Estrategias de Influencia

Trabajo 6: Cuestionario 1-8-15

UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE DIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD EN
FINANZAS

ARQ. ALVARO COUTIO G.

Carnet 13004393

Estrategias de Influencia
Contenido
CUESTIONARIO ...................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 3
PRIMERA PARTE: MARCO TERICO ................................................................................. 3
SEGUNDA PARTE: .................................................................................................................. 4
A.

El Poder de la retribucin:................................................................................................ 4

B.

El poder de la reciprocidad............................................................................................... 6

C.

El poder de la razn .......................................................................................................... 7

TERCERA PARTE .................................................................................................................... 8

Conclusiones. ............................................................................................................................. 8
Bibliografa .............................................................................................................................. 11

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CUESTIONARIO
INTRODUCCIN
A continuacin, para responder al taller siguiente, como primer punto, se realiz un anlisis
individual del marco terico sobre el poder de retribucin, reciprocidad y de la razn. Como
segundo punto, se procedi a responder las preguntas sobre cmo neutralizar las estrategias de
influencia y como tercer punto, se procedi a redactar las conclusiones de la investigacin.
PRIMERA PARTE: MARCO TERICO
Definiciones:
Qu es el poder de la razn?
El poder de la razn:

Se refiere a la relacin de poder que se basa en obedecer por convencimiento propio.

Segn (Whetten & Cameron, 2005) muestra a los dems que es razonable hacer lo que
usted dice (p. 266). Ejemplo: Poder religioso (Gandhi), poder poltico (Mandela).

Qu es el poder de la retribucin?
El poder de retribucin:

Se refiere a la relacin de poder que se basa en obedecer a cambio de una retribucin.

Segn (Whetten & Cameron, 2005) obliga a otros a hacer lo que usted le dice (p. 266)
Por lo tanto, se basa en la habilidad de una persona para controlar los recursos y
recompensar a otros (Luthans, 2008, pg. 282). Ejemplo: Relacin laboral.

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Qu es el poder de la reciprocidad?
El poder de reciprocidad:

Se refiere a la relacin de poder que se basa en obedecer a cambio de un beneficio mutuo.

Segn (Whetten & Cameron, 2005) ayuda a los dems a hacer lo que usted dice (p. 266)
Por lo tanto, segn (Davis & Newstrom, 2003) cuando ambos intercambios tienen xito,
ambas partes obtienen algo que desean (p.323). Ejemplo: Corrupcin.

A continuacin, como siguiente paso, procederemos a contestar las preguntas de la

investigacin.
SEGUNDA PARTE:
A. El Poder de la retribucin:
Cmo neutraliza el poder de retribucin utilizados por otras personas en su rea de
influencia?
Esta estrategia de influencia, segn (Whetten & Cameron, 2005) obliga a otros a hacer lo que
usted dice mediante una retribucin esperada y pactada de antemano, es de accin rpida y
directa. Sin embargo reprime el compromiso y la creatividad. Adems, en algunos casos puede
ser vista como explotadora (pp. 272-273).
En consecuencia, en el caso de la forma de neutralizar el poder de la retribucin utilizados por
otras personas en su rea de influencia, segn (Whetten & Cameron, 2005) es ocasionada por la
dependencia excesiva y limitacin de libertad, es decir, en la dependencia absoluta basada en la
coercin y la amenaza (pp.272-273).

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Ahora bien, para (Whetten & Cameron, 2005) dentro de las formas para neutralizar esta
estrategia podemos fomentar la interdependencia entre las reas de influencia, de manera que se
cree una necesidad en ambos sentidos de la organizacin y as crear una equidad de poder y una
dependencia mutua, respeto y colaboracin (pp. 272-273). Es decir, tener pleno conocimiento
entre las partes de las condiciones y consecuencias de estas interrelaciones y de sus ventajas y
desventajas, para as, en consecuencia potenciar la interdependencia.
Por lo tanto, esto significa saber las reglas del juego y los roles que cada uno debe de
interpretar y los beneficios y responsabilidades que cada actor involucrado obtendr. Sin
embargo, si fuera el caso en el que se debe de confrontar directamente al intimidador, se debe de
cuestionar sus motivos y amenazas y actuar firmemente para hacer valer los derechos
individuales y colectivos y detener las amenazas e intimidaciones. As, es importante realizarlo
de una forma clara, concreta y directa.
Cmo neutraliza el poder de retribucin utilizado por otras personas sobre usted?
En este caso, la estrategia es generar, mantener e incrementar constantemente una
interrelacin de interdependencia basada en la pro-actividad, experiencia, liderazgo,
conocimiento, valores, y tica. Es decir, una relacin de ganar-ganar y de sinergia entre las
partes basada en el respeto y en hacer lo correcto, y as, ser considerado como poseedor de una
autoridad moral, es decir, por convencimiento propio, lo que implica asegurar el consentimiento
de los dems para trabajar juntos en el logro de un objetivo comn.

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B. El poder de la reciprocidad
Cmo neutraliza el poder de reciprocidad utilizados por otras personas en su rea de
influencia?
Para (Whetten & Cameron, 2005) esta estrategia de influencia ayuda a los dems a hacer los
que usted dice mediante un intercambio de acciones y beneficios pactados de antemano, es de
baja incidencia de resentimiento y no se requiere justificacin, la esencia de esta estrategia es
evitar ser engaado y manipulado (pp. 273-274). Sin embargo, puede generar una visin del
trabajo como un instrumento para obtener un intercambio de poder, es decir, yo te doy si t me
das. En consecuencia, puede sesgar los resultados hacia el bien personal, en lugar del bien
colectivo y, como consecuencia, a debilitar el compromiso interno.
Ahora bien, para (Whetten & Cameron, 2005) dentro de las formas de neutralizar esta
estrategia debemos

hacernos las preguntas siguientes: cul o cules son las intenciones,

motivos y consecuencias de este comportamiento? (p. 274). Es decir, es tico?, moral?,

legal?, a qu me estoy comprometiendo? o qu consecuencias tendr si en algn momento se
debe de hacer del conocimiento pblico el compromiso de reciprocidad adquirido?
Por lo tanto, lo ms importante es hacer explcito que en ningn momento se va a aceptar
manipulacin alguna sobre las decisiones y que una estrategia de manipulacin no es aplicable
bajo ninguna condicin y ser enftico en que sobre usted no se aplican estas tcticas agresivas
personalistas y que su objetivo es el bien colectivo.

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Cmo neutraliza el poder de reciprocidad utilizado por otras personas sobre usted?
En este caso, como ya se mencion con anterioridad, la estrategia de neutralizacin a utilizar
se basa en el pleno conocimiento de la contraparte de nuestro total compromiso con los
principios y valores ticos, personales y corporativos con la plena observancia del concepto de;
hacer lo correcto, siendo sta la cualidad esencial que nos distingue de los dems. Es decir, en
esencia nos permite afirmar que somos los responsables de nuestro propio destino y a ser
considerado, un lder eficaz y que har lo correcto y lo necesario en el momento adecuado para
cumplir con los objetivos personales y de la organizacin.
C. El poder de la razn
Cmo neutraliza el poder de razn utilizados por otras personas en su rea de influencia?
Para (Whetten & Cameron, 2005) esta estrategia de influencia, muestra a los dems que es
razonable lo que usted dice, mediante la equidad entre las relaciones de poder. Sin embargo, es
necesario de tiempo para construir confianza y requiere de metas y objetivos comunes (pp. 274275).
Ahora bien, segn (Whetten & Cameron, 2005) dentro de las formas de neutralizar esta
estrategia debemos considerar todos las perspectivas posibles, tanto positivas como negativas, en
relacin a las prioridades de desempeo, obligaciones y contingencias actuales y futuras. Es
decir, explicar, razonar, analizar, dar alternativas y convencer mediante principios del uso de la
razn y la justicia de los efectos adversos que su aceptacin ejercer sobre su desempeo (p.
274).

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Cmo neutraliza el poder de razn utilizado por otras personas sobre usted?
En este caso, de la misma forma que con las anteriores dos estrategias de influencia, la
estrategia de neutralizacin utilizada es el pleno conocimiento de los dems de nuestro total
compromiso con los principios y valores ticos. Es decir, mantener una postura firme, razonable,
justa, con el objeto de cumplir con sus compromisos y objetivos, fomentando el compromiso
interno y la confianza. As como tambin, el convertirse en un experto reconocido en una amplia
base de conocimientos sobre gran variedad de actividades organizacionales, mejorando
constantemente su carisma personal (autenticidad, familiaridad, aceptacin, tolerancia,
confiabilidad, conocimientos, atractivo personal, compromiso). En consecuencia, esto significa
alinear su comportamiento y decisiones con los valores y principios de la organizacin.
TERCERA PARTE
Conclusiones.
De lo que se trata es de saber utilizar las herramientas y conocer sus aplicaciones para ser
eficientes y confiables ante las diferentes posibilidades de poder e influencia. Por lo tanto,
debemos de entender de cmo influir sobre los dems, es decir, hacer lo correcto dependiendo
del momento, las acciones y los resultados deseados. As como tambin, del conocimiento de las
estrategias de influencia y de cmo poder neutralizarlas, esto es parte importante del directivo,
para estar preparado y para protegerse de los esfuerzos de influencia por parte de otras personas
y as para influir sobre nuestras acciones y decisiones.
Para (Whetten & Cameron, 2005) se debe de utilizar las estrategias basadas en la razn con
ms frecuencia que las estrategias basadas en la reciprocidad y retribucin respectivamente (p.
256). Es decir, hacer lo correcto, en el momento adecuado, con las herramientas adecuadas para
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obtener los objetivos planteados basados en los valores y principios de la organizacin y en
congruencia con los propios. As, la idea principal, es aprender a usar el poder con habilidad y
sabiendo sacarle al mximo las fuentes del poder personal que son caractersticas de cada
individuo, es decir con pericia, atractivo personal, esfuerzo y legitimidad, las cuales son las
caractersticas principales ms importantes que forman las fuentes del poder personal segn
(Whetten & Cameron, 2005, pg. 256).
Ahora bien, para Whetten y Camern (2005) no todo el poder surge de las caractersticas
personales, adicionalmente, la naturaleza de la posicin y de las asignaciones de trabajo juega
un rol importante. Por lo tanto, hay cuatro caractersticas importantes de una posicin,
responsables de su potencial de poder en una organizacin: centralidad, flexibilidad, visibilidad y
relevancia (p. 261).
En consecuencia, lo que buscamos es ganar poder para transformarlo en influencia y volver a
ganar influencia para transformarlo en ms poder respectivamente. Por lo consiguiente, el
conocimiento y la utilizacin de las fuentes de poder personal (pericia, atractivo personal,
esfuerzo, legitimidad) y de las fuentes de poder por posicin (centralidad, importancia relativa,
flexibilidad, viabilidad, y relevancia) potencian al individuo a transformar el poder en influencia
sobre los dems de una forma continua.
En relacin a como neutralizar el poder utilizado de otras personas sobre usted, es importante
en convertirse en un actor central de la comunicacin de los valores y principios de la
organizacin. Por lo tanto, ser considerado como personas que hacen lo que dicen, es decir,
fiables, de valor para sus compaeros, rentables y de relevancia para la organizacin.

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En resumen, el poder y la influencia de un individuo sobre los dems y el poder y la
influencia de los dems sobre el individuo, est directamente relacionados con la habilidad de
este en utilizar las fuentes de poder individual y posicional con relacin a los dems individuos y
su entorno. Por lo tanto, no existe una receta o frmula mgica que garantice el xito, lo que s se
puede afirmar, es que se deben de disear estrategias que hagan coincidir las caractersticas
personales y posicionales con los objetivos colectivos y corporativos, y stos se deben de
modelar segn las caractersticas del entorno en el que se compite.

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Bibliografa
Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2005). Desarrollo de habilidades directivas. Mxico:
Pearson Educacin.
Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2005). Google. Recuperado el 25 de Agosto de 2015, de
Desarrollo de habilidades directivas:
https://www.google.es/#q=desarrollo+de+habilidades+directivas+david+a.+whetten+pdf

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