opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el
funcionamiento de la organizacin. Si no existe un verdadero debate de
ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es
poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener
algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico - una falta de
aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que
resulta de la eliminacin de la consulta.
4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los
miembros de la organizacin en la direccin. Es realmente el primero
entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo
en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones
que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organizacin en su
conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs de un proceso
de discusin en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por
consenso. Con ese fin, un lder colaborador intenta fomentar la confianza
y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.
Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o
poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de
colaboracin, para potenciar al grupo ya sea al personal y otras
personas involucradas en una organizacin, o las personas y
organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar
la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si
la gente tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones...
Adems, debe asegurarse de que las personas disponen de esa
informacin, y proporciona el tipo de facilitacin que asegura las buenas
decisiones.
Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en
mayor grado garantiza que los miembros de la organizacin crean en la
visin y decisiones de la organizacin, ya que estn directamente
involucrados en su creacin. sta se parece ms a la meta del liderazgo
de servicio, explorado en la seccin anterior y tambin se aproxima ms
a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento,
incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones populares
y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a
menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.
David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboracin Cmo los ciudadanos y los lderes cvicos puede hacer una diferencia,

equipara el liderazgo en colaboracin no slo con el liderazgo de

servicio, sino con el de transformacin (vase ms adelante) y el de
facilitacin. Se identifican cuatro acciones caractersticas del lder en
colaboracin:

Inspirar el compromiso y la accin. El lder colaborador ayuda a las

personas a desarrollar la visin y la pasin para iniciar y mantener el
trabajo.

Dirigir, como compaero, la solucin problemas. El lder

colaborador facilita la solucin de problemas a travs de modelar y
ensear un proceso, y de ayudar a los dems a aportar sus
experiencias e ideas.

Crear amplia participacin. El lder colaborador invita a todos los

interesados a un proceso incluyente.

Mantener la esperanza y la participacin. Alcanzar las metas

puede tomar largo tiempo. El lder colaborador ayuda al grupo a
definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a
mantener la pasin y el compromiso de seguir adelante aun cuando
no se vea el final.

Los lderes en colaboracin, en general, tambin fomentan las buenas

relaciones entre el personal, generando ms la comunicacin y el
enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas ms
eficaces de lograr los objetivos de la organizacin.
Como punto negativo, la administracin puede ser descuidada en favor
de la construccin de una organizacin en colaboracin. Ms
especficamente, la toma de decisiones en colaboracin puede ser
insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta
el fastidio, y los pequeos desacuerdos en mbitos insignificantes de la
poltica pueden tardar horas en resolverse.
La toma de decisiones en colaboracin puede ser democrtica basada
en una mayora de votos tras el debate - o dependiendo si se llega a un
consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La toma de
decisiones por consenso es particularmente difcil, en el sentido de que
exige que todos estn de acuerdo antes de que pueda tomarse una
decisin. Un determinado individuo puede descarrilar el proceso
indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de
consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la
paciencia de todos los involucrados. No es imposible emplear la tcnica,
pero se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una
enorme paciencia. En la prctica, el consenso verdadero es a menudo

ms utilizado en la toma de decisiones en organizaciones colectivas, que

son significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo
incluyen a todos los responsables del liderazgo.

O T RA F O R M A D E V E R E L E S T I LO D E L I D E RA Z G O
Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns,
contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional.
Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al
liderazgo en base a las transacciones entre el lder y los seguidores. El
lder considera que las relaciones humanas son una serie de
transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad,
intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras "transacciones" son
las bases del liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero esta
organizacin pagndole y dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud.
responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y
la organizacin prosperar.
Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente.
Considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los valores,
esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces,
fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visin. Un lder
transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas
cosas pero mejor: una organizacin que llega a ms personas, una
empresa que gana ms dinero. Un lder transformacional piensa en
cambiar el mundo, aunque slo sea en pequea escala.

COMBINAR LAS
L I D E RA Z G O

DOS

P E R S P E C T I VA S

DEL

E S T I LO

DE

Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente

excluyentes: de hecho, es ms fcil observar al liderazgo en el contexto
de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los tericos del liderazgo
hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que
es una adicin necesaria, qu elementos se necesitan en la creacin de
un lder transformacional? Qu estilos pueden emplear los lderes
transformacionales, y cmo?

E L E M E N T O S D E L I D E RA Z G O T RA N S F O R M AC I O N A L
El lder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las
personas a crear una visin comn y entonces proseguir con la visin
hasta que se logre. l/ella extrae la visin a partir de las necesidades y
aspiraciones de los dems, le da forma y la establece como un objetivo
por el cual luchar. La visin no es slo suya: se trata de una visin
compartida que cada persona considera propia.
El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista
estadounidense por los derechos civiles de las personas de color),

"Tengo un sueo", resida no slo en la belleza de su oratoria, sino en el

hecho de que cristalizaba los sentimientos de todos esos ciudadanos, de
todas las razas, que crean que el racismo era un gran mal. En ese
discurso, King habl con la voz de los cientos de miles de personas que
estaban de pie ante el monumento de Lincoln y con la de millones de
otras personas que compartan su visin. Ese discurso sigue siendo el
momento definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados
Unidos, y defini a King - que ya haba demostrado su carcter en otros
lugares - como un lder transformacional.
La concepcin detrs del liderazgo transformacional es, entonces,
proveer y trabajar en pro de una visin, pero tambin tiene elementos
de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso de orientar
labores. El trabajo del lder transformacional no es simplemente
proporcionar inspiracin y luego desaparecer. Es el de estar ah, da tras
da, convenciendo a la gente de que la visin es factible, renovando su
compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los lderes transformacionales
trabajan ms que nadie y mantienen los ojos en el premio.
Los mtodos que los lderes de transformacin utilizan para alcanzar sus
objetivos pueden variar. Casi siempre incluyen la participacin de los
seguidores en alcanzar la meta, as como el carisma, el cual proviene no
slo de caractersticas personales, sino de la capacidad de poner una
visin en comn en palabras y de mover un grupo hacia la realizacin de
esa visin. Los lderes transformacionales utilizan tambin compartir el
poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasin para ayudar a mover a
un grupo hacia su objetivo.
Qu estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal
vez menos adecuado para el liderazgo transformacional, ya que no
presta atencin a la visin. El autocrtico presta escasa atencin a las
ideas de los dems, y generalmente no es agradable para el lder
transformacional. Por otra parte, existi Hitler, un lder que us las
emociones ms profundas de sus seguidores y las expres de una
manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garanta de que un
lder transformacional trabajar para el mejoramiento de la humanidad,
a pesar de que pueda formular su visin en esos trminos. La
interseccin del liderazgo transformacional y el autocrtico no es
imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los casos, resultados
mixtos.
Fidel Castro inici y ha mantenido una desesperadamente necesaria
reforma agraria, educativa, de salud, y de otros tipos en Cuba, por la
cual todava es venerado por gran parte de la poblacin de la isla.
Tambin elimin cualquier vestigio de libertad poltica, encarcel y
ejecut a los disidentes y opositores polticos y fue, al menos
parcialmente, responsable de la destruccin de gran parte de la base
econmica de Cuba en nombre de la pureza ideolgica. Con los cuatro

estilos descritos anteriormente, no hay ninguna garanta de que un lder

transaccional o uno transformacional sea eficaz.
El estilo democrtico y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad
de liderazgo transformacional. Ambos permiten las aportaciones de
todos y fomentan la participacin en la realizacin de los objetivos a
largo plazo. Puede ser difcil para un lder altamente motivado y
carismtico operar en el modo de colaboracin, pero tambin puede ser
enormemente satisfactorio. Hay un argumento que se debe mencionar
ya que, debido al alto grado de propiedad de la visin en una
organizacin colaborativa, el estilo de colaboracin podra ser el de
mayor xito para el liderazgo transformacional. Como se seal
anteriormente, David Chrislip y Carl Larson realmente vieron el liderazgo
colaborativo y transformacional esencialmente como el mismo.

CMO DETERMINAR
APROPIADO?

CUL

ES

UN

ESTILO

Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier lder, incluso

uno muy colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos en
diferentes momentos - incluso, quizs, en el curso de un slo da. El lder
tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver
situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es
importante darse cuenta de que los diferentes estilos pueden ser
apropiados en diferentes momentos y con diferentes propsitos.
En una emergencia, nadie sugerira sentarse en una sesin y tomar una
decisin de grupo acerca de qu hacer. Tiene que haber una accin
decisiva, y una persona tiene que tomarla lo ms pronto posible.
Mientras est claro quin es esa persona, no debe haber ninguna duda
acerca de las cuestiones filosficas planteadas. Por la misma razn, es
contraproducente tomar decisiones acerca de cmo las personas
debera hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que
podran hacer mejor. Los buenos lderes suelen tener un estilo que
utilizan conscientemente la mayora de las veces, pero no son rgidos.
Ellos cambian segn sea necesario para hacer frente a lo que surja.
Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al
elegir un estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de liderazgo - al
menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente
con lo que la gente en la organizacin espera. Se puede tratar de
cambiar sus expectativas y percepciones de cmo debe ser manejada
una organizacin eso es la parte del liderazgo -, pero se tiene que
empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo
contrario, nunca se acercarn lo suficiente como para hablar de ello.
Si se est tratando de convertir un sistema que ha sido autocrtico en
uno colaborador, se tiene que aceptar que la mayora de la gente en el

sistema no slo no le dar la bienvenida al cambio, sino que algunos ni

siquiera entendern lo que se est sugiriendo. Tambin, se tiene que
aceptar que probablemente la gente de la organizacin ha desarrollado
sus propios mtodos de lidiar con la rigidez del sistema, los cuales
seguirn utilizando, incluso si el sistema ya no es rgido. Puede tomar
tiempo tan slo mostrar las nuevas ideas, y aun ms tiempo, ayudar a
las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hbitos. Algunos
nunca podrn hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de
vez en cuando, en formas que no se habran preferido.
En la segunda historia al principio de esta seccin, el director de la
escuela estaba en el lado de los ngeles: l trataba de ser colaborador,
un lder transformacional que inspirara y apoyara a los docentes a
convertirse en los mejores educadores que pudieran, y que hara de la
escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje para todos y de
compaerismo. El problema fue que los profesores esperaban algo
totalmente diferente. Ellos queran a alguien que les dijera qu hacer y
que, despus, los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director
otra manera de engaarlos para que hicieran cosas que no queran
hacer y para que trabajaran ms horas. En cuanto ms trat el director
de explicarles que lo que estaba pidiendo era para beneficio de los
profesores, stos ms se resistan ellos ya haban escuchado esa
historia antes.
Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director
podra podido tener ms xito. Eso habra significado hacer funcionar la
escuela como su predecesor lo haba hecho e ir introduciendo reformas
lentamente durante un perodo extendido. Las sugerencias a los
maestros receptivos podran haber iniciado el proceso; el desarrollo
profesional podra haber ayudado ms adelante. Podra haber utilizado
incentivos de algn tipo para alentar a los profesores a intentar cosas
nuevas, en lugar de asumir que seran ms felices por ser ms
independientes y creativos. Prestar atencin a las expectativas del
personal podra haber resultado provechoso a largo plazo para el
director.
Por ltimo, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos,
misin y filosofa de la organizacin. Como se mencion anteriormente y en numerosos captulos en el resto de la Caja de Herramientas
Comunitarias - una organizacin no puede permanecer fiel a su misin si
su estructura interna contradice los principios que la guan. Una
organizacin dedicada al empoderamiento de una poblacin, por
ejemplo, debe tambin empoderar a su personal. Para la mayora de
organizaciones de base y comunitarias, esta coherencia significara
utilizar alguna variacin de un estilo democrtico o uno colaborador.

CMO ELEGIR Y DES ARROLL AR UN ESTILO

DE LIDERAZGO?
Algunas preguntas a considerar pueden ser: Qu tipo de lder se quiere
ser? Y quizs aun ms importante sea cmo ser ms eficaz como lder?
Qu tipo de estilo de liderazgo sera de mayor beneficio para la
organizacin y permitira ser el mejor lder posible? Los estilos de
liderazgo descritos en esta seccin no son las nicas maneras de ver el
liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayora de los lderes reales
utilizan una combinacin de estilos, y tambin hay otros que realmente
no hemos abarcado aqu.
Es posible que Alejandro Magno haya sido un lder innato, pero Cunto
nos parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo
sabemos no? Casi todos los lderes, incluso los ms grandiosos, tienen
que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus habilidades durante
un perodo de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente si
tenemos una idea clara de lo que pensamos acerca del liderazgo, y si
tenemos buenos modelos de dnde aprender. A continuacin hay
algunas cosas que se pueden hacer para elegir y desarrollar un propio
estilo de liderazgo eficaz:

C O M E N Z A R P O R U N O M I S M O.
Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cmo
ha ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene
que determinar la eleccin ahora - la gente puede cambiar,
especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o
incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno
mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales
y su talento. Si se desea ser un lder colaborador, pero tiende a decirle a
la gente qu hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de
cambiarlo. Si se desea ser un lder directivo, pero uno tiene problemas
para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestin. No
todo el mundo puede ser carismtico, pero casi todo el mundo puede
aprender a expresar y comunicar una visin que refleja las esperanzas y
las necesidades de un grupo. Saber quin se es, es el primer paso hacia
la eleccin de un estilo y hacia la comprensin de lo que se tendr que
hacer para adoptarlo.
Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difcil. Para la
mayora de nosotros, podra significar un tiempo con un consejero o un
amigo de confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de
colegas, compaeros de trabajo y / o miembros de la familia. Tambin
requiere una honesta auto-evaluacin, lo cual puede significar dejar de
estar a la defensiva y dar la cara a las inseguridades.

Algunas preguntas que uno podra preguntarse para comenzar

son:

Cun grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando

uno va en un automvil, est incmodo si no est conduciendo,
asumiendo que el conductor es competente? Podra dejar que otra
persona ordene en lugar de uno mismo en un restaurante? Si
impartiera una clase, sera una conferencia? Seguira las tangentes
que son interesantes para los miembros de la clase? Hay una
manera correcta de hacer casi todo? Si las respuestas a estas
preguntas son s, no, s, no, y s, probablemente tenga una
necesidad muy alta de tener el control de las cosas).

Cun dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el

trabajo que les corresponde? (Nos incomoda delegar trabajo, de
modo que tratamos de hacerlo nosotros mismos? Le decimos a la
gente exactamente cmo hacer las cosas, incluso cuando tienen
experiencia hacindolas? Creemos que los supervisores deberan
pasar una gran parte de su tiempo revisando la labor de aquellos a
quienes supervisa? Responder "s" a estas preguntas podra
significar que no se tiene mucha confianza en otros).

Cun paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer

algo, acabamos hacindolo por l/ella? Interrumpimos con
comentarios antes de que otros terminen de hablar? Queremos que
la discusin termine porque deseamos empezar a hacer algo? Si se
responde a todo que s, la paciencia no es nuestra mayor virtud).

Cun organizado soy? (Podemos encontrar casi siempre lo

que necesitamos sin tener que buscarlo? Est nuestro escritorio
limpio? Estn los archivos ordenados alfabticamente? Estn los
libros ordenados alfabticamente? Tenemos un lugar para casi
todo? Es nuestra agenda solamente legible por nosotros mismos?
Somos puntuales, y casi nunca faltamos a las citas?).

Cun buenas son nuestras habilidades con la gente?

(Estamos cmodos con otras personas? Las personas parecen
cmodas con nosotros? Cuando estamos con otras personas,
Pasamos la mayor parte del tiempo hablando? Escuchando?
Mitad y mitad? Las personas nos buscan para pedir ayuda o
asesoramiento? Nos consideramos buenos jueces de personas, y ha
sido esto confirmado por la experiencia? Tratamos de considerar las
necesidades y sentimientos de otros para tomar cualquier
decisin?).

stas son algunas preguntas, obviamente, se trata de slo un comienzo,

pero ayudarn a reflexionar sobre algunos asuntos importantes del
liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de control, por ejemplo, no
significa que no se puede ser un lder de colaboracin, pero s significa
que se tiene que aprender un nuevo comportamiento, y tal vez toda una
nueva forma de ver las cosas. Si no se es bien organizado, no significa
que no se puede ser un buen administrador, pero se tienen que
encontrar estrategias para mantenerse al pendiente de todo.
En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a
ellas. Si uno tiene un compromiso filosfico real con un estilo particular
de liderazgo, probablemente ser ms fcil cambiar su comportamiento
para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno est
traicionando sus principios.

P E N S A R E N L A S N E C E S I DA D E S D E L A O R G A N I Z AC I N O
I N I C I AT I VA.
Una coalicin comunitaria debera tener un liderazgo en colaboracin
casi siempre o, de otra manera, se desmoronara entre problemas de
territorialidad y acusaciones de discriminacin. Una organizacin que
responde a situaciones en las que se tiene que actuar rpidamente - un
equipo mdico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un
liderazgo y una directiva ms decisiva. Algunos grupos pueden tener
una visin apasionada, pero no tienen los conocimientos prcticos - la
administracin financiera, calendarizacin, etc. - para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayora de los estilos en la mayora de las
situaciones, pero no se deben descuidar las necesidades reales de la
organizacin. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del
que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas
en la organizacin o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al
comienzo de esta seccin, por ejemplo, el director de la escuela podra
haber tenido ms xito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y
moverse ms lentamente hacia el rol y la filosofa que deseaba adoptar.

O BS E RVA R Y A P R E N D E R D E O T R O S L D E R E S .
Es necesario pensar en los lderes para los que se ha trabajado o con los
que se ha liderado. Cules son sus estilos? Son eficaces? Cmo
manejaron diferentes tipos de situaciones? Cmo hicieron sentir a otros
lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en accin, y hablar con
ellos acerca de cmo ven lo que hacen. Qu es agradable de cmo
funcionan? Qu es desagradable? Qu elementos se pueden
incorporar al propio estilo de uno?
Tambin se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en
particular a quien se admira, y esa persona es accesible (podra ser
problemtico encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con l o ella

acerca de asuntos de liderazgo cmo percibe lo que est haciendo,

cmo manejara situaciones particulares y por qu, etc. La mayora de
las personas, sobre todo si son buenos lderes y estn conscientes de lo
que hacen y por qu, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a
desarrollar sus propias habilidades de liderazgo.

U T I L I Z A R L A I N V E S T I G AC I N S O B R E E L L I D E RA Z G O.
ay muchos recursos disponibles sobre lderes y sobre la teora y la
prctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta seccin, y hay
muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto
puede proporcionar mucho ms ideas acerca de los estilos de liderazgo,
y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qu
tipo de lder se quiere ser.

C O N F I A R E N LO Q U E S E E S T H AC I E N D O.
Si uno ha pensado cuidadosamente y confa en la forma en la que
prctica el liderazgo, eso se proyectar a los dems. Si se confa en uno
mismo, los dems confiarn tambin en uno.

E S TA R P R E PA RA D O PA RA C A M B I A R .
Aunque esto pueda parecer una contradiccin con algunos puntos
anteriores, es probablemente el elemento ms importante para un buen
liderazgo. No importa cun bien se est haciendo, no es perfecto - nunca
lo es y nunca lo ser. Se debe estar preparado para darse cuenta por
cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, as como lo positivo, para
considerarlo cuidadosamente y, objetivamente, para hacer las
correcciones si es necesario. De esta forma, uno no slo se puede
convertir en un buen lder, sino continuar sindolo.

PARA RESUMIR
El estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra sus propsitos.
Puede tener profundos efectos en una organizacin y su personal, y
puede determinar si la organizacin es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la concepcin tanto del lder como de
la organizacin acerca de lo que significa el liderazgo, y de la eleccin
del lder de los mtodos de liderazgo ms apropiados. Dependiendo de
cmo se complementen dichos elementos, un lder puede adoptar una
variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en que opera la
organizacin y la manera en que su personal se relaciona entre s.
Algunas posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son:

Autocrtico el lder controla totalmente, tomando por s mismo

todas las decisiones

Administrativo el lder se interesa en el buen funcionamiento de

la organizacin, en vez de sus objetivos y eficacia.

Democrtico El lder consulta con otros, fomenta la igualdad

dentro de la organizacin, pero toma las decisiones finales por s
mismo.

Colaborativo El lder comparte el liderazgo, involucra a otros en

todas las decisiones importantes y esparce el sentido de propiedad
de la organizacin.

Otra forma de ver el liderazgo es clasificndolo ya sea como

transaccional (basado en transacciones, tales como pagar a cambio de
trabajo) o transformacional (basado en el reclutamiento de personas en
la bsqueda de una visin expresada por el lder, pero basada en las
necesidades y aspiraciones de stas, lo cual tienen por objeto un cambio
real). Combinar esta perspectiva con la de los cuatro estilos facilita
entender cmo funcionan los lderes y cmo toman decisiones. Tambin
deja claro que los diferentes estilos pueden ser apropiados para
diferentes propsitos, y que la mayora de los lderes cambian de uno a
otro en el curso de un da, incluso si hay uno que los caracteriza.
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo
mediante la auto-evaluacin de las tendencias y talentos personales;
comprendiendo las necesidades de la organizacin o iniciativa;
observando a otros lderes y encontrando a un mentor; confiando en uno
mismo, y estando preparado para el cambio.

Fuente:
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-deliderazgo/principal